Curso 4148 Aula 00 Prof Rodrigo Renno

Livro Eletrônico
Aula 00 - Prof. Rodrigo Rennó
Conhecimentos Específicos p/ MP-SC - Técnico do Ministério Público
Professores: Alyson Barros, Fabiano Sales, Gilmar Possati, Rodrigo Rennó
00000000000 - DEMO
Conhecimentos Específicos p/ MP-SC - Técnico
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00
Aula Demonstrativa: Gestão da Qualidade
Olá pessoal, tudo bem?

Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com
vocês um curso de Conhecimentos Específicos para o concurso de
Técnico do MP/SC.
Este edital acabou de sair do “forno” e é uma excelente opção para
aqueles que querem entrar em seu primeiro concurso. A banca escolhida
foi a FEPESE.
Este edital veio com tópicos de diversas matérias. Por isso, contarei
com a parceria de diversas feras do Estratégia Concursos: Fabiano
0
Sales, Alyson Barros e Gilmar Possati.
A prova está prevista pela banca para o dia 27 de abril. Esta é a
sua chance!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação
em Gestão Administrativa.
Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da
área de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente,
sou Gestor Federal no Ministério do Planejamento e estou lotado na
Assessoria Especial para Modernização da Gestão, tendo sido também
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Além disso, sou autor de dois livros na área, publicados pela editora
Elsevier:
Administração Geral para Concursos -

Teoria e mais de 600 questões
Administração Geral e Pública Cespe/UnB

Mais de 900 questões comentadas
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 47
00000000000 - DEMO
0
Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e

Gestão de Pessoas desde 2007 e já lecionei em muitos cursos
preparatórios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vídeo.
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e já
estudaram algumas destes temas. O que proponho é que façamos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matéria são muitos,
portanto temos de focar!
Professor, e como será o curso?
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de
questões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier”
no dia da prova!
Estaremos não só resolvendo as questões das bancas mais
conhecidas, mas dando dicas das famosas “pegadinhas” deles! Tenho
o hábito de escrever como se estivesse conversando com o aluno,
portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais fácil de
passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua
preparação, e, além disso, estaremos presentes no fórum do curso, que
vocês terão acesso exclusivo! Se aparecer uma dúvida qualquer
estaremos disponíveis para esclarecer de modo direto e
individualizado.
Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Gestão da qualidade: conceitos e ferramentas. (02/03)
Aula 1: Ética e sigilo profissional. (09/03).
Aula 2: Administração Pública: princípios básicos, estrutura, tipos
de entidades e organização. (16/03).
Aula 3: Noções de logística. (23/03).
Aula 4: Gestão de Processos: Conceitos básicos do modelo de
gestão baseado na qualidade total. Análise, padronização e melhoria de
processos. Ciclo PDCA. Benchmarking. Ferramentas clássicas para o
gerenciamento de processos. (30/03)
Aula 5: Organização e Métodos: Estruturas organizacionais:
conceitos; organização formal e informal; tipos de estruturas;

00000000000 - DEMO
0
departamentalização, delegação, descentralização e centralização;

posicionamento estrutural do órgão de O&M na organização. (07/04)
Aula 6: Noções de Contabilidade: Princípios Fundamentais. (05/03)
Aula 7: Noções de Contabilidade: Conceitos Elementares. (14/03)
Aula 8: Gestão de Pessoas: Conceito, objetivos e funções; As
pessoas e as organizações; O sistema de administração de recursos
humanos. Comportamento Organizacional: Teorias da motivação.
(14/03)
Aula 9: Noções sobre Correspondência Oficial (Tipos de
documentos, formas de tratamento, abreviações). (30/03)
Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hoje

veremos o tópico de Gestão da Qualidade.

00000000000 - DEMO
0
Sumário
Gestão da Qualidade. .............................................................................. 5
Eras da Gestão da Qualidade ................................................................... 5
Era da Inspeção da Qualidade ............................................................... 6
Era do Controle Estatístico da Qualidade ................................................... 7
Era da Garantia da Qualidade ............................................................... 7
Era da Gestão da Qualidade Total ........................................................... 8
Principais Autores ou “Gurus” da Qualidade ................................................ 10
Walter Shewart ............................................................................. 10
Ciclo Deming ou PDCA ................................................................... 11
Deming. ..................................................................................... 14
Juran ........................................................................................ 17
Feigenbaum................................................................................. 18
Crosby ...................................................................................... 19
Ishikawa .................................................................................... 20
Ferramentas de gestão da qualidade ......................................................... 20
Diagrama de Causa e Efeito ............................................................... 21
Folha de Verificação ....................................................................... 23
Histograma ................................................................................. 23
Gráfico de Pareto ........................................................................... 24
Diagrama de Correlação ou Dispersão .................................................... 27
Fluxograma ................................................................................. 28
Gráfico de Controle ........................................................................ 29
Modelo do Gespública ........................................................................ 30
Modelo da Fundação Nacional da Qualidade ............................................... 39
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 42
Gabarito .......................................................................................... 46
Bibliografia ...................................................................................... 46

00000000000 - DEMO
0
Gestão da Qualidade.
A qualidade é um conceito antigo, mas que cada dia se torna mais

importante no dia-a-dia das organizações. As ideias principais que
baseiam o significado atual da qualidade são, basicamente, as seguintes:
 Atender às expectativas, requisitos e desejos dos clientes;

 Executar as tarefas da melhor forma possível;
 Preocupação constante em melhorar os processos de
trabalho;
 Não desperdiçar esforços e recursos;
 Fazer correto o trabalho desde o princípio.
A gestão da qualidade é vista hoje como fundamental para o
sucesso de uma instituição, pois a permite ser mais competitiva perante
seus concorrentes, manter e conquistar novos clientes e ter uma atuação
sustentável econômica e ambientalmente.
Entretanto, esta preocupação com a qualidade nem sempre foi tão
forte. Antes dos anos 50 do século passado, a grande maioria das
indústrias estava mais focada em aumentar a produção do que em se
preocupar com a gestão da qualidade.
Naquela época, os gestores visualizavam a gestão da qualidade
como um processo reativo (ocorria após a produção do bem já ter
acontecido) e voltado para as inspeções.
Hoje em dia, a gestão da qualidade deve englobar todas as
atividades da organização e são consideradas essenciais para o sucesso
estratégico de uma organização1.
Eras da Gestão da Qualidade
A evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras2: Era

da Inspeção, Era do Controle Estatístico da Qualidade, Era da Garantia da
Qualidade e a Era da Gestão da Qualidade Total.
1
(Garvin, 1988)
2
(Garvin, 1988)

00000000000 - DEMO
0
Inspeção
Controle Estatístico
Garantia da Qualidade
Gestão Total da Qualidade
Figura 1 - Eras da Gestão da Qualidade
Era da Inspeção da Qualidade
A gestão da qualidade como conceito começou a ser desenvolvida

nos primórdios da industrialização. Com a produção em massa e o
crescimento das indústrias, a questão da produtividade e do controle de
desperdícios ficou mais evidente para os gestores.
Aquele cenário de oficinas pequenas e artesanais deixou de existir.
Em seu lugar, vieram imensas indústrias com máquinas a vapor e
milhares de empregados.
Estes empregados nem sempre tinham noção da importância de seu
trabalho e como cada tarefa impactava no processo seguinte. A
consequência era um grande número de produtos defeituosos e perda de
material e esforço.
Para reduzir este desperdício, o controle da qualidade passou a ser
realizado. No primeiro momento, a produção era vistoriada somente após
o produto estar “pronto”. Ou seja, a qualidade do produto somente era
checada após o processo produtivo daquele produto ter sido encerrado.
Não existia, assim, uma preocupação maior com a prevenção. A
ideia era evitar que produtos defeituosos fossem entregues aos clientes.
Se algum produto não estivesse de acordo com o padrão, a equipe o
descartaria.

