Reflita

Em relação à sua empresa:

A inovação é mais ocasional ou intencional?
A atitude é reativa ou proativa quando se trata
de inovação?
Como se deve começar a difundir os conceitos de
inovação? De forma mais localizada ou sistêmica
(na empresa como um todo)?
Ela é mais intuitiva ou a inovação já está siste-
matizada?

Após o entendimento do papel, da importância e dos conceitos

relacionados à inovação, o próximo passo é compreender os mode-
los de inovação e identificar o mais adequado. Esses são os assuntos
do capítulo 2.
Gestão da Inovação

38
 2
Capítulo
MODELOS DE INOVAÇÃO

Organizações públicas e privadas necessitam de rapidez para realizar

inovações de valor em razão de oportunidades percebidas com seus
consumidores e clientes.
A empresa deve conhecer os diferentes modelos de inovação
para poder escolher o mais adequado à sua realidade. Em seguida,
precisa aproveitar melhor seus recursos (pessoas, infraestrutura, fi-
nanceiro, etc.) para gerenciar seu processo de inovação no dia a dia.
Neste capítulo, são apresentados os quatro principais modelos
de inovação praticados em nível global: modelo linear, modelo pa-
ralelo, modelo de Tidd et alii e modelo de inovação aberta ou open
innovation.

39
 Origem dos modelos de inovação
Produtos e serviços são cada vez mais valorizados pelo grau de co-
nhecimento neles contidos. Em outras palavras, quanto mais inova-
dores forem, quanto mais informação e conhecimento forem trans-
formados e incorporados em novas funcionalidades de um produto,
em novas formas de produção e de atendimento, entre outros,
maior será o valor agregado pela inovação para a empresa.
Com o aumento da importância da inovação em consequência
da economia baseada no conhecimento, a organização precisa ter
clareza quanto aos modelos de inovação a serem adotados. Esses
modelos tiveram sua origem
nas construções teóricas de
Joseph Alois Schumpeter
Joseph Alois Schumpeter (1883-
1950), o qual relacionou dire- Foi um dos mais brilhantes e im-
tamente o desenvolvimento portantes economistas do século
de produtos e processos pro- XX. Afirmou que a evolução eco-
nômica se caracteriza por rupturas
dutivos de uma empresa com
e descontinuidades em razão do
seu desempenho econômico,
surgimento de novidades na ma-
constituindo pela primeira vez neira como o sistema capitalista
a inovação como fator crítico funciona, introduzindo pela pri-
para transformações na esfe- meira vez o conceito de inovação
ra econômica de longo prazo aplicado à economia.
(SCHUMPETER, 1982).
Esse debate levou à formulação de uma diversidade de modelos
de inovação.
Mas, afinal, o que são modelos de inovação? O conceito de mo-
delos é utilizado para compreender os processos que levam à inova-
ção. As empresas se deparam com vários modelos no seu dia a dia,
como os financeiros que regulam o mercado de ações, os de com-
portamento do consumidor, os de planejamento estratégico, entre
tantos outros. Os modelos de inovação são constituídos por fases
que evoluem do mais simples para o mais complexo à medida que
se adquire maturidade de conhecimento.
Gestão da Inovação

Neste capítulo, são apresentados os modelos mais utilizados

pelas organizações evidenciados por estudos acadêmicos desde a
década de 1970.

40
Modelo linear
Surgiu a partir da Segunda Guerra Mundial e orientou, durante muitos
anos, o pensamento sobre o papel da ciência e da tecnologia e a melhor
forma de realizá-las. A Figura 3 traz esse modelo de forma esquemática:

Pesquisa Pesquisa Desenvolvimento

básica aplicada experimental Produção Comercialização

Figura 3 – Modelo de inovação linear I. Fonte: Traduzido e adaptado de

KLINE; ROSENBERG, 1986.

