SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...............................................................................................................................2
Objetivos..................................................................................................................................2
Objetivo Geral......................................................................................................................2
Objetivo Específico...............................................................................................................2
I CAPÍTULO- GENERALIDADES CONCEPTUAIS...............................................................................2
Conceitos..................................................................................................................................2
Sistema de Recompensa.......................................................................................................2
II CAPÍTULO- HISTORIAL DO SISTEMA DE RECOMPENSAS..........................................................4
2.1- Estrutura do sistema de recompensas..............................................................................5
2.1.1. Tipos de recompensas................................................................................................6
2.1.2 Pressupostos de um sistema de recompensa eficaz....................................................8
2.1.3. Noções basicas dos sistemas de recompensa.............................................................8
2.2.1. Objetivos e Importância do Sistema de Recompensas...............................................9
III CAPíTULO – PESQUISA DE CAMPO (EMPRESAS KANDENGUE ATREVIDO E DELIVERY EXPRESS,
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL)...............................................13
EMPRESA KANDENGUE ATREVIDO: SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL..................................................................................................................13
EMPRESA DELIVERY EXPRESS: SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
...............................................................................................................................................14
Conclusão...................................................................................................................................16
Referências bibliográficas...........................................................................................................17
 INTRODUÇÃO

O Sistema de Recompensas são ferramentas amplamente utilizadas em diversas áreas, como na

educação, no ambiente corporativo, em jogos e até em processos de Psicologia
Comportamental.

Estes sistemas têm como missão, incentivar comportamentos desejados por meio de
recompensas que podem ser tangíveis, como prêmios materiais, ou intangíveis, como
reconhecimento e satisfação pessoal.

Objectivos

Objectivo Geral
Estudar os diferentes tipos de Sistema De Recompensa, de modo a incentivar comportamentos
desejados, promovendo a motivação, o engajamento e o desempenho dos colaboradores dentro
da empresa.

Objectivo Específico
1. Analisar os principais tipos de Sistemas de Recompensas em uma empresa
2. Avaliar os efeitos dos Sistemas de Recompensas no comportamento humano
3. Identificar os desafios e limitações dos Sistemas de Recompensas

O entendimento e a implementação eficaz desses sistemas são essenciais para aumentar a

motivação, engajamento e desempenho de indivíduos ou grupos.

Este trabalho visa explorar os fundamentos dos Sistemas de Recompensas, suas diversas
aplicações e como eles influenciam o comportamento humano, trazendo à tona as vantagens e
possíveis limitações dessa abordagem em diferentes contextos.

O trabalho está constituído por três(3) Capítulos.No primeiro procuramos, e de forma

substancial e sintética, abordar alguns aspectos gerais que nos introduzem no mundo do Sistema
de Recompensas. No segundo, procuramos falar de modo mais específco sobre Sistema de
Recompensas. Já no terceiro, trouxemos uma pesquisa em forma de estudo de caso.

I CAPÍTULO- GENERALIDADES CONCEPTUAIS

Conceitos

Sistema de Recompensa
São conjuntos de práticas ou mecanismos utilizados para reforçar comportamentos desejados
proporcionando incentivos que podem ser materiais, financeiros ou simbólicos, com o objectivo
de motivar, engajar e aumentar a produtividade ou desempenho de indivíduos ou grupos em um
contexto específico.

Para o Câmara (2000), apoud (2005, p. 45), o sistema de rcompensa é um conjunto de

instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial
que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregador aos resultados do
negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e
produtividade.

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

Um conjunto de práticas e políticas de compensação que uma organização adopta para

remunerar seus funcionários, com o objectivo de atrair, reter e motivar seus colaboradores para
que eles desempenhem seu trabalho da melhor forma possível.

A remuneração é uma das questões mais importantes e mais difíceis de ser estruturada, pois
envolve a forma de como será realizado o pagamento aos colaboradores a partir dos trabalhos
executados e de acordo com as funções de cargo.

1.1.1.1. Remuneração Base

É o valor fixo pago à um empregado, independente das variáveis do desempenho, que é

determinado pelo cargo, pelo nivel de responsabilidade e pelas condições do mercado.

1.1.1 Remuneração Directa

Refere-se a compensação financeira imediata que um colaborador recebe pelo trabalho

realizado. Ela inclui salários, bônus e comissões pagas de maneira regular e directa, sem
condições ou postergamento.

1.1.2 Remuneração Indirecta

Refere-se aos benefícios não monetários oferecidos aos colaboradores, como seguro de saúde,
previdência social, auxílios, plano de aposentadoria, transporte, alimentação, entre outros. Esses
benefícios complementam a remuneração directa e tem o objectivo de oferecer maior bem-estar
e segurança ao trabalhador.

REMUNERAÇÃO DIFERIDA

Refere-se aos pagamentos que são adiados para um período futuro, com o objectivo de
proporcionar benefícios de longo prazo, como aposentadoria, planos de participação nos lucros
ou acções da empresa. Geralmente, a remuneração diferida está relacionada a instrumentos que
oferecem uma recompensa após um certo tempo ou desempenho.

