Resumo

A Liderança é um tema cada vez mais discutido nos dias de hoje, dentro de nossas empresas.
Até pouco tempo, as organizações preocupavam-se muito em preparar seus gestores e futuros
gestores com treinamentos técnicos e específicos para desenvolverem suas atividades em suas
respectivas áreas e funções. Mas, se esqueceram de preocupar-se com o desenvolvimento
comportamental dessas pessoas. Com isso, prepararam uma grande legião de chefes, mas não
de líderes. Essa mentalidade, a do chefe, está sendo substituída pela figura do líder, pois ele
não é aquele que tem somente conhecimentos operacionais de sua função, mas sim aquele que
tem uma visão global de seu setor e de sua empresa, que conhece sua equipe e sabe tirar dela
o seu melhor, sempre com foco no desenvolvimento do seu negócio. É o indivíduo que sabe
onde quer chegar e como fazer para chegar, e acima de tudo, o líder é aquele que desenvolve
seus liderados e os prepara para que um dia estejam em seu lugar. Ele acredita no potencial
das pessoas e trabalha para desenvolver esses potenciais sempre, pois consegue ter a
percepção de que gente motivada, tratada com clareza e respeito, pode na maioria das vezes
fornecer maiores resultados às organizações.
Não acreditamos que as pessoas já nasçam líderes, mas que se transformam em líderes
à medida que assumem encargos, lidam com situações e circunstâncias adversas. Tornam-se
líderes no processo de convivência com os acertos e erros das pessoas.
Acreditamos que os líderes podem ser desenvolvidos, mudando posturas e
comportamentos, alinhando rotas, quebrando paradigmas.
O objetivo deste trabalho é inspirar o leitor a compreender a real necessidade de
desenvolvermos líderes, para que haja melhor desempenho das equipes de trabalho. Para isso,
contamos com o apoio de renomados autores, conhecedores do tema desenvolvimento da
liderança, tanto no campo teórico quanto no campo prático. Discutiremos o que realmente
significa ser líder, suas características e os tipos de direção. Abordaremos também os estilos
comportamentais das pessoas, pois temos convicção de que ao conhecermos tais estilos,
podemos auxiliá-las a extraírem delas o seu melhor, alcançando melhores resultados no
ambiente de trabalho, mas também fora dele.
Ainda discutiremos as lógicas que orientam o desenvolvimento dos talentos, bem como
abordagens que demonstram maneiras de desenvolver tais talentos. Apresentaremos também,
um caso prático de liderança e, finalizaremos o trabalho com nossas conclusões e nossos
pontos de vista, seguindo as influências e respeitando as opiniões dos autores aqui estudados.

Palavras-Chave: motivação, conhecimento, liderança.

Abstract

Leadership is a subject that has been more and more discussed within our companies
in present days. Not long time ago, the companies worried so much preparing managers with
technical and specific training in order to develop their activities in their respective areas and
functions. Unfortunately, they forgot to worry about the behavior development of these
people. For this reason, they prepared a huge amount of bosses, but not leaders. This
mentality, about the boss, has been replaced by the leader figure, because he/she is not the
person who has only operational knowledge of his/her function, but the person who has a
global vision of his/her team and able to take from this team its better, always focusing on
business development. This is the person who knows where he wants to reach and how to do
to get it, above all, the leader is a person who develops his/her own leaders and prepares them
in order to be replaced one day. The leader believes in people potentials, because he/she can
get a perception that motivated people, clearly treated and with respect can most of the time
provide better results to companies.
We do not believe that people were born leaders, but that they became leaders
according to the assignment they take, and how they deal with unusual circumstances and
situations. They became leaders in the process of living together and with people success and
failure.
We believe that leaders can be developed, changing positions and behaviors, aligning
routes and breaking paradigms.
The aim of this monograph is to inspire the reader to understand the real need to
leaders development, to provide a better performance to team work. For this purpose we count
on the support of well know writers, experts in leadership development theme, as well in
theory and in practice. We will discuss what really means to be a leader, his/her
characteristics and types of guidance. We will also mention types of behaviors, because we
believe that when we know such profiles, we can help them and obtain their best, as a
consequence reaching better results in the work environment, as well as outside it.
We will still discuss the logics that guides talents development, in addition we will
show approaches to develop such talents. We will also show a case study about leadership and
will conclude the monograph with our conclusions and points of view, following the
influences and respecting writers opinions here demonstrated.
Key-words: motivation, knowledge, leadership.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO 1 :DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA

1. - O que é o líder?
2. - O que é liderança?
3. - Características do líder
1.4 – Interando líder e liderado

CAPÍTULO 2 :TIPOS DE DIREÇÃO

2.1 – A direção autocrática ou ditatorial
2.2 – A direção “laissez-faire”
2.3 – A direção democrática ou liderança
2.4 – Outros tipos de chefe

CAPÍTULO 3: OS ESTILOS COMPORTAMENTAIS E A AUTOLIDERANÇA

3.1 – O estilo mantém e conserva
3.2 – O estilo dá e apóia
3.3 – O estilo toma e controla
3.4 – O estilo adapta e negocia
3.5 – A autoliderança

CAPÍTULO 4: A NECESSIDADE DO DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

4.1 - O desenvolvimento das pessoas
4.2 - O desenvolvimento orientado por quatro tipos de lógica organizacional
4.3 - Desenvolver líderes é um processo rigoroso
4.4 - Diferentes abordagens para o desenvolvimento de talentos

CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

INTRODUÇÃO

Desde os primórdios da humanidade, os agrupamentos de indivíduos apresentam uma

tendência natural à figura de um líder, de alguém que os leve a atingir seus objetivos, ou até
mesmo a suprir os interesses de seus componentes. Já nas primeiras épocas, o ser humano
teve quem o dirigisse. Muitas pessoas, ou grande parte delas, estão tão acostumadas a serem
dirigidas que, quando necessitam tomar alguma decisão importante, sentem-se de certa forma
sem rumo. Poucas pessoas têm a verdadeira autonomia para tomar decisões, e essas são
justamente as que apresentam um potencial à liderança.
Vivemos momentos de mudanças radicais, tão conhecidas como reengenharias
organizacionais. Os líderes de hoje, além das atribuições de seus respectivos cargos, precisam
permanecer competitivos. Mas, no contexto desta reengenharia organizacional, que
responsabilidade de carreira os líderes têm com seus seguidores? E como estes líderes podem
obter desempenhos e ainda desenvolverem novas formas de relacionamento com seus
liderados? E como podem construir relacionamentos de real eficácia, sem que tenham bom
relacionamento consigo mesmos, ou seja, sem que saibam autoliderar-se?
Existe entre os grupos e os indivíduos uma necessidade psicológica de serem
dirigidos. No alcance dos objetivos comuns aos grupos, são necessárias dentro da divisão do
trabalho, pessoas que distribuam as responsabilidades em função das características de cada
pessoa, que coordenem os esforços dos indivíduos e determinem o melhor caminho a ser
seguido pelas equipes.
Nos grupos sociais o líder é a peça mestra, aquele que catalisa as energias individuais.
É importante dar especial atenção aos líderes, quando se quer criar, modificar ou aperfeiçoar
uma coletividade, seja ela um país, uma empresa, uma organização não governamental.
A grande tarefa do líder é desenvolver sua equipe e preparar seus sucessores, é
transformar as pedras brutas em valiosos diamantes.
 Ao explanarmos um tema de tamanha discussão e complexidade, tivemos a pretensão
de apresentar e analisar as diversas opiniões dos autores sobre o tema. Assim, houve
necessidade de estudos apurados do material bibliográfico existente. Então, o método
bibliográfico foi o mais indicado. Para que existisse maior enriquecimento da compreensão do
texto descrito, adicionamos o relato de uma experiência bem sucedida entre líder e liderados,
o que nos leva a acreditar que é possível sim, desenvolver as pessoas para tornarem-se líderes
de sucesso.

CAPÍTULO 1: DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA

1. - O que é o Líder?

Líder é aquele indivíduo que dirige um grupo social, com a participação espontânea
dos seus membros. Muitas vezes, um indivíduo torna-se um líder porque tem a personalidade
necessária para uma situação particular de liderança. Além da “situação”, são as
características do grupo e do meio ambiente que determinam o tipo de líder desejado.
Estudos de psicologia da aprendizagem comprovam que os indivíduos tendem a render
mais quando interessados. E o líder sabe tornar interessados os membros de seu grupo. A
produtividade de uma equipe nestas condições é sempre maior que a de um grupo dirigido por
um chefe, gerente ou diretor, mas ainda não líder.
Ao longo dos anos, as empresas ensinaram as pessoas a gerenciar, mas não liderar, e
com isso, hoje se encontra muitos chefes e poucos líderes.
Eis a diferença: o chefe contenta-se com tarefas; o líder consegue entusiasmo,
interesse pelo trabalho e cooperação. O chefe está atento a detalhes; o líder não é confortável
a esses detalhes porque vai além deles, o chefe busca encontrar e punir os erros cometidos; o
líder vê o erro como parte do crescimento da empresa. O chefe contenta-se com a tarefa
cumprida; o líder desafia e procura forma de melhoria contínua, o chefe faz coisas certas; o
líder faz certas coisas que fazem a diferença.
O líder tem sua visão pessoal, sabe onde quer estar daqui a um, dois anos. Ele vê
idéias como tentativas de ajuda, trata pessoas de forma igual e com respeito. O líder
comemora as metas atingidas.