As etapas desse processo são sequenciais, burocráticas e bem

definidas. Iniciam-se com a pesquisa básica, depois passam pela pes-
quisa aplicada, pelo desenvolvimento experimental, pela produção
e chegam à comercialização. Esse modelo parte do princípio de que
a pesquisa científica pode ser a fonte mais adequada para a geração
de novas tecnologias. As equipes de trabalho em cada etapa, inclusi-
ve, podem ser totalmente independentes.
O modelo linear do processo de inovação dominou políticas gover-
namentais e programas e práticas de Ciência & Tecnologia (C&T) dos
países industrializados até a década de 1990. Resulta de um movimen-
to liderado, de um lado, pela ciência e, preliminarmente, pela pesqui-
sa pública, o science push ou empurrado pela ciência; e, de outro lado,
liderado pelo mercado, o market pull ou puxado pelo mercado.
A Figura 4 representa as relações entre as principais forças do
modelo linear de inovação:

SCIENCE PUSH
CIÊNCIA Tecnologia MERCADO
MARKET PULL (Economia)

Figura 4 – Modelo de inovação linear II. Fonte: os autores.

41
 O modelo science push, com base na teoria ofertista, funda-
menta-se no argumento de que a pesquisa provoca transformações
na produção e gera novos produtos ou processos. Nesse caso, os
investimentos iniciais se concentram na pesquisa científica básica,
cujos resultados poderiam ser transformados, ao final da cadeia de
transformação, em processos e produtos potencialmente úteis para
a sociedade. Um exemplo da aplicação desse modelo são os estudos
do nitrato de prata, cujas propriedades permitiram as primeiras apli-
cações na reprodução de imagens (fotografias). O precursor da apli-
cação desse processo químico de reprodução foi Hercule Florence
(1804-1879), francês radicado no Brasil.
O modelo market pull coloca o mercado e seu impacto na eco-
nomia e na sociedade como o grande demandante das necessidades
que influenciam as atividades de invenção, implementação e ade-
quado posicionamento mercadológico de novos produtos e serviços.
Essas atividades, em menor ou maior grau, aceleram a pesquisa e a
dinâmica de absorção de novas tecnologias e estimulam a ciência
básica. Um exemplo é o desenvolvimento do transistor, já que as
tecnologias de telecomunicações, em especial os aparelhos telefôni-
cos, demandavam aparatos menores e mais convenientes, o que fez
com que a Bell Labs investisse em P&D orientada pelas necessidades
desse mercado em expansão.
Cada uma das forças do modelo linear gerou controvérsias, pois
cada classe dominante – de um lado, a científica e, de outro, a go-
vernamental e empresarial – defendia seus interesses consideran-
do os resultados de uma ou de outra abordagem. Nesses debates
da eficácia do tipo de modelo, venceu o pesquisador Christopher
Freeman (1921-2010) (KLINE; ROSENBERG, 1986). Ele constatou que
os interesses desses grupos sociais “modelam” as perguntas a se-
rem feitas de forma a buscar resultados que os satisfaçam e que, se
as pesquisas tiverem por base dados quantitativos mal embasados
e/ou citados de forma incompatível, podem fornecer evidências frá-
geis da eficiência de cada um dos modelos.
Com isso, fica consolidada a noção de sistemas de inovação em
Gestão da Inovação

que organizações empresariais públicas e privadas e instituições de

ensino e pesquisa podem produzir inovações que jamais poderão
ser isoladas e atribuídas a um fator crítico inicial, já que o que se

42
considera como elemento transformador na economia é a diversi-
dade das fontes de ciência e tecnologia e o grau de difusão dessas
inovações.

Tecnologia, inovação e sociedade

[...] Na década dos [anos] 40, considerava-se que as inovações seguiam um
modelo linear conhecido como “science push”. As atividades de pesquisa
davam lugar a desenvolvimentos tecnológicos que, por sua vez, levavam à
produção industrial e posterior comercialização dos produtos da inovação.
Na década dos anos 60, foi proposto o modelo “demand pull”. Neste, o
processo inovativo iniciava-se da percepção de uma necessidade ou
demanda do mercado.
Essas duas abordagens, no entanto, têm sérios problemas. Na primeira
abordagem, os processos de crescimento, variações na distribuição de
renda, preços relativos, entre outros, distorcem a direção do processo
de geração de conhecimento, distanciando-o da inovação. [...] A crítica
argumenta que existiria uma estrutura muito mais complexa entre o
ambiente econômico e a direção da mudança tecnológica.
A segunda abordagem remete a outras críticas. As mudanças tecnológicas
seriam passivas e reagiriam mecanicamente às mudanças de mercado.
[...] Isso conduz a um segundo problema. Negligencia-se a mudança nas
capacidades inovadoras que ocorrem no decorrer do tempo, dentro de um
longo processo cumulativo de conhecimento. [...]

