Administração de

Recursos Humanos
A Trajetória da Administração de Recursos
Humanos ao Longo das Décadas

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª M.ª Viviane Spadaro Di Gesú

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
 A Trajetória da Administração de Recursos
Humanos ao Longo das Décadas

• Introdução;
• Fases da Administração de Recursos Humanos:
do Contábil ao Estratégico;
• O Modelo Gestão de Pessoas: Elementos de Sua Composição;
• Evolução do Perfil dos Profissionais de Recursos Humanos;
• Endomarketing: Tendências da Atuação
da Gestão de Pessoas na Atualidade.

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Conhecer a evolução da Administração de Recursos Humanos e entender os impactos pro-
vocados em suas diferentes fases, em especial no(a): Surgimento de novos processos e mé-
todos de trabalho; Novo modelo de Gestão de Pessoas; Papel dos profissionais dessa Área; e
Valorização dos talentos humanos a partir da visão do Endomarketing;
• Compreender a importância dessa transformação proporcionará a você, estudante, a opor-
tunidade de percorrer a trajetória da atuação em uma Área em evolução.
UNIDADE A Trajetória da Administração de
Recursos Humanos ao Longo das Décadas

Introdução
Para compreender a trajetória da Administração de Recursos Humanos é importante
voltar no tempo e lembrar, por exemplo, do movimento da Administração Científica ou
Escola Clássica, que teve como principais representantes o americano Taylor e o francês
Fayol, que apresentavam a ideia da otimização dos processos de trabalho.

Nesse período, temos os primórdios da interação com o trabalhador em uma Empre-

sa (Fábrica ou Indústria) e, por isso, ele não era considerado mais do que um “instrumen-
to” necessário na busca de resultados (MARRAS, 2011).

Figura 1
Fonte: Getty Images

Para que se produzisse mais, eram necessárias pessoas que se dedicassem ao traba-
lho, em longas jornadas, que podiam chegar a 18 horas diárias!

Você já imaginou como se sentiam esses trabalhadores dentro das fábricas, tendo suas
energias totalmente sugadas pelo trabalho árduo, cujo ambiente era formado por mão de
obra infantil, de idosos e de mulheres submetidos a riscos dos mais elevados?
Não devia ser nada fácil, não é mesmo?

Voce Sabia?
Você sabia que o dia do trabalho, comemorado em 1º. de maio, foi escolhido para home-
nagear operários que participavam de uma greve para reivindicar a redução da jornada
de trabalho para oito horas, em Chicago, nos EUA, em 1886?

Nessa manifestação, em conflitos com a polícia, 12 operários morreram e diversos ficaram

feridos. Saiba mais sobre o Movimento Operário, disponível em: https://bit.ly/31b2mlx

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 Nesse período, ainda incipiente na Administração de Recursos Humanos (se é que
já poderíamos assim chamar) alguém precisava pelo menos contratar, controlar faltas e
atrasos, fazer a folha de pagamento, demitir, ou seja, “contabilizar” todas as informações
relacionadas aos empregados.
O foco era o controle puro e simples, pois não havia a sensibilidade para fazer gestão
nesse momento. No início, era esse o papel da Área de Recursos Humanos (RH) – uma
postura bastante limitada.
Com o tempo, muita coisa mudou.
Ainda bem, não é mesmo?
Já imaginou se essa forma de tratar os funcionários permanecesse até os dias de hoje?
Estaríamos em uma situação bem delicada, não acha?
As atividades ligadas ao RH, que antes eram apenas operacionais, ampliaram-se,
sofrendo muitas alterações, influenciadas por questões como as descritas a seguir:

Criação das Leis

Trabalhistas

Mudanças Avanços
Culturais Tecnológicos

Administração
de Recursos
HumanoS

Novas formas Diversidade na

de Gestão Força de Trabalho

Responsabilidade
Empresarial

Figura 2 – Questões que influenciaram as mudanças

na Administração de Recursos Humanos
É importante esclarecer que esta Figura representa apenas alguns dos fatores que
revolucionaram essa Área.
Vamos entender como essas transformações influenciaram cada uma das fases da
Administração de Recursos Humanos?

