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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO LESTE DE MINAS GERAIS

Curso de Engenharia de Produção

Joyce Alana Silva Carvalho Cota

Renata Gonçalves Celestino

PROCESSOS LOGISTICOS

Coronel Fabriciano
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2018

Joyce Alana Silva Carvalho Cota

Renata Gonçalves Celestino

PROCESSOS LOGISTICOS

Projeto de Pesquisa apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção do
Unileste, como requisito parcial para
elaboração do Trabalho de
Conclusão, orientado pelo Prof.
Luciano Alcantra Teixeira.

Coronel Fabriciano
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2018

Sumário

1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 8

2. REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................... 10

2.1. Gestões de Processos ......................................................................... 10

2.2. 5W1H ................................................................................................... 12

2.3. Planejamento Estratégico ............................................................... 15

2.4. Logística ............................................................................................ 17

2.5. O Ambiente Logístico em Mutação ................................................ 18

2.6. Encurtar o Fluxo Logístico .............................................................. 20

2.8. Estoques na cadeia de suprimentos ............................................. 23

2.9. Just-in-time (JIT) ............................................................................... 27

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA ..................................................................... 29

3.1. Métodos utilizados para realizar a entrevista ............................... 32

3.2. 5W1H ................................................................................................. 32

3.3. Definição das Rotas ......................................................................... 33

3.4. Consumo de Combustível ............................................................... 33

3.5. Preenchimento dos Dados dos Caminhões ................................. 34

3.6. Aplicação das Ferramentas (EM ANDAMENTO) .......................... 34

3.7. Diagrama de Ishikawa ...................................................................... 37

3.8. Visão geral de Carta de valores individuais ................................. 38

3.10. A estatística de Anderson- Darling %Diesel ................................. 43

3.11. Histograma de Lucro........................................................................ 45

3.12. Gráfico de Dispersão de Lucro ....................................................... 46

REFERÊNCIAS ................................................................................................... 47
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1. INTRODUÇÃO

De acordo Silva (2012, p.22) a globalização proporciona às organizações

muitas oportunidades, que por sua vez resulta em grandes riscos. Em
decorrência deste fato ocorre à busca por melhorias contínuas, resultando em
mudanças, inovações, quebra de paradigmas, uma verdadeira batalha pela
sobrevivência no mercado.
O estudo de caso a ser apresentado, se baseia nos Processos Logísticos,
como conhecidos atualmente, é um sistema que visa desenvolver sincronia entre
os departamentos das organizações, de tal forma que todos trabalhem
integrados. Assim a pesquisa propõe identificar os fatores críticos de influência
na eficácia da implantação do Planejamento Estratégico a partir dos Processos,
com foco nos Indicadores de Desempenho para mensuração da eficácia dessa
composição, apresentando os principais conceitos e benefícios, bem como
sugestões para a implantação. De acordo com Kaplan e Norton (apud
ALBUQUERQUE, 2008), o planejamento e a estratégia das empresas falham no
processo de implementação e menos de 10% das estratégias são efetivamente
executadas devido à falta de alinhamento estratégico entre a companhia e os
funcionários. (SILVA, 2012)
Para que se tenham resultados consistentes foram utilizadas amostras
como: entrevistas e análise de documentos do setor em questão, resultando
desta forma na melhoria do setor, gerando assim em uma melhor resposta na
competitividade no mercado. Importante destacar que hoje, nas organizações os
processos organizacionais são considerados pontos relevantes, que alinhado de
acordo com as bases teóricas e conhecimentos a fundo da empresa se tem a
diminuição de custos, desta forma uma logística melhor trabalhada gerando um
resultado positivo no mercado presente.
(GALVAO; IZEL ; SANTIAGO, 2015).
Diante do exposto questiona-se: como melhorar os processos logísticos
da Empresa X para que se possam alcançar resultados consistentes e alinhados
com os objetivos da organização?
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O processo logístico trata-se de uma área responsável por gerir e

administrar todos os recursos da empresa, o que inclui os processos de
produção, controle e distribuição.
O objetivo da logística é fazer com que o cliente perceba o benefício da
empresa em ter seus processos bem definidos e mapeados ( SANTOS, 2015).
A instabilidade do mercado nos últimos anos exigiu dos Engenheiros de
Produção uma atuação crescente na solução dos problemas que envolva o
sistema como um todo. Proporcionando segurança na operação e otimização do
processo.
O trabalho faz-se necessário analisar a área de gestão de estoque,
levantando dados estatísticos presentes neste setor, pois para alguns autores
como Ching (2001), Coelho (2009) e Rebelo (2011) acreditam que o ponto de
partida para redução de custos, é a distribuição correta das rotas, pois este item
é responsável por absorver até 40% dos custos totais de uma empresa. Além
deste aprofundamento no estudo na gestão de estoque terá como objetivo a
análise na logística de distribuição e a coleta de dados nos setores da empresa
por meio de questionários, a cadeia de suprimentos e verificar quais ferramentas
de mapeamento de processos são mais adequadas para a empresa. Todo este
trabalho tem como foco e objetivo principal proporcionar melhorias nos controles
e processos de logística da empresa X, para que se possam alcançar resultados
consistentes e alinhados com os objetivos de toda a organização.
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2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1. Gestões de Processos

Diante de uma sociedade pós-revolução industrial, em que os métodos de

trabalhos artesanais aos poucos davam espaço as grandes indústrias com
métodos padronizados, foi que Taylor suas ideias e criou a organização racional
de trabalho (ORT), com o objetivo de substituir os sistemas tradicionais por
estruturas burocráticas que garantissem a funcionalidade e eficiência do
processo produtivo. (ARAUJO, 2011).

Segundo Priscila Pasti Barbosa (2011, p.12), “Gerenciamento de

processos é a definição, a análise e a melhoria contínua dos processos, com o
objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes”.

Existem diversas metodologias atualmente utilizadas por grandes

organizações para o gerenciamento de processos e obtenção dos melhores
resultados alcançáveis, podendo ser aplicáveis às organizações de acordo com
suas necessidades e riqueza de seus resultados para a etapa ou o processo
como um todo. Além de metodologias existem diversas ferramentas da
qualidade disponíveis para o acompanhamento, correção de erros, técnicas para
a obtenção de ações a serem tomadas, melhoria de processos e produtos, etc.

