NEGÓCIOS

E
EMPREENDEDORISMO

Prof. Jefferson Dias

2010
 SUMÁRIO

1 MACROTENDÊNCIAS DO AMBIENTE INTERNACIONAL ................. 04

2 A EMPRESA DO SÉCULO XXI ........................................................ 13

3 INSTRUMENTOS ESTRATÉGICOS ............................................... 20

4 EMPREENDEDORISMO...................................................................... 31

5 O EMPREENDEDOR ................................................................................... 44

6 ABERTURA DO PRÓPRIO NEGÓCIO ...................................................... 51

7 PLANO DE NEGÓCIOS .............................................................................. 65

8 PLANEJAMENTO FINANCEIRO .............................................................. 70

2
 APRESENTAÇÃO

Os consumidores vêm assumindo um papel cada vez mais importante e ativo na

sociedade. As organizações que crescem são as que mais os valorizam. Mas nem sempre foi
assim. Algumas décadas atrás o mundo não contava com a disponibilidade tecnológica, a
facilidade logística e a diversificação de produtos que existe hoje. O cliente, portanto,
consumia aquilo que estava disponível, mesmo que não o satisfizesse. Com o surgimento de
novos modelos e de produtos substitutos aos que existiam, o consumidor foi colocado em uma
posição de destaque: é ele que decide pela manutenção ou não de determinado produto,
marca, ou até mesmo de uma empresa no mercado. Nos Estados Unidos, gerações de
consumidores passaram a definir os produtos mais cobiçados em determinadas épocas. Na
década de 70, por exemplo, o forno de micro-ondas foi o item de consumo mais desejado, na
década de 80 o vídeo-cassete, na década de 90 os computadores e a internet, e na década atual
os celulares com toda a convergência tecnológica que se puder agregar. A globalização, por
sua vez, passou a disponibilizar essa gama de produtos para os quatro cantos do mundo e,
com isso, passou lentamente a impor padrões que passaram a moldar os desejos do
consumidor. Empresas de tecnologia de ponta vendem hoje não o que o cliente deseja, mas o
que ele vai desejar. Nesta nova ordem mercadológica mundial, o produto não vende mais a si
mesmo. Os serviços deixaram de ser agregados e passaram a ser parte integrante do pacote
que vai proporcionar a venda. Neste novo cenário, nunca criatividade e inovação – duas das
mais importantes qualidades empreendedoras – foram tão exigidas das empresas e dos
profissionais.

No século XXI, o mundo já não tem a mesma divisão e o mesmo desenho social,
político e econômico que tinha 50 anos atrás. Esta nova ordem mundial – inclusive
alavancada pela maior crise financeira do mundo moderno – tende a mudar profundamente as
relações entre os chamados países desenvolvidos, países emergentes e aqueles que estão
trabalhando para participar deste processo de integração econômica mundial que, tudo indica,
não tem mais volta. A única certeza estável, não há dúvida, é a mudança, e nós devemos nos
preparar ao máximo para esta realidade.

Neste módulo vamos tratar destes assuntos, sua influência na relação entre empresas,
entre profissionais, entre empresas e profissionais, a importância de desenvolvermos as
habilidades e adquirirmos uma postura empreendedora, e a conseqüência disso tudo na forma
como o mundo deverá fazer negócio nos próximos anos.

Professor Jefferson Dias

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 1 MACROTENDÊNCIAS DO AMBIENTE INTERNACIONAL

O ambiente de negócios internacional é um tema de estudo que atrai empresários,

profissionais, investidores e pesquisadores em todo o mundo. Como veremos não foi sempre
assim, esta é uma faceta da globalização, época que vivemos na atualidade, onde a
disponibilidade de informação, através de abundantes e rapidíssimos meios de comunicação
encurtam as distâncias e fazem o mundo parecer caber em uma tela de computador. Para
entendermos porque não foi sempre assim, se faz necessário realizarmos uma rápida revisão
da evolução histórica das atividades econômicas e suas consequências para o mercado. Estas
mudanças provocaram reflexos diretos na força de trabalho que teve que ir se adaptando às
novas realidades. Já nos dias atuais, determinados fatos históricos e o advento da tecnologia
como meio de viabilização da comunicação de massa, contribuíram para a mudança de
hábitos de consumo que influenciaram a indústria do varejo. A estabilização sócio-político-
econômica no final do século XX, a evolução das telecomunicações, e o aumento de
produtividade trazido pela evolução do computador, constituíram-se nos precursores da
intensificação do comércio mundial. O aprofundamento no relacionamento comercial
internacional e o entrelaçamento dos mercados financeiros criou o que chamamos de
globalização, realidade que ainda é muito discutida, rechaçada por uns, idolatrada por outros,
mas é a realidade na qual o Brasil se insere.

Evolução Histórica das Atividades Econômicas

Antes da criação da moeda, os homens comercializavam se utilizando de trocas

diretas, conhecidas como escambo. Algumas mercadorias passaram a ser mais procuradas do
que outras, por sua enorme utilização e também por ser aceita por todos. O sal é um exemplo
deste período. Essas mercadorias assumiram a função de moeda. Devido à oscilação de seu
valor e com o passar dos tempos, as mercadorias se tornaram inconvenientes para se realizar
transações comerciais por não serem fracionáveis e por serem facilmente perecíveis. Dessa
forma também não permitia o acúmulo de riqueza.
Surge a moeda por volta de 330 a.C. e as pessoas passam a utilizá-la como meio de
troca. Deste período até a idade média (final do século XIV) as atividades econômicas se
resumiam a extração (mineral, vegetal e animal), a caça e a pesca, ou seja, tudo era fornecido
pela natureza, praticamente sem intervenção do homem. O conceito de produção dá seus
primeiros passos com a Era Agrícola que se inicia por volta do século XV. Neste período, o
homem aprende a plantar e a colher, ou seja, a produzir parte de sua alimentação. Uma vez
saciadas as necessidades da própria família, ele passa a considerar a possibilidade de vender
parte da sua produção, e assim, passar a guardar algum dinheiro. É o nascimento do conceito
de poupança.
Com o surgimento da moeda (que tomou várias formas antes de se constituir no que
conhecemos hoje), a humanidade iniciou uma lenta evolução desde atividades puramente
extrativistas (tanto mineral e vegetal como animal, através da caça e da pesca) até incorporar
o conceito de produção, que dá seus primeiros passos com a Era Agrícola. Segundo Soares
(2007), “a noção moderna de dinheiro está associada à idéia da generalização de um único
meio de pagamento (ou seja, apenas algumas ou mesmo um bem específico é aceito como
intermediário na troca de bens ou pagamento por eles), mas não necessariamente com a
fixação de unidades monetárias.” Para a pesquisadora o dinheiro representava um degrau
acima nas relações de troca, “deixando essas de se caracterizarem por escambo (troca de bens

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diretamente por outros bens), para serem marcadas pela presença do meio de pagamento –
dinheiro − que pode ser representado por mercadorias específicas para bens específicos
(pluralidade de meios de pagamentos) ou de um meio de pagamento único (em geral o metal
cunhado/moeda ou uma mercadoria padrão). Para ela, a “idéia de moeda diz respeito, mais
especificamente à materialização do conceito de dinheiro, via um signo de valor. Tal signo de
valor pode ser representado numa peça de metal (forma surgida na Lídia, no século VII a.C.,
posteriormente desenvolvida e difundida pelos gregos) ou em qualquer outra coisa. O papel-
moeda é um formato mais recente, data do século IX, na China, e foi introduzido na Europa a
partir do século XVII. No início a emissão deveria corresponder exatamente à quantidade de
metal depositado no banco, funcionando como algo que imprimia um direito sobre o
depósito”.
Darcy Ribeiro (1998) sugere que o processo civilizatório da humanidade aconteceu há
10.000 atrás, sobre os povos da Mesopotâmia e do Egito, no que ficou conhecido como a
Revolução Agrícola. Este processo de revolução tecnológica “desdobrou-se em dois processos
civilizatórios, com os quais surgiram a agricultura e o pastoreio, configurando modos de vida
tão diferenciados de todos os anteriores”. A Era Agrícola se estende até o final do século
XVIII, quando a descoberta das máquinas como meio de produção, aliadas a formas de
geração de energia (como o vapor, a eletricidade, e já no século XX, o motor com combustão
interna) fazem nascer a Revolução Industrial.
Ribeiro (1998) afirma que o reeordenamento da sociedade no período da Revolução
Industrial, no século XVIII, é comparável apenas com as transformações ocorridas na
Revolução Agrária, pois tal como antes, seu impacto levou a uma remodelação interna em
cada sociedade “alterando sua estratificação social e, com ela, as estruturas de poder e
redefinido profundamente as visão do mundo e seus corpos de valores”.
Este período dá início a um intenso movimento de mão-de-obra do campo para a
cidade, em função da oferta mais abundante de postos de trabalho nas fábricas. A produção de
bens de consumo industrializados ocupa a maior parte desta mão-de-obra. Até o final do
século XIX, o trabalho industrial respondia por mais de 40% da mão-de-obra empregada,
como mostra a figura 1. Ao longo do século XX, especialmente a partir dos anos 1960, com a
crescente automação dos processos fabris, assim como da demanda por atividades de
escritório, observa-se uma migração significativa da mão-de-obra ocupada em atividades
industriais para atividades de escritório, conforme detalharemos a seguir.

Fonte: Laudon & Laudon (2004)

Gráfico 1 – Composição da força de trabalho 1900-1999

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 O gráfico 1 demonstra nitidamente a queda acentuada do percentual de trabalhadores
rurais (linha azul clara) até o ano de 1970, quando se estabiliza em cerca de 3%. Já a mão-de-
obra ligada à indústria (linha amarela) prossegue em lenta ascendência (seu crescimento foi
bem expressivo no século anterior) também até o ano de 1970, quando inicia um período de
queda intensa de 10 anos, e depois outro período ainda de queda, mas bem mais lenta, até o
final do século quando fecha por volta de 23%. O ano de 1970 marca o início de outro
momento de mudança profunda no perfil da mão-de-obra. Este período é marcado pela
intensificação da automatização nas indústrias, o que provoca um significativo aumento de
produção. Dentro desta nova realidade, a mão-de-obra inicia novo período de intenso
movimento, mas desta vez do setor industrial para os escritórios e para o setor de serviços.
Mais uma vez surgiram novos postos de trabalho com funções também desconhecidas, e mais
uma vez eles tiveram que ser treinados para as novas atividades.
A automatização das indústrias acontece em ritmo acelerado dado o significativo
aumento de produtividade. Quase que simultaneamente acontece a chamada revolução dos
processos. Menos impactante que a automatização, ela nasce como reconhecimento da
importância que uma gestão profissional e científica tem nos resultados e no clima
organizacional da empresa, e é materializada através dos programas de gestão pela qualidade.
O final dos anos 80 é marcado pela chegada dos computadores pessoais ao mercado. Iniciava-
se a era da informatização que fez chegar ao indivíduo uma capacidade produtiva que até
então só era conseguida por aqueles que atuavam nos centros de processamento de dados
(CPDs). Mais uma vez inicia-se nova fase de atualização dos conhecimentos dos
trabalhadores que passariam, então, a executar as antigas tarefas com mais perfeição,
organização e rapidez, com o uso dos micro-computadores.
Com a evolução tecnológica, vamos observando que os ciclos evolutivos vão se
tornando cada vez mais curtos. Isso é normal pois, com maior disponibilidade de recursos,
maior capacidade de pesquisa e de criação, novas descobertas aparecem cada vez mais
rapidamente. Assim, já na década de 90, a ampla evolução das telecomunicações e da
informática contribuem para a disseminação do uso da internet, lançando as bases para a
emergência da sociedade da informação (Drucker, 1993), assim chamada pelo fato de
haverem caído por terra praticamente todas as barreiras para obtenção de dados e informações
que, até então, estavam disponíveis apenas para uma pequena parcela da sociedade.
Com o aumento da capacidade de processamento dos computadores, suja
miniaturização, a ampliação do uso de ambientes gráficos interativos, a convergência entre
serviços de voz, texto, imagem e som, e o próprio amadurecimento dos usuários, chegamos a
era atual que alguns autores chamam de era do conhecimento. A era em que vivemos hoje é
assim chamada pelo fato da preocupação não ser mais com a disponibilidade de informação,
mas sim com a filtragem e transformação de dados abundantes e disponíveis em
conhecimento útil para o ser humano.

As Gerações de Consumidores

O mercado de consumo passou por importantes mudanças ao longo do século XX, que
se estendem até os dias de hoje. As empresas se preocupam em oferecer a seus clientes um
atendimento mais individualizado, e por isto se esforçam em desenvolver novas bases de
segmentação para aumentar a eficácia das suas ações de marketing. Uma das bases de
segmentação utilizadas é a que identifica grupos que passaram pelos mesmos eventos
históricos no período entre a adolescência e a idade adulta. A geração nascida após a segunda
Guerra Mundial é chamada de baby boomers, que em português quer dizer explosão de bebês.

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Nesta época, a sensação de prosperidade, especialmente nos Estados Unidos, vencedores da
guerra, estimulou os casais a terem filhos.
Em termos de mercado, este período foi marcado por um grande aumento no consumo
de fraldas descartáveis, chupetas, mamadeiras, cereal matinal, enfim, todo tipo de consumível
utilizado com crianças.
Da mesma forma como a geração baby boomers influenciou o mercado nos anos 1950
e 60 enquanto eram crianças, continuaram a influenciá-lo nas décadas seguintes. Na década de
70 foi a vez do forno microondas, na década de 80 o videocassete (inclusive desbancando a
opção da época que se chamava Betamax), e nos anos 1990, o computador e a internet.
De forma análoga, a geração nascida nos anos 1970-80 ficou conhecida como geração
X, e dos anos 90 para frente, geração XY. O quadro 1 sintetiza as gerações que vem ditando
as regras de consumo no mercado mundial.

Geração Faixa Etária

Baby Boomers 41-60 anos
Geração X 21-40 anos
Geração XY 0-20 anos
Quadro 1 – Gerações de consumidores

A geração Baby Boomers, para que se tenha uma idéia, apesar de representar 30% da
população americana, representa o equivalente a 50% do PIB (produto interno bruto – dado de
2000) americano. Quanto mais velho, maior poder de compra o indivíduo tem. Segundo o
autor Paul Zane Pilzer em seu livro “O Próximo Trilhão”, a tendência para esta década é que
os Baby Boomers impulsionem a indústria do bem-estar (além de bens de luxo, vitaminas,
academias de ginástica, esportes, casas de saúde e metodologias atividades para o cérebro) em
500%. Esta indústria, que representava US$200 Bilhões no ano 2000, chegaria a US$1
Trilhão em 2010.
De maneira análoga, a geração X tende a consumir bens de consumo duráveis
(inclusive começar a pagar o financiamento de uma casa), e a geração XY bens de consumo
semi-duráveis, a freqüentar escolas e universidades, bares e boates. Cada uma dessas gerações
vai impulsionar, de forma diferente, determinados setores da economia. Informações
detalhadas e dados estatísticos sobre estas faixas etárias e seus hábitos de consumo, estão,
hoje, disponíveis em estudos que tratam do comportamento do consumidor, por exemplo, e
em pesquisas de mercado que podem ser compradas. Como esse é o caso das indústrias, elas
têm condições de realizar planejamentos estratégicos com um índice bastante alto de acerto e,
assim, atender o mercado com exatamente aquilo que ele deseja ... ou desejará.

A Globalização e as Mudanças nas Formas de Concorrência

A globalização é um fenômeno mundial que busca a integração não apenas econômica,

mas também social, cultural e política das nações que se relacionam através do comércio
internacional. A evolução e o barateamento dos meios de transportes e das telecomunicações
são duas alavancas importantes para este movimento, visto que permitem que compradores e
vendedores possam se conhecer através do ambiente virtual da internet, fazer negócio e
operacionalizar sua entrega. Embora a globalização seja considerada mundial, ainda existem
vários países que não conseguiram se integrar ao processo. Sua origem se deu em função da
dinâmica do capitalismo que está sempre buscando ampliar sua capacidade produtiva e que,

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para dar vazão ao seu superávit de produção, necessita sempre de novos parceiros comerciais.
O grupo dos países mais desenvolvidos acabou, portanto, por saturar o comércio em suas
próprias fronteiras e, assim, passou a necessitar desta “aldeia global” como forma de manter a
espiral de crescimento.
O professor e pesquisador Peter Drucker, ampliou este conceito e chegou a conclusões
que são baseadas na crença de que a globalização não é apenas um processo econômico. Na
realidade, mais do que isso, ela pode ser considerada um fenômeno psicológico, definido pela
aceitação generalizada dos valores dos países ocidentais desenvolvidos como modelos
desejáveis em todo o planeta, com tudo que esses valores possam ter de bom e de mal. Ele
exemplifica seu ponto de vista com a observação de que 90% dos chineses consideram o
automóvel uma necessidade, embora a maioria absoluta deles dificilmente terá dinheiro para
comprar um carro (Intermanagers, 2001).
O fato é que a globalização passou a mudar significativamente a face do mercado
internacional. Americanos, Europeus e Japoneses, os maiores exportadores do mundo na
época, intensificaram seu relacionamento comercial com os quatro cantos do globo com o
objetivo de manter seu crescimento. Essa aproximação com os demais países trouxe consigo
oportunidades de investimento que iriam desde o financiamento da plantação de alimentos e
álcool combustível (o Japão trabalha com estas frentes de investimento no Brasil), até
vínculos mais profundos como a aquisição de terras, implantação de sistemas produtivos em
parceria com players locais, e ainda fusões e aquisições de empresas da região.
Se por um lado estes países “avançavam” por sobre qualquer região do mundo onde se
pudesse fazer negócio, por outro eles se protegiam do ataque dos concorrentes. Além do
protecionismo que americanos e europeus se utilizam para evitar que produtos estrangeiros
entrem em seus países com preços competitivos, as certificações de qualidade da série ISO
9000 (as mais utilizadas no comércio internacional) passaram por reformulações em 1994 e
2000, e estes países – por serem altamente industrializados e estarem a frente do restante do
mundo na padronização de seus sistemas produtivos – as adotaram quase que imediatamente
em função do requisito de que os países que quisessem vender para estas regiões deveriam se
enquadrar nos novos padrões que, naturalmente, haviam sido elevados para níveis ainda mais
rígidos. As certificações de qualidade não apenas tem um alto custo para serem implantadas,
como em países como o Brasil demanda-se tempo para formar os consultores especializados
que irão representar instituições certificadoras e, assim, certificar as empresas locais.
Fruto da chamada globalização, e exemplo tácito da necessidade de dar vazão para
uma produção sempre crescente, é a formação dos blocos econômicos. Muitas barreiras antes
existentes foram caindo e derrubando as barreiras que representaram as fronteiras no passado.
A formação de blocos econômicos como o Nafta, Mercado Comum Europeu e o Mercosul
mostra a grande necessidade da união de países em busca de um melhor desenvolvimento e
manutenção de suas economias na espiral do crescimento. Na união entre países
desenvolvidos e em desenvolvimento procura-se equilibrar a realidade de menores custos do
país em desenvolvimento com a disponibilidade de tecnologia e recursos financeiros do país
desenvolvido. Sua união supõe uma sinergia que permite a ambos dar andamento a seus
projetos de crescimento econômico.
Frente a este cenário, não é difícil concluir que a globalização, a princípio, foi um
grande negócio para os países mais desenvolvidos – os fornecedores – e um negócio não tão
interessante para os demais – os consumidores. Entretanto, não fosse por ela, pessoas em todo
o mundo não teriam tido acesso a novos produtos e serviços, intensivos em tecnologia, como,
por exemplo, medicamentos, equipamentos de informática, química fina, entre outros. Com o
passar do tempo parcerias foram se intensificando, os países interessados em participar deste

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movimento foram vagarosamente se enquadrando nos padrões internacionais, sendo que
quatro deles, por seu porte, tamanho do mercado consumidor interno e capacidade de
crescimento (leia-se investimentos em infra-estrutura) se destacaram e passaram a compor o
que hoje chamamos de BRIC. As iniciais de Brasil, Rússia, Índia e China compõem a sigla
destes que são os países com maiores possibilidades de crescimento nestas duas primeiras
décadas do século XXI.
Dos países do BRIC, o Brasil é considerado o país mais estável para se investir, tanto
que recebeu o grau de investimento pelas agências de nota de crédito Standard & Poors em
30/04/2008 e pela Fitch Ratings em 30/05/2008. Esta condição coloca o país em situação
considerada privilegiada para o recebimento de investimentos externos. Já Rússia e China, por
sua vez, não vivem situações tão confortáveis. A Rússia, além de ser um país comunista, tem
um mercado menor e fortemente dependente da indústria de petróleo e gás. A China, apesar
do seu dinamismo econômico, é uma sociedade politicamente controlada com mão de ferro.
Portanto, em ambos os países, não há democracia. A comunidade internacional entende que a
falta de transparência e o uso da mão de ferro para administrar a força de trabalho destes
países demonstram que eles ainda têm muito a crescer em termos de maturidade sócio-
política. A Índia, por outro lado, tem problemas estruturais (inclusive por conta de questões
religiosas) que impõem barreiras que dificultam o relacionamento comercial com o país,
embora tenham uma grande quantidade de profissionais na área de informática, de baixo
custo, que a coloca entre os maiores fornecedores deste tipo de serviço no mundo. O Brasil,
por sua vez, embora com problemas bastante sérios em termos de legislação trabalhista e
tributária (o que o coloca na posição de número 125 no ranking dos países onde é mais difícil
fazer negócios, de acordo com o relatório Doing Business 2009, divulgado pelo Banco
Mundial1 em 2008) tem, a seu favor, o fato de ter suas questões sociais, políticas e
econômicas (principalmente as econômicas) estabilizadas. Esse fato é visto pela comunidade
das nações como sendo um redutor significativo do risco de se comercializar e investir no
país, o que vem sendo provado pelo fluxo líquido de dólares em nossa economia que continua
positivo. Mesmo no auge da crise financeira internacional, com toda a crise de liquidez que
assolou os quatro cantos do planeta, as empresas estrangeiras que investem na economia real
do Brasil continuam mantendo seus investimentos, o que tem provocado este fluxo líquido
positivo de dólares em nossa economia.
Toda esta movimentação nos trouxe a realidade que vivemos hoje, onde as empresas
de todos os países que se adaptaram ao processo da globalização passaram a buscar o
comércio internacional, também extrapolando suas fronteiras e passando a atuar em pé de
igualdade com aqueles que a iniciaram. O acesso à tecnologia de ponta, a adequação aos
procedimentos de padronização internacional e a disponibilidade de fontes de financiamento
reduziram drasticamente as diferenças que existiam nos níveis de qualidade dos produtos e,
consequentemente, provocaram um alinhamento dos custos de produção. Com custos diretos
similares, a diferença na competitividade dos preços entre os países ficou por conta dos custos
indiretos (principalmente custo de mão-de-obra, de transporte e despesas alfandegárias) e do
câmbio. Nesta nova realidade, as empresas passaram a buscar parcerias em diversas partes do
mundo, objetivando usufruir de menores custos e maior especialização que uma região do
mundo tivesse sobre outra. A China, por exemplo, passou a dominar o comércio de produtos
de consumo semi-duráveis em função da grande disponibilidade de mão-de-obra a custo
muito baixo e sem necessidade de treinamento. O Brasil, com tantas riquezas naturais, se
tornou um grande fornecedor de commodities (mercadorias que são comercializadas em todo

1
BBC Brasil. Brasil é 125º. em ranking de ambiente de negócios. Artigo eletrônico disponível em:
http://luishipolito.wordpress.com/2008/09/10/brasil-e-125%C2%BA-em-ranking-de-ambiente-de-negocios/.
Acesso em 17/10/2008.