Fases da Administração de Recursos

Humanos: do Contábil ao Estratégico
Podemos considerar que a Administração de Recursos Humanos passou por cinco
fases para chegar ao que conhecemos hoje.

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UNIDADE A Trajetória da Administração de
Recursos Humanos ao Longo das Décadas

Veja a Figura 3:

Estratégica
1985 até os
Administrativa dias atuais
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 a 1950
Contábil
Antes 1930
Figura 3 – Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal

Essas fases retratam diferentes momentos e tratamentos aos funcionários.

Vamos conhecer uma a uma?

Fase contábil – Antes de 1930

Com o foco na forte preocupação com os custos, nessa fase era fundamental um
rígido controle em registrar as entradas e as saídas relacionadas à mão de obra.

Figura 4 – Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal

Fonte: Getty Images

De acordo com França (2011), no Brasil, essa fase também é conhecida como período
pré-jurídico-trabalhista, pois ainda não havia sido elaborada a Legislação trabalhista no país.

Faziam parte da mão de obra dessa época mulheres e crianças, que trabalhavam em
condições extremamente precárias.

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 Nesse momento, surge a função de Chefe de Pessoal.

A Figura 5 apresenta as principais funções do Chefe de Pessoal, que envolvia, princi-

palmente, controlar a movimentação de funcionários, contabilizando diversas atividades.

Entradas

Advertências Chefe de
Pagamentos
e Demissões Pessoal

Faltas e
Atrasos

Figura 5 – Principais funções do Chefe de Pessoal no período contábil

As atividades do Chefe de Pessoal eram, sobretudo, como vimos na Figura 5, basi-
camente de controle.
Os Chefes de Pessoal trabalhavam em um ambiente no qual era exigida pouca qua-
lificação do empregado.
Sua preocupação centrava-se em controlar entradas e saídas de funcionários, faltas e
atrasos e efetuar os pagamentos.
Além disso, precisavam relatar irregularidades e advertir e demitir, ações considera-
das punitivas. Também eram vistos como “próximos do patrão”. Por isso, essa função,
geralmente, era percebida com muita desconfiança pelos funcionários.
A ideia do vigiar e punir era muito presente nesse período, o que demonstra a trata-
tiva ainda primitiva em relação aos empregados (termo utilizado nessa época).

Voce Sabia?
A palavra trabalho, em sua origem latina, Tripallium, é uma denominação que parte de
um instrumento de tortura composto de 3 paus (tri – três e pallium – pau)?
Essa configuração inicial da leitura do trabalho perdura até os dias de hoje, exata-
mente por fazer parte de um paradigma que constitui a forma como o trabalho era
visto historicamente.
É também importante lembrar que o trabalho, na época da escravidão, era considerado
indigno e, por isso, deveria ser exercido apenas por escravos negros. Ao branco não cabia
o trabalho, por este não ser um escravo.

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Recursos Humanos ao Longo das Décadas

Fase legal – de 1930 a 1950

A fase legal ou período burocrático inicia-se com a criação das Leis trabalhistas.
Era necessário conhecer e aplicar corretamente todas as Regras e Normas jurídicas
impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) que o presidente Getúlio Vargas
acabara de implantar.
Com a implantação das Leis do Trabalho, as Empresas passaram a ser obrigadas a
cumprir os procedimentos. Não fazendo isso, elas seriam punidas.
Na base do medo fazia-se, então, essa nova fase da Administração de Recursos Humanos.

Figura 6
Fonte: Getty Images

Para acessar a CLT, visite o site: https://bit.ly/3riM44I

Antes desse período, o poder estava centralizado nas mãos dos Chefes de Produção.
A partir da vigência da CLT, o poder vai para as mãos dos Chefes de Pessoal, pois
eram eles que detinham o conhecimento, ou seja, tinham o domínio das Regras e das
Normas recém-criadas.

