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Gestão & Sociedade

Revista de Pós-Graduação da UNIABEU

Cinco Apontamentos Ergológicos Sobre o Novo RH

Edvalter Becker Holz1

RESUMO

As transformações econômicas, sociais e políticas das últimas décadas delineiam novos

rumos no mundo do trabalho e das organizações, levando ao surgimento de novas
tecnologias de gestão. Uma das consequências é que a área de gestão de pessoas tem
saído do velho lugar de “departamento de pessoal” e rumado para um novo perfil: a
gestão estratégica de pessoas. Esse novo perfil coloca o fator humano como fator crítico
de sucesso organizacional e funciona como um “negócio interno”, buscando fortalecer a
competitividade organizacional. Entretanto, sobre essa abordagem, nota-se ausência de
questionamentos sobre o trabalho como atividade humana. Assim, esse artigo busca
salientar a necessidade de apreciação desses questionamentos, indispensáveis para se
compreender o trabalho e o “humano” dos recursos. Para tanto, são feitos cinco
contrapontos de termos e conceitos utilizados na literatura sobre o assunto com o aporte
teórico da Ergologia, apontada aqui como perspectiva alternativa para compreensão do
trabalho humano: recurso humano versus corpo-si; prescrição versus real; cultura versus
valor; comportamento versus uso de si; “CHA” versus competência industriosa. Conclui
evidenciando o ponto de vista do trabalhador, ausente na literatura sobre o novo RH,
como essencial para compreensão do trabalho humano, ponto de vista esse revelado
pela Ergologia.

Palavras-chave: trabalho; Ergologia; Recursos Humanos.

ABSTRACT

Economic, social and political mutations in recent decades outline new directions in the
world of work and organizations, leading to the emergence of new management
technologies. One consequence is that the people management area has left the old place
of “personnel department” and walked to a new profile: the strategic people
management. This new profile puts the human factor as a critical organizational success
factor and functions as an “internal business”, seeking to strengthen organizational
competitiveness. However, on this approach, there are no questions about work as a
human activity. Thus, this paper seeks to highlight the need for consideration of such
questions, essentials to understand the work and the “human” on the resources. Then
five counterpoints are made between terms and concepts used in the literature on the
subject and the Ergology, pointed here as an alternative perspective for understanding
human work: human resource versus body-self; prescription versus actual; culture
versus value; behavior versus use of itself; “KAA” versus industrious competence.

1
Mestrando de Aministração na UFES - Universidade Federal do Espírito Santo. Graduado em
Administração também pela UFES.

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Concludes showing the worker point of view, absent in the new HR literature, as
essential to understanding human labor, a viewpoint revealed by Ergology.

Keywords: Work. Ergology. Human Resources.

Introdução

Com as transformações econômicas, sociais e políticas iniciadas após a década

de 1970 e a passagem do modelo de produção taylorista-fordista para o modelo de
acumulação flexível (HARVEY, 1992), as relações do trabalho humano começam a
passar por modificações importantes e que abririam novos rumos. A estética
relativamente estável do modernismo fordista cede lugar à instabilidade, à diferença, ao
espetáculo, à moda e à mercadificação de formas culturais. Com a revolução da
tecnologia da informação e o processo de globalização, a “empresa em rede” passa a ser
entendida, de modo conciso, como “a cultura da decisão estratégica” (CASTELLS,
2002). Para Abrahão e Pinho (2002), a evolução tecnológica apoia-se no binômio
“melhoria dos produtos e diminuição de custos” e está presente em todas as esferas da
produção, provocando alterações nas configurações industriais, nos padrões
tecnológicos, nas estruturas e estratégias empresariais, nas formas de organização,
gestão e controle do trabalho, resultando em novas formas de competitividade. Desse
novo cenário, Costa (2007) destaca a redução do papel do Estado de intervenção como
regulador de conflitos e interesses de classe e o novo padrão de regulação das trocas
econômicas e das relações de trabalho: trocas livres e autorreguladas pelo mercado,
flexibilidade. É exigida das empresas maior agilidade e adaptação às novas condições
de competição, o que faz com que a flexibilização e a desregulamentação das
instituições sejam vistas como alternativa (FREYSSENET, 1998). Os limites
organizacionais tornam-se cada vez mais frágeis e passa a tomar a cena o “capital
imaterial”, constituído não pela ciência, mas pela inteligência, imaginação e saber
(GORZ, 2005). Assim, o desempenho, conforme o autor, não é mais definido na relação
com as tarefas, mas na relação entre os indivíduos, sendo a mobilização das capacidades
e das disposições afetivas o que importa doravante. Todas essas modificações e os
esforços das organizações no sentido de se adequarem à competitividade global têm
feito com que as mesmas busquem novas formas gerenciais, abrindo mão da “velha”