REMUNERAÇÃO INDIVIDUAL E FUNÇÃO

É aquela ajustada de acordo com o desempenho, as habilidades ou as competências de um

funcionário, com base em uma avaliação de seu trabalho e contribuição para a organização. Ela
pode ser determinada por meio de negociações individuais, acordos contratuais ou sistemas de
incentivos.
A função está relacionada ao cargo ou papel desempenhado por um colaborador dentro de uma
organização, com responsabilidades, expectativas claras. O conceito de função implica um
conjunto de tarefas e responsabilidades que são atribuídas à um cargo, e por tanto, a
remuneração de um colaborador frequentemente está ligada a função que ele ocupa dentro da
organização.

II CAPÍTULO- HISTORIAL DO SISTEMA DE RECOMPENSAS

De 1890 à 1920, viveu-se um período de grande instabilidade económica e social. A relação do

homem com o trabalho era puramente económica. As organizações começam a estruturar-se,
recorrendo à estudos sistemáticos de tempos padrão e métodos de trabalho, mas os
trabalhadores não passavam de um factor de produção como qualquer outro. O salário era
incerto (CÂMARA et al, 2013).

De 1920 à 1950, com a depressão económica nos Estados Unidos e a II Grande Guerra Mundial
assistiu-se a intensificação de movimentações sociais, o que levou ao aumento do desemprego.
Neste período existiu um grande foco no equilíbrio entre a produtividade e as necessidades
humanas, pois o trabalhador começa a ser encarado como Homo Social (Escola De Relações
Humanas De Mayo) em que é influenciado por assuntos de carácter biológico e social (Idem).

Desenvolvidos tempos, surgem as primeiras regulamentações e leis de proteção ao trabalhador.

Os sindicatos começam a participar das decisões salariais e a ganhar poder entre os
trabalhadores, levando a descentralização de algum poder dos gestores. Os aumentos salariais
colectivos começam a ganhar peso e a utilização da remuneração por peça torna-se aos poucos
absoluta. Paralelamente assiste-se ao crescimento do uso da função como elemento principal de
distinção salarial (Idem).

Os Sistemas de Recompensas têm evoluído ao longo do tempo, reflectindo mudanças nas

necessidades organizacionais, nas expectativas dos colaboradores e nas teorias motivacionais.

A Teoria das Necessidades de Abraham Maslow também influenciou os Sistemas de

Recompensas com um foco na satisfação das necessidades humanas. Maslow sugeriu que os
seres humanos têm uma hierarquia de necessidades, começando pelas necessidades fisiológicas
até a autorealização.

De acordo com Abraham Maslow, à medida que as necessidades mais básicas (como segurança
e conforto) são atendidas, as pessoas se motivam por necessidades mais elevadas, como
reconhecimento, respeito e realização pessoal. Isso reflecte a forma como as recompensas
evoluíram de compensações puramente financeiras (como salários) para recompensas mais
psicológicas e motivacionais, como o reconhecimento do trabalho e oportunidades de
crescimento.

Os Sistemas de Recompensas passaram, então, a ser estruturados para não apenas compensar
financeiramente, mas, também, de forma motivacional.

A gestão do sistema de recompensas constitui o maior desafio de GRH. O Sistema de

Recompensas integra a recompensa base, conhecida como salário ou vencimento, os incentivos
ligados ao grau de performance obtido individual e em grupo, a recompensa indirecta e os
benefícios. Um bom Sistema de Recompensas é essencial para abandonar os velhos sistemas
burocráticos, de baixa produtividade de forma a atingir níveis mais altos de eficiência.

2.1- Estrutura do Sistema de Recompensas

Como já foi referido, deverá existir uma estreita relação entre a estratégia e as recompensas,
que é assegurada pela gestão por objectivos e avaliação de desempenho individual e de
equipa, Robbins (1993), Câmara, refere que as opções estratégicas de uma empresa,
reconduzem-na à uma das seguintes vias:

 A via da inovação- Neste sentido procura-se desenvolver produtos, os serviços não

existentes no mercado e que correspondam às aspirações dos clientes;
 A via da imitação- Consiste em procurar melhorar, aperfeiçoar e produzir mais
eficazmente um conceito desenvolvido e lançado para outra empresa;
 A via controlo de custos- Neste sentido, a empresa procura ser mais eficiente e
produtiva no seu mercado, embora mantendo o seu portfólio de produtos e serviços.

Os nomes de cada dimensão são explícitos por si, a via da inovação explora novidades e tenta
implementá-las de acordo com as necessidades dos colaboradores, a via da imitação, aplica
sistema de recompensas desenvolvidos por outras empresas apesar de poder tentar aperfeiçoá-
los e a última via de controlo de custos verifica-se quando a empresa pretende manter os
produtos e serviços que já pratica.

