Cultura Organizacional Tendencias 2021 1

C U LT U R A
ORGANIZACIONAL
TENDÊNCIAS 2021
CULTURA
CULTURA ORGANIZACIONAL TENDÊNCIAS 2021
1. Cultura e transformação organizacional

Cases, histórias e dados para ajudar na jornada de criação de valores
sólidos para nortear as ações e garantir o sucesso da sua empresa.
2. A regra é não ter regras, já diria a Netflix

Irreplicável e sem fórmula: a cultura é – ou deveria ser – única em cada
empresa.
3. “O ‘C’ em CEO é sinônimo de cultura”

O papel dos líderes como curadores da cultura nas organizações.
4. Cultura através do conhecimento –

e do autoconhecimento
A importância do aprendizado contínuo.
5. Menos controle, mais capacitação e autonomia

Liberdade e confiança para chegar à excelência.
6. “Estamos rejuvenescendo”
O case de transformação cultura da Ambev.
7. Inovação em cada ação

O resultado de inovar no sentido mais amplo da palavra.
8. Priorize a agilidade
Empresas preparadas para o futuro precisam de velocidade na tomada
de decisão.
CULTURA
9. Cultura empreendedora
Quando uma startup vira berço de outras e como manter essa cultura.
10. Foco nos dados

Mensurar e analisar como ferramenta vital – para o negócio e a área de
Recursos Humanos.
11. Comece do começo...

Estabeleça identificação e conexão desde o primeiro momento.
12. ... Mas não fique parado no mesmo lugar

A cultura organizacional não é estática. Mas deve estar em constante
avaliação e evolução.
13. Diversidade realmente diversa

O valor de olhar estrategicamente para a questão da inclusão.
14. Uma cultura que humaniza pessoas e processos

O bem-estar chegou para ficar na agenda organizacional.
15. Impacto da porta para fora

Cada vez mais, colaboradores e consumidores querem empresas que
atuem socialmente.
16. “A cultura como a estratégia no café a manhã”

A cultura molda a estratégia e não o contrário.
CULTURA
CULTURA E
TRANSFORMAÇÃO
ORGANIZACIONAL
TRANS
FORMAÇÃ
Cultura organizacional tem sido um termo muito usado e, ao mesmo tempo,

ainda subvalorizado em muitas empresas. Talvez porque sejam frequentes dú-
vidas sobre o que de fato representa e como ela é determinante para o sucesso
de todo negócio.
Nos dicionários, a cultura é definida como um conjunto de conhecimentos,

costumes e padrões de comportamento que são adquiridos e transmitidos e
caracterizam um determinado grupo ou, ainda, como “requinte de hábitos e
conduta”. Dentro das corporações, também podemos entender a cultura as-
sim e, de modo simplificado, dizer que ela indica como as pessoas trabalham
juntas e como o trabalho em si é feito.
Um artigo recente da McKinsey, “Organizing for the future: Nine keys to beco-
ming a future-ready company”, contextualiza a cultura e faz a conexão com
outros pilares importantes para toda empresa ao relembrar algo simples e bá-
sico da natureza humana: somos seres sociais e ansiamos por pertencimento,
queremos fazer parte de algo maior.
Assim, as organizações efetivamente preparadas para o futuro são apontadas

como aquelas que conseguem criar identificação e despertar esse sentimento
amarrando três pontas:
- Deixando claro o seu propósito.
- Tendo plena consciência de como criam valor e por que são únicas.
- Desenvolvendo culturas fortes e distintas, que ajudam a atrair e

reter as melhores pessoas.
A REGRA
É NÃO TER
R E G R AS ,
JÁ DIRIA A NETFLIX
Uma coisa chama a atenção no trecho que destacamos do artigo da McKinsey:

o caráter singular que todos os elementos citados pressupõem – o propósito, a
maneira de criar valor e a cultura deveriam ser exclusivos de cada organização,
não algo necessariamente replicável. Por isso, é possível dizer não há uma re-
gra sobre cultura organizacional.
“Não existe uma receita de bolo, uma fórmula, nem uma cultura melhor do
que a outra. Mas existe a cultura que se encaixa melhor para cada negócio, e
as empresas que têm funcionários que ‘dão match’ com a sua cultura são as
que alcançam melhores resultados”, conta Caio Rodrigues, diretor regional da
Great Place to Work (GPTW).
Rodrigues não está sozinho nessa afirmação. Pesquisa da McKinsey indica

que pessoas que afirmam “viver seu propósito” no trabalho têm quatro ve-
zes mais probabilidade de relatar níveis mais altos de engajamento do que
aquelas que dizem que não – e isso costuma se refletir em quão produtivas e
dedicadas elas são.
Além disso, os investidores também estão de olho no propósito e na cultura

das organizações. A pesquisa 2021 Global and Regional Trends in Corporate
Governance, conduzida pela Russell Reynolds Associates com 40 instituições
globais, investidores e agentes de governança, indica a importância da agenda
ESG no Brasil, apontando que questões ambientais, sociais e culturais estão
atraindo mais atenção à medida que a pandemia evidencia as disparidades em
nosso país.
NÃO EXISTE UMA

