EXTENSÃO DE TETE

DEPARTAMENTO DE DESENHO E CONSTRUÇÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM EDUCAÇÃO VISUAL
Campus universitário de Cambinde . Estrada nacional n° 7, telef: 252 2204211/2; telefax: 252 20422, Tete - Moçambique

UNIDADE TEMATICA IV
AUTORIDADE, DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

Poder e Autoridade nas Organizações

De acordo com Stoner & Freeman (1999:254), os termos autoridade, poder e influência foram
usados, pelos estudiosos da área de administração de várias maneiras conflituantes.

Autoridade

A palavra autoridade está ligada a legitimidade, ter autoridade significa ter o direito de dizer aos
outros o que eles têm de fazer ou o direito de decidir algo.

Silva 1996, define autoridade como sendo um tipo de poder e baseia-se no reconhecimento da
legitimidade ou legalidade da tentativa de exercer influência.

Os indivíduos ou grupos que tentam exercer influência são percebidos como tendo o direito de
fazê-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posição formal numa
organização.

Segundo Stoner & Freeman (1999:254), autoridade formal é o tipo de poder. Mas o facto de,
formalmente, ser atribuído a alguém, que detém determinado nível hierárquico, o directo de dizer
aos outros o que eles têm de fazer, não implica que eles o façam.
Do postulado acima exposto, podemos inferir que autoridade é a probabilidade de uma ordem
específica seja obedecida, sem que essa obediência seja devida à pessoa, mais sim a
regras/normas estipuladas. A pessoa pode ter autoridade sobre alguém e não ter o poder.

Então o que será poder?

O poder é a capacidade de exercer influência, ou seja é ser capaz de mudar o comportamento ou

as atitudes dos outros.

Influência segundo Stoner & Freeman (1999:254), seria quaisquer acções ou exemplos de
comportamento que causam a mudança na atitude ou no comportamento de outra pessoa ou de
um grupo. Ou seja, a influência é evidenciada pela mudança no comportamento de alguém em
resultado das acções de outra.

Para que a autoridade formalmente atribuída a uma pessoa consiga influência sobre
outras, é necessário que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. (Teixeira,
1998:129), ou seja um poder de algum tipo deve reforçar a autoridade, se quisermos
que exista influência, (Hampton, 1992:331).

O poder é um conceito considerado mais abrangente do que autoridade. Este resulta muitas vezes
de relações sócias que se estabelecem entre os indivíduos e implica trocas recíprocas. Por
exemplo, um supervisor tem poder, em parte, porque os subordinados dependem dele para
promoções e recompensas salariais; por outro lado, os subordinados podem ter algum poder
sobre o superior se o seu desempenho está ligado, e depende, ao trabalho deles. (Teixeira,
1998:113).

Fontes e Tipologias do Poder

A fonte ou base do poder é aquilo que o detentor (o que exerce poder) possui e cujo controle lhe
confere capacidade de influenciar. Portanto o poder não decorre simplesmente do nível que um
indivíduo ocupa na hierarquia organizacional, mas também noutros níveis hierárquico.

Segundo Jonh e Bertram Raven, citados por (Robbins, 2004), existem cinco fontes ou bases de
poder: legitimidade, recompensa, coerção, talento e referência. Portanto, para que as ordens
sejam executadas, o poder utiliza os recursos físicos/sanções, matérias/salários, subsídios e
símbolo/estima que sarão discutidos nas tipologias que se seguem.

Poder Coercivo – a base deste tipo de poder é o medo. O superior tem a capacidade de punir ou
recomendar sanções a outros. É o tipo de poder usados pelos gestores quando conseguem que os
seus subordinados tenham determinado comportamento por receio castigados.

No poder coercivo o gestor tem capacidade de atribuir tarefas desagradáveis, realizar promoções,
e outras vantagens, embaraçar ou irritar os subordinados. O recurso a este poder é a severidade
do castigo e a certeza de que não será evitado.

Poder de Recompensa – resulta da capacidade de uma determinada pessoa, um superior, poder

recompensar os outros. Assim o individuo se submete à vontade ou orientações de outra porque
isso lhe traz algum beneficio. Por exemplo, um indivíduo que tenha controlo sob os sistemas de
retribuição (salários, bónus, atribuição de funções desejadas pelos trabalhadores) pode usa-lo
para induzir os outros a acatarem suas ordens ou orientações.

O poder coercivo e o poder de recompensa constituem os dois lados de uma mesma moeda, isto
porque, se o detentor (ou) do poder tira algo de valor positivo ou infligi algo de valor negativo a
alguém, exerce-se o poder coercivo. Por outro lado, se o influenciador fornece algo de valor
positivo ou remove algo de negativo de alguém, exerce-se o poder de recompensa.