9
o mundo cujo preço é definido em bolsa) agrícolas e minerais. A Índia, por falar inglês e
também ter uma mão-de-obra de baixo custo, passou a exportas serviços de call center para os
países de língua inglesa e, conforme comentado anteriormente, serviços na área de
desenvolvimento de sistemas informatizados.
Nessa nova ordem mundial, a concorrência deixou de acontecer entre empresas e passou
a ocorrer entre cadeias de suprimentos. Segundo Hong (2006) a relação entre as empresas
deve evoluir para um tipo de relação simbiótica, onde todo o processo é desenvolvido em
cadeia. Cada agente depende do perfeito funcionamento do outro, já que um erro não afeta
mais apenas a empresa, mas sim toda a cadeia. O compromisso de uma relação com estas
características não pode mais ser de curto prazo. Muitos recursos são despendidos no sentido
de estabelecer a parceria e investidos na própria infra-estrutura de trabalho. O mundo
globalizado, portanto, leva as empresas a unirem forças para reduzir custos e aumentar sua
competitividade no mercado. Hong dá o exemplo da Fiat automotiva: “instalada na cidade de
Betim, (a Fiat) conseguiu atrair para os arredores de sua fábrica vários de seus fornecedores.
Com isso, reduziu os custos de transporte, o nível de estoque de matéria-prima e
componentes, além de agilizar a entrega de material. Em troca, ofereceu a seus fornecedores
contratos de longo prazo e exclusividades de fornecimento das peças”.

O Futuro do Ambiente Internacional

Agora que entendemos como evoluiu e o que vem acontecendo na economia mundial,
vamos, então, trabalhar com alguns possíveis cenários para o ambiente de negócios
internacional. Como não há condições de trabalharmos com todo o conjunto de variáveis que
efetivamente compõem a economia mundial, vamos delimitar nossa análise a três situações: o
envelhecimento da população, a nova ordem econômica que está se instalando em função da
atual crise financeira, e o meio ambiente.

O Envelhecimento da População

As previsões dizem que o Brasil terá 260 milhões de pessoas em 2050 (Exame, 2004).
A fatia dos brasileiros acima de 65 anos deve saltar de 5% para quase 20%. A tendência
natural, conforme indicam as estatísticas, é a redução gradativa no ritmo de crescimento da
população. Hoje o Brasil tem um crescimento populacional de 1,4% ao ano. Era o dobro nos
anos 1970. Estas projeções, embora sejam para o nosso país, não diferem muito dos demais
países da américa latina. Americanos, europeus e japoneses já contam com um percentual
maior de idosos. Em função de uma maior estabilidade política e econômica, e de um sistema
de saúde mais bem organizado, eles conseguiram atingir uma expectativa de vida mais
elevada. A certeza com relação a este quadro é que todos os países terão que rever seus
sistemas de previdência social para que acomodem um maior número de aposentados. Isso
significa aposentadorias mais tardias, pessoas trabalhando mais tempo, maior necessidade de
empregos. Em termos de mercado, este quadro tende a ampliar os investimentos em negócios
relacionados à terceira idade (conforme afirma Pilzer, 2002) como academias de ginástica,
ambientes de diversão apropriados, casas de saúde, remédios, vitaminas e metodologias para
cuidados com o cérebro.

A Nova Ordem Econômica Mundial

Como as regiões mais afetadas pela crise financeira foram os Estados Unidos e a
Europa, seus sistemas financeiros terão que passar (ou retomar) por alterações que os tornem
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mais seguros e, ao final, mais conservadores no tratamento do crédito. A crise comprova que
o neoliberalismo – como teoria econômica vigente – tem falhas que precisarão ser revistas e
adaptadas a realidade econômica que vive o mundo capitalista. Ficou comprovado que o
mercado não consegue, por si só, acomodar desequilíbrios do porte e da profundidade dos
ocorridos na crise financeira de 2008/2009. É fundamental uma vigilância constante do poder
público como regulador e supervisor da atividade privada. É importante observar que estes
desequilíbrios foram provocados, inicialmente, por uma liberalização excessiva e, por que não
dizer, irresponsável, dos órgãos fiscalizadores do sistema financeiro. Se as instituições
tivessem sendo fiscalizadas de forma mais conservadora, certamente a crise poderia ter sido
evitada muito antes da sua explosão. A participação do estado nesta crise foi fundamental para
a retomada da confiança no sistema financeiro internacional, e é justamente isto que deve
provocar mudanças profundas nas regras que vinham sendo adotadas com a exigência de
procedimentos mais rígidos de prestação de contas e mais transparência por parte das
empresas.
Como o baixo crescimento econômico dos Estados Unidos, Europa e Japão, o
crescimento mundial virá para os países emergentes, e como grande parte do que o BRIC
vende vai para estes países, todos terão que buscar novos mercados. Isto vai provocar uma
grande mudança nas carteiras de clientes dos países emergentes que precisarão encontrar
novos destinos para as suas exportações. Dos 4 países do BRIC quem já vem fazendo isso é o
Brasil pois, como exemplo, de todos é o que menos depende das exportações para os EUA.
Além disso, exporta uma pauta de produtos muito maior que os demais e tem capacidade de
consumo interna, fruto do aumento de renda média ocorrido nos últimos anos. O Brasil, com
certeza, é o que menos chamuscado sairá desta crise.

Meio Ambiente

Este é o tema mais delicado de todos, pois pelo que tudo indica, todos teremos que
passar por um quinhão de sofrimento para entender a real profundidade do problema. O meio
ambiente já está provocando o aparecimento de determinados tipos de negócios que nunca
imaginaríamos existir, como o mercado de carbono. Um país como o nosso, pela extensão de
terras que possui, pela estabilidade política e social, pela importância que dá ao assunto e pela
necessidade que tem de buscar novas fontes de emprego, tem sido um dos mais procurados
para os projetos de armazenamento e queima dos gases que são liberados para a atmosfera,
além do reflorestamento e recuperação de áreas arbóreas como forma de ampliação da
capacidade de recuperação da qualidade do ar.
O momento que vivemos, por mais que seja de crise, vai trazer benefícios para a
comunidade internacional, principalmente no que diz respeito ao equilíbrio entre a
necessidade de crescimento econômico e a preservação do meio ambiente. Assim como o
programa pró-álcool nasceu da crise do petróleo dos anos 1970, agora novas fontes de geração
de energia, menos danosas ao meio ambiente também estão encontrando solo fértil para se
desenvolver. Quanto menor for nossa dependência de combustíveis fósseis, melhor para toda
a humanidade.
O Brasil, considerando a situação econômica privilegiada em que se encontra, vive,
especialmente, um momento delicado. Se por um lado tem, pela primeira vez na história, reais
condições de proporcionar para seu povo mais riqueza, educação, produção, e uma melhor
condição de vida, tem, por outro lado, grande responsabilidade mundial com relação a
redução da emissão dos gases do efeito estufa. Entre o desejo dos ambientalistas, e o
atendimento das necessidades da população, espera-se que o Brasil cumpra não apenas a

11
máxima de ser “celeiro do mundo”, como também a de cuidar de forma responsável do meio-
ambiente.
TODA CRISE TRÁS UMA OPORTUNIDADE.

Referências Bibliográficas

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o MATOS, Francisco Gomes de. Estratégia de Empresa. São Paula: Makron Books, 1993.
o PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. 28. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 512 p. ISBN 85-7001-558-5.
o PILZER, Paul Z.. The Next Trillion. Video Plus, 2002.
o REVISTA EXAME. Os riscos do país de 260 milhões de pessoas.
Ed. 826. São Paulo: Editora Abril, 2004.
o RIBEIRO, Darcy. O processo civilizatório – Etapas da evolução sociocultural. São Paulo:
Companhia das Letras. 1998.
o SOARES, Claudia Lucia Bisaggio. Uma análise institucionalista do dinheiro: uma história
e o significado social do dinheiro. Setembro, 2007. Disponível em:
http://www.tau.org.ar/upload/89f0c2b656ca02ff45ef61a4f2e5bf24/sep2007clbs.pdf.
Acesso em: 26/08/2009.
o VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.

12
 2 A EMPRESA DO SÉCULO XXI

Da Revolução Industrial até os dias de hoje, o mundo passou por várias

transformações econômicas, sociais, políticas e culturais. Destacam-se mudanças nos
processos de trabalho, a crescente automação e a disseminação do uso da tecnologia da
informação. Lastres et al (2002) destacam que hoje vivemos na era da informação e do
conhecimento, caracterizada pela “transformação da informação e do conhecimento em força
produtiva determinante, de um lado, e a evidência de crescente informacionalização e
desmaterialização das economias, de outro, indicam também modificação substantiva na
forma e no conteúdo do trabalho, que assume caráter cada vez mais “informacional”, com
implicações significativas sobre o perfil do emprego”.
De maneira geral, a evolução econômica exige investimentos por parte de todas as
empresas de todos os segmentos de atividade. Na prática, no entanto, em função da existência
de ambientes de negócio que se encontram em diferentes graus de maturidade, e, portanto,
com diferentes demandas, determinados setores acabam se modernizando mais rapidamente
que outros.
Esta aula tem por objetivo entender o momento que as empresas vivem hoje, e com
essa informação comentar possíveis cenários que venham a compor o ambiente de negócios
dos próximos anos.

A Empresa do Presente

O ambiente empresarial competitivo passou, nos últimos anos, por uma série de
transformações que provocaram profundas mudanças na estrutura organizacional das
empresas. Matos (1993) cita como exemplos:
• Achatamento hierárquico (downsizing);
• Descentralização
• Flexibilidade decisória
• Independência de localização
• Baixos custos de transação e coordenação
• Empowerment (crescente nível de poder das pessoas no exercício do seu trabalho)
• Trabalho colaborativo e em equipe
Cada uma dessas transformações provocou mudanças nas culturas organizacionais em
que foram utilizadas, foi influenciando lentamente a mais de uma geração de empresários e
gestores, e foi relatando a evolução da ciência da gestão de empresas.
A empresa do presente deve agregar algumas características não apenas importantes,
mas necessárias para sua própria existência. Ela deve ser: profissionalizada, moderna,
descentralizada e humana.
As organizações – conforme o mercado vai exigindo e seu líder vai percebendo – vão
se adaptando às realidades de mercado e do setor onde atuam com o objetivo de se manter
competitivas e permanecer no mercado. Normalmente, as que não o fazem, são adquiridas ou
se fundem com outras empresas, ou simplesmente saem do mercado. A sobrevivência das

13
empresas depende da sua capacidade de adaptação às novas circunstâncias do ambiente em
que opera.
Bem ou mal, toda empresa é administrada. Empresas bem administradas buscam
sustentabilidade; adotam o hábito de se renovar a atualizar constantemente; são pró-ativas
procurando antecipar-se às crises e manter-se à frente da concorrência; elaboram estratégias
que permitem enfrentar os problemas de forma planejada; embora se planeje, tem
sensibilidade para manter a flexibilidade decisória; e tem uma administração aberta à
reciclagem cultural e técnica, e que estimula a inovação e a criatividade.
Na empresa mal administrada acontece justamente o oposto do relatado acima. Entre
estes dois pólos, tem-se todo um leque de exemplos de empresas que estão buscando evoluir e
manter-se no mercado. Em diferentes graus, são organizações que aprenderam a conviver com
crises; se focam mais nos problemas que nas soluções, e por isso podem demorar a perceber
as oportunidades; e tem uma gestão exclusivamente centrada em resultados de curto prazo.
Empresas que não contam com uma gestão profissionalizada tendem a ser reativas, ter
uma posição frágil dentro do mercado, e seguirem aquelas que investiram em se manter no
estado-da-arte do segmento em que atuam. Mesmo aquelas que têm como líder um
empreendedor agressivo e muito inovador, se não investirem na profissionalização dos
funcionários e do próprio empreendedor, podem incorrer em extremas dificuldades na
definição de objetivos, na transformação destes objetivos em uma estratégia de atuação, na
criação de instrumentos que operacionalizem esta estratégia, na transferência destas
informações para os funcionários e, finalmente, na própria operacionalização do planejado. O
ciclo da administração, que envolve as funções de planejamento, execução, controle e ação
corretiva (conhecido como PDCA), foi proposto inicialmente por Fayol no início do século
XX. Ainda assim, muitos gerentes e empreendedores gerenciam os seus negócios de forma
intuitiva e sem adotar técnicas administrativas como essa.
As organizações precisam adquirir novas competências, através do aprendizado
contínuo, e integrá-las com o objetivo de produzir novos bens e serviços adequados para
atender as novas demandas do mercado. Ela busca repassar sua cultura (seus valores, sua
missão e visão) e manter uma filosofia transparente que se expressa nos seus princípios
essenciais, o que permite atrair aqueles que efetivamente se identifiquem com eles, e dos
quais resultam as políticas e estratégias de ação da equipe gerencial. Este princípio de
transparência promove um clima organizacional de melhor qualidade e, consequentemente, de
maior produtividade (MATOS, 1993).
O profissional que atua em organizações com estes adjetivos é capaz de:
1. Sintetizar informações e perceber as tendências conjunturais;
2. Identificar oportunidades e selecionar as que podem se transformar em realidade;
3. Desenvolver a criatividade e irradiá-la para sua equipe;
4. Manter-se em desenvolvimento e de desenvolver seus liderados;
5. Motivar as pessoas e o grupo para que atinjam níveis crescentes de produtividade;
6. Argumentar e conquistar adeptos para sua causa (habilidade política);
7. Manter-se em sadia insatisfação, não se deixando dominar pela zona de conforto e
buscando desenvolver novas habilidades;
8. Integrar-se ao grupo de trabalho, seja como líder ou como liderado, e ter consciência do
seu papel no contexto global da organização.
Questão sine-qua-non para evolução das organizações, portanto, é que elas procurem
se manter constantemente em desenvolvimento, pois a única certeza estável é a mudança.
14
Para isso, as lideranças devem buscar falar a mesma linguagem sobre os objetivos; através da
negociação e da argumentação, procurar harmonizar diferenças para a ação consistente; e,
valorizando as diferenças, obter a integração de competências multidisciplinares.

A Empresa Emergente

O conteúdo exposto até agora nos permitiu conhecer a evolução por que passaram as
organizações e a ciência da administração de empresas. A seguir serão discutidos alguns
temas que influenciarão o cenário empresarial nos próximos anos.
Uma das questões mais importantes neste contexto é a capacidade dos executivos de se
educarem para novos estilos de gestão. A gerência participativa, co-responsabilizadora,
criativa, empreendedora é a solução mais eficaz para esta necessidade.
Uma empresa do século XXI deve se preparar para compreender o impacto das novas
tecnologias sobre as suas atividades e desenvolver conhecimentos e habilidades dos seus
colaboradores, o que significa:
• Implicar na delegação de autoridade como um objetivo efetivo de desenvolver as
pessoas e os negócios;
• Incentivar o trabalho criativo em equipe;
• Ampliar as políticas estratégicas, com estímulo à percepção das novas
oportunidades, dos novos problemas e das novas soluções;
• Negociar, em todos os níveis internos, e com as realidades externas (com peso para
a realidade sindical e de representação de empregados que exigem, cada vez mais,
ação preventiva);
• No desenvolvimento gerencial contínuo, por meio de uma metodologia que
envolva, capacite e responsabilize o gerente para uma ação de suporte constante
com a sua equipe, seus colegas executivos e seus superiores.

Numa época de grandes e radicais transformações em todos os campos do

conhecimento humano, é imprescindível manter o “espírito de aprendiz”, o que significa estar
permanentemente aberto ao conhecimento novo.
Nem todas as empresas, no entanto, conseguem acompanhar tamanhas mudanças e
acabam experimentando um baixo crescimento. Neste caso, podemos observar os seguintes
indicadores: organização reativa (apenas reage ao mercado), atitude negativista (não vale a
pena arriscar), gestores constantemente perplexos com a realidade, liderança desagregada e
não organizada, estilo autocrata (sem argumentação) ou muito centralizado (decisões lentas),
objetivos e metas pouco claros para os stakeholders, desconhecimento sobre a função
planejamento, conformismo e inação, cortes de custos sem critério (prejudicando a
operacionalização da empresa), descuido com o clima interno, e ausência de traços relevantes
da cultura (sem atitude).
A empresa emergente deve se preocupar com todas estas questões o tempo todo. Daí
podemos avaliar o nível de preparo por que deve passar o(a) gestor(a) dessa empresa. Este é
hoje o recurso mais importante para qualquer empresa que pretenda se destacar no mercado: o
recurso humano. Formação e preparo regular trazem conhecimento, mas para se ter
competência, apenas conhecimento não é suficiente. Competência é um conjunto que reúne
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Habilidades pessoais, de comunicação (tanto
escrita como verbal) e relacionamento são demandas certas no mercado de trabalho do século
XXI. Ter uma formação adequada e habilidades bem desenvolvidas de nada valem se a pessoa
não cultivar uma atitude pró-ativa. A atitude está ligada à ação, ao processo de definição do

15
que se quer, à busca por opções no mercado, pela escolha e por se colocar todo este cabedal
de conhecimentos e habilidades em prática. Fazer, e não ficar esperando que aconteça. A
experiência vem com o tempo, mas tende a chegar rapidamente para alguém que está
preparado para o mercado.
A empresa emergente deve saber utilizar não apenas os recursos humanos, mas todos
os recursos a que tem acesso da forma mais eficiente possível. Pessoas preparadas não podem
dar vazão ao seu potencial com infra-estrutura inadequada. A empresa emergente, portanto,
deve se munir da melhor e mais moderna estrutura possível, de acordo com o público que se
deseja atender e com o nível de atendimento que se pretenda dar. Talvez a melhor maneira de
exemplificar a importância deste quesito é descrevendo um problema advindo da sua não
utilização. Hoje tempo é um dos ativos mais escassos na sociedade. Inventamos todo tipo de
equipamento eletrônico e nos cercamos da mais alta tecnologia para aumentar nosso conforto,
agilizar a comunicação e economizar tempo. Portanto, ninguém, nos dias atuais, gosta de
perder tempo. Suponha que você chegue em uma escola para se matricular. O consultor te
atende, te passa todas as informações desejadas sobre o curso em pauta, condições comerciais,
formas de pagamento, enfim, faz um atendimento perfeito. Você, satisfeito com o curso e com
o atendimento, solicita, então, ao consultor que efetive sua matrícula. Este, então, vai para o
computador e no momento de abrir o programa o sistema acusa que o servidor não está
disponível. Ou seja, há um problema com a rede interna da escola. O consultor, então, liga
para alguém e pede para verificar. Passados uns 5 minutos (uma eternidade...) vem a resposta
que ele já pode usar o software. Ele, então, pega todos os teus documentos e começa a
preencher a ficha de matrícula. Passados uns 10 minutos (outra eternidade...) a ficha já está
preenchida e pronta para ser impressa. O consultor manda a impressão e o software da
impressora acusa que ela está fora de linha. Novamente o tal problema de rede. Depois de
mais uma solicitação de ajuda (e mais 5 minutos...) o consultor, finalmente, consegue
imprimir a ficha de matrícula. Já se passou quase uma hora que você está na escola e você
começa a se irritar com o tempo que está “perdendo”. Você, então, se dirige ao caixa para
fazer o pagamento, e eles não aceitam cartão, apenas dinheiro, e você já não anda mais com
dinheiro na carteira porquê hoje “todo mundo aceita cartão”. Você, então, não consegue
efetivar sua matrícula e sai (muito irritado) dizendo que volta outro dia (ou quando eles
colocarem uma máquina de cartão...).
Agora vamos avaliar: a escola (que também é uma empresa) fez tudo certo, treinou
bem seu consultor, seu nome no mercado é bem reconhecido, as instalações são confortáveis,
mas por causa de uma infra-estrutura de rede de computadores falha (que pode ser por
ignorância no assunto ou por má orientação técnica) você não consegue efetivar uma
matrícula, o objetivo mor de todo o trabalho realizado na empresa. Com se diz popularmente,
a escola “morreu na praia”, e por causa de um problema de infra-estrutura: sua rede de
computadores.
Estes são os chamados recursos materiais que devem estar disponíveis no momento
certo, na quantidade certa, que não podem ficar indisponíveis e comprometer o trabalho de
todos por detalhes como o demonstrado acima.
Além dos recursos humanos e materiais, temos os recursos financeiros, também de
extrema importância para a manutenção da tranqüilidade de todos os interessados na empresa:
sócios proprietários, funcionários, fornecedores e clientes. Para se fazer uma gerência
financeira eficaz, necessita-se de duas coisas: material humano com formação e conhecimento
adequado, e um software de apoio para registro dos fatos contábeis. Partindo-se de um
planejamento bem feito, o gerente financeiro sabe de antemão quais são suas previsões de
receita e despesa, e, portanto, seu resultado, ponto de equilíbrio, necessidade de capital de giro
e seu fluxo de caixa. Com estas informações em mãos, um gerente financeiro sabe exatamente
16
quanto a empresa deve vender para fazer face às suas despesas, e quando ela estará andando
com as próprias pernas. Fica a cargo do gerente comercial fazer essas vendas acontecerem. Se
a análise de mercado foi bem feita, as vendas acontecem, o financeiro registra as receitas
auferidas e passa a trabalhar em equilíbrio, e todos os interessados pela empresa ficam
satisfeitos.
Finalmente, temos o recurso mais valorizado da era do conhecimento: os recursos
informacionais. Informação, o recurso que pode fazer a diferença entre aquele que ganha e
aquele que perde em uma bolsa de valores, que pode mostrar onde uma empresa pode reduzir
custos sem se prejudicar, e que mostra se os clientes estão satisfeitos ou não com o produto ou
serviço prestado pela empresa. Os fatos contábeis são, na realidade, facilmente registrados
através de um software adequado e operadores bem treinados. Bem mais difícil, no entanto, é
a busca pela informação não registrada: o grau de satisfação dos clientes, a verdadeira opinião
dos funcionários, o resultado efetivo de uma campanha de marketing. Estas informações
naturalmente podem ser levantadas, mas os meios para isso nem sempre estão disponíveis
dependendo do nível de preparo dos seus gestores. Daí a importância do nível de preparo
profissional das pessoas que ali trabalham, e delas se manterem sempre informadas sobre a
realidade em que está inserida a empresa (realidade econômica, de mercado, concorrência,
novidades, evolução tecnológica, etc.).

Crise nas Empresas

Empresas em crise demonstram alguns sintomas:

• Falta de integração no sistema gerencial: má comunicação entre as gerências
provocando decisões isoladas e desconectadas dos principais objetivos da empresa.
• Impossibilidade do exercício da delegação: centralização extremada torna as decisões
lentas.
• O mito do dirigente indispensável: pessoas mal preparadas que buscam o controle de
informações como forma de se manterem no cargo, engessando o crescimento da
empresa.
• Falta de sensibilidade quanto a custos e resultados: a necessidade de uma gerência
profissional.
• Ênfase no processo, e não nos resultados: o foco demasiado nas atividades
intermediárias administrativas deixando-se de lado o objetivo principal que são os
resultados.

A busca, portanto, deve ser por evitar cometer erros gerenciais e dar a devida dinâmica
ao processo de tomada de decisão, pois o mercado exige decisões rápidas. Pragmatismo é a
palavra de ordem. O administrador deve evitar, por exemplo, o excesso de centralização:
quando percebemos, estamos assumindo a tarefa de verificar se é necessário comprar café e
papel toalha para a empresa. Por quê não delegar isso a alguém que tenha mais tempo que um
gestor? Ninguém parece aprender ou fazer da maneira correta? Pessoas precisam aprender e
cometer erros para acertar.
O quadro 2 demonstra os principais fatores que levam uma empresa ao sucesso.

