Marketing de Servicos

MARKETING
DE SERVIÇOS
autora
SUZANA MARCIA MARANGONI
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
jessamine thaize sartorello salvini
Autora do original suzana marcia marangoni
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção gladis linhares
Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística roseli cantalogo couto
Imagem de capa verdateo | dreamstime.com
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
M311m Marangoni, Suzana

Marketing de serviços / Suzana Marangoni.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
160 p. : il.
isbn: 978-85-5548-054-6
1. Marketing de serviços. 2. Qualidade em serviços. 3. Fidelização de clientes.

4. Recuperação de clientes. I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.8
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Introdução ao Marketing de Serviços 9

Objetivos 10
1.1 O Mundo dos Serviços 11
1.1.1 Características dos Serviços 14
1.1.2 Os Tipos de Serviços 17
1.1.3 O Setor de Serviços e a Economia 19
1.2 Padronização e Diferenciação dos Serviços 24
1.3 O Mix ou Composto de Serviços 25
1.4 Administração Integrada de Serviços 28
1.4.1 Elementos do Produto 28
1.4.2 Lugar e Tempo 29
1.4.3 Processos 29
1.4.4 Produtividade e Qualidade 30
1.4.5 Pessoas 30
1.4.6 Produção e Educação 31
1.4.7 Evidência Física 31
1.4.8 Preço e Outros Custos do Serviço 32
1.5 Valor e Expectativas 32
Atividades 32
Reflexão 33
Referências bibliográficas 33
2. O Consumidor de Serviços 37
Objetivos 38
2.1 O Comportamento de Compra do Consumidor de Serviços 39
2.1.1 O Processo de Compra 40
2.1.2 Pré-Compra 44
2.1.3 Encontro do Serviço ou Estágio de Consumo 45
2.1.3.1 Tipos de Encontros de Serviços 45
2.1.4 Pós-Compra 46
2.1.5 Princípios do Processo de Compra – Estímulos 47
2.2 Front Office e Back Office 48
2.3 Como os Clientes Podem Reduzir os Riscos na
Prestação dos Serviços? 49
2.4 Produzindo e Entregando Valor ao Cliente:
Qualidade e Produtividade em Serviços 52
2.4.1 O Que é Valor para o Cliente? 52
2.5 Desenvolvimento do Conceito de Serviço 53
2.5.1 Serviço Adequado, Esperado ou Desejado 58
Atividades 59
Reflexão 60
3. Qualidade em Serviços como Diferencial

Competitivo e Decisões sobre o Ambiente de
Serviços e a Criaçao de Valor 65
Objetivos 66
3.1 Qualidade em Serviços como Diferencial Competitivo 67
3.1.1 Qualidade em Serviços: Diferencial de Mercado 67
3.1.2 Modelo de Qualidade Parasuraman 70
3.1.3 Dimensões da Qualidade 74
3.1.4 Fatores Determinantes da Excelência em Serviços 75
3.1.4.1 Desenvolvimento de uma Estratégia de Serviços 76
3.1.5 O Cenário de Serviço 79
3.1.5.1 Planejando o Ambiente de Serviços 80
3.2 Decisões Sobre o Composto de Marketing de Serviços:
Desenvolvimento de Novos Serviços, o Papel da Comunicação,
Sistemas de Entrega e Estratégias de Precificação de Serviços 83
3.2.1 Comunicação de Marketing 83
3.2.1.1 Principais Ferramentas da Comunicação de Marketing 84
3.2.1.2 Comunicação Integrada de Marketing 88
3.2.1.3 Problemas de Comunicação 90
3.2.2 Sistemas de Entrega em Serviços 92
3.3 Estratégias de Precificação de Serviços 94
Atividades 98
Reflexão 99
4. Gerenciamento de Equipes de Serviço:

a Administração dos Recursos Humanos
para a Satisfação do Cliente 103
Objetivos 104
4.1 Pessoas 105
4.1.1 A Motivação 105
4.1.2 Endomarketing 107
4.1.3 Custumer Relationship Management - CRM 110
4.1.4 A Hora da Verdade 111
4.2 Mecanismos de Aprimoramento e Controle em
Marketing de Serviços 114
4.2.1 Sistemas de Informações sobre Qualidade de Serviços 116
4.2.2 Pesquisa de Satisfação 116
4.2.3 Entrevista com Focus Groups 118
4.2.4 O Pós-Venda 119
4.2.5 Sistemas para Atender as Reclamações dos Consumidores 120
4.2.6 Empowerment 121
Atividades 122
Reflexão 122
5. Gerenciando Relacionamentos e
Desenvolvendo Fidelidade – Estratégias de
Retenção e Recuperação de Clientes 127
Objetivos 128
5.1 Marketing de Relacionamento 129
5.1.1 Principais Elementos do Processo de
Relacionamento com o Cliente 132
5.1.2 Técnicas e Instrumentos de Marketing de Relacionamento 133
5.1.3 Campanhas de Retenção 136
5.1.4 Qual a Importância do Crm Nesse Processo 137
5.2 Reclamações, Recuperação de Clientes e
a Importância da Garantia 141
5.2.1 Reclamações 141
5.2.2 Recuperação de Clientes 146
5.2.3 A Importância da Garantia 148
5.3 Redução da Perda de Clientes 151
Atividades 152
Reflexão 153
Gabarito 155
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
“Vivemos em uma sociedade de serviços”. A frase incontestável de Christian

Grönroos, professor e estudioso da área de serviços, nos faz pensar na quantidade
de serviços dos quais necessitamos no nosso dia a dia, e percebemos o quanto de-
pendemos deles!
Esse setor tem se desenvolvido amplamente nas últimas décadas, e corres-
ponde, hoje, a cerca de 70% do Produto Interno Bruto do mundo, gerando a
maioria dos empregos, e sendo um propulsor na geração de receita. Há cerca de
um século, a economia vem deixando de ser baseada em manufatura, cedendo
lugar aos serviços, que hoje são fundamentais para o progresso da economia de
qualquer nação (FITZSIMMONS, 2000).
Atualmente, do ponto de vista empresarial, estudar o setor de serviços é es-
sencial às empresas de bens e aos profissionais prestadores de serviços, pois
devem aprender como, por exemplo, diferenciar suas ofertas das dos concor-
rentes para alcançar a fidelização de seus clientes e se manterem à frente no
mercado.
A disciplina Marketing de Serviços oferece um apanhado geral sobre o marke-
ting aplicado ao setor de serviços, contemplando os vários aspectos necessários
para a boa gestão do setor. O capítulo 1 apresenta uma introdução ao setor de ser-
viços, demonstrando sua importância para a economia, bem como apresentando
os principais conceitos do composto de marketing de serviços. O capítulo 2 trata
do comportamento do consumidor e o processo de compra, bem como aspectos
de diferenciação e valor para clientes. O capítulo 3 discute a qualidade em serviços
como diferencial competitivo e as decisões sobre o ambiente de serviço, bem como
as decisões de composto de marketing de serviços, o desenvolvimento, comunica-
ção, estratégias e precificação em serviços. O capítulo 4 aborda o gerenciamento de
equipes de serviço, a administração dos recursos humanos a satisfação do cliente
e os mecanismos de aprimoramento e controle em marketing de serviços. Por fim,
o capítulo 5 abrange o gerenciamento de relacionamentos e desenvolvimento da
fidelidade: estratégias de retenção e recuperação de clientes.
Bons estudos!
7
8
1
Introdução ao
Marketing de
Serviços
A partir das últimas décadas, o setor de serviços tem se desenvolvido rapida-
mente em todo o mundo, e responde hoje a cerca de 70% do PIB do Brasil,
sendo também o maior gerador de empregos e renda no país. No entan-
to, no passado os serviços não tinham tanto valor no mercado, eram con-
siderados apenas um adicional que não agregava muito valor à sociedade
(GRÖNROOS, 2006).
Novos serviços nascem a partir de oportunidades para a satisfação de dese-

jos e necessidades dos clientes, assim como novos produtos.
Devido às características peculiares dos serviços, é preciso uma gestão específica para
o setor, pois a função do marketing para serviços é mais ampla do que a do marketing
para produtos físicos(GRÖNROOS, 2006).
Dada a importância e diferenças do setor, este material visa aprofundar o

conhecimento sobre o mesmo, bem como apresentar os conceitos fundamen-
tais para uma gestão eficaz em serviços.
OBJETIVOS
Neste capítulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
• introdução ao setor de serviços;

