1 A IMPORTNCIA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NO CONTEXTO

EMPRESARIAL
Muito j se ouviu a respeito do grau de importncia da rea de compras/materiais
para o bom ou o mau desempenho de uma organizao. Em razo de a rea
integrar as chamadas atividades meio, muitos afirmam que ela no pode ter o
mesmo grau de importncia dado, por exemplo, a vendas ou a produo. Usam a
velha mxima: se no produzir e vender, no precisa comprar.
De outro lado, h aqueles que vem compras, entre outras coisas, como o centro
do universo empresarial ou uma mquina capaz de gerar fabulosos lucros.
No entanto, essa importncia relativa a vrios fatores, tais como a natureza da
organizao ou o seu grau de dependncia de terceiros, sendo diferente a de
uma grande indstria metalrgica daquela reservada a uma instituio financeira
ou a uma empresa especializada em servios de vigilncia
Nesse ponto, intervindo compras na cadeia de suprimentos, no se pode
esquecer de que at mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devido
melhor ou pior atuao de suprimentos em seus momentos decisivos.
Independentemente de qualquer fator, est comprovado que muito pode ser feito
de positivo em uma empresa a partir do desempenho de uma rea de compras
bem estruturada. O funcionrio deve estar consciente de que suas funes so
extremamente importantes para os resultados da empresa que representa.
Como sabido, o dinheiro recebido pelas empresas, decorrente da renda de seus
produtos/servios, denominado receita de vendas e distribudo,
genericamente, da forma dada como exemplo nos grficos a seguir.
Impostos
12%

Acionistas
7%Diversos
9%

Empregados
30%
Fornecedores
42%

Exemplo 1 dependendo do ramo de atividade da empresa, o percentual de

participao da conta fornecedores sofrer variaes para mais ou para menos,
podendo ser exemplificado como segue. No caso de haver uma receita anual de
1

cinco milhes de reais, o valor dispendido com fornecedores representaria dois

milhes e cem mil reais.
Exemplo 2 Imaginando que em funo de vrias medidas positivas tomadas ao
longo do ano, a rea de compras consiga uma reduo real de 4% no gasto com
fornecedores, essa reduo implicaria num ganho de oitenta e quatro mil reais.
importante observar que esses ganhos acabariam somando-se conta lucro. E
a conta acionistas aumentaria, como se v:

Impostos
12%

Empregados
30%

Acionistas
11%

Diversos
9%

Fornecedores
38%

Cabe ressaltar que tambm ocorre o contrrio: se a rea de compras/materiais

trabalhar mal, a conta fornecedores subir, trazendo resultados negativos para a
empresa.

2 OS OBJETIVOS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

A funo do Departamento de Compras um segmento essencial do
Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as
necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfazlas no momento certo com as quantidades corretas, verificar se o que foi
comprado foi recebido efetivamente e providenciar armazenamento. Compras ,
portanto, uma operao da rea de materiais, mas essencial entre as que
compem o processo de suprimento.
Qualquer atividade industrial necessita de matrias-primas, componentes,
equipamentos e servios para que possa operar. No ciclo de um processo de
fabricao, antes de se dar incio primeira operao, os materiais e insumos
gerais devem estar disponveis, mantendo-se, com certo grau de certeza, a
continuidade de seu abastecimento a fim de atender s necessidades ao longo do
perodo. Logo, a quantidade dos materiais e sua qualidade devem ser
compatveis com o processo produtivo.
Em todo sistema empresarial, para se manter um volume de vendas e um perfil
competitivo no mercado e, conseqentemente, gerar lucros satisfatrios, a
minimizao de custos deve ser perseguida e alcanada, principalmente os que
se referem aos materiais utilizados, j que representam uma parcela por demais
considervel na estrutura de custo total.
Uma vez demonstrada a importncia do departamento de compras dentro do
contexto organizacional, pode-se afirmar que ele contribui com uma forte
participao para a maximizao do valor da empresa e o cumprimento de seus
objetivos.
Podemos definir num sentido amplo os objetivos do departamento de compras:
Adquirir bens e/ou servios da qualidade desejada, no momento preciso, pelo
menor custo possvel e na quantidade solicitada.
Tambm so objetivos:
a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produo e
b) Coordenar este fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento
que afete a operacionalizao da empresa.

3 PROBLEMAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

So apresentados os maiores problemas nos departamentos de compras a fim de
que se possa trabalhar para a sua alterao e utilizar medidas que reduzam a sua
incidncia.
3.1. COMPRAS EM EMERGNCIA
preciso traar estratgias que possibilitem trabalhar com as emergncias para
no prejudicar a operao da empresa nem aumentar o custo da formao de
estoques elevados.
a.

Estabelecer controles - Os responsveis pela rea devem conhecer o que

pedido, quem pede, como e com quanta freqncia pede, etc. controles
costumam revelar procedimentos errados, possveis de serem corrigidos, em
benefcio do departamento de compras e da prpria organizao. Possibilita
ainda a realizao de avaliaes de desempenho das atividades
desenvolvidas pelo departamento. O controle mais importante a ser
implantado o da requisio de materiais, para o qual sugerimos um modelo
a seguir:
Solicitante/
requisio

Data da
Requisio

Data da
Entrega (1)

Entrega
Estimada (2)

Status (3)

(1) Informada pelo solicitante ou pela rea de programao de compras

(2) Informada por compras
(3) N = compra dentro dos trmites normas; E = compra em emergncia

b.

Identificar os focos principais - De posse dos dados coletados, possvel

identificar com clareza quais os maiores focos solicitantes de materiais em
carter de urgncia.

c.

Informar e conscientizar os responsveis - Com o objetivo de reduzir o

nmero de solicitaes em emergncia, preciso fazer um trabalho de
informao e conscientizao perante os responsveis. Muitas vezes esta
prtica causada pela falta de informao dos clientes internos, por
desconhecerem o tempo de que se necessita para a realizao das tarefas
ou a dificuldade para realizar certas compras. preciso tambm demonstrar
as conseqncias negativas que essa prtica acaba trazendo organizao,
inclusive com respeito aos custos.

d.

Criar manual de procedimentos - A fim de aprimorar a atuao dos

departamentos, pois s vezes muitas atividades dentro das empresas no
4

esto claramente definidas, preciso utilizar-se de manuais de

procedimentos. Para que sejam eficazes, devem ser permanentemente
atualizados e requerem uma forte atuao da alta administrao da empresa
na exigncia do cumprimento de suas regras. A implantao e uso de um
manual de procedimentos, que conte com a participao e o envolvimento
de todos os colaboradores, traz muitas vantagens; citamos algumas delas:
Identificao de fluxos no deixando dvidas quanto ao caminho a ser
seguido para a execuo das atividades do departamento e quanto
forma de proceder por parte dos solicitantes;
Padronizao de atividades os envolvidos passam a operar da mesma
forma, evitando a prtica de executar tarefas iguais de modo diferente;
Treinamento de pessoal facilita o desempenho dos profissionais
envolvidos no trabalho, principalmente quando da contratao de novos
colaboradores;
Aprimoramento de funes sempre que elaborado ou revisado um
manual de procedimentos, comum o surgimento de fatos que tendero
a racionalizar fluxos e eliminar documentos, facilitando a operao da
rea.
e.

Estabelecer prioridades de atendimento - Muitas das requisies

emergenciais no so assim to urgentes. Nesse ponto importante separar
a importncia das pessoas da importncia dos problemas e no colocar o
cargo dos solicitantes acima das necessidades da empresa. Estas sempre
tm de prevalecer. preciso estabelecer uma hierarquia de prioridades a ser
obedecida a fim de atender primeiramente aos problemas de natureza mais
importante para a empresa. Esta hierarquia ser detalhada a seguir.

f.

Manter planejamento prprio

organizao - Os profissionais
aes, precisam fazer com que
empresa. As vantagens que
elaborado traz so:

e participar do planejamento global da

de compras, alm de planejar as prprias
elas se insiram no planejamento global da
a realizao de um planejamento bem

Fora o envolvimento dos vrios elementos da empresa no cumprimento

das diretrizes, objetos e metas preestabelecidas;
Facilita e agiliza o processo de tomada de decises;
Cria alternativas gerenciais;
Possibilita a integrao das vrias reas da empresa;
Oferece a oportunidade dos envolvidos se afastarem da execuo das
atividades rotineiras e passarem a pensar na organizao como um todo;
Possibilita a obteno de melhores resultados por todos os envolvidos.

g.

Criar um canal de comunicao que mantenha os solicitantes

permanentemente informados - uma questo de expectativa: se um
solicitante requisita a compra de um material, ele quer ter uma perspectiva
de quando ter a disponibilidade do bem. Por esse motivo, deve haver um
canal permanente de informaes, direcionado aos solicitantes de materiais,
para que estes no criem expectativas erradas sobre o andamento de suas
requisies. Com isso, a rea estabelecer um grau elevado de confiana
perante seus clientes internos. Nunca pode ser esquecido que a falta de
confiana um dos motivos que ocasionam os pedidos em carter
emergencial.

h.

