Importancia Gestao Escopo Gestao Projetos
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Dezembro/2013
1. Introdução
Inicialmente se define um escopo descrevendo os limites do projeto, ou seja, a inclusão de
todos os trabalhos e somente os trabalhos necessários. Ele delibera sobre tudo aquilo que o
projeto irá entregar e sobre aquilo que não irá entregar. No escopo definimos o óbvio e
latente. O escopo deverá também estar de acordo com a dimensão do projeto, de modo que ele
será simples se tratarmos de projetos pequenos, e poderá ser complexo, se versamos sobre
projetos grandes.
Segundo o Guia PMBOK escopo “É a soma dos produtos, serviços e resultados a serem
fornecidos na forma de projeto”. Portanto, a Gestão de Escopo engloba o conjunto de
atividades realizadas para garantir que as necessidades das partes interessadas sejam
compreendidas, comunicadas e atendidas de uma forma que colabore para o sucesso de um
Projeto.
É a Gestão de Escopo que irá definir o trabalho a ser realizado no Projeto e as características e
funções da Solução que será entregue. Sem essas definições, fica impossível determinar as
atividades que serão realizadas, estimar prazo e recursos necessários, planejar aquisições,
calcular o orçamento, identificar os riscos, monitorar o progresso, garantir a qualidade e
encerrar um Projeto.
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2. Desenvolvimento
O gerenciamento do escopo do projeto irá definir os caminhos que o projeto tem que seguir
para alcançar o seu objeto e o sucesso.
O Guia PMBOK diz “O gerenciamento do escopo trata principalmente da definição e controle
do que é do que não está incluído no projeto”.
Quando se vai gerenciar um projeto, um dos grandes desafios do projeto é definir claramente
os produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos, os quais serão entregues para o
cliente, estabelecendo o escopo de trabalho que deve ser realizado pela equipe do projeto.
Os processos do gerenciamento do escopo do projeto são os seguintes:
Coleta de requisitos;
Definição do escopo;
Criação da EAP;
Verificação do escopo;
Controle do escopo.
O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de planejamento que
descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto, desenvolver a declaração do escopo
detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analítica do projeto, verificar o escopo
do projeto e controlar o escopo do projeto. O desenvolvimento do plano de gerenciamento do
escopo do projeto e o detalhamento desse escopo se iniciam pela análise das informações
contidas no termo de abertura do projeto, pela declaração do escopo preliminar, pela última
versão aprovada do plano de gerenciamento do projeto, pelas informações históricas contidas
nos ativos de processos organizacionais e por quaisquer fatores ambientais relevantes para a
empresa.
Além disso, o Plano de Gestão do Escopo deve conter informações do tipo:
Existência de reservas de contingências para possíveis alterações de escopo;
Alocação de recursos financeiros para a gestão de escopo;
Frequência de atualização do avanço físico e de atualização do próprio plano.
alternativas escopo
4. Premissas 4. Avaliação especializada
Tabela 1. Fluxo do escopo
Fonte: PMBOK, 2000
Segundo o PMBOK (PMI, 2004), a construção dessa linha de base deve ser o plano de
gerenciamento do escopo, sendo que os seus componentes principais são:
Roteiro de preparação de uma declaração detalhada do escopo de
projeto;
Procedimentos para construção da Estrutura Analítica de Projeto
(EAP).
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suficientes para serem medidos uma vez que a execução do projeto se inicie. Coletar os
requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente. Estes requisitos se transformam na
fundação da EAP. O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são todos construídos
com base nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise da
informação contida no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas.
2.2.2.Definição do escopo
A definição do escopo se segue ao entendimento dos objetivos do projeto, dos resultados
esperados e à descrição sumária do trabalho a ser realizado.
Esta talvez, seja, a parte mais importante do processo inicial de definição e de planejamento,
tem como foco a percepção do contratante relativa ao novo sistema e, durante esta etapa, são
levantados os objetivos de mais alto nível e seu grau de importância para fins de priorização
bem como as características mais relevantes do contexto de uso do sistema a ser
desenvolvido. Tal levantamento pode ser feito em reuniões com representantes do contratante
que tenham interesses específicos no projeto a ser desenvolvido, tais como pessoas de setores
como vendas, de marketing, organizações ou departamentos de organizações, sendo uma
pessoa, empresa, o cliente, o demandante do serviço, o prestador de serviços designado,
serviço de apoio ao cliente ou de setores diretamente afetados pela introdução do novo
sistema.
Embora pareça tratar de informações redundantes, é um processo necessário para explicitar a
percepção do que o cliente espera do produto e o que o prestador de serviços precisa projetar,
produzir, entregar.
A equipe de projeto deve estar familiarizada com informações relevantes sobre o contratante e
os processos de trabalho utilizados por ele antes de se envolver em discussões mais formais.
Informações relevantes podem ser obtidas, entre outros, a partir de descrições de processos,
sistemas já em uso e organogramas.
Neste momento, todos os fatores, especialmente prazos e custos, ficam expostos, para não
deixar margem a interpretações ambíguas, embora normalmente seja necessário mais adiante
revê-los para ajustes das expectativas sobre o produto.
Estes fatores são negociados antes do início do projeto e explicitados no Termo de Abertura
do Projeto (Project charter), documento que reconhece formalmente a criação do projeto e
pode ter a forma de um acordo formal ou contrato comercial.