00000000000 - DEMO
0
Era do Controle Estatístico da Qualidade
A inspeção dos itens era muito custosa e não evitava as ocorrências

dos defeitos. Com o tempo, as indústrias passaram a enfatizar o controle
da qualidade de maneira a tentar analisar as causas dos defeitos.
Nesta fase o uso da estatística foi inserido. O controle censitário
(feito um a um) era muito pouco eficiente. A Estatística possibilitou o uso
da amostragem e da geração dos limites aceitáveis de defeitos em um
processo.
Sempre que um processo produtivo apresentasse um “desvio” dos
padrões de defeitos seria objeto de uma análise mais apurada. Este
controle estatístico barateou a gestão da qualidade e possibilitou um
maior conhecimento dos aspectos que influenciavam mais na qualidade.
Isto facilitou a descoberta dos problemas nos processos produtivos
e sua correção. Nesta fase, o foco dos administradores a descoberta e
correção dos fatores que geravam problemas nos processos3.
Era da Garantia da Qualidade
Na etapa da garantia da qualidade, o foco passou para a

prevenção. Na mente dos administradores, a preocupação em aprender
com os problemas encontrados e planejar suas ações de correção
passaram a ocupar um papel central.
Autores como Juran e Deming passaram a enfatizar o planejamento
da gestão da qualidade, no treinamento dos membros da organização
para lidar com a qualidade, na preocupação com a motivação dos
funcionários, na melhoria dos processos de trabalho, na melhora dos
instrumentos de controle, dentre outros4.
A gestão da qualidade passou a ser vista como um processo
sistêmico, global e holístico, englobando todos os fatores do
funcionamento de uma instituição5.
Dentre os principais conceitos e ferramentas gerados nesta época,
temos muitos utilizados até hoje, como: a filosofia “zero defeitos” (“fazer
certo desde a primeira vez”), a engenharia da confiabilidade e o cálculo
do custo da qualidade.
3
(Dale, 1999)
4
(Garvin, 1988)
5
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

00000000000 - DEMO
0
Era da Gestão da Qualidade Total
Os novos tempos geraram um aumento das demandas dos clientes

e da competição entre as organizações. Esse cenário mais competitivo
trouxe novas normas internacionais de qualidade, como a ISO 9000, e as
diversas leis de proteção ao consumidor.
Com isso, a qualidade passou a ser uma necessidade. Na era da
Gestão da Qualidade Total, o tema da qualidade passou a ser visto pelos
gestores como um fator estratégico para o sucesso de suas
organizações.
A qualidade passou a ser encarada como um aspecto principal para
que os desejos e necessidades dos clientes sejam atendidos e a empresa
atinja os resultados esperados.
Estes clientes da organização seriam tanto os externos
(consumidores dos produtos e serviços da organização), quanto os
internos (funcionários e setores internos que dependem de nosso
trabalho).
Dentro dessa filosofia, todas as tarefas e atividades da organização
devem ser vistas como importantes para que a organização tenha
qualidade. Desde o trabalho de limpeza até a manutenção dos
equipamentos são importantes.
Dentre os principais valores e elementos da GQT, temos:
Melhoria Foco no
Contínua Cliente
Envolvimento
dos Benchmarking
Empregados
Figura 2 - Principais elementos da GQT. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

00000000000 - DEMO
0
Assim, a qualidade de uma empresa é vista como diferencial

competitivo pelos clientes e parceiros da mesma6. A gestão da
qualidade seria vista como um ponto fundamental na gestão estratégica
das empresas.
O gestor deveria, portanto, envolver todas as relações da empresa
nessa filosofia de qualidade. Não só o cliente final deve ser enfatizado,
mas também os relacionamentos com os empregados e fornecedores.
Assim sendo, a empresa passa a ser visualizada como um todo - a
qualidade deve estar inserida em todas as suas áreas (e não só no setor
de “produção”). Se um só setor não fizer “sua parte”, o cliente poderá
não ficar satisfeito.
Gestão da organização centrada na qualidade,

baseada na participação de todos os
seus membros, buscando um sucesso
Qualidade de longo prazo através da satisfação
de seus clientes e beneficiando todos
Total os membros da organização e a
Figura 3 - Definição de Gestão da Qualidade Total. Fonte: (ISO8402) apud (Dale, 1999)
Desta forma, os funcionários do setor financeiro, do setor de

segurança, dentre outros setores, devem compreender como suas
atividades contribuem para que a organização tenha qualidade e satisfaça
seus clientes.
A Gestão da Qualidade Total deve gerar, através da melhoria
contínua de seus processos de trabalho, o comprometimento de uma
organização com a qualidade7.
Vamos ver agora como isto já foi cobrado?
1 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) A observação direta do
produto ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com
base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade são as principais características da era da qualidade
total.
6
(Rennó, 2013)
7
(Daft, 2005)

00000000000 - DEMO
0
Na era da qualidade total, todos membros da organização são

considerados responsáveis pela qualidade. Com isso, a gestão da
qualidade não se resume apenas às inspeções “in loco”, ou seja, no local
da produção pelos funcionários do setor de montagem.
Além disso, o surgimento dos departamentos de qualidade não
surgiu nesta era, mas muito antes. Deste modo o gabarito é questão
errada.
2 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) Na era do controle

estatístico, a inspeção um a um de todos os produtos foi realizada
no intuito de garantir excelência na produção.
A era do controle estatístico trouxe o controle por amostragem,

muito mais barato, para a gestão da qualidade. Este controle “um a um”,
também chamado de censitário, foi uma característica da era da inspeção.
O gabarito é, assim, questão errada.
Principais Autores ou Gurus da Qualidade
Walter Shewart
Shewart foi um dos pioneiros no estudo da gestão da qualidade e foi

também grande inspirador de Deming e Juran, os mais conhecidos
“gurus” da qualidade.
Ele é hoje conhecido como o introdutor do controle estatístico da
Qualidade. Como engenheiro, ficou também conhecido pelo seu trabalho
na companhia Bell Telephone Industries. Nessa empresa, em que
trabalhou por mais de trinta anos, desenvolveu muitas técnicas de gestão
da qualidade.
Dentre os impactos dos seus estudos na gestão qualidade, temos o
ciclo PDCA e o gráfico de controle. O segundo iremos conhecer quando
chegarmos no tópico das ferramentas da qualidade. Abaixo, vamos
conhecer o ciclo PDCA.