CAMPANÁRIO, Milton de Abreu. Tecnologia, inovação

e sociedade. Disponível em: <http://www.oei.es/
salactsi/milton.htm>. Acesso em: 10 nov. 2011.

Atenção

Caso a empresa utilize exclusivamente o modelo

linear, poderá desenvolver produtos e serviços
não necessariamente relevantes para seu merca-
do de atuação. Com isso, despenderá esforços
para inovação que não se transformarão em
competitividade e lucros.

43
 Modelo paralelo
Resulta da evolução do modelo linear em razão de constatações da
existência de várias outras formas de relacionamento entre as diver-
sas fases e as diferentes organizações que trazem à tona a dinâmica
de um processo gerador de inovação.
A relação entre a ciência (básica e aplicada) e o mercado surge
em razão das interferências do sistema econômico em que deter-
minada organização está inserida. Os avanços do conhecimento po-
dem ser aproveitados pelas empresas para gerar produtos e serviços
(com ou sem tecnologia) ou para retroalimentar a ciência com con-
tribuições de avanços tecnológicos. Portanto, a relação entre ciên-
cia, tecnologia e inovação ocorre em diferentes sentidos.
Um processo de desenvolvimento de um novo produto ou ser-
viço significativamente melhorado (processo de inovação) pode ser
gerado considerando demandas da sociedade traduzidas em opor-
tunidades, tendo ou não processos inventivos precedentes. Estes
são gerados na própria empresa ou adquiridos/negociados com
instituições de pesquisa, universidades ou até mesmo outras orga-
nizações. Instituições de ensino e pesquisa beneficiadas com os co-
nhecimentos e tecnologias possibilitam gerar novos conhecimentos,
pesquisas básicas e aplicadas e, assim, aumentar o grau de conheci-
mento científico em temas de interesse para a sociedade. A Figura 5
mostra o esquema do modelo de inovação paralelo:

Economia e sociedade Adoção

utilidade
Demandas

Processo de inovação industrial

Novos
Oportunidades Pesquisa Invenção Implementação Posicionamento produtos
pública no mercado e serviços

Capacidades
tecnológicas Tecnologia
Conhecimentos científicos e tecnológicos absorvida

Fonte: Traduzido e adaptado de KLINE;

Gestão da Inovação

Figura 5 – Modelo de inovação paralelo.

ROSENBERG, 1986.
A adoção do modelo paralelo cresce quando as empresas ini-
ciam a formalização de seus modelos de desenvolvimento de pro-

44
duto e reconhecem seu caráter evolutivo e complexo; devendo ser
adaptado para a correta tomada de decisões.
Originado pelo modelo paralelo, o chain-linked model evi-
dencia os estágios descritos por meio de interações e feedbacks
entre atividades iniciadoras e finalizadoras de um ciclo
(KLINE; ROSENBERG, 1986), conforme Figura 6:

Pesquisa

Conhecimento 3 S
3 3
K K K
D
2 4 2 2
1 1 4 1 4

C C C C

Mercado Concepção Projeto Reelaboração Distribuição e

potencial do projeto detalhado do projeto comercialização
analítico (design e teste) e produção

f
f
F

C: ligações em cadeia; D: projeto básico; K: conhecimentos; S: ligação; F: feedback longo; f: feedback curto

Figura 6 – Modelo de inovação chain-linked. Fonte: Traduzido de KLINE;

ROSENBERG, 1986.
O uso prático dos componentes do modelo de Kline e Rosenberg
é observado no caso do transporte coletivo da cidade de Curitiba,
com as estações-tubo, que permitem embarque e desembarque rá-
pido de passageiros e integram terminais com tarifa única.

Exemplo
Estações-tubo de Curitiba: uso do modelo paralelo
Tudo começou com um pro-
Orangestock/Marco Andras

jeto básico (D) que utilizou

conhecimentos prévios e
novos (K). A equipe técnica
avaliou as necessidades do
cidadão quanto ao trans-
porte urbano de Curitiba.