• Ferramenta da Qualidade

As ferramentas da qualidade são recursos utilizados deste a etapa de

elaboração e iniciação de um novo projeto, monitoramento, correção e
desenvolvimento de melhorias para o processo, dentre elas estão, por exemplo,
o diagrama de causa e efeito também conhecido como diagrama de Ishikawa ou
diagrama de árvore, desenvolvido por Kaoru Ishikawa (1993), utilizado para a
identificação de causas de pontos específicos e seus possíveis respectivos
efeitos, que possam alterar as entregas em determinadas etapas em um
processo.
 11

Para o melhor acompanhamento das etapas de um processo é necessário à

utilização de ferramentas que descrevam os processos de forma seqüencial com
suas ações propostas, interações entre etapas, e caminhos a serem seguidos,
para esta finalidade podemos utilizar os fluxogramas que descrevem o “fluxo”
das informações de entradas e saídas em um processo, e também podemos
utilizar as EAPs do projeto que demonstram graficamente o tempo empregado
em determinadas etapas de um projeto e seus respectivos custos de execução.

O Diagrama de Causa e Efeito também chamado de Diagrama de Espinha

de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica que permite
descobrir as causas principais de problemas, defeitos ou inconformidades. Como
desenhar um diagrama de causa e efeito e aplicá-lo na Gestão da Qualidade e
Processos:

• Descreva claramente o problema

• Desenhe em uma folha de papel uma seta horizontal (da esquerda para a direita)
com uma caixa retangular na extremidade direita
• Escrever dentro do retângulo o problema a ser solucionado
• Desenhe linhas diagonais que saem da seta, inclinadas para a esquerda, tanto
acima quanto abaixo dela.
• Escreva na primeira linha diagonal próxima da caixa uma possível causa
“primária” do problema
• Faça a pergunta: “porque isto ocorre?” e anote a resposta na diagonal anterior,
como uma causa “secundária”.
• Continue anotando as respostas e novamente fazendo a pergunta até chegar a
uma causa inicial do problema.

Este trabalho deve ser feito em um grupo de Brainstormimg. Quando o diagrama

estiver completo com causas e efeitos suficientes, deve ser revisado até que
todos concordem sobre quais causas devem ser eliminadas ou corrigidas para
sanar o efeito que leva ao problema em análise.
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2.2. 5W1H

Segundo Falconi (2004, p.10) esta ferramenta permite uma rápida identificação
de elementos, ações, recursos e responsabilidades para a execução de um
projeto por meio de respostas a uma série de perguntas objetivas. O
acrônimo5W1H vem do inglês, conforme a lista abaixo:

• WHAT: O que será feito

• HOW: Como será realizada cada tarefa
• WHY: Por que devem ser realizadas
• WHERE – Onde serão executadas
• WHEN – Quando cada tarefa será realizada
• WHO – Quem será responsável por cada uma delas

Assim, de forma ágil e objetiva, um projeto pode ser planejado para ser posto
em prática rapidamente.

• Ciclo PDCA

Com origem no (Total Quality Control) TQC, esta metodologia surgiu para
facilitar o entendimento e sua utilização em todos os processos (CÔRREA, et.
al., 2004). Também chamada de “Ciclo de Shewhart” ou “Ciclo de Deming”, seu
maior divulgador, esta ferramenta também usa uma acrônimo para ordenar as
fases de um processo cíclico e contínuo:

• PLAN: Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.

• DO: Programar a mudança.
• CHECK: Observar os efeitos, verificar os indicadores.
• ACT: Estudar os resultados e promover ações corretivas ou padronizar e treinar.

Depois disso, devemos voltar ao início e repetir cada um dos passos depois
de ter absorvido as conclusões anteriores, aprimorando o processo de forma
contínua na busca do atendimento das necessidades do cliente. Com certeza,
esta ferramenta pode ajudar sua empresa a se dedicar de forma mais efetiva a
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Gestão da Qualidade e Processos, principalmente quando precisa de agilidade e

precisão na busca de processos mais eficientes e eficazes.

• Tipos de Indicadores de Desempenho

Indicadores de desempenho de processos estão focados em como a tarefa é

realizada, medindo seu desempenho e se estão conseguindo atingir os
objetivos determinados. Esse indicador deve ser quantificável por meio de um
índice (normalmente representado por um número) que retrate o andamento do
processo como um todo ou em parte. Indicadores de desempenho estratégico
têm a função de verificar se a organização está alcançando os objetivos
determinados pela alta direção, os chamados objetivos estratégicos.

Tipos de indicadores de desempenho de processos

• Indicadores de Eficiência
• Indicadores de Eficácia
• Indicadores de Capacidade
• Indicadores de Produtividade
• Indicadores de Qualidade
• Indicadores de Lucratividade
• Indicadores de Rentabilidade
• Indicadores de Competitividade
• Indicadores de Efetividade
• Indicadores de Valor
• Indicadores de Capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e
o tempo para que isso ocorra. Por exemplo: A montadora X tem capacidade de
produzir 200 carros por mês.
• Indicadores de Produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho
e os recursos utilizados para isso. Exemplo: Um operário consegue instalar 20
m2 de piso em uma hora. Outro consegue instalar apenas 17 m2 de piso em uma
hora, portanto, é menos produtivo que o primeiro.
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• Indicadores de Qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido)
e as saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades.
Exemplo: 980 peças adequadas a cada 1.000 produzidas (98 % de
conformidade).
• Indicadores de Lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais.
Exemplo: Numa empresa foivendidos R$ 200.000,00 em mercadorias e apurado
um lucro de R$ 20.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
• Indicadores de Rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento
feito na empresa. Exemplo: na mesma empresa do exemplo anterior foram
investidos R$ 500.000,00, com um lucro de R$ 20.000,00. A rentabilidade foi de
4%.
• Indicadores de Competitividade: relação da empresa com a concorrência. O
marketshare pode ser usado para isso.
• Indicadores de Efetividade: efetividade é a conjugação da eficácia com a
eficiência.
• Indicadores de Valor: relação entre o valor percebido ao se receber algo (um
produto, por exemplo) e o valor efetivamente despendido para a obtenção do
que se recebeu.

É importante utilizar os indicadores de processos, pois disponibilizam a

informação que o gestor necessita sobre cada etapa do processo; proporcionam
maior exatidão na tomada de decisão pelo gestor.

Tem por objetivo trazer mais eficiência e eficácia aos processos; trazem
mais rapidez, melhor compreensão e transparência ao se divulgar resultados.

Indicadores de desempenho de processos são usados para o

monitoramento das atividades da empresa. Isto é: rastrear e seguir o andamento
do processo, coletando informações relevantes e disponibilizando-as de forma
acessível para que os gestores estudem e tomem as decisões corretas, trazendo
eficiência e eficácia aos processos e, consequentemente, resultados positivos
para a empresa. Portanto, indicadores de desempenho de processos são
extremamente importantes para a gestão de um processo BPM. Eles trazem a
tona às informações necessárias para que se possam analisar os processos com
 15

o objetivo de melhorá-los continuamente para atingir os objetivos corporativos

estratégicos.