FIDELIS, G. J. Gestão de pessoas: Rotinas Trabalhistas e Dinâmicas do Departamento de

Pessoal. Disponível em: https://bit.ly/31fyaGe

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 Cumprimento da CLT Registro Cumprimento da CLT
de Ponto

Apontamentos
Admissões Chefe de
de Frequência,
e Demissões Pessoal
Absenteísmo

Folha de
Pagamento
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Figura 7 – Principais funções do Chefe de Pessoal no período legal

A Figura 7 mostra como era a rotina da Área de Recursos Humanos nesse período.

Absenteísmo: caracteriza a pessoa que falta ao trabalho, à Escola etc., que vive ou está,
via de regra, ausente. No RH, o termo se refere à ausência no trabalho (como por motivo de
afastamento médico), somando-se as faltas e os atrasos.

Figura 8
Fonte: Getty Images

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Recursos Humanos ao Longo das Décadas

Fase tecnicista – de 1950 a 1965

O Período tecnicista é marcado pela implantação das grandes Indústrias no Brasil,
principalmente, a automobilística. Uma nova realidade surge, pois as Empresas necessi-
tavam de mão de obra preparada para suas linhas de produção.

Figura 9
Fonte: Getty Images

Como atender a essa nova demanda?

O Chefe de Pessoal é substituído pelo Gerente de Relações Industriais (GRI), cuidan-

do de aspectos burocráticos e puramente operacionais.

O GRI precisava garantir que essas novas Empresas recebessem a mão de obra ne-
cessária à sua sobrevivência.

É nessa fase que a Administração de Recursos Humanos passou a adotar os Siste-

mas, ainda iniciais, de treinamento, de recrutamento e seleção, de cargos e salários, de
departamento pessoal, de higiene e segurança do trabalho, de benefícios e outros.

Recrutamento
e Seleção

Treinamento e
Benefícios
Desenvolvimento
Gerente de
Relações
Industriais

Higiene e
Departamento
Segurança
Pessoal
do Trabalho

Figura 10 – Principais funções do Gerente de

Relações Industriais no período tecnicista

Dessa forma, ainda que as práticas agora mais “completas” da Administração de

Recursos Humanos estivessem presentes, ainda não tínhamos as técnicas apuradas de
Gestão de Pessoas como hoje conhecemos.

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Fase administrativa – de 1965 a 1985
Na Fase administrativa, uma profunda mudança acontece na Área de Recursos
Humanos. O Movimento Sindical implementado pelas bases trabalhadoras trouxe no-
vas responsabilidades, mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações
(MARRAS, 2011).

Figura 11
Fonte: Adaptada de Getty Images
Tamanho pequeno
O cargo Gerente de Relações Industriais é alterado para Gerente de Recursos Huma-
Tamanho pequenino
nos, que tinha como ênfase trabalhar as relações entre os indivíduos e os sindicados e a
Sociedade, entre outros.

Nessa época, os Sindicatos despontavam e as negociações entre eles e as Empresas

eram comuns, sempre intermediadas por um profissional da Área de Recursos Humanos.

Relações com
os Sindicatos

Cumprir a
Benefícios
CLT

Gerente de
Recursos
Higiene e Humanos
Recrutamento
Segurança do e Seleção
Trabalho

Departamento Treinamento e
Pessoal Desenvolvimento

Figura 12 – Principais funções do Gerente de

Recursos Humanos na fase administrativa

Observe na Figura acima como houve evolução na função do profissional de Recur-

sos Humanos que, finalmente, ganha o status de gerente de RH.

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Recursos Humanos ao Longo das Décadas

Fase estratégica – de 1985 até os dias atuais

Essa fase marca o início dos Programas de Planejamento Estratégico atrelados aos
objetivos das Organizações e, consequentemente, as primeiras preocupações de longo
prazo com o trabalhador, considerando questões como desenvolvimento organizacional,
desenvolvimento gerencial e gestão de talentos, por exemplo.