1.2 – O que é Liderança?

Os conceitos de liderança e de gestão têm influências culturais e, portanto, estão

sujeitos a tendências e estilos variados. Desde que ganhou destaque na década de 1980, os
vários tipos de liderança têm sido descritos como normas. A liderança pode ser visionária,
transformadora, investida de poder, carismática, mas será que existe um denominador comum
para seu conceito nas várias culturas?
Como observa Tanure, Evans e Pucik (2007):
 Apesar de haver diferença nos conceitos de liderança no tempo e no espaço, um
dos denominadores comuns está bem apresentado num recente estudo sobre suas
competências desenvolvido por Hay-Mcber em vários países, dos Estados Unidos ao Japão,
da França à Coréia. “Ter liderança quer dizer estabelecer um curso de ação e alinhar as
pessoas. A liderança faz com que as pessoas desejem se alinhar”. A arte está na maneira como
o indivíduo estabelece uma agenda e como faz as pessoas embarcarem nesta agenda. Outra
qualidade é a autoconfiança: se o líder não acredita na sua própria agenda, como pode esperar
que outros acreditem nela? Os líderes têm propósitos claros e estão determinados a alcançá-
los. Depois de rever 100 anos de pesquisa sobre liderança, Peter Druker descreveu isso como
a única coisa que sabemos sobre o tema em qualquer situação (o pesquisador John Kotter, da
Universidade de Harvard, chama este procedimento de “estabelecimento de curso”, enquanto
os outros denominam “gestão da atenção” ou “estabelecimento e implementação de
agendas”).
Pesquisas recentes demonstram que algumas características são comuns a vários
países. Além de estabelecer o curso a seguir e de mobilizar as pessoas, os líderes geram
resultados admiráveis e são percebidos como justos. Reconhecidamente, eles geram
sofrimento nas pessoas, seja porque às vezes tomam decisões impopulares, seja porque
desafiam, seja porque não poupam críticas. Porém, com sentimento de justiça e coragem,
ajudam a cuidar do sofrimento gerado. Conhecem seus pontos fracos, conseguem mobilizar
outras pessoas a apresentarem alto grau de resiliência. Capacidade de realização e de trabalho
duro são também características presentes, ou seja, energia e foco ao mesmo tempo.
É preciso observar, no entanto, que, embora esses aspectos sejam, realmente,
encontrados em diversos países, o significado de certas palavras usadas para descrevê-los
varia cross-culturalmente. Por exemplo, o que é ponto fraco no Brasil, pode ter um significado
muito diferente no Japão e gerar sofrimento nos Estados Unidos, não representa o mesmo que
na China.

1.3 - Características do Líder

O Autocontrole

O Líder é uma pessoa que controla suas emoções, pois tem capacidade de pensar bem
antes de opinar em situações de grande responsabilidade. Sabe administrar seus impulsos, mas
não se deixa levar por eles.
A Empatia ou Compreensão do Outro

O Líder procura estar ciente dos problemas de cada membro da equipe seja eles
profissionais ou não. Tem a percepção de apoiar seus membros quando estão vivendo uma
situação difícil e trazendo queda de produção, de forma a demonstrar sabedoria em
administrar tais conflitos. Enfim, o líder procura antes de tudo compreender o ser humano,
aproveitando as suas qualidades em benefício próprio e em benefício da coletividade. A
Empatia, que é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, é algo que se adquire com o
tempo, desde que haja disposição, paciência e vontade para alcançá-la.

Procura da Unanimidade

O Líder procura sempre obter o acordo entre os liderados, evitando apoiar-se somente
na maioria, pois enxerga que a minoria, também pode ter razão e ajudar a equipe a obter
sucesso em determinada situação. Ele sabe o momento de permitir que a minoria tenha sua
oportunidade para conquistar a maioria. Por isto, o líder reúne periodicamente os membros do
grupo, discutindo francamente os assuntos, fazendo com que cada um se sinta responsável
pelo seu setor e esteja convencido da sua utilidade e importância dentro da companhia.
Assim, os liderados se sentem como parte da direção e por isso, cooperam de forma mais
ativa.

Sabe Dar o Exemplo

O Líder tem como característica pessoal o exemplo. Ele deve ter qualidades superiores
à média do grupo liderado, para ser esse exemplo. O líder que administra uma equipe sem
obter o conhecimento do trabalho e função de cada indivíduo, apresentará grandes
dificuldades para conseguir o apoio e reconhecimento desta mesma equipe. Em muitos
momentos, o líder também tem o papel de educador, e para isso, é importante que conheça as
atribuições de sua equipe.

Tem Atitudes de Respeito Humano

O Líder respeita de forma profunda o ser humano. Respeitar o outro não quer dizer
fazer caridade para o outro. Ele trata a equipe com cortesia e educação. Nota-se que a atitude
do líder tem grande importância no ambiente de trabalho e uma influência muito maior do que
se imagina a respeito das atitudes de seus liderados. Isto por várias razões, uma delas está no
fato de as pessoas imitarem seus superiores, mesmo de forma inconsciente. Quando o líder
trata sua equipe com atitudes de desprezo, gritarias e mau humor, acaba por transmitir tal
estado de tensão à equipe, como se fosse um vírus, causando mal estar e prejudicando os
trabalhos do grupo. Se, ao contrário, o gestor mantiver a calma, sua atitude de respeito
humano será transmitida à equipe, criando um ambiente mais leve, o que irá favorecer o
melhor andamento das atividades exercidas.

Enfrenta as tensões e conflitos

Liderar consiste muitas vezes em criar tensões e não evitá-las. Todas as vezes que um
indivíduo tem objetivos a serem alcançados, há uma tensão. Liderar pessoas consiste também
em administrar tensões. E as tensões têm uma medida de importância na proporção em que
trazem inovações, mudanças. Quando o conflito aparece, o líder tem a atitude de reunir os
indivíduos envolvidos para analisar as causas do problema, e resolvê-lo, com a participação
de todos os envolvidos. Assim, cria-se um ambiente de franqueza e de até mesmo,
compreensão mútua.

De acordo com Cortella (2008):

A liderança é uma virtude, e não um dom. E do ponto de vista

filosófico, virtude é uma força intrínseca. Por exemplo: a coragem, o destemor, a iniciativa
são forças intrínsecas. Tudo o que é virtual é força intrínseca. E virtual não é o que se opõe ao
real, mas aquilo que se opõe ao atual. A liderança é uma virtude que está em qualquer pessoa,
do ponto de vista virtual. O virtual precisa ser atualizado ou realizado.
Cada vez mais, falam-se aos homens e às mulheres em posição de
liderança que é preciso ter tantas e tais características, a tal ponto que isto não cabe em um ser
humano. Todas as vezes que se diz que o líder precisa fazer isso, aquilo e aquilo outro e ainda
ser assim, e dispor daquilo, enfim, não existe homem ou mulher que complete a lista de
exigências.
Ora, se a liderança é uma virtude – portanto, uma força intrínseca -,
qualquer homem e qualquer mulher em qualquer lugar e função pode desenvolvê-la. A
liderança é sempre circunstancial. Qual é a diferença entre líder e liderado? É a circunstância.
Ou seja, a ocasião ou a situação.
Nenhum ou nenhuma de nós é líder em todas as situações, nenhum ou
nenhuma de nós consegue liderar qualquer coisa, ou todas as coisas e situações. Por outro
lado, qualquer um ou qualquer uma de nós é capaz de liderar alguns processos, algumas
pessoas, algumas situações.
O líder é aquele ou aquela capaz, numa dada circunstância, de levar adiante
pessoas, projetos, idéias, metas. Qualquer um consegue fazer isso, desde que transforme sua
força intrínseca numa força atual. Não existe líder nato, ou seja, aquele indivíduo que nasceu
para liderar. Observe a história dos líderes e verá que eles foram assumindo encargos, lidando
com situações e circunstâncias que permitiram que fizesse aquilo. As pessoas não nascem
líderes, elas tornam-se líderes no processo de vida com os outros.
O líder é aquele que tem uma força intrínseca e qualquer um e qualquer uma de
nós pode sê-lo. Depende da circunstância e da disposição, aquilo que Maquiavel chamava de
juntar a “virtu” com a fortuna, ou seja, a capacidade com a ocasião, a virtude e a sorte.
Assumir a postura de liderança é, antes de mais nada, uma escolha. Mas ela
exige uma estupenda capacidade: a de ter humildade. Isto é, saber que não se sabe tudo, saber
que não se sabe todas a coisas e, especialmente, saber que não se é o único a saber.
Se há uma coisa que atrapalha qualquer processo de liderança é líder ou
liderado supor-se já sabedor, conhecedor e iluminado. Afinal de contas há um antagonismo
entre líder e arrogância. Pessoas arrogantes são pessoas que acham que já sabem, que acham
que já conhecem, que acham que não precisam mais aprender. Aliás, pessoas arrogantes têm
uma característica muito peculiar: são cheias de certezas. São pessoas incapazes de crescer,
porque o crescimento na história da humanidade se dá quando a gente tem dúvida. Quando
temos apenas certezas, o máximo que fazemos é ficar o tempo todo dentro do mesmo (a
mesma praça, as mesmas flores, o mesmo banco, o mesmo jardim).

