GMI/004

21 a 26 de Outubro de 2001
Campinas - São Paulo - Brasil

GRUPO XII
GRUPO DE ESTUDO DE ASPECTOS TÉCNICOS GERENCIAIS DE MANUTENÇÃO EM INSTALA-
ÇÕES ELÉTRICAS
APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE NA REVISÃO DO PROGRA-
MA DE MANUTENÇÃO DE DISJUNTORES E SECIONADORES DE ALTA TENSÃO

Edson Vizzoni * Márcia J. Pereira Ricardo T. de Castro

Furnas Centrais Elétricas S.A. Furnas Centrais Elétricas S.A. Furnas Centrais Elétricas S.A

Geraldo J. do Rosário José G. Franceschett João J. Cosmelli Oliveira

Furnas Centrais Elétricas S.A Furnas Centrais Elétricas S.A Furnas Centrais Elétricas S.A

RESUMO “um processo usado para determinar os requisitos de

manutenção de um item físico em seu contexto opera-
Os autores deste Informe Técnico conduziram um cional”, segundo Moubray (5). Os objetivos da MCC
projeto piloto de MCC para a revisão do programa de seriam, segundo Smith (8), a preservação das funções
manutenção de disjuntores e secionadores do setor de de um sistema, a identificação dos modos de falhas
500 kV de uma subestação de energia elétrica de Fur- que afetem essas funções (falhas funcionais), a de-
nas Centrais Elétricas S.A.. O projeto piloto, recém- terminação da importância das falhas funcionais, face
concluído, levou a alguns resultados práticos, dentre os às conseqüências delas decorrentes, e a seleção de
quais se destaca a confirmação da MCC como um tarefas aplicáveis e efetivas na prevenção das falhas
método paradigmático de elaboração e revisão de funcionais. Tanto Moubray quanto Smith têm suas
programas de manutenção e a inerente certificação próprias fórmulas para a aplicação da MCC, mas pare-
que imprime a esses programas, algo de grande valor ce-nos que, se nos focarmos apenas na criação de
no contexto atual do setor elétrico, em que é maior a programas de manutenção, ambas se equivalem. Na
regulamentação e há grande ênfase no aprimoramento condução do projeto piloto de que trata este IT, adota-
da qualidade de processos. mos o método dos sete passos de Smith.

PALAVRAS-CHAVE 2.0 - PROJETO PILOTO DE MCC - SETOR DE

500 KV DA SE ADRIANÓPOLIS
Manutenção, Confiabilidade, Equipamentos elétricos
2.1 Passo 1 - Seleção do sistema e coleta de informa-
1.0 - INTRODUÇÃO ções

A metodologia da Manutenção Centrada em Confiabili- Nesta etapa inicial, fez-se a determinação do que seria
dade (MCC) visa, em essência, à criação e revisão de analisado e em que nível, selecionando-se, como sis-
programas de manutenção focados na minimização tema para ser objeto da MCC, o conjunto dos equipa-
das conseqüências sistêmicas de falhas em equipa- mentos de manobra do setor do 500 kV da subestação
mentos. Para isto, a MCC emprega ferramentas da de Adrianópolis. Situada em Nova Iguaçu, Estado do
Engenharia da Confiabilidade, como a análise de mo- Rio de Janeiro, a SE Adrianópolis tem potência instala-
dos de falhas, seus efeitos e criticidade (FMECA), da de 1795 MVA, com tensões 500/345/138 kV. Dentre
diagramas de decisão e avaliação de riscos. Os fun- os setores que a compõem, selecionamos o de 500 kV
damentos da MCC incluem a identificação de modos por ser representativo de todos os setores dessa ten-
de falhas funcionais, a hierarquização das falhas funci- são nas subestações de Furnas, o que poderia facilitar
onais pelas conseqüências para o sistema e a seleção a replicação dos resultados do projeto piloto em outras
de tarefas preventivas aplicáveis e efetivas. A MCC é subestações. Uma razão adicional foi o interesse es-