Dimensionar corretamente o quadro e elevar a qualidade do pessoal Os gestores do departamento devem acompanhar permanentemente o
nmero de requisies que recebem comparando-o quantidade de
compradores sua disposio, a fim de que o volume de compras no
cresa sem que o departamento esteja preparado para dar o devido
atendimento. preciso tambm atentar para a qualificao do profissional,
oferecendo-lhe treinamento quando necessrio.

i.

Analisar as quantidades das requisies emergenciais - Deve-se avaliar

sempre qual a quantidade de material pedida que ser necessria para o
atendimento imediato e, se for o caso, somente essa quantidade ser
adquirida em emergncia, mantendo o restante dentro de um procedimento
normal de compras.

3.2. ESPECIFICAES INCORRETAS

Outro problema familiar aos departamentos de compras: o material no
corretamente definido pelo solicitante e gera dvidas, tanto por parte do
comprador quanto do vendedor. A conseqncia mais grave a possibilidade de
adquirir o material errado, o que traz prejuzos empresa. O correto que se
devolva ao solicitante aquela requisio que chegar errada ou incompleta, a fim
de que o erro seja corrigido e que evite reincidncias.
As falhas mais comuns so:

Descrio incompleta do material: por exemplo, um espelho (de que

tamanho?), uma televiso (em cores ou preto e branco, 14 ou 29
polegadas?);

Fornecimento de cdigos errados de materiais: pode ocorrer pela utilizao

de catlogos desatualizados orient-los nesse sentido essencial;

Unidade ou padres de medida errados: por desconhecimento ou distrao,

pode ocorrer o encaminhamento de requisies diferentes do que se
desejava; por exemplo, uma empresa adquiriu 60.000 rolos de papel
6

higinico quando desejava comprar somente 5.000, mas na frente do

nmero 5.000 havia a abreviatura dz significando que foram pedidas 5.000
dzias.
3.3. FALHAS DOS FORNECEDORES
Ao receber um produto do fornecedor podem ocorrer algumas divergncias entre
aquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor entregou, ou
divergncias com qualquer negociao combinada anteriormente constante no
Pedido de Compra. Para evitar comunicaes extensas e peridicas, pode ser
elaborada uma carta-padro onde esto englobadas todas as irregularidades que
porventura venham a acontecer.
3.4. BUROCRACIA EXCESSIVA
As atividades do departamento envolvem sempre grandes quantidades de
dinheiro, assim as empresas acabam por definir vrias etapas para a concluso
de uma compra. preciso trabalhar amparado em tcnicas que possibilitem
procedimentos geis e ao mesmo tempo d condies empresa de exercer
controle sobre as atividades.
3.5. INTERFERNCIA DE OUTRAS REAS
A interferncia de outras reas nas atividades do departamento comum, por
isso normas rgidas tm de ser impostas para no permitir estas ocorrncias que
podem ocasionar custos bastante elevados. No possvel que outros setores
encomendem produtos sem critrios, ou pesquisa de mercado, e depois
encaminhem as notas fiscais para serem regularizadas pelo departamento de
compras.
3.6. EXECUO DE ATIVIDADES DE OUTRAS REAS
Da mesma forma que as atividades internas ao departamento de compras no
devem ser feitas por outras reas da empresa, compras tambm no deve
realizar trabalhos prprios de outras reas. Em pequenas organizaes no h
muito como fugir dessa prtica, mas as empresas que contam com vrias reas
de atuao no devem desviar os compradores de sua funo bsica.

4 ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Independente do porte da empresa, os princpios bsicos de organizao
constituem-se de normas fundamentais assim consideradas:
-

Autoridade para compra;

Registro de compras;
Registro de preos;
Registro de estoques e consumo;
Registro de fornecedores;
Arquivo e especificaes;
Arquivo de catlogos.

Completando a organizao, podemos concluir como atividades tpicas da seo

de compras:
a.

Pesquisa
Estudo do mercado;
Estudo dos materiais;
Anlise dos custos;
Investigao das fontes de fornecimento;
Inspeo das fbricas dos fornecedores;
Desenvolvimento de fontes de fornecimento;
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.

b.

Aquisio
Conferncia de requisies;
Anlise das cotaes;
Decidir comprar por meio de contratos ou no mercado aberto;
Entrevistar vendedores;
Negociar contratos;
Efetuar as encomendas de compras;
Acompanhar o recebimento de materiais.

c.

Administrao
Manuteno de estoques mnimos;
Transferncia de materiais;
Evitar excessos e obsolescncia de estoque;
Padronizar o que for possvel.

d.

Diversos
Fazer estimativa de custos;
Dispor de materiais desnecessrios, obsoletos e excedentes;
Cuidar das relaes comerciais recprocas.

Alm das atividades tpicas dentro da organizao de compras, outras

responsabilidades podero ser partilhadas com outros setores:
-

Determinao do que fabricar ou comprar;

Padronizao e simplificao;
Especificaes e substituies de materiais;
Testes comparativos;
Controle de estoques;
Seleo de equipamentos de produo;
Programas de produo dependentes da disponibilidade de Materiais.

4.1. CENTRALIZAO x DESCENTRALIZAO

a.

Descentralizao do departamento de compras - As razes para o

estabelecimento da descentralizao do departamento de compras podem
ser assim resumidas:
Distncia geogrfica: a presena fsica do comprador na unidade propicia
maior afinidade com os profissionais do local de abastecimento;
Tempo necessrio para a aquisio de materiais: mais agilidade no
atendimento das necessidades da sua prpria unidade;

Resposta mais rpida nas aquisies em condio de urgncia ou

emergncia;

Facilidade de dilogo, mais autoridade e responsabilidade para a

administrao local.
b.

Centralizao do departamento de compras - A centralizao completa

das compras rene certas vantagens, conforme podemos verificar:
Oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais,
principalmente em decorrncia dos benefcios da economia de escala na
fabricao e venda de produtos;
Homogeneidade nos procedimentos gerais de compras e da qualidade
dos materiais adquiridos;

A centralizao das aquisies implica um nico preo para cada item,

independentemente da localizao geogrfica, garantindo uma
uniformidade neste quesito;
Melhor gesto dos estoques, garantida pelo maior controle sobre o
volume global dos materiais;
Melhor condio de atendimento em situaes de escassez no mercado
fornecedor.

4.2. RELAES INTERNAS

Todos os departamentos funcionais dentro de uma empresa geram informaes
para o sistema de compras, ou requerem informaes por sua causa.
a.

Produo. A relao entre ambos dever ser considerada mais do ponto de

vista do seu objetivo comum, que contribuir efetivamente para o benefcio
geral da empresa. Deste ponto de vista, h uma excelente razo para que
nem um nem outro predomine em suas funes.

b.

Engenharia. A cooperao entre Compras e Engenharia concentra-se

principalmente ao redor dos assuntos concernentes ao projeto, planejamento
e especificaes preliminares s verdadeiras exigncias de produo.

c.

Contabilidade: Cada compra efetuada representa um dispndio, ou um

compromisso dos fundos da empresa. Essa compra pe em ao uma srie
de operaes de contabilidade. A relao entre Compras e Contabilidade ,
portanto, de vital importncia e , freqentemente, iniciada antes que a
compra seja realmente realizada.

d.

Vendas: O departamento de Vendas deve manter o de Compras informado

quanto s cotas de vendas e quanto s expectativas das mesmas, que
servem como um ndice das provveis quantidades de materiais
necessrios. Na maioria das empresas esse relacionamento j est
transferindo-se para o setor de Informtica.

e.

Informtica: A relao existente entre o departamento de Compras e o setor

de Informtica to estreita e fundamental que ambos se encontram
combinados com mais da metade das organizaes. Do ponto de vista
funcional, o efeito almejado por esta estreita colaborao estender a
responsabilidade pelos materiais, desde o momento de aquisio at ao de
entrega e utilizao.

f.

Controle de Qualidade. A primeira responsabilidade das Compras para

com o Controle de Qualidade adquirir materiais e produtos que satisfaam
s especificaes. O Controle de Qualidade geralmente faz testes de
aceitao dos materiais comprados. Nesse caso, deve-se esclarecer
Seo de Compras e, por intermdio desta, ao fornecedor, sobre quais
mtodos de teste sero aplicados e qual ser o critrio adotado para sua
aceitabilidade.

4.3. AS FUNES DO COMPRADOR

A figura a seguir mostra um organograma de uma seo de compras.

10

GERENTE DE
MATERIAIS
CHEFIA DE
COMPRAS

SECRETRIA
COMPRADOR
DIVERSOS

COMPRADOR
TCNICO

COMPRADOR DE
MATRIA-PRIMA

AUXILIAR DE
COMPRAS
FOLLOW-UP

MOTORISTA

Uma descrio de cargos adequada e bastante generalizada para todos os

envolvidos na funo compra poderia ser:
a.

Chefe de compras - Estudar e analisar as solicitaes de compra de

matrias-primas, mquinas e equipamentos em geral; inteirar-se das
necessidades e detalhes tcnicos exigidos pelo requisitante; coordenar
pesquisa de fornecedores e coleta de preos; organizar concorrncias e
estudar os seus resultados, optando pelo que melhores condies oferecer;
manter contato com fornecedores; solicitar testes de qualidade das matriasprimas adquiridas; assessorar as vrias sees com informaes e solues
tcnicas; controlar prazos de entrega; elaborar previses periodicamente de
compras; examinar cadastro geral dos fornecedores; manter contatos com
setores de produo; elaborar relatrios e estatsticas de controle geral.

b.