1.4 – Interando líder e liderado

É necessário que o líder tenha sua mente aberta de forma continua, para que assim
possa estar disposto a aprender e a mudar, quando for preciso. Quando estas mudanças são
difíceis, não aceita a desistência, pelo contrário, torna-se insistente na resolução da questão.
É alguém que sabe elevar sua equipe, fazendo com que cada indivíduo do grupo encontre seu
caminho de sucesso. Recria o espírito, reinventa, busca novas soluções e métodos e, em
muitas situações, precisa ensinar de um modo diferente, quando percebe que o liderado, não
absorveu o aprendizado de forma eficaz. É o indivíduo que sabe empreender o futuro e tem
consciência de que não é único e de que necessita do outro para alcançar um objetivo comum.

CAPÍTULO 2: TIPOS DE DIREÇÃO

 2.1 - A Direção Autocrática ou Ditatorial

É a direção do chefe que ordena e a equipe obedece. O autocrático não se importa em

ter ciência a respeito daquilo que seus subordinados pensam. Trata-os como meros criados ou
servos, eis o seu lema. Na maioria das vezes, é um indivíduo com facilidade de irritação,
bruto, com aparente sentimento de cólera e ira, egoísta e incapaz de compreender os outros
aliás, não demonstra nenhum tipo de interesse em ter compreensão por outrem. Trata a equipe
desta forma porque em grande parte das vezes, foi criado em ambientes ditatoriais e assim,
reproduz de forma inconsciente, a atitude de seus pais e educadores. Pode também, ter sido
criado em ambientes de mimo excessivo e acostumado desde criança a emitir ordens a todos,
inclusive aos seus próprios pais. Este tipo de direção acaba por provocar revolta nos
indivíduos dirigidos ou, até mesmo, passividade completa, levando a equipe a desempenhar
apenas o trabalho essencial, deixando-a cada vez mais distante da busca da melhoria contínua.

2.2 - A Direção “laissez-faire”

A expressão “Laissez-faire” em português quer dizer deixar fazer. Para este tipo de
dirigente o lema é “deixar como está para ver com fica”.
Há grandes chances deste, ser um indivíduo inseguro e receoso de assumir
responsabilidades. Enquanto o autocrático ordena, este nenhum tipo de instrução fornece.
Desta forma, seus dirigidos desempenham suas funções no trabalho da forma como julgam ser
adequado. Quando é feita a divisão das tarefas, o ambiente torna-se repleto de dúvidas e
confusão, gerando atritos e desorganização entre os grupos ou equipes.

2.3 - A Direção Democrática ou Liderança

A direção Liderança é aquela voltada aos interesses e atitudes dos dirigidos, que já não
são tratados como meros servos e auxiliares, mas sim como colaboradores e capitais humanos.
Nesta direção, o líder, como fora descrito anteriormente, consegue obter cooperação e
participações espontâneas. Considera a equipe mais capacitada em resolver os problemas do
que ele sozinho, consegue a cooperação do grupo por sua competência e honestidade.
Acredita no desenvolvimento do potencial humano e sabe obter o máximo da produtividade
da equipe através do máximo de sua boa vontade.

2.4 - Outros tipos de chefe

O Chefe Maquiavélico

É o chefe que faz uso de intrigas. Não faz reuniões com toda a equipe, pois conversa
em particular com cada um deles, para assim, fazer comentários e observações depreciativas a
respeitos dos demais membros. Faz de seus dirigidos meros fantoches e, muitas vezes de
forma proposital, organiza e cria ódios entre os liderados. Para ele, o importante é dividir para
reinar. Com este tipo de chefe, dificilmente haverá equipes bem estruturadas e auto
gerenciáveis.

O Chefe Vaidoso e Ambicioso

Torna-se um chefe não pela vontade de liderar e fazer o grupo e a empresa crescerem,
mas por causa do prestígio e do status que tal posição lhe confere. É um indivíduo parcial,
uma vez que tem tendências a favorecer aqueles que o bajulam. São pessoas que apreciam
demais a posição social e por valorizarem tanto o exterior do ser humano, tornam-se
indivíduos com baixa capacidade de aconselhamento e desenvolvimento de pessoas. Preferem
passar na frente de todos para obterem o que desejam.

O Chefe “Instável”

Os subordinados deste tipo de chefe têm grandes dificuldades em seguir suas

instruções, vez que ele muda constantemente de idéias e opiniões, mesmo quando sua equipe
executa suas primeiras ordens. É um chefe que demonstra interesse em variados assuntos e
temas ao mesmo tempo, porém, não consegue conhecer de forma aprofundada nenhum destes
temas. Com este tipo de chefe, as equipes encontram dificuldades para crescer e se
desenvolver, por não conseguirem prever com segurança a reação de seu chefe.

O Chefe Paternalista

O paternalista tem um relacionamento de pai para filho com sua equipe. É aquele que
se satisfaz ao ouvir que o subordinado o espera como um pai. É o indivíduo que faz uso da
bondade para obter resultados dos seus subordinados. Gosta de presenteá-los em datas como
aniversários, Natal, Dia do Amigo. Traz petiscos no meio da tarde, faz surpresas e cuida do
conforto da equipe, esperando, é claro, maior dedicação nos trabalhos e atribuições. Tem em
mente que enquanto for bom para a equipe, a equipe deve ser boa para ele. Este tipo de chefe
costuma apresentar dificuldades de relacionamento com indivíduos que não aceitam esta
forma paternalista de dirigir equipes.

CAPÍTULO 3: OS ESTILOS COMPORTAMENTAIS E A AUTOLIDERANÇA

Com treinamento e conscientização, os indivíduos podem aprender a obter o controle

de seus excessos de comportamento e, também, a moldar suas reações frente às diversas
situações de nossas vidas. Essas reações devem ser orientadas e redirecionadas para algo
construtivo e isto, pode também ser alcançado mesmo que a pessoa esteja vivenciando
situações de grande pressão. Neste momento é importante discutir a Teoria dos Estilos
Comportamentais de Allan Katcher (1985), que é doutor em Psicologia e consultor
internacional em desenvolvimento organizacional. Influenciado por Carl Rogers e com base
na tipologia dos 4 ângulos do caráter, descrita por Erich Fromm(1983), que chamou a atenção
para a natureza paradoxal das forças e fraquezas, afirmando que estas são um pouco mais do
que o uso excessivo das forças, desenvolveu sua teoria. As categorias de Fromm foram
modificadas porque os termos estavam impregnados de uma linguagem um tanto valorativa
(receptiva, exploradora, conservadora e marketing).
 Para que se aplique a teoria, é necessário que cada indivíduo conheça seus próprios
estilos comportamentais, para descobrir as forças que estes estilos possuem em sua vida, para
então fazer com que estas forças trabalhem a seu favor. Como se sabe, existem diferentes
tipos de pessoas, e está claro que as pessoas se comportam de forma diferente umas das
outras. Todas exibem comportamentos próprios, os quais são uma síntese única de todos os
estilos, a seguir demonstrados. E é justamente a combinação dos estilos que determina a
individualidade de cada pessoa. É importante ressaltar que existem vários estilos e serão, de
acordo com Katcher (1985), apresentados os quatro principais. As pessoas não se enquadram
totalmente em um estilo de comportamento, mas é possível um indivíduo apresentar
características de cada um deles, acentuando-se mais em uma figura.