RECEITA DE BOLO, NEM
UMA CULTURA MELHOR
DO QUE A OUTRA.
“
“Os conselhos precisarão pensar sobre compromissos sociais mais
amplos, questões culturais que afetam a saúde e a segurança dos
funcionários e como tudo isso se alinha com sua estrutura de ges-
tão de risco.”
“Os maiores investidores institucionais continuam a aumentar suas

expectativas em relação à supervisão do conselho de Gestão de Ca-
pital Humano (HCM) e cultura corporativa. Como parte das consequ-
ências econômicas da pandemia e dos movimentos de justiça social
em muitas regiões, a demanda por divulgação de mais dados de
HCM (por exemplo, disparidades salariais de gênero, incidentes de
segurança, rotatividade de funcionários) disparou. Este ano, muitos
investidores e firmas de consultoria de procuração planejam apoiar
mais propostas de acionistas sobre este assunto e responsabilizar
mais os diretores por divulgações insuficientes.”
“
Quer dizer, todas as atenções estão voltadas para a cultura organizacional e tudo
o que a cerca. Daí, pode-se concluir que se não há uma regra de cultura que se
aplique a todas as empresas, há, sim, alguns conceitos que ajudam na constru-
ção de uma cultura corporativa sólida, e lideranças sensíveis às questões cultu-
rais são fundamentais para guiar as corporações nessa direção.
FOCO NA
EMPATIA
E NO ASPECTO
HUMANO
Se a cultura organizacional é sobre “como fazer”, estudos mostram que o futuro está
reservado para líderes que voltarão seus olhares para processos mais humanizados
O estudo “Seeking New Leadership - Responsible leadership for a sustainable and

equitable world”, realizado pelo Global Shapers Community (criado pelo Fórum Eco-
nômico Mundial) e pelo The Forum of Young Global Leaders em associação com a Ac-
centure, procura definir elementos essenciais para uma nova liderança responsável.
São eles:
Inclusão dos stakeholders

Foco na proteção da confiança e do impacto positivo para todos, através
da prática da empatia na tomada de decisões e da promoção de um am-
biente inclusivo, onde todos têm voz e do qual se sentem parte.
Emoção e Intuição
Desbloqueio do compromisso e da criatividade sendo verdadeiramente
humano, mostrando compaixão, humildade e abertura. Incentivo ao uso
do instinto e da imaginação, e do olhar para as pessoas como os fins e
não os meios.
Missão e Propósito
Avanço em objetivos comuns, inspirando uma visão compartilhada de
prosperidade sustentável para a organização e os stakeholders. Imple-
mentação dos compromissos de longo prazo com integridade e transpa-
rência.
Tecnologia e Inovação
Criação de um novo valor organizacional e social, inovando de forma res-
ponsável para minimizar os impactos negativos sobre a sociedade. Culti-
vo à criatividade para multiplicar o potencial de resolução de problemas
através da aplicação de tecnologia emergente.
Intelecto e percepção
Busca de caminhos cada vez melhores para o sucesso, abraçando a
aprendizagem contínua e a troca de conhecimento. Uso de loops de da-
dos para permitir a tomada ágil de decisões. Encorajamento do pensa-
mento crítico.
O ‘C’ EM CEO
CEO
É SINÔNIMO
DE CULTURA
CULTURA
Um exemplo recente do impacto que a liderança exerce vem da Microsoft. Sa-

tya Nadella, que assumiu como CEO da empresa em fevereiro de 2014, escre-
veu que “o ‘C’ em CEO é sinônimo de cultura”, e que quem ocupa o cargo deve
ser o “curador da cultura na organização”.
Ele não apenas escreveu, como colocou em prática sua visão. Sob a liderança
de Nadella, a Microsoft passou por um reposicionamento de marca, deixando
de ser uma empresa de devices e serviços para uma de mobile e cloud. Além
disso, assumiu como missão “empoderar cada pessoa e cada organização do
planeta para conquistar mais”. As mudanças ocorreram pela via da transfor-
mação cultural.
O estudo “Seeking New Leadership - Responsible leadership for a sustainab-

le and equitable world” revela que tanto do ponto de vista dos funcionários,
quanto dos parceiros, a cultura da Microsoft dificultava a execução e sufocava
a inovação. Assim, os colaboradores não assumiam mais riscos calculados
nem exploravam a criatividade. Em vez disso, atuavam para agradar os su-
pervisores e não os consumidores.
Quando Nadella assumiu, levou para a companhia mudanças concretas, como

a adoção de novos processos de avaliação, para deixar os colaboradores mais
confortáveis para compartilhar suas opiniões. Mas, principalmente, buscou
aplicar, também internamente, o empoderamento previsto na nova missão da
marca, disseminando a cultura da empatia e da inovação e adotando uma nova
mentalidade coletiva: ser uma empresa que em vez de saber tudo, aprende
tudo.
AS MUDANÇAS SÓ
OCORRERAM PELA VIA
DA TRANSFORMAÇÃO
CULTURAL.
O aprendizado contínuo é, sem dúvida, um traço cultural bastante difundido

atualmente. E acelerar esse processo de conhecimento é, inclusive, um dos
pontos cruciais para as empresas que querem ter sucesso, de acordo com o
artigo “Organizing for the future: Nine keys to becoming a future-ready com-
pany”, publicado pela McKinsey.
O texto cita, justamente, a necessidade de abertura para a experimentação e o

fracasso, que seria descrito por Nadella como “teste de hipótese”. A proposta
é substituir o “tenho uma ideia” por “tenho uma nova hipótese, vamos testá-
-la, ver se é válida e, se não for, passar para a próxima?”. É o test, learn, repe-
at repaginado. Não é uma novidade, mas continua sendo um processo funda-
mental para empresas que acreditam em evolução constante.
A transformação cultural Microsoft é um case de sucesso atual e que demons-

trou resultados palpáveis: a empresa voltou a ocupar lugar de destaque en-
tre as mais valiosas do mundo – em 2018, por exemplo, assumiu o topo do
ranking, algo que não acontecia desde 2003. No último ano, a marca ocupou a
terceira colocação, atrás de Amazon e Apple, respectivamente.
+ US$1
TRILHÃO
KNOWLEDGE
CULTURA
ATRAVÉS DO
CONHECIMENTO
E DO AUTOCONHECIMENTO
Apesar do resultado expressivo registrado na Microsoft, é preciso ser cons-

ciente sobre os impactos de mudar a cultura de uma organização: o processo
exige tempo e dedicação e os resultados não aparecem da noite para o dia.
No exemplo da Microsoft, foram quatro anos entre a mudança na gestão e a
recolocação da empresa no auge novamente. Cultura é construção.
Delair Bolis sabe o que isso significa. Desde 2019 ele lidera a inclusão de novos
pilares culturais na MSD Saúde Animal, que atua no mercado de saúde e nu-
trição de animais. O CEO defende que não se transforma uma organização sem
antes transformar as pessoas, e que esse caminho passa, necessariamente,
pela descoberta e compressão que cada um precisa ter de suas potencialida-
des.
“Ao passar por uma jornada de autoconhecimento, as pessoas conseguem ser