Comprador de materiais diversos - Efetuar e acompanhar pequenas

compras de materiais sob superviso da chefia da seo; classificar e
analisar requisies de compras remetidas por outros setores; pesquisar
cadastro de fornecedores e efetuar coleta de preo; estudar preos e
qualidades, optando pelo que obter melhores condies; efetuar as compras
e controlar a entrega dos materiais; manter arquivo de catlogos e
fornecedores.

c.

Comprador tcnico - Efetuar compras de materiais especiais de produo

mediante a superviso e orientao da chefia da seo; classificar e analisar
solicitaes de compra; estudar e analisar necessidades tcnicas; pesquisar
cadastro de fornecedores; preparar concorrncia; analisar informaes
recebidas e informar chefia as melhores condies; manter e atualizar
11

cadastro geral de fornecedores; assessorar as vrias sees com

informaes tcnicas; acompanhar e controlar a entrega dos materiais.
d.

Comprador de matria-prima - Efetuar compras de matrias-primas

utilizadas em uma ou vrias unidades fabris, sob superviso da chefia da
seo; classificar e analisar solicitaes de compra remetidas por outros
setores; pesquisar cadastro de fornecedores; consultar em publicaes
especficas as cotaes dos produtos; organizar pequenas concorrncias;
analisar as informaes e opinar sobre as melhores ofertas; providenciar as
compras e acompanhar e acompanhar as entregas das mesmas.

e.

Auxiliar de compras - Controlar o recebimento de solicitaes tcnicas;

elaborar relaes de fornecedores para cada material, emitir pedidos de
compra; controlar arquivo de catlogos e documentos referentes s compras
efetuar.

f.

Acompanhador de compras - follow-up - Acompanhar, documentar e

fiscalizar as encomendas, realiz-las em observncia aos respectivos prazos
de entrega; informar ao comprador o resultado do acompanhamento; efetuar
cancelamento, modificaes e pequenas compras conforme determinao
da chefia.

4.4. FLUXO BSICO PARA OS PROCEDIMENTOS DE COMPRAS

Apresentamos os passos bsicos para ordenar os procedimentos, desde o
instante em que detectada a necessidade at o seu atendimento pelo
fornecedor:
a.

Identifica-se a necessidade da aquisio: alguma rea da empresa, ao

perceber a necessidade da aquisio de um bem ou servio, comunica-a ao
departamento de compras;

b.

Departamento de compras pesquisa o mercado fornecedor: de posse

das informaes relativas aquisio (descrio, cdigo, quantidade, etc.) o
comprador consulta o mercado acerca das condies gerais de
fornecimento;

c.

efetivada a aquisio: com as propostas em mos, selecionada aquela

que melhor atende s exigncias de fornecimento, e so colhidas as
aprovaes dentro do estabelecido no quadro de competncias da empresa;

d.

Emite-se o pedido de compras: tendo sido aprovada a proposta, autorizase o fornecimento por meio do pedido de compras;

e.

Realiza-se o follow-up: acompanha-se a entrega dentro das condies de

prazo, qualidade e quantidade estabelecidas;
12

f.

realizado o fornecimento: entregue o material ou prestado o servio.

Neste momento, a inspeo fundamental, garantindo o atendimento pleno
das condies contratuais;

g.

Material ou servio colocado disposio dos usurios: aprovado o

fornecimento, os solicitantes podem usufruir o objeto do pedido;

h.

realizado o pagamento ao fornecedor: o processo somente estar

encerrado aps o pagamento dos valores estabelecidos no pedido em
conformidade com o prazo de pagamento negociado.

4.5. A PESQUISA NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

A funo principal da pesquisa de compras suprir com informaes e orientao
analtica os departamentos interessados.
a.

Estudo dos materiais: avaliao das necessidades da empresa para

perodos que variam de um a dez anos, tendncia a curto prazo e a longo
prazo das ofertas e demandas, tendncias dos preos, melhorias
tecnolgicas, perspectivas para possveis substitutos, desenvolvimento de
padres e especificaes.

b.

Anlise econmica: efeito dos ciclos econmicos sobre os materiais

comprados em funo das necessidades, tendncias dos preos gerais,
influncia das variaes econmicas sobre fornecedores e concorrentes.

c.

Anlise de fornecedores: qualificao de fornecedores ativos e em

potencial, estudo das instalaes dos fornecedores, avaliao do seu
desempenho, anlise da condio financeira.

d.

Anlise do custo e do preo: razes subjacentes s variaes dos preos,

estudo comparativo de peas semelhantes, anlise os custos e margens de
lucro de um fornecedor, investigaes relativas a mtodos alternativos de
fabricao e de especificaes de materiais.

e.

Anlise das embalagens e transporte: efeito das localizaes dos

fornecedores sobre os custos, mtodos alternativos de despachos,
reclassificao dos artigos, introduo das melhorias nas embalagens,
mtodos melhorados de manipulao dos materiais.

f.

Anlise administrativa: controle dos formulrios, simplificao do trabalho,

emprego de processamento eletrnico de dados, preparao de relatrios.

13

5 - OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS

Um sistema adequado de compras tem variaes em funo da estrutura da
empresa e em funo de sua poltica adotada.
a.

Sistema de compras a trs cotaes: tem por finalidade partir de um

nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A prseleo dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com um
grande nmero de fornecedores, dos quais boa parte no teria condies
para fazer um bom negcio.

b.

Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo, alm de

ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no
sistema de cotao. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem
competitivos, mostrando-lhes que suas bases comerciais no so reais e
que seus preos esto fora de concorrncia. E garante ao comprador uma
base para as argumentaes nas discusses de aumento de preo e nas
negociaes de distribuio da porcentagem.

c.

Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas esto envolvidas em

cada deciso da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos
interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o
comprador ao possibilitar reviso individual. No fosse s esta razo,
poderia acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovaes permite que
os mesmos estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez
que a sua deciso est sujeita a um assessoramento ou superviso.

d.

Documentao escrita: a presena de muito papel pode parecer

desnecessria, porm fica evidente que a documentao escrita anexa ao
pedido, alm de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada
fase de negociao, permite a reviso e estar sempre disponvel ao
processo de compra para esclarecer qualquer dvida posterior.

5.1. SOLICITAO DE COMPRAS

A solicitao de compras um documento que d a autorizao ao comprador
para executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos, ela
e solicitada para um programa de produo, para um projeto que se est
desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. o documento
que informa o que se deve comprar, a qualidade, o prazo de entrega, local da
entrega e, em alguns casos especiais, os provveis fornecedores. Seguem-se
modelos de Solicitao de compras, com e sem concorrncia.
Modelo de solicitao de compras (frente):

14

SOLICITAO DE COMPRAS

Setor

rea de aplicao:

Data:

Descrio do material:
Quantidade
R
E
Q
U
I
S
I
T
A
N
T
E

Unidade

Data de utilizao

Destino do material substitudo

Substitui material em uso?

O material em uso mantido em estoque?
O material em uso deve ser eliminado do estoque?
Solicitao de eliminao de inservveis j foi
emitida?
O material solicitado ser de uso corrente?
Recomenda-se a estocagem?
Solicitao de estocagem j foi emitida?

Outras informaes
E
S
T
O
Q
U
E
S

Cdigo

No

Qual?

Nmero

Data entrega

Nomenclatura

Cdigo de tratamento

Vistos
Data

Sim

Emitente

Chefia
imediata

Gerente

Estoques

Gerente
materiais

Compras

Diretor

15

Modelo de solicitao de compra (verso)

Fornecedores
Fatores

C
O
M
P
R
A
S

1
Preo
1
1
Subtotal
1
2
IPI
2
Frete
Subtotal
2
3
IPI
3
ICMS
3
Prazo s/ fat.
Subtotal
3
1 + 2 = 3
Prazo entrega
Embalagem
Frete
ICMS
Transportadora

Cadastro de
fornecedores

Oferta

Clculo

Oferta

Clculo

Oferta

( ) Includa ( ) Acrescentar R$___ ( )Devedor

(
( ) Includo ( ) Acrescentar R$___ ( ) Retiramos (
( ) Industrializao ( ) Consumo
Local da entrega:
Prazo pagamento:
1
2
3

Clculo

) A pagar
) A pagar

5.2. COLETA DE PREOS

A cotao o registro do preo obtido da oferta de diversos fornecedores em
relao ao material cuja compra foi solicitada. Os elementos contidos neste
documento devem fornecer os informes completos do que se est pretendo
comprar, para que a cotao dada corresponde ao preo do produto requerido e
no surjam dvidas futuras por insuficincia de dados ou das caractersticas
exigidas.
Ao se fazer uma cotao de preos para determinado equipamento ou produto, os
fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, onde informam
preos, prazo, reajustes e uma srie de condies gerais que estabelecem. A
empresa por intermdio do comprador fixa tambm diversas condies para o
fornecedor. Vejamos algumas condies mais usuais que so feitas pelo
fornecedor.
a.

As propostas ficam sujeitas a confirmao.

b.

