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W Edwards Deming

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento


dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos
subsequentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se
tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação
como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de
uma empresa.

Os "14 princípios"

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando


tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era económica. A administração ocidental deve
2º princípio
acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no
processo de transformação;

3º princípio Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em
massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Minimize o custo total. Desenvolva
um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na
lealdade e na confiança;

Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar


5º princípio
a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio Institua treino/formação no local de trabalho;

7º princípio Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa necessita de uma revisão
geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
8º princípio

Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas que desempenham trabalhos em


9º princípio
pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipa, de modo a preverem
problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

Elimine lemas, advertências e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e
10º princípio
estabeleçam novos níveis produtividade. Tais situações apenas geram inimizades, visto que o
grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema,
estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.

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Elimine padrões de trabalho na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o
11º princípio
processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração, por objetivos
numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes.

Remova as barreiras que privam o operário do seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A
12º princípio
responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as
barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-
se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de
mérito, bem como da administração por objetivos

Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.


13º princípio

Motive todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da


14º princípio
competência de todo mundo.

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por
Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming
tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na
gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas,
compras, engenharia, etc...). O ciclo começa pelo planeamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planeadas
são executadas, verifica-se o que foi feito, se estava de acordo com o planeado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os passos
são os seguintes:

 Plan (planeamento): estabelecer missão, visão, objetivos


(metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias
para atingir os resultados.

 Do (execução): realizar, executar as atividades.


 Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com
o planeado, objetivos, especificações e estado desejado,
consolidando as informações, eventualmente confecionando
relatórios.
 Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatórios, eventualmente determinar e confecionar novos planos
de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEAR (PLAN)

Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos
importantes para considerar. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controlo;

a. Estabelecer o caminho para atingi-los;

2
b. Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os
resultados. Há dois tipos de metas:

 Metas para manter;


 Metas para melhorar;

Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem
também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos
operacionais padrão é o próprio planeamento operacional da empresa.

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou
Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo,
uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:

a. Treinar no trabalho o método a ser empregue;


b. Executar o método;

c. Coletar os dados para verificação do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

a. Verificar se o trabalho está a ser realizado de acordo com o padrão;

b. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;


c. Verificar se os itens de controlo correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;

a. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;


b. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;

c. Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Ciclo PDCA para melhorias:

É necessário lembrar que:

3
 A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado
o Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita
a redução de custos e o aumento da produtividade.
 A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o
empreendimento deve seguir;

 As melhorias também podem ser aplicadas aos processos


considerados satisfatórios;

 As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto


e asseguram a satisfação dos clientes.

Joseph M Juran

Foi um dos mestres da gestão da qualidade. Nascido em 24 de dezembro de 1904, na


cidade de Braila, na Romênia, após 1904 Juran e sua família se mudaram para
Gurahumora, uma vila que fazia parte do Império Austro-Húngaro. Em 1909, seu pai,
Jakob, deixa a família para ir morar nos EUA e, depois, em 1912, Juran e o restante da
família vai para Minnesota (EUA) encontrar Jakob.

Conhecido como o segundo pai da Revolução da Qualidade do Japão, Juran conseguiu o


seu reconhecimento mundial.

No Japão, deu aulas e coordenou diversas ações de formação, bem como, foi o responsável pela realização de muitas
consultorias e conferências, a partir do ano de 1954. Sobre o título de segundo pai da Revolução da qualidade, para
os Japoneses, Juran é, de fato, o pai da Revolução da Qualidade do país, ao lado de Deming.

Para Juran, existem 3 pontos que são fundamentais para a gestão da qualidade, quais sejam:

Melhoria de qualidade

É a atividade de desenvolver produtos e processos necessários para satisfazer as necessidades dos clientes.
Envolve uma série de passos universais:

Estabeleça metas de qualidade


Identifique os clientes – esses que serão impactados pelos esforços para conhecer a meta.
Determine as necessidades dos clientes
Desenvolva características do produto que respondam às necessidades dos clientes
Desenvolva processos capazes de produzir essas características de produto
Estabeleça controles de processo, e transfira os planos resultantes às forças operacionais

Planeamento de qualidade

Avalie o atual desempenho da qualidade


Compare o desempenho atual a metas de qualidade
Atue sobre as divergências

4
Controlo de qualidade

Este processo é o meio de elevar o desempenho de qualidade a níveis sem precedentes (”inovação”). A
metodologia de Juran consiste em:

Estabeleça a infraestrutura necessária para garantir uma melhoria anual da qualidade.