O recurso a este poder é a atractividade da recompensa e a certeza de que a pessoa conseguirá

controla-la.

Poder Legitimo (autoridade formal) – deriva da posição formal de autoridade um que o

indivíduo pode-se encontrar dentro da organização. Ou seja, ocorre quando os subordinados
reconhecem em alguém o direito ou está legalmente habilitado a exercer influência, dentro de
certos limites. Por outro lado, está implícito que o subordinado tem obrigação de aceitar esse
poder.

O poder discricionário é considerado uma forma de exercício de poder legítimo.

As posições de autoridade incluem tanto o poder coercivo como o poder de recompensa.
Entretanto, o poder legitimo é mais amplo que os anteriores, pois este inclui a aceitação, pelos
componentes da organização, da autoridade inerente a um cargo. (Robbins, 2004:160). Ex:
quando um director de uma escola, o presidente de um banco ou o capitão de um batalhão fala
(Tendo em conta que seu discurso esta dentro da posição formal da autoridade que é própria dos
respectivos postos) professores, gerentes e tenentes escutam e geralmente obedecem. Este tipo de
poder é independente de forma como o cargo é desempenhado (Robbins, 2004:160).

Poder de referência ou carisma – resulta de uma pessoa estar associada a uma imagem
altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem e admirem as suas ideias. O
gerente possui traços (ou qualidades) com os quais os subordinados desejam se identificar. Este
tipo de poder associa-se muitas vezes aos grandes líderes, heróis militares como resultado da
admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele.

Poder de talento, também conhecido por técnico ou ainda por competência este tipo de poder
consiste na influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade ou conhecimento.
Os gerentes cujos subordinados os encaram como tendo conhecimentos que podem ajudá-los a
satisfazer suas necessidades têm poder de talento. Quando os subordinados constatam que o seu
superior possui conhecimento e habilidade que podem contribuir para suas eficiência e seu
progresso, aumenta a tendência de se cumprir as ordens que reflectem essa experiência.

Uso do poder nas Instituições

No dia a dia é frequente as pessoas acharem que o conceito de poder limita-se ao poder legitimo,
pois este é normalmente associado ao poder de qualquer gestor. Mas analisando os tipos de
poder, podemos verificar que o conceito do mesmo ultrapassa o de simples poder legítimo. O
ideal é que o poder total de um gestor seja a soma algébrica dos diferentes tipos do poder
(Teixeira, 1998:113) e que ele exerça cada um, ou conjugando alguns de acordo com as
circunstâncias. Contudo sabemos que isso não é fácil.
 Poder total = Poder legítimo P. de recompensa P. Coercivo P. de competência

P. de referencia

Componentes do poder total. Teixeira (1998: 114)

O poder que no geral, os gestores exercem com mais frequência é o poder coercivo. Porém é o
mais perigoso e recomenda-se que este seja usado com muito cuidado, pois de contrário não só
pode influenciar a eficácia do gestor como pode conduzir a conflitos.

Por outro lado, e de acordo com Teixeira (1998:114), o poder legitimo constitui o principal poder
dum gestor em resultado da sua posição na organização, assim aquela relação mostra como seu
poder total pode ser aumentado ou diminuído pelo poder de recompensar, de punir, de
competência e de referencia. Por exemplo, um gestor cujo poder legitimo é reduzido pode ter um
poder total superior por causa da sua competência na sua área de trabalho. Pelo contrario, um
gestor com bastante por legitimo pode ter um poder total inferior poder total inferior por falta de
conhecimento de sua função.

As diferenças de poder entre as pessoas ou grupos que interagem no meio organizacional

conduzem por vezes à redução da sua eficácia, assim é importante que os gestores estejam
atentos à essas diferenças. Teixeira (1998:114), considera três causas fundamentais que leva a
essas diferenças de poder:

A percepção da possibilidade de substituição – quando as actividades de um grupo ou

indivíduo podem facilmente ser desempenhadas por outros, então aquele grupo ou pessoa é
considerado substituível. Quanto menor for o grau de possibilidade de substituição, maior é o
poder do grupo ou individuo, e vice-versa.

A capacidade de lidar com incerteza – a capacidade de lidar com as incertezas do ambiente é

geralmente maior nos quadros ou técnicos sénior que nos de formação inferior, e, como tal, isso
dá àqueles maior poder na organização.

Controlo de recursos – quanto maior for o numero de pessoas e os recursos financeiros que um
grupo ou individuo controla, maior é o poder na organização. Por essa razão muitas vezes a
própria divisão dos recursos cria conflitos nas organizações precisamente pela ideia de poder que
lhe está subjacente.