quem são integralmente. É essa integralidade que buscamos. Todos precisam
se sentir confortáveis para serem a mesma pessoa que são em casa, no am-
biente de trabalho. Isso traz a coragem e a tranquilidade para criar. Mas não
acontece se a pessoa estiver com medo”, afirma Bolis.
O executivo reconhece que “o novo” costuma trazer uma insegurança psicoló-

gica e leva, consequentemente, ao bloqueio das capacidades. Tudo provocado
pela tendência natural que a maioria das pessoas têm de resistir ao que não
conhecem. “Então, o primeiro passo é preparar a empresa para a transforma-
ção com uma comunicação clara e transparente. Em seguida, estabelecer o
growth mindset e trabalhar a segurança psicológica, permitindo que as pes-
soas falem de seus medos de forma rápida, sem julgamentos. Cada líder, tem
que ser o exemplo nessa dinâmica: tem que ouvir e ser mais interessado do
que interessante!”, arremata Bolis.
CULTURA É
CONSTRUÇÃO
MENOS
CONTROLE,
MAIS CAPACITAÇÃO
E AUTONOMIA
Em paralelo ao trabalho de desenvolvimento do autoconhecimento, a MSD

também atua na capacitação dos profissionais. A empresa criou uma universi-
dade corporativa e um MBA próprio, voltado para liderança, desenvolvimento
do potencial humano e autoconhecimento.
Isso porque a transformação cultural que citamos previa a implementação de

dois novos pilares: a inovação e a excelência na execução. “A ideia de inova-
ção estava muito fortalecida na parte de desenvolvimento de produto, com
mais de 20% do faturamento investido em novas criações. Mas não adianta ter
produtos novos se não houver uma mentalidade inovadora para a criação e a
venda deles”, conta Bolis.
Antes do início da pandemia, algumas pessoas da organização viajaram ao

Vale do Silício e trouxeram na bagagem a decisão de incluir inovação ao setor
P&D da empresa por meio da adoção de dois tipos de inovação: a incremen-
tal, visando melhorias a partir do já existia, e a disruptiva, para estimular
ideias que possam tornar obsoletos processos e produtos.
Assim, no ano passado, a empresa criou uma divisão de estratégia e inovação,

e agora, em 2021, começou a trazer para o dia a dia o pilar de execução com
excelência. “Qualidade é importante no nosso setor, afinal, trabalhamos com
remédios, vacinas. Mas não está na cultura. O que está é fazer com excelência,
assim, conseguimos atingir resultados sustentáveis baseados em aprendizado
e fidelidade às normas”, explica o CEO da MSD.
Para o executivo, a implantação gradual de cada um desses conceitos é funda-

mental para preparar a organização para ser mais exponencial e eficiente. Ain-
da que não consiga ser mais rápida no desenvolvimento de um produto, pois
é preciso seguir uma série de protocolos de testes e validações, a corporação
precisa ter capacidade de ser mais ágil ao tomar decisões – o que passa por ter
“
colaboradores com mais autonomia.
“Não é preciso dizer para as pessoas como elas devem fazer

para chegar aos resultados. Apenas dar as direções. Com times
“
engajados e capacitados, mentes inovadoras e diversas, a ex-
celência e a agilidade desejadas aparecem”, conclui.
CULTURA
DA CONFIANÇA
A autonomia está totalmente ligada ao estabelecimento de relações de confiança,
algo nem sempre fácil de se construir, mas de extremo valor. “Se antes a confiança
já era importante entre pares ou entre os colaboradores e os líderes, agora se tornou
vital, especialmente porque aquela ideia de controle, de acompanhar o funcionário
passo a passo, está diminuindo. Espera-se autonomia dos colaboradores, e isso exige
um índice de confiança ainda maior”, afirma Caio Rodrigues, da GPTW.
Na visão da GPTW, empresas bem-sucedidas promovem iniciativas ligadas a nove

práticas culturais que ajudam a estabelecer essa relação de credibilidade: Inspirar,
Falar, Escutar, Desenvolver, Cuidar, Agradecer, Contratar, Celebrar, Compartilhar.
A Netflix também aposta na autonomia e na liberdade como diferenciais. Em seu site,

a empresa estabelece os cinco pontos que acredita que a tornem especial:
1. Incentivamos os empregados a tomar

decisões de forma autônoma;
2. Compartilhamos informações de manei-

ra aberta, ampla e deliberada;
3. Somos extraordinariamente sinceros

uns com os outros;
4. Mantemos apenas pessoas altamente

eficazes;
5. Evitamos regras.
A marca acredita que esse conjunto de ações ajuda

a criar um senso de responsabilidade e autodisci-
plina que leva à realização de grandes trabalhos, o
famoso “liberdade com responsabilidade”.
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
“ESTAMOS
REJUVENESCENDO”
Foi com o título que tomamos emprestado para este bloco que Jean Jereissati,
CEO da Ambev, maior cervejaria da América Latina, nomeou um e-mail dispa-
rado para toda a empresa em julho de 2020. A mensagem era uma celebração
pela chegada de uma nova cerveja ao mercado. Mas não só. Era uma exaltação
do sucesso do processo de transformação digital e cultural pelo qual a empre-
sa vem passando.
Focada no senso de dono, na eficiência, no ‘pensar grande’ e na busca pela

