1.1.

Gestão corrente e gestão estratégica; características das decisões

estratégicas
Em empresas ou organizações com fins não lucrativos, os gestores
desenvolvem quatro tarefas fundamentais: planeamento, organização, direcção
e controlo. Estas funções são desempenhadas, em maior ou menor grau, por
todos os gestores independentemente do nível de gestão em que se enquadram
(institucional, intermédio ou operacional).
O tipo de decisões que os gestores têm de tomar, também é diferente conforme
o nível de gestão em que se encontram. Podemos considerar dois tipos de
decisões: decisões de rotina, que são decisões repetitivas, programadas e
estruturadas, que têm a ver com a rotina das operações, elas são típicas dos
gestores de nível inferior; e decisões de não rotina, que são decisões não
programadas, novas, não estruturadas, relacionadas com problemas que não se
apresentam com tão grande frequência, essas decisões são tomadas pelos
gestares de topo. As decisões estratégicas enquadram-se nesta última categoria,
elas determinam as decisões operacionais, definem a direcção (a trajetória) de
longo prazo da organização e são afectadas pelos valores e expectativas dos
stakeholders.
A forma como a empresa faz o ajustamento entre as suas actividades e o
ambiente que a rodeia é outra das escolhas que traduz uma decisão estratégica
ou um conjunto de decisões estratégicas.
O ajustamento entre as atividades de uma organização e as suas capacidades ou
recursos disponíveis é outra fonte de decisões estratégicas.
As decisões de gestão – as decisões estratégicas - por um lado, afectam as
decisões operacionais ou de rotina e, por outro lado, são afetadas pelos valores e
expectativas dos stakeholders.
As decisões estratégicas possuem, um conjunto de características que as
distingue das decisões de rotina, nomeadamente: a interdependência sistêmica,
incerteza, risco, criatividade, iniciativa, conflito e senso crítico.

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  Interdependência sistêmica: traduz a ideia de que qualquer decisão
estratégica tem uma repercussão global na empresa. Por um lado,
influencia e é influenciada por outras decisões estratégicas e, por outro
lado, mesmo quando a decisão se refere especialmente a uma área, uma
actividade, uma parte da empresa, ela acaba por ter reflexos em todas as
outras áreas ou actividades em toda empresa. Portanto, diz-se
interdependência sistêmica porque a empresa é vista como um sistema
aberto em que todas suas partes interagem convergindo para uma
finalidade única.
 Incerteza: Decidir competir no mercado A em vez do mercado B, com o
produto X em vez do produto Y, são decisões cujos resultados se revelam
muito mais incertos do que qualquer decisão de rotina. Quanto maior é a
incerteza maior é o grau de risco.
 Risco: os gestores com responsabilidades na gestão estratégica de uma
organização devem estar preparados para, permanentemente, correrem
riscos, pois como são decisões condicionados por diversas variáveis do
ambiente sobre as quais a empresa não exerce qualquer influência,
portanto, o seu controlo é reduzido ou nulo, os riscos inerentes são
elevados.
 Criatividade: fazer coisas diferentes, actuar de forma diferente do que
fazem os concorrentes. Tentar imitar o que o concorrente faz não traz
nenhuma vantagem competitiva.
 Iniciativa: esperar que o decurso do tempo resolva ou ajude a resolver os
problemas não é típico dos gestores que têm de tomar decisões
estratégicas.
 Conflitos: resolver da melhor forma esses conflitos de interesses é uma
das tarefas fundamentais do gestor estratega.