As dimensões mais faladas sobre a estrutura de um sistema de recompensas são mencionadas

por Lawler III (1982) e Câmara (2000), podendo então as recompensas ser baseadas em:

 No cargo ou nas competências, sendo que aqui são feitos ajustes à remuneração do
colaborador consoante as suas competências ou o cargo que desempenha, as
recompensas mais utilizadas neste tipo de sistema são além da remuneração que já foi
identificada, os benefícios e os símbolos de estatuto (Câmara, 2000).
 No desempenho, sendo este sistema difícil de aplicar segundo Câmara (2000), mas
quando é bem aplicado, é eficaz no aumento da produtividade, ao recompensar as
atitudes e os comportamentos pretendidos pela empresa o desempenho é
comsequentemente influenciado. Lawler III (1982) realça as dificuldades sentidas neste
tipo de sistema logo na primeira fase do seu desenho quando se tem de definir que tipo
de desempenho é pretendido e de que forma vai ser verificado.
 Centralizado ou Descentralizado, o qual se baseia na equidade com a qual se atribuem
as recompensas e para tal se manter, realizam-se revisões sobre de que forma estão a ser
atribuídas as remunerações, os benefícios e os símbolos de estatuto. O sistema
descentralizado concede liberdade aos gestores para atribuírem as recompensas da
forma que consideram mais justa e adequada (Câmara, 2000).

Câmara (2000) afirma que um sistema de recompensas baseado no cargo ou nas competências
apresenta várias vantagens, obtendo-se um impacto no clima organizacional e na motivação dos
colaboradores, ao serem recompensados pelas suas competências está a incentivaR-se que estes
continuem a sua aquisição de conhecimentos e que se desenvolvam pessoal e profissionalmente.

De forma a que o sistema de recompensas implementado tenha o efeito desejado na empresa,

algumas características, segundo Câmara, Guerra e Rodrigues (1997) têm de ser respeitadas, o
sistema tem de ser percepcionado como equitativo e tem de ser competitivo comparativamente
aos sistemas implementados noutras empresas, de forma à que os colaboradores queiram
continuar a trabalhar na empresa. Para estes autores, o sistema de recompensas deverá ser
baseado em três hipóteses, com base no desempenho dos cargos ou tendo em conta os níveis
hierárquicos.

2.1.1. Tipos de recompensas

Recompensas Intrínsecas: segundo Atkinson et al (2000) esse tipo de recompensa, refere-se

ao trabalho em si, às responsabilidades e tarefas desempenhadas. Partem do indivíduo e
representam a satisfação dos funcionários ao realizar uma tarefa e da oportunidade de
crescimento pessoal e profissional que ela propicia.

Estas recompensas são consideradas imateriais e tem um carácter intrínseco pelas suas
características, começando por mecanismos de reconhecimento, Câmara (2000) enumera três
formas existentes praticadas nas empresas, uma maior visibilidade dentro da mesma, destacando
colaboradores entre os seus colegas para estes receberem o que o autor chama de prestígio e
proporcionando uma sensação de orgulho ao colaborador, reforçando positivamente o seu
desempenho.

O mesmo autor refere ainda algumas características desta recompensa, para que a mesma seja
eficaz dentro da empresa, tem de ser credibilizada por todos tendo o que o autor chama de carga
simbólica, sendo divulgada previamente para que todos conheçam as suas regras e de que forma
podem atingir e tornando-se visível e sendo competitiva, não é algo que todos possam atingir,
para não perder a sua importância e credibilidade.

Câmara (2000) refere outra recompensa intrínseca, o desenho funcional, para a sua explicação
cita Herzberg (1968) ”se queremos que as pessoas estejam motivadas para fazer um bom
trabalho, temos que lhes dar um bom trabalho para fazer”.

Autonomia e Responsabilidade, estas características são atribuídas aos colaboradores como

forma de recompensa e de demonstração da confiança depositada pela empresa, seguindo-se
nesta vertente duas outras recompensas, as oportunidades de desenvolvimento profissional e o
envolvimento dos empregados na definição dos objectivos estratégicos da empresa (Câmara,
2000).

Por último, Câmara (2000) menciona o clima organizacional e o estilo de gestão, como uma
recompensa intrínseca, sendo que o estilo de gestão influencia o clima organizacional de uma
empresa e este proporciona aos seus colaboradores um bom ambiente de trabalho, sendo
percepcionada como recompensa.

Recompensas Extrínsecas: Atkinson et al (2000, p. 719) afirmam também que uma

recompensa extrínseca é qualquer recompensa que uma pessoa fornece à outra pessoa por
reconhecimento de uma tarefa bem feita. Onde a empresa reconhece a importância do
funcionário e valoriza o seu esforço na contribuição do crescimento da empresa. É concebida
sob a forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e colegas sob a forma
de reconhecimento.
A primeira recompensa descrita por Câmara (2000) se refere ao salário, sendo este definido
pelo autor como o montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma
regular e periódica como contrapartida do seu trabalho. O salário é então uma forma de
pagamento obrigatória entre a empresa e os colaboradores, tendo um mínimo exigido por lei e
uma periodicidade para ser entregue, por isso, este só é visto como recompensa quando o seu
valor se altera consoante parâmetros de desempenho ou outros. Para esta separação, o autor faz
referência ao salário fixo e o salário variável.