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organização do trabalho para buscar tecnologias gerenciais contemporâneas. Como

consequência, emergem modelos de gestão apoiados nos pressupostos de produtividade,
novo trabalhador e nova gestão (ABRAHÃO; PINHO, 2002). É nesse processo amplo
que o perfil da área de recursos humanos tem transitado do velho “departamento de
pessoal” para a gestão estratégica. A sessão a seguir busca compreender as principais
características desse novo perfil.

O Novo Perfil da Área de Recursos Humanos

As transformações no mundo do trabalho exerceram fortes pressões na área de

recursos humanos. Assim, as discussões a respeito de produtividade, competitividade
global e a necessária criação e/ou reformulação de ferramentas gerenciais diante do
novo cenário organizacional tem deslocado a gestão de recursos humanos do seu
“antigo” papel de departamento de pessoal para uma gestão estratégica de pessoas.
Albuquerque (1999, 2002) mostra a evolução da administração de recursos humanos
rumo a esse novo perfil. De modo conciso, algumas características dessa nova gestão,
conforme Parolin e Lindolfo (2009), são: importância da comunicação interna com
função de transmissora e mantenedora da filosofia e dos valores organizacionais, com
objetivo de sua internalização pelos colaboradores; os processos de recrutamento e
seleção voltam-se ao desenvolvimento do potencial dos candidatos em níveis iniciais de
carreira, enquanto o recrutamento interno se dirige para a valorização dos níveis mais
avançados; o treinamento não se restringe ao aumento do desempenho da função,
tornando-se mais voltado para o desenvolvimento de competências; a gestão de carreira
deixa de ser responsabilidade exclusiva da organização e passa a ser do indivíduo, que
deve gerir seu desenvolvimento e competitividade profissional; a avaliação de
desempenho é destacada como ferramenta de retroalimentação e de sustentação dos
sistemas de recursos humanos; as políticas de remuneração passam a focar a posição da
carreira e do desempenho como base da equidade interna; uso do sistema de incentivos,
voltados ao estímulo da criatividade. Destaca-se a busca de alinhamento entre inovação
e estratégia organizacional, apontando a importância do estímulo à criatividade dos
trabalhadores (AMABILE et al., 1996). Parolin e Lindolfo (2009) apontam, entretanto,
que os referidos estudos não ampliam os debates para a construção de um modelo de

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gestão que permita às organizações determinar o nível de contribuição desses

indicadores para o alcance do intento estratégico da organização (resultados com
inovação). Falta, ao construto sobre criatividade nas organizações, um referencial de
gestão alinhado à estratégia de gestão de pessoas. Dentro dessa nova lógica, sobre o
perfil de trabalhador mais valorizado, procura-se: polivalência; comprometimento
organizacional; qualificação técnica; participação criadora; mobilização da
subjetividade; capacidade de diagnosticar e decidir; competências; capacidade de
transitar de um savoir-faire para um novo modo de “saber ser, saber fazer e saber
pensar” (ABRAHÃO; PINHO, 2002). Conforme as autoras, busca-se a criação de
programas participativos, inspirados na filosofia da qualidade total e de novos
programas de benefícios – com incentivos materiais e simbólicos –; no apelo à adesão
da cultura da organização como forma de “integrar” o trabalhador; na redução dos
níveis hierárquicos; no incentivo à produtividade; e na efetivação de programas de
treinamento.