3.1 - O Estilo Mantém e Conserva

De acordo com Katcher (1985) o indivíduo Mantém e Conserva é cauteloso, raciocina

muito antes de tomar suas decisões, analisa todos os fatos envolvidos em uma determinada
questão, relaciona-se com os demais indivíduos de maneira bastante formal e normalmente
discute somente assuntos ligados às tarefas. É uma pessoa extremamente organizada, que não
foge às rotinas, que fala pouco e se veste de forma discreta, normalmente clássica.
Possui muitos pontos positivos: apresenta grande facilidade para o desenvolvimento de
sistemas. Prefere fazer suas atividades de forma mais lenta, sem atropelos ou urgência. Esta
figura dificilmente toma algum tipo de decisão sem conhecer todos os fatores envolvidos, o
que diminui a possibilidade de erro e o torna cuidadoso. Cumpre e faz cumprir normas e
procedimentos; gosta da percepção dos detalhes; seu relacionamento com os demais se faz a
partir da tarefa, tornando-o lógico e racional. É econômico pessoalmente e demonstra
preocupação com despesas de sua área ou setor. Sempre preso aos fatos e aos dados, torna-se
um líder realista; por ser discreto e conversar pouco, torna-se referência de discrição e
confiança entre seus superiores. É alguém que não cria ambientes e situações de comentários
e falatórios.
Entretanto, é necessário salientar que as mesmas características que determinam um
comportamento positivo, também podem, em excesso, determinar um comportamento
negativo. Se a cautela faz deste indivíduo alguém sistemático, cuidadoso e calmo, o excesso
de cautela pode levá-lo a ser lento, rotineiro, ultrapassado e pouco aberto ao novo. A
objetividade e organização, que fazem dele um homem racional, realista e lógico, podem
também, em excesso, transformá-lo em alguém frio, impessoal, afastado das pessoas e da
equipe, e de difícil conversa ou criação de laços. Pode tornar-se uma pessoa com pouca
imaginação, sem assuntos que não sejam o próprio trabalho. É um grande disciplinado, um
cumpridor de procedimentos. Pode também, ser um líder duro, quase inflexível, com pouca
capacidade de ouvir as necessidades e razões do grupo liderado. A discrição que possui e que
faz dele um homem de confiança pode torná-lo calado, fechado e distanciado daqueles que o
cercam. Seu modo econômico de administrar o dinheiro e os gastos pode fazer dele um
avarento.
O Estilo Mantém e Conserva, na maioria das vezes, teve uma família austera (séria),
que enfatizava rotinas, limpeza e ordem. Provavelmente havia poucas manifestações afetivas,
mas muita rigidez e disciplina. É um estilo que necessita de mais tempo para detalhes e para
pensar bem, necessita de estabelecimentos de prazos para saber fazer uso de seu tempo. É
motivado por ambientes organizados e estáveis, e, por conseguinte, desmotivado por
ambientes tumultuados e confusos, critérios não definidos, imprevistos, explosões afetivas,
etc. Um indivíduo movido a trabalho, que necessita ouvir frases do tipo: “preciso que este
trabalho seja cuidadosamente examinado”; “preciso deste serviço bem feito”; “capriche!”.

3.2 - O Estilo Dá e Apóia

É o estilo do indivíduo que confia no outro, faz uso da primeira pessoa do plural em
suas reuniões e acredita que o reconhecimento aparece sempre que se executam as coisas de
forma correta. É um líder que busca consultar a equipe na tomada de decisões e está sempre
pronto a colaborar com os demais. Normalmente modesto, não sabe receber elogios sem
estendê-los à equipe.
Características como estas trazem, entre outras, as seguintes vantagens: o ambiente de
trabalho é sereno e tranqüilo, os envolvidos têm liberdade para conversar e expor seus
sentimentos, trocando sugestões e opiniões. Seus liderados sentem-se bem no ambiente, tem
participação ativa no grupo e assim, desenvolvem-se ampliando seus conhecimentos. A
atuação disciplinar deste líder costuma envolver a força do próprio grupo, onde procura
compreender os motivos e as razões de cada pessoa, transmitindo sempre motivação e
otimismo e principalmente, a confiança nas pessoas. Sabe reforçar o sentimento de equipe,
facilitando o trabalho em conjunto.
Mas, se suas características de personalidade permitem este tipo de utilização
produtiva, elas podem, por outro lado, causar sérios problemas se partirem para o excesso: o
bom ambiente pode transformar-se em uma verdadeira reunião de amigos. Enquanto promove
o desenvolvimento, pode também estar se depreciando, perdendo sua autoridade motivada
pelos seus exageros no que tange à compreensão e liberdade. Quando acredita de forma
excessiva em seus subordinados, corre o risco da supervalorização, onde o resultado pode ser
a frustração. Em relação a sua atitude de ouvir e consultar constantemente o grupo, se por um
lado traz uma segurança para a melhor resposta, por outro, pode levar à demora, à morosidade
no atendimento aos clientes internos e externos da empresa. Sua preocupação, até mesmo
exagerada com sua equipe de trabalho, pode transformar-se em um sentimentalismo inútil e
prejudicial ao próprio grupo. No entanto, o maior perigo que corre este indivíduo é o de, por
um excesso de zelo em relação aos liderados, deixar de lado as atribuições e obrigações,
trazendo prejuízos à empresa.
O Estilo Dá e Apóia, na maioria das vezes, teve uma família muito protetora, onde as
crianças eram dependentes e educadas para que tivessem orgulho de si mesmas, para que
valorizassem a honestidade, o respeito e a bondade. Havia grande afetividade no ambiente
familiar. Para este tipo de estilo, o tempo só é estimulante quando dedicado a projetos
especiais. É comum esquecer-se de fazer uso do tempo para si mesmo, pois geralmente pensa
no outro primeiro.
Sentir-se útil para os outros o faz ficar motivado, enquanto tratamentos frios, impessoais, de
falsidade e competição o desmotivam. O afeto é o sentimento que o move, é o estilo que gosta
de ouvir frases como “preciso de ajuda”, “só você pode me ajudar” ou “conto com você”.

3.3 - O Estilo Toma e Controla

Esta figura demonstra grande dinamismo. Apresenta respostas a todo problema, sabe
aceitar desafios e as lutas do dia a dia. Tem em mente que ninguém pode cuidar melhor de
suas atribuições do que ele mesmo. É severo, mas também crítico; está freqüentemente aberto
a uma nova história, a um novo rumo, aprendendo e desenvolvendo sua capacidade de
trabalho.
O bom uso destas características, o levam a vantagens claras: a rapidez no raciocínio
torna-o excelente argumentador e alguém que não atrasa e segura os trabalhos, pois suas
tomadas de decisão não necessitam de longo tempo para consultas e estudos. É corajoso e,
justamente essa coragem o faz aceitar desafios na empresa, arcando com conseqüências de
seus próprios erros, tornando-o competitivo. Todas as vezes que surgem desafios, ele está
disposto e até mesmo pronto para colocar esses desafios sob sua responsabilidade. Por ser
aberto ao novo, não aceita as velhas fórmulas como verdades absolutas e para isso, faz uso da
criatividade para solucionar os problemas. Consegue fazer com que as normas disciplinares
sejam cumpridas, mantendo assim, o bom funcionamento do grupo liderado.
Mas, não diferente dos outros estilos, a utilização excessiva de suas características
podem causar alguns transtornos: sua autoconfiança pode transformar-se em falta de
confiança nos demais. Assim, os trabalhos não são delegados e quando isso ocorre, não
consegue obter paciência com os subordinados, fazendo o trabalho por eles. Desta forma,
torna-se paternalista, impedindo o crescimento desta equipe. Seu constante espírito de
competição o transforma em um indivíduo que batalha pelo simples prazer de competir. A
busca exagerada pelo novo pode levá-lo a esquecer e a abandonar maneiras ainda úteis de
trabalho. Sua rapidez e facilidade para tomar decisões, podem fazer dele alguém impulsivo,
sem paciência, com decisões precipitadas e pouca base real. O fato de temer que o outro não
faça como ele faz, associado à grande dificuldade em delegar os trabalhos, podem fazer dele
uma pessoa desorganizada, que se perde em meio às atribuições que assumiu. Pode também
transformar-se em um indivíduo que não aceita argumentações por parte de seus
subordinados. O excesso de zelo, referente ao cumprimento de normas, pode também
transformá-lo num ditador, e quando não mais tem argumentos a respeito de alguma questão
ou problema, lembra a equipe de que a pessoa que manda naquele local é ele mesmo.
O indivíduo que tem características preponderantes do estilo toma e controla, na
maioria das vezes, teve pais com orgulho exagerado das realizações dos filhos, onde as
crianças eram recompensadas por seus sucessos, ou então, castigadas por seus insucessos.
Para este indivíduo, estar ocupado em muitas atividades é essencial, o tempo está sempre
ligado à urgência. Situações de desafio e comprovação de eficácia são formas de motivá-lo,
enquanto funções com trabalhos rotineiros, repetitivos e com seus superiores o assistindo de
perto, causam nele grande desmotivação. É alguém movido a desafios, elogios, liberdade e
principalmente poder. Sente satisfação em ouvir frases como: “duvido que você consiga”, “
aposto que não é capaz de entregar determinado trabalho neste prazo”, ou então, “só você
consegue fazer isto”.