2.3. Planejamento Estratégico

“Atualmente, existe o curioso paradoxo de que, enquanto as decisões

estratégicas são o mais complexo e o mais importante aspecto da direção, o
processo decisório estratégico é o menos sistemático de todos os processos
gerenciais.” A estratégica precisa ser coloca em prática, necessitando de um
mínimo de estruturação. (KAPLAN; NORTON, 2001)

Um dos problemas da gestão empresarial está juntamente na integração de

sistemáticas que, isoladas, não levam a resultados satisfatórios, como mostram
os exemplos a seguir.

• Planejamento Estratégico sem indicadores: não adianta definir um rumo e

depois ficar sem saber se a empresa está no caminho definido.
• Melhorias operacionais sem estratégia: falta de priorização das ações; pode
ser perda de tempo.
• Indicadores desvinculados da estratégia: levam a empresa aonde?

Segundo Kaplan e Norton (2001), é impossível executar a estratégia sem

antes compreendê-la, e não há como compreendê-la sem descrevê-la.

Berliner e Brimson (1992) lembram que a medição desempenho é um fator-

chave para assegurar a implantação de plano estratégico na empresa.

Os autores citados acima concluíram que o sucesso da empresa não provém da

melhoria de indicadores específicos, sejam de um ativo intangível ou da
qualidade de um processo. É preciso que haja conexão destes com os objetivos
organizacionais estratégicos. A discussão da integração é pertinente no sentido
de contribuir para a melhoria de resultados dos planos estratégicos
 16

desenvolvidos nas organizações, oferecendo prioridade aos processos

operacionais das mesmas.

Estratégia:

Uma estratégia atua da seguinte forma:

(i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa;
(ii) Levam em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a
empresa.
(iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros.
(iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa
e obstinada.

Segundo Minzberget al. (2000) apresentam cinco definições para estratégia:

a) Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as
missões e objetivos da organização, citando Wright et al. (1992).
b) Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento
ao longo tempo.
c) Estratégica como Posição: a localização de determinado produto em
determinados mercados.
d) Estratégica como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização
fazer as coisas.
e) Estratégica como Truque: uma manobra especifica para enganar ao oponente
ou concorrente.
 17

2.4. Logística

Segundo Porter (2002, p.9) “A logística é o processo de gerenciar

estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,
peças e produtos acabados através da organização e seus canais de marketing,
de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo.”

A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as

atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade
ao custo mais baixo possível. Portanto, a logística deve ser vista como o elo
entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da
logística estende-se sobre toda a organização, do gerenciamento de matérias-
primas até a entrega do produto final.

O gerenciamento logístico, do ponto de vista de sistemas totais, é o meio pelo

qual as necessidades dos clientes são satisfeitas através da coordenação dos
fluxos de materiais e de informações que vão do mercado até a empresa, suas
operações e, posteriormente, para seus fornecedores. A realização desta
integração total exige uma orientação bastante diferente daquela tipicamente
encontrada na organização convencional.

No ambiente mais turbulento de hoje, não é mais possível que as atividades

de produção e marketing atuem independentemente uma da outra. As disputas
mortíferas entre os “barões” da produção e do marketing são obviamente
contraproducentes para a realização dos objetivos gerais da organização.

O sucesso do mercado somente virá através da liderança em custos, ou

diferenciação, ou combinação das duas. A fabricação e o marketing completam
a chave para a realização destes dois objetivos. Para tornar-se um líder em
custos, é necessária não somente uma produção a baixo custo como também
sistemas eficientes de marketing e distribuição.
 18

• Cadeia de Suprimentos e o Desempenho competitivo

Frente à necessidade de se manterem competitivas no mercado, as

organizações devem buscar constantemente a melhoria dos seus processos
para serem capazes de se adaptar as novas condições do mercado. Uma forma
de atingir este objetivo é através do gerenciamento de suas cadeias de
suprimentos. Visando mostrar a influência de sistemas de informação na cadeia,
a importância de indicadores de desempenho para auxiliar na comparação e
análise de estratégias planejadas e efetivadas, a evolução do processo de
Compras, que passa por uma fase de transição, de um departamento
extremamente operacional para um departamento que passa a participar das
decisões estratégicas da organização, além de ser responsável pela seleção e
qualificação de fornecedores, tendo que garantir um bom relacionamento com
os mesmos na busca constante de criar valor para a cadeia. Também foi
apresentado o conceito Lean, não na produção como já bem conhecido, mas
sua aplicação na Logística, através do “Consumo Lean”, o qual busca
proporcionar ao processo de aquisição o mínimo dispêndio de tempo e esforço
para conseguir satisfação dos clientes, maior competitividade e lucratividade.
(OLIVEIRA, 2010)

2.5. O Ambiente Logístico em Mutação

Á medida que o conteúdo competitivo das empresas continua mudando,

trazendo com isso novas complexidades e problemas para a gerência, de
maneira geral deve-se reconhecer também o impacto da logística na mudança
deste ambiente pode ser considerável. Em verdade, dos muitos problemas
estratégicos que as organizações empresariais enfrentam hoje, talvez o mais
desafiante seja o da logística.

Enquanto o mercado vai se transformando cada vez mais em mercado de

commodities, em que o cliente percebe muito pouco as diferenças técnicas entre
os produtos concorrentes, aumenta a necessidade de criação de vantagem
 19

diferencial através de valor adicionado. A principal fonte desde valor adicionado

é, cada vez mais, o serviço ao cliente.

O serviço ao cliente pode ser definido como um fornecimento consistente das

utilidades de tempo e lugar. Os produtos não têm valor, até que eles estejam nas
mãos do cliente, à hora e lugar exigido. (RICO, 2014)

• Compressão do Tempo

Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os usuários cada vez
mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira escolha não estiver
disponível imediatamente, a cada introdução de um novo produto resulta em
implicações gerenciais causadas pela redução do tempo. Comentam-se sobre a
necessidade de novas formas de gerenciar o processo de desenvolvimento de
novos produtos, associações de risco e da necessidade da melhoria na
qualidade do retorno da informação recebida do mercado, fazendo sua ligação
com o esforço de produção e distribuição da empresa. Entretanto uma das
funções básicas da logística é proporcionar a "disponibilidade" e promover a
integração entre o marketing e o planejamento de fabricação.

Concluindo, para obtenção de uma vantagem competitiva duradoura, é

necessária uma abordagem nova e diferente para o gerenciamento dos prazos.

(SANTOS, 2009).