Os preos indicados so lquidos, para entrega.

c.

Em caso de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor,

as datas dos pagamentos permanecero as mesmas, como se a entrega
16

tivesse sido feita na data devida. Se as condies de pagamento no forem

observadas, alm da correo monetria o comprador ficar sujeito ao
pagamento de multa moratria sobre as importncias devidas sem
necessidade de qualquer interpelao, judicial ou extrajudicial. O comprador
no pode suspender ou reduzir os pagamentos, baseados em reclamaes
no reconhecidas como procedentes pelos vendedores.
d.

Os prazos de fabricao so geralmente indicados na proposta em dias

teis de trabalho, de acordo com a programao estimada na data da
proposta; portanto, para que tenha validade por ocasio da encomenda, os
prazos devem ser expressamente confirmados. O prazo de fabricao
dever ser contado a partir da data do recebimento do sinal e da primeira
parcela do preo de venda ou da data de nossa confirmao, por escrito, do
pedido de fornecimento, quando tal condio for expressamente aceitas por
ns.

O prazo, inclusive para efeito do clculo do reajuste de preo, ficar prorrogado

em tanto dias quantos forem os dias da mora no pagamento das prestaes
ajustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrncias:

Informaes, documentao e esclarecimento pedidos ao comprador, a

pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo comprador, e no respondidos
ou entregues no devido tempo.

Atrasos por motivos de foras maior, tais como guerra, revoluo, motim,
perturbao da ordem, epidemias, inundaes, incndio, exploso, greves e,
de modo geral, acontecimentos fortuitos, alheios vontade, inclusive falhas
de fabricao e impossibilidade na obteno de matrias-primas.

e.

A entrega do material efetuada na empresa, salvo se for estabelecido

algo diferente. O material, uma vez pronto, total ou parcialmente, dever ser
retirado logo aps o aviso. Na impossibilidade da retirada do mesmo, por
motivos independentes vontade do fornecedor, reserva-se o direito de
despach-lo ao endereo do comprador, por sua conta e risco, ou de
armazen-lo igualmente por sua conta e risco, mantendo-o distncia do
mesmo, sendo considerado entregue.Os vencimentos para efeitos de
pagamentos so contados a partir da data do aviso de disponibilidade.

f.

Excees ou modificaes dessas condies gerais somente sero

vlidas quando forem aceitas pelo comprador, contrrias s condies
gerais, prevalecem estas ltimas.

5.3. PEDIDO DE COMPRA

O Pedido de Compra um contato formal entre a empresa e o fornecedor,
devendo representar fielmente todas as condies em que foi feita a negociao.
17

Tem fora de contrato e a sua aceitao pelo fornecedor implica o atendimento de

todas as condies estipuladas; quantidade, qualidade, freqncia de entregas,
prazos, preos e local de entrega.
Os pedidos de compra devem sempre ser remetidos ao fornecedor por intermdio
de um protocolo para o qual se faro registros e controles.
bastante comum que no verso do pedido de compra cada empresa registre as
suas condies de compra, que so caractersticas especiais da sua poltica de
compra. Essas condies poderiam ser de maneira geral as seguintes:
a.

As mercadorias devero ser entregues absolutamente dentro do prazo

combinado. A no-observncia da presente clusula garante-nos o direito de
cancelar este Pedido de Compra, em todo ou em parte, sem qualquer
prejuzo de nossa parte.

b.

Todo material fornecido dever estar rigorosamente de acordo com o nosso

pedido no que se refere a especificaes, desenhos etc., e sua aceitao
condicionada a aprovao de nossa inspeo. Em caso de rejeio, ser
colocado disposio, por conta e risco do fornecedor, at sua retirada.
Qualquer despesa de transporte, relativa a materiais assim rejeitados,
correr por conta do fornecedor.

c.

Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, s custas do fornecedor,

qualquer parcela de material recebido em quantidade superior quela cujo
fornecimento foi autorizado pela presente.

d.

A presente encomenda no poder ser faturada por preos mais elevados

do que aqueles aqui estabelecidos, salvo prvia modificao e posterior
consentimento de nossa parte.

e.

No sero aceitas responsabilidades de pagamento referentes a transportes,

embalagem, seguros etc., salvo se especificamente autorizados pela
presente.

f.

Qualquer dbito resultante de pagamento por parte do fornecedor sobre

transportes, embalagem seguro etc., quando autorizado ,dever ser
corretamente documentado junto fatura correspondente ao fornecimento
feito.

g.

Ficar expressamente entendido que o fornecedor ser considerado

estritamente responsvel pr qualquer obrigao ou nus resultante da
venda ou fabricao de qualquer lei, decreto ou direito de patentes e de
copyright ou marcas registradas.

h.

No assumimos qualquer responsabilidade por mercadorias cujas entregas

no tenham sido autorizadas por um Pedido de Compra devidamente
18

aprovado ou que, de qualquer modo, no estejam de acordo com os termos

e condies estabelecidos.
i.

Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecimento

nos itens acima. Pedimos em benefcio recproco avisar-nos por telefone,
telegrama ou carta sobre qualquer dilatao que venha a sofrer o prazo de
entrega originalmente fixo ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer
das clusulas acima.

Segue um modelo de pedido de compras:

(empresa)
Fornecedor:
Endereo:
IT

Pedido de compra N
Cdigo:
Pela presente, autorizamos-lhe o fornecimento abaixo descrito,
observadas as condies constantes no verso:
Quant
Unidade
Cdigo
SC
Descrio Preo unit

IPI %

ET
ES
EM
Importa o total deste Pedido de Compra em R$ _________
Embalagem
( ) includo ( ) devolver ( ) acrescer
Frete e Carreto
( ) includo ( ) retiramos ( ) a pagar ( ) carreto R$_________
Transportadora
Data de venc parcelas
Valor das parcelas
Data de Entrega
NP
Cd. Fiscal n
Prazo de entr
Dias
Obs.:
Importante: O nmero desta ordem deve
__________, ___ de ___ de ___
constar da Nota Fiscal e da Fatura

5.4. ACOMPANHAMENTO DE COMPRAS

Um comprador eficaz deve manter um arquivo onde registra a vida do produto,
controlando todas as fases do processo de compras, as variaes de preo, as
modificaes das qualidades solicitadas, a indicao de uma nova condio de
pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado.
Qualquer falha nesses registros ou influncia de dados pode acarretar um mau
desempenho das atividades de Compras. Deve se mantido atualizado
devidamente a fim de ser consultado a qualquer momento.

19

6 - VARIVEIS DE COMPRAS
6.1. CONTROLE DE QUALIDADE E INSPEO
A qualidade de um produto ou servio define-se atravs da comparao de suas
caractersticas com os desejos do consumidor ou com as normas e
especificaes de fabricao. Um produto pode ter alta qualidade para o
consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos tcnicos que o
fabricam. O problema central do controle de qualidade manter determinado nvel
de qualidade para um produto de acordo com a poltica da empresa, ou seja, de
acordo com os padres de qualidade estabelecidos.
O nvel de qualidade a ser alcanado e/ ou mantido depende de uma srie de
fatores. A empresa, ao definir que o produto ser fabricado de acordo com certas
especificaes de qualidade, deve ter realizado, previamente, uma anlise de dois
fatores bsicos de um produto:

Aspecto interior: as condies materiais, instalaes, matria-prima, pessoal

e quais os custos para atingir ou manter determinado nvel de qualidade. A
medida de confiabilidade de um produto, aceito como de boa qualidade em
relao s especificaes do projeto e do processo, que a qualidade de
fabricao.

Aspecto externo: quais os desejos do consumidor? Existem condies

governamentais quanto qualidade do produto fabricado? Ocorrem
exigncias para determinado tipo de mercado consumidor?

6.1.1.

Controle da Qualidade

Ao fixar padres de qualidade, surgiro problemas entre os elementos que dela

participam, especificaes, produo, manuseio de materiais, compras e
estocagem. Alm disso, aparecero consideraes tcnicas a serem postas em
evidncia, ou seja, quanto mais altos os nveis de qualidade forem fixados, mais
rgido ser o controle, mais difcil a produo por quantidades e mais difcil o
universo de fornecedores de matria-prima disponveis.
Em vista disso, os padres de qualidade devem ser praticados ao mximo
possvel. Devem apresentar tolerncias, ou seja, limites de qualidade dentro dos
quais determinado produto pode ser fabricado e aceito consumidor. Essas
tolerncias podem ser:

quantitativas: dimenses, pesos, composies qumicas, processo de

fabricao, especificaes de materiais utilizados, tratamentos trmicos;
qualitativas: cor, cheiro, sabor, aspecto.

20

O Controle de Qualidade tem como principais funes:

estabelecer normas e especificaes que determinaro os nveis ou padres

de qualidade a serem seguidos;
inspeo e registro de dados;
tcnicas estatsticas de controle de qualidade;
mtodos de recuperao de produtos ou peas defeituosas;
manuteno de equipamentos e ferramentas de inspeo;
preveno das condies que prejudicam a qualidade.

6.1.2.