• o conceito, características e tipos de serviços;
• a importância dos serviços na economia;
• a padronização e diferenciação em serviços;
• mix ou composto de marketing;
• administração integrada de marketing;
• valor e expectativas.
10 • capítulo 1
1.1 O Mundo dos Serviços
Basta olhar ao nosso redor, e iremos perceber a diversidade de serviços que nos
cercam: educação, saúde, moradia, alimentação, entretenimento, transpor-
te etc., sendo alguns deles essenciais à vida, já outros, supérfluos, mas todos
para facilitar o nosso dia a dia. Mas o que é um serviço? Seria diferente de um
produto?
Um serviço pode ocorrer por meio de um desempenho, um esforço ou ato realizado

por uma empresa ou indivíduo, que irá resultar em uma transação que envolva ou não a
transferência de um bem (LAS CASAS, 2002).
Uma seção de massagem, o serviço de estacionamento, o aluguel de uma área de lazer

ou mesmo uma consulta odontológica constituem serviços onde não há transferência
de um bem, mas na satisfação das pessoas por um serviço prestado em seus bens e
corpos. Por isso, os serviços podem ser considerados atos ou ações, caracterizando
assim a sua intangibilidade, mesmo que envolva os bens ou até mesmo os corpos dos
clientes (LAS CASAS, 2002).
Para Berry (1980), um produto pode ser um objeto, um aparelho ou uma coi-
sa, enquanto que o serviço é uma ação, um desempenho, isto é, é o resultado de
um esforço. Empresas prestadoras de serviços podem oferecer desde um pro-
duto tangível, ou seja, um bem, até um serviço, ou ainda incluir ambos em suas
ofertas. Dessa forma, ao elaborar suas ofertas ao mercado, uma empresa pode
oferecer serviços como sendo a maior ou menor parte delas.
Outra definição para serviço: “... é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intan-
gível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada.
A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”(KOTLER
E KELLER, 2006, p. 397).
capítulo 1 • 11
Já para Grönroos 2006, p. 65:
O serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intan-

gíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações
entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou siste-
mas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas
do cliente.
©© SALVADOR CEJA | DREAMSTIME.COM
Para Las Casas (2002, p. 18)

“serviço é a parte que deve ser
vivenciada, é uma experiência
vivida, é o desempenho”, além
de afirmar também que há pres-
tação de serviços que não en-
volvem nenhum bem (exemplo:
serviços de advocacia), enquanto
que outros podem sim envolver a
transferência de um bem (exem-
plo: venda de um apartamento
por um corretor de imóveis).
Essas questões vão depender do
tipo de oferta que a empresa de-
cide fazer ao mercado.
Philip Kotler (2000), um dos
grandes gurus do Marketing,
aponta cinco categorias de diferentes tipos de ofertas:
Como uma caneta, açúcar ou qualquer outro

OFERTA DE UM BEM TANGÍVEL
produto;
Como a venda de veículos, por exemplo,
onde a disponibilidade de serviços a esses
OFERTA DE UM BEM TANGÍVEL ASSOCIADO A
veículos vendidos constitui um importante
SERVIÇOS
fator para a realização das vendas dos
veículos;
12 • capítulo 1
Onde são oferecidos tantos bens tangíveis,
OFERTA HÍBRIDA quanto os serviços a eles relacionados,
como por exemplo, restaurantes;
Como compra de passagens aéreas (o ser-
OFERTA DE UM SERVIÇO PRINCIPAL ASSOCIADO A viço principal é o transporte, porém, durante
BENS OU SERVIÇOS SECUNDÁRIOS o voo, são servidas refeições, que incluem
bens e serviços secundários);
Como o trabalho de um massagista, terapeu-
OFERTA DE SERVIÇO PURO
ta ou psicólogo.
Kotler (2000) ainda destaca os serviços quanto ao tipo de atendimento de

necessidades dos clientes: serviços que atendem a necessidades pessoais
(exemplo: consulta médica particular) e serviços que atendem a necessidades
empresariais (uma consulta com preço diferenciado para os colaboradores de
uma empresa, mediante convênio médico).
©© MONKEY BUSINESS IMAGES
Além das questões relacionadas ao tipo de oferta, outra questão importante

para empresas prestadoras de serviços refere-se às características particulares
dos serviços: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade,
capítulo 1 • 13
as quais impactam diretamente na implementação de estratégias de marke-
ting, as quais são apresentadas a seguir.
1.1.1 Características dos Serviços
Diferentes dos produtos, os serviços apresentam características peculiares, que

impactam diretamente no modo como a empresa irá prestá-los. De acordo com
Kotler (2000), os serviços possuem as seguintes características:
• Intangibilidade: não se pega, não se toca, não se sente, não se cheira um