Entramos, portanto, na fase mais moderna da Administração, trazendo conceitos de

Gestão de Pessoas.

O cargo de Gerente de Recursos Humanos posicionado em nível tático, passa a ser

reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas Organizações (MARRAS, 2011).

A Área de Gestão de Pessoas passa a ser vista como staff e apoio a toda Empresa.
Ganha destaque e valor. Torna-se respeitada e bem-vinda.

Gerente de Recursos Humanos

Desenvolvimento Avaliação de Qualidade Recrutamento Departamento

Benefícios
Organizacional Desempenho de Vida e Seleção Pessoal

Higiene e
Relações com Estrutura Desenvolvimento Cumprir Treinamento e
Segurança do
os Sindicatos Organizacional Gerencial CLT Desenvolvimento
Trabalho

Figura 13 – Principais funções do Gerente de Recursos Humanos na fase estratégica

É importante observar, a partir da Figura 13, como as funções de Recursos Humanos

se ampliaram.

Temáticas como qualidade de vida no trabalho passam à pauta desse Departamento.

Figura 14
Fonte: Getty Images

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O Modelo Gestão de Pessoas:
Elementos de Sua Composição
As Empresas buscam uma forma de atuar sobre o desempenho humano, pois a ele
está sujeito o seu sucesso. Essa atuação é denominada “Modelo de Gestão de Pessoas”,
que se consolidou a partir da evolução da Administração de Recursos Humanos no
Brasil, conforme você acompanhou neste estudo.

Para Fischer (2002), “Modelo de gestão de pessoas” é a maneira que uma Empresa
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho.
A Empresa precisa definir princípios, estratégias, políticas e processos de gestão
para orientar as diretrizes que irá implementar e a maneira como os gerentes condu-
zirão seus funcionários.
A Figura 15 indica alguns dos elementos que formam um Modelo de Gestão de Pessoas:

Princípios: Crenças e valores adotados pela organização

Políticas: Diretrizes que orientam e integram

os processos da organização

Processos: Métodos usados para execução das várias

atividas e obtenção dos resultados desejados

Estilo de gestão dos gerentes: Modelos de

comportamento e relacionamento

Figura 15 – Elementos componentes de um modelo de Gestão de Pessoas

Para a escolha eficaz de um Modelo de Gestão de Pessoas, é imprescindível analisar os
fatores que influenciaram as mudanças na estrutura das Organizações e nos seus modelos
gerenciais, percebendo, inclusive, que essa análise não pode ter como base apenas os
acontecimentos passados, mas principalmente, o cenário atual e as perspectivas de futuro.
Você, certamente, já ouviu falar da pressão que as Empresas sofrem para produzir
mais, melhor e com custos mais baixos, certo?
Com a globalização, a concorrência tornou-se mais acirrada; seu concorrente pode
estar na sua cidade ou do outro lado do mundo.
Preocupações com investimentos em novas Tecnologias, otimização de processos,
qualidade e produtividade pedem equipes de trabalho mais especializadas, que sejam
levadas a aprender continuamente para acompanhar os novos tempos.
Com todas as informações recebidas até aqui, coloque-se na posição de Gerente
de Recursos Humanos e procure listar os desafios desse profissional para lidar com a
diversidade existente na sua força de trabalho. Essa é uma ótima oportunidade para
desenvolver seu potencial analítico.
A composição da força de trabalho nas Organizações, envolvendo gênero, raça, et-
nia, faixa etária e, consequentemente, a diversidade cultural, precisa ser gerenciada pela

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UNIDADE A Trajetória da Administração de
Recursos Humanos ao Longo das Décadas

Área de Recursos Humanos, pois as diferentes necessidades desses grupos devem ser
consideradas para um total aproveitamento das suas habilidades e, por conseguinte,
para o alcance dos objetivos da Organização.