excelência, como definiu o próprio Jereissati, a empresa se viu convidada a
desacelerar e respeitar os ciclos de desenvolvimento dos produtos e o tempo
do consumidor, a trocar volume de produção pela busca por se tornar a bebi-
da mais desejada por quem a consome.
A virada de chave proposta foi ousada. Mas aconteceu, passando por três mu-
danças apontadas por Eduardo Horai, Chief Technology Officer (CTO) da Am-
bev. Ele assumiu o cargo no mesmo ano que o CEO, em 2019, e fez com que
a área de tecnologia se tornasse protagonista no processo de transformação
cultural.
“Na verdade, o que fizemos vai muito além da tecnologia. Está relacionado
com inovação. Definimos novos direcionamentos que queríamos adotar: a co-
laboração; a escuta ativa, ou seja, ouvir genuinamente o mercado externo para
fazer não o que queríamos, mas o que os clientes queriam; o pensamento a
longo prazo, olhando os indicadores, mas pensando lá na frente; e a ajuda ao
ecossistema inteiro. Aí, começamos a incorporar a inovação para poder tornar
tudo palpável e nos aproximamos das startups”, detalha Horai.
PENSAR
INOVAÇÃO
EM CADA
AÇÃO
O termo inovação teve um sentido amplo no caso da Ambev. Englobou des-

de mudanças de comportamento, como a necessidade de conter a ansiedade
para encontrar os elementos certos para cada projeto, até aspectos mais ob-
jetivos, como a formação de grupos de trabalho para definir os novos rumos, a
realização de festivais de cultura e a criação de um hub de inovação e tecnolo-
gia propriamente, o Ambev Tech.
Os pontos destacados por Eduardo Horai se traduziram em ações efetivas. Tal-

vez o mais radical tenha sido o que envolve a questão do ecossistema – que
“
aparece, inclusive, no e-mail que citamos, escrito pelo CEO:
“
“criar um ecossistema formado por clientes e fornecedores
que também compartilham do valor gerado pelos novos
produtos”.
O estabelecimento dessa proximidade com os stakeholders só foi possível

com a escuta ativa e trouxe descobertas importantes, relata Horai. “Ao ouvir os
parceiros, descobrimos, por exemplo, que nem sempre os pedidos eram ent-
regues como solicitados ou no dia que precisavam, porque não tinha, por ex-
emplo, a visita do fornecedor. Então, criamos maneiras de destravar a logística
e ferramentas para quando não era a data de visita do fornecedor. Também
vimos que 1/3 dos pedidos era feito fora do horário comercial e com a ajuda do
nosso time de tecnologia, criamos um app para facilitar a vida do nosso par-
ceiro”, conta o CFO.
Para que medidas assim fossem possíveis, a inovação precisou envolver to-
das as áreas: marketing, engenharia, logística... Essa colaboração também
permitiu outras mudanças, como a adoção radical cultura beta, test and learn
aplicado na veia, com medições frequentes. “No ano passado, colocamos a
metodologia Net Promoter Score (NPS) em toda a diretoria executiva e usamos
para tudo. Nenhum feature, aplicativo, produto ganha produção em escala en-
quanto o NPS não estiver bom”, afirma Horai.
Com isso, a Ambev mudou até mesmo a estratégia de grandes lançamentos

nacionais para lançamentos em menor escala e/ou regionais. Assim, passou
a colher mais feedbacks e chegou a mudar receitas depois de alguns deles,
garante Eduardo Horai.
Para medir os impactos das ações, a empresa passou a fazer análises de per-
formance com mais frequência. As pesquisas de clima, que aconteciam duas
vezes ao ano, chegam a ser semanais agora, para gerar resultados em tempo
real. De acordo com a Ambev, os levantamentos mostram que os principais
atributos da companhia são reconhecidos e bem avaliados e que a cultura e os
valores são apontados como os principais atrativos da companhia.
INOVAÇÃO PRECISOU
ENVOLVER TODAS AS ÁREAS:
MARKETING, ENGENHARIA,
SQUADS...
FAÇA ANÁLISES
FREQUENTES E
MINUCIOSAS DA
CULTURA
Avaliar a percepção dos funcionários e o nível de reconhecimento dos aspectos cultu-
rais é a única forma de fortalecê-los.
A Gallup define a cultura organizacional como “a maneira única pela qual sua organi-
zação cumpre o propósito da empresa e a promessa da marca aos clientes” e, ainda,
como a forma de atrair e reter clientes e funcionários talentosos, que acabam por se
tornar defensores e embaixadores da marca.
Mas como falamos no início do texto, uma cultura sólida é aquela que consegue gerar
conexão, que faz com que os stakeholders se sintam parte efetiva da empresa e de
um propósito maior. A única forma de assegurar isso, no entanto, é fazendo medições.
A MSD Saúde Animal, por exemplo, avalia todos os anos o nível de entropia cultural,
um indicador que mede a fricção e frustração existentes na empresa, a energia con-
sumida em trabalhos improdutivos, demonstrando a presença de valores negativos
na cultura corporativa.
Em 2020, o resultado da empresa foi de 7%. Quanto mais baixo o índice, melhor.
Dados de uma pesquisa da Hewitt Associates na Austrália, apontam que quando a
entropia fica entre 5% e 8%, o nível de engajamento dos colaboradores é de 89% e
76%, respectivamente. E quando se mantém abaixo dos 10%, costuma estar asso-
ciado a um crescimento de receita acima de 32% no período de até três anos.
Ainda de acordo com a Gallup, seis em cada 10 funcionários nos EUA sentem algum
nível de desconexão com a missão, o propósito, a cultura da empresa. Avaliar cons-
tantemente a cultura permite identificar as lacunas entre onde se deseja chegar e
onde se está, efetivamente. A empresa sugere algumas perguntas que a empresa
pode se fazer para avaliar o estado da cultura organizacional:
• Nossa cultura está bem definida e claramente comunicada?
• Quais são os valores centrais da nossa organização? Como esses

valores se apresentam quando os funcionários os exemplificam na
vida profissional diária?
• Esses valores são consistentes em toda a empresa ou diferentes

valores ou culturas são adotados por função ou departamento por
necessidade?
• Se nossa liderança organizacional mudar, qual é a probabilidade

de que nossa cultura mude?
• Nossos clientes podem identificar nossos valores depois de inte-