45
 Em seguida, criou e desenhou o projeto arquitetônico com a
concepção de estações-tubo; utilizou conceitos de design dos
componentes; testou; produziu; e, por fim, aplicou os pilotos em
pontos específicos da cidade.
Cada etapa interativa descrita foi retroalimentada com feed-
backs curtos (f) e, ao final, o ciclo reiniciou com um feedback
longo (F), para ajustar todo o processo de produção das peças
que culminaram em tubos de bordas arredondadas com estru-
turas metálicas e plásticas e plataformas automatizadas para
acesso aos ônibus posicionadas em estações predeterminadas.
As ligações em cadeia (Cs) representam as relações entre a práti-
ca e a ciência, que efetivam a produção de conhecimentos rele-
vantes que levam à inovação.
É interessante observar que ciência e mercado andam juntos e
interagem ao longo das diversas etapas do desenvolvimento das
peças, sendo estas integradas em todo o processo de planeja-
mento urbano de transporte de maneira bastante abrangente.
A ligação (S) demonstra que, nesse caso, a inovação pôde ser
utilizada mais tarde na melhoria dos processos de produção, na
utilização mais eficiente de máquinas, equipamentos e ferra-
mentas tecnológicas e ainda na implementação de novos pro-
gramas científicos e de pesquisa para ampliar o atendimento das
necessidades da população.

No processo paralelo – ao longo dos estágios de pesquisa, de-

senvolvimento até comercialização da inovação de produto –, a em-
presa busca e usa informações a respeito das necessidades de po-
tenciais clientes (sociedade) e de novas tecnologias (conhecimentos
científicos e tecnológicos). Com isso, a ideia, que se transformou em
oportunidade de inovação, tem mais chances de realmente se trans-
formar em inovação.
O modelo paralelo de inovação é amplamente utilizado – com
Gestão da Inovação

adaptações – por muitas organizações empresariais e governamen-

tais e vem sendo cada vez mais praticado por instituições de ensino e
pesquisa que visam aproximar a ciência das aspirações da sociedade.

46
 Dica

O modelo paralelo permite à empresa desenvol-

ver produtos e serviços levando em conta aspec-
tos do mercado, bem como conhecimentos dis-
poníveis nas instituições de ensino e pesquisa.
Esses produtos e serviços têm maior potencial de
atender às novas necessidades do consumidor e
de ser, realmente, inovadores. Por outro lado, a
empresa, por meio das suas parcerias, pode con-
tribuir para que instituições de ensino e pesquisa
compreendam melhor as necessidades dos con-
sumidores e se aproximem ainda mais delas.

Modelo Tidd et alii

Um dos modelos mais difundidos que vem embasando processos
sistematizados de inovação é o proposto por Tidd, Bessant e Pavitt
(2008), representado pela Figura 7:

Tempo

Buscar Selecionar Implementar

Aprender

Figura 7 – Modelo de inovação Tidd et alii. Fonte: Adaptado de TIDD;

BESSANT; PAVITT, 2008.

47
 Esse modelo pode ser utilizado por toda e qualquer organização,
seja na produção de bens, seja na produção de serviços, de maneira
ampla e genérica, já que considera as seguintes fases:
■■ Buscar – Levantamento de novas oportunidades consideran-
do necessidades de mudanças impostas pelo mercado, pres-
sões políticas, concorrentes e competidores.
■■ Selecionar – Priorização de acordo com definições estraté-
gicas da empresa levando em conta sinais de oportunidades
tecnológicas e de mercado, capacitação tecnológica e consis-
tência com a estratégia da organização.
■■ Implementar – Aplicação de etapas necessárias ao desenvol-
vimento e lançamento da ideia de algo novo que possa ser
aceito pelo mercado-alvo, por meio da execução de projetos
e atendendo a critérios de prazo, custos e qualidade.
■■ Aprender – Reflexão sobre o processo de inovação, por meio
do registro das lições aprendidas, estimulando o reinício do
processo e aplicando as mudanças necessárias em novos pro-
dutos e serviços.
Assim como ocorre com os demais modelos, diversas influências
de contexto precisam ser consideradas. Por exemplo, empresas in-
seridas em setores intensivos em tecnologia – caso das tecnologias
de informação e comunicação, em que a capacidade inovadora é es-
sencial para as etapas do modelo fluírem com êxito – necessitam ter
consciência de sua maturidade para inovar. Igualmente importante
é o contexto estratégico em que estão, pois o mercado não é mais
localizado, podendo estar ao lado de qualquer concorrente em uma
página da web.
Diferentemente das organizações intensivas em tecnologias, os se-
tores dinâmicos de serviços – que ampliam cada vez mais o leque de
opções apresentado aos seus diferentes clientes – devem estar aten-
Gestão da Inovação