3.4 - O Estilo Adapta e Negocia

O indivíduo que possui estilo como o adapta e negocia, é alguém preocupado com
aparências. Falante, sorridente, alegre, com bom humor, está na maioria das vezes próximo às
pessoas. Sabe deixar o outro à vontade e adaptar-se a diferentes situações do dia a dia.
Costuma ser bom negociador, justamente por apresentar alto grau de flexibilidade. Preocupa-
se com a aprovação dos outros, tem necessidade de ser apreciado pelos demais. Seu jeito
amigável e extrovertido, entusiasta e jovial, interessado em conhecer novas pessoas, o tornam
conhecido na organização.
Quando suas qualidades são utilizadas de forma produtiva, tornam o ambiente de
trabalho harmonioso e agradável. A sua diplomacia sempre o ajuda na resolução dos
problemas e seus subordinados o vêem como um grande amigo preocupado com o outro e
sempre pronto a atendê-los e ouvi-los. É alguém que traz entusiasmo, que convoca, enaltece e
apóia. Interage facilmente com diferentes estilos e assim, demonstra excelente comunicação
interpessoal. Sabe ser cuidadoso com o sentimento alheio. Por ser bem humorado, conserva a
harmonia no ambiente de trabalho, tornando-o leve, agradável.
Da mesma forma que os demais, o excesso desse comportamento pode trazer
conseqüências: o ambiente torna-se festivo, sem autoridade, cheio de conversas paralelas,
onde as tarefas são deixadas de lado. Se for exagerado em sua facilidade de falar, pode falar
demais e tornar-se inconveniente. Quando não obtém apoio dos demais, pode abandonar a
discussão ou o problema. Quando se excede na diplomacia e na simpatia, em busca da
harmonia no ambiente, acaba se tornando infantil, ou ainda, demonstrando um
comportamento de passividade dentro da organização.
Quando é demasiadamente maleável, tem dificuldades em demonstrar convicções e
assumir posições mais firmes, deixando de lado a orientação para as tarefas e até mesmo, a
solução dos impasses. Ao exagerar na busca do ser agradável, muda de posição rapidamente,
demonstrando excesso em sua flexibilidade. Para este indivíduo, é difícil impor medidas
disciplinares, pois quando pressionado de forma intensa, pode se tornar acomodado aos
desejos do outro e exageradamente solícito, deixando o ambiente confuso e inconsistente. O
adapta e negocia, quando em excesso, utiliza demais seu tempo e o tempo da equipe em
questões sociais, deixando para depois o que deve ser feito de forma prioritária.
O estilo adapta e negocia, possivelmente teve famílias liberais, que supervalorizavam
o social, onde a aparência feliz e o bom humor muito importavam. Para este indivíduo, o
tempo só é agradável quando está com as pessoas. Climas de bom humor e sociabilidade o
motivam, enquanto situações de isolamento social, atividades repetitivas, trabalhos simples e
relacionamentos pessoais formais, lhe causam grande desmotivação. É alguém movido a
prestígio, status e agitação. Gosta de ouvir frases como: “faça este trabalho e depois apresente
à diretoria”, ou “se o objetivo for alcançado, você terá direito a um final de semana em um
hotel de luxo do litoral”.

3.5 - A Autoliderança

De acordo com Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (1996) a autoliderança é a essência

da liderança, pois tem base no autoconhecimento e na busca de conselhos confiáveis. Consiste
nos objetivos, valores, visão e coragem pessoais. É o caráter que o indivíduo traz para o papel
de liderança.
A autoliderança está diretamente ligada ao relacionamento que o líder tem com ele
próprio e, o bom relacionamento é fundamental para que exista sucesso na gestão e com isso,
melhor desenvolvimento dos trabalhos da área dirigida.
Autoliderar-se significa também saber administrar suas emoções e sentimentos, ser
proativo e antecipar-se ao futuro, buscar novos desafios e, principalmente, ter a sabedoria de
equilibrar trabalho, família, tempo e lazer.

CAPÍTULO 4: A NECESSIDADE DO DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

4.1 – O desenvolvimento das pessoas

 Entende-se que desenvolver pessoas é uma tarefa de extrema complexidade. Para que
este desenvolvimento ocorra de forma satisfatória, é necessário que o líder tenha em mente
que deverá estar aberto a oferecer feedback (que é o processo de fornecimento de informações
a um indivíduo ou grupo de indivíduos, auxiliando na melhoria do desempenho e no
cumprimento de objetivos), monitoramento e treinamento ao liderado. É imprescindível ainda,
que o líder promova o desafio, pois os indivíduos aprendem muito mais quando são instigados
a fazer coisas que até então, não haviam feito. Esses mesmos desafios são fatores muito
importantes para a retenção de grande parte dos executivos brasileiros.

Como observa Tanure, Evans e Pucik (2007):

As pessoas se desenvolvem através de desafios, e o planejamento desse tipo de

tarefa é um dos três elementos básicos da gestão do desenvolvimento.
No entanto, nessa análise deparamo-nos com um obstáculo importante para o
argumento do desafio. Quanto maior ele for, maior é o risco de se cometerem erros. E, apesar
do que possa ser dito sobre permitir que as pessoas aprendam a partir dos próprios erros, o
que se observa é que a maioria das organizações quer minimizar esse risco. Os erros podem
ser um ótimo instrumento de desenvolvimento, mas ocorrem à custa do desempenho
operacional.
O ideal é conseguir o desenvolvimento no longo prazo e o desempenho no
curto prazo. Isto nos leva ao segundo elemento, ou ao que chamamos de gestão de riscos. O
acompanhamento, o monitoramento, o feedback, o treinamento, a avaliação e a manutenção
da expectativa, são todos, facetas integrantes dessa gestão.
Quando o acompanhamento e a gestão de riscos minimizam demais as
possibilidades de fracasso, as pessoas não aprendem nem a fazer a coisas por si só, nem a
enfrentar situações complicadas. Isto nos conduz ao terceiro item da lista, ou seja, às
experiências difíceis. Desenvolver-se também é aprender a lidar cada vez melhor com essas
experiências, e com esses fracassos e erros, a vencer os traumas emocionais. Assim, constrói-
se a elasticidade emocional necessária para superar problemas que ultrapassam nosso limite
de conforto. Os riscos dos desafios podem ser gerenciados, no entanto o risco real de fracasso
precisa permanecer – e aí temos uma outra dualidade delicada.
O problema de algumas abordagens é achar que o mero fato de uma pessoa ser
identificada com um indivíduo de “alto potencial” lhe dá garantia suficientemente certa de
ascensão meteórica a uma posição com responsabilidades de liderança. Pessoas assim
identificadas são transferidas tão rapidamente de uma tarefa desafiadora para outra, que
aprendem a fazer apenas uma parte de cada tarefa: deslanchar novas iniciativas. Isso
compromete a conclusão dos ciclos profissionais. Às vezes, somente muito lá na frente que
esses indivíduos se encontram diante de situações criadas por iniciativas que eles mesmos
deslancharam e cujas conseqüências são de sua responsabilidade – e então podem até
experimentar uma sensação de fracasso, pela primeira vez na vida. O fato é que o treinamento
não os preparou para enfrentar essas situações, não os equipou para conviver com o fracasso.
Os indivíduos reagem de maneiras diferentes a essas experiências. Algumas
sucumbem de maneira realmente humilhante. O lado “sombra” de sua personalidade começa a
aparecer: o líder decidido que tinha aprendido a consultar outras pessoas quando necessário é
agora um autocrata tirânico; o indivíduo cauteloso transforma-se num chefe compulsivo no
seu exagero por detalhes. Ou seja, a arrogância sustentada por seus sucessos anteriores os leva
a riscos excessivos. Morgan McCall e colaboradores chamam esse fenômeno de
“descarrilamento”. Nós o temos percebido especialmente na geração atual, que se impacienta
quando não é promovida a cada um ou dois anos. Alguns setores, como o de
telecomunicações ou financeiro, precisam ter ainda mais atenção com essa questão.
Tarefas desafiadoras acompanhadas de gestão de riscos e a convivência com
experiências difíceis ou de fracasso são os três elementos básicos do desempenho de talentos.
O processo de treinamento e desenvolvimento tem sua importância
validada e maximizada quando dá suporte a esse tripé.

4.2 - O desenvolvimento orientado por quatro tipos de lógica organizacional

O desenvolvimento de talentos nas empresas ainda não utiliza uma abordagem

sistemática global, pois elas ainda têm a mentalidade de aguardar que os talentos apareçam
através de processos políticos ou naturais ou, de manter o foco deste desenvolvimento apenas
na empresa-mãe, como acontece em muitas multinacionais.
Para orientar a criação de talentos e sua importância para a construção de riquezas e
porque não dizer, para a melhor qualidade de vida, se faz necessário analisar quatro tipos de
lógicas.
É importante ressaltar e definir para cada organização o significado de liderança e
talento, além de mapear o conjunto das competências necessárias, o know-how, as
características do indivíduo que irão orientar o desenvolvimento e também os processos de
recrutamento e seleção.

A lógica baseada em pesquisa

É a lógica pela qual se faz necessário focar nas pessoas que apresentam características
de alto desempenho. Estas pessoas consideradas excepcionais têm sido estudas para que suas
características de maior relevância sejam evidenciadas. Quando o estudo é realizado de forma
correta, com o devido rigor, estas pessoas de alto desempenho são comparadas com
indivíduos de menor desempenho e assim, os comportamentos de maior relevância são melhor
identificados.
A abordagem baseada em pesquisas, parte do pressuposto de que a organização possui
um modelo de estrutura de carreira ou profissional, pois, de outra forma, esta abordagem seria
genérica ao ponto de tornar-se inútil. Mas, ela também apresenta vantagens claras e
dependendo da forma como a metodologia é aplicada, passa a ser rigorosa. Transmite uma
aparência de legitimidade científica à gestão de talentos. O fato dos líderes serem estudados,
permite maior facilidade de implementação e aceitação por eles mesmos. Desta forma, com
adequação à cultura da empresa, os resultados podem incorporar-se ao aos processos de
treinamento, recrutamento e seleção e avaliação de desempenho da organização.