Inspeo da Qualidade

A inspeo tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou

rejeitado, levado-se em considerao os padres da qualidade. A inspeo
preventiva tem como objetivo a determinao de tendncias dos valores ou
padres estabelecidos. Sua importncia reside no fato de que futuras
especificaes, mtodos, custos e polticas de qualificao, no que se refere aos
padres de qualidade, sero afetadas pelos resultados vindos da anlise dessas
tendncias. Podemos dividir as atividades de inspeo em:
a)

Inspeo de matria-prima ou inspeo de recebimento: realizada

quando se recebe material; existem situaes em que o inspetor vai
fabrica do fornecedor para fazer a liberao.

b)

Inspeo de processo: o que se deve inspecionar e com que profundidade

depende de cada caso em particular. A inspeo pode ser automtica; pelo
prprio operador; por um inspetor especializado.

c)

Inspeo final: a inspeo do produto acabado; pode ser feita por um

inspetor da fbrica ou at mesmo cliente, o que no recomendvel.

6.1.3.

Segurana da qualidade

A definio da qualidade do material a ser comprado determinada

considerando-se o veredicto final do departamento utilizador. A definio da
qualidade deve ser expressa de tal maneira que:
-

o comprador saiba exatamente o que est sendo desejado;

o contrato ou pedido de compra seja emitido com uma descrio adequada do
que se deseja;
o fornecedor seja devidamente posicionado das exigncias de qualidade;
existam meios apropriados de inspeo e testes para serem utilizados, a fim
de que se verifique se os materiais entregues satisfazem aos padres de
qualidade desejados;

21

os materiais entregues estejam de acordo com as especificaes de

qualidades aceitveis para a empresa do comprador.

As definies dos padres de qualidade devem ser precedidas de uma descrio

sumria, em termos tcnicos adequados e usuais, que sero informados ao
fornecedor. Elas podem ser:

por marca;
por especificao;
por desenho;
por influncia do mercado;
por amostra;
por combinao de duas ou mais modalidades acima.

Um dos principais objetivos e finalidades da Seo de Compra a aquisio na

qualidade adequada. A qualidade correta no quer significar a melhor qualidade
disponvel: qualidade correta significa melhor qualidade para determinado uso.
6.2. CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO CEP
O controle estatstico do processo no apenas um conjunto de tcnicas. A idia
de que uma abordagem proativa assumida para a preveno de material ou
servio defeituoso, em vez de uma abordagem reativa e corretiva para procurar
identificar o trabalho defeituoso j realizado.
As idias podem ser aplicadas em qualquer situao em que um processo ocorre.
Cada tarefa til ou atividade reconhecida pode ser vista como um processo. Os
inputs (ou a matria prima) podem ser compostos por materiais, informaes,
habilidades, conhecimento, ferramentas e equipamentos ou qualquer outro fator
que a tarefa ou processo exige. Os outputs (ou o resultado) podem ser formados
por produtos, servios, informaes, documentos ou algo mais exigido por um
cliente.
A meta do controle estatstico do processo construir a qualidade. Se os inputs e
os processos estiverem apropriadamente coordenados, ou outputs atendero
especificao. Este fato expressivo para a funo compras. Os bens e os
servios adquiridos como inputs para a organizao so, sem dvida, outputs de
seus fornecedores. Se o controle estatstico do processo for bem empregado pelo
fornecedor, podemos confiar que nossos inputs estaro de acordo com a
especificao e as exigncias acertadas.
6.3. ISO 9000
O crescimento do interesse por padres de qualidade deu origem International
Standards Organization (ISO). A srie de padres ISO vem sendo publicada
desde 1987.
22

A srie de padres ISO 9000 de grande interesse aos responsveis pela

identificao e seleo de fornecedores. Ela fornece evidncia de que uma
organizao certificada est empregando sistema de qualidade apropriado. Os
padres no so aplicveis aos produtos do fornecedor, sejam eles bens ou
servios, mas maneira com que ele organiza e conduz os aspectos do negcio
referentes qualidade.
6.4. SISTEMA JUST IN TIME
A filosofia just in time, que requer a busca e a eliminao de desperdcio na
produo, associada ao planejamento e s compras, tem como idia bsica que,
se as peas forem produzidas apenas na quantidade exigida para o estgio
seguinte do processo, no momento certo de utilizao, os estoques para as
operaes em andamento so quase eliminados. Se as peas compradas forem
entregues diretamente na linha de produo, sem atrasos em lojas ou em
inspeo, nas quantidades necessrias, os estoques de materiais so tambm
quase eliminados.
O sistema just in time mais conhecido o kanban, desenvolvido pela Toyota.
Kanban uma palavra japonesa que significa (entre outras coisas) movimentao
do carto de requisio, do qual o sistema depende. Dois tipos so usados: o
carto de movimentao e o de fabricao. Ambos fazem parte de um sistema de
controle visual e manual, que integra um processo mais abrangente de recursos
de planejamento e programao da produo.
6.5. ENTREGA EM TEMPO
Obter a entrega em tempo um objetivo-padro da funo compras. Se os bens e
materiais chegarem atrasados ou o trabalho no for concludo no tempo correto,
as vendas podem ser perdidas, a produo prejudicada e as clusulas contratuais
de danos invocadas por clientes insatisfeitos. Alm disso, pode retardar o fluxo de
caixa e reduzir a eficincia e a rentabilidade.
A primeira etapa para a obteno de entrega em tempo decidir firme e
precisamente o que exigido e quando exigido. Apenas em casos excepcionais
isso responsabilidade do prprio comprador. Normalmente, o departamento
relacionado a materiais, como o de controle de estoque ou o de planejamento e
controle da produo, que trabalha com a programao de tempo.
Obviamente, no boa prtica que essas datas sejam definidas sem levar em
considerao os lead times dos fornecedores e as realidades do mercado. O
departamento de compras deve solucionar o problema de obteno de lead times
mais curtos (e fornecedores confiveis) e assegurar que os departamentos
relevantes os conheam.
23

6.6. PREO CUSTO

muito importante para um comprador conhecer ou fazer uso da anlise preocusto e ter algum conhecimento bsico de sistemas de custos, ou seja, conhecer
como montada a estrutura do preo de venda. Ele deve perguntar a si prprio:
-

Como o fornecedor estabelece seu preo?

Qual a relao do mercado?
Qual a relao do mercado com produtos dos concorrentes?
Qual o grau de confiabilidade nas estimativas do fornecedor?
Qual deve ser a mensagem em que atua o fornecedor?

bom estabelecer uma posio muito importante:

por preo entende-se o valor que o fornecedor exige ao vender seu produto.
por custo entende-se o quanto ele gasta para fabricar esse mesmo produto.
6.6.1. Custos
Podemos afirmar que custo pode significar a soma de esforos que so aplicados
para produzir alguma coisa.
Somente conhecendo-se o custo de fabricao pode-se determinar o lucro real de
um produto, incluindo-se nesse clculo o valor dos estoques, compreendendo
tambm os semi-acabados, produtos em processo, e isto s possvel se
estiverem disponveis determinados custos dos componentes em seus diversos
estgios. Em funo do tipo da empresa e de seu processo de fabricao, o
sistema de custos pode ser:

Custo por ordem de produo: Mais utilizado para empresas de produo

sob encomenda; a empresa atende aos pedidos de clientes, quer por
unidade quer por lotes, em funo de uma venda efetiva.

Custo por processo de fabricao: usado na produo contnua; so as

empresas que normalmente produzem para estoque.

Custo-padro ou standard: o custo predeterminado cientificamente,

consideradas as condies normais e aceitveis de operao da empresa.
Podem ter dois significados: como modelo ou meta a ser atingida, em
determinada condio ou perodo; como medida fixa ou guia, usado para
comparaes. Neste caso um excelente meio de controle inatingvel pela
poltica de preo, seja inflacionaria, seja deflacionria.

A composio de custo caracterstica especial de cada tipo de empresa. Em

geral existem trs grupos principais: custo de fabricao, custo de pesquisa e
desenvolvimento e custo das vendas.

24

6.6.2. Custo de fabricao

So coletados todos os gastos necessrios produo, tais como: materiais
aplicados no produto, e incluindo-se tambm a despesas administrativas,
telefone, aluguel, seguros, etc. Avalia-se esse custo somando-se os gastos com:
matria-prima; mo-de-obra direta; despesas de fabricao (mo-de-obra indireta
e despesas gerais)
Normalmente o material direto medido e identificvel no final do processo. O
custo da mo-de-obra direta refere-se somente ao tempo gasto na fabricao
efetiva do produto; o tempo de funcionrios gasto em outros tipos de servios de
apoio considerado mo-de-obra indireta.
A separao entre mo-de-obra direta secundria, e mesmo indireta, mesmo
distinta quando a produo por processo contnuo ou quando se caracteriza a
automao.
As despesas de fabricao so as despesas necessrias produo, com
exceo do material direto e do salrio direto, normalmente no identificveis com
as unidades produzidas como ferramentas, leo, graxa etc; salrios indiretos
como a mo-de-obra secundria, ou seja, o tempo do empregado produtivo no
empregado na produo; despesas com manuteno, seguro, aluguel,
depreciao etc.
As despesas gerais de fabricao so as administrativas necessrias operao
da fbrica, no ligadas diretamente produo. O custeio dessas despesas
denomina-se despesas do perodo, pois esto relacionadas mais com o tempo
que com o volume de produo. As empresas pequenas incluem essas despesas
como parte das despesas de fabricao e parte como despesas de venda.
Tem-se de considerar ainda o custo da produo refugada, ou seja, o custo do
material, mo-de-obra e despesas diretas nas peas inutilizadas ou refugadas.
Dependendo do procedimento, esse custo pode ser considerado como custo de
fabricao ou despesas gerais ou ser tratado como um elemento parte.
Os mecanismos de apurao de custos podem ser os seguintes:

Acumulao: inventrios, controle de mo-de-obra, despesas histricas e

previses .