ragir com nossos funcionários?
RECEITA
ACIMA DE 32%
NO PERÍODO DE
TRÊS ANOS.
VELOCIDADE
CULTURA
C ULTURA ORGANIZACIONAL TENDÊNCIAS 2021
PRIORIZE A
AGILIDADE
DECISÕES
RÁPIDAS!
Veja a ironia: uma pesquisa recente da McKinsey, citada no artigo “Organizing

for the future: Nine keys to becoming a future-ready company”, indica que or-
ganizações que tomam decisões de forma rápida têm duas vezes mais chance
de que essas resoluções sejam de alta qualidade do que as que contam com
processos lentos nas tomadas de decisão. Porém, apenas um em cada três
entrevistados disseram identificar que as empresas em que atuam são rápidas
ao decidir.
“Ainda é muito comum vermos empresas em que 50 pessoas dependem da

decisão de uma e ficam, muitas vezes, estagnadas. Por isso, tornar os times
protagonistas, fazendo gestão por contexto, deixando clara a estratégia da
empresa e empoderando a todos, torna a corporação muito mais competitiva.
Se todos tiverem autonomia e preparo para tomar decisões, você passa a ter
50 pessoas decidindo o tempo todo”,
explica Juliana Alencar, Chief Culture Officer (CCO) da StartSe.
O estudo da McKinsey completa a ideia da executiva, indicando que as em-

presas devem adotar a velocidade como um aspecto cultural e conseguir dis-
tinguir entre as decisões que são transversais e as que são delegáveis. As
delegáveis são maioria e devem ser tomadas porque quem está mais bem po-
sicionado, mais próximo da questão, efetivamente.
As transversais, podem ser tomadas por grupos específicos, que devem ter
seu tamanho dimensionado adequadamente, mantendo no processo quem
tem um papel crítico, um motivo real para participar.
50 PESSOAS DEPENDEM
DE DONO!
MENTALIDADE
CULTURA
EMPREENDEDORA
Fundada em 2012 e vendida seis anos depois para a empresa chinesa Didi
Chuxing, ou apenas DiDi, a 99 foi a primeira startup a alcançar o status de uni-
córnio no Brasil. Dito isso, é fácil imaginar que a empresa sempre teve em seu
DNA a inovação. Mas chama a atenção o fato de que toda uma nova geração de
empreendedores surgiu a partir de ex-funcionários da marca, que criaram em-
presas em diversas áreas. Há desde uma “fábrica de fintechs”, como a Swap
se define, até a startup de mobilidade que aluga carros para motoristas de
aplicativo, Kovi, passando pelo universo da saúde, com a healthtech Alice.
No mercado, há quem já use o termo “máfia da 99”, uma referência à “máfia

do Paypal”, termo que designou um grupo de empreendedores de sucesso que
haviam feito parte da empresa de pagamentos que foi comprada pelo eBay em
2003 por uma quantia bilionária. Entre os nomes, podemos destacar alguns:
Elon Musk, criador da Tesla e da SpaceX; Reidi Hoffman, um dos fundadores
do LinkedIn; além de Chad Hurley, Jawed Karim e Steve Chen, que tinham em
mente um site de namoro e acabaram lançando o Youtube.
A questão primordial, neste caso, é: como manter uma cultura forte e bem-su-
cedida, quando a empresa é adquirida por outra? Luciana Andreotti, diretora
de RH da 99, conta que foi preciso acessar as culturas existentes nas duas
companhias e que para preservar características relevantes da brasileira, fo-
ram criados dois valores a mais: trabalhamos com paixão e diversão e sem-
pre construímos juntos. “Este último traço da nossa cultura está mais focado
na questão da colaboração, de cooperarmos, termos empatia e cumprirmos o
combinado juntos”, resume.
MÁFIA
DA 99
DADOS
INFORMAÇÕES
FOCO
NOS DADOS
DADOS
Luciana Andreotti conta que quando assumiu a área, há dois anos e meio, o
RH não tinha analíticos, apesar de ser um viés estabelecido da cultura da em-
presa. “Hoje, temos uma área de insights e tomamos decisões baseadas em
dados, também. É preciso ter esse suporte, porque muitas vezes as empresas
acreditam que algumas coisas acontecem naturalmente: ‘Ah, já temos uma
ambiente diverso. As pessoas já podem falar livremente’. Mas quando você
‘deixar fluir’, apenas, não cria oportunidades e nem estratégias e pode acabar
não tendo na prática aquilo que achava ser orgânico”, afirma a diretora de Re-
cursos Humanos.
O amparo dos dados é importante não apenas para garantir a solidez da cul-
tura organizacional, mas o sucesso do negócio de forma geral. Em seu estudo,
a McKinsey sugere que para aproveitar ao máximo os dados, as organizações
devem:
- Criar abordagens atraentes para a governança de dados.
- Reprojetar processos como aplicativos modulares.
- Aproveitar os benefícios da tecnologia escalonável baseada

em nuvem.
- Suportar tudo isso por meio de orçamentos de tecnologia de

custo variável que são realocados dinamicamente.
APROVEITE AO
MÁXIMO DOS
DADOS
Com isso, as empresas passariam a ser capazes de desenvolver novos produ-

tos, serviços e até negócios em ciclos rápidos de lançamento e atualização.
O foco nos dados também é importante na hora de estabelecer as metas, men-

surar se foram batidas e proporcionar o devido reconhecimento. “Não adianta
propor para a companhia um portfólio de valores se as metas não estão ali-
nhadas com isso. Os número serão conflituosos e, no fim das contas, o funcio-
nário pode receber mais por um comportamento que não é o desejado. Se a
empresa tem entre os valores a inovação e cobra por isso, mas monitora, por
exemplo, só o cumprimento de tarefas dentro de um prazo, não vai conseguir
o resultado esperado”, completa Caio Rodrigues, da GPTW.
PANDEMIA
E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Será que a mudança nos
modelos de trabalho enfraqueceu
a cultura das empresas?
Em 2020, a MIT Sloan Management Review publicou pela segunda vez um es-
tudo chamado Culture 500, que analisa as 500 maiores empresas dos Estados
Unidos e fornece descobertas sobre a cultura corporativa. A pesquisa é desen-
volvida a partir de um sistema de inteligência artificial que examina continu-
amente 1,4 milhão de avaliações feitas por funcionários das organizações no
Glassdoor. Depois, as empresas são classificadas a partir do que o MIT chama
de “big 9” elementos da cultura: Colaboração, Integridade, Agilidade, Diver-
sidade, Orientação ao Cliente, Execução, Inovação, desempenho e respeito.
Seria natural esperar que a pandemia tivesse minado os esforços das corpo-
rações no que diz respeito à cultura. Porém, o resultado do estudo é um pou-
co diferente. Pegando um histórico de registros de comentários de agosto de
2015 até agosto de 2020, foi possível notar que a média e a classificação dos
valores dispararam entre abril e agosto do ano passado.
Os pontos abordados de forma mais positiva foram a qualidade de comunica-