• Integração Organizacional

Os desafios enfrentados pelas empresas de hoje são bem diferentes

daquelas no passado. Para alcançar a posição de vantagem competitiva
contínua, as organizações de amanhã terão que dispensar aqueles rótulos
ultrapassados, como gerente de marketing, gerente de produção ou gerente de
compras. Precisaremos de integradores orientados para a obtenção de sucesso
no mercado, baseado em sistemas de gerenciamento e pessoas que valorizem
os serviços.
 20

O conhecimento da teoria de sistemas e de comportamento será um pré-

requisito para este novo tipo de gerente. Tão importante quanto será a orientação
destes gerentes: eles serão orientados pelo mercado, com enfoque muito forte
sobre os serviços aos clientes, como fonte primária de vantagem competitiva.
(LINCOLN, 2010)

2.6. Encurtar o Fluxo Logístico

Muitas empresas não prestam atenção à devida atenção á extensão dos

fluxos desde os fornecedores até os consumidores, particularmente no que se
refere aos tempos de trânsito e na manutenção dos estoques intermediários. A
presença de estoques na cadeia de suprimentos sejam eles de componentes,
subconjuntos, semimanufaturados ou produtos acabados, inevitavelmente
aumentam o comprimento do fluxo logístico.

No passado, a justificativa para este estoque baseava-se no principio da

“proteção”, isto é, o desejo de proteger a produção, distribuição ou marketing
contra as flutuações da demanda. Esta motivação deve ser considerada
imprudente, uma vez que ela serve somente para reduzir a flexibilidade. Em vez
disso, deve-se enfatizar a doação dos princípios de Just-in-time na entrega e na
fabricação, para levar os produtos rapidamente ao mercado.

A regra deverá ser uma cooperação maior com os fornecedores, que serão
também em menor número, como resultado da tendência para uma única fonte.
Tratar os fornecedores como parceiros, em vez de adversários, significa a
possibilidade de ser obter maior sensibilidade as variações das necessidades do
mercado. (VITORINO, 2012)

• Melhorar a Visibilidade do Fluxo Logístico

Uma falta de organização da cadeia de suprimentos resultará numa falta

de visibilidade do fluxo logístico. As divisões funcionais tradicionais da empresa
asseguram que tudo que vemos é nosso próprio setor. Os gargalos e os
excessos de estoque não identificados prejudicam o movimento eficiente.
 21

Um fator importante que deve ser priorizado é a identificação do problema,

para que possa ser resolvido deste a raiz. As empresas que não possuem
viabilidade do fluxo logístico, não possuem o controle sobre o que acontece em
toda organização.

• Gerenciar a Logística como um Sistema

As necessidades do mercado devem combinar com a capacidade de

produção da organização e também com o importantíssimo objetivo de satisfazer
as necessidades de serviços ao custo mínimo. Este balanceamento complexo
somente pode ser realizado através de um processo de gerenciamento que
reconheça os inter-relacionamentos e interligações da cadeia de eventos que
conectam ao mercado fornecedor ao cliente.

A essência da logística é o que ela procura gerenciar o fluxo de materiais

da fonte até o usuário. O gerenciamento logístico exige que todas as atividades
que ligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um
sistema interligado, tendo, como problema principal, o fato que o impacto de uma
decisão tomada em qualquer parte do sistema afetará o sistema inteiro.

A ênfase agora mudou de uma orientação funcional estreita para a visão

mais ampla da cadeia de valor, os gerentes reconheceram que a finalidade
principal do negócio é servir os mercados pela adição de valor. O gerenciamento
deste valor adicionado é mais bem realizado pelo enfoque no fluxo de materiais,
em vez das noções tradicionais de eficiência funcional ou departamental.

Nossa definição de logística foi ampla, mas, em essência, ela reflete uma
preocupação com necessidade de se obter vantagem competitiva em mercados
que estão sujeitos as mudanças rápidas. Nos mercados de hoje, somente serão
premiadas aquelas empresas que forem capazes de proporcionar valor
adicionado em escalas de tempo cada vez menores. (CHRISTOPHER, 2002)

2.7. Benchmarking do Serviço Logístico

 22

A melhoria contínua dos processos tornou-se essencial para toda a

organização que pretende sobreviver e se manter competitiva no atual mercado
globalizado. A prática de Benchmarking tem se tornado um instrumento
poderoso de melhoria, buscando alcançar vantagem competitiva através do
aprendizado das melhores práticas na indústria. (MELO; CARPINETTI; SILVA,
2000)

• Meio de Transporte

Cada meio de transporte oferece uma combinação diferente de

velocidade, custo, disponibilidade e capacidade. O transporte aéreo é rápido,
caro possível apenas em grandes cidades e só serve para entregas pequenas e
leves. Já o transporte marítimo é lento, barato, possível apenas para em cidades
que possuem porto.

No transporte rodoviário, é muito mais barato enviar embargues de cargas

cheias dos embarques de cargas cheias (FTL) do que embarques de cargas
menores do que um caminhão (LTL). Além do preço, as entregas em FTL
oferecem mais vantagem: a empresa tem um controle mais rígido da rota e do
tempo de entrega.

As mercadorias são transportadas com menos freqüência do que nas

entregas em LTL. Assim, fica mais fácil acompanhar de perto todos os
embarques. Por outro lado, também precisamos colocar na balança a
desvantagem dos FTL: quando uma empresa escolhe as entregas em FTL, ela
precisa formar um estoque maior de produtos acabados. Essa demora pode
estragar as mercadorias ou provocar atrasos na entrega.

Outro ponto importante é à distância percorrido para fazer as entregas. Se os

lugares de origem e destino são próximos, é mais fácil e barato, utiliza um único
meio de transporte. Porém para distâncias mais longas, é comum usar dois ou
mais meios. (VITORINO, 2012)
 23

• Os Problemas com as Organizações Tradicionais

Entre os observadores e comentaristas experientes no processo de

gerenciamento logístico, existe um consenso generalizado de que a maior
barreira para a implantação do conceito logístico é a organizacional.

Existe um grande perigo para as empresas que ainda não descobriram a

necessidade de mudança organizacional, ou que não sentiram a vontade de
fazer com que isto acontecesse: é o de jamais alcançarem progressos em
vantagem competitiva, a qual a poderia ser através do gerenciamento logístico
integrado.