tos às várias modalidades de negócio que se abrem à medida que os

softwares da web, algoritmos de busca e novas tecnologias de tecno-
logia da informação (TI) agilizam o processamento de seus negócios.

48
 Na adoção do modelo Tidd
Orangestock/Marco Andras

et alii pelas empresas brasilei-

ras, é comum a formalização
dos processos que concen-
tram a fase de execução dos
projetos de inovação. Já as
atividades de busca e seleção
normalmente não são formali-
zadas e estão fortemente atre-
ladas ao perfil dos dirigentes
das organizações e seus vín-
culos com o ambiente externo
na busca de informações de
parceiros, competidores, co-
laboradores e fornecedores.
Já a fase de aprendizagem é
Os setores de commodities, caso de
empresas produtoras de grãos, dependem de bastante informal e geralmente
fatores ambientais e regulatórios, os quais praticada à medida que os mais
influenciam os custos de matéria-prima e, experientes relatam suas situa-
consequentemente, o valor final do produto ções de sucesso e fracasso para
que compete internacionalmente.
novos colaboradores.

Dica

O modelo Tidd et alii proporciona um excelente

processo, com etapas bem claras, o que permi-
te à empresa experimentar o melhor caminho
para chegar à inovação. O processo pretende
ser bastante interativo, pois há atividades re-
lacionadas a clientes, consumidores, parceiros,
fornecedores, instituições de ensino e pesquisa,
entre outros.

À proporção que a difusão das ferramentas web aumenta, evo-

lui a capacidade de compartilhamento intraorganizacional e, conse-
quentemente, sua relação com outras importantes organizações da
cadeia de negócios.

49
 Indicação de leitura

Gestão da Inovação, de Joseph Tidd,

John Bessant e Keith Pavitt, publicado
pela Bookman em 2008.
O livro possibilita um aprofundamento
em Gestão da Inovação, pois traz exce-
lentes exemplos de aplicação do mo-
delo Tidd et alii em pequenas e médias
empresas dos mais diferentes setores.

Modelo de inovação aberta (open innovation)

Incorpora todos os conceitos de interação dos modelos anteriores e
conduz a empresa para além das fronteiras internas em virtude da
adoção de práticas conjuntas de busca, seleção, implementação e
aprendizagem, tanto no sentido de dentro para fora da organização
quanto no sentido de fora para dentro.
O modelo de inovação aberta (Figura 8) é bem mais abrangente
do que processos tradicionais de desenvolvimento de novos produ-
tos, pois requer a combinação de ideias criativas, consistentes e com
valor dentro e fora da organização, fazendo o melhor uso de recursos
e gerenciando riscos, principalmente o de falhas.

Pesquisa Desenvolvimento Comercialização

Licenciamento de Internalização de
patentes protótipos de scale-up

Internalização de Spin-offs
Internalização de patentes/know-how
Gestão da Inovação

ideias e tecnologias para desenvolvimento

Figura 8 – Modelo de inovação Fonte: Traduzido e adaptado de

aberta (open innovation). CHESBROUGH, 2003.

50
 No modelo de inovação aberta, entre as várias formas de intera-
gir com o ambiente externo para pesquisar, desenvolver ou comer-
cializar, destacam-se:
■■ Internalização de ideias e tecnologias – Buscar em empresas
ou instituições de ensino e pesquisa conhecimentos, ideias
ou tecnologias de seu interesse e iniciar seu próprio processo
de pesquisa, desenvolvimento e comercialização.
■■ Internalização de patentes/know-how para desenvolvimento
– Adquirir patente ou know-how para desenvolver um produto
e posteriormente comercializá-lo.
■■ Internalização de protótipos
para scale-up – Buscar em
Scale-up
empresas protótipos de pro-
Migração de um processo ou
dutos de seu interesse e iniciar
produção de laboratório para um
processo de planta piloto, possibi- um processo de produção em
litando a escalabilidade de produ- larga escala, desde que tenha
ção (volume). condições para tanto.