* R. Real Grandeza, 219/617-B

22283 900 - Rio de Janeiro, RJ
Tel.: (21)528-5382, fax: (21)52-5268,
 2

pecial que os secionadores vinham despertando na 2.5. Passo 5 - FMECA - Análise de modos, efeitos e
Manutenção, face à alta taxa de defeitos apresentada criticidade de falhas
no anos anteriores.
Aqui foi Identificado o papel que os equipamentos têm
2.2. Passo 2- Definição das fronteiras do sistema nas falhas funcionais. Para tanto, empregamos o histó-
rico de falhas existente no Sistema de informações
As fronteiras do sistema são os secionadores das li- para Administração da Manutenção (SIAM). O grupo
nhas que chegam ou saem do setor de 500 kV, os analisou ocorrências nos equipamentos havidas no
secionadores dos dois bancos de transformadores e o período 1990 a 1998, para identificação das falhas já
disjuntor do reator ligados ao setor (esses equipamen- ocorridas. Também foram consideradas falhas nunca
tos constituem as fronteiras e pertencem ao sistema, ocorridas, mas cujas conseqüências, caso ocorressem,
ao mesmo tempo). seriam danosas para o sistema. Na análise de modos,
efeitos e criticidade de falhas (FMECA), assume gran-
2.3. Passo 3 - Descrição do sistema/diagrama de blo- de importância a atribuição de fatores quantitativos
cos funcionais para avaliação de riscos associados a modos de fa-
lhas. O risco (R) é igual ao produto da probabilidade
As atividades desta fase compreenderam a descrição de falha pelo fator de severidade das conseqüências
do sistema, a elaboração de diagrama de blocos das da falha (3). Calculando-se um R para cada modo de
funções, a identificação das interfaces de entrada e falha, estes podem ser classificados em ordem decres-
saída, a preparação de uma lista dos equipamentos e o cente de criticidade. A classificação de riscos do IEEE
levantamento de seu histórico operacional. (2), por nós adotada e vista na Tabela 2, define o risco
(R) como o produto dos fatores de detectabilidade (D),
2.4. Passo 4 - Funções/falhas funcionais gravidade (G) e freqüência (O) das falhas. Na prática,
o grupo de trabalho resolveu dividir o fator Gravidade
Neste passo fez-se a Identificação das funções do em fatores relativos à Operação/Proteção (GO) e Ma-
sistema e dos modos de falha funcionais, que podem nutenção (GM), pois essas áreas sofrem impactos
ser vistas na Tabela 1. Todos os equipamentos foram diferentes para cada falha.
associados aos modos de falha, sem exceção.
Tabela 2 – Fatores de Criticidade de Modos de Falhas
Tabela 1 - Funções e Falhas Funcionais (CIGRÉ - Adaptado)
Fatores Avaliação
Funções Falhas funcionais
Fácil por inspeção = 1
Manter fluxo de potência Não manter fluxo de potên- Detectabili- Razoável por inspeção = 2
para o sistema cia para o sistema dade (D) Difícil por inspeção = 3
Muito difícil por inspeção = 4
Manter fluxo de potência Impossível por inspeção = 5
para o sistema com baixa Gravidade Sem impacto = 1
confiabilidade na visão da Impacto leve = 2
Permitir controle de rea- Não permitir controle de Operação/ Impacto médio = 3
tivo reativo Proteção Indisponibilidade de subsistemas de
(GO) média importância = 4
Permitir controle de reativo Indisponibilidade de sist./subsist. de
com baixa confiabilidade grande importância = 5
Gravidade Sem impacto = 1
Manter fluxo de potência Não manter fluxo de potên- na visão da Reparos programados de curta dura-
entre as barras cia entre as barras Manuten- ção = 2
Manter fluxo de potência ção(GM) Reparos programados de média dura-
entre as barras com baixa ção = 3
confiabilidade Reparos não programados de média
duração = 4
Isolar para manutenção Não isolar para manuten- Reparos não programados de longa
ção duração = 5
-4
Freqüência Taxa de falhas da ordem de 10 = 1
Não aterrar uma linha -3
de ocorrên- Taxa de falhas da ordem de 10 = 2
-2
Não desaterrar uma linha cias (O) Taxa de falhas da ordem de 10 = 3
-1
Taxa de falhas da ordem de 10 = 4
0
Isolar faltas Não isolar faltas Taxa de falhas da ordem de 10 = 5
Risco (R) R = D x GO x GM x O

