DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS DE UMA EMPRESA

DE INFORMÁTICA

Monica Juliana Sceurman1

Letícia Arend2

RESUMO

O objetivo deste trabalho é propor uma análise e descrição de cargos para uma empresa do setor de
informática, com base no conceito de gestão por competências. Foram realizadas entrevistas e
questionários para mapear o perfil de competências dos colaboradores, e o resultado foi a realização
de uma nova descrição de todos os cargos da empresa. A gestão de pessoas vem passando por um
grande processo de transformação, uma vez que os sistemas tradicionais antes utilizados como
referencial vêm demonstrando fragilidades diante do ambiente competitivo e instável no qual estão
inseridas as organizações. Ainda que a gestão por competências não seja um assunto novo dentro da
área de gestão de pessoas, muitas empresas relutam em adotar este tipo de gestão. Este trabalho
também pode servir como incentivo para essas empresas, ressaltando a importância da gestão por
competências e mostrando que a descrição e análise de cargos pode ser o ponto de partida para a
adoção desse sistema. É necessário que, cada vez mais, os gestores considerem que são as
pessoas que agregam valor à organização e, portanto, são responsáveis por seu sucesso ou
fracasso, tornando-se, muitas vezes, seu diferencial competitivo. Empresas que possuem essa
perspectiva são frequentemente capazes de superar sua concorrência.

Palavras-chave: gestão de pessoas; descrição de cargos; competência

ABSTRACT

The objective of this paper is to propose a job analysis and a job description to a computer store,
based on the concepts of competence management. Interviews and questionnaires were applied to
map the employees’ competency profile and the result was the realization of a new job description for
all the positions within the organization. People management has been going through a transformation
process, where the traditional systems employed before as referential have been demonstrating
vulnerability against a competitive and unstable environment through which the organizations are
going through. Although competence-based management is not a new subject in the people
management area, many companies still resist in adopt this system. This paper can also work as a
motivation to these companies, stressing the importance of the competence-based system and
showing that job description and job analysis can be the starting point to adopt this system. It is
important that the top management realize that people add value to the organization, being
responsible for its success or failure, becoming, many times, its strategic advantage. Companies
which have this perspective are often able to outmaneuver their rivals.

Key-words: people management; job description; competence

1
Aluna do curso de graduação em Administração da Faculdade Dom Alberto, de Santa Cruz do Sul.
2
Professora do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto e orientadora da pesquisa.
 2

1 Introdução

No Brasil há muito tempo se ouve falar em gestão por competências, mas

somente nos últimos anos as empresas brasileiras começaram a investir mais no
desenvolvimento dos seus colaboradores e na retenção de seus talentos. O primeiro
passo que as empresas podem dar rumo à gestão por competências é utilizar uma
de suas ferramentas, o perfil por competências, ou seja, uma descrição e análise de
cargos com todas as características específicas necessárias para um bom
desempenho das tarefas. O objetivo deste trabalho é utilizar esta ferramenta em
uma empresa do ramo da informática.
A empresa está localizada no município de Santa Cruz do Sul e tem como
objetivo a comercialização de computadores e periféricos, softwares, partes e peças,
suprimentos, acessórios e periféricos de rede.
A empresa preza pelo seu atendimento, oferecendo soluções rápidas e de
acordo com as necessidades de seus clientes. No entanto, a empresa tem
enfrentado alguns problemas para a contratação de profissionais que preencham os
requisitos necessários para atingir esse objetivo. E é por isso que a empresa
necessita possuir uma análise e descrição de cargos com especificações de cargo
bastante claras em relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
para cada função. Diante disso, investiga-se qual o perfil do profissional que a
empresa busca, em termos de habilidades, conhecimentos e atitudes?
A descrição de cargo tem como objetivo obter informações a respeito das
atribuições dos cargos, ou seja, o que é feito, como e por que é feito. Já a análise de
cargos abrange os aspectos mentais e físicos, as responsabilidades e as condições
de trabalho. Dentro deste contexto, este trabalho tem como objetivo geral realizar
uma descrição e análise de cargos na empresa mencionada e, como objetivos
específicos, determinar quais os cargos existentes na empresa atualmente;
determinar quais são as principais habilidades, conhecimentos e atitudes
necessárias para cada cargo e realizar uma nova descrição dos cargos, de acordo
com as de características que a empresa necessita.
 3