RECICLAGEM SITUACIONAL ESTRATÉGICA PARA A EFICÁCIA

Diagnóstico Conscientização
Desenvolvimento Gerencial Integração das lideranças
Gerência Participativa Estruturas Flexíveis

17
Delegação Descentralização
Dinamismo Administrativo Clima Social Enriquecido e Aberto
Quadro 2 – Fatores que levam uma empresa ao sucesso
Alguns gestores ao identificar um colaborador fazendo algo errado, ao invés de
ensinar como fazer certo, optam por executar o trabalho em seu lugar. Talvez ele esteja se
esquecendo de que ele tem a obrigação de ensinar e o colega de fazer. Portanto, para que as
pessoas possam reconhecer suas limitações e procurar ajuda para resolvê-las, só existe uma
forma: conscientizá-la de que ela pode errar, mas que deve aprender. Se a pessoa não está
conseguindo aprender, e repete o mesmo erro repetidas vezes, é bastante provável que ela não
esteja na função certa ou sua pouca maturidade não permite que ela enxergue seus erros.
Nesse caso, a solução é buscar um profissional mais adequado à função.
A liderança autoritária é caracterizada pela centralização do processo de tomada de
decisão pelo gestor, sem que este consulte os colaboradores.
Na gestão participativa o líder toma a decisão ouvindo antes os colaboradores. O velho
adágio que diz que “manda quem pode, obedece quem tem juízo” – normalmente aplicado no
exercício da liderança autoritária – trás consigo a perda de canais de feed-back, perde-se o
benefício da argumentação e, ainda, a perda da possibilidade da reciclagem de paradigmas.
Nesta forma de exercer a liderança são desperdiçados canais importantíssimos para a
percepção de problemas e, portanto, melhora do atendimento às necessidades dos clientes.
A excessiva centralização da decisão nos escalões superiores das organizações é uma
característica presente em boa parte das organizações brasileiras, como mostrado pela
pesquisado Betânia Tanure em seu artigo “Democracia no discurso, autoritarismo na prática”.
A empresa emergente, mais do que uma empresa moderna, assume como premissa
básica a filosofia do novo, mantendo-se constantemente aberta a novos desafios, e por ser um
ser vivo e vibrante, rende-se a verdadeira essência da vida que é a renovação contínua. O
mercado muda constantemente, a empresa, portanto, também deve mudar. Se ela for um passo
além, e antecipar-se a mudança, passa, então, a liderar as mudanças. De seguidora, passa a
ditar as regras, e ser seguida.

SE O MERCADO ESTÁ DIFÍCIL, CRIE A SUA REALIDADE.

Competindo pelo Futuro

A estratégia competitiva de uma empresa é definida como a busca de uma posição

competitiva favorável que visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as
forças que determinam a concorrência. Michael Porter (1996) relaciona a lucratividade média
dos participantes de um determinado setor às seguintes forças:
1 – Rivalidade entre os concorrentes do setor
2 – Poder de barganha dos fornecedores
3 – Barreiras à entrada de novos concorrentes
4 – Poder de barganha dos compradores
5 – Ameaças determinadas por substitutos

Devido às forças competitivas, para se alcançar vantagem competitiva, de acordo com

Porter (1996), a empresa deve focar em uma das seguintes estratégias: liderança no custo,

18
diferenciação ou enfoque. Na liderança no custo, a estratégia da empresa é tornar-se o
competidor que possui o mais baixo custo de sua indústria. Já com a diferenciação, uma
empresa procura distinguir o seu produto ou serviço de todos os demais oferecidos no
mercado, atendendo algumas dimensões amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona
alguns atributos que sejam especialmente valorizados pelos compradores e se posiciona
singularmente para atender o nicho escolhido. Enfoque, por sua vez, difere um pouco das
outras por estar baseada na escolha de um ambiente competitivo mais específico (um nicho de
mercado) dentro de um mercado. Aquele que busca esta estratégia, seleciona um segmento ou
grupo de segmentos e adota uma determinada estratégia para atendê-los, procurando excluir
os demais. Assim, busca obter vantagem competitiva em um segmento-alvo, embora não
possua vantagem competitiva no segmento de mercado como um todo.
A estratégia de atuação de uma empresa começa com a avaliação pormenorizada de
questões ligadas ao macroambiente onde ela pretende se instalar. O que você acharia de
vender sandálias no pólo norte? Daria certo? E botas térmicas no Saara? Uma vez que se
tenha a questão estratégica bem definida, e tenhamos uma compreensão exata do que será a
empresa, partimos, então, para a descrição detalhada do produto ou serviço a ser oferecido. Só
com um entendimento exato das características do que iremos oferecer é que nos permitirá
identificar o público certo, o local adequado e a estrutura necessária ao atendimento que o
nosso cliente deverá exigir. Tendo um sistema produtivo adequado, ou seja, que produza
exatamente aquilo que nossa empresa anunciou que produziria, partimos, então, para a
comunicação com o nosso cliente: o marketing. Sabendo exatamente quem é nosso cliente,
onde ele está, o que ele gosta, definimos, então, o veículo de comunicação mais adequado
para promovermos nosso produto ou serviço. Todo este esforço produtivo tem um custo, e até
que todo o trabalho desenvolvido por toda a equipe (proprietários, gestores e funcionários)
atinjam o objetivo final que é vender o que se anunciou, uma estrutura financeira se fará
necessária para abrir e colocar a empresa em “velocidade de cruzeiro”. Em cada elo desta
corrente de operações devem estar profissionais competentes que se aproximem, ao máximo,
do perfil solicitado por uma empresa emergente.
Neste capítulo comentamos sobre várias questões ligadas às boas práticas
administrativas que são essenciais para o desenvolvimento das organizações. Sabe-se hoje que
estas práticas são necessárias se a empresa pretende investir em um crescimento sustentável, e
é papel dos gestores manterem-se atualizados com relação a elas.

Referências Bibliográficas

o DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade pós-capitalista. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
186 p. (Novos Umbrais).
o LASTRES, Helena Maria Martins; ALBAGLI, Sarita; LEMOS, Cristina; LEGEY , Liz-
Rejane. Desafios e Oportunidades da Era do Conhecimento. São Paulo Em Perspectiva,
16(3): 60-66, 2002. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/spp/v16n3/13562.pdf.
o MATOS, Francisco Gomes de. Estratégia de Empresa. São Paula: Makron Books, 1993.
o PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 512 p. ISBN 85-7001-558-5.

19
 3 INSTRUMENTOS ESTRATÉGICOS

A análise SWOT é uma das ferramentas mais usadas em diagnósticos empresariais e

estudos estratégicos, muito embora alguns autores a critiquem enfatizando algumas de suas
limitações. Trata-se de uma técnica utilizada para identificar as oportunidades e ameaças do
mercado em que a organização se insere e suas forças e fraquezas internas.

Análise SWOT

A análise SWOT é uma das ferramentas mais difundidas para levantamento de dados e
diagnóstico de empresas e, portanto, muito útil na organização do planejamento estratégico.
Com o uso de um quadro com quatro quadrantes, são relacionadas as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças que estão circunscritas no ambiente da empresa.
As 4 letras se referem a um acrônimo que tem origem nas seguintes palavras inglesas,
todas relacionadas com a organização (Serra et al, 2004):
• Strengths = Pontos fortes
• Weaknesses = Pontos fracos
• Opportunities = Oportunidades
• Threats = Ameaças
Parente (2000) descreve a avaliação dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e
ameaças com muita propriedade.
Pontos fortes – as organizações devem continuamente avaliar suas próprias forças e
fraquezas. Os pontos fortes podem significar um diferencial competitivo em relação aos
concorrentes. Quais os pontos fortes que os clientes percebem na empresa? Será o preço mais
competitivo? Será o atendimento mais cordial? Serão os serviços e o conforto que a loja
oferece o que os atrai? Será a variedade maior ou mais exclusiva? Será o número de lojas e
suas boas localizações? No que a empresa é melhor que a concorrência? Ou, em outras
palavras, em quais áreas a empresa possui capacidades distintas que a concorrência procura
copiar?
Pontos fracos – a identificação dos pontos fracos permite à organização conhecer quais
são as suas limitações internas, procurando não estimular a rivalidade ou ressentimentos entre
departamentos. Quais são as fragilidades da organização? Serão as promoções? As taxas de
juro do crediário? A política de relações humanas?
Oportunidades – estão relacionadas a possibilidades de negócios em que a empresa
pode oferecer, de forma competitiva, produtos ou serviços ao mercado. Esta oferta pode ter
como base: a expansão para novos mercados geográficos, novas linhas de produtos ou novos
segmentos de mercado. As oportunidades deverão ser compatíveis com a missão e com os
resultados da empresa. Quais tendências de mercado poderão favorecer o desempenho da
empresa? Existem ainda segmentos de mercado mal atendidos pela concorrência? O mercado
está crescendo? As mudanças nos hábitos de consumo da população estão beneficiando o
negócio? Em quais categorias de produto ou de serviço pode ser desenvolvido um trabalho
melhor? Quais novas categorias de produtos ou serviços devem ser introduzidos na linha?

20
Pode ser conseguida uma fidelidade maior dos clientes atuais? Como atrair novos clientes?
Existem recursos para aproveitar essas oportunidades?
Ameaças – refletem tendências ambientais que poderão comprometer o desempenho
futuro da organização. Será que o governo irá aumentar os juros, procurando conter a
inflação, e assim prejudicar as vendas a crédito? Será que o crescimento do comércio
eletrônico virá mais rápido, a ponto de comprometer os resultados? E se novos concorrentes
se instalarem nas proximidades? Será que os novos concorrentes assediarão a equipe da
empresa? Será que as transformações tecnológicas e mudanças nos hábitos da população irão
prejudicar o negócio? Para lidar com essas ameaças, a empresa deverá desenvolver planos de
contingência, prevendo providências que deverão ser tomadas para empresa enfrentar os
novos desafios.
Os críticos da análise SWOT afirmam que a técnica é baseada em julgamentos muito
subjetivos, e por não haverem processos que possam tornar a análise mais precisa. Apesar
destas críticas, ela continua sendo uma das ferramentas mais utilizada pelas empresas e mais
ensinada nas universidades (Serra et al, 2004).
A análise SWOT é bastante difundida, principalmente, por sua dimensão
interna/externa, ou seja, análises interna e externa da empresa. Ocorre que ela também pode
ser analisada segundo sua dimensão positiva/negativa, conforme pode-se visualizar na figura
1. Considera-se positiva (ou alavancadora) a relação entre as forças e as oportunidades. Em
outras palavras, uma oportunidade de mercado pode ser aproveitada caso a empresa tenha as
competências necessárias para tal. Por outro lado, a relação entre fraquezas e ameaças é
considerada negativa ou problemática, e o raciocínio é justamente o inverso do anterior. A
empresa estaria “indefesa” caso uma determinada ameaça se apresentasse. Finalmente, a
relação entre as ameaças e as forças pode indicar vulnerabilidade, e entre oportunidades e
fraquezas, limitação.

Forças Oportunidades
Alavancagem
Apresentadas pelo
Pontos fortes Mercado
(ambiente interno) (ambiente externo)

Vulnerabilidade

Limitações

Ameaças
Fraquezas
Apresentadas pelo
Pontos fracos Mercado
(ambiente interno) Problemas (ambiente externo)

Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p.87)

Figura 1 – Dimensões Positivas e Negativas da Análise SWOT

A tabela 1 abaixo demonstra aspectos a serem considerados na análise das forças e

fraquezas.

21
 Tabela 1 – Aspectos a serem considerados na Análise SWOT (interna)
Forças Fraquezas
Estratégia poderosa Falta de estratégia
Forte condição financeira Instalações obsoletas
Marca forte (imagem/reputação) Balanço ruim
Líder de mercado reconhecido Custos mais altos que os concorrentes
Tecnologia própria Falta de habilidades importantes
Vantagens de custo Lucros reduzidos
Muita propaganda Problemas operacionais
Talento para inovação Atraso em P&D
Bom serviço ao cliente Linha estreita de produtos
Melhor qualidade de produto Falta de talento em marketing
Alianças ou parcerias
Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p. 88)

Para se realizar um diagnóstico mais profundo e rico em detalhes, pode-se utilizar os

10-Ms do autodiagnóstico propostos por Costa (2004) que são:
1 – Management (administração): verifica questões ligadas à gestão
2 – Mão-de-obra: avalia a performance dos recursos humanos
3 – Máquinas: utilização eficiente do maquinário
4 – Marketing: performance das estratégias de marketing
5 – Materiais: eficiência na sua utilização
6 – Meio Ambiente: a ética demonstrada pela empresa
7 – Meio físico: a eficiência no uso dos ativos
8 – Mensagens: a eficácia no uso e disseminação de informações
9 – Métodos: relaciona-se com as metodologias e processos utilizados
10 – Money: gerência financeira e resultados
Com eles se torna possível elaborar o gráfico-radar dos 10-Ms e das áreas críticas, e
com o suporte destas ferramentas, a análise pode atingir um outro nível de profundidade e
detalhamento. A atividade complementar desta aula será justamente sobre esta ferramenta.

Análise do Ambiente Externo

A análise SWOT é uma ferramenta eficiente tanto para avaliação do ambiente interno
como do ambiente mercadológico em que insere uma organização, ou seja, seu ambiente
externo. Na avaliação interna se levantam as forças e fraquezas da empresa, e já na externa

22
são levantadas as oportunidades e ameaças do mercado. Tanto as variáveis internas como as
externas se relacionam de tal forma que, dependendo das oportunidades que surgirem, as
forças da empresa podem alavancá-la e transformá-las em realidade. Já no caso das ameaças,
uma fraqueza pode colocar a empresa em situação de fragilidade, já que ela ficaria exposta a
ameaça.
Nesta aula veremos, com mais profundidade, o relacionamento da empresa com seu
ambiente externo.

A Organização como um Sistema Aberto

Uma vez que uma empresa se relaciona com outras organizações na sociedade, sejam
elas fornecedores ou clientes, ela faz parte de um sistema aberto. Caso a empresa não
interagisse com o mundo exterior, ela seria um sistema fechado, o que não é possível nos dias
atuais, pois qualquer organização depende de outras para receber ou fornecer os insumos de
que precisa para operar, além de interagir de forma dinâmica com seus clientes. Sendo assim,
elas naturalmente são afetadas por fatores externos que podem interferir nos seus resultados e
no seu desempenho.
Em um sistema capitalista, as empresas fazem trocas entre si, com os consumidores
finais e com o governo. Estes são os participantes de mercado que afetam as empresas e que
são afetadas por eles.
A relação entre o ambiente e a empresa ocorre por intermédio de entradas (produtos,
recursos, informações, etc.) e saídas (bens e serviços oferecidos pela empresa). O sucesso ou
insucesso da organização depende do ajuste entre as competências e as capacidades da
empresa e as demandas do meio ambiente onde ela se insere. Esse equilíbrio é sempre
bastante complexo, mas é fundamental para que a empresa possa usufruir das vantagens e
combater as desvantagens que possam surgir (Serra et al, 2004).

Análise Externa ou do Macro-Ambiente

Toda organização, conforme observado anteriormente, é um sistema aberto e,

portanto, influencia e sofre influência do mundo exterior. Sendo assim, empresas já
estabelecidas devem manter-se atentas ao ambiente em que estão inseridas, avaliando
permanentemente seu posicionamento estratégico.
O posicionamento que uma empresa ocupa no presente busca refletir sua missão, ou
seja, sua razão de ser, as necessidades sociais que ela atende e o foco fundamental de suas
atividades. Já a visão estabelece os objetivos que a empresa deseja atingir no futuro, define os
rumos do negócio.
Os fatores que influenciam o macro-ambiente são diversos. Além das tendências
específicas de um determinado ramo de atividades, questões sociais, políticas, tecnológicas,
legais, culturais e econômicas podem apresentar-se como variáveis definidoras de
oportunidades e ameaças no mercado. Sendo assim, ao analisar o macro-ambiente, um
empreendedor deve ir além do segmento em que pretende atuar, observando qualquer fator
que pareça significativo.
A análise ambiental, além de complementar à análise SWOT, auxilia na verificação de
tendências e na elaboração de cenários futuros. Para isso, se faz necessária a avaliação de
vários fatores externos que normalmente têm influência sobre as empresas. A tabela abaixo

23
 mostra vários destes fatores. Deve-se realizar uma avaliação criteriosa de todos estes fatores,
analisando seu possível impacto sobre a organização, lembrando que não se tratam de fatores
estáticos, mas sim variáveis que interagem entre si, podendo afetar organizações das maneiras
mais distintas.
Serra et al (2004, p.58) observam com propriedade que “previsões bem elaboradas são
úteis na orientação do planejamento e na tomada de decisão, ajudam os executivos a descobrir
e avaliar oportunidades e ameaças, apoiando, nesse caso, a análise SWOT”. Ocorre que
mudanças ambientais, nos dias atuais, acontecem constantemente. Este planejamento
necessita, portanto, ser atualizado sempre que possível, pois corre-se o risco de que ele fique
defasado e alijado da realidade.
Com todas as limitações que as previsões possam ter, seu maior benefício não é o
acerto das questões previstas, mas sim todo o amadurecimento por que passam aqueles que
tomam parte do processo de pesquisa, análise e elaboração dos instrumentos de previsão. É
certo que o cenário futuro irá mudar. Ao se trabalhar, portanto, com elementos futuros fixos
(ou razoavelmente fixos) obviamente já se está criando um viés na análise. Às vezes, portanto,
se faz necessário trabalhar com “possibilidades plausíveis” a partir das quais se pode elaborar
novos cenários e projetar novas ações (Serra et al, 2004).

Tabela 2 – Fatores que influenciam os negócios

Fatores Variáveis
Fatores Econômicos • Taxa de juro
• Fontes de financiamento
• Política cambial
• Inflação
• Sistemas de tributação da atividade da
empresa
• Sistemas de tributação do rendimento dos
clientes
• Políticas de rendimentos e aspectos sociais
• Incentivos à atividade empresarial
• Política de empresa e formação profissional
• Ambiente econômico genérico
Fatores Tecnológicos • Influência da tecnologia na produção
• Influência da tecnologia no mercado
• Influência da tecnologia na comercialização
Fatores político-legais • Política internacional do governo
• Regulamentação comercial
• Regulamentação técnica
Fatores socioculturais • Fenômenos de opinião/moda
• Fatores demográficos
• Fatores sociais
• Fatores culturais
• Hábitos de consumo
• Hábitos de compra
Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p. 60)

24
 Dentre as ferramentas para se analisar o ambiente externo encontramos a análise
setorial e o modelo de Porter, o modelo de atratividade que demonstra o quanto determinada
indústria é atrativa, e o ciclo de vida de empresas e produtos. As duas primeiras serão vistas
na próxima aula. As demais serão comentadas no decorrer do curso.

Elaboração de Cenários

Segundo Serra et al (2004, p.61) cenário pode ser definido como sendo “uma
possibilidade abrangente de futuro, elaborada segundo uma configuração predeterminada do
ambiente, para auxiliar as organizações na tomada de decisões estratégicas”. O futuro é
incerto. A famosa “bola de cristal” dos desenhos felizmente não existe. Sendo assim, os
cenários constituem uma ferramenta importante para o planejamento.
Cenários auxiliam a encontrar respostas para questões como: onde estamos? Onde
gostaríamos de estar em 5 anos? Que variáveis podem influenciar a realidade da empresa?
Devemos corrigir o rumo ou apenas adaptar-nos?
Para que o planejamento por cenários realmente surta os resultados que se espera da
ferramenta, é necessário utilizar-se a maior quantidade disponível de variáveis, trabalhando-se
com hipóteses as mais divergentes possíveis.
O processo de formulação de cenários proposto por Serra et al (2004) segue as
seguintes etapas:
1 – Idenficação do foco ou da decisão-chave
2 – Identificação das forças motrizes
3 – Classificação das forças motrizes em função da relevância
4 – Seleção dos cenários básicos
5 – Desenvolvimento dos cenários

O foco ou a decisão-chave refere-se a questão que se deseja avaliar com os cenários.

Pode ser genérico (relacionado ao ambiente ou mercado) ou específico (relacionado com
questões internas da empresa).
As forças motrizes são fatores que influenciam determinados cenários futuros e tem a
condição de direciona-los. Algumas forças motrizes genéricas são: dinâmica social, fatores
econômicos, fatores políticos e fatores tecnológicos.
Junto com a identificação das forças motrizes e dos aspectos relacionados a elas,
surgem uma série de incertezas que devem ser reduzidas ao menor número possível. A
eficácia da análise de cenários depende desta redução.
Finalmente, alguns princípios de grande importância devem ser seguidos (Serra et al,
2004, p.66):
• Credibilidade
• Consistência entre os elementos sociais, políticos e econômicos que sejam
interdependentes
• Seleção das preocupações

25
 • Deve-se elaborar de 3 a 4 cenários, não mais
• Deve-se procurar imaginar 10 a 20 anos à frente

Análise Setorial

As economias, de uma forma geral, são divididas em setores que guardam

características próprias e intrínsecas a atividade desenvolvida. Ao se avaliar a implantação de
um negócio, é natural que se busque avaliar e prever seu provável desempenho. No entanto,
do próprio desempenho, deve-se levar em consideração o desempenho das empresas do setor
empresarial em que se pretende atuar. Ao traçar suas estratégias, é necessário que as empresas
dêem a devida atenção a lucratividade média do setor por ser uma informação importante para
o planejamento de sua atuação.
Nesta aula veremos como que a performance do setor empresarial, a análise das forças
competitivas e dos fatores críticos de sucesso podem subsidiar a análise do ambiente externo
da empresa.

Modelo das Forças Competitivas

Em ambientes empresariais mais amadurecidos, é normal encontrar-se informações

detalhadas sobre os diversos segmentos de mercado. Instituições como o IBGE (instituto
brasileiro de geografia e estatística) e o IPEA (instituto de pesquisas econômicas aplicadas)
atual continuamente no levantamento de dados e síntese de índices econômicos que subsidiam
análises mais confiáveis da economia e seus diversos segmentos. Essas informações devem
ser utilizadas considerando a importância relativa de cada índice, como peças de um grande
quebra-cabeça que seria o conjunto de variáveis necessárias para uma análise completa.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada para análise de um determinado setor é o
modelo das 5 forças competitivas de Michael Porter (1999). Muito embora tenha sido
desenvolvido ainda na década de 1980, e de vir recebendo várias críticas, o modelo
demonstra-se bastante eficiente – conforme o próprio Porter comenta – por transcender
setores, tecnologias e abordagens gerenciais.
Segundo a definição, estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável, que visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência. De acordo com seu modelo, Porter relaciona a lucratividade
média dos participantes de um determinado setor às seguintes forças:
1 – Rivalidade entre os concorrentes do setor
2 – Poder de barganha dos fornecedores
3 – Barreiras à entrada de novos concorrentes
4 – Poder de barganha dos compradores
5 – Ameaças determinadas por substitutos

A figura 1 demonstra a relação entre as forças de acordo com o modelo original. As

quatro forças que estão posicionadas externamente influenciam a concorrência no setor que
está sendo avaliado. Com o passar do tempo, no entanto, as condições do ambiente industrial
mudam, e alguns aspectos como inovações, crescimento do mercado, mudanças nas
necessidade dos clientes e a entrada de novos fornecedores, podem tanto influenciar como ser

26
influenciadas pela estratégia da concorrência, como aponta a seta menor, interna (Serra et al,
2004).

Entrantes
Potenciais

Ameaça de Novos
Entrantes

Poder de Negociação Poder de Negociação

dos Fornecedores Concorrentes dos Compradores
na Indústria
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre
Empresas Existentes

Ameaça de Serviços
ou Produtos Subsitutos

Substitutos

Figura 2 – Modelo das Forças Competitivas

O modelo de Porter permite que se faça uma análise da atratividade do setor, ou seja,
que se tire conclusões com relação ao “poder de fogo” dos concorrentes do mesmo setor, de
setores substitutos, e o poder de barganha de clientes e fornecedores. Em setores onde haja
maior concorrência e maior poder de barganha por parte de clientes e/ou fornecedores,
normalmente a ameaça de novos entrantes seria menor. Ao contrário, em setores menos
concorridos, essa ameaça tende a ser maior.