Outra recompensa extrínseca praticada, são os incentivos, definidos por Câmara (2000) como
“componentes variáveis de salário que pretendem recompensas elevadas de desempenhos”, esta
recompensa pode ser classificada em alguns tipos, os quais o autor refere, mencionando ainda
que os mais frequentes a serem praticados são os monetários e de curto prazo que podem ser
identificados como os bônus e as comissões, já os de médio e longo prazo são identificados
como os stock options (Plano de ações), phantom shares (unidades de participação) e stock
(vendas de ações). Ainda assim, os incentivos, segundo Rocha (1997) tem como objectivo
recompensar os colaboradores que demonstram um elevado desempenho com o intuito de os
continuar a motivar neste sentido, refere também que os incentivos são atribuídos à três
destinatários, individualmente, em grupo ou a organização.

Outra recompensa extrínseca são os benefícios, os quais segundo Câmara (2000) são atribuídos
como bens ou serviços e o seu objectivo é “dar resposta a necessidades de carácter social dos
empregados”, como, o subsídio de doença, o seguro de saúde, seguro de vida e plano de
pensões. Há ainda uma distinção dentro dos benefícios, os sociais, que são os que ainda agora
referimos e, os específicos, como, despesas de representação e os planos automóveis.

Os benefícios sociais em Portugal segundo Rocha (1997), são assegurados em parte por
mecanismos de âmbito nacional, ou seja, é obrigatório em certos casos a atribuição dos mesmos
como o seguro de doença, subsídio de desemprego e a reforma e ainda existe no caso dos
seguros de acidentes de trabalho a legalidade da atribuição dos mesmos, sendo imposta às
empresas e os não monetários e de curto prazo, como, as viagens pagas pela empresa aos
colaboradores.

Por último, como recompensa extrínseca existem ainda os símbolos de estatuto, estes são
atribuidos para destacar alguns colaboradores, quer pelas suas senioridades na empresa ou para
mostrar que as suas conquistas são recompensadas, aumentando também a autorealização.
Alguns exemplos deste tipo de recompensa passam pela atribuição de um lugar reservado de
estacionamento, até mesmo de um motorista privativo ou uma assistente pessoal (Câmara,
2000).

Recompensas Financeiras e Não-Financeiras: Chiavenato (1999) classifica as

recompensas como, Financeiras (directas e indirectas) e Não-Financeiras.

As recompensas Financeiras Diretas: são determinadas pelo desempenho individual, consistem

no pagamento do funcionário na forma de salários, comissões, prêmios e bônus pagos pelas
empresas como contrapartida de um serviço prestado, podendo ser convencionado por período
determinado pela empresa.

As Recompensas Financeiras Indiretas, por sua vez, são os benefícios oferecidos pela
organização definidos em convenções colectivas do trabalho. E as Recompensas Não-
Financeiras referem-se aos factores que afectam a satisfação das pessoas com o sistema de
remuneração, tais como: Oportunidades de Crescimento Profissional, Reconhecimento e Auto-
Estima, Segurança no emprego, Qualidade de Vida no Trabalho, Promoções, entre outras
(CHIAVENATO, 1999).

2.1.2 Pressupostos de um sistema de recompensa eficaz

Um sistema de recompensas eficaz deverá satisfazer dois pressupostos:

 Estar alinhado com os objectivos da empresa, fomentando acções e comportamentos

que estejam em consonância com os mesmos;
 Ser bem aceite pelos destinatários e ser percepcionado como justo e objectivo;

Os objectivos da empresa deverão ser quantificados, tornando-os mais exigentes, mais

alcançaveis. Contudo, não é aceitável que os colaboradores procurem atingir seus objectivos de
forma não ética ou com grandes conflitos. Por isso que, normalmente surgem objectivos de
equipa, procurando desenvolver o espírito de equipa, a solidariedade e interdependência dos
membros do grupo.

Conseguir o equilíbrio entre os grandes objectivos organizacionais e o desempenho, sendo uma

tarefa complexa, mas essencial.

Para Câmara (2000), os sistemas de recompensa devem ser «um sistema vivo e flexível que
aponte os empregados para o caminho a seguir e que os premeie e reconheça quando eles de
forma proactiva e consciente actuem em consonância com ele.

O segundo pressuposto está relacionado com a equidade e transparência do sistema de

recompensas.

2.1.3. Noções básicas dos sistemas de recompensa

Os Sistemas de Recompensas, ou seja, compensação salarial e benefícios sociais são

componentes de um mesmo sistema, com o qual a organização brinda os seus participantes no
sentido de mantê-los satisfeitos e motivados e de induzí-los a permanecer na organização.

Para além dos factores tangíveis, existem também os factores intangíveis que devem estar
presentes no desenho de um sistema de recompensa. A retribuição emocional é essencial a
retenção de Recursos Humanos, talentos que assegurem o sucesso das organizações.

Factores como oportunidades de crescimento, o balanceamento entre a vida profissional e

pessoal e a qualidade do ambiente de trabalho devem ser tidos em conta nos Sistemas de
Recompensas definidos.