A lógica baseada em estratégia

Esta lógica tem como vantagem a orientação para o futuro, pois traduz uma estratégia
a ser utilizada incorporando-se à seleção e ao desenvolvimento de talentos. É atraente aos
olhos das empresas que passam por transformações e mudanças e também para aquelas que
convivem em ambientes de alta competitividade.
 De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007) os pesquisadores europeus têm criticado
duramente essa lógica estratégica “norte-americana”, que descrevem como “retórica
normativa” (no contexto do desenvolvimento de pesquisas, uma forma gentil de dizer que tal
lógica não é científica), pois não fornece uma descritiva sólida. Trata-se de uma lógica
baseada na antevisão de necessidades futuras. Os profissionais de recursos humanos podem
falhar no entendimento desta lógica se não participarem do processo de desenvolvimento da
estratégia e do próprio negócio – o que ainda acontece em boa parte das empresas brasileiras.
É importante também, dar atenção especial às promoções internas. A organização
rapidamente percebe quais os valores e os comportamentos que dão prestígio, e as pessoas
passam a copiá-los e não raramente esses critérios são diferentes dos oficialmente divulgados.

A lógica baseada em valores

Para Tanure, Evans e Pucik (2007):

Apesar de ser possível ligá-la a uma estrutura de competências tal lógica é, na

verdade, mais ampla que isso. A natura e a Hewlett-Packard são bons exemplos. Na sua
autobiografia, Dave Packard descreve como e ele e Bill Hewlett se engalfinharam durante
anos para articular sua emergente filosofia de gestão e comunicá-la à sua equipe em expansão.
Ao implementar isso, teriam condições de dar a sua equipe muito mais autonomia do que
numa hierarquia convencional. A lista de valores (ou competências) que resultou dessa nova
estratégia foi chamada de “o jeito da HP”. Na Natura, a filosofia da empresa é o principal fio
condutor do processo de desenvolvimento de liderança. Não é por acaso que durante algum
tempo se buscou mais racionalidade para esse processo sem que se atingisse o resultado
esperado. Na verdade, o processo de desenvolvimento da empresa e dos indivíduos estava
sendo pavimentado de outra maneira.
O desafio passa a ser, portanto, a integração das diferentes perspectivas. Na
verdade, somos tentados a chamar a lógica baseada em valores de “lógica baseada em
filosofia”, já que as competências que a constituem não podem ser entendidas sem que se
compreenda a sua filosofia subjacente de gestão e organização, que os recrutados aprendem
devagar enquanto são socializados na empresa.

A lógica baseada em aprendizagem

Trata-se da lógica que vem de uma dedução da pesquisa acadêmica, apesar de

encontrar nas empresas muitos exemplos. De maneira particular, pode ser relevante no
ambiente transnacional, onde as promoções apresentam mudanças qualitativas, e não apenas
aumentos da responsabilidade. Está diretamente ligada à discussão de que desafios devem ser
oportunidades para o aprendizado. Então, se é verdade, duas situações se fazem necessárias.
Uma delas é a predisposição para enfrentar os desafios e, a outra, é a competência de aprender
com qualidade e de maneira rápida com as experiências boas e ruins.

Os novos desafios

Infelizmente, nem todos os indivíduos possuem a predisposição para enfrentar o novo,

pois escolhem utilizar competências que já adquiriram, aceitando desafios de grau moderado,
com pouca pressão, permitindo maior espaço em suas vidas particulares. É importante
esclarecer que o desafio exige certa prioridade e até sacrifícios, e isso, depende muito da
expectativa de cada indivíduo. O campo empresarial e executivo vem tendo cada vez menos
compatibilidade com indivíduos que resistem ao novo.

A respeito desta predisposição, Tanure, Evans e Pucik (2007) descrevem que:

Os resultados das nossas amplas pesquisas sobre a relação entre a vida

profissional e a vida privada, feitas com 14.600 gestores na maioria dos principais países do
mundo, apontam que a tensão, inevitavelmente, tem reflexos na vida privada do indivíduo.
Outra grande pesquisa sobre o tema, feita com mais de 1000 executivos brasileiros, demonstra
a relevância desta questão, que ainda está sendo tratada superficialmente pela maioria das
empresas. A percepção dos executivos é que a taxa de infelicidade com a pressão crescente é
significativa e interfere não apenas na vida pessoal, mas também, no desempenho
profissional. Apesar de todo o prazer advindo do poder, das realizações e do dinheiro, o nível
de pressão pode não ser sustentável.

Aprendendo com as experiências ruins

Existem indivíduos que aceitam o novo com muita confiança, mas não possuem
competência para aprender com suas experiências ruins. Isto acontece muitas vezes, porque
estas pessoas excedem em sua confiança, não enxergando suas dificuldades e seus pontos
negativos. Estar aberto ao novo e ao aprendizado é algo bastante difícil, mas, extremamente
necessário para a sobrevivência e desenvolvimento dos líderes.

4.3 – Desenvolver Líderes é um processo rigoroso

E necessário o conhecimento de que desenvolver líderes é um processo de longo

prazo, e que este processo está diretamente ligado à gestão do desempenho. Imagina-se o que
ocorreria se não existissem os processos de desenvolvimento: os lugares nas empresas seriam
preenchidos de acordo com a abertura de vagas.
O gestor que se demite da empresa em busca de um novo desafio ou por algum outro
motivo, permite que a organização realize uma busca desordenada pelo indivíduo ideal que
possa então, preencher àquela vaga. Assim, são criadas novas vagas e o processo de procura
se estende a toda hierarquia da organização.
Para Tanure, Evans e Pucik (2007):

Todas as idéias sobre o desenvolvimento sistemático dos recursos humanos

através dos desafios e da gestão dos riscos de uma nova função tornam-se ideais distantes,
sobrepujados pela necessidade de encontrar a melhor pessoa disponível para preencher
imediatamente as necessidades da posição. As tendências pessoais prevalecem sobre quase
tudo. Em resumo, se não houver um processo de desenvolvimento de lideranças, então os
imperativos de desempenho imediato passarão por cima de quaisquer considerações sobre o
desenvolvimento no longo prazo.
 Na verdade, o conflito entre o desempenho no curto prazo e o desenvolvimento
no longo prazo é central para o processo de desenvolvimento de lideranças. Sem que este
processo seja rigoroso e oriente a empresa, as pessoas que podem fazer o trabalho vencerão
aquelas que têm melhores condições de aprender e se desenvolver com a nova função. Esta na
hora de as empresas brasileiras mudarem o curso dessa parte da história. Muitas privilegiaram
o lado azedo da gestão, focalizando o curto prazo e as reduções de custo, sem contrabalançar
adequadamente com o lado doce do desenvolvimento.
Além do mais, sem um processo rigoroso de desenvolvimento de lideranças, a
procura de candidatos para ocupar uma posição estará limitada à rede corporativa imediata.
Por um lado não se deu a importância devida ao desenvolvimento, em função de outros
desafios de curto prazo; por outro o efeito dos cortes de custos e das reestruturações – “filhos
da reengenharia” – também gerou a ausência do investimento sistemático de lideranças. O
resultado dessas ações é que muitas empresas brasileiras de desempenho superior vêem suas
oportunidades de crescimento limitadas por não terem o chamado “estoque de gente”.

Existem maneiras pelas quais se pode levantar, identificar e desenvolver os indivíduos

com potencial para a liderança. É necessário ter em mente que esse processo deve incluir três
fases. A primeira delas é a identificação desses referidos talentos, ou talentos especiais e
potenciais, como são muitas vezes chamados. Após essa fase, ocorre o planejamento das
formas de desenvolvimento desses potenciais e para isso, parte-se para o envio desses
indivíduos para tarefas adequadas, seguidas de forte acompanhamento e treinamento. No
terceiro momento ocorrem as tomadas de decisão, onde os indivíduos são selecionados para
que sejam responsáveis por determinada função, onde são esclarecidas as ações para os planos
de desenvolvimento, sempre em sintonia com a autogestão da carreira desses talentos.