00000000000 - DEMO
0
Ciclo Deming ou PDCA
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gestão da

qualidade, o ciclo PDCA (ou ciclo de Shewart ou Deming), auxilia o gestor
na busca de uma melhoria contínua dos processos de trabalho.
Seu objetivo principal é a simplificação deste processo de melhoria.
Como são apenas quatro “passos”, cada funcionário pode visualizar o
funcionamento da ferramenta e conseguirá auxiliar na gestão da
qualidade das empresas.
Seu criador foi mesmo Shewart. Ele buscou gerar uma ferramenta
que possibilitasse aos administradores a identificação dos problemas em
um processo.
Estes problemas seriam, então, vistos como uma oportunidade de
melhoria e seriam enfocados continuamente pelos membros da
organização.
O foco central da ferramenta seria a busca por reduzir a diferença
entre os requisitos e desejos dos clientes e o que o processo consegue
“entregar”, ou seja, seu desempenho.
Esta ferramenta é chamada de ciclo porque deve ser continuamente
refeita, reiniciada. A cada “passagem”, os dados do último “ciclo” são
utilizados como insumo da próxima passagem. A ferramenta enfatiza a
melhoria contínua dos processos.
As etapas do PDCA são:

00000000000 - DEMO
0
Planejar Estabelecemos os objetivos e as ações e métodos para

que estes objetivos sejam alcançados
Executamos o que foi planejado. Além disso,
Executar coletamos os dados para que possam ser analisados

na próxima fase e treinamos os funcionários nas
atividades e tarefas que devem executar.
Verificamos os resultados das ações. Para isso,
Verificar utilizamos ferramentas para a tomada de decisão,

como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de
controle, dentre outras
Se os resultados forem bons, iremos padronizar as

ações e dos planejamentos adotados. Se os resultados
Agir forem ruins, buscaremos as falhas e revisaremos o
processo para evitar que os problemas voltem a
acontecer.
De acordo com Junior et Al8,

“o ciclo PDCA é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contínuo.”
Os passos principais da ferramenta podem ser visualizados no
gráfico abaixo:
8

00000000000 - DEMO
0
Plan - Planejar
Act -
Do - Executar
Agir
Check -
Verificar
Figura 4 - Passos do ciclo PDCA
Um dos principais objetivos do PDCA é o de aumentar a

previsibilidade nos processos organizacionais e, com isso, aumentar a
chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela
padronização dos processos de sucesso9.
Vamos ver como isto já foi cobrado?
3 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O ciclo de Shewhart ou
Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual
sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e
correção.
A questão está tratando do ciclo de Shewart ou, como é mais

conhecido, ciclo PDCA. Esta é uma ferramenta clássica mesmo da gestão
da qualidade, mas a questão nos trouxe uma pequena “pegadinha”.
O problema está na palavra “pontual”. Quando dizemos que algo
tem um caráter pontual, estamos dizendo que deve ser utilizado em um
momento específico, de acordo com alguma necessidade determinada.
Mas o ciclo PCDA é uma ferramenta que deve ser utilizada de modo
contínuo. Não é uma ferramenta que iremos utilizar “de vez em quando”.
Assim, o gabarito é questão errada.
9

00000000000 - DEMO
0
4 - (CESPE – MMA – ANALISTA – 2011) O PDCA, também chamado

de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma
sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica,
para melhorar as atividades.
Perfeito. O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, deve mesmo ser

constantemente aplicado nas empresas. Ele é chamado de ciclo
exatamente por isso - ser um processo dinâmico e contínuo de melhoria
dos processos. O gabarito da banca é questão correta.
5 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O PDCA é uma

ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de
melhoria contínua nos processos organizacionais.
Esta frase não diz muito, mas está correta. O ciclo PDCA é
realmente uma ferramenta da gestão da qualidade que engloba uma série
de ações que buscam a melhoria dos processos organizacionais. O
gabarito da banca é mesmo questão correta.
Deming.
Este autor deu uma contribuição imensa para o movimento da

gestão da qualidade no Japão nos anos 50 e 60 do século passado, após
este país ter sua infraestrutura destruída na Segunda Guerra Mundial10.
Ele foi convidado a visitar o país, pois suas empresas estavam com
dificuldades para conseguir competir com seus competidores estrangeiros
e precisavam utilizar seus recursos do melhor modo possível para ganhar
competitividade.
Eles decidiram, assim, investir na gestão da qualidade. Os
processos de trabalho seriam enfatizados de modo a entregar o melhor
produto ou serviço para os clientes, com menos esforço.
Para Deming, o cliente deve sempre ser o foco da gestão da
qualidade. Como os desejos e necessidades dos clientes não ficam
estáveis, também os parâmetros de qualidade devem evoluir.
Este autor criou os princípios da qualidade, que são muito cobrados
em provas de concurso. De acordo com Deming, existem 14 princípios 11:
10
11
(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

00000000000 - DEMO
0
1. Criar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do

produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos,
perpetuá-los no mercado e gerar empregos;
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica.
A administração ocidental deve despertar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança em direção à transformação;
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da
qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em massa,
priorizando a internalização da qualidade do produto;
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado
apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total.
Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiança;
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de
planejamento, produção e serviço, com o objetivo de
aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é
ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como
a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial
necessita de uma completa reformulação;
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores
dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes
de antecipar problemas que possam surgir durante a
produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços;
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos
empregados;
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de
fábrica, a administração por objetivos (APO) e a
administração através de números e metas numéricas;
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no
trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a
qualidade e não para números. Remover as barreiras que
usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do
produto de seu trabalho. Isto significa a abolição das

00000000000 - DEMO
0
avaliações de desempenho ou de mérito e da administração

por objetivos ou por números;
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-
aperfeiçoamento para todo o pessoal;
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar
a transformação. A transformação é tarefa de todos.
Vamos ver agora algumas questões?
6 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre os quatorze
princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminação da administração por objetivos.
Perfeito. De acordo com Deming, em seu princípio n° 11, a gestão

da qualidade deve12,
“Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para
o chão de fábrica, a administração por
objetivos (APO) e a administração através de
números e metas numéricas;“
Deste modo, Deming via o estabelecimento de metas e objetivos
numéricos como um “limitador” do esforço dos funcionários. Com isso, a
gestão deveria banir a Administração por Objetivos. O gabarito é questão
correta.
7 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Determinado tribunal

pretende, por meio da adoção de práticas de qualidade e
produtividade, aperfeiçoar a maneira como se realizam as
atividades em setor onde se observou que os servidores gastam
muito tempo em tarefas menos relevantes para o público e onde
são cometidos erros recorrentes relativos à tramitação de
processos judiciais. O diretor, então, adotou a prática de fixar uma
série de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais
cuidado no que se refere à expedição e à recepção de documentos
e que, além disso, contêm metas diárias referentes ao
encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente
de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de
que os servidores devem ser treinados continuamente para
utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas
no setor.
Com base na situação hipotética acima, julgue os itens seguintes.
12
(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

00000000000 - DEMO
0
Ao propor o treinamento contínuo dos servidores, o gerente de

recursos humanos contraria os princípios de Deming.
O gerente defende a ideia de que os servidores devem ser treinados

continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias
empregadas no setor.
Ora, o treinamento contínuo é sim um dos princípios de Deming.
Dessa forma, o gabarito da banca é mesmo questão errada.
8 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Entre os denominados 14

pontos de William Deming, que tiveram influência determinante
na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementação da
administração por objetivos.
Deming era contrário à Administração por Objetivos – APO, e não

favorável a esta ferramenta. Ele pregava exatamente a eliminação da
APO. Deste modo, o gabarito é questão incorreta.
Juran
Outro dos grandes nomes da gestão da qualidade, Joseph Juran era

romeno, mas viveu radicado nos Estados Unidos. Foi também um dos
impulsionadores da revolução da qualidade no Japão no pós guerra.
Seu trabalho influenciou tremendamente a gestão da qualidade. Sua
obra mais famosa foi o livro: ”Quality Control Handbook”, publicado em
1951. Ele foi criador do Instituto Juran e trabalhou muitos anos como
professor e consultor nessa área.
Como exemplos dos impactos de seu trabalho na gestão da
qualidade, podemos citar a “trilogia da qualidade”, além da mudança do
enfoque da gestão da qualidade (do plano operacional para o plano
estratégico).
A trilogia da qualidade de Juran tem três princípios: planejamento,
controle da qualidade e aperfeiçoamento. Abaixo, podemos ver cada um
deles:

00000000000 - DEMO
0
Planejamento
identificação das necessidades dos clientes; projetar
produtos adequados a esses clientes e planejar
processos adequados a estes mesmos produtos
Controle da Qualidade
buscaríamos avaliar o desempenho real da qualidade
na organização; comparar esse desempenho com as
metas e propor medidas corretivas, quando necessário
Aperfeiçoamento
Determinar o que é necessário para melhorar
continuamente a qualidade; detalhar seus
responsáveis e treinar, motivar e apoiar as equipes.
Figura 5 - Trilogia da Qualidade de Juran
Feigenbaum
Feigenbaum trabalhou muitos anos na empresa GE e trouxe como

contribuição para a gestão da qualidade os conceitos dos custos da
qualidade e de que a gestão da qualidade deve ser um esforço sistêmico.
De acordo com ele, a gestão da qualidade deve compreender os
custos envolvidos e derivados da produção sem qualidade. Assim,
existiriam diversos custos relacionados com a garantia da qualidade e
com a falta de qualidade dentro em uma empresa. Os principais custos
seriam os seguintes:
Custos da Qualidade
Custos da Prevenção
Custos da Avaliação
Custos das falhas internas
Custos das falhas externas

00000000000 - DEMO
0
Além disso, ele identificou o problema dos esforços sistêmicos na

gestão da qualidade. Para ele, todos os setores devem estar envolvidos
na busca pela qualidade, e não apenas alguns.
Sem o envolvimento de todos, a qualidade total nunca seria
alcançada e os resultados seriam decepcionantes. Ele também afirmava
que a participação e o conhecimento do sistema de qualidade por parte
dos gestores da organização deveriam ser enfatizados, pois eram fatores
primordiais.
Sem que os principais administradores conheçam este sistema, o
busca pela qualidade perderia impulso. A comunicação das ações do
sistema de gestão da qualidade aos funcionários seria falha e sua
implementação não teria sucesso.
0
Crosby
Outro dos “gurus da qualidade”, Crosby foi um grande escritor

americano que trouxe o conceito de “defeito zero”, ou seja, de que não
podemos aceitar os “padrões de qualidade”. O objetivo é não ter nenhum
defeito.
De acordo com ele13, para obtermos qualidade não podemos
“aceitar” que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o
“zero defeito”:
“O propósito da qualidade não é acomodar as
coisas erradas, é eliminá-las para evitar tais
situações. É exatamente a mesma coisa das falhas de
soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin.
Enquanto mantínhamos um nível aceitável delas, elas
existiam, quando se tornaram inaceitáveis,
desapareceram.”
Com isso, ele trouxe o conceito de que todos nós devemos “fazer
certo desde a primeira vez”. Não seria aceitável produzir bens defeituosos
e depois descarta-los. Deveríamos nos preocupar em assegurar que
nossos processos de trabalho tenham sempre qualidade.
13
(Crosby, 1990)

00000000000 - DEMO
0
Ishikawa
Este teórico japonês, Kaoru Ishikawa, foi um discípulo dos gurus

norte americanos. Ele traduziu muitas destas teorias americanas para o
contexto e a realidade do Japão.
Além disso, criou suas próprias ferramentas. Como exemplo do
impacto do seu trabalho, temos a difusão dos círculos da qualidade (CQC,
grupos pequenos de empregados que conduzem o controle da qualidade.
democratizando a sua gestão).
Outro impacto importante foi a criação da ferramenta que muitos
associam ao seu nome: o diagrama de causa e efeito.
Vamos ver mais uma questão?
9 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) O departamento de
qualidade é o principal responsável pelo sistema de qualidade de
uma organização. Contudo, isso não exime outros departamentos
da instituição da responsabilidade em relação à qualidade.
Exato. A gestão da qualidade é uma tarefa de todos os membros da

organização, não apenas de um departamento. O gabarito é mesmo
questão correta.
Ferramentas de gestão da qualidade
Existem diversas ferramentas para a gestão da qualidade. Sete

delas são mais utilizadas e muitas bancas de concursos cobram seu
conhecimento.
Elas são instrumentos que facilitam o monitoramento e a melhoria
dos processos de trabalho. As principais são: diagrama de causa e efeito,
folha de verificação, histograma, gráfico de Pareto, diagrama de
correlação, fluxograma e gráfico de controle.
Cada ferramenta tem um objetivo e uma função específica na
gestão da qualidade, mas são utilizados de modo simultâneo em muitas
situações.

00000000000 - DEMO
0
Ferramentas Principal Função

Diagrama de Causa e Efeito Levantar possíveis causas para problemas
Coletar dados relativos à não conformidade

Folha de Verificação
de um produto
Identificar com que frequência certo dado

Histograma
aparece em um conjunto de dados
Distinguir, entre os fatores, os essenciais e

Gráfico de Pareto
os secundários
Diagrama de Correlação Estabelecer correlação entre duas variáveis
Fluxograma Descrever processos
Gráfico de Controle Analisar a variabilidade dos processos
Figura 6 - Ferramentas da Qualidade. Adaptado de Mello (2012) apud (Rennó, 2013)
Diagrama de Causa e Efeito
Este diagrama é utilizado quando precisamos estudar as possíveis

causas de um problema. Ele é chamado de “causa e efeito” exatamente
por isso – nos auxilia a entender essa relação entre as causas e os
efeitos.
Para a gestão da qualidade, ele é muito importante para que os
envolvidos no problema possam visualizar todos os fatores que podem
estar provocando os defeitos.
Vamos imaginar um caso prático? Uma secretaria de trânsito está
buscando estudar as causas dos acidentes de trânsito. Muitos aspectos
podem gerar acidentes, não é mesmo?
Poderíamos citar, por exemplo, as vias sem conservação, motoristas
embriagados, falta de sinalização, falta de policiamento na área como
alguns destas possíveis causas.
O diagrama de “causa efeito” (ou Ishikawa, seu criador) possibilita a
estruturação e a hierarquização destas possíveis causas. Sabendo quais
são as principais causas, podemos atuar para reduzir estas causas,
evitando muitos dos seus efeitos, como os defeitos no processo produtivo.

00000000000 - DEMO
0
Abaixo, podemos ver um exemplo deste diagrama, com o exemplo

citado:
Figura 7 - Gráfico de Ishikawa
Assim sendo, quando utilizamos este diagrama, conseguimos

estruturar as causas prováveis de um efeito ou problema.
10 - (CESPE – EMBASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) O diagrama
espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da
escola da qualidade que mapeia a correlação entre causas e
efeitos de um processo.
Questão Perfeita. O objetivo desta ferramenta é exatamente o de

mapear as relações entre causas e efeitos de um processo de trabalho,
para que possamos atuar no sentido de remover estas causas. Assim, o
gabarito da banca é mesmo questão correta.