Diante do exposto, procura-se aqui apontar que, apesar de o papel dos “recursos
humanos” ser descrito como central pela vertente estratégica dessa área, esse termo
acaba encobrindo o que de fato há de “humano” no trabalho, uma vez que na literatura
corrente sobre o assunto é possível perceber a ausência do ponto de vista do trabalhador,
ponto de vista esse que a Ergologia busca responder, e nisso está sua grande
contribuição para os Estudos Organizacionais, uma vez que qualquer ferramenta de
gestão que ignore esses pontos torna-se muda a respeito do trabalho, pois não parte do
ponto de vista do trabalho como atividade humana (DURAFFOURG; DUC; DURRIVE,
2010a). Na busca por maior compreensão desse ponto de vista, Schwartz (2010a,
2010b, p. 37) apresenta a Ergologia como “um projeto de melhor conhecer e, sobretudo,
de melhor intervir sobre as situações de trabalho para transformá-las”.

A Ergologia

A Ergologia surge na França a partir da década de 80 como um mecanismo de

Análise Pluridisciplinar de Situações de Trabalho diante do desafio de compreender as
transformações então em curso no mundo do trabalho (ATHAYDE; BRITO, 2011;
HENNINGTON; CUNHA; FISCHER, 2011). Ela analisa o trabalho como um misto de

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aspectos técnicos com ação humana numa relação dialética repleta de singularidades
frente às demandas do mundo do trabalho. O olhar ergológico não objetiva, portanto,
modelos de análise única. O que a Ergologia propõe é debater um outro ponto de vista
no mundo organizacional: o ponto de vista do trabalho, particularmente ausente nas
empresas (DURAFFOURG; DUC; DURRIVE, 2010b). Para tanto, a perspectiva
ergológica constitui-se com base em quatro pressupostos, esclarecidos por Brito (2004):
pensar o geral e o específico, segundo a dialética entre o universal e o singular; visar a
articulação entre as diversas disciplinas e, sobretudo, a interrogação sobre seus saberes;
encontrar em todas as atividades situadas as normas antecedentes e as variabilidades, as
normas que se impõem e as normas que se instauram; promover um regime de produção
de saberes sobre o humano, pois o encontro sempre histórico entre os dois saberes
(científicos e práticos) não pode ser antecipado, é sempre uma descoberta. Também
quatro proposições são formuladas para guiar as análises ergológicas, de acordo com
Schwartz, (2010b, p. 46). A primeira proposição refere-se à distância entre o trabalho
prescrito e o trabalho real, distância esta universal, em razão da variabilidade das
situações de atividade e da reorganização feita pelos trabalhadores, e também em razão
do que é viver – e, portanto, viver no trabalho – para cada um. A segunda proposição é
que esta distância está sempre a ser introduzida na história particular de cada
trabalhador, com suas características morfológicas, psíquicas e culturais. A terceira
proposição leva em consideração que as escolhas são feitas no nível da consciência e, ao
mesmo tempo, de forma entrelaçada, no nível de uma economia do corpo e, portanto,
afirma que a distância remete à atividade do corpo-si. Por fim, a quarta proposição é que
a distância remete a um debate de normas e valores. De modo sucinto, têm-se os quatro
princípios basais da Ergologia, conforme o autor anteriormente citado: existe sempre
uma distância entre o trabalho prescrito e o realizado; esta distância é sempre
ressingularizada; a entidade que conduz e arbitra essa distância é uma entidade
simultaneamente “alma” e corpo; a arbitragem mobiliza um complexo de valores: o
trabalho é sempre encontro de valores.

No Brasil, a abordagem ergológica passa a ser paulatinamente assimilada por

pesquisadores a partir dos anos 90, provocando um intercâmbio que incorpora a
perspectiva ergológica à prática da pesquisa científica (ATHAYDE; BRITO, 2011).

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Como é uma abordagem pluridisciplinar, atualmente vem sendo utilizada no país por
pesquisadores de diversas áreas de saber, como Saúde, Psicologia Social, Psicologia
Institucional, Educação, Comunicação, Linguística, Filosofia, dentre outras. No campo
dos Estudos Organizacionais, uma das áreas em que a Ergologia é mais incipiente,
surgem nos últimos anos alguns estudos, como os de Souza e Bianco (2007), Machado e
outros (2007), Lima e Bianco (2009) e Mezadre e Bianco (2012), apontando essa
abordagem como perspectiva alternativa de análise do trabalho humano realizado nas
organizações. Este artigo busca reforçar e fomentar essa aproximação, esboçando cinco
contrapontos entre a ‘nova’ forma de gerir pessoas e o trabalho humano na perspectiva
ergológica. Esclarece-se que são apontamentos iniciais, indicativos para debates futuros
e mais aprofundados.