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  Senso crítico: pode conduzir a uma análise rigorosa da situação que
implique uma alteração da actual orientação estratégica, eventualmente,
evitando desse modo, elevadas perdas.
A gestão estratégica e a gestão operacional apresentam algumas diferenças que
se pode analisar a seguir. Enquanto a gestão operacional se caracteriza pelo
desenvolvimento de decisões de rotina, a gestão estratégica caracteriza-se por se
apoiar em decisões que não são de rotina, são mais complexas e traduzem um
certo grau de ambiguidade.
A gestão estratégica traduz-se em actos com implicações em toda a organização,
já a gestão operacional está relacionada com aspectos operacionais, específicos
em relação a uma operação, tarefa ou sector da empresa.
Os resultados da gestão estratégica geralmente traduzem-se em mudanças
significativas, enquanto, as mudanças provocadas pela gestão operacional são,
por regra, mudanças em pequena escala.
A gestão estratégica preocupa-se com a situação e evolução do ambiente das
empresas e com as expectativas dos stakeholders, em especial dos acionistas; e
já, a gestão operacional preocupa-se fundamentalmente com a situação e
evolução dos recursos.

1.2. Estratégia empresarial; sua evolução

Os conceitos e as teorias relacionadas com a estratégia empresarial tem a sua
origem na estratégia militar.
A palavra “estratégia” deriva do vocábulo grego “strategos” que significa a arte
de fazer a guerra ou função de general das forças armadas, e nessa acepção foi
usada desde pelo menos cerca de 500 anos a.C., data do tratado mais antigo do
mundo sobre estratégia militar- A arte da Guerra- escrito pelo sábio chinês Sun
Tzu.
As decisões estratégicas na esfera militar e nos negócios, partilham pelo menos
três (3) características comuns:
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  são importantes;
 envolvem uma utilização significativa de recursos; e
 não são facilmente reversíveis.
Contudo, há diferenças significativas entre os conflitos militares e a competição
entre empresas.
O uso da palavra estratégia, e a definição do seu conceito empresarial é recente,
na verdade esta disciplina começa a tomar forma no início dos anos 60 do
século passado, e sobretudo a partir dos estudos conduzidos por Kenneth
Andrews e Roland Christensen na Universidade de Harvard, nos EUA.
A ideia básica no seu trabalho pioneiro centrava-se na conjunção das
capacidades únicas de uma empresa com os requisitos fundamentais para
concorrer numa determinada indústria, assim se distinguindo dos seus
concorrentes, este modelo de análise se formulação estratégica é também
conhecido por modelo L.C.A.G (Learned, Christensen, Andrews e Guth).
Para Andrews a estratégia era o padrão de objetivos, propósitos ou metas e
políticas e planos fundamentais para alcançar as metas, formulados de tal forma
que permitam definir qual o negócio em que a empresa está ou estará e que tipo
de empresa é ou será.
Para Ansoff, a estratégia era um fio condutor na escolha de cinco componentes
cujo reforço mútuo resultaria num potencial de sucesso: gama de
produto/mercado; vector de crescimento; vantagem competitiva; sinergia gerada
internamente por uma combinação de capacidades e competências; decisão de
fazer ou comprar.
Para Chandler, a estratégia era a determinação dos objectivos de longo prazo de
uma uma empresa, e a adopção das ações e afectação dos recursos necessários
para atingir esses objetivos.
Nos anos 60 e início da década do século passado, as estratégias das empresas
eram fórmulas a partir de análises conduzidas a partir do estudo do ambiente
macroeconômico e do mercado.
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Defendendo que o reconhecimento explícito de múltiplas definições pode até
ajudar as pessoas a moverem-se nesta área cheia de dificuldades, propõe cinco
(5) definições de estratégia- os cinco (5) P’a da estratégia: plano, estratagema,
padrão, posição e perspectiva.
A estratégia como plano traduz a ideia de um curso de ação intencionada, um
guia de orientação para lidar com uma situação.
A estratégia como estratagema (ploy) traduz a manobra conduzida com a
intenção de afastar um concorrente ou opositor.
A estratégia pode ser encarada tendo em conta o comportamento resultante do
seu desenvolvimento. É a visão da estratégia como um padrão, especificamente
um padrão de comportamento numa corrente de ações.
A estratégia como posição traduz a forma de situar a empresa no seu ambiente.
A estratégia é vista como perspectiva, isto é, uma perspectiva pelos membros de
uma organização através das suas intenções e/ou das duas ações.
A gestão estratégica, sendo uma disciplina relativamente nova na área da gestão
empresarial, tem registado uma evolução notável a nível dos conceitos e das
ferramentas utilizadas, com reflexos altamente positivos na gestão das empresas
em termos gerais.