O conceito de gerenciamento logístico integrado, pelo qual os fluxos de

informação matérias entre a fonte de usuário são coordenados e gerenciados
como um sistema é agora amplamente entendido, quando não amplamente
implantado. A lógica entre cada fase do nosso processo, à medida que os
materiais e produtos se deslocam em direção ao cliente, é baseada nos
princípios de otimização. Em outras palavras, o objetivo é a maximização do
serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que minimizam os custos e se reduzem
os ativos detidos no fluxo logístico. (CHRISTOPHER, 2002)

2.8. Estoques na cadeia de suprimentos

Um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelas organizações se

refere ao balanceamento dos estoques em termos de produção e logística com
a demanda do mercado e o serviço ao cliente. Algumas situações dificultam as
atividades de estoques como: ciclo de vida curto dos produtos, flutuação da
demanda e processo cada vez mais comum de customização causando
dificuldades de planejamento. A maneira como uma organização administra os
seus estoques influencia a sua lucratividade e a forma como compete no
mercado. Definir o momento correto da compra, quantidade e preço são
características importantíssimas neste processo.
 24

Ballou (2006) assinala que se a demanda for previsível não é necessário

manter estoques, isto é, quanto mais precisa for a previsão de demanda, mais
simples de controlar os estoques. No entanto, como praticamente não existe
previsão de demanda exata, as empresas utilizam estoques para reduzir os
efeitos causados pelas variações de oferta e procura.

Medir o desempenho do estoque é extremamente salutar para a

organização, uma vez que um dos aspectos fundamentais da administração
moderna enfatiza a redução dos estoques. O aumento ou a redução dos níveis
de estoques geram forte impacto nas finanças de qualquer empresa. Na
seqüência são apresentados alguns indicadores de desempenho que visam a
monitoração dos estoques.

• Gestão de Estoque

Existem dois pontos de vista que são essenciais para um bom

gerenciamento de estoque, o operacional e o financeiro. E baseando-se nisso
se mantém um estoque adequado sem excesso e desperdício, visando sempre
o aumento do controle dos custos e também a melhoria da qualidade dos
produtos mantidos em uma empresa. A gestão de estoque adquire uma grande
importância e merece cuidados especiais tanto no setor operacional, quanto o
financeiro: o operacional ele permite certas economias na produção e também
regulam as diferenças de ritmos entre os fluxos principais de uma empresa, já o
financeiro, basta lembrar que estoque é investimento e é como parte do capital
da empresa onde quanto maior o estoque maior será o capital total da empresa.
(MOREIRA, 2011).

Para as empresas onde o lucro com margens relativamente baixas, a

administração dos estoques torna-se um fator importante, pois uma gestão
ineficaz pode enfraquecer uma organização. Faz parte do processo de
gerenciamento saber as demandas esperadas, as quantidades disponíveis e
também pedidas para cada produto mantido em estoque. (KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009)
 25

a) Estoque por antecipação: é aplicado para produtos com comportamento

sazonal, ou seja, os fabricantes de sorvetes, ovos de páscoa, brinquedos, roupas
de inverno, enfrentam condições diferenciadas de demanda. Normalmente as
empresas não dimensionam os recursos para atender aos picos de demanda.
Portanto, os estoques são feitos previamente e consumidos durante o período.
Investimentos em fábricas adicionais de equipamentos extras podem reduzir a
necessidade do estoque antecipado;

b) Estoque de segurança: a função do estoque de segurança é proteger a

empresa contra imprevistos na demanda e no suprimento. Atrasos na entrega
de materiais e produtos de aumentos inesperados no consumo podem gerar
faltos de produtos. Caso o produto não esteja disponível na gôndola, o
consumidor levará, mesmo em menor quantidade, um produto similar. Os
atrasos podem ocorrer por vários motivos, como entregam de materiais com
qualidade fora de tolerância, materiais errados, problemas de transporte, atrasos
de negociação, etc. O estoque de segurança permite a redução dos riscos de
falta;

c) Tempo de vencimento ou período de vigência da validade: o prazo da validade

do produto é fator fundamental na tomada de decisão para a formação de
estoque. Produtos com período de validade pequeno não podem ter estoques
elevados, uma vez que se tornarão absolutos em curto espaço de tempo. Essa
não é uma situação simples, pois a maximização da disponibilidade de produto
para atender a demanda deve ser feita limitando os riscos de obsolência e
estragos do produto;

d) Estoque de proteção: nesse caso, o objetivo é proteger-se

contraeventualidades que envolvem especulações de mercado, relacionadas às
greves, aumento de preços, situação econômica e política instáveis, ambiente
inflacionário e imprevisível. Esses fatores afetam as estratégias da organização,
colocando em riscos seus resultados.

• Custos de Estoque
 26

Segundo Moreira (2011, p.449) a redução dos custos envolvidos no

estoque é o que se espera daquele que se responsabiliza pelo controle de
estoques, distinguindo-se os seguintes custos: custo do item, custo do pedido,
custo unitário de manutenção e o custo de falta de estoque.

• Custo do item: está relacionado ao custo da compra e produção do item e

independe se a mercadoria foi comprada ou produzida dentro da própria
empresa.

• Custo do pedido: envolve todos os custos desde a efetivação do pedido até o

momento em que a mercadoria é estocada.

• Custo unitário de manutenção: é o custo por manter durante um tempo o

produto estocado.

• Custo de falta de estoque: é praticamente considerado como a conseqüência

de uma venda perdida. Grandes quantidades em estoque somente poderão ser
movimentadas com a utilização de mais pessoal ou, então, com o maior uso de
equipamentos, tendo como conseqüência a elevação destes custos. No caso de
um menor volume em estoque, o efeito é exatamente ao contrário, com exceção
de materiais de grandes dimensões. (DIAS, 2008, p.43)

Quanto maior a quantidade de mercadorias e matérias-primas estocadas,

maiores serão os custos envolvidos por manter esse estoque. Para Dias (2008)
além dos custos mencionados por Moreira (2011) também existem os custos
abaixo: juros, depreciação, aluguel, equipamentos de movimentação,
deterioração, obsolescência, seguros, salários e conservação.

Para Marques (2009) deve ser considerado também o custo unitário de

manutenção a qual se refere o custo por manter um produto em estoque por um
determinado período. Os custos envolvidos na manutenção de estoques, assim
como os juros, os seguros e as despesas físicas de armazenamento geram
desembolso afetivos financeiros, e por conseqüência desse custo, existira
também o custo de capital e custo de armazenagem. O Custo de capital refere-
se ao capital que não poderá ser aplicado em outras operações financeiras e o
custo de armazenagem envolve o custo pelo espaço físico utilizado pelo item, os
 27

seguros, a utilização de equipamentos, e também a perda de materiais por

obsolescência e material que ultrapassaram o prazo de validade.

De acordo com Ching (2010) objetivo de analisar os custos envolvidos no

estoque seria para estabilizar as quantidades em estoque e a localização dos
produtos, e balancear os custos de manter e solicitar estoque, porque esses
custos têm desempenhos contrários.