Figura 16
Fonte: Getty Images

O número de mulheres que ocupam cargos de liderança no Brasil cresceu 300% nos últimos
anos. E a maioria dessas líderes está na Área de Recursos Humanos. Veja mais no link a
seguir. Disponível em: https://bit.ly/3d6p7wu

Voce Sabia?
A Área de Recursos Humanos, atualmente, busca profissionais que conheçam verdadei-
ramente o seu potencial e que compreendam o que a Empresa espera deles e, para isso,
entende que os processos devem ser elaborados com a eficiência necessária para contra-
tar a melhor pessoa e mantê-la na Organização.

Diante disso, o Gerente de Recursos Humanos tem a grande responsabilidade de

escolher como sua Área irá atuar (Modelo de Gestão de Pessoas), sempre considerando:
• O ambiente externo da Organização (globalização, concorrência, diversidade da
força de trabalho e outros);
• O ambiente interno da Organização (processos, qualidade, preparo da mão de
obra, retenção de talentos etc.).

Evolução do Perfil dos

Profissionais de Recursos Humanos
Uma vez que houve evolução na área de Recursos Humanos, naturalmente observa-
mos a mudança do papel e perfil do responsável por essa Área. As características de seu
trabalho mudaram e sua postura e atuação acompanharam essa alteração.

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 Vejamos, agora, no Quadro a seguir, como essas mudanças alteraram as responsabi-
lidades desse profissional:
Quadro 1 – Áreas de responsabilidade do profissional de Recursos Humanos
• Controles de Frequência;
• Faltas ao trabalho;
Chefe de pessoal • Pagamentos;
Até 1950 • Admissões e Demissões
• Cumprimento da CLT.
• Controles de Frequência;
• Faltas ao trabalho;
• Pagamentos;
• Admissões e Demissões
• Cumprimento da CLT;
• Serviços Gerais;
Gerente de Relações • Medicina e Higiene;
Industriais • Segurança Patrimonial
De 1950 a 1970 • Segurança Industrial;
• Contencioso Trabalhista;
• Cargos e Salários;
• Benefícios;
• Recrutamento e Seleção;
• Treinamento.
• Controles de Frequência;
• Faltas ao trabalho;
• Pagamentos;
• Admissões e Demissões
• Cumprimento da CLT;
• Serviços Gerais;
• Medicina e Higiene;
• Segurança Patrimonial
• Segurança Industrial;
Gerente de • Contencioso Trabalhista;
Recursos Humanos • Cargos e Salários;
De 1970 até hoje • Benefícios;
• Recrutamento e Seleção;
• Treinamento;
• Avaliação de Desempenho;
• Qualidade de vida;
• Desenvolvimento Gerencial;
• Relações Trabalhistas;
• Sindicalismo;
• Desenvolvimento Organizacional;
• Estrutura Organizacional.
Fonte: Adaptado de MARRAS, 2011

Esse quadro causa impacto porque, certamente, a primeira impressão que fica é o
quanto aumentaram as responsabilidades do profissional de Recursos.
Será que o salário desse profissional acompanhou esse crescimento?
Fica a reflexão....
Outros ganhos (além das tarefas) acompanharam essa evolução: a legalização dos
direitos trabalhistas, a possibilidade de transitar em outros Departamentos da Organiza-
ção, além de viabilizar a promoção, o respeito e a valorização do indivíduo.

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UNIDADE A Trajetória da Administração de
Recursos Humanos ao Longo das Décadas

Vamos explorar um pouco mais estas fases?

Foi a partir da fase legal (até 1950), com a grande necessidade de conhecimentos
das práticas legais definidas pela CLT que, para ocupar o cargo de Chefe de Pessoal,
passou-se a exigir uma pessoa especializada.
Nessa época, buscavam-se advogados para ocupar o cargo, pois eram conhecedores
das Leis, que seguiam rigorosamente.

Figura 17
Fonte: Getty Images

Após 1950, já na fase tecnicista e para atender às novas práticas das indústrias
recém-chegadas ao Brasil, principalmente, as automobilísticas, surgiu o verdadeiro ad-
ministrador de pessoal.