1.3. O processo da gestão estratégica

O processo da gestão estratégica traduz de uma forma como os gestores de uma
empresa tomam decisões necessárias a formação e desenvolvimento da
estratégica. Costuma desintegrar-se em três fases:
 Análise estratégica que é a posição ;
 Implementação de estratégia que é a decisão ;
 Formulação de estratégia que é a ação.
Tendo em conta o que já foi referido sobre a forma como se desenvolvem as
estratégias empresariais, uma vez mais planeadas outras vezes mais emergentes,
é já evidente que, nem sempre , estas fases são perfeitamente separadas e
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individualizadas e muito menos meramente sequenciais . Essa separação é por
vezes imperceptível ou não existe mesmo.
Analisar , fazer escolhas e implementação , gerir estratégias , isto é não é um
processo mecânico, isto é nem sempre a análise vem em primeiro lugar , a
escolha em segundo a implementação em terceiro , deve existir uma interação
entre elas pois muitas vezes , estás fases são adoptadas de acordo com as
políticas da empresa.
Podemos considerar fundamentalmente quatro atributos da gestão estratégica.
Em primeiro lugar a gestão estratégica engloba toda a organização, isto é os
objetivos que se propõe atingir são os objetivos globais da empresa e não
apenas os que respeitam a uma área funcional ou divisionária específica.
O segundo atributo da gestão estratégica refere-se a pluralidade de stakeholders
que condicionam as decisões de caráter estratégico isto é perceber as posições
relativas dos diversos grupos de pessoas e entidades que exercem influência
sobre o rumo a tomar pela empresa.
 Análise dos ambientes interno, externo e dos consumidores;
 SWOT_ Análise das forças e fraquezas internas e das oportunidades e
ameaças externas;
 Missão, metas e objetivos organizacionais;
 Estratégia corporativa ou estratégia das unidades de negócio;
 Metas e objetivos de marketing;
 Estratégia de marketing e Implementação;
 Avaliação e controle.
O terceiro atributo da gestão estratégica traduz a necessidade da incorporação
da perspectiva de longo prazo com a de curto prazo o que significa que os
gestores nos diversos níveis devem procurar conjugar uma visão de longo prazo
com uma significativa incidência da preocupação nas tarefas a curto prazo .
O quarto atributo da gestão estratégica traduz o reconhecimento do equilíbrio
que deve existir entre eficácia e eficiência. Eficácia é uma medida do grau de

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concretização dos objetivos propostos . Ser eficaz significa fazer as coisas certas
isto é fazer o que deve ser feito. Eficiência é uma medida de produtividade do
grau de utilização dos factores de produção significa fazer bem de modo
correcto as coisas.
As vias de desenvolvimento de uma estratégia empresarial são as seguintes:
Planeamento de acordo com esta perspectiva a formulação da estratégia é um
processo intencional, envolvendo uma série de procedimentos lógicos analíticos
e sequências os objetivos são rigorosamente definidos pelos gestores principais
da organização o ambiente interno e o ambiente externo da organização são
sistematicamente analisados .
Política nesta perspectiva a estratégia surge na sequência de um processo de
negociações e equilíbrios entre diferentes interesses e poderes na organização,
os stakeholdes. As organizações são entidades políticas e como tal sofrem a
influência dos diferentes stakeholdes que tem diferentes interesses a diferentes
objetivos.
Cultural está abordagem do processo estratégico remete para segundo plano as
forças do ambiente e as capacidades da organização e defende que são
sobretudo as pessoas influenciadas pelas suas crenças e valores partilhados o
paradigma que de fato criam a estratégia.
Visionária neste perspectiva a estratégia adoptada emerge de uma visão que
representa o futuro desejado de uma empresa a visão geralmente associada a um
indivíduo o líder actual ou passado , um líder carismático ou a um grupo restrito
de gestores de topo.
Escolha forçada o processo estratégico assume esta modalidade quando as
escolhas estratégicas são limitadas pelo ambiente externo que a organização não
controla , sendo a mudança impulsionar por forças exteriores a empresa
reduzindo assim o nível de escolha estratégica internacional e o papel
desempenhado pelos membros da organização.