• Planejamento e Controle de Produção

O PCP surgiu para resolução de problemas específicos na linha de

produção, e seu principal objetivo é garantir a eficiência e a eficácia para a
coordenação de recursos, e esse objetivo envolve o conceito em mudar o padrão
da produção artesanal para a produção em massa. Em uma empresa a área de
PCP tem como função planejar, controlar e coordenar os recursos necessários
para produção e compra de materiais. (GUERRINI; BELHOT; 2014)
Segundo Moreira (2011), os principais objetivos do planejamento e
controle da produção são: permitir que os produtos tenham a qualidade
especificada; fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis
desejados de produtividade; reduzir os estoques e os custos operacionais;
manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente; a dinâmica do processo
de planejamento deve ser com

tínuo. Em cada momento, devemos ter a noção da situação presente, a visão de

futuro, os objetivos pretendidos (que podem alterar-se ao longo do tempo) e o
entendimento de como esses elementos afetam as decisões que se devem
tomar no presente. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2011, p.17)

2.9. Just-in-time (JIT)

 28

Para Ching (2010, p. 31) “tanto o capital empatado nos estoques como os
custos operacionais podem ser diminuídos, se entendermos que nem todos os
itens estocados merecem a mesma atenção pela administração ou precisam
manter a mesma disponibilidade para satisfazer aos clientes”. O Método Just-in-
time foi desenvolvido pelos japoneses em 1970, com o objetivo de redução de
custos nos processos de fabricação. Basicamente, este método tem como seu
principal objetivo fabricar altos volumes de produtos com o menor custo possível,
desta forma, os estoques precisam ser o mais baixo possível.

O JIT se baseia no conceito do “puxar”, ou seja, produzir contra uma

demanda. A frase “não me dê esse material até que eu precise dele, e quando
eu o solicitar me dê imediatamente, e as minhas exigências com respeito à
qualidade e ao custo devem ser plenamente satisfeitas” caracteriza bem o
conceito do JIT. (BERTAGLIA, 2009, p. 386)

As empresas buscam formas de produzir mais com o menor custo

possível. A forma eficiente de se fazer é com a implantação do Just-in-time.
Torna-se necessário planejar-se antecipadamente sobre a quantidade a ser
produzida (tamanho do lote), que não haja estoques intermediários
sincronizando o tempo das máquinas; que não haja armazenamento exagerado,
diminuindo-se os custos com estocagem, monitora-se as máquinas evitando
interrupções na manufatura utilizam-se manutenção preventiva para reduzir os
riscos de quebra e a manutenção preditiva para prever certas paradas que
poderiam ser imprevisíveis.

Deste modo, a implantação do JIT pode ser considerada complexa e

haver algumas limitações. Segundo Bertaglia (2006, p.374) apesar dos
benefícios provenientes do uso do JIT, a sua aplicação apresenta algumas
limitações quanto a diferenças culturais, enfoque tradicional, perfil dos operários,
resistência a mudanças, autonomia, relação entre gerentes e operadores, nível
de produção e métodos de transporte. Por outro lado, se for implantado de modo
correto, proporcionara benefícios nos processos da organização, principalmente
na redução de inventario. Segundo Bertaglia (2006), o JIT pode trazer benefícios
e vantagens como: redução do tempo de ciclo; redução no nível de estoque;
melhor aproveitamento do espaço e redução de custos com qualidade. Portanto,
 29

a principal vantagem do Just in time deriva-se diretamente a redução de custos

por três vertentes: redução de estoque; redução de tempo e aumento da
qualidade.

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
 30

Em conformidade com os objetivos já expostos, a atual pesquisa pode ser

classificada como exploratória. Segundo Gil (2008), tal pesquisa proporciona
maior familiaridade com o problema, pode-se envolver levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no problema pesquisado.

Há mais de 20 anos no mercado de transporte rodoviário de matéria prima

(escória e minério), a empresa X consolidou-se no mercado como uma empresa
que oferece eficiência em suas rotas e soluções adequadas para atender todos
os seus clientes no período determinado.

A logística da empresa X se encontra na cidade de João Monlevade, onde

está localizado o escritório da empresa e toda sua contabilidade. A escolha da
empresa se deu pela abertura da empresa em fornecer os dados necessários e
pela disponibilidade de esclarecimento de quaisquer dúvidas.

A frota conta com seis motoristas que prestam serviços terceirizados nos
caminhões, possuem uma ampla garagem onde realizam seus abastecimentos
e manutenções necessárias. O combustível utilizado é de uso exclusivo da
empresa X, possuem um contrato com a Petrobrás, na qual não é necessário o
abastecimento fora da garagem, apenas em caso de extrema urgência.

Todos os caminhões saem carregados da cidade de João Monlevade e

vai ao destino final, nenhum deles seguem para outra cidade sem possuir carga
para ser transportada. As rotas variam de acordo com a demanda dos pedidos
de matéria prima e os fretes na maioria das vezes se repetem durante toda
semana para os mesmos destinos e clientes.

Os instrumentos de pesquisa a serem utilizados serão entrevistas com os

funcionários, documentos e dados estatísticos da empresa e a observação. Os
questionários e os roteiros das entrevistas serão elaborados com o objetivo de
abordar os pontos de maiores relevâncias. Os documentos e dados estatísticos
serão utilizados para fornecimento de informações para posteriores análises e
 31

manuseios de dados. Também serão realizadas observações individuais nas

rotas de cada motorista, anotando os dados para posterior análise.

A pesquisa bibliográfica, considerada uma fonte de coleta de dados

secundária, pode ser definida como: contribuições culturais ou científicas
realizadas no passado sobre um determinado assunto, tema ou problema que
possa ser estudado (LAKATOS; MARCONI, 2001; CERVO; BERVIAN, 2002).

Em suma, todo trabalho científico, toda pesquisa, deve ter o apoio e o

embasamento na pesquisa bibliográfica, para que não se desperdice tempo com
um problema que já foi solucionado e possa chegar a conclusões inovadoras
(LAKATOS; MARCONI; 2001).

Segundo Trivinõs (2008), afirma que na pesquisa qualitativa recursos aleatórios

podem ser usados para fixar a amostra. Nesse caso, pode-se decidir
intencionalmente o tamanho da amostra, considerando uma série de condições,
como sujeitos que seja essenciais para o esclarecimento do assunto em foco,
segundo o ponto de vista do investigador, facilidade para se encontrar com as
pessoas, tempo dos indivíduos para a entrevista e assim por diante. (AUGUSTO;
SOUZA; DELLAGNELO, 2013).

A empresa nos deu a liberdade para realizar o estudo de caso, mas seu
nome não será divulgado para manter a integridade da empresa.
 32

3.1. Métodos utilizados para realizar a entrevista

No decorrer da pesquisa e das visitas realizadas na garagem e no

escritório da empresa X, realizou-se uma série de perguntas aos motoristas e
funcionários que teve como finalidade a busca de informações e explicações de
como são realizadas a definição das rotas e o preenchimento das planilhas que
são responsáveis por todo setor financeiro da empresa.