O Gerente de Relações Industriais, como passou a ser chamado, deparou-se com

grandes Empresas que já aplicavam programas de treinamento, desenvolvimento, recru-
tamento e seleção, benefícios e outros.

Seu perfil já exigia conhecimentos mais amplos, juntamente com as primeiras (e

ainda muito tímidas) preocupações em ter um profissional com alguma visão humanista.

Na Fase administrativa (1965 a 1985), o agora chamado Gerente de Recursos Humanos

precisava de uma visão do todo e das diversas Áreas de conhecimento, como Marketing,
Produção, Finanças, Conhecimentos da Psicologia e Sociologia, entre outros.

As Empresas davam preferência aos profissionais formados em Administração, mas

com grande conhecimento jurídico, para que conseguissem negociar com os recém-
-criados Sindicatos.

Importante!
Foi na fase estratégica (1985 até os dias atuais), que o papel do Gerente de Recursos
Humanos foi finalmente atrelado ao Administrador de Empresas, com conhecimentos
profundos das diversas Áreas, visão abrangente tanto do negócio como em relação ao
indivíduo como ser humano.

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 A partir da fase estratégica (1985 até os dias atuais), os indivíduos são vistos não apenas
como meros recursos, mas como parceiros do negócio, responsáveis por uma grande
parcela dos resultados planejados.
O profissional de Recursos Humanos deve administrar as relações entre os funcionários e
a Empresa, considerando que as pessoas possuem personalidades particulares, histórias
de vida, conhecimentos, habilidades e tantos outros aspectos próprios dos indivíduos.
Ele precisa, acima de tudo, contribuir para o alcance dos objetivos da Organização, pro-
vendo funcionários bem treinados e motivados, desenvolvendo e mantendo a qualidade
de vida no trabalho e incentivando a ética e a responsabilidade social (RIBEIRO, 2006).

Figura 18
Fonte: Getty Images

Endomarketing: Tendências da Atuação

da Gestão de Pessoas na Atualidade
Sabe tudo aquilo que a gente faz pelo nosso cliente, para conquistá-lo, fidelizá-lo,
encantá-lo e ganhar a preferência e o coração dele?

Pois então...

Endomarketing é exatamente essa prática e tantas outras direcionadas ao colabora-

dor da Empresa, isto é, ao maior parceiro da Organização.

De acordo com Bekin (2004, p. 4) “Endomarketing é um conceito, uma postura,

uma atitude e um comportamento, um instrumental que corresponde a uma nova abor-
dagem para o mercado”.

O Endomarketing é um marketing que se faz com os colaboradores para que possa ha-
ver relacionamento de satisfação e atendimento de ambas as partes: Empresa e funcionário.

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UNIDADE A Trajetória da Administração de
Recursos Humanos ao Longo das Décadas

O Endomarketing surge para dar um diferencial à Empresa que o adota, favorecen-

do o alcance de uma posição competitiva, ao mesmo tempo em que proporciona, aos
seus colaboradores, melhores condições de qualidade de vida no trabalho e fora dele
(MARINS, 2006, p. 2).
O Endomarketing é, sem dúvida, uma tendência da ação estratégica de Gestão de
Pessoas na atualidade.
Com visão de flexibilidade e modernidade, os gestores de pessoas conduzem o
Endomarketing nas Organizações a partir de uma administração participativa.
Sendo empoderado e, principalmente, valorizado, do profissional é hoje esperada
uma postura competente, propositiva e autônoma. A busca de sua autorrealização é o
fator de motivação principal.

Voce Sabia?
O que é Empowerment?
Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa “descentra-
lização de poderes”, ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas ati-
vidades da Empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.