Classificao: contabilidade geral e analtica, preferivelmente uma

contabilidade de custo integrada na contabilidade geral da empresa. Os
elementos de custo podem ser classificados por natureza, em relao ao
tempo, ou volume de produo, ou por reas de responsabilidade.

Distribuio: consiste em distribuir os elementos de custo aos setores,

departamentos, centros de custo ou linha de produtos.
25

Apropriao: a atribuio dos custos produo para em seguida

apurem-se os custos unitrios. O material direto e a mo-de-obra direta so
relativamente fceis de ser apurados, enquanto as despesas requerem
maior cuidado, pois a sua apurao difcil para a identificao com a
unidade individual dos produtos. O mtodo de atribuir as despesas de
fabricao produo deve ser criteriosamente selecionado, pois ter
reflexos vitais na poltica de preos, nas decises com respeito a
diversificao de produo, na avaliao dos estoques e conseqentemente
na determinao do lucro do perodo.

A apropriao dos custos nos produtos geralmente feita com base em

coeficiente como unidades produzidas, mquinas- hora, homens- horas, custo
primrio etc.
Podemos considerar ento duas categorias de custo:

Custos fixos que no variam com a carga de produo;

Custos variveis de acordo com a qualidade produzida.

6.6.3. Reduo de custo

Em um sistema de economia negociada, o controle de preos pode ser executado
em centros de custo, visando ao estabelecimento de tcnicas de gerenciamento
que permitem manter um adequado controle sobre o preo de produtos
comprados, j que o lucro da empresa influenciado pelos mesmos. Torna-se,
portanto, essencial que as compras mais representativas em termos de volume de
dinheiro sejam adequadamente controladas.
Dada a diversidade dos tipos de negociaes, difcil fixar quais so os casos em
que uma vantagem possa ser realmente considerada como economia negociada.
Tipos clssicos podem ser considerados:

Produto novo: sempre que negociada a compra, a diferena entre o preo

levantado e o preo pago ser considerada como economia.

Variaes econmicas: reajustes solicitados sero objeto de anlises dos

fatores econmicos que influem no preo. A negociao final, discutida com
o vendedor com base nos valores fornecidos pelo analista, dar como
resultado um nmero que, diferente do solicitado, ser computado como
economia negociada. Para as mercadorias de pequeno valor, tomam-se
como base os ndices de correo monetria.

Negociao pura: sempre que se conseguir reduzir um preo atravs de

qualquer negociao, ser computada a economia obtida.

26

Alteraes da data de validade: um aumento, formalmente solicitado com

a data da proposta indicada, deve ser objeto de discusso. A alterao pode
at dividir o aumento em duas etapas. O montante de entregas feitas dentro
do perodo obtido economia negociada.

Aumento devido alterao de produtos: qualquer modificao de

desenho ou especificao ser objeto de uma estimativa de alterao de
preo. Qualquer diferena entre a estimativa de alterao de preo
efetivamente pago ser computada como economia negociada.

A alterao de programao: produtos adquiridos em grande volume de

dois ou mais fornecedores, podem ser objeto de negociaes favorveis,
com a alterao de porcentagem de distribuio afetando o preo mais
favorvel.

Condies de pagamento: qualquer aumento do prazo de pagamento sem

juros adicionais ser computado tambm como economia negociada; para o
clculo da economia considera-se a taxa de juros vigente no perodo em que
foi realizado.

Adiantamento de entregas: o conhecimento antecipado de um aumento

expressivo nos preos permite que se estude uma antecipao no
recebimento de produtos ao preo em vigor, sem o reajuste.

6.6.4.

Anlise, controle e reajuste de preos

Pode-se considerar que determinado produto tem preo justo e correto quanto o
comprador estabelece uma adequada relao entre qualidade, quantidade,
atendimento e utilidade. As condies que definem o preo podem ser:
-

qualidade;
quantidade
atendimento;
utilidade;
entrega;
capacidade competitiva;
integridade do fornecedor;
termos de aceitao do pedido;
poltica da empresa.

Em toda negociao de compra esses parmetros esto inclusos, podendo estar

explcitos ou implcitos. A nfase em algum desses elementos se dar de
conformidade com a compra negociada. Deve-se levar em considerao que,
nem sempre ao se conseguir o melhor preo, realizou-se a melhor negociao.

27

7 - CONDIES DE COMPRA
7.1. Prazos
Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que lhe vir a ser
necessrio durante determinado perodo, quer seja para assegurar o
funcionamento da linha de produo, quer o funcionamento de toda a empresa.
No caso das empresas que trabalham por programao, estes prazos foram
gerados de um programa de produo, e este, resultante de uma previso de
vendas.
Sendo o planejamento das necessidades uma conseqncia da poltica de
vendas da empresa, ele dever ser uma funo de seo especfica do
Planejamento e Controle da Produo, que, aps todas as verificaes e anlises,
ter definido as quantidades a comprar e a que prazos esses materiais devero
estar disponveis dentro da empresa.
Determinar as qualidades a serem compradas, assim como os prazos, uma
funo do PCP ou de qualquer outra rea dentro da empresa responsvel pela
informao. Essas informaes so coletadas e analisadas periodicamente, junto
aos demais departamentos produtivos da seguinte maneira:

O Departamento de Vendas fornece uma previso de vendas que pode ser

traduzida em programa de produo; logo, tambm em uma programao de
compras.

O Departamento de Produo apresenta suas necessidades em quantidades

e prazos previstos de utilizao do material.

O Departamento de Engenharia exibe em tempo hbil todas as modificaes,

seja de incluso, a serem introduzidas nos produtos.

O Departamento de Financeiro, aliado a uma previso de demanda da

produo, requer alteraes de prazos, em funo de um fluxo de caixa.

Mesmo no sendo de responsabilidade da Seo de Compras a definio dos

prazos necessrios para que os materiais estejam na fbrica, de sua
competncia o esforo mximo para consegui-lo. Nos casos em que se verifica
uma impossibilidade no cumprimento dos prazos, seja por atraso da entrega, seja
por no conseguir fornecedor que consiga atender, o Departamento usurio ou o
P.C.P. dever ser informado imediatamente, para que sejam tomadas medidas
corretivas.
Nas tabelas a seguir esto descritas as nomenclaturas mais rotineiramente
empregadas para prazos de pagamento e transporte.

28

Abreviaturas para pagamento:

Siglas de
pagamento

Significado
original

D.D.

Dias da data

DFM

Dias fora o ms

DFQ

Dias fora a
quinzena

DFS

Dias fora a
semana

Descrio

Prazo de pagamento comea a contar a partir da

ocorrncia do evento combinado.
Prazo de pagamento comea a contar no 1 dia do
ms seguinte ao da ocorrncia do evento
combinado.
Prazo de pagamento comea a contar no 1 dia da
quinzena seguinte data da ocorrncia do evento
combinado.
Prazo de pagamento comea a contar no 1 dia da
semana seguinte data da ocorrncia do evento
combinado.

Identificao dos principais momentos de pagamento:

Momento de
pagamento
Antecipado
No pedido

Contra-apresentao
vista
A prazo

Descrio

Pagamento acontece antes da entrega do material ou servio.

Pagamento acontece quando da entrega do pedido de compra.
Pagamento acontece quando da apresentao da
fatura/mercadoria.
Pagamento acontece logo em seguida entrega da
mercadoria.
Prazo de pagamento explicitado em nmero de dias a partir de
evento combinado. Ex.: 30 d.d.

7.2. Frete
Atualmente o frete j est representando uma parcela bastante significativa no
preo do produto e merece ser analisado separadamente. As condies mais
freqentes so para preos "FOB" ou "CIF", ou seja, o transporte do fornecedor
at a fbrica no est incluso, ou ento no preo est inclusa a entrega.
importante atualmente avaliar a diferena existente entre as duas situaes, a fim
de concluir e fechar a melhor condio. Dentro da anlise de frete importante
verificar a modalidade de transporte que o fornecedor est utilizando e saber se
existem alternativas mais viveis. Siglas de frete:

29

Siglas de
frete
FOB

FOR
FOT
FAS
C&F
CIF

Significado
original

Descrio

Preo oferecido para produto entregue colocado a bordo na

transportadora. A partir da, as despesas correro por conta
do cliente.
Free on Board
No original ingls, destina-se ao transporte martimo, fluvial
ou de cabotagem. No Brasil, utilizado principalmente para
transporte rodovirio, cuja sigla correta seria FOT.
Preo oferecido para produto entregue j colocado em
Free on Rail transporte ferrovirio. A partir da, as despesas correro por
conta do cliente.
Preo oferecido para produto entregue colocado a bordo do
Free on Truck transportador rodovirio. A partir da, as despesas correro
por conta do cliente.
Preo para mercadoria colocado ao lado do veculo
Free Alongside
transportador. Carregamento e outras despesas por conta
Ship
do cliente.
Mercadoria com preo considerando o carregamento e o
Cost and
transporte at determinada localidade. A partir da, as
Freight
despesas correro por conta do cliente.
Mercadoria com preo incluindo carregamento, seguro e
Cost, Insurance
frete at determinada localidade. Demais despesas por
and Freight
conta do cliente.