ção por parte dos líderes, que recebeu notas mais altas em termos de hones-
tidade e transparência. Nesse sentido, é curioso lembrar de outro relatório, o
“2021 Edelman Trust Barometer”, que registrou que empresas, os CEOs foram
apontados como fontes de informação mais confiáveis do que governos em 18
entre 27 países pesquisados.
Outros temas que os funcionários abordaram positivamente com mais frequ-

ência incluem bem-estar físico e mental e diversidade, equidade e inclusão.
Por outro lado, a falta de agilidade foi um dos aspectos com mais comentários
negativos, bem como o nível de complexidade dos processos, a velocidade de
resposta às mudanças e a falta de empreendedorismo.
START
STARTSE
COMECE DO
COMEÇO...
COMECE
Mais do que estar devidamente alinhada às metas do negócio, a cultura da em-

presa precisa acontecer de verdade. “Muitas empresas perdem o funcionário
não por não ter valores. Mas por não ter a entrega desses valores. O discurso
e a prática não podem ser diferentes”, afirma Juliana Alencar, da StartSe. Para
isso, é preciso empenho e vigilância constantes, além de um olhar atento para
as posturas e para a construção da relação com os colaboradores desde o pri-
meiro momento.
“A gente fala muito de experiência do cliente.

Mas precisa ter a experiência do colaborador, também”,
diz Kelly Gusmão, Chief People Officer (CPO) da corretora, gestora e adminis-
tradora de investimentos Warren. Ela descobriu isso na prática, quando ain-
da não liderava o departamento de Recursos Humanos, mas trabalhava com
questões do mercado financeiro.
“Ainda éramos uma empresa pequena, e o colaborador número 21 estava che-

gando. Ofereci um café para ele, que disse que era seu primeiro dia, mas que
não sabia o que tinha ido fazer, que só o havíamos chamado para começar. Fi-
quei muito incomodada porque, por mais descolada que a pessoa seja, precisa
ter um caminho. Foi aí que nasceu a nossa área de RH”, relembra.
A empresa já tinha os valores definidos, como a CPO diz, “estava tudo, literal-
mente, na parede”. Mas ainda não havia processos, nem um jornada do cola-
borador bem definida. O primeiro passo, foi começar a colocar em prática os
próprios valores, como o get to done. “Isso nada mais é do que ter atitude, en-
xergar um problema e colocar a mão no extintor de incêndio, ter uma influência
positiva”, conta Kelly Gusmão.
Assim, a empresa instituiu todo o processo de admissão e onboarding dos

colaboradores, garantindo que já nas entrevistas a cultura organizacional fi-
casse clara e que ao longo de duas semanas os novos funcionários pudessem
passar por um processo de “aclimatação”, por assim dizer. A jornada conta
com cursos e papos educação financeira, para mostrar que eles também po-
dem ser investidores. Hoje a empresa tem 415 pessoas e 399 têm conta de
investimento da Warren, segundo a diretora de pessoas.
“Isso para nós é um grande indicativo de que estamos no caminho certo. Tra-
balhamos nessa área, então, se conseguimos mostrar o valor aos colaborado-
res, significa que estamos conseguindo cumprir outro pilar da nossa cultura,
que é a honestidade, presente no negócio e nas relações de trabalho. Acredi-
tamos que esse seja um fato primordial, sermos honestos. Precisamos dar ao
outro informação e a oportunidade de lidar com a verdade, falar a real e deixar
que ele reaja, decida”, finaliza.
STARTSE
... MAS NÃO

FIQUE PARADO
NO MESMO LUGAR
JUST WALK
Construir uma sólida cultura organizacional não é o mesmo que ter uma cultura
engessada. Ao contrário, a sociedade muda e, com ela, os valores das empre-
sas também precisam se adaptar e evoluir. Nesse sentido, a GPTW afirma ter
percebido um movimento das empresas, que passaram a demonstrar interes-
se em dois assuntos que nem sempre estiveram em suas pautas: diversidade
e saúde mental.
“Muitas diziam não ver cor, nem gênero. Mas, na verdade, nem olhavam para
essas questões. Nosso papel, nesses casos, é levantar dados das próprias or-
ganizações para sensibilizar a alta liderança. Muitas vezes, chegamos a de-
monstrar que as empresas têm 50% de mulheres na base, mas no C-level, esse
percentual é inferior a 10%, por exemplo”, relata Caio Rodrigues, da GPTW.
A Uber conhece bem a importância de revisitar os valores. Em 2017, após o

pedido de demissão do então CEO, Travis Kalanick, por questões ligadas a de-
núncias de abuso sexual e falta de ética nos negócios, a empresa reconheceu
que precisava de uma nova cultura, escrita “debaixo para cima”. Convidados a
se manifestarem, os colaboradores deixaram clara a importância da integrida-
de, colaboração e inclusão.
O estudo “Organizing for the future: Nine keys to becoming a future-ready

company” cita uma pesquisa recente da McKinsey, que aponta a importância
desse último assunto. Ela indica que 39% dos entrevistados disseram ter re-
cusado um emprego ou decidido não buscar um por causa da percepção de
falta de inclusão de uma organização.
NO C-LEVEL O
PERCENTUAL
DE MULHERES É
MENOS DE 10%
DIVERSIDADE
REALMENTE
DIVERSA
“Há quase quatro anos, juntamente com os funcionários, defi-