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1.4. Estratégia, planeamento e pensamento estratégico
A estratégia e o planeamento estratégico tem conceitos diferentes. O
planeamento é a determinação atencipada do que tem que ser feito e como fazer,
enquanto que a estratégia é vista como plano ou curso conscienciosamente
intencionada.
A estratégia pode ser formada sem existência de um plano, enquanto que o
plano é formado na base de uma estratégia.
Não existe um conceito absoluto de estratégia na gestão de empresas até hoje. Já
em 1985 Chafee agrupava os vários conceitos de estratégias apresentadas pelos
grupos o que chamava modelos: linear, adaptivo e interpretativo.
 Linear- a estratégia é vista como a determinação de objetivos a longo
prazo;
 Adaptivo- a estratégia é vista como o desenvolvimento de um viável
ajustamento entre as oportunidades do ambiente e dos recursos de uma
organização para dele tirar partido;
 Interpretativo- a estratégia é vista como um comportamento calculado em
situações não programadas.
Para Jonhson e Scholes estratégia é uma direção e o campo de acção de uma
organização em longo prazo que ,idealmente, faz o ajustamento dos seus
recursos com o ambiente em mudança, em particular os seus mercados e
clientes, em ordem a satisfazer as expectativas dos seus Stakeholders.
Mintzberg põe em realce a diferença entre estratégia planeada e estratégia
realizada, e faz surgir a ideia da estratégia emergente, aquela que traduz em
padrões de comportamento na ausência de qualquer plano.
Um dos mais acérrimos críticos do planeamento estratégico foi precisamente
Mintzberg que considerou um entrave a mudança estratégica nas empresas pois
o seu entender , enquanto o planeamento se preocupa com analise, a estratégia
se preocupa com a síntese, por tanto dificilmente uma estratégia pode ser

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gerada a partir do planeamento estratégico podendo no entanto o planeamento
estratégico servir para operacionalizar uma estratégia já definida.
O planeamento estratégico e o pensamento estratégico são conceitos que
complementam-se. Enquanto o planeamento estratégico tende a ser mais rígido
e menos imaginário, o pensamento estratégico propícia o aparecimento de novas
ideias e descobertas de soluções criativas.

1.5. Benefícios da gestão estratégica

Podem considerar-se três grandes benefícios proporcionados pela gestão
estratégica: consistência de ação, gestão mais proactiva e maior envolvimento
do pessoal.
A consistência de ação verifica-se quando existe uma ideia comum, partilhada,
sobre a trajectória e o destino da empresa. Resulta do conhecimento e
concordância dos objectivos da empresa e da forma como ela se propõe atingi-
los.
A gestão mais proactiva refere-se aos esforços desenvolvidos pelos gestores
procurando que as coisas aconteçam de determinada maneira, conforme
planeado ou pelo menos intencionado e não como aconteceriam se não
houvesse qualquer actuação de gestão.
O maior envolvimento dos gestares e pessoal, de facto a discussão, subjacente à
selecção e implementação da estratégias de uma empresa gera nas pessoas um
sentimento de «pertença» em relação à empresa que redunda em maiores níveis
de motivação e empenhamento nas tarefas que lhes são atribuídas.
Para além destes benefícios, a gestão estratégica possui outros benefícios, tais
como:
 Assinala os problemas antes que eles aconteçam;
 Alerta para as mudanças e permite preparar as ações de resposta;
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  Clarifica a visão dos negócios por parte dos gestores;
 Permite a identificação e exploração de oportunidades, selecionando as
mais adequadas;
 Minimiza os efeitos negativos das condições adversas e das mudanças;
 Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica dos
problemas e das oportunidades;
 Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes.

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