4.4 – Diferentes abordagens para o desenvolvimento de talentos

É possível encontrar talentos potenciais de muitas maneiras, pois elas se alteram de

empresa para empresa e também de nação para nação. Mas apesar de tantas variações,
existem consensos quantos aos princípios nos quais o desenvolvimento desses talentos são
regidos, como por exemplo, a exposição às missões e tarefas desafiadoras, seguidas do
treinamento e do acompanhamento.
Buscando o melhor entendimento, destaca-se uso de cinco abordagens a respeito das
maneiras de gerenciar o desenvolvimento desses talentos baseadas nos estudos de Tanure,
Evans e Pucik (2007):

Abordagem da corte de elite

Muitas corporações japonesas adotaram a abordagem da corte de elite, na

segunda metade o século XX, embora ela também seja característica de algumas
empresas ocidentais. A identificação de talentos potenciais acontece por ocasião do
recrutamento, quando pessoas cuidadosamente escolhidas são recrutadas em universidades
importantes. Essas pessoas são treinadas e preparadas para ocupar vários cargos num período
experimental de seis a oito anos. Esse período é caracterizado pela ocorrência de
“oportunidades iguais”, já que não há sanções imediatas por desempenho insatisfatório, pois a
empresa reconhece que isso pode ocorrer por causa de um chefe difícil, uma função
inadequada para o indivíduo ou erros comuns que normalmente acompanham a
aprendizagem. O desempenho e o comportamento são monitorados com cuidado. As
avaliações feitas pelos superiores são coletadas pela área central de RH. Na Toyota, por
exemplo, isso ocorre, no mínimo, três a quatro vezes por ano.
Quando esse grupo de recrutados atinge 30 anos de idade e começa a assumir
cargos com responsabilidade de liderança, a empresa já tem condições de saber que é o
cordeiro e quem são os lobos. As regras mudam e a progressão funcional torna-se um
combate, com “vencedores” e “vencidos”. Os que são considerados excelentes são designados
para postos com responsabilidades desafiadoras, enquanto aqueles que marcaram menos
pontos no combate recebem funções menos importantes e perdem qualquer chance de voltar a
combater.
Em muitas empresas japonesas acredita-se que é preciso pelo menos quatro
anos para que o empregado apresente um bom desempenho numa função de responsabilidade
Aquele que obtém uma boa pontuação no combate deve ser guindado a uma nova posição
desafiadora que represente transferência para outra função ou para outra divisão da empresa
logo após seu quarto ano com empregado. A permanência do indivíduo numa mesma posição
depois de seis anos indica que sua carreira está estacionada. Finalmente, esse indivíduo pode
ser aconselhado a deixar a empresa. Apesar de as características deste processo terem
começado a mudar nos últimos anos, ele costumava ser bastante elitista, já que era difícil para
quem não tivesse sido selecionado no processo inicial de recrutamento entrar no combate.
Este método garante o desenvolvimento de uma elite de liderança altamente
socializada, cuja lealdade é uma característica indispensável. As competências
dessa elite têm sido meticulosamente esmeriladas e têm grande alcance sobre os inesperados
problemas de coordenação. No Japão, algumas características culturais distintivas, como o
processo de “nemawashi” (negociação) da tomada de decisões, intensificam o poder dessa
abordagem. Problemas importantes não são solucionados pela alta administração; sua solução
é delegada aos membros juniores dessa corte de elite, também por questões
desenvolvimentistas. Eles têm de consultar colegas importantes em cargos superiores e
negociar a maneira de chegar a um consenso sobre a solução do problema.
Mas a abordagem corte de elite tem um grave defeito: é incompatível com o
processo de globo-localização. Como os talentos potenciais são identificados por ocasião do
recrutamento, todos os indivíduos que passam pelo canal de admissão do grupo de elite são
japoneses. Conseqüentemente, o produto é também japonês. Em geral, o desenvolvimento
profissional de talentosos empregados não-japoneses que trabalham para as subsidiárias em
países estrangeiros não faz parte desse processo. Os estrangeiros ficam frustrados quando
percebem que suas esperanças de crescimento profissional podem ser limitadas. Não é por
acaso que algumas empresas japonesas em países estrangeiros carregam uma reputação
desfavorável com relação ao desenvolvimento de gestores, particularmente na indústria de
serviços, como os bancos e as empresas de entretenimento.

Abordagem da elite política

É uma abordagem mais política e menos gerenciada em seu processo. Tem característica
de algumas empresas norte-americanas, mas também um típico padrão de empresas da
chamada Europa latina, exemplificada pela França.
Os indivíduos potenciais para tornarem-se líderes também são identificados no momento
de sua entrada na empresa. Em nações como a França, esses talentos são identificados nas
instituições de ensino fortemente especializadas na formação das elites profissionais, que
assumirão no futuro, cargos de maior responsabilidade e liderança.
De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007):
 Todo o sistema educacional da França que leva ao “baccalauréat” nas escolas
de ensino médio funciona com um funil que vai progressivamente selecionando as pessoas de
acordo com a sua capacidade intelectual, ambição e aptidão para ajustar-se aos valores
constituídos. Depois da escola de ensino médio, os alunos que se sobressaem nessa elite
passam dois anos se preparando para o exame nacional de ingresso nas chamadas “grandes
écoles”. A aceitação do aluno na faculdade escolhida depende exclusivamente da
classificação que ele obtém nesse exame. Nas faculdades mais importantes, a educação se
concentra na preparação dos alunos para futuras responsabilidades de liderança. Os graduados
das melhores “grandes écoles” têm virtualmente garantidos postos de alta liderança nas
empresas.
Os estabelecimentos empresariais recrutam exclusivamente aqueles que se
formaram nessas “grande écoles”, e esses indivíduos assumem imediatamente uma posição de
responsabilidade gerencial, sem passar por um período de experiência. Nos Estados Unidos, o
equivalente ocorre nas empresas que recrutam os graduados de universidades, especialmente
os que passaram pelos melhores MBAs. A luta por promoção começa logo em seguida. No
entanto, essa luta é de natureza política, e não gerenciada. Resumindo: o nome do jogo é
visibilidade. Esses novos gerentes precisam estar visíveis para os executivos seniores (se eles
vierem da mesma escola, ainda melhor) e devem executar um jogo sutil de colaboração com
os colegas, enquanto asseguram a permanência constante de um deles num alto posto.
Enquanto todo mundo da empresa (isto é, os graduados de escolas e universidades menos
importantes) vai subindo na escala hierárquica funcional – que os franceses chamam de “les
métiers” (os especialistas) -, essa elite passa por desafios entre funções diferentes, o que
desenvolve sua capacidade de liderança ainda mais. O indicador do potencial de um indivíduo
é a rapidez com que é realocado em novas missões e com que é promovido de uma função
para outra. A realocação ou promoção são sinais de que os executivos seniores estão bem
impressionados com o trabalho desse indivíduo e querem que ele ocupe uma posição de
trabalhador direto. Nessa abordagem não há normas que regulem o tempo de ocupação de um
cargo, ao contrário do que acontece no Japão.

Abordagem funcional

Organizações da Alemanha são exemplos claros da abordagem funcional, apesar de

também existir certas variações desta abordagem também em outras localidades do mundo. A
diferença desta abordagem em relação às outras, diz respeito à liderança que tem associação
com a especialização funcional, no lugar de possuir orientação generalista, vinda da
mobilidade da carreira.
Conforme Tanure, Evans e Pucik (2007):

Os futuros líderes de empresas alemãs são recrutados nas universidades e nas

escolas de engenharia. Como ocorre na abordagem da corte ou grupo de elite, há um período
inicial de experiência. No entanto, sua natureza é diversa: seguindo a tradição de aprendizado
enraizada na herança alemã, essas pessoas são realocadas de departamento em departamento
durante o período de dois anos. O objetivo dessa rotatividade é duplo: primeiro, fornecer uma
ampla exposição à empresa e ao tipo de negócio que ela desenvolve; segundo, observar onde
seus talentos reais se encaixam. Ao fim do período de experiência, esses indivíduos são
indicados para assumir aquelas funções que parecem ser mais adequadas para eles. Daí em
diante, eles continuarão a subir na escala hierárquica funcional para níveis cada vez mais altos
de especialização.
A abordagem de tomada de decisão que evoluiu nessas empresas refletiu a força
de suas culturas funcionais. Nos níveis intermediários, os gerentes raramente arriscam sair de
suas áreas de especialização quando os problemas surgem. Em vez disso, transferem a solução
desses problemas para os níveis altos da hierarquia da empresa. A responsabilidade pela
coordenação é também assumida num nível mais alto da empresa por comitês gestores,
guiados por normas consensuais estritas, que são características dos grandes empreendimentos
alemães. Sua desvantagem está na lentidão do processo de tomada de decisão, particularmente
com relação à estratégia a ser adotada, num mundo de rápida movimentação por competição
global.
Abordagem multinacional

Os modelos apresentados possuem diferentes qualidades, mas nem por isso deixam de
sofrer influência, e até mesmo certa pressão vinda da globalização. Nos modelos elitistas, o
potencial e o talento são muitas vezes identificados de maneira precoce. Essa identificação
precoce faz com que os indivíduos, que possuem talento, passem pelos processos de
desenvolvimento por mais tempo. Mas, essa mesma identificação pode levar a uma situação
tendenciosa em relação à nação mãe da empresa, considerando que a elite parte dessa nação.
Como acrescenta Tanure, Evans e Pucik (2007):