00000000000 - DEMO
0
Folha de Verificação
A folha de verificação é um instrumento muito simples. Ela nada

mais é do que uma relação de “eventos” e a descrição de quantas vezes
cada um deles “aconteceu”.
Na sua aplicação prática, um funcionário apenas vai somando
quantas vezes cada defeito ocorreu em um formulário ou planilha
eletrônica.
Assim, a folha de verificação é uma ferramenta de coleta de dados
de uma situação específica, normalmente um processo produtivo. Para
entendermos melhor o que está causando os problemas na cadeia
produtiva, precisamos saber mais sobre estes fatores.
Portanto, a folha de verificação seria a primeira ferramenta a ser
utilizada na Gestão da Qualidade. Os dados coletados por essa ferramenta
são depois usados pelas outras ferramentas.
Abaixo, teríamos um exemplo de uma folha de verificação:
Figura 8 - Exemplo de folha de verificação.
No caso do exemplo acima, teríamos uma boa noção de quais são

os defeitos no processo produtivo. A pintura (tinta borrada) foi o
problema que mais vezes ocorreu neste processo produtivo.
Uma informação como essa seria posteriormente utilizada para que
a equipe procurasse entender o que está gerando estes defeitos no
produto e melhorar a qualidade.
Histograma
O gráfico chamado de Histograma nada mais é do que um gráfico

de barras, muito conhecido por aqueles que trabalham diariamente com
planilhas eletrônicas (como o MS Excel).

00000000000 - DEMO
0
Esta ferramenta serve para que o gestor possa facilmente

interpretar uma lista de frequência. Quando este administrador receber a
folha de verificação, por exemplo, irá transformá-la em um gráfico de
barras – o Histograma.
Figura 9 - Exemplo de gráfico histograma
Este gráfico facilita a visualização dos aspectos que devem ser

enfatizados na busca da qualidade. Quando a lista de frequência é
grande, com muitos itens, o gráfico é uma ferramenta adequada para a
análise destes dados de um modo mais rápido.
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é uma das ferramentas mais utilizadas na

tomada de decisão e na gestão da qualidade das organizações. Ele é
baseado no princípio de Pareto.
Este princípio foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no Século XIX14,
mas é amplamente usado atualmente. Este gráfico é excelente para que
os gestores consigam identificar os itens importantes em um determinado
problema. Ele também é conhecido como a regra do “80/20”.
14

00000000000 - DEMO
0
Pareto trouxe a noção de que, normalmente, poucos itens ou

fatores geram a maioria dos efeitos ou impactos. Para ele, 20% dos
fatores gerariam 80% dos efeitos (por isso a regra do “20-80”).
Os demais fatores (80%) seriam relativamente insignificantes,
resultando em uma pequena parcela dos resultados.
Na prática, este gráfico nos auxilia a entender quais são os fatores

que devem ser priorizados. Dentre os casos práticos, teríamos: a gestão
de estoque em uma loja, a taxa de criminalidade de acordo com regiões,
a taxa de mortalidade de acordo com o tipo de doenças, dentre diversas
outras.
De acordo com Pareto, o gestor deveria focar seus esforços
naqueles poucos itens que geram a maioria dos impactos. Se cerca de
vinte ruas concentram 80% dos assaltos, o policiamento destas áreas
deve ser reforçado, por exemplo.
O mesmo poderia ser dito da gestão de estoques em uma loja. Se
cerca de trinta itens concentram 80% das vendas, eles devem estar bem
posicionados na prateleira e não podem faltar.
No caso da saúde, as principais doenças (que geram a maior parte
das mortalidades) poderiam ser enfatizadas. A maior parte dos recursos
de pesquisa deveriam ser alocadas no estudo destas doenças, por
exemplo.
Um gráfico de Pareto se assemelha ao exemplo abaixo:

00000000000 - DEMO
0
Figura 10 - Gráfico de Pareto
Vamos ver como isto tem sido cobrado?

11 - (CESPE – ANATEL / TÉCNICO – 2012) Considere que
determinada organização necessite solucionar um tipo de
reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por
limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as
causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto
seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais
relevantes.
O diagrama de Pareto é realmente uma ferramenta da gestão da

qualidade que permite a priorização das causas mais importantes em um
processo ou problema. O gabarito é mesmo questão certa.
12 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) O diagrama de

Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e
busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior
parcela deles.
Exato. Quando temos muitos itens e desejamos descobrir quais são

os mais importantes (causam mais impactos), devemos utilizar o gráfico
de Pareto. O gabarito é mesmo questão certa.

00000000000 - DEMO
0
Diagrama de Correlação ou Dispersão
Esta ferramenta possibilita a correlação entre fatores diferentes. Ou

seja, ela auxilia um gestor na análise do efeito em um fator quando o
outro fator é alterado.
Deste modo, o gráfico nos deixa ver como a alteração em um
aspecto do problema afeta o outro. Na prática, esta ferramenta serve
para que possamos saber quais são os fatores que devem ser melhorados
em um processo ou problema público.
Como exemplos, teríamos a análise de quais fatores geram uma
melhora na mortalidade infantil em uma cidade, quais os fatores geram a
redução nos defeitos de uma linha de montagem, quais são os métodos
de ensino que melhoram (ou não) os resultados dos alunos, dentre
outros.
Assim, este gráfico demonstraria se existe ou não uma correlação
entre os fatores. Se os pontos ficarem muito “espalhados”, não existiria
uma correlação forte. O contrário indicaria que esta correlação existe.
Abaixo, temos um exemplo deste tipo de gráfico.
Maior Investimento
Menor Investimento
Figura 11 - Gráfico de dispersão. Fonte: (Rennó, 2013)

13 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) O diagrama de
causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca,
a partir de uma análise gráfica, mostrar as relações entre dois
conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.
O diagrama de causa e efeito não indica as relações entre dois

conjuntos de dados, mas sim as possíveis causas de um problema. A
ferramenta que mede a correlação é o gráfico de dispersão ou de
correlação. Deste modo, o gabarito é questão incorreta.

00000000000 - DEMO
0
Fluxograma
Como a gestão da qualidade está focada na melhoria e

padronização dos processos de trabalho, uma das ferramentas mais
utilizadas é exatamente o fluxograma.
Esta ferramenta possibilita o mapeamento e redesenho dos
processos, de um modo fácil e simples. Além disso, um processo
“mapeado” facilita a análise de seus passos e dos seus “gargalos”.
Através da utilização de diversos símbolos padronizados, chamados
de notações, conseguimos descrever todas as etapas e decisões
envolvidas em um processo. Com isso, podemos propor melhorias e
mudanças.
Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma:
Figura 12 - Exemplo de Fluxograma