2 Gestão de Competências

A gestão de competências, de acordo com Ruano (2003), pode ser

compreendida como uma ferramenta para a gestão estratégica de recursos
humanos, através de uma atuação focada nos resultados e objetivos da empresa,
fazendo com que o RH tenha uma função fundamental dentro da organização.
A gestão de competências sugere um novo modelo, onde o papel da pessoa
não é mais passivo como no modelo tradicional, mas sim ativo, sendo a pessoa
responsável pela gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira.
Para Bitencourt, (2004), o grande objetivo da gestão de competências é
aproximar os objetivos da organização aos objetivos dos profissionais que nela
trabalham, resultando em um ganho financeiro para a empresa e em um
reconhecimento do profissional pelo seu esforço e dedicação.
As empresas brasileiras vêm utilizando cada vez mais o termo “competência”
no ambiente empresarial, o que, de acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005), tem
renovado o interesse sobre esse assunto, seja sob a perspectiva mais estratégica ou
sob práticas associadas à gestão de pessoas, como seleção, desenvolvimento, etc.

O modelo de Gestão por Competências é usualmente aplicado por

estrategistas das organizações e não por gestores de recursos
humanos. Entretanto, é possível observar um ensaio da sua
utilização por áreas de RH na tentativa de aproximar a gestão de
pessoas com esta dimensão da organização ainda muito distante
de suas ações e projetos (RUANO, 2003).

Ainda de acordo com Ruano (2003), a utilização do modelo de gestão de

competências pelo RH, juntamente com a área estratégica permite às organizações
mensurar os resultados do seu ativo mais importante hoje, que é o capital
intelectual.

3 Competências

Para Dutra (2002), a competência da pessoa nada mais é do que sua

capacidade de entrega. Ou seja, uma pessoa é competente quando, com suas
capacidades, consegue entregar e agregar valor à organização, para ela própria e
para o meio onde vive. Portanto, quando se estabelece exatamente o que a pessoa
 4

deve entregar para a empresa, há foco ao seu desenvolvimento. Ao se estabelecer

diferentes níveis de complexidade dessa entrega, está construindo uma escala para
avaliar e orientar o desenvolvimento.

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que

permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas,
em qualquer situação. O perfil de competências é o diferencial competitivo
de cada pessoa ou profissional. Uma pessoa pode ter um conhecimento,
mas nunca tê-lo colocado em prática, isto é, não desenvolveu habilidade
(RABAGLIO, 2001).

Segundo Rabaglio (2001), competências técnicas correspondem a

conhecimento e habilidade (pré-requisitos) para cargos de atividades técnicas, como
por exemplo, programador de um software específico, técnico em contabilidade, etc.
O grande desafio está em desenvolver competências como flexibilidade, criatividade,
inovação e empreendedorismo. O profissional com uma formação mais técnica
precisa se atualizar rapidamente e repensar sua maneira de agir, antes que o
mercado o exclua.
Como competências comportamentais, Rabaglio (2001) entende como sendo
os comportamentos necessários para atingir os resultados esperados nas
atribuições a serem desempenhadas pelo cargo. Exemplo disso são iniciativa,
criatividade, relacionamento interpessoal, negociação, entusiasmo, humildade, etc.
QUADRO 1 - Competências

Competências
Conhecimentos Habilidades Atitudes
C H A
Saber Saber Fazer Querer Fazer
Experiências, práticas,
domínio dos conhecimentos Ter atitudes compatíveis
Conhecimentos técnicos
técnicos. Implica ter praticado com a necessidade das
específicos, escolaridade,
o conhecimento, ter atribuições para eficácia
especializações, etc.
maturidade para dar retorno em resultados.
imediato.
Fonte: Rabaglio (2001).
A partir deste conceito de competências, o conhecimento passou a ser um
diferencial entre as empresas. Como esses conhecimentos estão nas pessoas e são
expressos através de habilidades e atitudes, a gestão de pessoas, ou seja, a gestão
de competências, acabou se tornando uma vantagem competitiva.
 5

Apesar de não haver um consenso quanto ao conceito de competências, é

comum se pontuar a sua importância no ambiente organizacional.
De acordo com Dutra (2002), a competência pode ser atribuída a diferentes
atores: de um lado temos a organização com o seu conjunto de competências; e de
outro as pessoas, com suas características e competências individuais, que podem
ou não serem aproveitadas pela organização.