Rivalidade entre concorrentes – esta é a mais significativa das 5 forças, pois trata da
concorrência direta. Alguns aspectos importantes são a atividade, a agressividade dentro do
mercado e as ferramentas de competição.
Barreiras à entrada de concorrentes – são estas barreiras que definem o nível de ameaça de
novos participantes no mercado, juntamente com o poder de reação das empresas do setor.
Algunmas das principais fontes de de barreiras são: economias de escala, diferenciação do
produto, capital necessário, desvantagem de custo independentemente do tamanho, acesso aos
canais de distribuição e política governamental.
Poder dos fornecedores – típico em determinados setores onde existe o domínio de poucas
empresas fornecedoras, onde os produtos sejam exclusivos ou diferenciados, ou no caso do
cliente não ser importante para o fornecedor.
Poder dos clientes – compradores têm pode quando concentram a compra em grandes
volumes, quando o produto a ser comprado é padronizado, os lucros do setor forem reduzidos,
o insumo não for fundamental para a atividade do cliente, não houver benefício econômico
para o comprador, ou se o produto for facilmente copiavel.
Produtos substitutos – o produto substituto passa a ter valor quando tem preço menor e
qualidade similar, ou seja, oferecer melhor custo-benefício.

27
Participantes complementadores – dentre as contribuições feiitas ao modelo, uma que se pode
apresentar é a de Brandenburger e Nalebuf da Universidade de Harvard. Os
complementadores são empresas, entidades ou pessoas que são de fundamental importância
para as transações comerciais do setor. Pode-se citar, como exemplo os médicos para os
laboratórios, os quais podem direcionar um determinado remédio para um outro laboratório
em função de sua opinião sobre o produto.

Fatores Críticos de Sucesso

Segundo Reyna2 “o sucesso está onde preparação e oportunidade se encontram”. Ao

planejar, um profissional está, em verdade, preparando um ambiente organizacional para
executar uma série de ações que, considerando todas as varáveis levadas em consideração no
plano, deverão direcionar o futuro desta organização para os objetivos de curto, médio e longo
prazos definidos no planejamento. Quando surge uma determinada oportunidade de mercado,
caso a empresa esteja preparada (no sentido de que ‘tenha sido preparada’) essa oportunidade
pode ser aproveitada permitindo que a organização alcance as metas estabelecidas em seu
plano estratégico.
Serra et al (2004, p.80) definem fatores críticos de sucesso como sendo “variáveis ou
atividades de uma empresa que são decisivas para o sucesso competitivo em determinado
segmento dos negócios”. Alguns exemplos seriam estratégias específicas como um nicho de
mercado, atributos do produto como preço ou qualidade, competências exclusivas como
atendimento, e capacidade competitiva.
Lemberg3 comenta que um plano deve ser implementado considerando não apenas
crescimento e lucro, como, também os seguintes fatores críticos de sucesso:
• Dinheiro: fluxo de caixa positivo, crescimento de vendas e margens de lucro
• Futuro: captação de novos clientes e/ou distribuidores
• Qualidade do serviço e satisfação dos clientes
• Inovações que possam alavancar o negócio, melhorar a satisfação dos clientes e atrair
novos clientes
• Capital intelectual: o conhecimento sobre produtos e processos
• Relacionamentos estratégicos: novas fontes de negócios, produtos e receita externa
• Atração e retenção de pessoas: a habilidade de atrair profissionais de alta performance
• Sustentabilidade: a habilidade pessoal de se manter tudo andando.

Fatores-chave de sucesso normalmente incluem uma gerência excepcional de alguns

dos seguintes fatores4:
• Design de produto
• Segmentação de mercado
• Promoção e distribuição
• Preço
• Financiamento (formas de pagamento)

2
Reyna, S. M. Key Success Factors of your Small Business. Artigo eletrônico disponível em:
http://www.powerhomebiz.com/vol95/key.htm. Acesso em 24/09/2008.
3
Lemberg, P. Paul Lemberg's Extraordinary Results for Business. Artigo eletrônico disponível em:
http://www.paullemberg.com/articles.html. Acesso em 24/09/2008.
4
Information Manager. Strategic Planning for the Proactive Business Leader: Success factors. Artigo eletrônico
disponível em: http://members.tripod.com/~infbprpros/keysuccessfactors.html. Acesso em 24/09/2008.

28
 • Retenção de pessoas-chave
• Pesquisa e desenvolvimento
• Produção
• Prestação de serviço
• Manutenção e qualidade (agregação de valor)
• Retenção de fornecedores-chave

As respostas às 3 questões abaixo constituem o primeiro passo no sentido de

determinar os fatores críticos de sucesso (FCS) de uma empresa. Antes de iniciar uma
discussão para se definir os FCS da empresa em estudo, os analistas devem respondê-las
individualmente, e por escrito.
Questões:
• Quais são os critérios dos clientes para a escolha do produto ou serviço oferecido?
• Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso
no negócio?
• O que é necessário para se obter vantagem competitiva?
Após refletir e responder às questões acima, cada participante deve responder, também
por escrito, a mais uma importante questão:
Para a empresa que você escolheu ter sucesso, ela deve ser especialmente competente
nas seguintes atividades:
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________

A resposta não deve ter mais do que três opções. Acima encontram-se enumerados
vários fatores críticos de sucesso que devem ser levados em consideração para esta resposta.
Depois que todos tiverem dado suas respostas, o grupo deve elaborar um quadro onde se
possa registrar o ranking das respostas. Com este ranking se poderá saber quais são as
respostas mais e menos votadas. Em caso de empate entre duas respostas ou discórdia com
relação ao resultado, o grupo, então deve iniciar um processo de discussão e argumentação até
que se chegue a um consenso final com não mais do que 3 (três) fatores críticos de sucesso.
Para algumas empresas (ex: bancos) estes fatores são provenientes dos fatores-chave
de compra, ou seja, as diferentes razões que levam um consumidor a adquirir determinado
produto. Para outras (indústria de cervejas e refrigerantes) são as variáveis de competição, isto
é, aquelas que podem distinguir a empresa de seus concorrentes (Serra et al, 2004).

Tabela 3 – Fatores Críticos de Sucesso em Bancos

Banco de Varejo Banco de Investimento
• Rede de distribuição • Gama de produtos
• Gama de produtos • Custo/retorno dos produtos
• Qualidade do serviço • Qualidade do serviço
• Custo do financiamento • Controle de gestão

Fonte: Freire (1995 apud Serra et al, 2004, p. 60)

29
Referências Bibliográficas

o COSTA, E.A da. Gestão estratégica. Ed. Saraiva. 2004, 292p

o FERNANDES, Bruno H. R. e BERTON, Luiz H. Administração Estratégica: da
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
o LEMBERG, Paul. Paul Lemberg's Extraordinary Results for Business. Artigo eletrônico
disponível em: http://www.paullemberg.com/articles.html. Acesso em 24/09/2008.
o PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
o PORTER, Michael. Competição = On Competition: estratégias competitivas essenciais.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
o REYNA, Steve Ma. Key Success Factors of your Small Business. Artigo eletrônico
disponível em: http://www.powerhomebiz.com/vol95/key.htm. Acesso em 24/09/2008.
o SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S; TORRES, Alexandre Pavan.
Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann e
Affonso Editores, 2004. 178 p., il.

30
 4 EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é um conceito que vem ocupando espaço importante quando se

discute a abertura de novos negócios e a capacidade de transformar empreendimentos
existentes. Uma pesquisa no site de pesquisas Google (www.google.com.br) apresenta mais
de 2,5 milhões de resultados sobre o tema, e isto apenas em português. No site de compras
Bondfaro (www.bondfaro.com.br) uma pesquisa sobre livros ligados ao tema apresenta mais
de 35 resultados em diferentes títulos, sem contar assinaturas de revistas, vídeos e vários
outros produtos relacionados a empreendedorismo. Katz (2003) registra a dimensão do
interesse por esta área observando que, na virada do milênio, havia 44 revistas científicas
indexadas sobre o tema (na língua inglesa) e, em média, uma nova revista era criada a cada 4
meses. Neste mesmo período, 180.000 alunos estavam matriculados em mais de 2.200 cursos
sobre empreendedorismo oferecidos por mais de 1.600 escolas, apenas nos Estados Unidos.
Como se não bastasse, foram também identificados 2.723 títulos de livros sobre
empreendedorismo e pequenos negócios no mercado, e estima-se que este número esteja se
duplicando a cada ano (Katz, 2003 apud Mamede, 2006).
Esse interesse é fruto de uma percepção geral de que empresas comandadas por
empreendedores contribuem significativamente para a criação de empregos e
desenvolvimento econômico. Esta é a razão pela qual muitos países vem promovendo o
empreendedorismo, utilizando para isso programas de incentivo ao treinamento de
empresários, gestores de emrpresas, e a disponibilização de linhas de financiamento de
valores pequenos e de baixo custo, o chamado microcrédito. Como propulsora deste
movimento, a Organização das Nações Unidas – ONU – aprovou uma resolução em
dezembro de 1993 reconhecendo o empreendedorismo como uma força social e econômica da
maior importância, apresentando a atividade empreendedora como um elemento chave para a
melhoria do padrão de vida de populações ao redor do globo e incentivando os países
membros a criarem programas e a implementarem políticas para a promoção do
empreendedorismo em seus territórios (Slaughter, 1996 apud Mamede, 2006).
A experiência de países como a República da Coréia, Taiwan, Singapura, Japão,
Indonésia, Malásia, Tailândia e também Hong Kong, no período de 1965 a 1990, é uma
evidência clara das consequências que políticas de incentivo ao empreendedorismo podem ter
na economia (Wennekers, Thurik & Buis, 1997). Além de apresentarem uma taxa média de
crescimento anual do Produto Nacional Bruto real (per capita) da ordem de 5,5% (mais que
duas vezes a média de crescimento apresentada por países da Organização para a Cooperação
e o Desenvolvimento Econômico – OCDE – no mesmo período), estas economias
conseguiram diminuir a desigualdade de distribuição de renda e ainda estão colhendo os
frutos de tais conquistas. Embora análises macroeconômicas realizadas nestes países
procurem mostrar que tal desempenho é resultado da implementação de políticas públicas de
promoção da estabilidade econômica, é inevitável a conclusão de que muitos destes efeitos
são na verdade manifestações da atividade empreendedora (Wennekers, Thurik & Buis, 1997;
Yu, 1997) e de sua parcela de contribuição nas conquistas sociais destes países.
No Brasil, embora o estudo do empreendedorismo seja bastante recente, na prática o
pais é considerado bastante empreendedor. Segundo o Global Entrepreneurship Monitor –
GEM – o pais encontra-se entre as nações mais empreendedoras do planeta. O Brasil
participou de 6 das 7 edições do estudo iniciado em 1999 (quando obteve 1º. lugar) e sempre
se manteve entre as 7 primeiras colocações no período de 2000 a 2005. Vale ressaltar que o
estudo não é um “concurso de empreendedorismo”, e que o que é realmente importante é a
avaliação do perfil empreendedor do país e a identificação de fatores que promovem ou
31
inibem a atividade empreendedora, o que permite que ações govemamentais sejam
desenvolvidas para alavancar a atividade. Além disso, como mais países passaram a participar
do estudo, mais significativo se toma o fato do Brasil continuar ocupando as primeiras
posições.
Como podemos observar no gráfico 2, em 2004 o Brasil ficou em sétimo lugar em
relação à atividade empreendedora, dentre os países pesquisados, com um percentual de
13,5%. Isto significa que, de cada 100 pessoas em idade ativa (entre 18 e 64 anos) 13 já
iniciaram seu próprio negócio. A pesquisa tem o propósito de identificar a força de trabalho
que está envolvida na abertura de um novo empreendimento ou que é gestora de um negócio
há menos de 42 meses.

Fonte: GEM (2004)

Gráfico 2 – Atividade Empreendedora Total dos Países Selecionados – 2004 (%)

Hoje existem no país cerca de 5,2 milhões de empresas formais (IBGE, 2005), sendo
que aproximadamente 15 milhões de pessoas (10% dos adultos em idade ativa) estão
envolvidas em atividades empreendedoras (GEM, 2004), um dos maiores índices entre os
países pesquisados, perdendo apenas para os Estados Unidos. Deste grupo, 45% são mulheres,
o que coloca o Brasil entre os 6 países com maior índice de empreendedorismo entre
mulheres. Além de todos estes aspectos, podemos citar também que a criação de empresas
tem apresentado um crescimento líquido de cerca de 6% ao ano, e que o número de empresas
tem crescido a uma taxa maior que o crescimento populacional. Em 1996 havia 20 empresas
para cada 1000 habitantes; em 2000 eram 24 empresas e em 2003 este número já havia
atingido o número de 28 empresas, ou seja, um crescimento médio de cerca de 5,7%.
Mesmo com resultados tão encorajadores, o país tem barreiras importantes a serem
transpostas no que diz respeito ao tema do empreendedorismo:
32
 a. Baixo nível educacional da população: embora ainda considerado baixo, vem
melhorando sensivelmente nos últimos anos, e como prova tem-se o fato do país ter
alcançado o IDH (índice de desenvolvimento humano) de 0,8, índice mais alto já
alcançado pelo país (a escala varia de 0 a 1; os países entre zero e 0,499 são países de
baixo IDH; entre 0,5 e 0,799 são países de médio desenvolvimento humano; os países
que têm desenvolvimento humano considerado alto tem IDH ≥ 0,8).
b. Legislação tributária e trabalhista arcaicas, complexas e estorssivas: a reforma
triburária é promessa do atual presidente da república ainda para este ano5, mas ele
mesmo afirma que, para a reforma trabalhista, ainda se faz necessário que sejam
criadas condições políticas adequadas para a sua realização, e que o seu mandato não
será suficiente para isso.
c. Dificuldades de acesso ao capital (especialmente ao micro-crédito): esta é uma questão
que nunca recebeu tanta atenção por parte do govemo, fato que se comprova pelas
linhas de crédito que tem sido liberadas para as MPEs (micro e pequenas empresas) e
pela desburocratização ao seu acesso. Enquanto não sai a reforma tributária, pelo
menos o Simples Nacional facilita um pouco a vida dos pequenos empresários, tira do
limbo tantas empresas informais que não se formalizam por conta de uma legislação
complexa, e, assim, permite que estes empreendedores possam usufruir do acesso a
financiamentos de baixo custo.
d. Limitações de infra-estrutura, inclusive de segurança pública: essa é uma questão
delicada que, inclusive, vem sendo denunciada pela incapacidade do país crescer a
taxas maiores. Uma solução que pode – e deve – ser mais explorada são as parcerias
público-privadas (PPPs) que podem dar vazão a incapacidade do govemo resolver
determinados problemas de infra-estrutura. Por questões ideológicas elas não foram
exploradas a altura.
Um item que merece uma análise mais apurada é a motivação para a ação
empreendedora. A ação empreendedora pode ser motivada pela necessidade ou pela
oportunidade. O gráfico 3 faz um comparativo entre o Brasil e vários outros países. Devemos
observar especialmente os Estados Unidos, China e Índia que são países que têm
apresentando altas taxas de crescimento econômico nos últimos anos. O gráfico, portanto,
compara a participação dos empreendedores por “necessidade” com a dos empreendedores
por “oportunidade”.
No Brasil, a combinação entre necessidade e oportunidade deixa o país em 18º. lugar
com uma taxa de 6,8% para os empreendedores motivados pela oportunidade, e uma taxa de
cerca de 6,1% para os empreendedores motivados pela necessidade, sem contar os
empreendedores que possuem outra justificativa para abrir seu próprio negócio. Até então, o
empreendedorismo por necessidade esteve à frente do motivado por oportunidade, e agora
pode-se observar que, inclusive este item, vem passando por mudanças importantes neste
últimos anos. Mais uma prova (e esta comprovada cientificamente através da pesquisa do
GEM) do crescimento do empreendedorismo em terras tupiniquins.
A maneira como os problemas que limitam a atividade empreendedora são tratados
determinam não apenas como o pais é visto no que tange ao seu perfil empreendedor, mas
também se crescimento e desenvolvimento econômico e social são frutos da experiência com
a atividade empreendedora, à semelhança do que tem acontecido em outros países.

5
Vassallo, Cláudia; Lahóz, André; e, Lima, Maurício. Não Vamos Deixar a Inflação Voltar. Artigo publicado na
Revista Exame, ed. 922 de 10/07/2008. São Paulo: Edit. Abril, 2008.

33
 Fonte: GEM (2004)
Gráfico 3 – Participação dos Países segundo sua Motivação – 2001/2004

Conceitos e Fundamentos

Empreendedorismo é uma palavra derivada da livre tradução do termo

entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil,
suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação (Dolabela, 1999b). A
expressão é originada de uma palavra francesa — “entreprendre” — que significa: “tentar”,
“comprometer-se a” ou “empreender”. Embora tenha sido introduzida nas ciências
econômicas por Richard Cantillon em 1755, foi através de Jean-Baptiste Say, no início do
século XIX, que a expressão tomou-se de fato conhecida (Casson, 1987). Nesta época o
vocábulo referia-se a uma pessoa que movia recursos econômicos (de qualquer natureza) de
uma atividade de menor retomo para outra de maior produtividade e melhores resultados.
Aplicava- se a alguém que inova e é, de fato, um agente de mudanças (Drucker, 1987).
O conceito de empreendedorismo é complexo. Existem muitas definições para o
termo, principalmente porque são propostas por pesquisadores de áreas de conhecimento
diferentes. Contudo, duas correntes tendem a conter elementos comuns à maioria delas: os
economistas e os comportamentalisas. Os economistas associam o empreendedor à inovação e
aos reflexos deste fato. Já os comportamentalistas enfatizam aspectos atitudinais, como a
criatividade e a intuição. Como consequência da ausência de um consenso com relação à
definição de empreendedorismo, surgem, de forma idêntica, problemas quanto a um consenso
no que diz respeito a instrumentos de mensuração da atividade empreendedora.

34
 Segundo Wennekers, Thurik & Buis (1997) “Empreendedorismo compreende a
habilidade e o interesse de indivíduos, quer independentemente ou dentro de organizações, no
sentido de: identificar e criar novas oportunidades de negócios [...];
introduzir tais idéias no mercado, mesmo diante de incertezas, riscos e de outros obstáculos
[...]; e competir com outros por uma parcela de participação no mercado”.
O empreendedorismo quebrou paradigmas profundos como a própria Teoria do
Equilíbrio Geral de Walras (1874) e Marshall (1890). Jeffrey A. Timmons (1990) coloca com
muita propriedade que “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa que será para o
século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20”. Na realidade de mercado
que vivemos no século XXI, esta frase nunca fez mais sentido (Mamede, 2006).

Atividade Empreendedora

De acordo com Lundström & Stevenson (2001), a atividade empreendedora é

influenciada por quatro aspectos: os culturais, os geográficos, os sociais e os econômicos.
Os aspectos culturais dizem respeito ao background da pessoa e ao ambiente cultural
em que ela cresceu. A cultura japonesa, por exemplo, é extremamente hierárquica. Um
profissional com influência desta cultura tende a ser obediente e a seguir ordens com
facilidade. Talvez, no entanto, não seja muito criativo, inovador, e tenha dificuldade de
relacionamento com pessoas de culturas mais despojadas como a latina. Pessoas de cultura
latina, como o brasileiro, tem uma profunda dependência no relacionamento social, o que,
enquanto garante uma comunicação intensa e favorece a formação de redes sociais, por vezes
prejudica a solução definitiva de problemas entre as pessoas. Já os europeus, especialmente os
nórdicos, são bastante metódicos, autônomos e extremamente diretos. Um alemão, por
exemplo, ao apontar de forma sincera e direta um problema na execução do trabalho realizado
por um brasileiro, poderia ser considerado rude, o que entre eles seria considerado normal. Os
americanos, por sua vez, são a feição da competitividade e do sucesso como meios de acesso
social e econômico, constituindo um valor social para aquela cultura.
Aspectos sociais estão intimamente relacionados aos culturais. A importância e o valor
da família, o papel da mulher na sociedade, os padrões de sucesso e a percepção que se tem
das minorias também influenciam o nível de empreendedorismo. Pesquisas indicam que a
maioria dos empreendedores não teriam iniciado seus negócios não fosse o apoio emocional e
financeiro de suas famílias. Os países europeus que apresentam maiores índices de
empreendedorismo são aqueles em que normalmente há uma maior igualdade na relação entre
homens e mulheres (Mamede, 2006).
Questões geográficas relacionadas não apenas à topografia, mas especialmente às
condições de infra-estrutura, são promotores de níveis diferenciados de empreendedorismo.
Variáveis como a disponibilidade de know-how (conhecimento), proximidade do mercado
(fomecedor ou consumidor) e infra-estrutura adequada são fatores que favorecem a elevação
das taxas de atividade empreendedora em determinada região. Em termos de topografia, há
regiões onde determinada atividade econômica tem maior incidência, isto é, certo número de
empresas estão agrupadas por um mesmo tipo de relação, seja com clientes, fornecedores,
mercado, área de atuação, etc. São exemplos regiões dominadas pela agropecuária, o
extrativismo, a indústria ou os serviços.
Por outro lado, estudos realizados na Alemanha e Reino Unido mostram que entre as
minorias sociais observam-se maiores índices de atividade empreendedora. Isto é explicado,
por um lado, por causa da dificuldade que estas pessoas enfrentam para encontrar trabalho, e

35
por outra, no fato de que existem fortes laços comerciais (ou de negócios) dentro destes
grupos. Tais laços e suporte mútuo facilitam a criação de novos empreendimentos.
Os mais estudados, sem dúvida, são os aspectos econômicos. Uma constatação lógica
é que a taxa de empresas nascentes declina durante as recessões e aumenta em períodos de
crescimento econômico. Estamos vivendo uma crise financeira sem precedentes, o que deve
provocar uma desaceleração da economia mundial. Alguns países talvez cheguem a uma
recessão. Fato é que o clima negativo para negócios em momentos como este, caracterizado
por baixos níveis de consumo e o temor generalizado da queda de faturamento, provoca cortes
de custos (demissões e cancelamento de contratos) nas organizações, gerando um consumo
ainda menor. O desemprego, como um fator econômico adicional, foi durante muito tempo
visto como um elemento de “promoção” de atividades empreendedoras. A evidência de
alguns países, no entanto, parece não sustentar tal fato. Enquanto em países emergentes como
Índia, México e Brasil, as necessidades da população tem servido como um elemento de
motivação para o início de novos negócios (Reynolds et al, 2001). Na Alemanha, por outro
lado, apenas 3% dos desempregados considera a possibilidade de abrir um novo negócio, e na
verdade menos de 1 % deles de fato tomam a iniciativa. Pode-se, portanto, concluir que em
países mais ricos e que podem contar com a atuação do Estado do Bem-Estar Social
(especialmente os Europeus) a atividade empreendedora, na realidade, acaba sendo inibida
pela atuação do estado. Já em países onde esta possibilidade é inexistente ou de atuação
limitada, a realidade é outra, e o velho ditado “a fome ensina a gemer” demonstra sua
demanda por soluções criativas e ... rápidas!

Razões para se Promover o Empreendedorismo

A principal característica do empreendedor é sua capacidade de criação. Seja para

fazer a mesma coisa de forma diferente ou para criar coisas novas, ele tende a liderar a ação
empreendedora. Eles, portanto, são necessários para transformar novos produtos e serviços
em “inovações” no real sentido da palavra. Segundo Drucker (1987) um produto ou serviço só
pode de fato ser considerado uma inovação quando é introduzido com sucesso no mercado.
Quanto mais indivíduos buscarem se tomar empreendedores, maior a possibilidade de novas
idéias e inovações tomarem-se uma realidade. Para a sociedade, isso significa maior variedade
de produtos, melhor qualidade e menor preço. O estado, por sua vez, assegura uma maior
arrecadação de tributos que, em tese, deve assegurar maiores beneficios para a população.
Novos negócios são importantes para a substituição de empresas que “morrem” e
especialmente os negócios com potencial inovador possibilitam o crescimento econômico,
aumentam a competitividade da economia, e provocam as empresas existentes para que se
reciclem ou para que cumpram outras papéis também necessários na economia.
Conforme comentado na introdução desta aula, existem evidências bastante
contundentes de que o desenvolvimento econômico seja função do grau de empreendedorismo
de uma comunidade. Não basta que hajam condições ambientais favoráveis ao
desenvolvimento. Os empreendedores são fundamentais por serem eles que aproveitam as
oportunidades e que, através de sua liderança, capacidade e perfil, disparam e coordenam
estruturas produtivas cujas raízes estão sobretudo em valores culturais e na forma de ver o
mundo. Desse processo advém um dos benefícios mais evidentes atribuídos à criação de
empresas que é a geração de empregos, razão suficiente para que o govemo atue efetivamente
na eliminação de obstáculos que dificultam o bom desempenho organizacional e as iniciativas
empreendedoras.