00000000000 - DEMO
0
Gráfico de Controle
Quando um gestor trabalha com “padrões de qualidade”, costuma

utilizar esta ferramenta. O gráfico de controle é utilizado para que
possamos analisar a variabilidade de um processo.
O primeiro passo é definir quais seriam os limites mínimos e
máximos esperados de um processo. Sempre que o resultado sair daquela
faixa de resultados esperados, teríamos que analisar porque isso
aconteceu.
Podemos ver um exemplo desta ferramenta abaixo:
Figura 13 - Gráfico de Controle. Fonte: (Rennó, 2013)
Neste exemplo, os meses de fevereiro e setembro teriam

apresentado resultados “fora” do padrão e deveriam ser estudados mais a
fundo.
Assim sendo, o gráfico de controle facilita a identificação de algum
fator que esteja impactando o processo de produção, por exemplo.
Sempre que os resultados valores estiverem dentro da faixa esperada,
poderíamos considerar que o processo está “sob controle”.
Vamos ver agora como isto já foi cobrado?
14 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O diagrama de
Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são
instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de
qualidade, que deve ser o responsável único pelos programas de
qualidade da organização.
A questão começou “bonitinha”, mas no final inseriu uma

informação incorreta. Realmente, estas ferramentas citadas são

00000000000 - DEMO
0
instrumentos utilizados na gestão da qualidade, mas o departamento de

qualidade não é o único responsável pela qualidade.
De acordo com a gestão total da qualidade, todos os membros da
empresa devem ser responsáveis pela qualidade, não só os profissionais
diretamente envolvidos com o processo produtivo ou algum departamento
de qualidade. O gabarito é, assim, questão errada.
Modelo do Gespública
O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor

público está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à
população. De acordo com o Gespública15,
“Excelência em gestão pública pressupõe
atenção prioritária ao cidadão e à sociedade
na condição de usuários de serviços públicos
e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas. As
organizações públicas, mesmo as que prestam
serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se
à avaliação de seus usuários, obter o
conhecimento necessário para gerar produtos e
serviços de valor para esses cidadãos e, com isso,
proporcionar-lhes maior satisfação. Esse
fundamento envolve não apenas o cidadão
individualmente, mas também todas as formas
pelas quais se faça representar: empresas,
associações, organizações e representações
comunitárias.”
Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos,
estamos nos referindo a um serviço público de qualidade à sociedade
em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos
cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.
Desde o início da década de 90, existem programas que
buscam a evolução da qualidade na administração pública 16. O
primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das
empresas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois
15
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF; Instrução
para Avaliação da Gestão Pública, 2007)
16
(Ferreira, 2009)

00000000000 - DEMO
0
existia a preocupação de que o setor privado não estivesse em condições

de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto
(qualidade).
Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no
subprograma - Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP (que
acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste
primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado
no Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública
(QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão
da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para
introduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o
programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação do
governo com a mudança de paradigma17,
“O Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública é o principal
instrumento de aplicação do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a
introduzir no Setor Público as mudanças de
valores e comportamentos preconizados pela
Administração Pública Gerencial, e, ainda,
viabilizar a revisão dos processos internos da
Administração Pública com vistas à sua maior
eficiência e eficácia."
Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a
avaliação que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado
o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam
progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,
“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do
desempenho no setor público frente aos resultados
da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos
esforços de sensibilizar as organizações públicas
foi positivo. A posição, hoje, não é mais de marco
zero, registrando-se inúmeras instituições públicas
federais, estaduais e municipais que já aderiram à
prática de implantar programas de Qualidade,
recebendo, por isso, manifestação positiva da
sociedade.”
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da
Qualidade no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação
17
(Brasil, 1997)

00000000000 - DEMO
0
dos cidadãos (usuários dos serviços públicos). Finalmente, em 2005, foi

instituído o atual GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização, unificando desta forma o programa de
qualidade com o de desburocratização (que tem raízes no governo de
Juscelino Kubitschek - Comissão de Simplificação Burocrática de 1956)18.
Podemos ter uma ideia melhor da evolução dos programas de
qualidade no gráfico abaixo:
Figura 14 - Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública
O GESPÚBLICA19, criado pelo Decreto n°5.378, detalha em seu

artigo n°2 os seus objetivos:
“Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a
formulação e implementação de medidas
integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no plano plurianual, à consolidação
da administração pública profissional voltada ao
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos
e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao
integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a
capacidade de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de
melhor aproveitamento dos recursos,
18
(Ferreira, 2009)
19
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções
para Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009, 2008)

00000000000 - DEMO
0
relativamente aos resultados da ação

pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação
governamental, promovendo a adequação
entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática,
participativa, transparente e ética.”
Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de
Excelência em Gestão Pública – MEGP. Este modelo tem como base
os princípios constitucionais da administração pública e, como pilares, os
fundamentos da excelência gerencial20.
O GESPÚBLICA explicita os nossos “famosos” princípios
constitucionais desta forma21:
Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Eficiência
Estrita Não fazer Pautar a gestão Ser transparente, Fazer o que

obediência à lei. acepção de pública por um dar publicidade precisa ser feito
Nenhum pessoas. O código moral. aos fatos e com o máximo
resultado poderá tratamento Não se trata de dados. Essa é de qualidade ao
ser considerado diferenciado ética (no sentido uma forma eficaz menor custo
bom, nenhuma restringe-se de princípios de indução ao possível. Não se
gestão poderá apenas aos casos individuais, de controle social. trata de redução
ser reconhecida previstos em lei. foro íntimo), mas de custo de
como de A cortesia, a de princípios qualquer
excelência à rapidez no morais de maneira, mas de
revelia da lei. atendimento, a aceitação buscar a melhor
confiabilidade e pública. relação entre
o conforto são qualidade do
requisitos de um serviço público
serviço público prestado e o
de qualidade e correspondente
devem ser gasto público
prestados a exigido.
todos os
cidadãos-
usuários
indistintamente.
Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são

descritos pelo GESPÚBLICA do modo abaixo22:
20
21
22

00000000000 - DEMO
0
Pensamento sistêmico - Entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização,
bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na
sociedade.
Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos

patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e
experiências.
Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que
possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento

promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do
interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o
mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
Orientação por processos e informações - Compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que
agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões
e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Visão de Futuro - Indica o rumo de uma organização e a

constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente
relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que
dê coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.
Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a
organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes,

assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma
sustentada para todas as partes interessadas.

00000000000 - DEMO
0
Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas

relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto
profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho
por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências
e de práticas do incentivo ao reconhecimento.
Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações

públicas para atender e regular continuamente as necessidades dos
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como
beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do
poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades

conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos
comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares
para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de
cooperação e coesão.
Responsabilidade social - Atuação voltada para assegurar às

pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e
serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos
princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender
suas próprias necessidades.
Controle Social - Atuação que se define pela participação das

partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das
atividades da Administração Pública e na execução das políticas e
programas públicos.
Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude

gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das
pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada
um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Vamos ver algumas questões deste tópico?
15 - (CESPE – MDS – TÉCNICO - 2006) Programas, tais como o
GESPÚBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliação de desempenho, a
disseminação e a premiação de boas práticas de gestão como
principais ferramentas de estímulo à melhoria da gestão pública.