serviço, diferentemente de produtos tangíveis. Quando compramos um creme
hidratante, por exemplo, podemos testá-lo na pele ou mesmo sentir o seu per-
fume antes da compra. Já em relação a uma cirurgia plástica, não é possível fa-
zer o mesmo. Assim, podemos perceber que o serviço é uma experiência única,
vivenciada pelo cliente que, mesmo obtendo boas indicações de um cirurgião
plástico, não há garantias de que a cirurgia será um sucesso. Dessa forma, a in-
tangibilidade impossibilita a comparação entre serviços, diferente dos produ-
tos físicos. Para reduzir a incerteza ao adquirirem serviços, os clientes analisam
a qualidade dos serviços que estão contratando por meio de instalações (am-
biente físico, como lojas), do atendimento recebido, dos equipamentos a se-
rem utilizados no serviço, do preço, da comunicação etc. Dessa forma, é muito
importante que em se tratando de serviços, é preciso “administrar evidências,
para deixar tangível o intangível” (KOTLER, 2000, p. 450).
• Inseparabilidade: podemos fabricar vários produtos e estocá-los, como fa-
zem as montadoras de automóveis, mas no caso de serviços, isso não é possível,
pois os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou seja, não há
como separar a sua produção do seu consumo. Quando se produz qualquer tipo
de bem, pode-se ter estoques para suprir demandas previstas, no entanto, em se
tratando de serviços, essa possibilidade não existe. Daí a sua característica de in-
separabilidade: não se separa a produção e a prestação de um serviço.
• Variabilidade ou heterogeneidade: podemos produzir quinhentos pares
de tênis idênticos, ou qualquer outro tipo de produto, mas se estivermos lidan-
do com serviços, haverá sempre uma variabilidade ou heterogeneidade em sua
prestação, pois os serviços são difíceis de serem padronizados. Dificilmente
um serviço acontece de maneira idêntica a outro, já que sua prestação depen-
de sempre de quem o executa, do lugar onde acontece, quando acontece, e até
14 • capítulo 1
mesmo do próprio cliente, que interfere nesse processo. Por exemplo: alguns
médicos são extremamente detalhistas em uma consulta médica, diferente de
outros. No entanto, um mesmo médico pode ter comportamento diferente de
acordo com a exigência do paciente, que pode fazer mais perguntas, dar maiores
detalhes sobre sua saúde etc. Assim, alguns pacientes podem ficar satisfeitos
com a consulta médica, enquanto outros não. Nesse caso, houve a interferência
do “cliente” no processo de prestação do serviço. Essa variabilidade depende,
portanto, tanto de quem presta, quanto de quem “consome” o serviço. No setor
de serviços, é comum ver pessoas pedindo referências a amigos, conhecidos e
a outros clientes antes de decidirem por um fornecedor de serviços (KOTLER,
2000). Apesar das dificuldades, a padronização de serviços está acontecendo
cada vez mais, no intuito de trazer maiores lucros e reduzir erros durante a sua
prestação. As franquias de comida, os serviços de limpeza etc. são exemplos da
padronização de serviços. No entanto, deve haver uma preocupação por parte
da empresa de se flexibilizar a oferta de serviços, no intuito de adequá-la aos
interesses dos clientes (NÓBREGA, 2013).
©© LEREMY | DREAMSTIME.COM
capítulo 1 • 15
• Perecibilidade ou impossibilidade de estocar: os serviços não são estocá-
veis, ou seja, ao contrário dos produtos físicos, não se pode estocar serviços para su-
prir uma demanda maior no futuro. Enquanto que no mercado de bens de consu-
mo pode-se estocar uma grande quantidade de produtos para vendas futuras, em
se tratando de um serviço, a realidade é que ele só poderá ser prestado a partir da
presença ou solicitação por parte do consumidor (NOBREGA, 2013). Exemplo: um
salão de beleza que faz uma promoção terá uma demanda maior para atender e,
portanto, deverá planejar as formas de atender a essa maior demanda de clientes:
maior número de cabeleireiras e manicures disponíveis, se for o caso, maior espa-
ço físico, estacionamento etc. Portanto, em serviços, exige-se uma administração
de demanda ainda mais eficiente do que em bens físicos (KOTLER, 2000).
©© VANILLADESIGN | DREAMSTIME.COM
Dadas as diferentes características dos serviços, é preciso que a empresa que os

presta saiba que, para alcançar o sucesso, é preciso uma administração estratégica
diferenciada, definida exclusivamente para o tipo de serviço que decidir prestar.
16 • capítulo 1
1.1.2 Os Tipos de Serviços
Podemos classificar os serviços de acordo com processos relativos à gestão de

suas operações. Segundo Slack (2002), temos três classificações para os proces-
sos em operações de serviços, a saber:
• Serviços de massa: onde há uma grande quantidade de clientes por unida-

de de tempo, as operações possuem tempo limitado e há reduzido contato com
o cliente, além de nenhuma ou pouca customização. Os serviços de massa são
orientados para o produto e geralmente baseados em equipamentos. Os funcio-
nários que atuam na linha de frente (ou front office), ou seja, os que lidam dire-
tamente com os clientes, possuem pouca autonomia e a maior parte do valor é
adicionada no escritório de retaguarda (back office ou back room), ou seja, os
funcionários que atuam indiretamente com os pedidos dos clientes, seguindo
procedimentos predeterminados e exercendo suas funções em divisões de tra-
balho precisamente definidas. Os aeroportos, metrôs, provedores de internet e a
polícia são exemplos de serviços de massa (SLACK, 2002).
©© RAWPIXELIMAGES | DREAMSTIME.COM
capítulo 1 • 17
CONEXÃO
Para aprender mais sobre os tipos de serviços, leia o artigo “Aplicação de simuladores de
eventos discretos no processo de modelagem de sistemas de operações de serviços”, dispo-
nível em <http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n1/v16n1a04.pdf>.
©© KURHAN | DREAMSTIME.COM
• Serviços profissionais: são

serviços executados com alta cus-
tomização, ou seja, garantem a
personalização do atendimento
e dos serviços entregues a cada
cliente, segundo as suas necessida-
des ou desejos (CORRÊA e CAON,
2008). São, portanto, serviços de
alto contato com clientes, o que de-
manda tempo durante o processo
de serviço. Ao prestar serviços pro-
fissionais, os funcionários da em-
presa que lidam diretamente com
os clientes (front office) precisam
ter maior autonomia. É um tipo de
serviço mais baseado em pessoas
do que em tecnologia. Exemplos:
consultoria especializada, serviços
de arquitetura, encanadores etc.
(SLACK, 2002; CORRÊA e CAON, 2008).
• Serviços de massa “customizados”: também atendem um grande volume
de clientes, mas neles é utilizada a tecnologia, que dá a sensação de customi-
zação ao cliente. Exemplo: a Saraiva também vende seus livros por meio de loja
virtual, onde o sistema da empresa identifica o cliente nas compras posterio-
res, saudando-o de maneira personalizada. O sistema é programado para utili-
zar os dados da compra anterior do cliente para sugerir livros que possam inte-
ressar a ele em uma próxima visita ao site. Empresas que utilizam esse tipo de
tecnologia conseguem atender até milhares de clientes por dia, os quais terão
18 • capítulo 1
uma sensação de que foram atendidos de maneira personalizada (CORRÊA e
CAON, 2008).
• Serviços profissionais de massa: assemelham-se aos serviços profissionais
quanto à personalização, e possuem como diferencial o aumento de ganhos de es-
cala, ou seja, o intuito da empresa, nesse caso, é o de atender a um número maior
de clientes por dia em cada unidade de operação. Nesse caso, a empresa tenta redu-
zir a variabilidade de suas operações, no intuito de padronizá-las ao máximo, para
alcançar maiores índices de produtividade (CORRÊA e CAON, 2008).
• Lojas de serviços: possuem menor contato com os clientes em relação aos
serviços profissionais, e muito maior contato em relação aos serviços de massa.
Empresas que prestam esse tipo de serviço combinam pessoal de linha de

frente, pessoal de retaguarda, pessoas e equipamentos, com ênfase no produ-
to/processo. Os funcionários possuem maior liberdade de decisão e a custo-
mização dos serviços é alta. Exemplos: restaurantes, hotéis, locadoras de auto-
móveis etc. O valor do serviço é agregado tanto pelo pessoal de linha de frente,
quanto com o pessoal da retaguarda ( SLACK, 2002; CORRÊA e CAON, 2008).
Cabe a cada empresa definir que tipo de serviços prestará e a quais implica-
ções sua escolha levará, definindo assim a melhor maneira de ofertar serviços
aos seus clientes.
CONEXÃO
Leia o artigo “A arte de agregar valor ao serviço: um estudo sobre as variáveis que interferem
na escolha de um restaurante”, disponível em <http://www.uesc.br/revistas/culturaeturis-
mo/ano7-edicao2/2.santos.pdf>.
1.1.3 O Setor de Serviços e a Economia
Os serviços, hoje, têm um papel fundamental para a sociedade. Além de ser o