Pela Tabela 2, o fator de risco R máximo é 625. Entre-

tanto, foram analisados os modos de falhas com Rs
maiores ou iguais a 200 ou com um GO igual a 5, indi-
cativo de importantes indisponibilidades do sistema.
 3

2.6. Passo 6 - Classificação dos modos de falhas - a seleção de tarefas é a oportunidade de se revisar
projetos de equipamentos e instalações, visando sua
O objetivo deste passo é a caracterização das falhas melhoria e diminuição de riscos de falhas;
funcionais de acordo com suas conseqüências. Utiliza-
se um diagrama de decisão para estabelecer a impor- - também na seleção de tarefas é que surge a oportu-
tância de cada falha, a partir da análises das conse- nidade de se revisarem procedimentos de trabalho,
qüências dos modos de falhas, feita à luz dos aspectos com vistas ao seu aperfeiçoamento e à prevenção de
de segurança, operacionais e econômicos,. As falhas erros humanos.
são classificadas em seis categorias, observando-se
que as falhas são evidentes (ou ocultas) se elas podem
(ou não) ser identificadas pelos operadores nas condi- 3.0- DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
ções rotineiras de trabalho:
A - Falha evidente ligada à segurança (de pessoal, 3.1. Foram introduzidas, para os secionadores, duas
meio-ambiente e patrimônio da empresa ou público). novas tarefas preventivas e confirmadas as onze tare-
B - Falha evidente ligada à operação (ocorrên- fas já constantes do programa de manutenção exis-
cia/duração de paradas forçadas). tente, porém com mudança de periodicidade de três
C - Falha evidente ligada a aspectos econômicos para seis anos. Algumas recomendações foram feitas,
(custos de reparos e perdas de produção). como diminuir a periodicidade da lubrificação das par-
D/A - Falha oculta ligada à segurança. tes inferiores do secionador e modificar as chaves de
D/B - Falha oculta ligada à operação. contatos auxiliares e as chaves de fim-de-curso.
D/C - Falha oculta ligada a aspectos econômicos. Para secionadores, um dos mais importantes resulta-
dos práticos foi a introdução de uma tarefa de desco-
2.7 Passo 7 - Seleção de Tarefas Preventivas berta de falhas, consistindo de uma operação de
abertura e fechamento anual dos secionadores de
Quanto às tarefas preventivas, temos que nos assegu- maior risco, os secionadores de linhas, dos bancos de
rar de que elas sejam aplicáveis e eficazes. São apli- transformadores e banco de reatores, para se verificar:
cáveis à prevenção de falhas as tarefas que possibili-
tem prevenir ou mitigar os efeitos de falhas, descobrir o - simultaneidade de fases
início de um processo de falha ou descobrir uma falha - alinhamento
oculta. São eficazes as tarefas que sejam as mais - contato fechado e travado
econômica dentre todas as que também sejam aplicá- - sinalização na Sala de Controle
veis. Na seleção de tarefas empregamos um diagrama - posição do batente de fim-de-curso.
de decisão (8) (9), de forma que as tarefas, em função
de suas características, foram classificadas como BT - Justifica-se a manobra anual dos secionadores por ser
Baseadas no tempo, BC - Baseadas na condição, DF - uma atividade programada que pode diminuir a proba-
Descoberta de falhas, MC - Manutenção corretiva e AP bilidade de uma interrupção não programada
- Alteração de projeto/melhoria. As principais questões 3.2 No caso dos disjuntores, não houve mudanças,
apresentadas no diagrama de decisão podem ser re- sendo confirmadas as doze tarefas constantes do
sumidas como abaixo: programa de manutenção já existente, com a mesma
periodicidade. Foram propostos alguns procedimentos
- O modo de falha é da categoria C ou D/C (envolve só que visam melhorar a confiabilidade desses equipa-
o custo do reparo)? mentos, como:
- O modo de falha tem uma relação conhecida entre
tempo de operação e confiabilidade do equipamento? - monitoramento do funcionamento das motobombas
- Existe tarefa baseada no tempo (BT)? de circuitos hidráulicos, que pode dar início a uma
- Existe tarefa baseada na condição (BC)? busca de vazamentos. Será desenvolvendo dispositivo
- O modo de falha é oculto (D/A ou D/B)? de monitoramento das motobombas, com alarme de
- Existe tarefa de descoberta de falhas (DF)? número excessivo de entradas em operação mas,
- As tarefas são aplicáveis e efetivas? enquanto não for instalado o dispositivo, acertou-se
- O modo de falha é A ou D/A? que a Operação informe aos Supervisores de Manu-
- Os custos de parada e reparo compensam alteração tenção, semanalmente, por e-mail, o número de opera-
de projeto? ções e o tempo acumulado de funcionamento das
motobombas.
Em relação ao processo de seleção de tarefas preven- - para todos os disjuntores a ar comprimido, propôs-se
tivas, é importante frisar alguns pontos: monitorar, automaticamente, as entradas da válvula de
redução, para saber se há vazamentos, empregando-
- seja na MCC, seja em qualquer outro método para o se contadores semelhante aos das motobombas.
estabelecimento de programas de manutenção, a qua-
lidade final da seleção de tarefas vai depender total e 3.3 Em termos do retorno do investimento na MCC,
integralmente da experiência e da capacitação profissi- podemos afirmar que, se os investimentos na condu-
onal dos técnicos envolvidos no processo, pois, em ção do processo MCC não forem exagerados, o retor-
última análise, são esses técnicos, e não a MCC (ou no desse investimento é garantido pela redução de
outro método), quem determina o que fazer, em que custos de manutenção preventiva e corretiva (9). Por
equipamento e quando; exemplo, seria exagerado investir em treinamentos
 4