7.3. Embalagens
Outro fator preponderante no preo do produto comprado o tipo de embalagem
em que vem acondicionado; deve-se sempre lembrar e verificar se no existe um
preo elevado por causa da contribuio do fator de embalagem. A embalagem
com que o setor de Compras deve preocupar-se com a embalagem de
transporte, que trar o produto comprado do fornecedor at a empresa, dando a
ele total proteo, sem excessos ou sofisticao. Pode-se ter a embalagem de
transporte dividida em duas categorias:
a.

As embalagens retornveis (os cestos metlicos, caixas e engradados de

madeira reforados, contentores de metal ou de plsticos), quando
planejadas adequadamente, tm longa vida de uso; geralmente levam a
marca do fornecedor e, no caso de um no retorno ou deveria, o valor da
embalagem debitado ao cliente comprador.

b.

As embalagens no-retornveis geralmente so construdas de madeira,

papelo ondulado, plstico ondulado, secos multifolhados de papel,
tambores de fibra etc. Normalmente essas embalagens j esto inclusas no
preo do produto, e qualquer modificao desejada ser acrescentada no
preo final de venda.

7.4. Condies de pagamento e descontos

30

Um dos objetos de uma boa compra conseguir as melhores condies de

pagamento. Atualmente existe uma tendncia de padronizao, que dificulta a
ao do comprador, exigindo maior habilidade na tentativa de obter maiores e
melhores prazos.
Toda negociao de compra e venda de algum produto ou servio baseia-se na
negociao de preos e de descontos. Os descontos podem ser obtidos atravs
de negociao de quantidades, prazos de pagamento legtimos, justos ou
lucrativos.
Os descontos de pagamentos vista j esto integrados em qualquer
negociao. O que se precisa levar em considerao o diferencial em
percentual do preo vista e do preo faturado em um nmero determinado de
dias. Podem ocorrer situaes em que vantagens substanciais para o pagamento
vista, e do mesmo modo as vantagens podem ser para o pagamento parcelado.
Os descontos para qualidades so aqueles em que so conseguidas redues de
preo em funo de um aumento da qualidade comparada. Normalmente so de
difcil anlise porque est envolvido o dimensionamento de estoque da empresa.
Se o comprador aceitar um desconto em funo de um aumento das qualidades
adquiridas, pode correr o risco muito grande de ver os estoques da empresa
demasiadamente elevados.
O que ocorre na realidade que os compradores j recebem as qualidades
efetivas que devem ser adquiridas do PCP ou de outros departamentos da
empresa, e quando existe uma oportunidade de desconto substancial ou at
mesmo uma dilatao do prazo de pagamento, em funo de um aumento da
qualidade, o departamento solicitante consultado da possibilidade de fechar o
negcio ou no. Como regra, deve-se sempre comparar o volume total de
descontos com todos os custos de estocagem da empresa para aps isso
verificar se o negcio compensador.
7.5. Comparao das propostas
Os tpicos abaixo devem constar do instrumento de julgamento a ser empregado
pelo comprador para comparar as propostas:

Descrio do material;
Quantidade solicitada;
Identificao do fornecedor;
Preo proposto;
Impostos;
Condies de pagamento;
Prazo de entrega;
Validade da proposta;
Clusula de reajuste de preos;
Custos adicionais (frete, embalagem, manuseio, etc.)
31

8 - A NEGOCIAO
Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem
prejuzo. Embora elementos de competio estejam obviamente ligados ao
processo, ela bem mais do que isso. Quando ambas as partes saem
ganhando, podemos afirmar que houve uma boa negociao. Saber negociar
uma das habilidades mais exigidas de um comprador.
Como um bom negociador no nasce feito, preciso desenvolv-lo, participando
de seminrios, cursos e lendo a bibliografia especializada. No existe um modelo
nico e infalvel, mas um conjunto de habilidades e tcnicas desejveis; tambm
interessante a negociao em equipe, onde as deficincias de um seriam
compensadas pelas qualidades dos outros. De fundamental importncia que o
negociador domine as caractersticas do objeto ou contrato negociado.
O conhecimento interpessoal dos negociadores, identificando o estilo de cada um,
suas foras e fraquezas, necessidades e motivaes, tambm muito importante.
Isso possibilita a criao de um clima de boa vontade e confiana mtua..
8.1. ETAPAS DA NEGOCIAO
Basicamente o processo de negociao obedece a seis etapas que precisam ser
cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo:
a.

Preparao - So estabelecidos os objetivos que devem ser alcanados de

forma ideal e os que a realidade permitir atingir. importante refletir sobre
o comportamento presumvel do outro negociador e sobre o que ele estar
pensando a seu respeito. Deve-se procurar transmitir a expectativa de
resultados positivos.

b.

Abertura - Esta etapa serve para reduzir a tenso, consolidar o objetivo,

destacar um objetivo mtuo e criar um clima de aceitao. Uma conversa
descontrada, com observaes sobre o local e perguntas sobre o
companheiro de negociao, ajuda a reduzir a tenso. Depois deve-se
esclarecer o motivo de se estar ali, para resolver um problema, satisfazer
uma necessidade, permitindo que o outro se predisponha a responder s
perguntas que sero feitas. preciso destacar os benefcios que sero
obtidos no trabalho conjunto.

c.

Explorao - preciso verificar se a necessidade detectada durante a etapa

da preparao verdadeira e isso s pode ser obtido por meio de perguntas
objetivas, mas jamais ameaadoras. Este processo estabelece uma
reciprocidade psicolgica em que as pessoas tendem a tratar os outros da
mesma forma como so tratadas por eles. Se estamos interessados e
preocupados com o outro, so grandes as chances de que ele tambm se
32

interesse quando apresentamos nossos produtos, servios e idias. Esta

fase muito importante, uma vez que obtivermos a concordncia do outro,
antes de detalharmos nossos produtos, servios ou idias, teremos
alcanado 50% da ao final. Se, ao contrrio, no houver concordncia
nessa fase, ou o que tivermos para oferecer no resolver o problema do
outro, a negociao no deve prosseguir. Ser melhor deixar a porta aberta
para outra oportunidade.
d.

Apresentao - Nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos

e expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais
fornecemos condies para que o outro faa a ligao entre proposio,
sentimento e necessidade, mais proveitosa ser essa etapa.

e.

Clarificao - Precisamos considerar as objees levantadas como

oportunidades para fornecer mais informaes. Isso sempre demonstra
interesse se ele no existir, o outro nem far objees. O processo de
clarificao consiste em ouvir atentamente as objees, aceitar no a
objeo em si mas o sentimento ou a lgica existente por trs dela e mostrar
ao outro que a entendemos.

f.

Ao final - a procura por um acordo ou deciso. Vale a pena lembrar que

as pessoas compram um produto ou uma idia com ajuda e no com
empurro, mas isso no quer dizer que ela tome a deciso sozinha. O
negociador que faz isso geralmente fracassa.

8.2. CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR

Gerar confiana muito importante no processo e existem alguns atos que devem
ser evitados. O negociador no deve jamais:

ser impessoal;
selecionar comportamentos dentro do figurino porque so corretos;
enfatizar relaes profissionais (empresa x cliente, patro x empregado);
tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que
necessita de ajuda;
preocupar-se em mudar, curar ou melhorar o indivduo deficiente;
concentrar-se em abstraes, generalidades ou princpios;
concentrar-se nas limitaes da outra pessoa;
preocupar-se com punies ou prmios;
empregar terminologia de medo, risco, precauo e conservao;
concentrar-se em palavras, semntica e modo de falar.

As caractersticas gerais de um bom negociador so:

Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum item

imutvel, mesmo aps o acordo final e a assinatura do contrato;
33

Ter a mente aberta;

Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negcio, da mesma
forma que no se descuida das necessidades de seu oponente;
Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos.
No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e
deve ser mudado;
Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de
seu oponente;
Ser cooperativo, porque a cooperao possibilita um clima propcio para a
soluo de problemas;
Ser competitivo, porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a
serem mais eficientes na procura de benefcios mtuos desejados.
Compreender que a manipulao de pessoas incompatvel com as metas
de harmonia resultante da cooperao e da competio;
Atingir os prprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies
significativas para alcanar as metas da organizao.

necessrio tambm usar os quatro elementos fundamentais da confiana:

Credibilidade;
Coerncia;
Aceitao;
Sinceridade.