maior setor gerador de mão de obra (70%), valor e renda para a economia bra-
sileira, também é o responsável por cerca de 70% do PIB nacional (AGÊNCIA
BRASIL, 2011). De acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Estatísticas e Pes-
quisa, 2010), o setor foi o responsável pela rápida recuperação econômica do
Brasil após a crise financeira.
capítulo 1 • 19
Em 2013, a Pesquisa Mensal de Empregos em Serviços demonstrou que os ser-
viços foram os responsáveis pelo emprego de 26 milhões de pessoas, equivalendo
a 52,4% da economia brasileira, tendo um crescimento de 2,4% ao ano (CONFE-
DERAÇÃO NACIONAL DE SERVIÇOS – CNS, 2013). A figura 1.1 demonstra como
os empregos estavam distribuídos por setor, no período de janeiro a abril de 2013:
Serviços Agropecuária
25.993.856 1.523.407
54,2% 3,2%
Extrativa Mineral
248.426
0,5%
Indústria de
Transformação
7.913.311
16,5%
Construção Civil
3.161.874
6,6%
Comércio
9.099.273
19,0%
Figura 1.1 – Distribuição do emprego por setor, janeiro a abril de 2013. Fonte: Confederação
Nacional de Serviços – maio de 2013.
CONEXÃO
Veja mais informações sobre o setor de serviços para a economia brasileira por meio do
artigo “O setor de serviços e sua importância na economia brasileira”, disponível no link:
<http://www.convibra.com.br/2007/congresso/artigos/217.pdf>. Vale a pena saber mais
sobre esse importante e complexo setor!
20 • capítulo 1
De acordo com o IBGE (2010), o setor de serviços no Brasil é bastante hete-
rogêneo quanto ao desempenho das empresas prestadoras de serviços; ao nível
de inovação e tecnologia empregadas e aos diferentes perfis de profissionais
que emprega. Basta observarmos o mercado e perceber a grande diversidade de
serviços, e até mesmo nos surpreender com certos tipos deles!
Por exemplo, hoje em dia não é mais preciso ir até o supermercado: há em-
presas especializadas em fazer as compras, levar até a sua casa, e guardar todos
os produtos em seus armários e geladeira, mediante um pequeno custo! Ou ain-
da, você pode optar pela maneira “mais antiga”, e comprar diretamente no site
do seu supermercado de preferência, que se encarregará de entregar as suas
compras. Nesse caso, você terá que providenciar a organização dos produtos
em seus armários e geladeira, é claro.
©© MAURICIO JORDAN DE SOUZA COELHO | DREAMSTIME.COM
O exemplo acima visa demonstrar como o dia a dia agitado e a busca por
maior comodidade se tornaram uma fonte de oportunidade de negócios. Além
disso, a concorrência e a procura cada vez maior por serviços têm promovido
um ambiente propício para o desenvolvimento desse setor.
capítulo 1 • 21
CONEXÃO
O artigo “A importância dos serviços suplementares no setor de serviços: uma análise no
nível de satisfação do cliente”, disponível no link: http://www.revistas.usp.br/rege/article/
view/36647/39368, mostra como os serviços complementares também são importantes no
alcance da satisfação do cliente. Boa leitura!
A figura 1.2 mostra a importância dos serviços para a atividade econômica

em qualquer sociedade?
Serviços financeiros Serviços de infraestrutura

• Financiamento • Comunicações
• Leasing • Transporte
• Seguros • Utilidade pública
• Serviços bancários
Serviços pessoais
Manufatura • Saúde
Serviços internos • Restaurantes
Serviços comerciais
da empresa: • Hotéis
• Atacado
• Finanças
• Varejo
• Contabilidade
• Manutenção
• Jurídico
• P&D e design Consumidor
(autoserviço)
Serviços de apoio
aos negócios Serviços governamentais
• Consultoria • Militares
• Auditoria • Educacionais
• Propaganda • Judiciário
• Recolhimento de lixo • Polícia e Corpo de Bombeiros
Figura 1.2 – Papel dos serviços na economia. Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010,
p. 27).
Segundo Grönroos (2004), vivemos em uma sociedade de serviços.

Concordando com o autor, podemos confirmar esse fato ao analisarmos que os
serviços têm sido cada vez mais importantes em nossas vidas, e, assim, o mer-
cado do passado, antes baseado em manufatura, hoje cede espaço aos serviços,
tão fundamentais para o progresso de qualquer nação (FITZSIMMONS, 2000).
22 • capítulo 1
Gianesi (1996) afirma que o crescimento do setor de serviços foi uma impor-
tante mudança na economia moderna, tendo como algumas de suas causas:
a busca de melhor qualidade de vida, mudanças demográficas, tecnológicas,
socioeconômicas, consumidores mais exigentes etc. prosperando pelo mun-
do todo. Segundo Sarquis (2009), o setor possui um importante papel no am-
biente social no mundo, destacando-se com taxas de crescimento superiores
aos demais setores da economia, alcançando elevada participação no Produto
Interno Bruto (PIB) de diversos países.
CONEXÃO
Para saber mais sobre o setor dos serviços no Brasil e no mundo, leia o texto de Antônio
Paulo de Oliveira: “O setor de serviços: um incontestável meio de oportunidades de desafios”,
disponível no link: <http://www.hsmeducacao.com.br/downloads/setor.pdf>. Boa leitura!
Dentre as causas do desenvolvimento do setor na economia, Corrêa e Caon

(2008) afirmam:
• A necessidade de serviços de segurança, transporte etc., decorrentes da

urbanização;
• Consequências das mudanças demográficas, como, por exemplo, au-
mento de crianças e/ou idosos, que necessitam de serviços como educação e
entretenimento;
• Maior sofisticação dos consumidores, que demanda por necessidades
mais amplas de serviços, como personal trainers e psicólogos;
• Mudanças na tecnologia, que influencia diretamente na qualidade ou
criação de novos tipos de serviços, como net banking, cursos a distância etc.
Essas mudanças no setor de serviços afetam outros setores da economia,
principalmente o industrial, onde os serviços podem ser usados como diferen-
cial competitivo, agregando valor aos produtos manufaturados; podem ser usa-
dos como apoio à manufatura (por exemplo: manutenção de equipamentos em
bom funcionamento, processamento de dados etc.); ou ainda exercerem o pa-
pel de geradores de lucros, passando da função de apoio para centros de lucro
da empresa (CORRÊA, CAON, 2008).
capítulo 1 • 23
CONEXÃO
Acesse o site da empresa Agrega, que nasceu dos serviços que tinham mera função de
apoio. Com a joint venture entre as duas grandes empresas brasileiras Souza Cruz e Ambev,
esses serviços deixaram de ser apoio e passaram a ser os centros de lucro. Acesse: <www.
agrega.com.br>. Explore o conteúdo!
1.2 Padronização e Diferenciação dos