Identifique as necessidades específicas de melhoria – os projetos de melhoria.
Para cada projeto estabeleça um tempo de projeto com responsabilidade clara por obter uma conclusão
satisfatória ao projeto.
Providencie os recursos, motivação, e treinamento necessários ao tempo para:
a) Diagnosticar as causas
b) Estimular o estabelecimento de ações corretivas
c) Estabelecer controles para assegurar os ganhos

Foi a partir de seu estudo e pesquisa, que a qualidade deixou de ser considerada como fonte de estatísticas, e, então,
passou a ser conceituada como "desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente". A qualidade passou a
ser vista como de extrema importância para o mundo da gestão, principalmente porque passou a ser vista como parte
da satisfação do cliente.

O conceito de inovação (breakthrough) definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser
incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade.

O custo da Qualidade: O custo de qualidade, ou de não obtê-la desde o início, deve ser registrado e analisado.
Juran os classificou em custos de falhas, de avaliação e de prevenção.
Custos de falhas: retrabalhos, ações corretivas, reivindicações de garantia, reclamações de cliente e perdas
de processo.
Custos de avaliação: Inspeção, auditorias de conformidade e investigações.
Custos de prevenção: Treinamento, auditorias preventivas e processo de implementação de melhorias

Juran propõe também 10 passos para a melhoria da qualidade:


1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos para alcançar essas metas.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo.
7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos.

Com muita garra e estudo Joseph Juran foi capaz de mudar os pensamentos de uma época, sendo um grande teórico
da área de gestão. O autor modificou os conceitos relacionados à gestão e qualidade, por isso, o mundo todo o
considera como o pioneiro na questão da aplicação de qualidade às estratégias de gestão, tornando-a de extrema
necessidade para a atenção do mundo empresarial. Se antes de Juran, a qualidade era vista apenas como uma
ferramenta estatística, atualmente, a qualidade é de suma importância para qualquer negócio.

5
Philip B Crosby

Nasceu em 18 de junho de 1926 nos Estados Unidos, numa cidade de West Virginia chamada
Wheeling. Serviu na 2a Guerra Mundial e na guerra da Coreia e, entre uma guerra e outra,
estudou medicina. Quando era Gerente de Qualidade na Martin-Marietta , criou o conceito
de “Zero Defeitos” que seria depois conhecido mundialmente e que o faria entrar para a
História da Qualidade.

Crosby baseia seu trabalho na prevenção. Para ele a ideia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores
através das suas atitude e práticas, principalmente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a
prevenção e eleger como objetivo principal a meta de “zero defeitos”.

Obra de Crosby:

Zero Defeitos

Significa na verdade que devemos procura em todos os indivíduos na organização o comprometimento em


satisfazer os requisitos na primeira vez, na primeira tentativa. A alta Direção deve demonstrar o seu
comprometimento antes de mais nada, dando o exemplo aos demais. Deve sempre reafirmar o seu
compromisso com a qualidade. “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o
mesmo na área industrial?” – era a frase que justificava seu conceito ambicioso cuja intenção na verdade
era demonstrar que dá para melhorar sempre, há sempre um patamar mais alto para a excelência.

4 Absolutos

A prevenção deve ser a principal linha de conduta de todos na empresa.


Os custos da qualidade são uma ferramenta para avaliar e atribuir recursos.
O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho.
A conformidade com as especificações deve ser a linguagem comum em relação ao nível de qualidade
que se pretende conseguir.

Vacina da Qualidade

Via os problemas como bactérias da não conformidade, numa influência clara dos seus estudos de
medicina. Disto veio a comparação de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de
problemas, da mesma forma como as vacinas “reais” previnem o surgimento de determinadas doenças. A
sua “vacina da qualidade” consiste em três ações de gestão: determinação, formação e implementação.
Os responsáveis por administrar continuamente a “vacina” na organização devem ser os integrantes da
Alta Direção.