3.1 Competências Individuais

As competências individuais são aquelas que dizem respeito ao indivíduo, às

pessoas que trabalham nas organizações. De acordo com Ruano (2003), nem
sempre o desenvolvimento individual acarreta como conseqüência, o
desenvolvimento da organização. Entretanto, as competências individuais fornecem
estruturas para os sistemas de recursos humanos e auxiliam as pessoas a se
adequarem à empresa, permitindo que trabalhem com um objetivo comum. A
agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição para o patrimônio de
conhecimentos da organização, o que lhe propicia manter suas vantagens
competitivas ao longo do tempo.
Segundo Fernandes (2006), as competências individuais são o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que o indivíduo possui. No entanto este
conjunto deve ser utilizado na resolução de situações concretas, dentro do contexto
profissional, de modo a agregar valor para a organização. Ou seja, de certa forma, a
empresa se apropria da competência individual para criar valor econômico.

3.2 Core competences (competências essenciais)

As competências essenciais ou core competences são aquelas que dizem

respeito à organização e pode ser traduzido como competências essenciais. É um
termo utilizado no meio empresarial que designa as competências e estratégias de
uma organização.
De acordo com Ruano (2003, p. 22 e 23), as competências essenciais são um
conjunto de habilidades e tecnologias que acabam se tornando o diferencial
competitivo da organização.
 6

Um diagnóstico resumido sobre as core competences pode ser realizado

em duas etapas. A primeira deve analisar as competências empresariais –
competências já instaladas e a adquirir para que a empresa aumente e
consolide cada vez mais sua capacidade de competir dentro da estrutura
do setor em que atua. A segunda, as competências humanas –
competências que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera
individual para que as organizações tenham sucesso em seus objetivos
estratégicos. Estas seriam as competências negociais, gerenciais, técnicas
e comportamentais para aqueles que exercem funções importantes dentro
da empresa. (RUANO, 2003).

Segundo Ruano (2003), as competências empresariais e individuais estão

totalmente relacionadas e não se pode estabelecer as competências individuais sem
antes pensar nas competências organizacionais.
As competências organizacionais têm ligação com a imagem da empresa,
uma vez que podem ser percebidas pelos clientes. As competências individuais
podem ser estabelecidas através do perfil de competências.

4 Perfil de Competências

Segundo Pizzato (2001), o objetivo do Perfil de Competências é servir como

base de avaliação de cada funcionário; ser a base para estruturar a forma e o ritmo
de desenvolvimento dos funcionários de uma equipe; ser a base para o funcionário
definir o seu autodesenvolvimento; ser o referencial para recrutamento, seleção e
promoção dos funcionários.
Fazem parte do perfil de competências, de acordo com Rabaglio (2001), as
competências técnicas e as comportamentais. O mercado de trabalho no passado
valorizava as competências técnicas. No entanto, as competências comportamentais
têm sido foco de muitas atenções no mercado organizacional atual. O
comportamento se tornou um diferencial competitivo para o profissional que tenha
como meta uma carreira ascendente dentro da empresa. Portanto, quando
estabelecemos as competências necessárias para um determinado cargo, estamos
definindo as características técnicas e comportamentais que o profissional deve
possuir para realizar todas as suas atribuições com sucesso.
 7

5 Descrição e Análise de Cargos

De acordo com Gil (2004), a análise de cargo é o estudo que se faz com o
objetivo de obter informações sobre as atribuições de um cargo, enquanto a
descrição de cargo é a exposição ordenada destas atribuições. O objetivo da
descrição de cargo é descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que
faz. Existe ainda a especificação de cargo, que é a identificação dos conhecimentos,
habilidades, atitudes e responsabilidades necessárias para a realização das tarefas,
além da identificação das condições de trabalho e dos riscos envolvidos.