profundos na metodologia MCC para todos os envolvi- garantidos, a revisão e certificação de programas de
dos nos projetos, pois nossa experiência mostra que manutenção, a difusão da Confiabilidade na Manuten-
basta haver um ou dois facilitadores com conhecimento ção e Operação, mais conhecimento, para todos, sobre
do assunto para os trabalhos andarem a contento. Não os equipamentos e o sistema, abrindo caminho para
seria um exagero, entretanto, submeter todos os parti- implantação da filosofia da Manutenção Produtiva Total
cipantes a treinamentos de curta duração sobre MCC. (TPM – Total Productive Maintenance). Alguns benefí-
cios adicionais são a melhora da manutenibilidade,
3.4 A estratégia básica para a implementação das maior disponibilidade e o estabelecimento de um pro-
propostas do Grupo MCC consistiu em reunião de grama dinâmico de manutenção, que vai sendo aper-
aprovação do projeto, com a alta gerência da Manu- feiçoado à medida que novas informações sobre o
tenção, e em reuniões dos setores de engenharia e desempenho dos equipamentos forem surgindo.
executivos de manutenção, para operacionalizar os
procedimentos a serem executados, a alteração nas
diretrizes de manutenção e nas normas escritas, o 4.0 - CONCLUSÕES
estabelecimento de critérios para acompanhamento de
resultados (benchmarking interno e externo) e para a 4.1 Como bem ressalta August (1), alguns dos ele-
criação de um programa de manutenção dinâmico, que mentos componentes da MCC não são novos; práticas
preveja a alteração de tarefas preventivas e periodici- como manutenção periódica, avaliação de desempe-
dades de manutenção sempre que novas informações nho e manutenção corretiva, dentre outros, de há
sobre os equipamentos o justifiquem. muito fazem parte do dia-a-dia das empresas que
adotam programas formais de manutenção. O que a
3.5 A título de contribuição indicamos, nos itens a se- MCC traz de realmente novo é uma ênfase explícita
guir, o que julgamos boas práticas em projetos MCC: nos aspectos de segurança, de disponibilidade opera-
cional e econômicos dos programas de manutenção,
- deve-se analisar com bastante cuidado o sistema que associada ao emprego sistemático de ferramentas
vai ser submetido à metodologia, para se evitar come- oriundas da Engenharia da Confiabilidade, como a
çar com um sistema que dará muito mais trabalho que FMECA, os diagramas de decisão e a avaliação de
o esperado. A experiência mostra que pode ser com- riscos. A introdução desses elementos provocou, se-
pensador dividir os sistemas em subsistemas mais gundo nos parece, a emergência de um novo paradig-
fáceis e mais rápidos de se fazer em série do que se ma, no sentido emprestado à palavra por Kuhn (4),
trabalhar com um grande sistema em que a aplicação significando “as realizações científicas universalmente
do método pode demorar mais que o desejado; reconhecidas que, durante algum tempo, fornecem