6
Os Seis C´s

Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade.


Compromisso da alta Direção, começando por definir a política da Qualidade da organização.
Competência, que seria o resultado de um plano de formação e também um ponto crítico para a
implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.
Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade.
Correção, baseada na prevenção e no desempenho dos processos e dos indivíduos.
Continuação, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma “forma de estar” da
organização.

A definição de Qualidade defendida por Crosby era a de que qualidade significa conformidade com os requisitos. A
qualidade deve ser definida em termos quantitativos, numéricos, para auxiliar a organização a agir com base em
metas tangíveis. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado pelos erros, o Custo da Não-
Qualidade. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula:

Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC)

POC – refere-se ao custo natural, quando fazemos as coisas certas na primeira vez.
PONC – é o custo adicional gerado por cada falha ocorrida, e fornece informações aos gestores sobre os custos perdidos.
Também é uma indicação do progresso, pois sua redução evidencia a melhora de desempenho da organização.

Philip Crosby faleceu em 18 de agosto de 2001, deixando os seus conhecimentos, filosofia e metodologias
documentados em diversas obras que permitirão a perpetuação de suas ideias e métodos para as próximas gerações.
Com tudo isso, Crosby se tornou eterno…

Exercício: Desenvolva cada um deles:

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Qualidade
1 Etapa CONTROLO DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um
(1900) trabalhador ou um grupo pequeno era
responsável pela fabricação do produto por
inteiro, permitindo que cada um controlasse a
qualidade de seu serviço.
CONTROLO DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
2 Etapa Um supervisor assumia a responsabilidade da
(1918) qualidade referente ao trabalho da equipe,
dirigindo as ações e executando as tarefas onde
fosse necessário e conveniente em cada caso.

CONTROLO DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais,
3 Etapa peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo
(1937) seu objetivo é detetar os problemas nas organizações.
CONTROLO ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade
na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos
4 Etapa etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que
(1960)
indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controlo Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e
atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da
produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controlo.
5 Etapa CONTROLO DA QUALIDADE A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, a gestão.
(1980) Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os
instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade,
controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
A qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da
… empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm
ocorrendo no mercado.

Comente

O que é qualidade? Para alguns, qualidade é sinônimo de perfeição. Para outros, qualidade é o que o cliente quer. Há
aqueles que pensam que qualidade é ausência de defeitos num produto. Outros para quem qualidade é algo subjetivo.
Por fim, há os que acreditam que qualidade é um produto que faz mais pelo cliente.

Quem está correto? Quem está mais correto?

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1 Etapa
(1900) CONTROLO DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável
pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.

CONTROLO DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade


2 Etapa referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e
(1918) conveniente em cada caso.

CONTROLO DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os
3 Etapa materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos.
(1937) Deste modo seu objetivo é detetar os problemas nas organizações.

CONTROLO ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da


variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários,
4 Etapa equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis
(1960)
daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido
de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na
utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e
Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle.

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Sistemas de Gestão da Qualidade

Com a implementação de um sistema de gestão da qualidade (SGQ), segundo a norma ISO 9001 as organizações, para
além da possibilidade da certificação, têm a oportunidade de adotar os princípios desenvolvidos pelos especialistas e
organizações internacionais para a Qualidade.

São 7 princípios que refletem décadas de evolução no desenvolvimento de sistemas de gestão pela qualidade, que
quando postos em prática se traduzem em Vantagens Competitivas para as Organizações:

1. Foco no cliente;
2. Liderança;
3. Comprometimento das pessoas;
4. Abordagem por processos;
5. Melhoria;
6. Tomada de decisão baseada em evidências;
7. Gestão das relações.

Deste modo as organizações podem ganhar maior produtividade, diferenciarem-se da concorrência, aumentar a
credibilidade e visibilidade pela obtenção da certificação e alcançarem novos mercados.

Trabalho

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