36
 Outro aspecto que deve ser comentado refere-se à promoção da diversidade setorial
em determinada região como resultado de ações facilitadoras da ação empreendedora. A
vulnerabilidade de uma economia não está apenas relacionada à falta de competitividade, mas
também à grande concentração em determinados setores ou atividades econômicas. Regiões
com esta característica enfrentam sérias dificuldades em tempos de crises específicas do setor
dominante. Tais regiões acabam por enfrentar altas taxas de desemprego por longos períodos.
Incentivos a atividades empreendedoras em outros setores minimizam tais fiscos.
Fazer o que se gosta, dar vazão a uma idéia ou a um sonho são, por si só, ações de
auto-realização. Pesquisas indicam que o empreendedorismo oferece altos graus de realização
pessoal justamente por estas razões. Por ser a exteriorização do que efetivamente se passa no
âmago da pessoa, a atividade empreendedora faz com que trabalho e realização pessoal
caminhem juntos. Exatamente por isso, talvez seja dificil encontrar um empreendedor que
queira de fato se aposentar, que conte as horas para chegar o fim do expediente, ou que espere
ansiosamente pelo fim de semana para se desvencilhar do trabalho. Por estar razões,
empreendedores normalmente tiram poucas férias.

Como Promover o Empreendedorismo

A promoção do empreendedorismo passa por alguns desafios. Para se criar uma

comunidade empresarial atuante é necessário que se desenvolva um espírito empreendedor e
favorável ao risco. Para isso é necessário superar inúmeros preconceitos arraigados na
sociedade, no sistema educacional e no ambiente institucional. A primeira reação das pessoas
com relação a inovação é a estranheza, o que cobra do empreendedor a obrigação de preparar-
se, profissionalizar-se e buscar a forma mais adequada de comunicar seu produto ou serviço à
comunidade. Isso permite que o empreendedor seja visto como realmente é, e que a sociedade
reconheça o valor que eles de fato têm. Há uma crescente necessidade de preparo voltado à
gestão de negócios, bem como acesso continuo a treinamento que lhes permita aperfeiçoar as
habilidades requeridas em um ambiente empresarial em constantes e rápidas mudanças. Com
o devido preparo, surgem incrementos nos niveis de competitividade, e mudanças estruturais
conduzem a transformações significativas na sociedade. Por sua vez estas transformações
sociais afetam o projeto de vida de seus cidadãos, especialmente dos jovens, exigindo deles
melhor preparo, iniciativa e um grau mais elevado de auto-estima. Neste contexto, a criação
do próprio emprego significa para muitos uma fonte de receita que foge do conceito
tradicional de remuneração da mão-de-obra, e alça o profissional na nova organização
econômica onde o “emprego” (Rifkin, 2001) dá lugar ao “trabalho”. A promoção do
empreendedorismo, portanto, não está restrita à questão econômica, e deve levar em
consideração também questões culturais e sociais que, naturalmente, não são as mesmas de
país para país.
De acordo com Lundstrom & Stevenson (2001), os fatores que influenciam a decisão
individual para se iniciar um novo negócio são: disponibilidade de recursos financeiros,
aceitação social, educação, carga administrativa, apoio governamental, seguridade social,
apoio familiar, e treinamento. Eles são normalmente os mesmos em diferentes contextos, e vai
depender de cada sociedade e seu respectivo governo definir que iniciativas adotar para
promover a atividade empreendedora. A seguir comentamos cada um deles:
• Capacidade financeira: indica as fontes de financiamento disponíveis para os
empreendedores. No Brasil, este fator deve ser considerado junto com a questão da
formalização das empresas de micro e pequeno porte. Neste sentido, o Simples Nacional
veio ajudar grandemente as MPEs pois, uma vez legalizadas, elas podem usufruir das
37
 linhas hoje oferecidas pelos agentes especiais do governo, Banco do Brasil e Caixa
Econômica.
• Aceitação Social: esta é uma área complexas para uma atuação efetiva, pois está
intimamente ligada a aspectos culturais. A aceitação social do empreendedor em um
determinado contexto influencia sua inserção social, a maneira como ele se relaciona com
as instituições estabelecidas e também as relações de confiança e apoio social. Redes de
relacionamento que permitem troca de informações, diálogo e cooperação entre os
membros participantes são algumas das opções encontradas no mercado. No Brasil,
através dos governos municipais e estaduais e do Sebrae, diferentes prêmios foram criados
com o intuito de melhorar a imagem do empreendedor diante da sociedade.
• Educação: a inserção de temas relacionados a negócios no programa de ensino das
escolas, em diferentes niveis, tem se mostrado uma iniciativa bastante positiva à
promoção do empreendedorismo. Em nível fundamental e médio, podemos citar os
programas “Jr. Achievement” e o “Sombra”. Em nível superior temos seminários,
worlcshops, palestras com empreendedores bem sucedidos e jogos de empresas. No
mercado, as empresas incentivam treinamentos pontuais complementares à educação
regular. O projeto “Aprender a Empreender”, resultado de uma parceria entre a Fundação
Roberto Marinho, Programa Brasil Empreendedor e SEBRAE Nacional, tem levado o
ensino do empreendedorismo de maneira dinâmica e criativa a milhares de pessoas,
através de um curso composto de 10 programas de TV e um livro texto com os 10
capítulos correspondentes. Um projeto similar é o projeto “Oficina do Empreendedor”,
criado pelo Prof Femando Dolabela, que vem sendo aplicado com sucesso em centenas de
escolas de segundo grau e universidades. Recentemente, Dolabela e sua equipe, em
parceria com a ONG Visão Mundial (World Vision), desenvolveram uma nova
metodologia para o ensino do empreendedorismo direcionada a crianças e adolescentes da
educação básica. O método, que foi testado em 7 cidades brasileiras, envolvendo cerca de
90.000 alunos, de 255 escolas e 3.700 professores, deu origem ao livro Pedagogia
Empreendedora, lançado em Agosto/2003 na cidade de Belo Horizonte. Com certeza
nenhuma outra estrutura possa dar contribuição mais positiva para a causa do
empreendedorismo do que o sistema educacional estabelecido.
• Carga Administrativa e Apoio Govemamental: conforme comentado anteriormente, as
empresas brasileiras arcam com uma carga tributária anormalmente pesada, o que concede
ao país o reconhecimento de um dos piores ambientes de negócios do mundo. O país
alcançou a posição de número 125 no ranking dos países onde é mais difícil fazer
negócios, conforme aponta o relatório Doing Business 2009, divulgado pelo Banco
Mundial6 (2008). Eliminar ou reduzir algumas das exigências govemamentais serviria de
significativo estímulo à atividade empreendedora em diferentes situações. A morosidade
de algumas instituições públicas comprometem a competitividade da organização e
eventualmente inviabilizam o negócio. Outra pesquisa desenvolvida pelo Banco Mundial
mostra que a legislação e o emaranhado burocrático brasileiro asfixiam a atividade
empresarial, e são um poderoso obstáculo à criação de empregos, além de incentivarem a
sonegação e a corrupção (Alcântara e Silva, 2004). A pesquisa conduzida em 133 países
aponta o Brasil como tendo o 6° pior desempenho quando se trata da burocracia para abrir
uma empresa (em média 152 dias para ser concluido). Para fechar uma empresa a situação
é ainda pior. Só perdemos para a India e ocupamos a 47ª. posição (devido a inúmeros

6
BBC Brasil. Brasil é 125º. em ranking de ambiente de negócios. Artigo eletrônico disponível em:
http://luishipolito.wordpress.com/2008/09/10/brasil-e-125%C2%BA-em-ranking-de-ambiente-de-negocios/.
Acesso em 17/10/2008.

38
 empates). Em média gastam-se 10 anos para fechar uma empresa no Brasil. Assim, no
mesmo período de tempo que o brasileiro perde com tanta “burrocracia”, um
empreendedor irlandês, por exemplo, já teria tido tempo para abrir e, se fosse o caso,
fechar outros 25 negócios.
• Seguridade Social: no Brasil a seguridade social não foi criada visando dar apoio a
empreendedores, mas sim a trabalhadores assalariados. Na realidade, o tipo de cobertura
que receberia um autônomo (como seria enquadrado) não seria suficiente para dar auxílio
mediante um possível fracasso, que é uma ameaça real para qualquer organização. Um
sistema que reconhecesse a realidade do empreendedor poderia, por exemplo, lhe ofereçer
algumas garantias em caso de fracasso a partir de uma contribuição razoável com o
sistema. Seria um elemento de promoção indireta da atividade empreendedora. Há países
em que o empreendedor é excluído do sistema, e quando entra, tem que participar com
contribuições duas vezes superior (ou mais) que as contribuições do trabalhador
assalariado.
• Apoio Familiar: é, sem dúvida, o fator mais preporandante no Brasil. O interesse de uma
família em apoiar a carreira empreendedora de um de seus membros está diretamente
relacionado com valores familiares, que por sua vez, são fortemente influenciados pela
sociedade. Estudos sobre negócios familiares mostram que, diferentemente de 50 anos
atrás, a geração atual de herdeiros está bem menos inclinada a considerar como sua
obrigação a continuidade dos negócios da família. Vários, também, são os cônjuges que
não estão dispostos a se envolver em longas jornadas de trabalho e pouco tempo livre, o
que faz parte da do dia-a-dia da maioria dos empreendedores iniciantes. Por outro lado,
iniciativas empreendedoras comumente tem o aval dos pais mediante, naturalmente,
estudo adequado.
• Treinamento: ninguém melhor que um empreendedor para repassar suas experiências,
sejam elas de sucesso ou fracasso. Contudo, como tempo é um “ativo” sempre escasso
entre eles, diferentes iniciativas tem sido desenvolvidas por parte de universidades e
entidades de suporte a empresas nascentes. São oferecidos cursos de treinamento pontuais,
cursos de imersão como o “Empretec”, pacotes de treinanento à distância e mesmo
programas inovadores como o “Trading Places” (Trocando Lugares), um projeto criado
em Leicestershire no Reino Unido em que empreendedores trocam de lugar com
professores universitários por parte da semana.

Desenvolvimento da Teoria Empreendedora

A teoria econômica se preocupa com duas questões fundamentais no que tange a

sociedade: como a sociedade cria nova riqueza e como ela distribui riqueza entre seus
membros. Sem nova riqueza, à medida que a população aumenta, a riqueza per-capita
diminui. Assim, qualquer sociedade que queira melhorar o seu nível de vida deve encontrar
formas para aumentar continuamente seu nível de riqueza. Por outro lado, a menos que exista
alguma forma adequada de se distribuir riqueza de maneira equilibrada, os membros menos
afortunados da sociedade estarão insatisfeitos, e a sociedade não terá estabilidade. Criação e
distribuição de riqueza são fundamentais para o progresso econômico e social, e o
empreendedorismo se constitui em um dos principais mecanismos para se assegurar tanto uma
como a outra. Antes de chegarmos à a atual teoria econômica empreendedora, é importante
entendermos como se deu o desenvolvimento inicial da teoria econômica capitalista.

39
 Segundo a Teoria Clássica, o capitalismo é um sistema econômico caracterizado pelo
direito de propriedade (edificios, equipamentos, informação, etc.) utilizados pelos
proprietários para gerar lucros para si próprios. É um sistema de livre comécio de bens e
serviços em mercados e seus respectivos consumidores e fornecedores. O conceito do
capitalismo foi inicialmente formulado pelo inglês Adam Smith em seu livro “A Riqueza das
Nações” (1776). Em sua concepção, capitalistas eram elementos essenciais em uma
sociedade, na medida em que contribuiam para geração e distribuição de riqueza. Durante os
100 anos seguintes inúmeros teóricos modificaram e expandiram as teorias originais de Smith.
Em meados do século XIX, a palavra francesa “entrepreneur” começou a ser utilizada para
identificar o proprietário-gerente (termo usado por Smith) de um novo empreendimento.
A Teoria Neoclássica desenvolveu-se como resultado do trabalho de Leon Walras (em
1874) e Alfred Marshall (em 1890) no fim do século XIX. Os dois desenvolveram
separadamente modelos semelhantes da economia capitalista que incorporavam uma rigorosa
estrutura lógica, provendo uma base para descrição matemática. O principal elemento desta
teoria é a definição de que mercados consistem de muitos consumidores e muitos
fornecedores que interagem de maneira a assegurar que a oferta seja igual à demanda. Quando
ambas são equivalentes, o mercado é considerado como estando em equilíbrio, e o equilíbrio é
alcançado através da flutuação nos preços. Os economistas chamam o mercado na teoria
neoclássica de “perfeitamente competitivo”, indicando que tais mercados se ajustam
perfeitamente à definição teórica. Muito embora o modelo criado por eles fosse
matematicamente perfeito, sua aplicação prática demonstrava pouca relação com a realidade
justamente por não considerar a influência do “proprietário-gerente” como ativo fomentador
do mercado. Seu mercado perfeitamente competitivo não admite que fornecedores criem
produtos diferentes dos produtos existentes. Não é possível que fornecedores controlem os
preços no mercado. Ao contrário, fornecedores (os proprietários-gerentes de Smith) têm um
comportamento passivo, apenas reativo ao fato de que o mercado estabelece os preços e
deternina a demanda. A medida que os preços sobem, fornecedores produzem mais; se os
preços caem, eles produzem menos, e assim a oferta se adequa à demanda mantendo o
mercado em equilíbrio. É inevitável em uma economia de mercado que os preços não subam
quando determinado produto se torna escasso. Observa-se, portanto, que o tal equilíbrio
propalado pela teoria neoclássica só é possível graças à eliminação do imprevisível
comportamento empreendedor, dos proprietários-gerentes que interferem nas atividades de
mercado através da introdução de produtos e serviços inovadores. Conseqüentemente, o
empreendedorismo é visto apenas como um fator sem grande relevância em um mercado onde
o equilíbrio predomina.
A teoria neoclássica se desenvolveu no que é hoje conhecida como a Teoria do
Equilíbrio Geral e tomou-se a principal corrente econômica na América. Políticas
govemamentais estabelecidas para reduzir a inflação, estimular a atividade econômica e
reduzir o déficit geralmente tem suas raízes na teoria neoclássica de mercados perfeitos.
Teóricos do equilibrio geral argumentam, que esta teoria funciona muito bem, apesar de
reconhecerem algumas pequenas falhas. No entanto, estas pequenas falhas tomaram-se
grandes falhas quando o empreendedorismo surgiu como um fator de grande importância para
o crescimento econômico. Assim, a década de 1980 representa um ponto de virada na
natureza da economia americana e um sério desafio à sua principal corrente econômica. Este
“distanciamento” da teoria do equilíbrio geral é a razão pela qual a década de 1980 tomou-se
conhecida como a década do empreendedor.
A teoria neoclássica sempre teve seus críticos. Por volta da virada do século XIX para
o início do século XX, muitos economistas clássicos (especialmente aqueles ligados a
instituições educacionais na Austria) se posicionaram contrariamente á ausência do

40
empreendedorismo no modelo neoclássico. Os economistas austríacos argumentavam que o
empreendedorismo tinha um papel demasiado importante no capitalismo, para ser
simplesmente ignorado com vistas ao alcance de previsibilidade que pudesse ser alcançada
através da lógica e do rigor matemático.
Joseph Alois Schumpeter foi um estudante da escola austríaca que foi para a América
no início de sua carreira, onde escreveu a maioria de suas pesquisas. Ele via a inovação — o
uso de uma invenção para criar um novo produto ou serviço comercial — como uma força
propulsora para a criação de demanda por novos bens e serviços. Uma inovação é uma nova
idéia trazida para o mercado, sendo que os consumidores a percebem de maneira tão apelativa
que acabam ampliando suas compras de forma a possuírem/utilizarem tais produtos e
serviços. Inovações introduzidas com sucesso no mercado (quer por pequenas ou grandes,
antigas ou novas empresas), criam nova demanda para bens e serviços, gerando, portanto,
nova riqueza. Schumpeter (1993) não concordava com a teoria neoclássica e argumentava
que os mercados em perfeito equilíbrio apresentados pelo modelo neoclássico, na verdade,
não existem. Todos os mercados, com raras exceções, são dominados por poucos
fornecedores, que na verdade, lutam pelo controle do mercado. O conceito de livre comércio é
irreal, ele afirma; ao invés disso, fornecedores controlam o mercado para beneficio próprio e
não para o bem dos consumidores. Ao invés deste conceito, Schumpeter
observava mercados caóticos em que a presença do empreendedor é uma constante. Através
de inovações o empreendedor entra no mercado e desafia os poucos fornecedores que o
dominam. Desenvolvem inovações e lutam para alcançarem o sucesso. Se bem sucedidos, eles
expandem o mercado, uma vez que os consumidores ampliam o volume de compras para
incluir os produtos ou serviços oferecidos. A medida que a demanda aumenta, nova riqueza é
gerada. Os empreendedores ganham participação de mercado e acumulam riqueza para si
mesmos. Ao mesmo tempo, essas inovações destroem a estrutura de mercado existente e
fazem com que empresas existentes com produtos e serviços antigos, às vezes desatualizados
entrem em declínio. Os empreendedores conquistam o mercado anteriormente pertencente às
antigas empresas e assim se apossam da riqueza que estas empresas antes possuíam. As
empresas antigas acabam sendo forçadas a demitir fimcionários e algumas delas chegam à
falência. Seus credores, funcionários e acionistas perdem parte da riqueza. Ao mesmo tempo,
os empreendedores contratam novos funcionários, pagam dividendos crescentes para seus
acionistas e ampliam suas compras dos fornecedores. Nova riqueza é gerada a partir da nova
demanda e tanto a nova quanto a velha riqueza é (re)distribuída para empreendedores,
funcionários, acionistas e fornecedores. Ele chamou este processo de destruição criativa
(creative destruction) porque os empreendedores criam nova riqueza através do processo de
destruição das estruturas existentes de mercado.
O empreendedorismo acabou tendo o seu papel amplamente reconhecido por volta dos
anos 1980. Após a Segunda Guerra a sociedade americana foi dominada pela crença de que as
grandes empresas eram as responsáveis pela criação e distribuição de riqueza.
Conseqüentemente, a sociedade passou a ver estas organizações como sendo uma fonte
importante de geração de empregos. A crescente admiração pelas grandes corporações
corroborava o seu papel de destaque na sociedade. Em 1967, John Kenneth Galbraith
publicou “O Novo Estado Industrial” (The New Industrial State), onde expressou a crença de
que grandes empresas trabalhariam em coordenação com grandes govemos e grandes
sindicatos para govemar a nação. Os empreendedores, mais uma vez, foram excluidos do
modelo econômico, neste caso, de Galbraith, que seguia as premissa neoclássicas. Dentro do
seu modelo, as grandes corporações conseguem economias de escala que permitem que elas
produzam a um custo mais baixo, mas isso considerando que todos os fornecedores forneçam
os mesmos produtos e pratiquem o mesmo preço. Uma vez que novos fornecedores

41
(empreendedores inovadores) entram no mercado com novos produtos a preços diferenciados,
então, empresas menores, mesmo que menos eficientes, podem ter maiores preços e até ser
mais lucrativas.
Finalmente em 1979, David Birch agitou o campo da economia com a publicação de
uma análise econômica que demonstrava que as pequenas empresas dominavam a criação de
empregos e o crescimento econômico nos Estados Unidos. A pesquisa baseava-se em dados
sobre contratação de pessoal por parte de todas as empresas americanas no período de 1969 a
1976. As conclusões indicaram que pequenas empresas (de acordo com os critérios adotados,
aquelas com até 100 funcionários) criaram 81% das novas vagas líquidas de trabalho (novas
vagas abertas menos vagas extintas) durante o período. Uma vez que a criação de postos de
trabalho é considerada uma das principais medidas de crescimento econômico, a pesquisa de
Birch indicou claramente que pequenas empresas foram responsáveis pela maior parte do
crescimento econômico no país.
O empreendedorismo passou a ser reconhecido como um fenômeno tremendamente
benéfico para a sociedade. Conseqüentemente, o emprego em grandes corporações, deixou de
ser o objetivo número um de trabalhadores nas economias desenvolvidas. A atividade
empreendedora passou a ter um apelo único: “enriquecer”, ou pelo menos independer
financeiramente o empreendedor, e ao mesmo tempo contribuir para o progresso econômico
da nação.

Referências Bibliográficas

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42
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WhatLinlrs Them Together. EIM Small Business Research and Consultancy. Z oetermeer.

43
 5 O EMPREENDEDOR

O desenvolvimento de uma sociedade depende fortemente da capacidade dos seus

empreendedores, que são reconhecidos como aqueles que identificam oportunidades, correm
riscos e se propõem a realizar mudanças interferindo positivamente no ambiente em que
atuam. No ambiente de negócios, constatamos que questões como o desenvolvimento
tecnológico, a internacionalização dos negócios e as constantes pressões do mercado são
alguns dos fatores que tem levado as organizações a decisões e ações com profundo impacto
social (eg. alterações nas exigências profissionais e aspectos relacionados ao desenvolvimento
econômico). Diante desta realidade, a função do empreendedor enquanto agente de mudanças
é fundamental, seja em paises desenvolvidos ou em desenvolvimento.

O Empreendedor na Sociedade Contemporânea

Os beneficios mais importantes da atividade empreendedora estão diretamente ligados

às razões que justificam sua promoção. Através das inovações que promovem, os
empreendedores não apenas aumentam a competitividade da economia, mas atuam na geração
e distribuição de novas riquezas. Isso se dá não apenas por sua capacidade de encontrar novas
formas de realizar uma atividade (o que pode redundar em economia de custos e melhor
relação entre custo e benefício) como pelos novos empreendimentos que vêm a substituir as
empresas que se encontram em declínio (teoria da destruição criativa de Schumpeter, 1993)
contribuindo para o crescimento econômico.
As comprovações existentes de um relacionamento de causa e efeito entre
empreendedorismo, crescimento econômico e redução da pobreza vêm motivando a promoção
da atividade empreendedora não apenas nos chamados países ricos, mas especialmente nos
paises em desenvolvimento. No caso específico do Brasil – onde o custo de se manter um
funcionário de carteira assinada coloca o país em clara desvantagem de custos com relação
aos países do BRIC, provoca desemprego, prejudica a entrada dos jovens no mercado e
provoca o uso de práticas administrativas pouco éticas no mercado de trabalho – a criação de
condições para que pessoas possam empregar a si mesmas, e eventualmente outros, oferece
melhores possibilidades para que comunidades carentes possam quebrar o circulo vicioso da
pobreza (Figura 3) e avançar em direção a um padrão de vida mais elevado. Um exemplo
disto pode ser encontrado na experiência do Grameen Bank, de Bangladesh. Com o objetivo
de financiar atividades geradoras de renda familiar, o banco iniciou um projeto de micro
crédito onde, através de pequenos empréstimos, financia a atividade produtiva de pessoas de
baixa renda, proporcionando-lhes condições de passarem a produzir e a comercializar os seus
produtos.
O projeto se iniciou com as idéias e experiências desenvolvidas pelo professor
Muhammad Yunus. O Grameen Bank foi criado no fim dos anos 1970 e cresceu emprestando
dinheiro para pessoas pobres, que não tinham acesso ao crédito, tornando-se o maior banco do
país em volume de aplicações. Em meados dos anos 90, o patrimônio líquido do banco já
atingia US$ 1,3 bilhão. Com um saldo de empréstimos equivalente a US$ 500 milhões, o
Grameen possuia na época um volume de aplicações superior à soma do capital de todos os
demais bancos do pais. O banco vem atendendo mais de 62 mil aldeias em Bangladesh (cerca
de 90% do total de aldeias do pais), e dos seus mais de 5,7 milhões de clientes, 96% são
mulheres. Os empréstimos realizados somam mais de US$ 5,3 bilhões em operações de US$
44
12 a US$ 15 e são sempre inferiores a US$ 200. O Grameen Bank financiou milhões de
pequenos empreendedores em uma das regiões mais pobres do planeta.