O sistema de remuneração engloba diversas formas de compensação como: Salário base, bônus,
comissões, benefícios indiretos e incentivos de longo prazo.
Para escolher um sistema de remuneração, é importante considerar alguns aspetos como: Perfil
da empresa e quadro de colaboradores, Modelos de contratos vigentes e Influências
Trabalhistas.

Se uma empresa implementar um sistema de remuneração que tem trazido bons resultados, não
necessariamente esse mesmo sistema pode ter bons resultados em uma outra empresa, isto é, o
sistema de remuneração varia de empresa para empresa.

2.2.1. Objectivos e Importância do Sistema de Recompensas

Posto isto, destas recompensas e do conjunto que a empresa formar das mesmas, esperam-se
resultados, já se enumeraram alguns objectivos anteriormente, mas, reforçando, existem
objectivos que são enumerados tanto por Lawler (1982) como mais tarde por Câmara (2000) e
são tidos em conta como influenciadores da eficácia da empresa por Lawler III e Jenkins
(1992):

Atração e Retenção de Talentos, sendo que o sistema de recompensas existente numa empresa é
uma grande influência do tipo de trabalhadores que atrai (1982) afirma que quem atinge um
melhor desempenho é quem necessita de melhores recompensas para continuar interessado em
permanecer na empresa. Para que este objectivo seja alcançado Lawler III e Jenkins (1992)
reflectem sobre a melhor hipótese, que será basear a atribuição das recompensas no desempenho
dos colaboradores.

Motivação e Produtividade, sendo um importante resultado esperado e o qual apresenta duas

vertentes, a motivação num primeiro plano e consequentemente a produtividade do colaborador
em segundo, Lawler III (1982) afirma que certas recompensas motivam os colaboradores a ter
determinados comportamentos que o levam ao desempenho esperado. Câmara, Guerra e
Rodrigues (1997) mencionam também que este é um dos objectivos em todos os sistemas de
recompensas implementados, pretendendo que origine motivação junto dos colaboradores que
são mais produtivos. Também Lawler e Jenkins (1992) referem a motivação dos colaboradores
como um importante objectivo, de forma que os colaboradores continuem a elevar o seu
desempenho, afirmando ainda que o colaborador irá atingir esse mesmo desempenho e irá ser
motivado para tal quando acredita que o seu esforço levará realmente aos resultados que espera,
quando esses mesmos resultados são atractivos perante o que pretende e perante as suas
necessidades e quando acredita que chegar ao desempenho que é recompensado é possível para
ele.

Cultura de Empresa, Lawler III (1982) afirma que os sistemas de recompensas contribuem para
a cultura e para o clima de uma empresa dependendo de como o sistema está desenhado e é
aplicado.

Definição e Reforço da Estrutura, o sistema de recompensas está ligado à hierarquia de uma

empresa, ajudando a definir a mesma (Câmara, 2000), Lawler e Jenkins (1992) apoiam também
este como sendo um importante resultado do sistema de recompensas.

Para Rocha (1997), independentemente do sistema de recompensas implementado, os objectivos

serão sempre os mesmos, reforçando os anteriores mencionados e acrescentando que o sistema
de recompensas tem como finalidade dar apoio e incentivo ao aumento de potencialidades.
De forma a ser perceptível a importância da implementação de um sistema de recompensas
numa empresa, podemos tal como, Câmara (2000) e Bilhim (2004) fazem referência à duas
teorias que parecem as centrais, mediante a literatura revista, as que são principalmente
utilizadas na explicação da influência das recompensas no indivíduo. São elas, a Hierarquia das
Necessidades de Maslow (1954), o qual através de uma pirâmide ilustra quais são as cinco
necessidades que considera serem as principais do ser humano e as que fazem agir para as
atingir, começando pela base com as necessidades fisiológicas, seguidas das de segurança,
sociais, estima e atingindo o topo com a autorealização. Estas necessidades dos colaboradores,
Alderfer (1969, citado por Bilhim (2004) fez esta interpretação e criou três grupos de
necessidades, o primeiro, da Existência, o segundo, da Relação e por último, o Crescimento, as
quais para o mesmo se forem satisfeitas, explicam a motivação e também a sua satisfação).

A outra teoria que Abraham Maslow considera explicativa desta importância e do impacto que
as recompensas têm no colaborador, é a Teoria Herzberg (1968), o qual menciona factores
higiénicos, que são considerados os motivacionais e que específica como sendo o salário, a
política organizacional, entre outros. O autor afirma ainda que existem condições para que o
colaborador se sinta motivado numa empresa, a sua função tem de ser significativa, tem de
saber que é o responsável pela qualidade do trabalho que faz e que o resultado do seu trabalho
tem impacto.

Diante disso, Honrado, Cunha e Cesár (2001) afirma que os sistemas de recompensa têm como
principal objectivo recompensar de maneira justa o desempenho do trabalhador, tornando
perceptível um clima de justiça e igualdade.

2.2.2- SISTEMA REMUNERATÓRIO EM ANGOLA

De acordo com o Decreto Presidencial número 54/22, o salário mínimo nacional garantido
único está oficialmente fixado em 32.181,15AKZ.