Serviços
A produção em massa, isto é, a fabricação de produtos com as mesmas caracte-

rísticas em grandes quantidades, iniciou com a Revolução Industrial, que pos-
sibilitou extrair altas taxas de produção por funcionário e produtos vendidos a
preços baixos. Há um exemplo famoso, de Henry Ford, que tornou possível a
venda do automóvel Ford T preto, graças à capacidade de padronizar sua fabri-
cação, o que acarretou o preço baixo de venda.
Hoje temos acesso a inúmeros produtos padronizados, vendidos a preços
acessíveis, mas que não consideram as necessidades ou desejos específicos de
quem os compra. No entanto, com a exigência cada vez maior por parte dos
consumidores, as empresas precisaram diferenciar seus produtos para garan-
tir a satisfação e fidelização de seus clientes. Isso também se aplica ao setor de
serviços. De acordo com Porter (1989), para estar à frente da concorrência, uma
organização precisa ter a capacidade de mudar, usando a diferenciação como
uma das estratégias para serem mais competitivas no mercado.
A diferenciação significa “... desenvolver um conjunto de diferenças signifi-
cativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência” (KOTLER,
2000, p. 309). É preciso criar valor para o cliente por meio de ofertas de produtos
e serviços que se destaquem frente à concorrência, e que sejam difíceis de se-
rem copiados. As empresas que comercializam bens tangíveis difíceis de serem
customizados podem utilizar os serviços para diferenciar sua oferta (KOTLER,
2000).
Em se tratando de serviços, devido às suas características e particularida-
des, como a intangibilidade, a simultaneidade e a participação do cliente no
24 • capítulo 1
processo, torna-se essencial que as organizações atuantes no setor prezem pela
elaboração de estratégias específicas de marketing para suas operações, a fim
de alcançarem a diferenciação (LOVELOCK e WRIGHT, 2004). Mesmo que se-
jam difíceis de serem padronizados, os serviços passaram a ser operacionaliza-
dos de tal maneira para atender a uma grande quantidade de clientes.
Kotler (2000) afirma que quando diferenciar serviços se torna uma tarefa
difícil, o segredo é adicionar serviços que sejam valorizados pelo cliente e que
possam melhorar a sua qualidade.
CONEXÃO
Você gosta de ir ao cinema? O cinema é uma empresa prestadora de serviço – entreteni-
mento, certo? Imagine então o que uma empresa assim poderia fazer para diferenciar os
seus serviços? As salas “vip” são comuns hoje em dia: você tem uma confortável poltrona
reclinável e pode fazer seus pedidos dali mesmo. Agora, imagine um cinema que ofereça
sessões de grandes sucessos em frente a uma piscina com água aquecida, cheia de boias
à disposição de adultos e crianças! Isso já não é mais pura imaginação: o hotel Four Sean-
son Resort Residencs, no Colorado, por diárias que vão até US$ 244 , oferece esse tipo
de serviço diferenciado! Veja mais em <http://revistalounge.com.br/cinema-na-piscina/>
e <http://www.fourseasons.com/vail/services_and_amenities/?c=t&_s_icmp=mmenu>.
Você iria a esse cinema?
1.3 O Mix ou Composto de Serviços

Vivemos em tempos de acirrada concorrência. As empresas precisam estar pla-
nejando constantemente maneiras de captar e fidelizar seus clientes por meio
de ofertas que gerem valor e satisfação a seus consumidores. Para tanto, é preci-
so tomar decisões importantes antes mesmo de criar e comercializar produtos
e serviços. Essas decisões formam o mix ou composto de marketing, também
conhecido como os “4P’s”, que incluem as quatro variáveis: produto, preço,
praça e promoção (KOTLER, 2000; KOTLER e KELLER, 2006).
É preciso haver uma relação entre os 4P’s, pois cada um deles depende direta-
mente dos outros, ou seja, deve haver coerência entre os objetivos e as ações pra-
ticadas em relação ao produto, ao preço, à praça e à promoção (URDAN e URDAN,
capítulo 1 • 25
2006). Em se tratando de serviços, existem ainda outras três variáveis tão impor-
tantes quanto aos 4P’s: pessoas, evidência física (P de physical) e processos. Esses
“Ps" irão ajudar os profissionais de serviços na comunicação com seus clientes,
objetivando um melhor atendimento. Assim, em serviços, temos um composto
de marketing formado pelos 7P’s e não apenas pelos 4P’s de bens físicos (LOVE-
LOCK e WIRTZ, 2006). Então, vamos estudar os 7P’s do marketing de serviços!
1. Produto: é o conjunto de bens e serviços que uma empresa oferece aos

seus clientes. Dada a intangibilidade dos serviços, é importante lembrar que,
mesmo satisfazendo necessidades e desejos, assim como os bens físicos, sua es-
sência é a experiência com valor, vivida pelo cliente. Ao serem oferecidos aos con-
sumidores, os serviços têm um maior ou menor grau de tangibilidade, dada a ne-
cessidade de uso de objetos tangíveis em sua execução (URDAN e URDAN, 2006);
2. Preço: representa o quanto em dinheiro os clientes estariam dispostos
a pagar pelo produto ou serviço oferecido (KOTLER e KELLER, 2006). No setor
de serviços, o preço deve considerar as percepções do cliente em relação ao ser-
viço e os custos fixos (que não se alteram com a produção da empresa) que a
empresa terá, que normalmente passam despercebidos aos olhos dos clientes
(ZEITHAML e BITNER, 2003);
3. Praça ou distribuição de serviços: referem-se às atividades de como a
empresa decidiu fazer a distribuição de seus produtos e serviços aos seus clien-
tes, no local e momento certos (KOTLER e ARMSTRONG, 2007). Como os servi-
ços são perecíveis, ou seja, não podem ser estocados, a empresa prestadora deve
planejar sua disponibilização no momento exato em que o consumidor deseja,
para bem atender o mercado em que opera. A Avon, por exemplo, utiliza re-
vendedoras para distribuir seus produtos, diferente de outras empresas, como
O Boticário, que preferem vender por loja física própria. Cabe a cada empresa
escolher a melhor maneira de disponibilizar seus bens e serviços de modo que
satisfaça as necessidades de seus consumidores. Vale ressaltar a internet como
um importante aliado na distribuição. Vender por meio de comércio eletrônico
trouxe inúmeras facilidades e comodidade a milhares de consumidores;
4. Promoção: é o conjunto de atividades que comunicam bens e serviços
ao mercado, convencendo-o a adquiri-los. Pode ser efetuada por meio de ven-
dedores, mídia, sites etc., com o objetivo de prover informações e orientações
necessárias sobre os bens e serviços. As empresas normalmente fazem uso de
imagens, marcas e estímulos para tentar persuadir o cliente a efetuar a compra
26 • capítulo 1
de seus produtos e serviços. Uma importante questão a ser destacada aqui é a
necessidade de se atender exatamente ao que é comunicado ao consumidor na
promoção. Infelizmente, muitas empresas prestadoras de serviços deixam de
prover a satisfação de seus clientes à altura das promessas feitas no mercado
(KOTLER e ARMSTRONG, 2007);
5. Ambiente físico ou evidência física (Physical): como os serviços são in-
tangíveis, e não há como o cliente ter certeza se ficará satisfeito ao final dele, ex-
ceto se passar pela experiência do serviço, os consumidores de serviços buscam
evidências físicas, como objetos e coisas tangíveis que facilitem o desempenho
ou a comunicação da empresa, para auxiliá-lo a obter “pistas” tangíveis sobre a
qualidade e confiabilidade dos serviços. Por exemplo: prédios, veículos, pessoas,
materiais impressos, mobília interior, equipamentos, jardins etc. podem exercer
forte influência sobre a impressão do cliente em relação aos serviços (LOVELOCK
e WRIGHT, 2002; LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Os autores destacam que as evi-
dências físicas são de suma importância para a prestação de serviços, pois é o
ambiente em que ocorrem os serviços e também a interação com o cliente;
6. Processo: envolve todas as atividades e procedimentos a serem reali-
zados na prestação do serviço, incluindo sistemas de execução e operação dos
mesmos (ZEITHAML e BITNER, 2003). Como um serviço é realizado por meio
de uma sequência de atividades conduzidas por método, precisa ser bem de-
senvolvido para que não se torne um serviço lento, ineficaz e burocrático, e cau-
se a insatisfação dos clientes;
7. Pessoas: constituem o bem
mais valioso das organizações, pois ©© MATEUSZ ZOGA| DREAMSTIME.COM
são elas que executam os serviços e in-