Fonte: https://bit.ly/3f6wXJn

Figura 19
Fonte: Getty Images

Promover o marketing interno, isto é, o Endomarketing na Organização é abrir a

oportunidade do engajamento dos membros da Empresa.
Trata-se de uma ação que busca a atuação do profissional como empreendedor inter-
no que se dispõe à Empresa com compromisso e interesse.
Na visão mercadológica da Empresa, antes de vender algo ao cliente, o colaborador o
precisa “comprar”, isto é, precisa ter o desejo de propriedade do que irá oferecer ao cliente.
Não havendo esse nível de envolvimento com o produto (ou serviço) e de pertenci-
mento à Empresa, o desempenho do colaborador fica comprometido.

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 Trabalhar os processos internos da Empresa, como a comunicação e as condições de
trabalho, são itens primordiais para a existência do Endomarketing.
De acordo com França (2001), alguns objetivos podem ser alcançados com a aplica-
ção de um programa de Marketing Interno, sendo eles:
• Integração e participação de todos os elementos da Organização;
• Criação, encorajamento e destaque contínuo aos papéis dos empregados na Orga-
nização;
• Desenvolvimento de um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o re-
conhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos, valores orien-
tados para satisfação do cliente;
• Identificação das necessidades dos empregados e desenvolvimento de programas
ou produtos para satisfazer tais necessidades;
• Seleção e retenção dos melhores profissionais;
• Estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de elimi-
nar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários;
• Implementação de uma administração participativa;
• Gerenciamento dos Recursos Humanos da Organização, com base em uma pers-
pectiva de Marketing;
• Criação e promoção de ideias, projetos ou valores úteis à Empresa;
• Questionamento e resolução de problemas de estrutura, funcionamento, comuni-
cação e Organização;
• Identificação de fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em relação à sua
interação com a Organização.
Viabilizar a lealdade e a harmonia no contexto de trabalho está na pauta do bom
Endomarketing.
O alinhamento do profissional com os objetivos da Empresa é uma das chaves do su-
cesso. Dessa forma, se a Empresa estuda e se preocupa com o cliente externo para rece-
ber dele o seu melhor, porque não o deveria fazer com seu cliente interno (o colaborador)?
Atender à necessidade de um funcionário é o caminho mais rápido e direto para o lucro.
A interação sadia entre Empresa e colaborador é o sonho de toda boa Gestão de Pessoas.
Daniel Costa (2010) define Endomarketing como:

[…] um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da

Organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza
eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivos, com o objetivo de
promover a motivação das pessoas com seu trabalho e garantir seu compro-
misso com os objetivos estratégicos, contribuindo para a obtenção de melho-
res resultados, econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores.

Outros estudiosos do tema também deram, a seu modo, definições de Endomarketing.

O importante é considerar que praticar Endomarketing é hoje um dos requisitos da
Gestão de Pessoas de qualidade.

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UNIDADE A Trajetória da Administração de
Recursos Humanos ao Longo das Décadas

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Livros
Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade
NERI, A. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. São Paulo:
Papirus, 2011.

 Leitura
Endomarketing como ferramenta de comunicação com o público interno
https://bit.ly/3tQHdcU
O endomarketing como estratégia de gestão e crescimento organizacional
https://bit.ly/3lIcMTm
Perfil dos Gestores de Pessoas e Suas Práticas
https://bit.ly/39b9ZwM

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Referências
BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

COSTA, D. Endomarketing Inteligente: a Empresa pensada de dentro para fora.

Porto Alegre: Dublinense, 2010. 

FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas.

In: ________. As pessoas na Organização. 3. ed. São Paulo: Gente, 2002.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e

procedimentos. São Paulo: Atlas, 2011.

FRANÇA, F. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Caetano
do Sul: Yendis, 2001.

MARINS, C. S. Endomarkeing. Material didático. Curso Politécnico em Recursos

Humanos. Rio de Janeiro: Universidade Estácio de Sá. Campos dos Goytacazes, 2006.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.

14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

PONTELO, J.; CRUZ, L. Gestão de Pessoas: Manual de Rotinas Trabalhistas. 4.ed.

Brasília: SENAC/DF, 2011.

RIBEIRO, A. de L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

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