5.1 Funções da análise e descrição de cargos

De acordo com Gil (2004), a análise e descrição de cargos pode ser

considerada como o ponto de partida para o tratamento dos problemas no campo
dos Recursos Humanos. Algumas de suas funções são:
a) determinar o perfil do ocupante para definir os procedimentos para a seleção do
pessoal;
b) fornecer os dados necessários para a verificação de necessidades e seleção dos
conteúdos dos programas de treinamento de pessoal;
c) fornecer os dados necessários para os programas de higiene e segurança no
trabalho;
d) fornecer informações para o supervisor e para o empregado sobre os padrões de
desempenho no trabalho;
e) fornecer dados para a avaliação de cargos e determinação das faixas salariais;
f) determinar as linhas de autoridade e responsabilidade na empresa;
g) fornecer as informações necessárias para a implantação de sistemas de
avaliação de mérito.
Os usos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e
seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento, etc.
Quase todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em
informações proporcionadas pela análise dos cargos, pois os cargos
constituem a base fundamental para qualquer programa de RH
(CHIAVENATO, 2004).
 8

5.2 Métodos para a descrição e análise de cargos

Para a análise e descrição de cargos, as informações podem ser obtidas

através de diferentes métodos. Os mais utilizados são: observação direta,
questionário e entrevista, que podem ser utilizados sozinhos ou combinados.
De acordo com Chiavenato (2004), o método da observação direta é um dos
métodos mais utilizados. A análise do cargo é realizada através da observação
direta das atividades do ocupante (participação passiva), enquanto o analista de
cargos registra as informações mais importantes na folha de análise de cargos
(participação ativa). Para que a análise seja mais completa, é aconselhável utilizar
este método aliado com outros.
Para Gil (2001), ainda que o questionário seja um instrumento simples, para
sua elaboração é preciso considerar que as perguntas precisam ser elaboradas de
forma clara, fáceis de responder, referir-se unicamente às características do trabalho
que se deseja conhecer. Destaco que o número de perguntas deve ser reduzido e
que se deve preferir perguntas fechadas, ordenadas logicamente sem induzir
respostas.
Na perspectiva de Chiavenato (2004), a entrevista é o método mais flexível e
produtivo para a análise e descrição de cargos e é realizada pelo analista de cargos
com o ocupante do cargo. Para se obter todas as informações importantes, a
entrevista deve ser bem estruturada. Pode ser utilizada com vários ocupantes do
mesmo cargo e cruzar as informações para verificar as diferenças entre elas. Às
vezes talvez seja necessário consultar o supervisor do cargo para verificar a
veracidade das informações obtidas.
Cada um dos métodos para descrição e análise de cargos possui suas
particularidades, suas vantagens e desvantagens. Segundo Chiavenato (2004), para
se tirar o maior proveito das vantagens dos instrumentos existentes, uma boa opção
é utilizar uma combinação de dois ou mais métodos, ou seja, métodos mistos. A
escolha de quais métodos devem ser utilizados deve levar em conta as
características da empresa, o pessoal disponível para a tarefa, bem como quais são
os objetivos da análise e descrição de cargos.
 9

6 Metodologia

Para a execução do presente trabalho, optou-se em iniciar pela coleta de

dados referente às atividades exercidas em cada uma das funções dos
colaboradores da empresa em estudo. Através da coleta de dados obteve-se
informações para elaborar uma descrição dos cargos existentes hoje na empresa
estudada.
Em um primeiro momento utilizou-se a entrevista não-estruturada com alguns
colaboradores. No entanto, devido ao pouco tempo que os colaboradores
dispunham para a entrevista, optou-se em um segundo momento, por realizar um
questionário com questões fechadas e abertas. As perguntas englobaram
informações a respeito das condições de trabalho, ambiente de trabalho e também
questões envolvendo as aptidões que o colaborador julga necessário para o bom
desempenho de suas funções. Além disso, foi solicitado que o colaborador
descrevesse suas tarefas diárias, procurando especificar, para cada tarefa, o que é
feito, como é feito e quais os objetivos ou razões para a execução dessas tarefas.
Foi incluída também uma questão sobre habilidades, perguntando para o
colaborador qual o nível de instrução ou cursos técnicos necessários para o
desempenho de sua função bem como o tempo mínimo de experiência que ele
julgava necessário para que uma pessoa ocupasse o cargo em questão.
Além do questionário também foi possível utilizar a observação simples ou
não participante com todos os colaboradores da empresa. Através da observação foi
possível perceber vários aspectos a respeito da cultura organizacional e do
ambiente de trabalho.