fluenciam, assim, a percepção do con-
sumidor (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Essa interação entre o funcionário e o
cliente resultará na avaliação da quali-
dade do serviço e, por isso, as empre-
sas de sucesso prezam pelos processos
de recrutamento, seleção, treinamen-
to de pessoas, além da retenção de
talentos para garantir clientes satis-
feitos (LOVELOCK e WRIGHT, 2002).
Um erro ou falha no atendimento ao
capítulo 1 • 27
cliente implicará em uma avaliação negativa da qualidade do serviço e colocará
a empresa em desvantagem com concorrentes que conseguem atender satisfato-
riamente seus clientes.
Como podemos perceber, considerar os 7Ps do composto ou mix de servi-

ços é essencial à organização. De acordo com Las Casas (2000, p. 81-82), os 7P’s
do composto de marketing de serviços “devem ser decididos em coerência com
clientes, ambiente e nível de concorrência”. Compreendendo a importância e
implicações dos 7P’s, será possível elaborar e desenvolver estratégias bem-su-
cedidas no mercado, garantindo o sucesso da empresa prestadora de serviços.
1.4 Administração Integrada de Serviços

O modelo dos oito componentes da administração integrada de serviços, de Lo-
velock e Wright, tem como objetivo contribuir para a tomada de decisão do ges-
tor no tocante a melhoria constante de serviços prestados. Segundo os autores
(2006), esse modelo abrange oito elementos, a saber: os elementos do produto
(products elements), lugar e tempo (place and time), processo (process), produti-
vidade e qualidade (productivity and quality), pessoas (people) , promoção e edu-
cação (promotion and education) , evidência física (physical evidence) , preço e
outros custos do serviço (price and other costs of service): apresentados a seguir.
1.4.1 Elementos do Produto
Segundo Lovelock e Wright (2006), os elementos do produto consistem nas ca-

racterísticas do produto, mais seus elementos complementares, contendo be-
nefícios desejados pelos consumidores, juntamente com uma vantagem com-
petitiva em relação à concorrência. Considera-se aqui produto como sendo “...
algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou
desejo”, conforme a definição de Kotler (2000). Esse produto, portanto, pode
ser tangível (um bem físico) ou intangível (no caso, os serviços).
Assim, as empresas precisam tomar decisões quanto aos atributos e dife-
renciais que seus produtos irão oferecer ao mercado, visando sempre ao aten-
dimento das necessidades e/ou desejos do mercado em que opera.
28 • capítulo 1
1.4.2 Lugar e Tempo
Esse componente refere-se à distribuição do produto ou serviço, ou seja, como,

quando e onde a empresa decide entregá-los aos seus clientes. A distribuição
pode ser física ou eletrônica, dependendo da melhor forma vista pela organi-
zação de atender melhor os seus clientes. O tempo constitui um fator crucial
para o sucesso das organizações. Hoje, os clientes têm menos tempo e desejam
receber seus produtos mais rapidamente, exigindo das empresas providências
que busquem superar as suas expectativas (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).
©© FLYNT | DREAMSTIME.COM
1.4.3 Processos
Um processo é constituído por uma série de ações e operações que dão origem
aos produtos ou serviços. É importante que a organização defina o método e a
sequência de ações em que operam o sistema de operações dos serviços que
presta, na tentativa de obter um desempenho mais produtivo, com menor inci-
dência de falhas nos serviços prestados (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).
capítulo 1 • 29
1.4.4 Produtividade e Qualidade
A produtividade e a qualidade são responsáveis pela geração de valor aos clien-

tes, bem como a satisfação de seus desejos e necessidades. A qualidade é um
dos fatores que o consumidor avalia ao escolher pela compra de um produto e
não se deve confundir satisfação do cliente com a qualidade do serviço, pois a
satisfação pode ser momentânea, passageira, ao tempo que a qualidade do ser-
viço é o resultado de uma avaliação global, em longo prazo, de um determinado
desempenho (BATESON, 2003).
Enquanto a produtividade deve garantir o controle dos custos da empresa, a
qualidade faz-se crucial para o alcance da diferenciação dos produtos e serviços
da empresa (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).
1.4.5 Pessoas
São as pessoas envolvidas no processo do serviço, tanto os funcionários, quanto

os clientes envolvidos. Normalmente, a qualidade dos serviços é influenciada
pelas percepções dos clientes no momento da interação com os funcionários
da empresa (LOVELOCK e WRIGHT, 2006). Assim, o planejamento do quadro
de colaboradores da empresa quanto a seleção, treinamento e qualificação tor-
nam-se imprescindíveis ao sucesso da empresa.
©© KURHAN | DREAMSTIME.COM
30 • capítulo 1
1.4.6 Produção e Educação
Referem-se à comunicação que a empresa utiliza para transmitir informações

de seus serviços, com o intuito de persuadir, convencer os clientes quanto à
preferência por suas ofertas. Esse elemento objetiva ensinar (educar) o cliente
sobre os benefícios e atributos do serviço, quando e onde adquiri-los, e ainda
como participar de seus processos (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).
Para os autores, um programa de marketing eficaz deve promover o serviço
e educar o cliente quanto a ele, devendo “[...] fornecer informações e conselhos
necessários, persuadir os clientes-alvo quanto aos méritos de um determinado
produto e incentivar os clientes a entrarem em ação em momentos específicos”
(LOVELOCK e WRIGHT, 2002, p. 23, 310). Destacam, ainda, que a maior parte do
marketing de serviços é educacional, principalmente em relação a novos clientes.
1.4.7 Evidência Física
Como já vimos anteriormente, e não diferente no modelo de Lovelock e Wright,

a evidência física refere-se ao ambiente onde o serviço é executado, onde acon-
tece a interação entre a empresa e o cliente e os elementos tangíveis utilizados
nessa interação que facilitem o desempenho ou comunicação do serviço (ZEI-
THAML e BITNER, 2003).
A evidência física também influencia a avaliação da qualidade do serviço
por meio de pistas tangíveis ou visuais obtidas pelo consumidor. Dada a intan-
gibilidade dos serviços, a evidência física se torna muito importante para as
empresas prestadoras (BATESON, HOFFMAN, 2003).
©© ARIADNA DE RAADT | DREAMSTIME.COM
capítulo 1 • 31
1.4.8 Preço e Outros Custos do Serviço
Correspondem às “[...] despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes

incorrem ao comprar e consumir serviços” (LOVELOCK, WRIGHT, 2002, p. 23).
As empresas devem minimizar os custos que os clientes têm para obterem be-
nefícios do produto ou serviço, como dinheiro, tempo, disposição e esforço fí-
sico ou mental.
A administração integrada de serviços visa à utilização de ferramentas que
unam a área de marketing às demais áreas funcionais da empresa, utilizando
os oito elementos aqui apresentados para desenvolver estratégias eficazes.
1.5 Valor e Expectativas