Fonte: Saini, 2001, p. 27

Figura 3 – O círculo vicioso da pobreza

De acordo com o economista Jaime Verruck, o empreendedor tem 5 características

importantes que podem ser resumidas no que ele chamou de “Os 5 Is do Empreendedorismo”.
São eles:
1. Inteligência
2. Informação
3. Idealização
4. Iniciativa
5. Insistência
Além destas, a capacidade de inovar e competir são também características
importantes do empreendedor. Munidos destes “ativos”, os empreendedores criam novos
empreendimentos, inovam, lutam pelas idéias nas quais acreditam e cumprem um importante
papel social: contribuem não apenas para o crescimento de si mesmos e daqueles que se
encontram a sua volta, como também contribuem para a prosperidade de organizações e
nações. Em outras palavras, asseguram para si próprios a posição de precursores do progresso,
e “motores”, tanto do crescimento econômico, como do desenvolvimento social (Mamede &
Davidsson, 2004).

Barreiras Enfrentadas pelo Empreendedor

As barreiras que normalmente afetam o empreendedorismo estão diretamente ligadas

aos fatores que influenciam sua decisão de iniciar um novo empreendimento. Sem a pretenção
de esgotar o assunto, abaixo apresentaremos algumas dessas barreiras:
Os aspectos culturais e sociais estão relacionados ao ambiente onde a pessoa foi
criada. Em ambientes sociais mais hierárquicos e rígidos (eg.: Japão) a atitude desejada de um

45
empreendedor pode vir a ser cerceada por questões ligadas à repressão da liberdade de
expressão.
O know-how – termo em inglês que significa “saber como” – está diretamente
relacionado com o potencial, preparo e formação educacional da pessoa do empreendedor.
Este preparo refere-se a habilidades especificas como o conhecimento do funcionamento do
setor em que se pretende empreender e também os relacionados a gestão de um
empreendimento, como por exemplo: a contabilidade, o marketing e o direito comercial
(especialmente em relação a contratos e obrigações). Na prática, no entanto, grande parte dos
empreendedores não reconhece a necessidade de aquisição destes conhecimentos até que já
tenham iniciado o negócio e estejam enfrentando dificuldades reais em relação a elas. De
acordo com pesquisa realizada pelo SEBRAE (ver tabela 5), a principal causa para o
insucesso das empresas está relacionada às falhas gerenciais, estatística que corrobora a
necessidade de treinamento e preparo dos futuros empreendedores. Começar um novo
empreendimento requer envolvimento com inúmeras e complexas questões (aspectos
burocráticos, legais, financeiros, mercadológicos, organizacionais, etc.). A habilidade de
pensar em termos abstratos e o conhecimento teórico adquirido em certas disciplinas são de
grande valor ao se lidar com diferentes aspectos da organização nascente.
O aspecto das finanças constitui-se, para a maioria, no principal obstáculo para a
abertura de um novo negócio. Como resultado disso, muitos paises iniciam políticas de
promoção das atividades empreendedoras (voltadas às MPEs) através da introdução de
programas de suporte financeiro a empresas nascentes ou recém criadas. Existe uma tendência
de que as alternativas de financiamento disponíveis sejam direcionadas a novos setores, mas
atualmente, no Brasil, o acesso a estas linhas por empresas já estabelecidas no mercado vem
sendo grandemente facilitado.
A carga administrativa enfrentada pelas empresas, de uma maneira geral, representa
uma grande responsabilidade para seus gestores. No Brasil, no entanto, essa carga é
especialmente pesada fruto de legislações complexas e confusas que trazem para os
empresários exigências governamentais de alto custo e que impactam tremendamente as
organizações nascentes. Para se ter uma idéia, a carga tributária em nosso país está atingindo a
marca histórica de 40% do PIB, um percentual que ceifa das empresas uma significativa
capacidade de investimento. Os principais fatores elevadores deste grupo de custos são: os
encargos trabalhistas, autorizações diversas (taxas e emolumentos), impostos e a morosidade
do judiciário na solução de querelas legais. Além do custo financeiro envolvido nestas
exigências, muito tempo é requerido de empreendedores no sentido de atendê-las.
Empreendedores em vários palses estimam que, mensalmente, cerca de 15% do tempo deles é
gasto em atividades relacionadas à prestação de contas decorrentes de algum tipo de exigência
governamental.
A seguridade social foi concebida para atender os empregados das empresas, e
portanto carecem de provisões ou mesmo alternativas adequadas à realidade dos
empreendedores. Apesar da importância dos empreendedores para o crescimento e
desenvolvimento econômico de um pais ou região, freqüentemente eles são excluidos de
garantias sociais ou beneficios normalmente oferecidos aos empregados. Quando muito,
recebem beneficios que ficam aquém dos oferecidos a empregados assalariados (Lundström &
Stevenson, 2001).

46
Características do Empreendedor

O SEBRAE Nacional (FRM, PBE, & SEBRA Nacional, 2000, p. 09) caracteriza o
empreendedor da seguinte maneira:

Ser um empreendedor é muito mais que ter a vontade de chegar ao

topo de uma montanha; é conhecer a montanha e o tamanho do
desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que você precisa
levar e que ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar
comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos,
preparar-se fisicamente; acreditar na sua própria capacidade e começar
a escalada.
Várias são as características pessoais que fazem um Empreendedor de Sucesso. Dentre
as mais importantes podemos citar:
• Visionário: possui uma visão clara de onde deseja que seu negócio e sua própria vida
cheguem e, portanto, buscas as condições necessárias para implementar seus sonhos.
• Tem Iniciativa: um dos Is de Verruck, já comentado anteriormente, ação que o
direciona a não aguardar as coisas acontecerem, mas sim antecipar-se aos fatos na
busca dos seus objetivos.
• Cria oportunidades: a maioria das pessoas acha que as boas idéias são daqueles que as
vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para o empreendedor, as boas idéias são geradas
daquilo que todos conseguem enxergar, mas “não tem olhos” para identificar algo
inovador que possa transformá-las em uma oportunidade de mercado. Daí as
características de curioso e observador.
• Toma decisões: todo processo decisório denota assunção de responsabilidade,
entretanto muitas pessoas se recusam a assumir responsabilidade por suas escolhas.
Independete do fato de se tomar uma decisão correta ou não, o ato de não tomá-la
pode significar a perda de uma oportunidade que pode ser única, e isso um
empreendedor não deixaria acontecer. Por isso ele possui a habilidade de tomar
decisões, e mais importante do que ser a decisão correta na hora certa, é o fato de ter-
se tomado uma decisão, muitas vezes sob pressão. O empreendedor não perde tempo
para implementar novas idéias.
• Pratica o planejamento: talvez um dos pontos mais polêmicos com relação a natureza
do empreendedor é sua capacidade de planejar. Muito do trabalho realizado nas
últimas décadas junto a empreendedores está relacionado a orientação para que eles
preparem-se melhor para aproveitar as oportunidades, pois há uma relação direta entre
o fracasso do empreendimento e a ausência de planejamento. Para auxiliar o processo
de planejamento de empreendimentos utiliza-se um plano de negócio, que descreve a
oportunidade, detalhando a maneira com o empreendedor pretende aproveitá-la.
• Otimista: o empreendedor é determinado em fazer com que seu empreendimento tenha
sucesso. Faz parte de sua faceta de auto-realização. No entanto, seu otimismo, por
vezes exacerbado, pode dificultar que ele enxergue os problemas que podem ameaçar
o empreendimento. De qualquer forma, é o otimismo que permite que ele(a) esteja
sempre enxergando o sucesso, em vez de contemplar o fracasso.
• Autoconfíante: é uma pessoa que conhece a si mesma, seus potenciais e limitações.
Tal fato lhe permite explorar ao máximo o que sabe e pode fazer, bem como

47
 reconhecer que necessita de ajuda externa, o que não hesita em fazer. No entanto, uma
linha muito tênue separa a autoconfiança da teimosia, daí o cuidado que ele deve
tomar com esta característica. Ter uma postura de autoconfiança é essencial no mundo
dos negócios de hoje, pois adversidades e mudanças são situações comuns dentro do
ambiente de negócios. Mas esta auto-imagem positiva não deve extrapolar os limites
da lógica e da prudência.
• Persistente: outro dos Is de Verruck, trata-se de uma atitude fundamental para quem
deseja transformar uma idéia em realidade, que não se intimida com as adversidades, e
que não mede esforços para ultrapassar obstáculos e “fazer acontecer”. A persistência
mantém o entusiasmo de uma equipe.
• Determinado e dinâmico: conforme comentamos no item sobre tomada de decisão,
implementa suas ações com total comprometimento e dinamismo, e demonstra
inconformismo com a rotina, o que era de se esperar já que a rotina é justamente o
antônimo da inovação.
• Criativo e intuitivo: mantem todos os sentidos sempre alertas para identificar algo que
pode ser mudado ou melhorado. Desenvolve sua própria capacidade de criar, assim
como estimula a criatividade de sua equipe. Muitas vezes utiliza para isso sua intuição,
que nem sempre pode ser explicada pela lógica, mas que demonstra sua forte conexão
com a realidade de mercado que vive.
• Dedicado: dedica a maior parte do seu tempo e energia ao empreendimento. Muitos
negócios exigem atuação contínua do “dono do gado” para que funcione
adequadamente, o que para muitos redunda em poucas ou nenhuma oportunidade de
tirar férias. Isto, por outro lado, pode também significar incapaciade ou falta de
vontade de treinar alguém para assumir mais responsabilidade na empresa.
• Organizado: significa saber obter e alocar, de forma racional, os diversos recursos
(materiais, humanos, tecnológicos e financeiros) necessários para o desempenho
eficiente do seu negócio. Muitas vezes a falta de oportunidade ou vontade de passar
por um treinamento profissional não o permite “enxergar” a importância deste quesito.
• Flexível e resistente a frustrações: no mercado globalizado do século XXI, a única
certeza estável é a da mudança e, portanto, adaptar-se a novas realidades de mercado
torna-se uma constante. Além disso, em geral iniciar um novo empreendimento é uma
tarefa difícil, onde a aprendizagem passa pelo, as vezes, doloroso processo da tentativa
e erro. Nestas situações, frustrações são normais, mas o empreendedor não se deixa
abater. Para ele, “o fracasso é apenas um jeito que a vida encontrou de nos mostrar que
estamos indo na direção errada; que deveríamos tentar alguma coisa diferente” (Oprah
Winfrey).
• Aprende continuamente: alguns empreendedores vêem os bancos escolares como uma
‘perda de tempo’. Estes, normalmente, tendem a passar por experiências duras até
compreender a necessidade do aprender. Em maior ou menor grau, no entanto, todos
acabam entendendo que suas chances melhoram à medida que seu conhecimento
aumenta. Esse conhecimento pode vir tanto da prática quanto da teoria, mas ele tem
uma oportunidade importantíssima que é a possibilidade de colocar as duas juntas no
seu dia a dia..
• Lider e Formador de Equipes: a liderança decorre da capacidade que o empreendedor
tem de influenciar as pessoas no sentido da realização da sua visão. Esta capacidade de
influenciar será importante para a formação de equipes. Mesmo que não possua

48
 educação formal, o empreendedor demonstra a capacidade de aglutinar ao seu lado
pessoas capazes de assessorá-lo com eficiência. Dependendo do seu perfil ser
centralizador ou não, e das habilidades gerenciais que domine, estas pessoas podem se
desenvolver ou simplesmente assumir uma rotina diária que se adeque perfeitamente
às necessidades da empresa.
• Independente / Constrói o próprio destino: já mencionamos anteriormente que
administrar mudanças faz parte do cardápio do empreeendedor. Mais do que isso, por
ser inovador, ele deseja estar à frente das mudanças e definir o próprio destino. A
independência o atrai, o que o levará a situação de dono do próprio negócio. E muitos
não têm os recursos necessários a princípio, mas não medirão esforços para realizar
seu sonho.
• Propenso ao Risco e às Incertezas: esta é, com certeza, a mais conhecida das
características do empreendedor. Correr riscos é avaliar as consequências do que se
tem que enfrentar, visualizar os prós e contras e encarar de frente as decisões a serem
tomadas. Tudo na vida envolve riscos, mas nem todas as pessoas os encaram da
mesma forma. Com o empreendedor não é diferente, só que ele lida com os riscos de
maneira muito mais frequente e tranquila que a maioria das pessoas. Além disso, é
obrigação deste profissional buscar calculá-los e minimizá-los, enfim, gerenciá-los
para assim aumentar suas chances de sucesso. Com o risco, no entanto, encontram-se
as melhores oportunidades. O empreendedor lida de forma positiva com a incerteza,
pois está ciente de que se fracassar estará melhor preparado para o próximo
empreendimento, afinal, o fracasso para ele é apenas mais um resultado.
Parafraseando Thomas Alva Édson (o criador da lâmpada elétrica) ao ouvir de seu
ajudante o comentário de que seu experimento havia falhado mais uma vez, e ele diz:
meu experimento não falhou mais uma vez, eu apenas descobri mais uma forma de
não fazer a lâmpada.

É evidente que nenhum ser humano consegue reunir todas estas características de
maneira consistente e equilibrada. Mesmo assim, quanto mais destas características o
empreendedor dominar no início do desenvolvimento do seu empreendimento, tanto maiores
serão as possibilidades de sucesso, e com menos traumas (Mamede, 2006).

Motivações para a Abertura do Próprio Negócio

Existem basicamente duas motivações que levam pessoas a abrirem um novo negócio:
a identificação de uma oportunidade ou a necessidade de empreender por não encontrar outra
forma de obter renda. Contudo, além destas motivações existem outras razões (objetivas e
subjetivas) que podem contribuir para que as pessoas venham a empreender. Alguns exemplos
seriam: a necessidade de realização, desejo de implementar novas idéias, independência,
maior ganho, fuga da rotina de trabalho em uma empresa, status, atração por correr riscos e
busca por mais qualidade de vida.
As razões que levam alguém a decidir por um negócio próprio são sempre complexas
e tem relação direta com o perfil e a realidade vivida por cada um. Toda atividade
empreendedora envolve vários riscos, problemas surgem de forma inesperada, e com tantas
situações inusitadas, é comum que o empreendedor não esteja preparado para elas.

49
 As motivações que levam uma pessoa a empreender têm como contrapartida custos
econômicos e emocionais que se não forem bem refletidos, acabam criando situações bastante
complicadas. Além dos custos econômicos, próprios do risco empresarial, os custos
emocionais podem até chegar a exercer mais influência sobre o empreendedor. Alguns
exemplos seriam: solidão, sacrificios pessoais, insegurança, responsabilidade e pressão, atritos
e conflitos.

Referências Bibliográficas

FRM, PBE & SEBRAE Nacional, (2000). Aprender a Empreender. Fundação Roberto
Marinho, Programa Brasil Empreendedor e SEBRAE Nacional. Sala Produções.
IBGE, (2005). Estatísticas do Cadastro Central de Empresas 2003. Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística. Rio de Janeiro.
Lundström, A. & Stevenson, L., (2001). Entrepreneurship Policy for the Future. Swedish
Foundation for Small Business Research. Stockholm.
MAMEDE, R. R. Apostila sobre Noções Conceituais de Empreendedorismo. Guia de Estudo
não Publicado. Campo Grande: UNIDERP, 2006.
Saini, J. S. Economic Development and Entrepreneurship. em Saini, J. S. & Gurjar, B. R.,
(Eds.), (2001). Entrepreneurship & Education: Challenges and Strategies. Rawat
Publications. Jaipur.
Schumpeter, J. A. (1993) The Theory of Economic Development: An Inquiry into Frofits,
Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. New Brunswick:
Transaction Publishers.
Verruck, Jaime. Empreendedorismo: Ferramenta para o Sucesso no Século XXI. Palestra
sobre empreendedorismo. Campo Grande-MS.

50
 6 A ABERTURA DO PRÓPRIO NEGÓCIO

Dentre as várias características associadas aos empreendedores, duas que se destacam

são a criatividade e sua capacidade de inovação. Embora alguns as confundam, elas não são a
mesma coisa. Além de esclarecer a diferença entre os dois conceitos, este capítulo apresentará
o contexto em que novos empreendimentos surgem, discutirá alguns dos aspectos que devem
ser observados com atenção pelo empreendedor e apresentará ainda as características do plano
de negócio.

A Arte de Criar

Existem várias definições para a criatividade. Stein (1974) descreve criatividade como
sendo “o processo que resulta em um produto novo, que é aceito como útil, e/ou satisfatório
por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo" . Mary Lou Cook diz que
“criatividade é inventar, experimentar, crescer, correr riscos, errar e fazer tudo isso
divertindo-se”. Uma definição bastante sucinta é a de Anderson (1965) que afirma que
"criatividade representa a emergência de algo único e original".
A habilidade de buscar novas idéias para criar soluções para os desafios do dia a dia é
um dos aspectos mais interessantes do empreendedorismo. O empreendedor agrega valor ao
seu produto através da criação de novas e diferentes combinações de recursos que
representam um diferencial competitivo perante a concorrência. Esse processo de criação
pode acontecer de várias formas: através de um produto totalmente novo, de mudanças no
processo produtivo, de uma forma mais eficiente de se prestar um serviço, ou do
aperfeiçoamento de algo que já exista.
Ao se observar atentamente o mercado, nota-se que muitos produtos ou serviços tem
alguma característica que não atende completamente as necessidades do cliente. Estas são
sempre oportunidades de atuação para os sentidos mais atentos do empreendedor, quando ele
utiliza a criatividade e a inovação para descobrir uma forma de solucionar os problemas das
pessoas e assim aproveitar as oportunidades associadas a elas (Zimmerer & Scarborough,
2002). Para Albert Szent-Gyorgi, “descobrir consiste em ver o que todo mundo já viu — e
pensar o que ninguém pensou”.
Diante da realidade de uma economia global, num mundo de rápidas mudanças e
altamente competitivo, a criatividade deixou de ser apenas importante — ela é agora uma
necessidade para a sobrevivência. Nesse contexto, empreendedores precisam ir além da
utilização das boas idéias do passado, precisam desfazer-se de suas crenças e velhos
paradigmas a fim de desenvolverem novas visões sobre como recursos, necessidades e valor
devem interagir. Em outras palavras, eles precisam mudar suas perspectivas e olhar o mundo
de uma maneira diferente, se querem realmente fazer a diferença. Em uma de suas célebres
frases, Einstein observa que “os mais importantes avanços científicos nem sempre resultam da
busca de soluções, mas principalmente de uma nova formulação dos problemas ou de sua
observação a partir de uma nova perspectiva” (Mamede, 2006).
No passado se acreditava que as pessoas fossem divididas exclusivamente em dois
grupos: as criativas (imaginativas, independentes, empreendedoras); e as não criativas
(lógicas, rígidas, limitadas). Hoje se sabe, através de diferentes estudos, que qualquer pessoa
pode aprender a ser criativa. De acordo com .Joyce Wycoff, autora de vários livros sobre

51
criatividade, “toda pessoa pode aprender técnicas e comportamentos que as ajudem a gerar
mais idéias” (Zimmerer & Scarborough, 2002 apud Goodman, 1997).
Para se entender como é possível “treinar” a criatividade de alguém, é necessário,
primeiro, saber onde ela se encontra, ou seja, no cérebro. Nosso cérebro é dividido em dois
hemisférios que funcionam de maneira distinta. O hemisfério esquerdo é responsável pelo
pensamento lógico, linear, sequencial, formal, realiza, por exemplo, a avaliação da melhor
entre várias opções. Já o hemisfério direito trabalha a partir do pensamento lateral que
considera os problemas a partir de múltiplas perspectivas e busca opções de solução. Segundo
o psicólogo Edward de Bono, o pensamento lateral é aquele que foge aos padrões do
raciocínio formal, buscando desvios da lógica convencional. Enquanto o esquerdo trabalha
aspectos relacionados à linguagem, lógica e símbolos, o hemisfério direito é o responsável
pelas emoções, intuição e visão. O pensamento lateral, não-convencional, não-sistêmico,
constitui o coração do processo criativo, e está localizado do lado direito do cérebro. Portanto,
toda atividade que estimule o hemisfério direito do cérebro estará exercitando e
desenvolvendo habilidades relacionadas com a criatividade. Pessoas com a criatividade
aguçada são curiosas, persistentes buscadoras, e tendem sempre a se perguntar se há um
caminho melhor, desafiar os costumes, rotinas e tradições, ser reflexivas, entender que pode
haver mais de uma “resposta certa”, e relacionar idéias muitas vezes consideradas, a primeira
vista, não correlacionadas, na busca por soluções inovadoras. A criatividade pode ser
exercitada através de aulas de música, línguas, dança, artes plásticas, e através do uso de
instrumentos como o ábaco, exercícios e jogos de desafio lógico (sudoku, torre, escape, etc.).
Embora hoje tenhamos estas informações e saibamos que efetivamente se pode
exercitar o cérebro, o número de barreiras potenciais à criatividade é enorme: pressões do
tempo, falta de apoio gerencial, dos colegas e da família, políticas organizacionais rígidas ao
extremo, etc. No entanto, as barreiras mais dificeis de serem transpostas talvez sejam aquelas
que as pessoas impõem a si mesmas. Roger von Oech (1998) identifica 10 barreiras mentais
que limitam a criatividade: a busca pela “resposta certa”, foco excessivo na lógica, obediência
cega às normas, praticidade constante, percepção de brincadeiras como algo frívolo, super
especialização, fuga da ambigüidade, temor de parecer tolo, temor de erros e do fracasso, e a
“certeza” de não ser uma pessoa criativa.
Todas estas barreiras limitam, de alguma forma, a expansão do pensamento lateral,
fazendo com que as pessoas se rotulem como não criativas, criem uma zona de conforto que
alimenta o raciocínio de que sua criatividade “não pode” ser exercitada, e, assim, sequer se
dêem a oportunidade de sair deste casulo, de desafiar-se e de superar-se.
No mercado do século XXI, a criatividade pode e deve ser promovida. Para isso, as
organizações devem promover um ambiente que incentive os profissionais a exercitá-la.
Novas idéias são “produtos” bastante frágeis, mas um ambiente organizacional adequado
pode encorajar as pessoas a desenvolvê-las e cultivá-las. Para isso, os funcionários devem ter
a liberdade e a segurança de que podem dar vazão a sua idéias, sem ferir os valores (respeito,
parcimônia, equilíbrio) que a empresa cultiva. Portanto, a organização deve deixá-los saber
que ela espera que eles sejam criativos; falhas surgirão, e portanto um nível de tolerância a
falhas deverá ser desenvolvido; a curiosidade deve ser encorajada; problemas devem ser
vistos como desafios; treinamentos sobre criatividade podem ser oferecidos para alavancar o
processo; os funcionários devem ser apoiados e recompensados; e com o passar do tempo os
líderes devem ir modelando o comportamento criativo.
A Revista Exame publicou um estudo com 6 práticas que vem sendo utilizadas com
bastante sucesso pelas empresas que mais investem em inovação e empreendedorismo no
Brasil (Silveira, 2006 apud Mamede, 2006):

52
1. Executivos empresários — um executivo assume total responsabilidade sobre determinado
projeto, como se fosse o dono do negócio. A descentralização agiliza o processo de tomada de
decisões, mas deve ser realizada com pessoas que tenham condições técnicas e humanas para
assumi-la (Odebrecht);
2. Jovens talentos — projeto que investe em profissionais mais jovens, e que lhes permite
passar por várias experiências no âmbito organizacinal mais cedo (Jaguaré Embalagens);
3. Inovação como parte do plano de metas — a organização inclui a inovação de maneira
formal em seu plano de metas, e incentiva as pessoas envolvidas no processo a a manter os
olhos no mercado buscando novas oportunidades, sejam elas através de novos produtos ou de
adaptações em produtos já existentes (Nesflé);
4. Equipes para resolver probiemas — profissionais dos níveis mais elevados da organização
participam de um programa específico onde juntos trabalham na busca de soluções para
problemas de maior complexidade. Sua interação possibilita sinergia, e os resultados
normalmente se mostram surpreendentes (IJnimed Vales do Taquari e Rio Pardo);
5. Mudar de área para criar — alguns funcionários deixam suas funções regulares por um
determinado periodo a fim de circular pela empresa, reavaliar processos e encontrar
oportunidades para reduzir custos e aumentar a produtividade. (Rio Paracatu Mineração);
6. Gincana de idéias — com o intuito de estimular a participaçãop voluntária, algumas
organizações estimular a participação através d mecanismos que visam avaliar e premiar as
sugestões mais interessantes. Estabelecem critérios de pontuação para as diferentes e os
pontos acumulados em determinado período podem ser trocados por diferentes produtos
(Tupy Fundições).