Cinco Apontamentos Ergológicos Sobre o Novo RH

Com o declínio parcial do modelo tipicamente taylorista-fordista, a relação do

homem com o trabalho se modifica, tornando-se mais fluida e complexa, mas também
paradoxal, uma vez que se exigem mais iniciativas, criatividade e envolvimento e ao
mesmo tempo há um fenômeno de aumento de procedimentos a serem seguidos
(SCHWARTZ; DUC; DURRIVE, 2010a). Percebe-se que é característica capital da
gestão estratégica de pessoas colocar o “fator humano” como elemento fundamental
para o sucesso organizacional: os recursos humanos representam um dos fatores críticos
de sucesso em um contexto de competitividade; São as pessoas as principais
responsáveis por desenvolver as competências essenciais das organizações e
transformá-las em produtos, processos, serviços que agreguem valor à empresa; são as
pessoas, a partir de seus conhecimentos, habilidades, capacidades e motivação, que
proporcionam decisões e imprimem significado e rumo aos objetivos globais; o
conhecimento e a especialização se encontram em indivíduos de todos os níveis e estão
contidos nos relacionamentos dos grupos de trabalho, especialmente daqueles que
atuam mais próximo de clientes, de concorrentes ou da tecnologia, que precisam cada
vez mais ser potencializados pelas empresas (GARAY; CARVALHO; SILVA, 2012).
A despeito disso, esses “fatores críticos de sucesso” não têm seu ponto de vista

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contemplado. Partindo dessa contradição geral, evidenciam-se os cincos (contra)pontos

esboçados adiante.

Recurso humano versus corpo-si

Os estudos administrativos tendem a ser funcionalistas (BURREL, 1988), o que

está relacionado ao intervencionismo e pragmatismo que abundam em muitas correntes
dos estudos organizacionais. No que concerne às questões do trabalho, a psicologia
organizacional e do trabalho (POT) está historicamente ligada à busca de instrumentos
de controle à gestão, apresentando-se como capaz de instrumentalizar o gerenciamento
dos “recursos humanos” e promover adaptação do sujeito às demandas de desempenho e
eficiência (BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011).

Diferente dessa tradição, a Ergologia situa-se no âmbito das clínicas do trabalho,

que não pretendem ser aplicadas, primariamente, como instrumental na gestão, mas
buscam evidenciar os mecanismos que interferem nos processos de subjetivação. A
Ergologia, como uma das quatro teorias clínicas do trabalho (sendo as demais a
psicodinâmica do trabalho, a psicossociologia do trabalho e a clínica da atividade),
baseia-se na ideia do trabalho como uma atividade humana e faz sua análise colocando-
se tanto quanto possível “do ponto de vista daquele que trabalha”, concentrando-se na
“relação que a pessoa estabelece com o meio no qual ela está engajada” (DURRIVE;
JACQUES, 2010, p. 295). A ideia de trabalho sintetiza-se como um misto de visível e
invisível. O visível são objetos, técnicas, tradições, o codificado; o invisível é tudo
aquilo que faz viver as técnicas num dado momento, a ação humana. Uma atividade de
trabalho é então sempre o lugar de reapreciação e de julgamentos sobre os
procedimentos e sobre os processos de trabalho, ligando um vaivém entre o micro do
trabalho e o macro da vida social (SCHWARTZ, 2011). Diante disso, para falar do
trabalhador, a Ergologia utiliza o conceito de corpo-si, o centro desse centro das
dramáticas laborais, o árbitro no mais íntimo da atividade e que não é um ‘sujeito’
delimitado, definido, mas uma entidade enigmática que resiste às tentativas de ser
objetivado (SCHWARTZ; DUC; DURRIVE, 2010b). Conforme os autores, o
trabalhador faz, de modo singular, a gestão de suas atividades, sendo que essa gestão
passa por economias do corpo, por sinalizações sensoriais e visuais, pelo muscular, pela

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postura, pelo neurofisiológico e pela inconsciência do próprio corpo. Assim, a entidade

que atua não é inteiramente biológica, nem inteiramente consciente ou cultural. A ideia
de corpo-si revela, então, a superficialidade do termo “recurso humano”, passível de
instrumentalizações, e a parcialidade gerencial da sua utilização.