00000000000 - DEMO
0
Esta questão aborda corretamente algumas ferramentas de que o

Gespública dispõe no estímulo da melhoria da gestão pública. Assim, a
avaliação de desempenho, a disseminação e a premiação de boas práticas
são utilizadas buscando este fim. O gabarito é questão correta.
16 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA ADM - 2008) Uma das políticas

formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o
Gespública, elaborado com base na premissa de que a gestão de
órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não
pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em
gestão, devido às especificidades de cada país.
O Cespe trouxe uma “casca de banana”, pois a gestão de órgãos e

entidades públicos pode e deve ser comparado aos padrões
internacionais. Claro que as especificidades de cada região devem ser
levadas em conta, mas isto não impede a comparação, que é benéfica.
Deste modo, o gabarito é questão incorreta.
17 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuições do

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização não
incluem o apoio técnico aos órgãos e entidades da administração
pública na reestruturação organizacional e de cargos e salários.
Dentre as atribuições do programa, não está incluído o auxílio na

reestruturação de carreiras ou salários. Veja abaixo o Artigo n° 3 do
Decreto 5.378/200523, que institui o Gespública:
“Art. 3o Para consecução do disposto nos arts. 1o
e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor
de que trata o art. 7o, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da
administração pública para a melhoria da gestão e
para a desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da
administração pública na melhoria do atendimento
ao cidadão e na simplificação de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da
administração publica para a implantação de ciclos
contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e
23
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm

00000000000 - DEMO
0
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão

pública, fixando parâmetros e critérios para a
avaliação e melhoria da qualidade da gestão
pública, da capacidade de atendimento ao cidadão
e da eficiência e eficácia dos atos da administração
pública federal.”
Deste modo, o gabarito é questão correta.
18 - (CESPE – ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO - 2004)

Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no
Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos
de trabalho, dando menos ênfase à estruturação e reestruturação
organizacional.
Perfeito. Não é uma atribuição deste programa a atuação na

estrutura organizacional dos órgãos e entidades públicas. O foco é na
melhoria do atendimento dos cidadãos e na melhoria dos processos.
Deste modo, o gabarito é questão correta.
19 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) O Programa

Nacional de Desburocratização, instituído na gestão do presidente
Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade,
iniciado em 1990, foram os alicerces para a criação do Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a
promoção da excelência da gestão pública brasileira, mediante a
avaliação continuada das práticas de gestão e dos resultados das
organizações.
Perfeito. O Cespe apenas nos a informação de que o Gespública foi

feito com a unificação dos programas de qualidade anteriores com o
programa de desburocratização. O gabarito é questão correta.
20 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) A adoção do modelo do

GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não
permite que se realizem avaliações comparativas entre
organizações congêneres.
Esta frase está incorreta, pois o Gespública permite sim a

comparação dos resultados de órgãos semelhantes para que estes
aumentem sua qualidade. O gabarito é questão incorreta.

00000000000 - DEMO
0
21 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) O modelo do

GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos
serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em
critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade
socioambiental.
Esta questão está equivocada, pois o Gespública tem sim um

enfoque nos resultados. O modelo preconiza um Estado excelente,
voltado para um atendimento de qualidade aos cidadãos. O gabarito,
portanto, é questão errada.
22 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) As ações de

qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfação
dos clientes devem-se limitar aos processos problemáticos das
organizações.
A gestão da qualidade está baseada na melhoria contínua. Deste

modo, mesmo que um processo já esteja “razoável” deve ser
continuamente melhorado. Não são apenas os processos problemáticos
que devem ser trabalhados. Portanto, o gabarito é questão errada.
23 - (CESPE – MPS – ADMINISTRADOR – 2010) O ambiente no

qual estão inseridas as organizações está em constante mudança,
fazendo-se necessária a observação cautelosa da realidade e a
boa adaptabilidade. Essas são as características centrais da
administração da qualidade total, na qual a flexibilidade
organizacional é um ponto essencial.
Esta adaptabilidade, flexibilidade e observação da realidade são

fatores importantes em qualquer gestão de qualidade, mas não são
características centrais, como a banca descreveu.
As características centrais da gestão da qualidade são: o foco nos
clientes e a melhoria contínua. O gabarito é questão errada.

00000000000 - DEMO
0
Modelo da Fundação Nacional da Qualidade
A Fundação Nacional da Qualidade gerou um modelo de gestão da

qualidade. Ele se chama Modelo de Excelência da Gestão – MEG24 e
está voltado para a melhoria contínua dos processos da organização.
A FNQ é uma instituição focada na disseminação do conhecimento
sobre a Excelência em Gestão. Para atingir alguns destes objetivos, ela
criou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que vem premiando as
boas práticas de gestão das organizações brasileiras.
De acordo com a FNQ, os conceitos principais (ou fundamentos)
25
são :
“1. Pensamento Sistêmico - Entendimento das
relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance
de um novo patamar de conhecimento para a
organização por meio da percepção, reflexão, avaliação
e compartilhamento de experiências.
3. Cultura de Inovação - Promoção de um
ambiente favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias que possam gerar um
diferencial competitivo para a organização.
4. Liderança e Constância de Propósitos -
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da
cultura da excelência, a promoção de relações de
qualidade e a proteção dos interesses das partes
interessadas.
5. Orientação por Processos e Informações -
Compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e processos da organização que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decisões e execução de ações deve ter como base a
medição e análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis, além de
incluir os riscos identificados.
24
Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx
25
Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx

00000000000 - DEMO
0
6. Visão de Futuro - Compreensão dos fatores que

afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo.
7. Geração de Valor - Alcance de resultados
consistentes pelo aumento de valor tangível e
intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
8. Valorização das Pessoas - Criação de condições
para que as pessoas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por
meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competências e de espaços para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado -
Conhecimento e entendimento do cliente e do
mercado, visando a criação de valor de forma
sustentada para o cliente e, consequentemente,
gerando maior competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias -
Desenvolvimento de atividades em conjunto com
outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando
benefícios para ambas as partes.
11. Responsabilidade Social - Atuação que se
define pela relação ética e transparente da organização
com todos os públicos com os quais ela se relaciona.
Refere-se também à inserção da empresa no
desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para
gerações futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais como
parte integrante da estratégia da organização.“
Dentre os principais critérios de gestão da qualidade, o MEG realça
os seguintes: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade,
informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
O MEG utiliza uma ferramenta de aprendizado e melhoria contínua,
o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Abaixo, temos um diagrama destes
principais aspectos:

00000000000 - DEMO
0
Figura 15 - Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade. Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx
A liderança é fundamental para que toda a organização esteja

focada nos seus desafios e objetivos. Esta liderança visa comprometer e
motivar seus funcionários para o alcance da visão de futuro, ou seja, do
resultados desejados.
Para que os membros saibam o que deve ser feito, a liderança irá
formular e monitoras as diversas estratégias e planos para que os
objetivos estratégicos sejam alcançados.
Estes objetivos envolvem, normalmente, o atendimento de desejos
e necessidades de clientes específicos e, no caso do setor público, da
sociedade como um todo. Sem esse foco no cliente, a organização não
terá sustentabilidade.
E para atender bem aos desejos e necessidades dos clientes, a
instituição terá de gerenciar muito bem seus processos de trabalho e
motivar e desenvolver suas pessoas.
Finalmente, deverá existir um processo de gestão do conhecimento,
de forma que todos os membros da organização tenham as informações
e os conhecimentos necessários ao seu trabalho.