Cuidados e estratgias bsicas para o xito de uma negociao:

Comece sempre a negociao fornecendo e solicitando informaes e

fatos; deixe para depois os tpicos que envolvam opinies, julgamentos e
valores.
Procure vestir a pele do outro negociador; isto o ajudar a compreender
melhor a argumentao e as idias dele.
Nunca esquea que um bom negcio s bom quando o para ambas as
partes; logo, tambm as idias s sero aceitas se forem boas para ambos.
Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas alm do simples
sim ou no.
A dimenso confiana importantssima no processo de negociao;
procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro
negociador.
Evite fazer colocaes definitivas ou radicais.
Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma sada
honrosa no obstrua todas.
Toda pessoa tem seu estilo de negociao e determinado tipo de
necessidade e motivao lembre-se dessas diferenas ao negociar.
Saiba ouvir e procure no atropelar verbalmente o outro negociador.
Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe
suas foras, evite concentrar-se em suas caractersticas negativas de
comportamento, em suas fraquezas, porque ele pode perceber.
34

9 - FORNECEDORES
9.1. CLASSIFICAO DE FORNECEDORES
Podemos classificar como Fornecedora toda empresa interessada em suprir as
necessidades de outra empresa em termos de: Matria-prima; Servios; e Mode-obra.
Dentro de uma classificao, podemos ter trs tipos de fornecimento:
a.

Fornecimento monopolista - Monopolistas so os fabricantes de produtos

exclusivos dentro do mercado; normalmente o volume de compra que
determina o grau de atendimento e relacionamento. Ocorre tambm na
maioria das vezes uma ateno bem pequena dos vendedores para seus
clientes; so os chamados apanhadores de pedido, porque no existe uma
preocupao de venda; o fornecedor consciente de seu monoplio.
Nesses casos, o comprador tem de manter o interesse da aquisio.

b.

Fornecedores habituais - So normalmente os fornecedores tradicionais

que sempre so consultados numa coleta de preos; eles possuem uma
linha de produto padronizada e bastante comercial. Geralmente so os
fornecedores que prestam melhor atendimento, pois sabem que existe
concorrncia e que seu volume de vendas est ligado qualidade de seus
produtos e ao tratamento dado ao cliente.

c.

Fornecedores especiais - So os que ocasionalmente podero prestar

servios, mo-de-obra e at mesmo fabricao de produtos, que requerem
equipamentos especiais ou processos especficos e que normalmente no
so encontrados nos fornecedores habituais.

Essa classificao varia de acordo com o grau de necessidade e

importncia dos produtos a serem comprados, que pode ser diretamente ligado
s caractersticas do fornecedor, ou seja:

Se um fabricante, revendedor ou representante;

Se o produto a ser adquirido especial ou de linha normal;
Se todo o processo de fabricao realizado internamente, no dependendo
de terceiros;
Se existem lotes mnimos de fabricao ou independentes das quantidades
vendidas;
Grau de assistncia tcnica ao cliente comprador;
Anlise de capacidade de produo e qualidade dos produtos fornecidos
anteriormente;
Anlise da procedncia da matria-prima e qualidade.

35

Com exceo de fornecedores do tipo monopolista, o Departamento de Compras

deve sempre manter em seu cadastro um registro de no mnimo trs
fornecedores para cada tipo de material. No recomendvel uma empresa
depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. As
vantagens que esse critrio traz incluem:

Maior segurana no ciclo de reposio de material;

Maior liberdade de negociao e conseqentemente um potencial de
reduo de preo de compra;
Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com os
componentes/peas/servios/produtos da empresa compradora.

Existem situaes em que no h vantagem de trabalhar com mais de um

fornecedor, so os casos:
-

Dos fornecedores monopolistas;

Das situaes de produtos patenteados;
De produtos de fabricao exclusiva;
De haver tolerncia de qualidade do produto bastante restrita, o que diminui a
amplitude de fontes de fornecimento;
Das quantidades de compra demasiado pequenas, antieconmicas e
operacionalmente inviveis;
Da existncia de necessidades de programar entregas, ocorrendo um
desgaste muito grande quando se tm vrios fornecedores, no sentido de
acompanhamento e cobrana de entrega.

Uma das alternativas bastante utilizadas so as alternncias de fornecedores,

reciclando-os a cada determinado perodo.
9.2. TIPOS DE CADASTRO
O setor de Compras deve possuir dois tipos de cadastro, um por fornecedor e
outro por tipo de material. A necessidade desses dois cadastros devida a
situaes em que o comprador desconhece o fornecedor de determinado produto;
nesses casos, ele deve consultar o cadastro de material.
a.

Cadastro de fornecedores

O cadastro de fornecedor rene fichas de diversos fornecedores, especificando o

material que fabricam, ou que representam. Segue um modelo.

36

CADASTRO DE FORNECEDOR
Nome da empresa:__________________________________________________
Endereo do escritrio:_______________________________________________
Endereo da Fbrica: ________________________________________________
Inscrio estadual:__________________ CGC/CNPJ:______________________
Pessoa de contato:__________________________________________________
Linha de produtos:__________________________________________________
Condies de pagamento:____________________________________________
Scios ou diretores e seus cargos:
Nome:______________________________ Cargo:________________________
Nome:______________________________ Cargo:________________________
Nome:______________________________ Cargo:________________________
Capital registrado:___________________________________________________
Faturamento mdio mensal:______________ n de empregados:_____________
rea total:_______________________rea construda:_____________________
Principais clientes:__________________________________________________
Principais fornecedores:______________________________________________
Bancos com que trabalha:____________________________________________
Produo mensal atual:_________________ Capacidade total:______________
Outras informaes:_________________________________________________
_________________________________________________________________

b.

Cadastro por tipo de material

O cadastro de material formado por fichas em que se identificam os

fornecedores aprovados dos quais se pode adquirir.
CADASTRO DE MATERIAL
Material:_______________________________ Cdigo:_____________________
Consumo mdio mensal:_____________ Un.:_____________Uso p/mq.:____________
ltimo preo:_______________ Preo Standard:___________ Preo Mdio:__________
Fornecedor 1:_________________________ Prazo de entrega:____________________
Fornecedor 2:_________________________ Prazo de entrega:____________________
Fornecedor 3:_________________________ Prazo de entrega:____________________
Fornecedor 4:_________________________ Prazo de entrega:____________________
Materiais substitutos
Material 1: __________________________ Cdigo:_______________________
Material 2: __________________________ Cdigo:_______________________
Material 3: __________________________ Cdigo:_______________________

37

9.3. SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES

Selecionar fornecedores reunir um grupo, do maior tamanho possvel, que
preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres
preestabelecidos como adequados.
O objetivo principal encontrar fornecedores que possuam condies de fornecer
os materiais/servios necessrios cumprindo as determinaes:

das quantidades,
dos padres de qualidade requeridos,
do tempo determinado,
com menores preos e/ou competitivos,
das melhores condies de pagamento e
da confiabilidade como fontes de abastecimento contnua e ininterrupta.

Em empresas de grande porte, a aprovao de um novo fornecedor pode no ser

responsabilidade da rea de compras, e sim do setor engenharia de
desenvolvimento ou engenharia de produto.
O comprador, nesses casos, funciona como interface entre o provvel fornecedor
e a empresa, ou seja, coleta dados e informaes cadastrais, visita as
instalaes, recebe amostra do produto a ser fornecido.
Os parmetros de avaliao e aprovao seriam:
a.
b.
c.
d.

quanto ao preo;
quanto qualidade;
quanto s condies de pagamento;
quanto s condies de embalagem e transporte.

Aps a aprovao e o preenchimento de todos os quesitos, d-se o incio ao

fornecimento normal.
Deve-se ento fazer a anlise inicial das entregas para avaliar se h:

cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos;

manuteno dos padres de qualidade estabelecidos;
poltica de preos determinada;
assistncia tcnica.

Normalmente, encontra-se uma avaliao de forma cientfica em que so

condensadas todas as informaes necessrias, tanto tcnicas quanto
comerciais, para verificar a exatido dos verdadeiros recursos das fontes de
fornecimento.

38

Essa avaliao determina a conduta do comprador perante o fornecedor, definido

os interesses comuns.
As principais avaliaes podem ser divididas em duas etapas:
1

Avaliao Tcnica: Composio do corpo tcnico em relao s

necessidades da empresa; recursos tcnicos disponveis e utilizados;
disponibilidade de operadores, mquinas, ferramentas e instrumentos
adequados s exigncias tcnicas.

Avaliao Administrativa: Composio do staff responsvel pela

administrao da empresa; procedimentos usuais e conceituao no
mercado; grau de interesse em participar do corpo de fornecedores.

Pode-se classificar um fornecedor quando ele:

honesto e justo em seus relacionamentos com os clientes,

tem estrutura e know-how suficiente,
tem condies de satisfazer as especificaes do comprador, nas
quantidades desejadas e nos prazos necessrios,
tem slida posio financeira, preos competitivos,
tem constante necessidade de desenvolvimento de seus produtos e
conclui que seus interesses so alcanados quando atende melhor a seus
clientes.

39

10 - REFERNCIA BIBLIOGRFICA

1.

BAILY, Peter et alii. Compras: princpios e administrao. 8 ed. So Paulo :

Atlas, 2000.

2.

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: edio compacta.

4 ed. So Paulo : Atlas, 1995.

3.

DIAS, Mario e COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador:

conceitos, tcnicas e prticas indispensveis em um departamento de
compras. So Paulo : Edicta, 2000.

40