Prescrições versus real

A preocupação com eficácia e racionalidade geralmente leva os gestores a criar

o que os ergonomistas chamam de esquema de trabalho prescrito, ou seja, o trabalho
predeterminado, que visa encontrar a maneira ótima para realização do mesmo
(SCHWARTZ, 2010b). O contraponto que se faz é que enquanto os gestores não
estiverem convencidos de que, ao analisarem um posto de trabalho qualquer, eles têm
algo de fundamental a aprender com a atividade do operador que ocupa esse posto, o
trabalho continuará sendo o objeto de uma racionalização que tem nome: taylorismo
(FERREIRA, 2004). Conforme a abordagem ergológica, o trabalhador sempre
ressingulariza seu modo de fazer e, em consequência, sempre há uma distância entre o
trabalho prescrito e o trabalho real, distância essa irredutível.

Cultura versus valor

A cultura organizacional é comumente apresentada na literatura como um

processo contínuo e proativo de construção de realidade (FLEURY; FISHER, 1989).
Cabe ressaltar, no entanto, a pluralidade conceitual nas definições de cultural
organizacional, sendo que ela pode ser vista como: delimitada e fundamentada por
variáveis como estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missão, descrição
de cargos e procedimentos operacionais padronizados; algo que objetiva estabelecer
formas homogêneas de conduta, eliminando a manifestação de diferentes traços
culturais que fujam ao padrão compartilhado, o que permitiria a conformidade às regras,
exercendo um papel controlador; um fator social que contribui para que a organização
apresente uma congruência de perspectivas e mantenha sua integridade e preserve sua
estabilidade; um processo de construção e compartilhamento da realidade
organizacional, por meio do qual eventos, expressões e manifestações culturais são
significados pelos empregados (COELHO-JÚNIOR; BORGES-ANDRADE, 2004). A

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despeito dessa pluralidade e das divergências, o conceito de cultura é tido como de

fundamental importância ao analisar a dinâmica organizacional e seus constituintes e na
elaboração de ferramentas gerenciais.

Já na perspectiva ergológica, “valor” torna-se o conceito principal para

compreender o trabalho humano, uma vez que “os valores estão no centro do trabalho”
(DURAFFOURG, DUC E DURRIVE, 2010, p. 71). Schwartz e Durrive (2012)
conceituam valor da seguinte forma: é o peso que se atribui mais ou menos às coisas;
uma hierarquia, um corte próprio a cada um, a propósito do qual se considera, prefere,
ou ao contrário, que se negligencia, rejeita. Em certa medida, é a tentativa de cada um
influenciar o meio no qual se encontra (exemplo: um escritório personalizado). O
indivíduo não inventa seus valores, mas retrabalha incessantemente aqueles que o meio
lhe propõe, singularizando-os parcialmente. Schwartz (2010a, 2010b) afirma que as
escolhas que os trabalhadores fazem durante sua atividade – conscientes ou
inconscientes – são feitas em função de valores, e são os valores que levam à
atualização das normas por uma pessoa, ou seja, às renormalizações, às gestões de
variabilidades, relacionadas às singularidades das situações de trabalho (SCHWARTZ,
2011). Essas se dão quando há um desencontro entre os valores que permeiam as
normas antecedentes e os valores dos trabalhadores. Esses “debates de normas” ocorrem
em todas as atividades, uma vez que cada ser humano tenta recompor, em parte, o meio
de trabalho em função do que ele próprio é, do que ele deseja que seja o universo que o
circunda, levando a um tipo de recriação permanente e, como consequência, a uma
defasagem entre o trabalho prescrito e o trabalho como realmente é feito, sendo que
nesse processo, questões e debates de escala macro aparecem no mais simples ato de
trabalho, bem como o mais simples dos atos de trabalho pesará nas mudanças globais
(SCHWARTZ; DUC; DURRIVE, 2010a, 2010b).