7 Descrição dos Resultados

7.1 Caracterização da empresa

A empresa foco deste estudo é do ramo da informática efoi fundada em 1999.

Está localizada no município de Santa Cruz do Sul e tem como objetivo a
comercialização de computadores e periféricos, softwares, partes e peças,
suprimentos, acessórios e periféricos de rede. Quando da sua fundação, e empresa
possuía cinco funcionários, hoje a empresa conta com oito colaboradores, sendo um
 10

gerente/proprietário, um auxiliar administrativo, um supervisor, um técnico externo e

quatro técnicos internos.

7.2 Resultados da pesquisa

O foco deste estudo é realizar uma análise e descrição de cargos em uma

empresa do ramo da informática. Através de entrevistas, questionários e
observações, foram encontrados os seguintes resultados referentes aos cargos de
auxiliar administrativa, supervisor e técnico em informática.
Para o cargo de auxiliar administrativa existe somente um colaborador na
empresa e, segundo esta pessoa, o nível de instrução necessário para o
desempenho da função é ensino médio completo, com pelo menos seis meses de
experiência em rotinas administrativas. As tarefas diárias realizadas pela ocupante
do cargo são: atendimento de clientes e telefone, realização de cobrança,
organização geral da empresa, suporte para o gerente e para o supervisor, bem
como para os técnicos de informática.
Para o bom desempenho do cargo de auxiliar administrativa, de acordo com
sua ocupante, é necessário possuir capacidade de concentração, autodeterminação,
cordialidade, comunicabilidade, sociabilidade, caráter ético e responsável e
perseverança, que são competências comportamentais.
Como competências comportamentais, Rabaglio (2001, pág. 6) entende que
são os comportamentos necessários para atingir os resultados esperados nas
atribuições a serem desempenhadas pelo cargo. Ex: iniciativa, criatividades,
relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança participativa,
negociação, entusiasmo, humildade, etc.
Atualmente na empresa, existe um ocupante no cargo de supervisor.
Segundo este colaborador, para desempenhar suas tarefas, é necessário possuir o
ensino médio completo, bem como pelo menos seis meses de experiência em
cargos de supervisão ou vendas. Este cargo possui cinco subordinados diretos que
são os técnicos de informática, sendo um técnico externo e os outros quatro
internos. Dentre as várias atribuições do cargo, inclui-se a verificação do e-mail da
empresa com as solicitações de orçamentos, organização e conferência dos
produtos em estoque, cotação de preços, acompanhamento de lançamento de
produtos novos, verificação de promoções nos distribuidores, retorno para os
 11

clientes sobre dúvidas de instalação e configuração do equipamento, verificar

pendências de serviços do dia anterior e atualização de preços ou observações no
programa interno administrativo.
De acordo com o ocupante do cargo de supervisor, também é importante,
para o bom desempenho da função, é necessário possuir, como aptidões, a
cordialidade, o caráter ético e responsável, perseverança, autodeterminação,
comunicabilidade, sociabilidade, capacidade de administrar situações adversas,
capacidade de concentração e liderança. A liderança, para esta função é muito
importante, uma vez que o estilo de liderança de um gestor é capaz de influenciar e
modificar comportamentos entre os colaboradores, e isso pode ser positivo ou
negativo, dependendo do estilo de liderança e das pessoas que trabalham com esse
gestor. Percebe-se que, em relação ao supervisor, o estilo de liderança é
democrático, pois ele realiza reuniões periódicas com os técnicos e estes participam
na tomada de decisões.
De acordo com Chiavenato (2004), o estilo de liderança democrático em
relação à tomada de decisões significa que as regras são discutidas e decididas pelo
grupo, sendo assistido pelo líder. Além disso, o comportamento democrático do líder
é aquele em que o líder é objetivo e limitado aos fatos nos elogios e críticas,
servindo como um guia para o grupo.
Existem cinco técnicos de informática trabalhando na empresa no momento,
sendo que um deles é um técnico externo, ou seja, que atende os clientes externos,
indo até as empresas ou residências dos clientes. Como tempo de experiência, um
deles acredita que é necessário ter de seis meses a um ano de experiência na área,
enquanto outros três acham que é preciso de um a dois anos de experiência. Já o
técnico externo informou que considera necessário mais de dois anos de experiência
na função para poder desempenhar bem as funções do cargo.
A maioria dos técnicos concorda que é necessário possuir no mínimo o
ensino médio completo para trabalhar nessa área, sendo que um deles acredita que
um curso de nível técnico na área também pode ser considerado, uma vez que as
competências técnicas são importantes no desempenho de suas funções.
Segundo Rabaglio (2001), competências técnicas correspondem a
conhecimento e habilidade (pré-requisitos) para cargos de atividades técnicas, como
por exemplo, programador de um software específico, técnico em contabilidade, etc.
 12