Spin-off ■■ Licenciamento de patentes –

Desenvolver tecnologia e/ou
Criação de uma empresa indepen-
dente pela venda ou distribuição produto e, em vez de colocá-lo
de ações de uma empresa exis- em produção, licenciá-lo para
tente (empresa-mãe) ou divisão outra(s) empresa(s).
de negócios. Em geral, a empresa
■■ Spin-offs – Criar uma empre-
criada advém de uma área que
não tem mais uma relação direta sa para desenvolver atividade
no negócio da empresa-mãe (ne- que complemente as ativida-
gócios não relacionados, divisões des primárias ou secundárias
de suporte como logística ou ma- da organização e mantenha o
nutenção). foco estratégico nos negócios.
A prática de spin-off estimula a O que difere esse modelo de
inovação disruptiva (CHRISTENSEN,
inovação dos anteriores?
2001), cria ambiente empreende-
dor e oferece mecanismos alter- O Quadro 2, na página seguin-
nativos de financiamento geral- te, mostra os principais aspectos
mente não aceitos por empresas que diferenciam inovação aberta
mais maduras.
de inovação fechada.

51
 Princípios da Princípios da
inovação fechada inovação aberta
A empresa precisa trabalhar
As pessoas competentes traba- com pessoas competentes, que
lham para a própria empresa. podem estar dentro e fora da
organização.

O departamento de P&D de ou-

tra organização ou de empresa
Para obter lucro por meio de
parceira pode desenvolver ino-
P&D, a empresa precisa fazer
vações de valor significativo, e
descobertas, desenvolvê-las e
os colaboradores envolvidos no
comercializá-las.
processo podem reivindicar par-
te da propriedade que foi criada.

Quando a empresa faz desco-

A empresa não tem necessaria-
bertas, tem mais condições de
mente de criar a pesquisa para
ser a primeira a introduzi-las
lucrar com ela.
no mercado.

A empresa que coloca por pri-

A construção de um modelo de
meiro a inovação no mercado
negócio é melhor do que chegar
é aquela que vai realmente
primeiro ao mercado.
lucrar.

Empresas vencedoras são Empresas vencedoras são aque-

aquelas que criam as melho- las que fazem o melhor uso das
res ideias. ideias internas ou externas.

O controle da Propriedade A empresa pode lucrar com ou-

Intelectual (PI) é fundamen- tros usos de sua propriedade
tal para evitar que os concor- intelectual e adquirir PI de ou-
rentes se apropriem e lucrem tras, se necessário, para alavan-
com nossas ideias. car os modelos de negócio.
Gestão da Inovação

Quadro 2 – Princípios da inovação fechada Fonte: Traduzido e adaptado de

e da inovação aberta. CHESBROUGH, 2003.

52
 Outras práticas comuns à inovação aberta são:
■■ Clientes-chave – Estudos realizados com consumidores para
entender se houve deslocamento de função no produto, ou
seja, se ele o utiliza de maneira diferente da prevista, assim
como avaliar a atribuição de valor ao produto e estabelecer
uma rede de confiança mútua com esse grupo de clientes.
■■ Corporate venture (investimento de risco em negócios po-
tencialmente promissores) – Investimento em empresas
pequenas e de crescimento rápido e busca de modelos de
negócios inovadores.
O Quadro 3 apresenta algumas práticas com as respectivas fon-
tes que podem apoiar o processo de inovação aberta:

Formas de acesso
Fontes de informação
à inovação aberta
Brokers de inovação www.innocentive.com
www.utfpr.edu.br/estrutura-universitaria/
Agências de
pro-reitorias/prorec/diretoria-da-agencia-
inovação
de-inovacao-1

Propriedade www.ipvalue.com
intelectual www.redetec.org.br/redestematicas/repict
www.accelovation.com
Base de dados
www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/

Prestadores de www.battelle.org
serviço www.cits.br
Quadro 3 – Fontes de informação da inovação aberta. Fonte: os autores.

Broker
Atua como intermediário ou agenciador da inovação
que facilita etapas do processo de inovação.

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