O Decreto Presidencial número 54/22 fixa também os salários mínimos por agrupamentos
económicos, nomeadamente para os agrupamentos dos sectores do comércio e da indústria
extractiva no montante de 48.271,73AKZ, para os agrupamentos de transportes, dos serviços e
da indústria transformadora no valor de 40.226.44AKZ e para o agrupamento da agricultura no
montante de 32.181,15AKZ.

As empresas dos sectores da Agricultura e da Indústria transformadora podem estabelecer

salários abaixo do salário mínimo nacional, desde que comprovem documentalmente a
impossibilidade de efectuarem o pagamento dos valores fixados por Lei. A autorização para
redução do montante do salário mínimo nacional dos sectores Agricultura e da Indústria
transformadora é da competencia do titular do departamento ministerial responsável pelo sector
do trabalho.

2.2.3 Satisfação no Trabalho e Desempenho Organizacional

Cunha et al.(2007) referem uma vasta literatura existente para a compreensão da influência ou
ligação entre a satisfação no local de trabalho e o desempenho organizacional, percebendo com
esta literatura uma grande existência de subjectividade, sendo importante definir com clareza o
que se entende por satisfação. Também Wright e Cropanzano (2000) referem o perigo desta
subjectividade quando se define satisfação, mencionando um estudo próprio no qual se percebe
a satisfação no trabalho e o bem-estar psicológico como preditores do desempenho
organizacional. Para medirem a satisfação no trabalho, a variável que importa à esta revisão de
literatura utilizaram uma escala que consistia em três dimensões, a satisfação sentida com o
trabalho em si, com os colegas e com a chefia/supervisão. Os resultados mostraram que o bem-
estar psicológico é significativo na sua influência no desempenho organizacional, mais do que a
satisfação no trabalho, reflectindo ainda sobre esta ocorrência, o que pode gerar estes resultados
está nas escalas utilizadas para medir tanto o bem-estar psicológico como a satisfação, todos
estes autores concluem que esta é a causa para resultados diferentes em estudos com objectivos
semelhantes.

De acordo com Cavender, Macgee (1984) fizeram uma revisão da literatura existente até a data
do seu artigo concluíndo que existe uma relação positiva entre a satisfação no trabalho e o
desempenho organizacional, tendo reportado uma correlação forte no seu artigo entre estas duas
variáveis. Citam Lawler e Porter (1967) uma vez que estes autores desenvolveram também uma
revisão de literatura na qual a conclusão foi idêntica, existe uma relação entre a satisfação e o
desempenho. Para tentarem explicar o porquê desta relação e em que circunstâncias ela existe,
integraram outra variável como moderadora, as recompensas extrínsecas e intrínsecas,
concluindo que o desempenho leva a que sejam atribuidas recompensas e essas por sua vez
causam satisfação no indivíduo.

Bilhim (2004) faz referência à uma teoria que considera importante para explicar o aumento do
desempenho dos colaboradores. O autor refere a Teoria da Expectação de Vroom (1964), na
qual se tem em consideração o aumento do desempenho devido à três factores, Objectivos
Pessoais, os quais podem ser, por exemplo, receber um prémio monetário ou ser reconhecido
pelos seus colegas, o segundo fator, será a satisfação dos seus objectivos e por fim aumentará o
seu desempenho se perceber que os seus esforços nesse sentido irão de facto resultar em
recompensas.

2.2.4 Satisfação no trabalho

Fisher (1998) Brief e Loriann (1989) consideram a satisfação no trabalho como uma atitude
afectiva e cognitiva do colaborador em relação ao seu trabalho, apoiando-se na literatura
existente prévia aos seus artigos. Fisher (1998) desenvolve um estudo no qual os resultados
mostram que as emoções sentidas durante o trabalho estão relacionadas com a satisfação, sendo
a frequência da ocorrência de emoções positivas mais do que a sua intensidade que influência e
prediz a satisfação. A autora apoia-se ainda em Weiss e Cropanzano (1996) para explicar e
sugerir que as experiências afectivas no local de trabalho mostram a maneira como as
características do trabalho influenciam as atitudes dos colaboradores no decorrer do mesmo. É
ainda importante mencionar que as experiências afectivas influenciam não só as atitudes, mas
também decisões dos colaboradores, como intenções de turnover. Esta influência é também
mencionada por Bilhim (2004), que se refere à satifação como um estado emocional que resulta
das condições e características de trabalho, e destes estados emocionais podem resultar
atitude/reações com consequências positivas ou negativas para a empresa. O autor menciona
dois fatores ligados à satisfação no trabalho, a intenção de turnover e o absentísmo, segundo o
mesmo, a satisfação ou a insatisfação do colaboradores resulta numa maior ou menor intenção
de turnover e o mesmo se verifica para o absentísmo.
Locke (1969) afirma que a satisfação ou insatisfação no trabalho consiste nas reações emotivas
do colaborador à aspectos relacionados com o seu trabalho, mencionando ainda que a satisfação
ou insatisfação resulta da relação entre o que o colaborador pretende do seu trabalho e o que
realmente obtém. A satisfação no trabalho é mencionada como o resultado da interação do
colaborador com o seu trabalho e vários aspectos do mesmo, Locke (1969) faz ainda referência
a autores anteriores que já teriam começado a sua literatura nesse sentido, por exemplo,
Schaffer (1953) que se refere à satisfação no trabalho como resultante da satisfação das
necessidades individuais dos colaboradores.