Comportamento versus uso de si

De inspiração cognitivo-comportamental, a psicologia do trabalho interessa-se

no comportamento humano, que deve ser gerenciado, e nos “modelos mentais”, que
definem o modo como os indivíduos “processam” as informações que recebem do
ambiente de trabalho e da própria atividade em que estão envolvidos, e que aparecem na

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forma de pressupostos, histórias, imagens e abstrações (BENDASSOLLI; SOBOLL,

2011). No novo perfil do RH, destaca-se o contrato psicológico (FISCHER, 1998) na
busca de harmonizar os resultados econômicos organizacionais com o desenvolvimento
dos indivíduos, busca essa que se pauta em responsabilidade, participação, maior
autonomia, comunicação, clareza, dentre outros. Assim, a gestão estratégica de pessoas
funciona como um “negócio” interno, sendo agente de mudanças comprometido em
criar condições favoráveis que levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para
o sucesso organizacional (ULRICH, 1998).

Na perspectiva ergológica, os indivíduos são únicos e singulares e suas histórias

e suas experiências refletem e interferem na realização de suas atividades. Assim, o ato
do trabalho é um uso de si por si e pelos outros nos coletivos de trabalho, chamados por
Schwartz (1998) de dramáticas de uso de si. “Dramática” remete ao fato de que no
trabalho há sempre um destino a se viver, destino que será determinado pelas escolhas
feitas constantemente. Com as escolhas, sabe-se que há os riscos: risco de falhar, de
criar dificuldades novas, de desagradar. Ao mesmo tempo, “escolher essa ou aquela
hipótese é uma maneira de se escolher a si mesmo – e em seguida de ter que assumir as
consequências de suas escolhas” (SCHWARTZ; DUC; DURRIVE, 2010b, p.191). Uma
dramatique é, portanto, o lugar de uma micro-história, essencialmente inaparente na
qual cada um se vê na obrigação de se escolher ou escolher orientar sua atividade de tal
ou tal modo (SCHWARTZ 1998). Quando se diz que trabalho é uso de si, isto quer
dizer que é o indivíduo no seu ser que é convocado. São, mesmo no inaparente, recursos
e capacidades infinitamente mais vastos que os que são explicitados, que a tarefa
cotidiana requer, mesmo que este apelo possa ser globalmente esterilizante em relação
às virtualidades individuais (SCHWARTZ, 2000, p.13). O uso de si por si refere-se ao
posicionamento que cada trabalhador toma diante das normas com as quais se depara,
fazendo escolhas, que levam em conta seus gostos, sua inteligência, sua história e sua
sensibilidade, recombinando valores e critérios na busca por uma adequação à sua
“realidade”; o uso de si pelos outros remete a um conjunto de estatutos diversos, uma
vez que jamais se trabalha totalmente sozinho, sendo que os “outros” podem ser os
colegas de trabalho; os avaliadores; os que pagam pelo trabalho; os que fazem a
prescrição e as normas, fazendo do trabalho uma realidade profundamente coletiva e

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profundamente individual, visto que é profundamente singular (SCHWARTZ, 2004a;

SCHWARTZ, DUC e DURRIVE, 2010a, 2010b). Assim, o trabalho como “uso” é
atravessado pelos outros. Conforme Lima e Bianco (2009, pp. 646-647), a compreensão
da singularidade e complexidade do trabalho permite entender o trabalhador como ser
humano: [...] com instintos, emoções, necessidades, escolhas e decisões. Decisões que
são tomadas, muitas vezes, com base em experiências passadas com ação no presente e
efeito no futuro, pois o trabalhador, ao realizar o seu trabalho, sempre o transforma,
renormatizando-o a partir de suas superações, como forma de ‘enfrentamento’ das suas
imposições. A noção de uso de si, dessa forma, afirma como singular, e em partes
inantecipável, o real de todo ato de trabalho, eliminando sua instrumentalização baseada
no “comportamento” previsível e controlável.