No Termo de Abertura do Projeto ficam explicitados aspectos relacionados ao contratante e
ao contratado, como:
Nome do projeto, objetivos gerais, necessidades que atende;
Descrição sumária;
Produtos do projeto (arquivos, palestras, treinamento, manuais, suporte,
acompanhamento pós-lançamento);
Produtos intermediários (entregues no final de cada etapa, como relatórios,
cronogramas atualizados, resultados de testes e pesquisas, orçamentos de terceiros,
apresentações);
Patrocinador, gerente responsável e principais colaboradores (contratados,
terceirizados, alocados de um departamento para outro, colaboradores com dedicação
exclusiva ou eventual);
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2.2.3.Criação da EAP:
De acordo com o PMI (PMI,2008:116), a EAP representa uma “decomposição hierárquica
orientada às entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa
uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto”. Por meio de
estrutura semelhante a um organograma, a EAP representa o que deverá ser entregue pelo
projeto. Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em função dos
objetivos do projeto.
A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em
que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho
planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de
trabalho.
A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada.
O gerenciamento do conhecimento aplicado a um projeto deve coletar, armazenar e
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A organização das entregas por meio de uma EAP vem sendo fortemente utilizada nos
projetos de sucesso em todo o mundo, já que permite o esclarecimento à equipe do projeto,
fornecedores, clientes, patrocinadores e demais interessados sobre o que se espera em termos
de resultados do projeto e, conseqüentemente, do que será monitorado e controlado. Se o
gerente de projetos optar por estruturar a EAP em função das fases do ciclo de vida do projeto
e de seus componentes terá maior facilidade para alocar/controlar os custos do projeto e sua
organização, uma vez que a conta de controle corresponde à fase/subfases do projeto.
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2.2.4.Verificação do escopo
Formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. A verificação do escopo é o
processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto
terminado e das entregas associadas. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das
entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória. Se o projeto foi
finalizado antes do término (abortado), o processo de verificação do escopo do projeto deve
determinar e documentar o nível e a extensão do término. A verificação do escopo difere do
controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das
entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos
de qualidade especificados para as entregas.
As entradas, ferramentas, técnicas e as saídas desse processo são:
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Assim, ressalta Sotille (2006), que o sistema de controle do escopo define os procedimentos
para que ele seja alterado, por isso precisa estar interligado ao sistema geral de controle do
projeto e em conformidade com o contrato firmado com o cliente, devendo toda a equipe ter
ciência dos documentos necessários.
Defini-se então, que o controle do escopo consiste em:
1. influenciar os fatores que geram as alterações do escopo para assegurar que haja
concordância a respeito delas;
2. detectar que uma alteração de escopo ocorreu;
3. administrar as alterações, quando ocorrerem.
As entradas, ferramentas, técnicas e as saídas desse processo são:
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2.5.Problemas no Escopo
De acordo com o PMBOK (2004, p.107), cada projeto exige um balanceamento cuidadoso de
ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores,
para garantir que os esforços gastos nas atividades de determinação do escopo estejam de
acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto.
Um projeto normalmente possui aquilo que muitos chamam de “reação tripla”, que são os três
pontos mais conflitantes em um projeto.
Projetos de alta qualidade entregam o produto solicitado dentro do escopo, no
prazo e dentro do orçamento, e a relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum
dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.
Na prática, significa dizer que cada alteração no escopo do projeto acarretará em maiores
investimentos e atrasos no projeto, por isso, o planejamento do escopo do projeto deve ser
feito de forma detalhada e considerando todas as variáveis envolvidas.
Há, entretanto, de se considerar, que um projeto possui começo, meio e fim, e o escopo é o
começo de tudo, o primeiro passo é, portanto, a fase em que deve realmente ocorrer
alterações. As alterações que ocorrem no início trazem impactos menores para o projeto.
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Quando o Escopo não é conhecido ou não está claramente definido, as partes interessadas não
possuem um entendimento comum sobre o que deve ser feito, as expectativas não são
alinhadas, os critérios de aceite não ficam estabelecidos e as chances de sucesso do Projeto
ficam bastante reduzidas.
Se analisarmos os motivos do fracasso de um projeto, notaremos que normalmente este fato
se deve a falhas no gerenciamento do Escopo ou tempo insuficiente na definição do projeto.
Assim mesmo quando o Gerente de Projetos desenvolve um bom trabalho na definição de
Escopo, gerenciar o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas
vezes nos deparamos com projetos cujo Escopo não é claro, que deixa margem à
interpretação, assim o cliente poderá persistir que a mudança está dentro do Escopo,
dificultando o cumprimento do Escopo definido. Esta situação não é rara de se encontrar,
especialmente se a empresa ou cliente não possui a cultura de gerenciamento de projetos,
fazendo com que o mesmo muitas das vezes seja prolixo de propósito. Eis aí uma grande
armadilha para o Gerente de Projetos.
2.7. Conclusão
O gerenciamento do escopo é a base para a construção dos demais processos de
gerenciamento de projeto, pois sem o gerenciamento do escopo, torna-se muito complicado
gerenciar a verificação e controle de custos, tempo e mudanças de escopo, pois não fica clara
para as parte interessadas qual é o limite do projeto, quais são as premissas do projeto, quais
os pacotes de trabalhos, quais são as entregas, etc.
A definição do escopo é, talvez, a parte mais importante do processo de definição e
planejamento antecipado já que se não soubermos com certeza o que vamos estar fornecendo
e quais são os limites do projeto, não teremos qualquer possibilidade de sucesso, pois se não
tivermos realizado um bom trabalho para definir o escopo, o seu gerenciamento será quase
impossível.
Referências
RODRIGUES, Marcos Antonio Aquino. Apostila Gestão do Escopo. MBA em Gestão e
Projetos em Engenharia e Arquitetura . IPOG, 2012.
MENDES, João Ricardo Barroca. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos. Belo
Horizonte. 2008.
PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) Guide. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. Terceira Edição, 2006.
XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o
escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2006.
XAVIER ET AL, Carlos Magno da S. Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methodware:abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar
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