nimos as nossas normas culturais, que nos ajudam a entender
quem somos e também quem queremos ser. Entre elas, destaco
duas que acho bastante especiais: ‘nós fazemos a coisa certa. E
ponto’ e ‘nós celebramos as diferenças’”,
Conta Bárbara Galvão, Diretora de Diversidade e Inclusão da Uber para Amé-

rica Latina.
De lá para cá, uma variedade de iniciativas foi tomada. A marca passou a con-
tar com uma área global de diversidade e inclusão, que conduz todas as ações,
desde o processo de recrutamento, até a análise de desempenho e as pro-
moções. “Em 2019, para garantir que nossa liderança permaneça totalmente
engajada e responsável por esse tema, implementamos metas mensuráveis
de D&I (diversidade e inclusão) como uma das métricas para avaliar o desem-
penho e determinar a remuneração dos executivos”, explica.
A edição de 2020 do relatório de diversidade da marca mostra um bom indi-

cativo de diversidade: o número de mulheres em cargos de liderança cresceu
15% globalmente. No Brasil, 50% das posições de liderança são ocupadas
por mulheres.
Atenta a outros aspectos da diversidade, a Uber tem um total de sete grupos

que promovem ações e campanhas de conscientização: Mulheres (Women at
Uber – WaU), LGBTQIA+ (Pride), Negros (Black at Uber), PCD (Able), Igualda-
de Econômica (Equal), Pais (CareGivers) e Estrangeiros (Immigrants).
“A diversidade merece um olhar em caráter estratégico. As empresas do Vale

do Silício já comprovaram que diversidade de nacionalidade, idade, gênero, cor
etc. aumenta a chance de uma solução nascer global”, ressalta Juliana Alen-
car, da StartSe.
CULTURA
UMA CULTURA
QUE HUMANIZA
PESSOAS E PROCESSOS
HUMANIZAÇÃO
TEAM
WORK
O bem-estar estava crescendo na agenda organizacional mesmo antes da pan-

demia de Covid-19. A pesquisa ReimagineHR do Gartner, revelada em 2020,
mostrou que 45% dos aumentos do orçamento dessa área estavam sendo alo-
cados para programas de bem-estar mental e emocional.
A crise sanitária tornou o tema ganhou ainda mais importante. Passando por
altos níveis de ansiedade e incertezas, os brasileiros declararam ver esse pe-
ríodo como uma oportunidade de cuidar da saúde mental, conforme indica a
pesquisa Impacts of Covid-19 Study, conduzida por Ibope Inteligência, a pe-
dido do Facebook.
Uma publicação da Harvard Business Review apontava no começo de 2021 as

9 tendências que iriam moldar o trabalho ao longo do ano. Uma delas indicava
que os empregadores deixariam de gerenciar apenas a experiência do fun-
cionário para gerenciar a experiência de vida dele, apontando para o fato de
que a pandemia deu maior visibilidade da vida pessoal dos colaboradores e
que é preciso apoiá-los nesse sentido. Lembram quando falamos dos proces-
sos humanizados? Seria exatamente isso.
Esse olhar mais holístico vem sendo praticado na Bayer desde 2017, quando a
organização integrou a prática de mindfullness em suas ações. Com a pande-
mia, as sessões de meditação que, até então, eram presenciais, passaram a ser
online, com duração de 30 minutos. “Além da ampliação da prática, também
tivemos de desenvolver com rapidez novas formas de apoiar os colaboradores
em isolamento. Produzimos manuais de saúde, boletins diários com conteú-
do especial focado em saúde emocional e entretenimento, demos opções de
cursos, tudo para ajudar no novo cotidiano”, conta Patricia Leung, Gerente de
Employer Branding & Relacionamento com Universidades na Bayer no Brasil.
Outro programa ampliado no ano passado foi o Conte Comigo, que oferece
ajuda psicológica, jurídica e financeira de forma remota e gratuita aos colabo-
radores. E a marca já anunciou um novo modelo de trabalho para o pós-pande-
mia. Chamado de Bayflex, ele oferecerá aos colaboradores a possibilidade de
trabalharem dentro ou fora da unidade nos dias em que não for necessária a
presença física. Um gesto interessante no sentido de deixar o poder de decisão
na mão de quem precisa.
DESENVOLVIMENTO
IMPACTO DA
PORTA PARA
FORA
A coerência entre o que a cultura prega e o que praticado não é um requisito

apenas para que colaboradores se conectem com as empresas. Mais do nun-
ca, os consumidores também vão dar mais valor às ações das corporações e se
aproximar daquelas cujos valores os representem. O mesmo estudo “Impacts
of Covid-19 Study” indica que 55% dos brasileiros dizem que vão começar a
prestar mais atenção nas iniciativas sociais das marcas depois da pandemia.
Essa tendência também é refletida no texto “9 Trends That Will Shape Work
in 2021 and Beyond”, da HBR. A pesquisa do Gartner citada, mostra que 74%
dos funcionários esperam que seu empregador se envolva mais ativamente
nos debates culturais e sociais da atualidade. Como retorno, os colaboradores
que percebem as ações da empresa nesse sentido se tornam mais engajados:
o nível de engajamento chega a 60%.
Assim, os valores culturais precisam trazer esse viés do impacto social para
aumentar a identificação dos colaboradores e, consequentemente, a perma-
nência deles no time. Diversas empresas já estão se movimentando nessa di-
reção. Na Bayer, por exemplo, existe um movimento para a adoção de uma
nova tagline. “A Bayer completa 125 anos e podemos nos orgulhar de que ‘se é
Bayer, é bom’. Mas para os próximos 125 anos, queremos unir forças com agri-
cultores, pacientes, consumidores e com a sociedade em geral, porque ‘Você
e Bayer: é bom!’”, diz Patricia Leung.
Em termos práticos, a marca estipulou metas que afirma estarem alinhadas

aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, e que devem
ser atingidas até 2030. Entre elas, estão:
• Ajudar 100 milhões de agricultores de pequeno porte em países

de baixa e média renda para que possam alimentar a si mesmos e
outras pessoas.
• Fornecer acesso a métodos contraceptivos modernos a 100 mi-
lhões de mulheres em países de baixa e média renda.
onibilidade e acessibilidade de seus produtos
• Aumentar a disponibilidade
farmacêuticos em países de baixa e média renda.
• Reduzir o impacto ambiental doss produtos de proteção de cultu-
ras em 30%.
A CULTURA
COME A
ESTRATÉGIA NO
DESENVOLVIMEN
CAFÉ DA MANHÃ
CULTURA
A frase do teórico em administração Peter Drucker é conhecida entre os ges-

tores e até dá nome a um dos capítulos do livro Um “Novo Jeito de Trabalhar,”
de Laszlo Bock, que fala sobre a cultura do Google. No texto, o autor apresenta
os três pilares da cultura “googler”:
- Missão: “organizar as informações do mundo e torná-las

mundialmente acessíveis e úteis”.
- Transparência: partir do princípio de que todas as informa-

ções devem ser compartilhadas, não de que nenhum dado
deve ser revelado.
- Voz: garantir aos funcionários o direito de se manifestarem

sobre a direção da empresa. “Ou você acredita na capaci-
dade das pessoas e recebe de bom grado as suas contribui-
ções, ou, no fundo, não acredita”.
O autor recorre à frase que abre esse bloco após contar que em 2010, o Goo-
gle decidiu não prestar mais serviços de busca em seu site hospedado na Chi-
na, pois quando os resultados eram filtrados, outros mecanismos de busca os
censuravam. Bock diz que a decisão foi baseada nos pilares da cultura, como
teria acontecido em diversas outras ocasiões, demonstrando que era a cultura
que moldava a estratégia e não o contrário.
Assim, é preciso fazer a leitura correta da frase de Drucker. Ele não quer dizer
que a cultura se alimenta da estratégia. Mas, sim, que é capaz de devorá-la.
Por isso, a cultura organizacional é tão importante e precisa ser sempre revigo-
rada para continuar servindo como orientadora do “como as coisas são feitas”
na sua empresa. Pronto para começar?
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Cultura Organizacional Tendencias 2021 1

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C U LT U R A

1. Cultura e transformação organizacional

2. A regra é não ter regras, já diria a Netflix

3. “O ‘C’ em CEO é sinônimo de cultura”

4. Cultura através do conhecimento –

5. Menos controle, mais capacitação e autonomia

7. Inovação em cada ação

10. Foco nos dados

11. Comece do começo...

12. ... Mas não fique parado no mesmo lugar

13. Diversidade realmente diversa

14. Uma cultura que humaniza pessoas e processos

15. Impacto da porta para fora

16. “A cultura como a estratégia no café a manhã”

Cultura organizacional tem sido um termo muito usado e, ao mesmo tempo,

Nos dicionários, a cultura é definida como um conjunto de conhecimentos,

Assim, as organizações efetivamente preparadas para o futuro são apontadas

- Deixando claro o seu propósito.

- Desenvolvendo culturas fortes e distintas, que ajudam a atrair e

Uma coisa chama a atenção no trecho que destacamos do artigo da McKinsey:

Rodrigues não está sozinho nessa afirmação. Pesquisa da McKinsey indica

Além disso, os investidores também estão de olho no propósito e na cultura

NÃO EXISTE UMA

“Os maiores investidores institucionais continuam a aumentar suas

O estudo “Seeking New Leadership - Responsible leadership for a sustainable and

Inclusão dos stakeholders

Um exemplo recente do impacto que a liderança exerce vem da Microsoft. Sa-

O estudo “Seeking New Leadership - Responsible leadership for a sustainab-

Quando Nadella assumiu, levou para a companhia mudanças concretas, como

O aprendizado contínuo é, sem dúvida, um traço cultural bastante difundido

O texto cita, justamente, a necessidade de abertura para a experimentação e o

A transformação cultural Microsoft é um case de sucesso atual e que demons-

Apesar do resultado expressivo registrado na Microsoft, é preciso ser cons-

“Ao passar por uma jornada de autoconhecimento, as pessoas conseguem ser

O executivo reconhece que “o novo” costuma trazer uma insegurança psicoló-

Em paralelo ao trabalho de desenvolvimento do autoconhecimento, a MSD

Isso porque a transformação cultural que citamos previa a implementação de

Antes do início da pandemia, algumas pessoas da organização viajaram ao

Assim, no ano passado, a empresa criou uma divisão de estratégia e inovação,

Para o executivo, a implantação gradual de cada um desses conceitos é funda-

“Não é preciso dizer para as pessoas como elas devem fazer

Na visão da GPTW, empresas bem-sucedidas promovem iniciativas ligadas a nove

A Netflix também aposta na autonomia e na liberdade como diferenciais. Em seu site,

1. Incentivamos os empregados a tomar

2. Compartilhamos informações de manei-

3. Somos extraordinariamente sinceros

4. Mantemos apenas pessoas altamente

A marca acredita que esse conjunto de ações ajuda

Focada no senso de dono, na eficiência, no ‘pensar grande’ e na busca pela

O termo inovação teve um sentido amplo no caso da Ambev. Englobou des-

Os pontos destacados por Eduardo Horai se traduziram em ações efetivas. Tal-

O estabelecimento dessa proximidade com os stakeholders só foi possível

Com isso, a Ambev mudou até mesmo a estratégia de grandes lançamentos

• Nossa cultura está bem definida e claramente comunicada?

• Quais são os valores centrais da nossa organização? Como esses

• Esses valores são consistentes em toda a empresa ou diferentes

• Se nossa liderança organizacional mudar, qual é a probabilidade

• Nossos clientes podem identificar nossos valores depois de inte-

Veja a ironia: uma pesquisa recente da McKinsey, citada no artigo “Organizing