O mercado tem se tornado cada vez mais acirrado e as empresas tentam inovar
e se diferenciar dos concorrentes, sempre com o intuito de satisfazer seus con-
sumidores cada vez mais exigentes. A globalização, a concorrência, as inúme-
ras e rápidas mudanças transformaram o mundo, tanto do ponto de vista das
empresas, quanto das pessoas.
Hoje temos uma infinidade de produtos e serviços à nossa disposição, con-
sumimos mais, e descartamos mais rapidamente produtos e serviços que pre-
cisam atender às nossas exigências. Esse contexto obrigou as empresas a se vol-
tarem para o mercado, para conhecê-lo melhor e assim poder ofertar produtos
e serviços que tenham valor para os seus clientes, na tentativa de retê-los. Mas
o que é valor? Seria apenas o valor monetário? Vamos estudar esse conceito.
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa que não representa uma característica dos serviços:
a) Estocabilidade
b) Perecibilidade
c) Intangibilidade
d) Heterogeneidade
e) Inseparabilidade
32 • capítulo 1
02. Marque a alternativa incorreta em relação à definição de serviço:
a) Um serviço consiste no ato ou desempenho que uma parte oferece a outra, sendo uma
atividade intangível, podendo envolver ou não bens físicos.
b) Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes
em tempo e lugares específicos.
c) Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra, podendo ou não estar
relacionado a um produto físico.
d) Um serviço pode ser conceituado como qualquer ato ou desempenho que uma parte
possa oferecer a outra, resultando na propriedade do mesmo por parte do cliente.
e) O serviço pode ser uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível, fornecida como solução aos problemas dos clientes.
REFLEXÃO
Reflita sobre o valor que você, como cliente, atribui aos produtos e serviços que compra. Para
ajudar na sua reflexão, leia na íntegra o artigo “O valor percebido como elemento estratégico
para obter a lealdade dos clientes”, disponível em <http://www.regeusp.com.br/arquivos/
v07-4art05.pdf>
LEITURA
Leia o artigo “Os Ps do marketing de serviços: saiba como atender aos desejos e necessi-
dades dos consumidores”, disponível em: <http://canaldoempreendedor.com.br/marketing-
categorias/os-ps-do-marketing-de-servicos-saiba-como-atender-aos-desejos-e-necessida-
des-dos-consumidores/> para aprender mais sobre os 7P’s dos serviços.
Leia também os capítulos iniciais de Philip Kotler, Administração de Marketing, da Editora
Prentice Hall.
Boa leitura!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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com.br/noticia/2011-07-19/setor-de-servicos-ja-responde-por-70-da-mao-de-obra-no-pib-do-pais>.
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capítulo 1 • 35
36 • capítulo 1
2
O Consumidor de
Serviços
Não diferente do marketing voltado aos bens de consumo, o marketing de
serviços também precisa conhecer o público-alvo da empresa prestadora de
serviços, bem como elaborar estratégias que possam melhor atender aos seus
clientes. Para tanto, é imprescindível estudar o comportamento do consumi-
dor de serviços para estabelecer estratégias de sucesso para a organização. É
sobre este assunto que trataremos neste capítulo.
OBJETIVOS
• Entender as características do consumidor de serviços;

• Compreender o processo de compra e seus princípios;
• Entender o que é pré-compra, encontro de serviços e pós-compra;
• Conhecer o que é front office e back office;
• Diferenciar serviço adequado, esperado ou desejado;
• Entender a importância do valor em serviços;
• Saber como os clientes de serviços reduzem os riscos dos serviços.
38 • capítulo 2
2.1 O Comportamento de Compra do
Consumidor de Serviços
O comportamento do consumidor é um estudo voltado às atividades de como

as pessoas obtêm, consomem e dispõem de produtos e serviços, ou seja, estuda
“por que as pessoas compram”, com o intuito de conhecê-las melhor,porque
elas compram certos produtos e optam por certas marcas para auxiliar a orga-
nização a desenvolver estratégias que possam influenciar melhor esses consu-
midores (BLACKWEEL; MINIARD; ENGEL, 2011).
O comportamento do consumidor estuda as unidades compradoras e os pro-
cessos de troca compreendidos na aquisição, consumo e disposição de bens, ser-
viços, experiências e ideias. Entenda-se aqui troca como a transferência de recur-
sos entre as duas partes: cliente e empresa. Em serviços isso também ocorre. Por
exemplo, um dentista comercializa serviços odontológicos em troca de dinheiro.
Dentro desse processo de troca também podem ser incluídos outros recursos,
como informações, status, sentimentos etc. (MOWEN, MINOR, 2003).
A figura 2.1 apresenta as influências sobre o comportamento do consumi-
dor, bem como as questões analisadas antes do processo de compra, uso e des-
carte de um produto ou serviço:
Influência no consumidor Influência organizacionais

Cultura Etnicidade Marca Atributos do produto
Personalidade Família Propaganda Boca a boca
Fase de vida Valores Promoções Displays
Renda Recursos disponíveis Preço Qualidade
Atitudes Opiniões Serviço Ambiente da loja
Motivações Experiências anteriores Conveniência Programas de fidelidade
Sentimentos Grupos de pares Embalagem Disponiblidade do produto
Conhecimentos
Obteção Consumo Eleminação

• Como decide o que • Como você usa o • Como voce se livra dos
quer comprar? produto? restos do produto?
• Outros produtos • Como guarda o produto • Quanto você joga fora
que considera em casa? após o uso?
comprar? • Quem usa o produto? • Se você mesmo revende
• Onde comprar? • Quanto é consumido? os itens, ou por con-
• Como pagar? • Como o produto se signação de terceiros
• Como transportar compara as • Como você recicla
casa? expectativas? alguns produtos?
Comportamento do consumidor
Figura 2.1 – Comportamento do consumidor. Fonte: Blackwell, Miniard e Engel (2011, p. 7).
capítulo 2 • 39
Como podemos observar, há diversas questões que influenciam o compor-
tamento do consumidor. Além disso, as empresas devem identificar qual é o
papel do cliente no processo de compra. Isto é, muitas vezes, quem compra o
produto pode não ser o usuário do mesmo ou o usuário de um produto ou ser-
viço pode não ser quem comprou, pagou ou escolheu por ele. Trataremos deste
assunto a seguir.
2.1.1 O Processo de Compra
Em um processo de compra há três indivíduos ou grupos – usuário, pagante