Cunha et al. (2007) refere também a satisfação no trabalho como uma atitude na qual se
expressam avaliações ou afectos sobre vários aspectos como objectos, condições e resultados.
Citam autores que já aqui foram também mencionados. Locke (1976) que define a satisfação
como um estado emocianal positivo que resulta da avaliação do trabalho ou das experiências
com o mesmo e Brief (1998) que define como um estado emocional que se expressa através da
avaliação afectiva e/ou cognitiva da experiência no trabalho.

Cunha et al. (2007) propõem três factores que influenciam a satisfação dos colaboradores, são
eles as políticas e práticas organizacionais, as características da função e as características
individuais dos trabalhadores.

Kelleberg (1977) refere-se à satisfação no local de trabalho como a afectividade geral sentida
pelo colaborador em relação ao seu papel, afirmando que esta reação ao seu papel tem causas
multidimensionais, e baseia-se em Locke (1969) quando distingue dois factores associados à
estas causas, as características do papel e o significado que o colaborador lhes atribui.

Caetano, Ferreira e Neves (2001) fizeram uma vasta revisão da literatura e agruparam as
definições de satisfação no trabalho em dois grupos, o primeiro com os autores Smith, Kendall e
Hullin (1969); Crites (1969); Locke (1976); Price e Mueller (1986); Muchinsky (1993) e
Newstron e Davis (1993) que definem a satisfação no trabalho como um estado emocional,
sentimentos, ou respostas afetivas em relação ao trabalho, já o segundo grupo com os autores
Beer (1964); Salancik e Pfeffer (1977)¸Harpaz (1983); Griffim e Bateman (1986) e Arnold,
Robertson e Cooper (1991) definem satisfação como uma atitude em relação ao trabalho.

Considerando então estas duas perspectivas, em conjunto conseguimos definir a satisfação com
duas vertentes, da reação emocional características do trabalho e do seu ambiente e as atitudes
em relação ao mesmo.

Podemos aqui enquadrar o bem-estar no trabalho, uma vez que autores referidos nesta revisão
de literatura afirmam que a satisfação passa por sentimentos no local de trabalho, por respostas
afectivas, sendo o bem-estar constituído por esses mesmos sentimentos e respostas.
III CAPÍTULO – PESQUISA DE CAMPO (EMPRESAS
KANDENGUE ATREVIDO E DELIVERY EXPRESS, SISTEMA DE
REMUNERAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL)
EMPRESA KANDENGUE ATREVIDO: SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Na KANDENGUE ATREVIDO, o sistema de remuneração é dividido em duas modalidades,

buscando motivar e valorizar os colaboradores:

Trabalhadores Admnistractivos e Auxiliares: Recebem um salário base, complementado por

incentivos de desempenho e bônus por metas alcançadas.

Motoboys (Estafetas): São remunerados com 75% do valor pago por cada corrida realizada,
enquanto a empresa retém 25% para a manutenção das operações e outros custos
admnistrativos.

Ainda dentro da mesma empresa a remuneração base está orçada entre 60.000Akz à
500.000Akz, conforme a função e a experiência.

Já para os Motoboys, a remuneração depende do volume de corridas realizadas em um mês,

com uma média mensal estimada em 250.000Akz à 350.000Akz. Realçar que os motoboys são
considerados trabalhadores colaboradores e não efectivos, sendo exigido que para o ingresso na
nossa organizaçao possuam motocicletas próprias para o cumprimento das suas funções.

A empresa em questão também adopta iniciativas de remuneração de forma indirecta para

valorizar e apoiar seus colaboradores :

Fundo Kandengue Salvaguarda: Um fundo comparticipativo entre estafetas e a empresa, criado

para atender emergências e financiar projectos sociais.

Motorizada 0Km: Trimestralmente, é oferecida ao colaborador que se destacar, obedecendo

critérios de avaliação.

Projectos futuros: Incluem bolsas de estudo para os filhos de colaboradores dedicados, além de
possíveis investimentos em infraestrutura social, como casas, escolas e centros médicos,
voltados para os trabalhadores e suas famílias.

Na KANDENGUE ATREVIDO a remuneração directa vem acompanhada de alguns subsídios

como: Subsídio de Chefia, Subsídio de Transporte, Subsídio de Alimentação e Subsídio de
Comunicação.

Já para a remuneração diferida a empresa oferece um bônus anual, calculado com base no
desempenho geral e na função desempenhada pelo colaborador.

Quanto à remuneração individual líquida, esta varia de 98.000Akz à 650.000AKZ, dependendo

da função e desempenho do funcionário.