CHA versus competência industriosa

O debate sobre a gestão por competências é diverso e envolve variados

posicionamentos, sendo o conceito de competência polissêmico (BRANDÃO, 2007).
Apesar das múltiplas interpretações, pode-se notar a existência de duas grandes
correntes teóricas. A primeira entende a competência como um conjunto de
qualificações ou características subjacentes à pessoa, que permitem a ela realizar
determinado trabalho ou lidar com uma dada situação, sendo representada
principalmente por autores norte-americanos; a segunda associa competência não a um
conjunto de atributos da pessoa, mas sim às suas realizações em determinado contexto,
isto é, àquilo que o indivíduo produz ou realiza no trabalho, sendo representada
principalmente por autores franceses (BRANDÃO, 2007). O autor aponta ainda uma
terceira vertente, que busca a junção das duas concepções anteriores. Essa perspectiva,
de abordagem cognitiva-comportamental, entende competências como combinações
sinérgicas de conhecimento, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de um contexto organizacional. Assim, determinadas competências
podem ser adquiridas por meio de aprendizado e o desempenho é expresso pelos
comportamentos manifestos e pelos resultados dos mesmos. No novo perfil da área de
RH, valoriza-se o capital intelectual humano e o desempenho passa a receber mais
relevância (FLEURY; FLEURY, 2006), sendo que as organizações passam a capitalizar

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o processo de aprendizagem individual no intuito de lograr um aprimoramento das

habilidades e competências a favor de maior produtividade (ALBUQUERQUE, 2002).

Já a perspectiva ergológica defende um paradoxo acerca da determinação das

competências para o trabalho: é um exercício necessário, mas insolúvel (SCHWARTZ,
1998). Utiliza-se o termo “competência industriosa” para descrever uma combinatória
problemática de ingredientes heterogêneos que não podem ser todos avaliados nos
mesmos moldes. São seis os ingredientes que a compõem, sendo estes aqui expostos de
modo conciso e baseados em Schwartz (1998) e Schwartz, Duc e Durrive (2010): 1) o
relativo domínio dos protocolos numa situação de trabalho, sendo estes entendidos
como saberes científicos, técnicos, saberes de códigos e linguagens que enquadram uma
situação; 2) a relativa incorporação do histórico de situações de trabalho, a capacidade
de se deixar apropriar pela dimensão singular da situação, o encontro de toda uma série
de interfaces que se deve operar em conjunto, que são ambientes técnicos, ambientes
humanos, procedimentos, hábitos que criam singularidades; 3) a capacidade de articular
a face protocolar e a face singular de cada situação de trabalho, ou seja, a colocação em
ressonância dos dois primeiros ingredientes; 4) o debate de valores ligado ao debate de
normas, as impostas e as instituídas na atividade, o que remete à relação entre a pessoa e
o meio no qual lhe é demandado agir; 5) a ativação ou a duplicação do potencial da
pessoa, ou seja, o “uso de si por si”, a potencialização e o desenvolvimento a partir do
momento em que o meio tem valor para o trabalhador; 6) tirar partido das sinergias de
competências em situação de trabalho, ou seja, consciência, reconhecimento e respeito à
diversidade que se encontra nos coletivos de trabalho. Desse modo, enquanto boa parte
da literatura em torno do “CHA” visa instrumentalizar os conceitos relativos à
competência, buscando modelos generalizáveis, a Ergologia busca afirmar a noção de
competência industriosa, que abrange um campo muito mais vasto do que os referentes
mais precisos, estreitos e ligados a uma lógica de “postos de trabalho”.

Considerações Finais

Ressalta-se a utilização da Ergologia nos estudos organizacionais como

perspectiva analítica para o trabalho humano e a necessidade de maior aproximação
entre esses campos. Evidencia-se a necessidade de contemplar o ponto de vista do

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trabalhador, ainda ausente na nova área de RH, tanto nas organizações quanto na
literatura sobre o assunto. Ressalta-se que estes contrapontos são uma tentativa inicial
de aproximar ou de fazer dialogar ambas as abordagens, o que só tem a contribuir para o
avanço do conhecimento. Para estudos futuros, indica-se a necessidade de um diálogo
mais aprofundado sobre os temas aqui apresentados numa tentativa inicial de aproximar
da gestão de recursos humanos a perspectiva ergológica.

Referências

ABRAHÃO, J. I.; PINHO, D. L. M. As transformações do trabalho e desafios teórico-

metodológicos da Ergonomia. Estudos de Psicologia, Natal, v. 7, 2002.

ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L (Org.).

As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

ALBUQUERQUE, L. G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In:

VIEIRA, M. M. F.; OLIVEIRA, L. M. B. (Org.). Administração contemporânea:
perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.

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