Uma corporação multinacional européia enfrentou durante décadas o desafio

da internacionalização da gestão sênior. Apesar de esforços persistentes, a internacionalização
não aconteceu. Os gestores da empresa finalmente entenderam que o que mais bloqueava este
trabalho era o sistema de recrutamento central de talentos. Por esse sistema, altamente
profissionalizado, centralizado no país-sede da organização, alocava-se uma grande parcela
dos recursos humanos habilidosos, trazendo para as unidades daquele país indivíduos
excelentes, a quem eram atribuídos desafios privilegiados. Fora, nas subsidiárias, os
empregados locais eram recrutados para funções específicas, e não por seu potencial. Crescia,
assim, a probabilidade de os talentos locais deixarem a empresa, já que os postos interessantes
acabavam ficando nas mãos de expatriados do país-sede. Vinte anos mais tarde, os candidatos
que venciam no canal de recrutamento para assumir os cargos executivos tinham vindo do
país-sede.
Como conseqüências de problemas como esses, surgiu um quarto modelo,
mais conectado com as necessidades dos empreendimentos multinacionais, principalmente
aqueles que enfrentam desafios transnacionais. As marcas distintivas desse modelo são a
ausência de elitismo na identificação de talentos potenciais quando da admissão à empresa e a
descentralização da responsabilidade pelo desempenho funcional – que é transferida para as
subsidiárias locais, mas ao mesmo tempo se mantém um gerenciamento estrito do
desenvolvimento de lideranças em nível corporativo. O padrão que se desenvolveu nas
corporações multinacionais, da Exxon à Unilever, da Motorola aos bancos internacionais
como o ABN AMRO ou o Citibank, foi o da descentralização da responsabilidade por
recrutamento. A transferência do recrutamento para as unidades de negócio locais possibilitou
a identificação de talentos potenciais nas subsidiárias.
Como o real potencial não é necessariamente identificado no momento da
admissão do empregado na empresa, usa-se uma variedade de técnicas para reconhecê-lo.
Uma vez por ano, os gestores gerais locais podem ser solicitados a submeter os nomes dos
seus subordinados de alto potencial, que serão cuidadosamente examinados ou até passarão
por um centro de avaliação. Em geral, essa é uma parte integrante da auditoria ou da revisão
anual da estratégia, do desempenho e do desenvolvimento dessas subsidiárias. Os expatriados
que nelas trabalham podem ter a função de identificar os talentos potenciais locais. Se houver
uma estrutura regional, a identificação fica sob a responsabilidade específica do gestor
regional de recursos humanos, enquanto ele estiver trabalhando em projetos com as
subsidiárias locais.

Em certas organizações, o potencial dos colaboradores é reconhecido de maneira tênue,

onde são feitas indicações locais de profissionais e onde as pessoas responsáveis pelo
treinamento observam de maneira próxima o comportamento de cada um dos treinados.
Entretanto, ocorre um enorme desafio para as organizações multinacionais, que é o de
conseguir com que a empresa local faça o desenvolvimento de talentos, de acordo com os
princípios e crenças da empresa mãe. Existem culturas nas quais os líderes não aceitam
recrutar pessoas que fazem qualquer tipo de questionamento sobre sua liderança, justificando
muitas vezes, que esses questionamentos não se aplicam àquela lógica de competência
corporativa.
Essas questões podem levar à criação de estruturas regionais, ou de suportes regionais.
Assim, um gestor local e com experiência pode chegar a assumir maiores responsabilidades e
laborar em outras subsidiárias da região. De certa forma, existe uma tendência da subsidiária
em selecionar seus melhores colaboradores, ou seja, aqueles que são bem falados e são tidos
como peças indispensáveis à organização. Esses indivíduos muitas vezes são transferidos para
outros locais de trabalho, pois se encaixam nos planos de desenvolvimento de liderança
corporativa.

Abordagem múltipla

Esta lógica é reconhecida nas empresas brasileiras. Ela possui características das
abordagens da corte de elite, da elite política e da funcional. Mas nela, existe um diferencial,
o relacionamento interpessoal. Os jovens talentosos, que em grande parte das vezes pertencem
à classe média alta, que tiveram a oportunidade de participação em intercâmbios externos,
além de terem estudado em escolas de elevado nível, competem de maneira feroz nos
processos de recrutamento e seleção que chegam a ter a participação de milhares de
candidatos. Muitas organizações fazem alta expectativa a respeito desses jovens, causando
admiração e desprezo pelos demais colaboradores, justamente pelo fato de significarem
ameaças àqueles que possuem maior tempo nestas organizações. Este sentimento também é
causado pelo fato de existirem diferenças e privilégios para com esses jovens.
Ainda de acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007):

O arroubo típico dos jovens, maximizado pela sensação de poder que lhes foi
incutida (tornaram-se símbolos de mudança e revitalização da organização), faz com que o
“trainee” queira implementar, de uma hora para outra, tudo o que aprendeu. Não raramente
encontra resistências, boicotes silenciosos e percebe que sua carreira não será tão rápida como
sonhou, que é preciso conhecer melhor e manejar o jogo político típico das relações
organizacionais.Não é por acaso que, nessas mesmas empresas que esperam que os potenciais
talentos fiquem por 15 anos, a média de permanência é de três anos. Isso revela uma tremenda
diferença de expectativas não gerenciadas. O jovem, que ingressa na empresa com outro
padrão e outro conceito de lealdade, planeja ficar lá enquanto isso for útil ao seu plano de
carreira. Essa é a importante transição que ocorre no Brasil atualmente. O momento revela as
contradições de uma lógica que ainda não morreu e outra que ainda não nasceu.

CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES

Com o decorrer dos tempos, as organizações vêm mudando a maneira de pensar sua
Liderança. A sociedade já não é a mesma de poucas décadas atrás e continuará em constante
metamorfose conforme a passagem dos anos. Assim, os indivíduos não mais aceitarão a figura
do velho chefe, que com suas ordens e pouco conhecimento do ser humano, até conseguia
levar sua equipe ao cumprimento de metas e objetivos, mas com alto índice de insatisfação
daqueles que participavam do feito.
Ao longo da pesquisa e estudo aqui apresentados pudemos verificar que a figura do líder
se faz cada vez mais necessária em nossas empresas. E esse líder deve possuir algumas
características essenciais como autocontrole de suas emoções, capacidade de saber colocar-se
no lugar do outro, busca pela unanimidade e pelo saber ser o exemplo, além de ter atitudes de
respeito. Saber ser adaptável às adversidades de cada momento, resiliente e aberto às tensões
e conflitos, aceitando os desafios também são competência necessárias a esse indivíduo. Para
que se obtenha competências como essas, o indivíduo necessita no mínimo estar disposto a
aprender sempre.
Através do estudo dos tipos de direção e da Teoria dos Estilos Comportamentais de
Allan Katcher, pudemos entender melhor as formas de liderar e os possíveis comportamentos
dos liderados e assim, passamos a obter convicção de que quanto mais conhecermos cada
integrante de nossas equipes de trabalho, mais poderemos extrair deles o seu melhor, sempre
com foco no desenvolvimento da equipe e no sucesso da organização e do negócio.
Pudemos também perceber que o desenvolvimento das pessoas é um processo complexo,
rigoroso e lento. Ao estudarmos as diferentes abordagens para o desenvolvimento de talentos,
baseadas nos estudos de Tanure, Evans e Pucik (2007), pudemos então refletir a respeito das
diferentes formas de como os indivíduos são preparados para a liderança pelo mundo e
também no Brasil.
Nossa proposta é chamar a atenção do leitor, seja ele liderado, futuro gestor ou gestor, de
que é possível sim acabar com o paradigma do chefe e dar lugar ao líder, aquele que consegue
resultados porque sabe transformar suas pedras brutas em preciosos diamantes, sem que para
isso, seja o indivíduo bonzinho, só porque acredita em gente.
Então, compreendemos que a liderança deve ser uma busca continua daqueles que
acreditam no desenvolvimento do potencial humano e que é possível encontrarmos indivíduos
que consigam obter conhecimentos técnicos de sua área de atuação e também conhecimento
de pessoas, pois com a junção dessas duas formas de conhecimento, poderemos levar nossas
organizações a patamares de desenvolvimento e sucesso ainda maiores.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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organizações. 2ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CORTELLA, Mario Sergio. Qual é tua obra? : inquietações propositivas sobre gestão,
liderança e ética. 2ª edição. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008.

DRUKER, Peter Ferdinand. Desafios Gerenciais para o Século XXI. Tradução Nivaldo
Montigelli Jr. 1ª edição. São Paulo: Pioneira, 1999.

FROMM, Erich. Análise do Homem. Tradução Olavo Alves Velho. 13ª edição. Rio de
Janeiro: Guanabara Koogan, 1983.

HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O Líder do

Futuro: Visões, Estratégias e Práticas para uma Nova Era. Organização The Peter
Ferdinand Drucker Foundation. Tradução Cynthia Azevedo. 1ª edição. São Paulo:
Futura, 1996.

KATCHER, Allan. A importância de ser você mesmo: o enfoque LIFO para uma organização
Produtiva. Tradução e Adaptação Cecília Whitaker Bergamini; São Paulo: Atlas, 1985.

TANURE, Betânia; EVANS, Paul; PUCIK, Vladimir. A Gestão de Pessoas no Brasil:

Virtudes e Pecados Capitais. 1ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. Relações Humanas na Família e no Trabalho. 54ª

edição. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008.

http://www.espacoparaamulher.com.br/jornalmulhered2.htm (03/11/2009 22:41).