A visita ao local e o contato direto com os funcionários foram essências

para a realização de várias perguntas, possibilitando a obtenção de repostas
claras e objetiva, levando ao desdobramento das questões criticas que precisam
ser analisadas e melhoradas.

Os fatores que foram levados em conta nas entrevistas foram: a aplicação

do 5W1H, definição das rotas, o consumo de combustível, o preenchimento dos
dados de cada caminhão, se as rotas foram vantajosas ou não para a empresa.

3.2. 5W1H

O fator principal é entender exatamente como cada item interage entre si,
pois garante que o processo possa ser feito de forma sistêmica e bem
estruturada. A empresa utiliza a ferramenta 5W1H, elaborando uma planilha no
computador colocando os dados que precisam ser preenchidos de cada
motorista. Relacionam-se as perguntas a ser respondido (O que fazer, quando
fazer, quem irá fazer, por que irá fazer, onde irá fazer e como irá fazer), ao final
deste processo o funcionário elabora o plano de ação, pois é definido o que
precisa ser feito, quando, quem serão as pessoas envolvidas e quem ficará
responsável por cada parte, além de saber o porquê e como aquilo será feito
afastando assim qualquer mal entendido acerca das ações.

O objetivo é eliminar qualquer ruído de comunicação que possa existir,

pois sabendo por que algo precisa ser feito como se deve fazer, e onde a ação
torna-se mais lógica para todos os envolvidos. Segundo o funcionário é preciso
“por a mão na massa”, e fazer com que os motoristas preencham por completa
 33

a ficha que fica nos caminhões, pois isto gera os pontos negativos para a
empresa.

3.3. Definição das Rotas

Baseado nos questionamentos realizados aos motoristas e funcionários

da empresa, eles nos explicaram a definição das rotas, elas são definidas de
acordo com o carregamento de matéria prima de cada caminhão, ou seja, é feita
a solicitação do carregamento do caminhão da cidade x para a cidade y. Dessa
forma, eles analisam o melhor percurso, com o menor tempo. Todos os
caminhões devem obedecer à velocidade estimulada sendo de 80 km por hora
e todos possuem o disco de tacógrafo que é um dispositivo empregado em
veículos para monitorar o tempo de uso, a distância percorrida e
a velocidade que desenvolveu.

Assim que realizam a entrega na cidade y, à logística da empresa sempre

busca conseguir cargas para serem transportadas em regiões próximas, dessa
maneira não voltam para a cidade de origem com o caminhão vazio e ganham
pelo frete da carga.

3.4. Consumo de Combustível

A empresa X possui o seu próprio tanque de combustível, o diesel que é

o utilizado nos caminhões, eles possuem um contrato exclusivo com a Petrobrás,
que os abastecem quando o estoque mínimo fica baixo. É feita toda uma gestão
no controle do diesel para que evite a falta do mesmo e que ocorra a necessidade
do abastecimento dos caminhões fora da garagem, pagando por preços mais
altos e perdendo a porcentagem de lucro adquirida na compra por contrato. Por
tanto, a empresa nos apresenta pontos positivos em relação aos
abastecimentos.
 34

3.5. Preenchimento dos Dados dos Caminhões

Cada motorista é responsável pelo preenchimento das fichas que ficam

nos caminhões durante todas as rotas, deve ser anotado: a tonelada de matéria
prima que está sendo carregado no caminhão, o valor do frete pago pelo cliente
X, à quilometragem inicial e final. Segundo o funcionário que é responsável em
transcrever as informações para a planilha geral da empresa, os motoristas nem
sempre preenchem todos os dados conforme necessário, desta maneira ocorre
falhas nos fechamentos dos custos, gerando assim todo um retrabalho para
descobrir os erros.

A planilha que a empresa nos permitiu o acesso mostra a porcentagem

de vantagem ou desvantagens das rotas, para que a empresa tenha vantagem
é necessário que o gasto com combustível seja menor que 50%, dessa maneira
não foram gasto mais da metade do ganho total da rota com o combustível. Outro
ponto importante citado pelo proprietário é que os motoristas não possuem
metas a serem seguidos, eles ganham X registrado em carteira e o restante é
feita sobre as rotas que eles fazem.

3.6. Aplicação das Ferramentas (EM ANDAMENTO)

• Consumos das Rotas

Para obtenção do gráfico, foram feitas ás análises das 11 rotas dos seis
caminhões. Foram feitos os cálculos baseados do mês de Agosto á Novembro,
utilizamos a média aritmética para descobrirmos a média do gasto total com
diesel durante as rotas e a média do gasto total com os fretes sem os descontos.
Após a identificação dos valores, realizamos os cálculos para sabermos
de qual seria a margem de lucro durante cada mês. Para que a rota se torne
vantajosa é necessário que o percentual final seja abaixo de 50%, dessa maneira
a empresa não terá que gastar mais da metade do lucro apenas com o
combustível. Segue abaixo os resultados obtidos:
 35

Média Total dos Média do Média do

Mês Fretes Diesel Lucro Percentual
Agosto R$2.320,53 R$1.161,53 R$1.159,00 50%
Setembro R$1.994,83 R$1.064,17 R$930,66 47%
Outubro R$1.988,67 R$1.045,19 R$943,48 47%
Novembro R$1.599,95 R$1.083,29 R$516,66 32%

Consumo das Rotas

R$2,500.00

R$2,000.00

R$1,500.00 Agosto
Setembro
R$1,000.00
Outubro
R$500.00
Novembro
R$0.00
Média Total Médial do Média do Percentual
dos Fretes Diesel Lucro

• Total em Km Rodados

O gráfico abaixo mostra a Km de cada caminhão, tendo como resultado o

caminhão de placa HAG-9424. O km varia der acordo com as viagens realizadas
por cada caminhão e da localização das entregas. Cada caminhão busca atender
de forma mais rápida e eficiente seus carregamentos e descarregamentos. Total
em Km rodados durante três meses (104.753km) distribuídos em sete veículos.

• Rota mais Demandada

 36

A rota mais demandada é aquela que possui maior número de entregas para
determinada empresa. Realizamos o comparativo de cinco linhas de rotas, nas
quais obtivemos os resultados abaixo:
Analisamos que o maior número de rotas está presente da Rota Arcelor Mittal
para Liz, conclui-se que o número de carregamentos e descarregamentos segue
por toda semana e os fluxos dos caminhões estão presentes nesta rota.