O poder e a luta por ele que por vezes se desenvolve nas empresas são aspectos importantes no
estudo das organizações.

CENTRALIZAÇÃO é a maior concentração de poder decisório na alta direcção de uma

empresa.

VANTAGENS:

• MENOR NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS;

• MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLÓGICOS;

• MELHOR INTERAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E

AVALIAÇÃO;

• UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TÉCNICOS E ADM;

• DECISÕES ESTRATÉGICAS MAIS RÁPIDAS; E

• MAIOR SEGURANÇA NAS INFORMAÇÕES.

DESCENTRALIZAÇÃO é a menor concentração do poder decisório na alta Administração da

empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquico.

VANTAGENS:

•GERAÇÃO DE MAIOR ESPECIALIZAÇÃO NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS;

• MENOR EXIGÊNCIA DE TEMPO NAS INFORMAÇÕES E DECISÕES;

• MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;

• MAIOR MOTIVAÇÃO;

• POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAÇÃO;

• TOMADA DE DECISÕES MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS;

• MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAÇÕES; E

• MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRA

Factores que afectam o grau de centralização

 Influência da filosofia de administração. Desejo de grande controlo central por parte de

alguns executivos. Acreditar muito nas virtudes de autoridade centralizada.
 História de crescimento organizacional organizações que se expandem internamente
tendem à centralização o que as que crescem externamente por fusão ou aquisição.
 Dispersão geográfica quanto mais dispersas forem as unidades organizacionais tanto
mais provável que haja descentralização.
  Disponibilidade de controlos efectivos se não houver controlos efectivos tenderá a
centralização, visto que não pode coordenar com efectividade o desempenho das referidas
unidades.
 Qualidade dos gerentes a descentralização requer quantidades maiores de gerentes mais
qualificadas.
 Diversidades de produtos e serviços quanto mais diversa a linha de produtos ou
serviços oferecidos, maior tendência à descentralização.

Resumindo: diversos factores afectam o grau de centralização e descentralização. O grau

pode variar dentro das divisões ou departamentos e muda de acordo ao ambiente interno e
externo a organização. Pelo que uma abordagem de contingência é a mais lógia a seguir.

DELEGAÇÃO

DELEGAÇÃO é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu

subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

Podemos entender como delegação:

• A transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos;

• A tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e

• Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização

da tarefa.

Delegação de autoridade é o processo pelo qual os gerentes alocam autoridade em sentido

descendente às pessoas que eles chefiam. Ocorrem quatros acções:

1. Quem delega atribui objectivos ou deveres ao subordinado;

2. Quem delega concede autoridade necessária à realização dos deveres ou objectivos;
3. A aceitação da delegação, implícita ou explícita, cria uma obrigação ou responsabilidade;
4. Quem delega terna o subordinado responsável pelos resultados.
 Razões para delegar

Delegação capacita os gerentes a realizarem mais do que se tentasse lidar pessoalmente com cada
tarefa.

A delegação permite aos gerentes focalizarem suas energias nas tarefas mais cruciais, de alta
propriedade.

A delegação permite que os subordinados cresçam e se desenvolvam, ainda que isto possa
significar aprender pelos próprios erros.

Há necessidades de delegar porque nem sempre os gerentes tem todo o conhecimento necessário
para tomar decisão.

Porque os gerentes deixam de delegar

 Os gerentes podem sentir-se mais poderosos se retiverem para si próprios os privilégios

de tomada de decisão.
 Os gerentes não querem enfrentar o risco de que os subordinados exerçam fracamente a
autoridade.
 Os gerentes acreditam que os subordinados têm falta de capacidade para o exercício do
bom julgamento.
 Os gerentes julgam que os subordinados preferem não ter maior liberdade de acção para a
tomada de decisão.
 Os gerentes temem que os subordinados desempenhem as tarefas com tanta eficácia que
suas próprias posições sejam ameaçadas.
Porque os subordinados não aceitam delegação

 A delegação aumenta responsabilidades primárias e finais dos subordinados algumas

vezes é mais fácil ir até ao gerente para resolver um problema do que tomar decisões.
 Existe a possibilidade de exercer a autoridade de maneira fraca e ser criticado.
 Falta de auto – confiança e sente pressão quando lhes concedem maior autoridade para
tomada de decisão.
COMPARAÇÕES ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO

DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO

1. Ligada ao cargo 1. Ligada à pessoa

2. Atinge vários níveis hierárquicos 2. Atinge um nível hierárquico

3. Carácter formal 3. Carácter informal

4. Menos pessoal 4. Mais pessoal

5. Mais estável no tempo 5. Menos estável no tempo