Os técnicos internos efetuam a manutenção de computadores, notebooks e

seus periféricos. As decisões tomadas por eles sem consultar seu superior imediato
são em relação a prazo de entrega e necessidade de peças. Eles não se envolvem,
em nenhum momento, nas decisões relativas a valores, como orçamentos de peças
e serviços.
Como resultado deste trabalho, foram elaboradas novas descrições de cargos
para os colaboradores da empresa, com base nos dados coletados. Segue abaixo a
proposta apresentada à empresa para a descrição dos cargos existentes.

PERFIL DE CARGO

Cargo: AUX. ADMINISTRATIVO Carga horária: 180 horas

Área/Departamento: Administração Viagens: Não

Subordinação: Gerência / Supervisão Idiomas: Não

Ruído (freq. / grau) Eventual / Leve Carregamento peso: Leve / Ocasional

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:

Executar atividades de suporte à gerência e supervisão, atendimento de clientes, controle de

pagamentos e recebimento de equipamentos para conserto.

Responsabilidades: Atendimento dos clientes que chegam na loja; atendimento de telefone;

organização geral do escritório; controle e requisição de material de escritório; controle da agenda
das atividades da área de manutenção; recebimento dos pagamentos relativos à compra de
equipamentos novos e/ou manutenção; cobrança junto aos clientes; arquivo documentos; suporte
administrativo para a supervisão referente controle de estoque e compra de peças e equipamentos.
Conhecimentos: Conhecimento Pacote Office; ensino médio ou experiência equivalente;
conhecimento do negócio.
Habilidades: Experiência em atendimento a clientes; experiência na área administrativa, habilidade
com números e cálculos e relacionamento interpessoal.

Atitudes: Empatia; bom humor; foco no cliente; criatividade; cordialidade; postura ética
Pontos Essenciais: Experiência em atendimento ao público e habilidade com números e cálculos
Possível de desenvolvimento: Ensino Médio e conhecimento do negócio
 13

PERFIL DE CARGO

Cargo: SUPERVISOR Carga horária: 180 horas

Área/Departamento: Administração / Vendas Viagens: Não

Subordinação: Gerência Idiomas: Não

Subordinados: 5 Remuneração: R$ XXX,XX / mês

Ruído (freq. / grau) Eventual / Leve Carregamento peso: Leve / Ocasional

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:

Garantir o bom atendimento dos clientes, tanto no hora da compra como nos prazos de entrega dos
equipamentos em conserto.

Responsabilidades: Atendimento ao cliente, venda de produtos; supervisão e controle do estoque

de peças e equipamentos; verificação dos emails enviados pelo site; supervisão e controle das
pendências de serviços; esclarecimento das dúvidas dos clientes; observar promoções dos
fornecedores; atualização dos preços no programa interno administrativo; emissão de relatórios para
a gerência; suporte à gerência na contratação de novos funcionários.
Conhecimentos: Conhecimento Pacote Office e configuração básica; Ensino Superior completo ou
em andamento ou experiência equivalente; conhecimento do negócio.
Habilidades: Experiência em atendimento a clientes; experiência na área administrativa; habilidade
com números e cálculos; experiência em gestão de pessoas; relacionamento interpessoal.