Rótulos de Linha Soma Percentual

Arcelor/Liz 10755 68,42%
Arcelor/Gerdau 3455 90,41%
Andrade/Sarzedo 783 95,39%
Bemil/Aperam 503 98,59%
Arcelor/Aperam 222 100,00%
Total Geral 15718

Rota Mais Demandada

12000 100.00%
10000
10755 70.00%
8000
6000 40.00%
4000
10.00%
2000 3455
783 503 222
0 -20.00%

• Veiculo VS Frete
 37

Neste gráfico é feito o comparativo das rotas dos caminhões com seus
respectivos fretes. Os valores pagos pelos fretes não estão relacionados com o
estado do caminhão, todos eles estão relacionados com a tonelada que cada
caminhão carrega em suas rotas. O valor pago pelo frete é determinado pela
empresa pela qual o caminhão está prestando serviço, o frete é um valor padrão
estabelecido por cada empresa.

Como mostra o gráfico abaixo, o caminhão de placa HIA-6248, ganha

mais pelos fretes pelo fato de transportar maior quantidade de matéria prima em
toneladas.

Soma de R$
Rótulos de Linha FRETE
HIA-6248 774,74
HAG-9424 755,24
HIA-6240 751,98
KPN-5948 608,73
HIA-6191 517,8
GXS-4317 304
KOA-7320 271,55
Total Geral 3984,04

Apresenta o Veiculo VS Frete ($)

1000
774.74 755.24 751.98
800
608.73
600 517.8

400 304 271.55

200
0
HIA-6248 HAG-9424 HIA-6240 KPN-5948 HIA-6191 GXS-4317 KOA-7320

3.7. Diagrama de Ishikawa

 38

A aplicação do Diagrama de Ishikawa ajuda a levantar as causas-raízes

de um problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do
processo. O diagrama leva em conta todos os aspectos que podem ter levado à
ocorrência do problema, dessa forma, ao utilizá-lo, as chances de que algum
detalhe seja esquecido diminuem consideravelmente. O Diagrama de Ishikawa é
uma ferramenta da qualidade, muito utilizada para realizar avaliações de não
conformidades. Segue abaixo o Diagrama com os dados relevantes para busca
de melhoria no processo:

3.8. Visão geral de Carta de valores individuais

A carta de controle serve para monitorar a estabilidade do processo ao

longo do tempo para que seja possível identificar e corrigir as instabilidades em
um processo.
 39

Análise dos Resultados:

Pode-se observar que os dados estão dispostos entre os limites do intervalo,

algumas placas foram superiores ao limite, porém no ponto 86 cuja placa é a
HAG 9424 está abaixo do limite inferior de controle. Existem evidências que
causas especiais deverão ser analisadas juntamente com o motorista para que
medidas corretivas apropriadas sejam aplicadas.

3.9. A estatística de Anderson- Darling R$/Km

A estatística de Anderson- Darling R$/Km

Resumo para R$-KM
PLACA MÉDIA MÍNIMO MEDIANA MÁXIMO
GXS4317 2,2294 0,961 1,7757 8,3616
HAG9424 1,5876 -0,4809 1,6401 2,8889
HIA6191 1,9729 0,5452 1,8206 6,4753
HIA6240 1,9097 0,6332 1,6748 7,6715
HIA6248 1,8726 0,0967 1,8935 3,5541
KOA7320 1,917 1,0919 1,9974 2,5307
 40

KPN5948 1,7974 0,8874 1,6984 3,0916

Resumo para % de Diesel

PLACA MÉDIA MÍNIMO MEDIANA MÁXIMO
GXS4317 49,147 15,151 50,306 65,386
HAG9424 52,126 37,875 50,739 130,503
HIA6191 51,236 25,679 49,482 75,781
HIA6240 53,07 23,086 53,224 75,678
HIA6248 51,97 34,438 49,747 94,478
KOA7320 48,446 38,997 45,613 60,417
KPN5948 47,729 33,11 47,007 62,388
 41

Análise de Resultados:
 42

Foi realizada a comparação entre o gráfico geral acima R$ x Km(Receita –

consumo de Diesel)=Lucro e os gráficos abaixo.
Verificou se que a melhor placa foi a GXS 4317, que apresentou média de 2,23;
mínimo de 0,96; mediana de 1,77 e máximo de 8,36 num intervalo de 95% de
confiança para a média (1,17 e 3,28),cujo desvio padrão foi 1,83. O intervalo de
confiança de 95%para a mediana(1,49 e 2,06) e o intervalo de confiança de 95%
para o desvio padrão (1,32 e 2,94).
Portanto o caminhão analisado oferece o maior lucro por Km rodado para a
empresa.

Relatório Resumo para R$/KM

 43

3.10. A estatística de Anderson- Darling %Diesel

 44

Análise de Resultados:

Foi realizada a comparação entre o gráfico geral % Diesel e a tabela com as

placas mencionadas.
Verificou se que a melhor placa foi a GXS 4317, que apresentou média de 2,23;
mínimo de 0,96; mediana de 1,77 e máximo de 8,36 num intervalo de 95% de
confiança para a média (1,17 e 3,28), cujo desvio padrão foi 1,83. O intervalo de
confiança de 95%para a mediana (1,49 e 2,06) e o intervalo de confiança de 95%
para o desvio padrão (1,32 e 2,94).
Portanto o caminhão analisado possui o menor consumo de combustível
podendo ser por várias causas como: pneus calibrados, o peso compatível com
o recomendável, velocidade certa para mudança de marcha, os filtros de ar e
combustível trocados, revisões periódicas, entre outros.

Relatório Resumo para %Diesel

 45

3.11. Histograma de Lucro

 46

Análise de Resultados: Pode se observar que o lucro de maior frequência

está na faixa de R$900,00 a R$1200,00.

3.12. Gráfico de Dispersão de Lucro

Análise de Resultados: Pode se observar que o lucro maior esta concentrado

na faixa de 600 a 800 km rodados.
 47

Análise de Resultados: Pode se observar que quanto menor a quilometragem

maior foi o lucro.

REFERÊNCIAS

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Empresarial. SãoPaulo: Editora Bookman, 2006.

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de

materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2011.

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abastecimento. 2. Ed. atual. – São Paulo: Saraiva 2009.

CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GERÓLAMO, M. C.. Gestão da

Qualidade ISO 9001:2000 - Princípios e requisitos. 1. Ed. São Paulo: Atlas,
2007. V. 1. 111 p.

CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada - Supply

Chain. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
 48

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Suprimentos. Estratégias para a Redução de Custos e Melhoria dos
Serviços. São Paulo: Pioneira Administração e Negócios, 2002.240p.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, GIANESI, I. G. N. CAON, M. Planejamento,

programação e controle da produção: MRP II / ERP conceitos, uso e
implantação. São Paulo: Atlas. 2009.

KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj: Administração da

Produção e Operações. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2009.

MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo.

Cengage Learning. 2008.

VITORINO, M; CARLOS. Logística. São Paulo: Pearson, 2012.351p.