problemas e soluções modelares para uma comunida-
- iniciar o processo com um treinamento básico de de de praticantes de uma ciência”. Deste ponto de
todos os participantes na metodologia MCC. vista, podemos dizer que acabou o tempo de se elabo-
rar programas de manutenção sem levar em conta as
- estabelecer um rígido cronograma de reuniões e contribuições da MCC, que agora se constitui no mo-
mantê-lo a todo custo. Isto significa realizar as reuniões delo a ser seguido, tanto na forma de se pensar os
mesmo que as metas estabelecidas tenham sido atin- problemas inerentes à manutenção (o que fazer, onde
gidas apenas parcialmente e, principalmente, desen- e quando), bem como nas soluções adotadas (tarefas
volver todas as etapas do processo em grupo e nas preventivas estabelecidas em função das conseqüên-
reuniões. Sem isto, corre-se o risco de se cair no erro cias a evitar). A conclusão é que, depois que tomamos
de esperar que alguma etapa esteja pronta para se contato com a MCC, até podemos continuar estabele-
fazer uma reunião. Nesta situações é a que figura das cendo nossos programas de manutenção segundo o
"tarefas prioritárias" surge como uma importante fonte paradigma anterior, porém sabendo que são de quali-
de atrasos (não podemos esquecer que os compo- dade inferior, se comparados ao que se pode obter
nentes do grupo são pessoas altamente qualificadas e, segundo o novo paradigma da MCC.
portanto, muito requisitadas);
4.2 Uma preocupação que surge, quando se trata de
- não tentar informatizar todo o processo, a não ser que alterar um programa de manutenção, refere-se à pos-
haja um especialista em Informática trabalhando em sibilidade, sempre presente, de se introduzir erros. No
paralelo com o grupo. Mas nem tudo é negativo na caso da MCC, esta preocupação não procede, pois o
informatização. Por exemplo, a criação de um banco método, se bem aplicado, não muda o que já se fazia,
de dados com o MS Access deu resultados muito bons, se o que se fazia for aplicável e efetivo, e nada do que
permitindo a geração de listagens de falhas bastante a MCC propõe que se faça pode piorar a qualidade do
úteis nas fases de classificação dos modos de falhas, que já se fazia, ou diminuir a segurança, ou aumentar o
de atribuição de valores de risco e de seleção de tare- risco. Ao contrário, todas essas características são
fas preventivas. melhoradas, os risco diminuídos e a confiabilidade
aumentada, a custos razoáveis.
3.6 Os principais custos envolvidos na implementação
da MCC são os de treinamento e reuniões, a revisão 4.3 Há uma tendência de se menosprezar os aspectos
de documentos e normas e as possíveis alterações culturais e pedagógicos inerentes à aplicação da MCC,
estruturais em equipamentos e instalações. Em contra- sem se ver que são estes aspectos os verdadeiros
partida, a implantação da MCC traz, como benefícios promotores da mudança desejada, pela qual as pesso-
 5