Dentro dessa empresa os Motoboys são responsáveis por realizar as entregas e corridas
solicitadas através do aplicativo.
Já os Auxiliares/Serviços Gerais: Responsáveis pela organização, limpeza e manutenção do
espaço e dos meios de trabalho.

Equipe Admnistrativa: Gerencia pagamentos, suporte ao cliente, controle de operações e

assegura a transparência e segurança nas corridas realizadas.

EMPRESA DELIVERY EXPRESS: SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Dentro desta organização o sistema de remuneração é baseado em um salário fixo, ajustado

conforme a categoria e desempenho dos colaboradores, além disso oferecemos complementares
identificados com base nas necessidades operacionais e individuais.

Aqui a remuneração base varia de 30.000AKZ à 300.000AKZ, contemplando tanto os

colaboradores admnistractivos quanto os estafetas.

Dentro desta empresa a remuneração indirecta também é presente, sob forma a motivar os seus
colaboradores, onde:

Para Estafetas: Oferecemos um bônus de 200AKZ por entrega realizada.

Para Colaboradores: Implementamos uma bonificação de 10% sobre cada contrato fechado que
eles trazem à empresa.

A remuneração directa também vem acompanhada de subsídios e abonos além do salário base, a
empresa também oferece subsídio de alimentação e subsídio de transporte.

Mas e quanto à remuneração diferida?

A empresa disponibiliza um bonus semestral baseado no desempenho individual e na função

desempenhada, esse bonus é apresentado durante a Assembleia Geral dos Trabalhadores,
realizada duas vezes ao ano, ocasião em que também ouvimos as preocupações e sugestões dos
colaboradores para aprimorar a gestão e o ambiente de trabalho.

O estilo de remuneração total e individual dentro da DELIVERY EXPRESS varia de

65.000AKZ a 400.000AKZ, considerando salário fixo, comissões e subsídios.

Estrutura Organizacional da Empresa Delivery Express:

Motoboys: Executam entregas solicitadas pelos clientes através do aplicativo Whatsaap

Business, garantindo a pontualidade e a segurança dos itens transportados.

Equipe Admnistrativa

Gestão de Pagamentos: Controle financeiro, processamento de salários e reembolsos.

Suporte ao Cliente: Atendimento e resolução de dúvidas e reclamações.

Marketing: Criação e execução de campanhas para captação de clientes e parceiros.

Manutenção do Aplicativo: Actualização e otimização do sistema para melhor desempenho.

Supervisores: Coordenam rotas e gerenciam as entregas diárias, bem como também
inspeccionam e garantem a manutenção preventiva das motocicletas, apoiando os motoboys na
resolução de desafios operacionais.

Em resumo:

Podemos dizer que quanto a empresa KANDENGUE ATREVIDO, quanto a EMPRESA

DELIVERY EXPRESS, actuam no mesmo sector e têm como fim último a entrega com
responsabilidade e segurança aos seus clientes, apesar da confiança e segurança que o
trabalhador busca nos clientes
 CONCLUSÃO

Por fim, podemos concluir que Sistema de Recompensas, é um conjunto de mecanismos

ou práticas que incentivam comportamentos desejados, oferecendo algo positivo como
reconhecimento, benefícios ou prêmios.

Importa referir aqui, que ele é utilizado para motivar ou reforçar acções específicas, seja
em contextos educacionais, empresariais ou até no funcionamento do cérebro humano.
Um ponto de destaque no tema em questão, foi a percepção de que o sistema de
recompensa influencia de forma significativa na motivação dos funcionários, onde para
alguns é a recompensa financeira e para outros é a recompensa não-financeira.
Pelo que, agradecemos pela atenção ora dada e que tudo quanto faltar neste trabalho
seja motivo de novos e bons aprendizados.

«A Preguiça Não Conduz Um Lexus»

 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Docente Gonçalves kâmbua, Cargos e Salários pág. 38, 39, 40 e 62.

 Bilim, J. A. F (2004) Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas, Lisboa:
Instututo Superior CSP.
 Brief, A. & Roberson, L. (1989), Job Attitude Organization: An Exploratory
Study. Journal Of Applied Social Psychology, 19(9), pp. 727
 Câmara, P., Guerra, P. & Rodrigues, J. (1997)
 Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial (2ª ed.) Lisboa: Dom
Quixote.
 Fisher, C. (1998) Mood and emotions while working-missing pieces of job
satisfation. School of Business Discussion Papers.
 Lawler III, E. & Jenkins G. (1992), Strategic Reward Systems, the Center for
Effective Organizations, Los Angeles: University Of Southern California.
 Maslow. A. (1954) Motivation and Personality, Nova Iorque: Harper e Row.
 Lawler. E. (1982). The Strategic Design of Reward Systems, the Center for
Effective Organizations, Los Angeles: University Of Southern California.
 Câmara, Pedro B., Os Sistemas de recompensas e a gestao estratégica de
recursos humanos, Publicações Dom Quixote Lisboa, 2000.
 Áurea De Almeida, Chefe de Departamento de intercâmbio da Kandengue
Atrevido.
 Sebastião Gomes, Chefe de DAC – Departamento de Atendimento aos Clientes
da Delivery Express.