A Arte de Inovar

Inovar e criar, duas qualidades inerentes ao empreendedorismo. O empreendedor

carrega estes dois instrumentos, um em cada mão. Com os mesmos, contempla novas formas
de criar riqueza. A inovação utiliza os recursos de tal forma a encontrar uma nova finalidade
para diferentes coisas, dotando-as assim de um novo valor econômico (Drucker, 1987). Albert
Szent-Gyorgi, em referência a inovação, comenta que “descobrir consiste em ver o que todo
mundo já viu, e pensar o que ninguém pensou”. Inovar, portanto, consiste em utilizar os
mesmos recursos para produzir os mesmos bens e serviços de forma otimizada.
Schumpeter (1993), explicando o processo de destruição criativa, comenta que se não
fosse a inovação, a riqueza permaneceria concentrada cada vez mais nas mãos de algumas
grandes empresas, ameaçando a estabilidade da sociedade. Graças aos inovadores
empreendedores, sempre há algo novo chegando ao mercado. O trabalho de veiculação e
comunicação aos consumidores faz com que se crie demanda para estes produtos e serviços.
Com a comercialização a empresa aufere receita, e o ciclo empresarial possibilita novos
investimentos e a expansão do negócios. O processo se auto-alimenta com novas inovações.
(Mamede, 2003).
A inovação não está necessariamente associada a uma invenção. Uma inovação é uma
nova idéia que é trazida para o mercado, na forma de um produto ou serviço que é percebido
pelo cliente como sendo uma solução para uma necessidade que ele tem. Por valorizar o que o
produto ou serviço traz o cliente se dispõe a pagar por ele. Este processo de escolha, que
acontece a todo o momento na sociedade, permite distinguir as empresas que são capazes de
continuamente desenvolver produtos ou serviços que adicionam valor para o cliente que
procura valor. A inovação pode ocorrer através: de um novo produto, de um novo método de

53
produção, do desenvolvimento de um novo mercado, de uma nova fonte de matéria prima ou
componentes utilizados no processo produtivo, e de uma nova organização do setor em que
atua a empresa.
“Em ultima análise, a inovação refere-se à habilidade de utilizar soluções criativas ao
lidar com os problemas e oportunidades, a fim de que as pessoas possam viver melhor
(Zimmerer & Scarborough, 2002). E o empreendedor ocupa um papel preponderante nesse
processo” (Mamede, 2006).
No mercado de hoje, inovar tornou-se uma necessidade vital para qualquer empresa.
Uma empresa ser inovadora pressupõe um investimento conjunto de proprietários e
funcionários em sua capacidade de empreender. Trata-se, portanto, de profissionais que
devem aprender a trabalhar juntos, compartilhar novos conhecimentos e buscar objetivos
comuns. Para isso é fundamental que a organização crie mecanismos que favoreçam a
criatividade e inovação. Sendo assim, a empresa deve ter uma cultura que apóia a inovação,
deve investir em conhecer melhor o mercado em que atuam e seu consumidor, deve mobilizar
funcionários (de diferentes departamentos) para gerar novas idéias, cultivam o clima de
liberdade com responsabilidade, avaliam resultados tecnicamente com o objetivo de
recompensar as boas idéias, e trabalham para quebrar paradigmas não apenas internamente,
mas também com os demais interessados pelo negócios (stakeholders). A tabela 4 demonstra
os principais fatores positivos e negativos que mais influenciam a inovação nas organizações.

Tabela 4 – Fatores que influenciam a inovação nas organizações

Fonte: Blecher, 2005 apud Mamede, 2006

O Mundo dos Negócios

Um negócio é um empreendimento que deve ser gerido de forma organizada, para

produzir bens e serviços que serão vendidos em um mercado, que proporcinará recompensa
financeira pelo seu esforço. Todo negócio envolve necessariamente uma cadeia de
distribuição, ou seja, fornecedores e clientes, um encadeamento de entradas, processos e
saídas.
54
 A palavra negociação está definida no dicionário Michaelis como o ato ou efeito de
negociar, contrato, ajuste, discussão de um assunto de interesse comum entre agentes
autorizados. No campo da administração a negociação apresenta-se como uma interação
verbal em que as partes propõem, contrapõem e argumentam, com o objetivo de chegar a um
acordo sobre uma determinada proposição prática em que as partes envolvidas concordam.
Neste sentido, negocia-se para solucionar divergências. No mercado exigente em que
vivemos, a agregação de serviços ao comércio de produtos tem sido uma constante, ou seja, o
valor de um produto não é mais percebido apenas pelos seus atributos tangíveis, mas também
pelos seus atributos intangívies. Isso se dá por uma das vantagens da globalização que permite
a qualquer empresa, em qualquer lugar do mundo, ter acesso ao estado-da-arte em sistemas e
processos produtivos, fazendo com que a diferença de custo de produtos concorrentes seja
cada vez menor (Chiavenato, 2004).
O objetivo de um negócio ou empreendimento é comprar, processar (seja
transformando matérias-primas em produto acabado ou agregando serviços) e vender um
produto ou serviço com lucro. Tais bens e serviços são produzidos e oferecidos em um
mercado que é o ambiente físico onde acontecem as negociações entre compradores e
vendedores. Estes produtos/serviços são continuamente passados e repassados de vendedores
para compradores em uma cadeia de transações. A figura 4 demonstra uma sequência de
transações de uma cadeia de distribuição tradicional.

Fonte: desenvolvido pelo próprio autor

Figura 4 – A Cadeia de Distribuição

Como se pode observar na figura 4, a cadeia de distribuição possui empresas que

comercializam com outras empresas, e empresas que vendem para o consumidor final. As
primeiras fazem parte do comércio atacadista que normalmente é composto por indústrias e
atacadistas (ou distribuidores). Já as empresas que tem o consumidor final como cliente são
chamadas varejistas. O mercado atacadista é caracterizado por uma quantidade menor de
empresas que comercializam entre si em grandes quantidades. Já o mercado varejista é
caracterizado por um grande número de consumidores que compram em pequenas
quantidades na rede varejista.
Fora do mercado de produtos estão as empresas voltadas para a prestação de serviço
(escolas, hospitais, bancos, agências de turismo, escritórios, lojas em geral) que compõem o
leque de empresas que se subdividem pelos vários setores da economia e segmentos de
mercado que fazem parte de um ambiente de negócios no mundo capitalista.
Segundo Chiavenato (2004, p.26) “para operar um negócio, faz-se necessário assumir
vários riscos, seja quanto ao capital empatado, seja quanto ao tempo e ao esforço investidos,

55
principalmente quando sua aplicação pode resultar em possíveis perdas”. Todo negócio tem
risco, ou seja, uma possibilidade de algo dar errado e a organização realizar prejuízo. Perdas
podem acontecer tanto por variáveis internas (falhas gerenciais, inexperiência, custos
elevados ou falta de capital) como por variáveis externas que são denominadas de fatores
econômicos. A crise financeira mundial que atingiu o Brasil em 2008 é um exemplo.
Dificilmente encontramos um empreendedor avesso a risco. Na verdade, o ideal é que eles
procurem correr riscos calculados. Alguns empreendedores iniciam seu negócio e conseguem
crescer e competir com mais sucesso do que outros, e o sucesso normalmente vem para
aqueles que conseguem aliar seu tino de empreendedor com as boas práticas de gestão.

Tocando o Próprio Negócio

Existem vantagens e desvantagens tanto em se ter o próprio negócio quanto em se

trabalhar para outras empresas. Chiavenato (2004) resume algumas destas vantagens no
quadro 3.

Vantagens de ser empregado Vantagens de ser dono do próprio negócio

• Não correr risco financeiro • Ser o empreendedor da própria atividade
• Gozar de relativa segurança no emprego • Não precisar seguir ordens
• Ter menos responsabilidade com relação • Escolher os caminhos da empresa
ao negócio
• Tomar as decisões estratégicas
• Ter férias garantidas
• Ter um progresso financeiro maior
• Ter benefícios sociais pagos pela
• Construir algo totalmente seu
empresa
• Satisfazer seu espírito empreendedor
• Pode aspirar por uma carreira na empresa
• Ser o “cabeça” do negócio
• Pode aspirar a uma participação nos
lucros
• Não quebrar a cabeça com a solução de
problemas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p.22)
Quadro 3 – Vantagens de ser Empregado e de ter o Próprio Negócio

Embora o empreendedor, por suas diversas características, não tenha a tendência de

titubear perante a decisão de tocar o próprio negócio, esta é uma decisão que deve ser tomada
com cautela, especialmente se for a primeira vez que a idéia é aventada. Existem várias
ferramentas que tem por objetivo testar o perfil empreendedor da pessoa e seu preparo para o
desafio. Instituições como o Sebrae disponibilizam não apenas material orientativo, mas
também oferecem o aconselhamento de consultores especializados em orientar aqueles que
estejam pretendendo abrir um negócio.
Todo negócio tem risco. Por isto é fundamental planejar todas as etapas do
empreendimento antes de implementá-lo. Esta é a forma mais segura a disposição do

56
empreendedor para conhecer e minimizar os riscos. Entre os principais motivos de insucesso
nos novos negócios pode-se considerar (Chiavenato, 2004):
• Fatores econômicos: pouco crescimento econômico, saturação de um setor, crises.
• Inexperiência: planejamento inadequado, inabilidade em “ler” o cliente, perda de
mercado.
• Vendas insuficientes: fraca competitividade, recessão econômica, localização
inadequada.
• Despesas excessivas: dívidas mal avaliadas, carga tributária demasiada.
• Outras causas: negligência, capital ou ativos insuficientes, clientes insatisfeitos,
fraudes.
De acordo com o SEBRAE (2004), conforme tabela 5, dentre as principais causas
declaradas para o insucesso das empresas foram as relacionadas às falhas gerenciais como o
custo elevado (falhas na operacionalização dos seus processos produtivos e financeiros) e a
falta de capital (falha no conhecimento do negócio, na elaboração do plano de negócio e na
gerência do fluxo de caixa). Isso demonstra o despreparo do empresário em lidar com a gestão
e com a competitividade, fatores chave para o sucesso de qualquer iniciativa privada.

Tabela 5 – Motivos do fechamento das empresas

Categoria Posição Motivo %

Falhas gerenciais 1 Custos elevados 25,0
2 Falta de capital 22,9
Conjuntura econômica 3 Falta de clientes 22,9
6 Concorrência muito forte 6,3
Fonte: IBGE – Estatísticas do Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) – Elaboração: SEBRAE/UED

O empresário de primeira viagem deve investir em um bom planejamento, que deve

ser elaborado com tempo, dados fidedignos e discutido à exaustão. Dez entre dez consultores
irão sugerir ao empreendedor que faça um plano de negócio antes de empreender. Trata-se da
ferramenta de planejamento mais completa que o empreendedor tem ao seu alcance, e que por
sua importância dentro deste contexto, deve ser abordado em seção específica..
A clareza que o empreendedor deve ter sobre o conceito do negócio que pretende criar
é fundamental.
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.22), algumas considerações podem ser
feitas com relação ao conceito de negócio:
• O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites de sua
atuação;
• A definição de negócio não deve ser muito ampla nem muito estreita;
• O negócio da organização está relacionado com as suas atividades principais;
• Uma organização complexa pode ter diferentes negócios divididas em unidades
estratégicas distintas.

57
O Ambiente de Negócios

A avaliação do ambiente de negócios nos mostra o nível de facilidade ou dificuldade

em se fazer negócio em determinado mercado. O Banco Mundial possui uma metodologia
específica que avalia o ambiente de negócios dos países. Essa metodologia avalia 10 áreas, a
saber:
• Abrir e fechar uma empresa
• Comércio exterior
• Alvarás de construção
• Contratação de funcionários
• Registro de propriedades
• Acesso a crédito
• Proteção a investidores
• Pagamento de impostos
• Cumprimento de contratos
O banco avalia o tempo gasto em cada uma dessas ações, o número de procedimentos
necessários e o custo. Em 2008, o Brasil passou a ocupar o 125º lugar no ranking mundial, o
que significa um dos piores ambientes para negócios do mundo. Isto mostra que o Brasil
precisa melhorar muito no que tange à relação do governo com as empresas, especialmente no
que se refere a simplificação da legislação fiscal e a desburocratização do processo de criação
e fechamento de empresas. A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, publicada em 2008, foi
um avanço no sentido de estimular um ambiente de negócio favorável aos empreendedores.
A análise do ambiente de negócios permite que se conheça o contexto, ou seja, o
cenário no qual a empresa atua. Nele são estudadas questões como o macroambiente
econômico, social, político, tecnológico e setorial. Para estudá-lo podem ser utilizadas
ferramentas como os modelos de Porter e o de atratividade, o estudo do ciclo de vida do
negócio e da concorrência.
Também fazendo parte da fase de análise do negócio, encontra-se a análise da
organização. Para este estudo, pode-se lançar mão de ferramentas como a análise da cadeia de
valor, das estratégias genéricas, das competências, e dos pontos fortes e fracos, estes
levantados pela chamada análise SWOT.
Com estas ferramentas se torna possível analisar tanto a empresa dentro do seu
segmento de mercado, quanto internamente suas principais competências e fatores chave de
sucesso.

A Importância de se Definir o Negócio

Os conceitos apresentados até agora sugerem o quão importante é refletir e definir o

empreendimento e o seu conceito de negócio.. Por suas implicações, as decisões de maior
importância dependem do correto entendimento do negócio, questão fundamental para se
definir a missão da empresa. Entretanto, isso nem sempre ocorre de forma estruturada e
formal. Na realidade, no Brasil, muitos empreendimentos não passam por um processo de

58
planejamento formal. Os empreendedores tomam decisões baseados nas suas crenças sobre a
dinâmica do mercado em que atuam, mas normalmente não as registram para que outros
tenham acesso.
A definição formal de um negócio encerra vários pontos importantes a serem
estudados quando da entrada em qualquer mercado. Fernandes e Berton (2005) dão algumas
dicas para a definição do negócio:
• Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos substitutos;
• Pense não só no produto, mas nos serviços que esse produto presta ao cliente;
• Pense não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente;
• Pense no produto como um meio de satisfazer o cliente.
Por definir o caminho a seguir dentro do planejamento, a definição do negócio deve
ser feita com critério e, se necessário, que mais tempo seja despendido com uma definição
precisa do negócio para que se evitem problemas maiores no futuro.

Como tornar um negócio bem-sucedido

Essa é sempre uma pergunta difícil de responder devido a quantidade de variáveis que
podem vir a ser avaliadas. De forma genérica, no entanto, podemos fazer reflexões
importantes. O uso de alguns instrumentos estratégicos que permitam que se faça uma
avaliação mais detalhada do ambiente de negócios pode mostrar se um negócio tende a ser
bem sucedido. É sempre importante observar que o uso destas ferramentas de forma conjunta
pode diminuir em muito o risco de se abrir um determinado empreendimento, mas nunca
evitá-lo por completo. Sabendo-se, por exemplo, quais são as ameaças de determinado
segmento, o objetivo da estratégia a ser adotada é buscar neutralizar estas ameaças. Ao se
conhecer os fatores críticos de sucesso de um tipo de empresa, o empreendedor deve prestar
especial atenção a eles, pois são fatores que podem significar a diferença entre o sucesso e o
fracasso do empreendimento.
No quadro 3 comentamos as vantagens de alguém se tornar dono do próprio negócio.
Algumas (quantas mais, melhor) das razões deste quadro devem nortear a decisão do
empreendedor em abrir uma empresa. Caso não seja este o caso, o negócio estará fadado a um
possível fracasso.
David McClelland (1961 apud Chiavenato, 2004, p.15) realizou vários estudos dentro
da teoria do empreendedorismo. Em 1985, a partir de um convênio estabelecido entre o
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às MPEs) e a ONU (Organização das Nações Unidas),
McClelland desenvolveu uma pesquisa com a qual pôde listar algumas das principais
características que um empreendedor bem-sucedido deve possuir ou desenvolver. São elas:
• Iniciativa e busca de oportunidades
• Perseverança
• Comprometimento
• Busca de qualidade e eficiência
• Coragem para assumir riscos calculados
• Fixação de metas objetivas

59
 • Busca de informações
• Planejamento e monitoramente sistemáticos
• Capacidade de persuasão e networking
• Autonomia
Segundo Chiavenato (2004) o que pode tornar alguém bem-sucedido é “o negócio
oportuno e apropriado e o espírito empreendedor bem-dotado”. É bastante comum que esta
discussão envolva a variável ‘sorte’. Sorte, no que tange a negócios, e quando uma boa
oportunidade de negócio encontra um ‘empreendedor’ preparado. É justamente nestes
momentos que o espírito empreendedor faz a diferença, pois oportunidades de mercado são
normalmente visualizadas por pessoas que estão com todos os seus sentidos voltados para
identificar e avaliar novas oportunidades de negócio.
Para se identificar um bom negócio, é preciso, antes de mais nada, estar interessado
em encontrá-lo. Caso haja recursos, pode-se encomendar uma pesquisa a institutos
especializados ou, até mesmo, para empresas juniores. Dentre os serviços prestados pelo
Sebrae encontra-se o fornecimento de mapas geoprocessados. Estes mapas localizam, em uma
determinada região, todos os negócios de um determinado setor. Como exemplo, poderiam ser
todos os restaurantes ou farmácias de uma determinada região. Esta região pode ser desde um
quadrilátero delimitado por ruas até uma cidade. Estas informações estão disponíveis para a
maior parte das cidades de médio a grande porte do país.
Realizar uma pesquisa de mercado com os potenciais clientes do produto ou serviço
que se pretende oferecer é uma etapa muito importante do planejamento do negócio. A
contratação de empresa especializada para realizar a pesquisa muitas vezes tem um custo
elevado. Uma alternativa para o pequeno empreendedor é contratar uma Empresa Junior
vinculada a uma Universidade, em que os alunos do curso de Administração realizam a
pesquisa com a supervisão de um professor por um preço acessível. Outra alternativa é o
próprio empreendedor realizar a pesquisa.

Plano de Negócios

O plano de negócios é a principal ferramenta utilizada pelos empreendedores para o

planejamento do empreendimento. A primeira etapa do processo de planejamento é o
levantamento dos dados sobre o mercado em que se pretende atuar e dos consumidores que se
pretende atender. Identificar quais são os produtos e serviços concorrentes, suas
características e o que os clientes valorizam são elementos essenciais ao bom planejamento. O
propósito de se escrever um plano de negócios fica bastante evidente quando se verifica a
quantidade de benefícios que ele pode trazer. Durante sua elaboração, o profissional é levado
a avaliar várias facetas do mercado. Dados estatísticos do setor onde se pretende atuar se
tornam informações chave de análise, uma avaliação mais detalhada dos clientes que se
pretende atender e da concorrência permite que o empreendedor enxergue com mais clareza o
terreno em que pretende pisar. Com o plano de negócios é possível identificar os riscos e
propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos
em relação a concorrência e o ambiente de negócio em que se vai atuar; conhecer o mercado e
entender as necessidades da clientela permite definir estratégias de marketing para produtos e
serviços; analisar o desempenho financeiro do negócio, avaliar investimentos e o retorno do
capital investido. Torna-se, portanto, um instrumento que poderá nortear todas as ações
estratégicas da empresa.

60
 Um plano de negócios não é uma ferramenta estática, e nem precisa ser elaborado
apenas quando se pretende abrir um novo negócio. Pode-se montar um plano de negócios para
uma empresa já em andamento, e neste caso seus dados históricos podem ser utilizados para
reforçar e dar mais credibilidade para as previsões de médio e longo prazos. Ele também pode
ser atualizado periodicamente e, assim, permitir que a direção a seguir pela organização possa
ser reavaliada. A cultura do planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao
contrário, por exemplo, dos Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o pré-
requisito básico para a abertura e gestão do dia-a-dia de qualquer negócio. Essa situação, no
entanto, vem mudando rapidamente nos últimos anos devido ao trabalho de difusão da
ferramenta nos cursos superiores de gestão, pelo fato de instituições como bancos e órgãos
governamentais estarem exigindo o Plano de Negócios como base para a análise e concessão
de crédito, e por instituições como o SEBRAE estarem popularizando sua elaboração entre
micro e pequenos empresários, desmistificando sua utilização e incentivando seu uso como
uma excelente arma de gestão que pode ser usada por qualquer empresário, independente do
tamanho do empreendimento.
O Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa, ou seja,
como um instrumento de apresentação do negócio de forma concisa, mas que engloba todas as
suas principais características. Alguns dos possíveis públicos para seu uso são:
• Incubadoras de empresas: avaliar propostas de empresas que desejam ser
incubadas.
• Sócios potenciais: para estabelecer acordos e a direção a ser tomada.
• Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.
• Bancos: para conceder financiamentos.
• Intermediários: pessoas que auxiliam na venda de empresas.
• Investidores: empresas de capital de risco que comumente avaliam o risco de
investimento em determinados negócios.
• Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.
• Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos.
• Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima.
• Gente talentosa: avaliar gestores que a empresa esteja pretendendo contratar.
• A própria empresa: para sua própria avaliação.

Segundo Dornelas (2003) um plano de negócios é um documento usado para descrever

um negócio. As seções que o compõem podem ser apresentadas de diferentes maneiras.
Entretanto, a essência do plano de negócio deve ser preservada. O plano de negócio deve
contemplar um sumário executivo que sintetiza a proposta do empreendimento e nas seções
subsequentes deve demonstrar a sua viabilidade. Para isto, descrevem-se as características do
produto ou serviço, a dinâmica do mercado, a estratégia de mercado que a empresa adotará,
define-se como a empresa irá operar e apresentam-se os números que refletem as escolhas
feitas pelo empreendedor. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um
Plano de Negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande
organização, que normalmente têm mais dados e detalhes para registrar. O formato final deste
documento geralmente é alcançado depois de várias versões e revisões, além do fato de que

61
ele deve ser adequado ao público alvo que se pretende atingir. Suas seções são organizadas de
tal forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor entender como se
pretende organizar a empresa em análise, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu
mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.
Ao se fazer um levantamento entre os diversos autores que ensinam como
confeccionar um Plano de Negócios, observa-se que existem diferenças entre as estruturas
propostas. A estrutura proposta por este autor se assemelha mais a de Dornelas, e é fruto tanto
da análise de vários planos desenvolvidos dentro do âmbito profissional do autor, como de
experiências obtidas em sala de aula. É comum que bancos e instituições de fomento
apresentem um modelo de plano de negócio a ser seguido por quem pretende obter um
financiamento. Isto é feito para que os candidatos aos recursos apresentem as informações
sobre o empreendimento seguindo uma estrutura padrão. Isto facilita o trabalho da instituição
na análise e na comparação entre as diferentes propostas.