as passam a se preocupar mais consistentemente com

a confiabilidade dos equipamentos e as conseqüências
das falhas, percebidas, agora, num contexto ampliado,
sistêmico. Neste ponto, há que se lamentar a baixa
velocidade com que a MCC vem sendo difundida no
setor elétrico, na prática, principalmente se levarmos
em conta que esses conceitos já circulam no setor há
muito, conforme se vê em Pinto e Alves (6) e Pinto(7).
5.0 - BIBLIOGRAFIA
(1) AUGUST, J. Applied reliability centered maintenan-
ce. PennWell, Tulsa, 1999.
(2) IEEE C37.10-1995. Guide for Diagnostics and Failu-
re Investigation of Power Circuit Breakers. IEEE, Esta-
dos Unidos da América do Norte.
(3) JONES, R.B. Risk-based management: a reliability-
centered approach. Houston, Gulf Publishing Co.,
1995.
(4) KUHN, T.S. A Estrutura das Revoluções Científicas.
Editora Perspectiva, São Paulo, 1987.
(5) MOUBRAY, J., “Reliability-centred Maintenance”,
a
Butterworth-Heinemann, 1997. 2 ed.
(6) PINTO, L. M.V.G., ALVES, E.E. Determinação da
periodicidade de manutenção em função de um nível
de confiabilidade desejada. XII SNPTEE, Recife, 1993.
(7) PINTO, L.M.V.G. Manutenção Baseada em Confia-
bilidade. I Seminário de gerência da Manutenção, Fur-
nas centrais Elétricas, Rio de Janeiro, 1995.
(8) SMITH, A.M. Reliability-Centered Maintenance.
McGraw-Hill, 1993.
(9) VIZZONI, E., JANEIRO, M.P., CASTRO, R.T., RO-
SÁRIO, G.J., OLIVEIRA, J.C., FRANCESCHETT, J.G.,
“Projeto Piloto de Manutenção Centrada em Confiabili-
dade (MCC) - Subestação de Adrianópolis - Setor de
500 kV”. XIV Congresso Brasileiro de Manutenção, Foz
de Iguaçu, 1999.

6.0 - DADOS BIOGRÁFICOS

Edson Vizzoni é Engenheiro Eletricista, Mestre em
Engenharia pela PUC-Rio, engenheiro da Divisão de
Métodos e Programação de Manutenção de FURNAS.
Márcia Janeiro Pereira é Engenheira Eletricista, enge-
nheira do Departamento de Equipamentos de Alta
Tensão de FURNAS.
Ricardo Terni de Castro é Engenheiro Mecânico, en-
genheiro do Departamento de Equipamentos de Alta
Tensão de FURNAS.
Geraldo José do Rosário é Técnico em Edificações,
Encarregado de Produção do Departamento de Produ-
ção Nova Iguaçu, Operador da Subestação de Adria-
nópolis de FURNAS.
José Geraldo Franceschett é Engenheiro Eletroele-
trônico e Supervisor de Produção do Departamento de
Produção Nova Iguaçu de FURNAS.
João J. Cosmelli Oliveira é Engenheiro Eletricista e
engenheiro do Departamento de Produção Nova Igua-
çu de FURNAS Centrais Elétricas S.A.