00000000000 - DEMO
0
Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) A observação direta do produto

ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com base em
amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as
principais características da era da qualidade total.
2 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) Na era do controle estatístico, a

inspeção um a um de todos os produtos foi realizada no intuito de
garantir excelência na produção.
3 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O ciclo de Shewhart ou Deming,

clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de
qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de
planejamento, execução, checagem e correção.
4 - (CESPE – MMA – ANALISTA – 2011) O PDCA, também chamado de

roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência
de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as
atividades.
5 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O PDCA é uma ferramenta

de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua
nos processos organizacionais.
6 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre os quatorze princípios que

caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação
da administração por objetivos.
7 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Determinado tribunal pretende,

por meio da adoção de práticas de qualidade e produtividade, aperfeiçoar
a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que
os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o
público e onde são cometidos erros recorrentes relativos à tramitação de
processos judiciais. O diretor, então, adotou a prática de fixar uma série
de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no
que se refere à expedição e à recepção de documentos e que, além disso,
contêm metas diárias referentes ao encaminhamento de processos para
diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua
vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados

00000000000 - DEMO
0
continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias

empregadas no setor.
Com base na situação hipotética acima, julgue os itens seguintes.
Ao propor o treinamento contínuo dos servidores, o gerente de recursos

humanos contraria os princípios de Deming.
8 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Entre os denominados 14 pontos

de William Deming, que tiveram influência determinante na escola
japonesa da qualidade, inclui-se a implementação da administração por
objetivos.
9 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) O departamento de qualidade é

o principal responsável pelo sistema de qualidade de uma organização.
Contudo, isso não exime outros departamentos da instituição da
responsabilidade em relação à qualidade.
10 - (CESPE – EMBASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) O diagrama espinha

de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da escola da
qualidade que mapeia a correlação entre causas e efeitos de um processo.
11 - (CESPE – ANATEL / TÉCNICO – 2012) Considere que determinada

organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários
motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a
organização pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa
situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a
priorização das causas mais relevantes.
12 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) O diagrama de Pareto

pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se
identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles.
13 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) O diagrama de causa e

efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de
uma análise gráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dados
associados que ocorrem aos pares.
14 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O diagrama de Ishikawa, o

princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão
utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável
único pelos programas de qualidade da organização.

00000000000 - DEMO
0
15 - (CESPE – MDS – TÉCNICO - 2006) Programas, tais como o

GESPÚBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliação de desempenho, a
disseminação e a premiação de boas práticas de gestão como principais
ferramentas de estímulo à melhoria da gestão pública.
16 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA ADM - 2008) Uma das políticas

formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o Gespública,
elaborado com base na premissa de que a gestão de órgãos e entidades
públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com
padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades
de cada país.
17 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuições do Programa

Nacional de Gestão Pública e Desburocratização não incluem o apoio
técnico aos órgãos e entidades da administração pública na
reestruturação organizacional e de cargos e salários.
18 - (CESPE – ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO - 2004)

Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço
Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho,
dando menos ênfase à estruturação e reestruturação organizacional.
19 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) O Programa Nacional de

Desburocratização, instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990,
foram os alicerces para a criação do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão
pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de gestão
e dos resultados das organizações.
20 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) A adoção do modelo do

GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não
permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações
congêneres.
21 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) O modelo do GESPÚBLICA não

focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por
esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, estratégia e
responsabilidade socioambiental.

00000000000 - DEMO
0
22 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) As ações de qualidade

desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfação dos clientes
devem-se limitar aos processos problemáticos das organizações.
23 - (CESPE – MPS – ADMINISTRADOR – 2010) O ambiente no qual estão

inseridas as organizações está em constante mudança, fazendo-se
necessária a observação cautelosa da realidade e a boa adaptabilidade.
Essas são as características centrais da administração da qualidade total,
na qual a flexibilidade organizacional é um ponto essencial.
==0==

00000000000 - DEMO
0
Gabarito
1. E 9. C 17. C
2. E 10. C 18. C
3. E 11. C 19. C
4. C 12. C 20. E
5. C 13. E 21. E
6. C 14. E 22. E
7. E 15. C 23. E
8. E 16. E
Bibliografia
Brasil, M. M. (1997). Programa da qualidade e participação na
administração pública. Caderno MARE n°4, 59.
Crosby, P. B. (1990). Qualidade - falando sério (1° Ed. ed.). (J. C. Santos,
Trad.) São Paulo: McGraw-Hill.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Dale, B. G. (1999). Managing Quality (3° Ed. ed.). Oxford, UK: Blackwell
Publishers.
Ferreira, A. R. (2009). Modelo de excelência em gestão pública no
governo brasileiro: importência e aplicação. XIV Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública. Salvador.
Garvin, D. A. (1988). Managing quality - the strategic and competitive
edge (1° Ed. ed.). New York: The Free Press.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gestão da qualidade (9° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Ministério do Planejamento, O. e. (2007). Prêmio Nacional de Gestão
Pública - PQGF; Instrução para Avaliação da Gestão Pública.
Brasília.
Ministério do Planejamento, O. e. (2008). Prêmio Nacional da Gestão
Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública –
2008/2009. Brasília.

00000000000 - DEMO
0
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:

Campus Elsevier.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

dúvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
[email protected]
http://www.facebook.com/rodrigorenno99
http://twitter.com/rrenno99
Conheça meus outros cursos atualmente no site!

Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno

00000000000 - DEMO

Curso 4148 Aula 00 Prof Rodrigo Renno

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso 4148 Aula 00 Prof Rodrigo Renno

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso 4148 Aula 00 Prof Rodrigo Renno

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro Eletrônico

Aula 00 - Prof. Rodrigo Rennó

Conhecimentos Específicos p/ MP-SC - Técnico do Ministério Público

Professores: Alyson Barros, Fabiano Sales, Gilmar Possati, Rodrigo Rennó

Aula Demonstrativa: Gestão da Qualidade

Olá pessoal, tudo bem?

Administração Geral para Concursos -

Administração Geral e Pública Cespe/UnB

Prof. Rodrigo Rennó

Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e

Prof. Rodrigo Rennó

departamentalização, delegação, descentralização e centralização;

Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hoje

Prof. Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó

A qualidade é um conceito antigo, mas que cada dia se torna mais

 Atender às expectativas, requisitos e desejos dos clientes;

Eras da Gestão da Qualidade

A evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras2: Era

Prof. Rodrigo Rennó

Gestão Total da Qualidade

Figura 1 - Eras da Gestão da Qualidade

Era da Inspeção da Qualidade

A gestão da qualidade como conceito começou a ser desenvolvida

Prof. Rodrigo Rennó

Era do Controle Estatístico da Qualidade

A inspeção dos itens era muito custosa e não evitava as ocorrências

Era da Garantia da Qualidade

Na etapa da garantia da qualidade, o foco passou para a

Prof. Rodrigo Rennó

Era da Gestão da Qualidade Total

Os novos tempos geraram um aumento das demandas dos clientes

Prof. Rodrigo Rennó

Assim, a qualidade de uma empresa é vista como diferencial

Gestão da organização centrada na qualidade,

Desta forma, os funcionários do setor financeiro, do setor de

Prof. Rodrigo Rennó

Na era da qualidade total, todos membros da organização são

2 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) Na era do controle

A era do controle estatístico trouxe o controle por amostragem,

Principais Autores ou Gurus da Qualidade

Shewart foi um dos pioneiros no estudo da gestão da qualidade e foi

Prof. Rodrigo Rennó

Ciclo Deming ou PDCA

Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gestão da

Prof. Rodrigo Rennó

Planejar Estabelecemos os objetivos e as ações e métodos para

Executamos o que foi planejado. Além disso,

Executar coletamos os dados para que possam ser analisados

Verificamos os resultados das ações. Para isso,

Verificar utilizamos ferramentas para a tomada de decisão,

Se os resultados forem bons, iremos padronizar as

De acordo com Junior et Al8,

Prof. Rodrigo Rennó

Um dos principais objetivos do PDCA é o de aumentar a

A questão está tratando do ciclo de Shewart ou, como é mais

Prof. Rodrigo Rennó

4 - (CESPE – MMA – ANALISTA – 2011) O PDCA, também chamado

Perfeito. O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, deve mesmo ser