Atitudes: Empatia; bom humor; foco no cliente; criatividade; cordialidade; postura ética.
Pontos Essenciais: Experiência em atendimento ao público; experiência em gestão de pessoas.
Possível de desenvolvimento: Ensino Superior; conhecimento do negócio.

PERFIL DE CARGO

Cargo: TÉCNICO INFORMÁTICA Carga horária: 180 horas

Área/Departamento: Assistência Técnica Viagens: Não

Subordinação: Supervisão Idiomas: Inglês técnico

Subordinados: NA Remuneração: R$ XXX,XX / mês

Ruído (freq. / grau) Eventual / Leve Carregamento peso: Leve / Ocasional

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:

Efetuar a manutenção de equipamentos, executar serviços de programação e configuração, bem como orientar
os usuários quanto à utilização dos softwares e hardwares.

Responsabilidades: Conserto e montagem de micro computadores, periféricos e similares; análise

dos equipamentos para identificação dos problemas e possíveis soluções; suporte aos usuários;
configuração de sistemas, rede e internet; planejamento da implementação de um sistema; informar
supervisão quanto à necessidade de equipamentos e peças; visita a clientes, quando necessário.
Conhecimentos: Configuração avançada, instalação de softwares; programação básica;
conhecimento em instalação e manutenção de redes e internet; Ensino Superior completo, curso
técnico na área ou experiência equivalente; conhecimento do negócio; Inglês técnico.
 14

Habilidades: Experiência em atendimento a clientes; habilidade com números e cálculos;

relacionamento interpessoal.

Atitudes: Empatia; bom humor; foco no cliente; criatividade; cordialidade; postura ética.
Pontos Essenciais: Experiência em atendimento ao público; configuração avançada, instalação de
softwares; curso técnico ou experiência equivalente.
Possível de desenvolvimento: Ensino Superior; conhecimento do negócio e Inglês técnico.

8 Considerações Finais

Diante do exposto, é possível concluir que os objetivos deste trabalho foram

atingidos. Os objetivos específicos do trabalho eram determinar quais os cargos
existentes na empresa hoje; determinar quais as principais habilidades,
conhecimentos e atitudes necessárias para cada cargo e realizar uma descrição dos
cargos, de acordo com as necessidades da empresa. Além disso, o presente
trabalho possuia como objetivo geral realizar uma descrição e análise dos cargos na
empresa.
A empresa possui oito colaboradores e, através de entrevistas e questionários
foi possível determinar quais as habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias
para cada cargo e uma nova descrição foi realizada para cada um dos cargos da
empresa. Uma vez prontas, as descrições foram apresentadas para o proprietário da
empresa, que conferiu e validou as novas descrições.
Conforme já mencionado, a empresa está enfrentando alguns problemas com
a contratação de profissionais que preencham os requisitos necessários para atingir
o objetivo da empresa, que é oferecer um ótimo atendimento, através de soluções
rápidas e de acordos com as necessidades dos clientes. Acredito que as descrições
de cargo serão de grande ajuda para as futuras contratações, uma vez que agora a
empresa possui as informações necessárias para conseguir contratar o profissional
certo para a função certa e, dessa forma, atingir os objetivos da empresa em relação
ao atendimento de seus clientes.
Diante disso, também é possível perceber a importância da descrição e
análise de cargos para uma empresa. As descrições de cargo podem não somente
ajudar na seleção e recrutamento de novos funcionários, mas também servem como
subsídio para a avaliação de desempenho e para a elaboração de planos de
incentivo dos colaboradores.
 15

9 Referências

BITENCOURT, C. e colaboradores. Gestão Contemporânea de Pessoas: novas

práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações.

São Paulo: Atlas, 2004.

DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e

Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

FERNANDES, B. H. R. Competências e Desempenho Organizacional: o que há

além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Editora Atlas, 2004.

PIZZATO, F. Estruturando um Programa de Remuneração por Competência.

Extensão Universitária. São Leopoldo: Unisinos, 2001.

RABAGLIO, M. O. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.

RUANO, A. M. Gestão por Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

RUAS, R.L.; ANTONELLO, C.S.; BOFF, L.H. e colaboradores. Aprendizagem

Organizacional e Competências. São Paulo: Bookman, 2005.