Estrutura de um Plano de Negócios

Sugerimos a seguinte estrutura para o plano de negócio: capa, sumário, sumário

executivo, descrição da empresa, produtos e serviços, análise de mercado, plano de marketing
e plano financeiro. Abaixo explicaremos cada uma delas de forma sucinta.
A capa é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o plano de negócios. Deve,
portanto, ser feita de maneira limpa e conter apenas as informações estritamente necessárias.
O sumário deve conter o título de cada seção do plano e sua respectiva página.
Conferir a numeração de página antes de finalizá-lo.
O sumário executivo é a principal seção do plano, pois é onde o leitor decide se
continua lendo ou não o documento. Trata-se de um resumo, ou seja, de uma síntese das
informações mais importantes do plano de negócios. Deve, portanto, ser redigido com
especial atenção aos dados que nele serão inseridos. Uma boa dica é pedir para alguém que
não conhece o empreendimento ler o sumário executivo e, depois, descrever as características
do empreendimento. Se a explicação deste leitor estiver completa, é sinal que o resumo está
bem organizado. Faça quantas revisões forem necessárias até que ele atinja o formato ideal.
Um sumário executivo ideal deve definir os rumos a serem tomados pela empresa, sua
situação atual, as metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da missão e visão e da
empresa. Ele é a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua
empresa. O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as
outras seções do plano para ser feita.
A descrição da empresa, como o próprio título diz, deve descrever a empresa, seu
histórico ou o histórico dos sócios potenciais, sua razão social, estrutura organizacional,
localização, parcerias, serviços terceirizados, crescimento/faturamento dos últimos anos, etc.
A seção de produtos e serviços deve descrever os produtos e serviços oferecidos pela
organização, como são produzidos, seu ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos,
pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum
produto, etc.
Na seção de Análise de Mercado, o autor deve mostrar que conhece muito bem o
mercado consumidor do produto/serviço que oferece ou pretende oferecer. O embasamento
deve ser científico, através de pesquisas de mercado, demonstrando como o mercado está

62
segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua (provável)
participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio, etc.
O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender o produto/serviço e
conquistar os clientes, manter o interesse dos mesmos, promoções e propagandas a serem
utilizadas para aumentar a demanda. Deve abordar os métodos de comercialização,
diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais
de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
Finalmente, o plano financeiro apresenta, em números, todas as ações planejadas
anteriormente e as comprovações, através de projeções futuras (necessidade de investimento,
de capital de giro e índices de retorno) de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo
de caixa (3 anos), balanço, ponto de equilíbrio, lucratividade prevista, e prazo de retorno
sobre investimentos.
Anexo ao plano devem ser incluídas outras informações que se julgue relevante para o
melhor entendimento de documento, e por isso não tem um tamanho específico. A única
informação que não se pode deixar de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da
empresa. Outras informações poderiam ser fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e
resultados de pesquisas de mercado, material de divulgação, folders, catálogos, estatutos,
contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.
Conforme observamos anteriormente, não existe um tamanho exato para planos de
Negócios. O que se recomenda é escrevê-lo de acordo com as necessidades do público alvo
que lerá o Plano de Negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por
exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira, se for uma instituição de fomento ou
governamental, o enfoque será no porquê se está requisitando a quantidade de recursos
solicitada, onde será aplicado e como a empresa devolverá o capital investido. Se for um
parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de bons resultados.
Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira da empresa, sua carteira de
clientes, o crescimento do negócio.
O plano de negócios pode ser completo ou resumido. Caso o empreendedor esteja
buscando um financiamento elevado ou se necessitar apresentar uma visão completa do
negócio, deve-se elaborar um completo. Para uma análise mais superficial, quando se
necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, ou para o
acompanhamento dos sócios, pode utilizar o resumido (Dornelas, 2003).

Referências Bibliográficas

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Drucker, P. F., (1987). Inovação e Espírito Empreendedor. Editora Pioneira. São Paulo.
FERNANDES, Bruno H. R. e BERTON, Luiz H. Administração Estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
IBGE, (2005). Estatísticas do Cadastro Central de Empresas 2003. Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística. Rio de Janeiro.

63
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Zimmerer, T. W. & Scarborough, N. M., 2002). Essentials of Entrepreneurship and Small
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64
 7 PLANO DE NEGÓCIOS
Conteúdo:
Por quê escrever um Plano de Negócios, Estrutura do Plano de Negócios, Perguntas que devem ser respondidas
Fonte: adaptado do livro de José Dornelas

Por que escrever um Plano de Negócios?

A tarefa de escrever um plano de negócios não é uma tarefa fácil. Isso se você nunca escreveu
um e não tem a menor idéia de como começar. O objetivo deste manual é tornar esta tarefa
mais prazerosa, organizada e eficaz. O propósito de se escrever um Plano de Negócios fica
bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que um Plano de Negócios pode
trazer para sua empresa. Através desta ferramenta de gestão, você consegue planejar e decidir
a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situação atual em
relação ao mercado, aos clientes e à concorrência. Com o Plano de Negócios é possível
identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus
pontos fortes e fracos em relação a concorrência e o ambiente de negócio em que você atua;
conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços;
analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o
capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de sua
empresa. Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é
uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente. A
cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros
países, como por exemplo os Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o
pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio,
independente de seu tipo ou porte. Mas essa situação tem mudado rapidamente nos últimos
anos devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos
governamentais (MCT, BNDES, CNPQ etc) estarem exigindo o Plano de Negócios como
base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas, entidades
etc. O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão que um
empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razão, é
necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de Negócios, como proceder, o
que escrever e como utilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe. O Plano de
Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de
apresentação do negócio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais
características. Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a
seguir: Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Sócios
potenciais: para estabelecer acordos e direção. Parceiros: para estabelecimento de estratégias
conjuntas. Bancos: para outorgar financiamentos. Intermediários: pessoas que ajudam a
vender o seu negócio. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros
interessados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de
alto nível: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crédito para compra de
mercadorias e matéria prima. Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da
sua empresa. A própria empresa: para comunicação interna com os empregados. Os clientes
potenciais: para vender o produto/serviço. Já que é tão importante escrever um Plano de
Negócios para sua empresa, você deve estar ansioso em saber o que é o Plano de Negócios!

O que é o Plano de Negócios?

O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. As seções que
65
compõem um Plano de Negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento.
Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um Plano de Negócios para uma
pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez
10-12 páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única
página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e
revisões do Plano até que esteja adequado ao público alvo do mesmo. Não existe uma
estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, porém, qualquer Plano de
Negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento
completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica
que permita a qualquer leitor do Plano de Negócios entender como sua empresa é organizada,
seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua
situação financeira. A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confecção de um
Plano de Negócios. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações, artigos,
livros e Planos de Negócios reais utilizados por várias empresas. No entendimento do autor
deste manual, essa proposta de estrutura é a que melhor se aplica à situação geral das
empresas brasileiras. Porém, dependendo do público alvo de seu Plano de Negócios, você
provavelmente terá que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as
informações normalmente requisitadas poderão ser extraídas desse modelo.

Estrutura de um Plano de Negócios

O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um

entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi
mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em
estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta
estrutura proposta está adequada ao propósito deste manual, que foca esse público alvo. Cada
seção está explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar a tarefa de escrever o
Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma
descrição sucinta de cada uma das seções do Plano de Negócios.

- CAPA: a capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de
Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios,
devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.

- SUMÁRIO: o sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página
respectiva onde se encontra.

- SUMÁRIO EXECUTIVO: o Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de

Negócios. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu
Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e
conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve
ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do
Plano de Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos,
capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O
Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras
seções do plano para ser feita. - Planejamento Estratégico do Negócio A seção de
planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas
metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a
base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa.

66
Como fazer o Sumário Executivo do seu plano de negócios
O Sumário Executivo é a principal seção de seu Plano de Negócios e deve expressar uma síntese
do que será apresentado na seqüência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura
com mais atenção e interesse. Embora o Sumário Executivo apareça no início do Plano de
Negócios, deve ser a última coisa a ser escrita durante a elaboração do plano. É muito mais
eficiente e coerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto básico desta síntese. Deve
conter todas as informações chaves do Plano de Negócios em não mais que 2 páginas (no caso do
plano completo) ou no máximo 1 página (plano resumido). Os melhores Planos de Negócios são
aqueles mais objetivos e seu Sumário Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essência
do plano em uma única página. Para auxiliar na preparação do Sumário Executivo, procure
responder às seguintes perguntas:

O quê? Ex.: Qual o propósito do seu plano? O que você está apresentando? O que é a sua
empresa? Qual é seu produto/serviço?

Onde? Ex.: Onde sua empresa (empresa) está localizada? Onde está seu mercado/clientes?

Por quê? Ex.: Porque você precisa do dinheiro requisitado?

Como? Ex.: Como você empregará o dinheiro na sua empresa? Como está a saúde financeira de
seu negócio? Como está crescendo sua empresa (faturamento dos últimos 3 anos etc.)?

Quanto? Ex.: De quanto dinheiro você necessita? Como se dará o retorno sobre o investimento?

Quando? Ex.: Quando seu negócio foi criado? Quando você precisa dispor do capital requisitado?
Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?

- DESCRIÇÃO DA EMPRESA: nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico,
crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura
organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.

- PRODUTOS E SERVIÇOS: nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever
quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos
envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou
patente de algum produto etc.

- ANÁLISE DE MERCADO: na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que

conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de
mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a
sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.

- PLANO DE MARKETING: o Plano de Marketing apresenta como você pretende vender

seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a
demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço
para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de
promoção/comunicação e publicidade.

- PLANO FINANCEIRO: a seção de finanças deve apresentar em números todas as ações

planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de
capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de

67
caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento,
lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. - Anexos Esta seção deve
conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu
Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A
única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos
sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da
localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou,
material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da
empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

Qual o tamanho ideal de um Plano de Negócios?

Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano de Negócios. O que
se recomenda é escrever o Plano de Negócios de acordo com as necessidades do público alvo
que lerá o Plano de Negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por
exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição
de fomento ou governamental, esta enfocará porque você está requisitando a quantidade de
recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um
parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros.
Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de
clientes, o crescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas do Plano
de Negócios depende de qual será o seu público alvo. Mas, para auxiliá-lo nesta tarefa, a
seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e tamanhos de um Plano de Negócios.

Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de

dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar de 15 a
40 páginas mais material anexo.

Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações

resumidas a um investidor por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele
lhe requisite um Plano de Negócios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio,
investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e deverá focar as informações
específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.

Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na

empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos
em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e
depende das necessidades específicas de cada empresa em termos de divulgação junto aos
funcionários. Independente do tamanho e tipo do Plano de Negócios, sua estrutura deve conter
as seções anteriormente apresentadas. Nos demais artigos do site cada seção do Plano de
Negócios é explicada em detalhes.

Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios.

Descrição do Negócio
− Que tipo de negócio você está planejando?
− Que produtos ou serviços você vai oferecer?
− Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
− Quais são as suas oportunidades de crescimento?

68
Plano de Marketing
− Quem são os seus clientes potenciais?
− Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado?
− Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
− Como vai promover as suas vendas?
− Quem serão os seus fornecedores?
− Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço?
− Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
− Como você vai desenvolver o design de seu produto?

Plano Organizacional
− Quem administrará o seu negócio?
− Que qualificações deverá ter sue gerente?
− Quantos empregados precisará e quais as suas funções?
− Como você administrará as suas finanças?
− Quais são os consultores ou especialistas necessários?
− Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios?

Plano Financeiro
− Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
− Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de operação?
− Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
− Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros três
anos?
− Qual será o valor do capital em equipamentos?
− Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
− Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
− Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
− Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
− Como o empréstimo será assegurado?

Referências Bibliográficas

Dornelas, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

Dornelas, J. C. A. Transformando Idéias em Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

69
 8 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Conteúdo:
Detalhamento do planejamento financeiro

Investimento Previsto:

Estimou-se que o volume de recursos necessários para que a empresa (inicie suas operações;
amplie suas instalações e volume de produção; lance o novo produto; realize sua re-
localização; instale seu novo negócio; etc) de forma responsável e se mantenha em dia com
suas obrigações financeiras é de R$ ___________________________. (este valor, no nosso
caso, sala de aula, é estimado aleatoriamente).
Esse volume de recursos divide-se em despesas pré-operacionais, investimento fixo e capital
de giro.
(nota: pode-se especificar cada um deles – para o caso de PN a ser apresentado a bancos e
financiadores do negócio, deve-se detalhar o mais possível).

Origem dos recursos:

Exemplo 1: 50% do valor, capital próprio;

50% do valor, oriundo de ou deste ou do financiamento (junto ao Banco do
Brasil, HSBC, Fininvest, etc), a longo, curto ou médio prazo.
ou:
Exemplo 2: 100% do valor, capital próprio.
Ou
Exemplo 3: 100% do valor, capital oriundo de financiamento, ...

Necessidades de Capital de Giro:

(pode-se apresentar este ítem de diversas maneiras, como se vê a seguir, não esquecendo que
este valor tem de “bater ou fechar” com o valor correspondente indicado no item
Investimento Previsto).

O valor definido como Necessidade mensal de Capital de Giro, para o bom funcionamento
desta empresa, é de R$ ___________________, conforme discriminado na tabela a seguir:

Discriminação Valores
1 – Necessidades
1.1 – Disponível (saldo mínimo para fazer frente às necessidade do dia-a-
dia da empresa)
1.2 – Estoques (quantidade de recursos financeiros necessários para a
aquisição de materiais capazes de suprir a produção ou venda de um
determinado período – mensal ou outro)
1.3 – Contas a receber ( recursos necessários ao financiamento das vendas
a prazo – incluir previsão por possível atraso dos clientes)
TOTAL NECESSIDADES
2 – Cobertura
2.1 – Fornecedores (compras a prazo / contas a pagar)
2.2 – Financiamento capital de giro (recurso oriundo de financiamento)

70
2.3 - Impostos (valores a pagar, considerando-se a eventual defasagem
entre as datas de origem (geração do débito) e de pagamento.
2.4 – Recursos Próprios (diferença entre os valores de necessidades e das
coberturas acima – indica a necessidade líquida de recursos para que a
empresa possa desenvolver sua atividade operacional).
TOTAL COBERTURAS

OU, após um breve texto explicativo, relaciona-se, em duas colunas, os itens constantes do
cálculo, por estimativa, como se vê no exemplo seguinte;

É o total de recursos necessários mensais para iniciar as atividades da empresa, financiando ao

seu ciclo operacional, principalmente no período em que o volume de receitas não supre as
necessidades da empresa, conforme se vê a seguir:

Discriminação Valores
Aluguel do Imóvel (ou manutenção do imóvel)
Salários e encargos
Pró-labore dos Sócios
Honorários de Contador, Assessoria Jurídica e Administrativa
Energia, luz, água, telefone, internet, etc
Material de Expediente
Material de Limpeza
Estoque inicial
Combustível
Reserva para vendas a prazo
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO ESTIMADO

Previsão de Vendas ou de Receitas:

Estima-se que o valor médio mensal de vendas ou receitas, deverá girar em torno de R$
_____________, conforme discriminado a seguir:
Discriminação do produto: Volume de produtos vendidos / mês x valor médio estimado por
unidade = receita estimada. (através deste esquema, deve-se colocar aqui os valores
correspondentes).

Demonstrativo trienal de Resultados de Exercícios Projetados

(se a empresa já existe, deve-se acrescentar uma coluna antes do Ano I, indicando Ano 2004,
ou 2005, se for o caso, com os valores correspondentes, tendo estes valores como base para as
projeções dos próximos três anos).

Item / Descrição Ano I Ano II Ano III

1 - Receita bruta de vendas
2 - (-) devoluções ou abatimentos
3 - Receita líquida de vendas
4 - (-) Custo dos produtos vendidos ou CMV
5 - Resultado Bruto
6 - (-) Despesas Gerais e Administrativas

71
7 - (-) Despesas Operacionais
8 - (-) Depreciação acumulada
9 - Resultado Operacional
10 – Resultado antes do IR
11 – Provisão para o IR (__%)
Resultado Líquido após o IR

Projeção de Fluxo Trienal de Caixa

(se a empresa já existe, deve-se acrescentar uma coluna antes do Ano I, indicando Ano 2004,
ou 2005, se for o caso, com os valores correspondentes, tendo estes valores como base para as
projeções dos próximos três anos).

Item / Descrição Ano 0 ** Ano I Ano II Ano III

1. Investimento inicial ( ) - - -
2. Saldo inicial de caixa *
3. Total de entradas
3.1 Receita líquida de vendas
4. Total de saídas
4.1 (-) Custo mercadorias (e/ou
serviços) vendidos – CMV
4.2 (-) Despesas Gerais e
Administrativas
4.3 (-) Despesas Operacionais
4.4 (-) Manutenção e
conservação
4.5 (-) Seguros
4.6 (-) Impostos e taxas
4.7 (-) Provisão para IR
4.8 (-) Depreciação
4.9 (-) Retiradas Pró-Labore
5. Saldo do período
6. (+) Depreciação
7. Fluxo líquido do caixa
Saldo inicial de Caixa
(+) Entradas de Caixa
(-) Saídas de Caixa
Saldo Final de Caixa
* Capital de Giro
** coluna meramente ilustrativa, para demonstrar o investimento “antes” de a empresa estar
funcionando (produzindo e vendendo).

Balanço Patrimonial / Evolução de Ativos e Passivos (exemplo)

(projeção para o primeiro período anual da empresa, com fechamento em 31 de dezembro de

____)

72
 ATIVO
Ativo Circulante Total 73.055,00
Caixa 52.175,00
Contas a receber 18.000,00
Estoques 2.100,00
Despesas Antecipadas 780,00
Ativo Permanente Total 45.000,00
Terrenos 15.000,00
Edificações 20.000,00
Equipamentos 7.000,00
Móveis 3.000,00
Instalações 2.000,00
Menos Depreciação acumulada (2.000,00)
Outros Ativos 0,00
ATIVO TOTAL 118.O55,00
PASSIVO
Passivo Circulante 17.020,00
Contas a pagar 8.675,00
Folha de pagamento apropriada 3.050,00
Impostos a recolher 295,00
Duplicatas a Pagar a Curto Prazo 5.000,00
Exigível a Longo Prazo 15.000,00
Duplicatas a pagar a longo prazo 15.000,00
Patrimônio Líquido
Capital Social 86.035,00
Reserva de Lucro 0,00
Patrimônio Líquido Total 86.035,00
TOTAL DO PASSIVO E DO PATRIMÔNIO
LÍQUIDO 118.055,00

Indicadores Econômico-Financeiros

Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio indica qual o nível de vendas em que os custos totais da empresa se
igualam às suas receitas, isto é, o ponto em que não há lucro, nem prejuízo. No ponto de
equilíbrio, a empresa consegue absorver todos os seus custos fixos. A partir desse nível,
mesmo sem alteração dos preços de venda, ocorre uma lucratividade maior.

Assim, sugere-se um texto no seguinte formato:

Com base nos dados obtidos pelo fluxo de caixa e análise dessas demonstrações, pode-se
extrair elementos importantes de alguns indicadores, para compreender a realidade
econômica, financeira e social da empresa _________________.

73
 Começando pelo Ponto de Equilíbrio obtido para o ano de ______, vê-se:

Custos Fixos
Ano I: PE = --------------------------------
Custos Variáveis
1 (-) ------------------------
Receita Total
Exemplo:
$81.966,40
2003: PE = (CF/1-(CV/RT)) = ----------------------------------------- = $ 266.034,10
1 (-) $103.309,63 / $149.314,00

Exemplo de comentário a ser feito:

A Associação precisaria ter realizado operações de negócios que gerassem pelo
menos o valor acima ($ 266.034,10) para cobrir todos os custos operacionais e houvesse a
lucratividade esperada, no ano de 2003. Ou seja, o volume de operações que teve, não foi
suficiente para essa cobertura.

Margem de Contribuição:

É o lucro das vendas depois de deduzir os respectivos custos variáveis. Ela deve representar
um valor positivo suficiente para absorver todos os custos fixos da empresa e ainda permitir
um saldo líquido final positivo (lucro). Sob o ponto de vista gerencial, é importante a
apuração da incidência percentual da margem de contribuição em relação às vendas.

Fórmula: Margem de Contribuição = Vendas (-) Custos Variáveis

Exemplo de como apresentar resultados e comentários:

Já para a Margem de Contribuição, o resultado foi:

MC = (RT – CV) = ($149.314,00 – $103.309,63) = $ 46.004,37

Este cálculo mede o quanto este valor contribui para cobrir os custos fixos, gerados no
período. Ou seja, em 2003, a MC foi tremendamente inferior aos custos fixos totais da
Associação.

Lucratividade Líquida

Indica a incidência percentual do lucro líquido (lucro operacional – Imposto de Renda) em

relação às vendas. Obtem-se pela divisão do lucro líquido do período pelas vendas,
multiplicando-se esse resultado por 100.

Fórmula: Lucratividade Líquida = (Lucro Líquido / Vendas) x 100

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 Índice de Rentabilidade (ou Taxa de Rentabilidade do Projeto):

Corresponde à remuneração do capital investido no projeto, calculado pela formula: TR =

(Lucro Líquido / Investimento) x 100.

Exemplo de texto e forma de apresentação:

Quanto ao Índice de Rentabilidade, para o primeiro ano de atividades da Organização, os
resultados obtidos foram os seguintes:

Lucro líquido anual $93.849,37

IR = -------------------------- = ------------------------------------ = 0,1221 (12,21%)
investimento $ 325.000,00 + $ 443.832,50

Ao se levar em consideração a realidade atual da Associação, o resultado obtido de

rentabilidade em torno de 12% ao ano, parece apresentar-se como em nível de excelência para
o primeiro ano de atividades, garantindo algo em torno de 1% ao mês, como rentabilidade do
investimento realizado.

Taxa Interna de Retorno:

Indica em quanto tempo haverá o retorno do capital investido no projeto, considerando-se um

determinado volume de vendas e lucros. Este indicador também relaciona-se ao período de
tempo utilizado no DRE. Se este for mensal, o prazo conseqüentemente será traduzido em nº
de meses. Este prazo costuma ser usado como base para a definição de um financiamento
bancário. Obtem-se pela fórmula: Investimento dividido pelo lucro líquido.

Exemplo de texto e forma de apresentação:

Enquanto estrutura organizacional econômica de produção, a Empresa _______ foi

analisada quanto à Taxa Interna de Retorno do investimento, pelo método simplificado do
PAYBACK, que gerou o seguinte resultado:

valor do investimento $768.832,50

TIR P/ PAYBACK = ------------------------------------------- = ------------------ = 5,25 anos
Lucro líquido médio (para 10 anos) $ 146.436,44

O resultado sinaliza que dentro de 5,25 anos (5 anos e 4 meses), caso a geração de
receitas se concretize como foi estimado, o lucro líquido gerado terá condições de cobrir
integralmente o valor dos investimentos feitos.

Análise dos Investimentos Projetados e da Empresa:

Exemplo de texto:

O investimento projetado para o negócio, se justifica porque os resultados e dados

demonstram boas perspectivas futuras
.

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 Dentro dessa projeção, pelos cálculos dos indicadores econômico-financeiros
acima, parece que o retorno estimado de 5,25 anos para o investimento, sinaliza um ótimo
índice, estando, entretanto, sujeito às alterações de variáveis internas e externas, da empresa.

Quanto aos resultados esperados para os anos seguintes, com base nos dados
projetados, considerando-se a realidade estimada, a perspectiva pode parecer animadora.
Entretanto, nesta análise, deve-se levar em consideração que a projeção de volume de
produção, receitas e despesas, baseou-se na idéia de a empresa estar produzindo / vendendo /
prestando serviços com __% de sua capacidade (etc, ....).

Com base nos dados e resultados observados quanto ao Ponto de Equilíbrio,

Margem de Contribuição, Lucratividade Líquida, Índice de Rentabilidade e Taxa Interna de
Retorno, conclui-se que o negócio proposto é viável, econômico-financeiramente, porque
demonstram um horizonte animador para a empresa, com possibilidades de atingir uma
situação de estabilidade financeira em _____ anos / meses, (etc....).

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