e comprador – exercendo papeis especializados (SHETH; MITTAL; NEWMAN,
2001). Já para Urdan e Urdan (2010), há cinco papeis básicos exercidos no pro-
cesso de compra: o de iniciador, de influenciador, de decisor, de comprador e
de usuário.
A figura 2.2 demonstra os cinco papeis básicos dos consumidores, segundo
Urdan e Urdan (2010):
Iniciador
Usuário Influenciador
Papéis
de
Compra
Comprador Decisor
Figura 2.2 – Os papeis de compra dos consumidores. Fonte: Urdan e Urdan (2010, p. 233).
40 • capítulo 2
O iniciador é quem inicia o processo de compra; o influenciador é aquele
cujas crenças, intenções, sentimentos e comportamentos influenciam a deci-
são de compra; o decisor é quem dá a palavra final sobre qual produto com-
prar; o comprador é quem cuida da transação propriamente dita, entrando em
contato com o fornecedor do produto e argumenta as condições do negócio; e,
finalmente, o usuário é a pessoa que usa o produto, usufruindo de seus benefí-
cios (URDAN, URDAN, 2010).
Cabe a cada empresa prestadora de serviços identificar qual (ou quais) dos
papeis apresentados é (ou são) exercido (exercidos) pelos seus clientes e definir
estratégias específicas para esse tipo de consumidor.
Há, ainda, influências internas e externas que afetam o processo de compra.
As influências internas referem-se à percepção do indivíduo a cerca do produto
ou serviço; a aprendizagem, que reúne as informações e experiências acumu-
ladas sobre um produto ou serviço; a motivação do consumidor, que pode ser
incentivada com o uso de, por exemplo, propagandas que estimulem o consu-
mo do produto; e a atitude, que se refere ao sentimento do cliente sendo a favor
ou contra um produto ou serviço (KOTLER; KELLER, 2006; URDAN; URDAN,
2010).
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capítulo 2 • 41
Já as influências externas são: a cultura das pessoas, formada por seus valo-
res, normas, rituais e mitos (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001); os grupos de
referências, que são as pessoas, grupos ou instituições os quais servem como
“modelos” para os indivíduos em relação ao seu comportamento e valores
(SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001); e o valor pessoal, representado pela renda,
riqueza e poder de crédito de um indivíduo.
Cabe à empresa identificar e estudar as influências sobre o comportamento
de compra dos seus clientes para definir uma oferta apropriada e diferenciada
ao mercado.
Para que um consumidor finalmente compre um produto ou serviço, ele
precisará passar por algumas fases do chamado processo de compra. São cinco
as etapas do processo de compra, a saber: reconhecimento do problema; busca
de informações; avaliação de alternativas; decisão de compra; e comportamen-
to pós-compra (SHETH, MITTAL, NEWMAN, 2001; KOTLER, KELLER, 2006;
HAWKINS, MOTHERSBAUGH, BEST,2007). No entanto, não são todos os con-
sumidores que passam por todas essas fases, pois podem pular algumas delas
ou até invertê-las (KOTLER; KELLER, 2006).
A figura 2.3 mostra as cinco etapas do processo de compra pelas quais um
consumidor pode passar:
Reconhecimento Busca de Avaliação Decisão Comportamento

do problema informações de alternativas de compra pós-compra
Figura 2.3 – Modelo das cinco etapas do processo de compra do consumidor. Fonte: Kotler
e Keller (2006, p. 189).
Vamos analisar rapidamente cada uma delas.
• Reconhecimento do problema: é quando o consumidor identifica ou re-

conhece um problema ou uma necessidade, que pode ser gerada por estímu-
los internos (fome, sede etc.) ou externos (propaganda de um sorvete cremoso,
com cobertura de chocolate) (KOTLER; KELLER, 2006);
• Busca de informações: quando interessado em algum produto, o con-

sumidor parte para a busca de informações a respeito dele, considerando um
42 • capítulo 2
número seleto de marcas que conhece ou se lembra no momento de tomar a de-
cisão. Quanto às fontes dessas informações, podem ser fontes pessoais (família,
amigos, vizinhos etc.), fontes comerciais (vendedores, embalagens, propagan-
das etc.), fontes experimentais (uso do produto, manuseio etc.) e fontes públicas
(meios de comunicação em massa, organizações de classificação do produto);
• Avaliação das alternativas: ao avaliar as alternativas de produtos que pode

comprar, o consumidor analisa qual deles oferece mais ou melhores benefícios
que procura, a fim de satisfazer a sua necessidade. Nesse estágio, o consumidor
forma preferências entre as marcas do conjunto de escolha, além de criar uma
intenção de compra em relação às marcas preferidas (KOTLER; KELLER, 2006);
• Decisão de compra: escolhida a melhor alternativa, o consumidor com-

pra o produto ou serviço. Nesse momento, o consumidor percebe riscos de dife-
rentes tipos em relação à compra do produto: risco funcional, risco físico, risco
financeiro, risco social, risco psicológico e risco de tempo.
CONEXÃO
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 195 e 196), esses são os tipos de riscos percebidos
pelo cliente no momento da compra ou consumo de um produto ou serviço:
1. Risco Funcional: o produto não corresponde às expectativas.

2. Risco Físico: o produto impõe uma ameaça ao bem-estar físico ou à saúde do
usuário ou de outras pessoas.
3. Risco Financeiro: o produto não vale o preço pago.
4. Risco Social: o produto resulta em um constrangimento causado por outros.
5. Risco Psicológico: o produto afeta o bem-estar mental do usuário.
6. Risco de Tempo: a ineficiência do produto resulta em um custo de oportunidade
para encontrar um substituto satisfatório.
• Comportamento pós-compra: superados os riscos e adquirido o produto

ou serviço, o consumidor ficará alerta a informações que apoiem a sua decisão
de compra, fazendo-o sentir-se bem ou não em relação à escolha do produto ou
serviço (KOTLER; KELLER, 2006, p. 196).
capítulo 2 • 43
Brasil (2002) apresenta uma tabela com as características do processo de
compra de serviços, a partir de vários autores:
ETAPAS CARACTERÍSTICAS
Reconhecimento da Genericamente, o reconhecimento de uma necessida dá-
Necessidade se de modo similar para os diferentes tipos de produtos.
Maior ênfase em experiências anteriores;
Busca das Informa- Maior ênfase e confiança em fontes pessoais do que
ções impessoais;
PRÉ-COMPRA Maior eficácia de fontes independentes.
Tendência a utilizar um número menor de alternativas;
Avaliação das Alter- Maior dificuldade de comparação;
nativas Impossibilidade de realizar um pré teste do serviço;
Dificuldade de antecipar resultados/qualidade;
Não gera a propriedade de serviço;
Normalmente implica em contato entre o produtor do
serviço e o consumidor;
CONSUMO Compra e Consumo
Maior relevância do fator tempo;
Participação do consumidor como co-produtor, em muitos
casos.
Avaliação tanto de resultados quanto de processos;
Maior dificuldade de avaliação dos resultados de um
Avaliações Pós-con- serviço;
PÓS-COMPRA sumo Forte influência de fatores situacionais e do ambiente de
prestação de serviço;
Percepção de valor baseada em elementos subjetivos.
Tabela 2.1 – Características do processo de compra de serviços. Fonte: elaborado por Brasil,
V. S. (2002), a partir de Shostack (1977), Berry (1980), Zeithaml (1981), Murray (1991),
Lovelock (1996), Hoffman & Bateson (1997) e Lovelock & Wright (2001).
Bateson e Hoffman (2003), Lovelock e Wright (2003) e Kurtz e Clow (1998)

propuseram um modelo de três estágios de comportamento do consumidor de
serviços, que considera os estágios: de pré-compra, do encontro de serviços e
do pós-compra, como veremos a seguir.
2.1.2 Pré-Compra
Neste estágio, o primeiro do processo de compra, o consumidor identifica as alter-

nativas, analisa benefícios e riscos e toma a sua decisão de compra. Nesse momento,
as necessidades e expectativas do indivíduo pesam muito na escolha das alternativas
(BATESON, HOFFMAN, 2003; LOVELOCK, WRIGHT, 2003; KURTZ, CLOW, 1998).
44 • capítulo 2
2.1.3 Encontro do Serviço ou Estágio de Consumo
Já nesta fase, ocorre a interação entre a empresa prestadora do serviço e o

cliente. Lembrando que o processo de produção/consumo de um serviço (que
ocorrem simultaneamente, pois os serviços são inseparáveis) é constituído
por uma sequência de interações entre um consumidor e o funcionário da
empresa, mesmo na ausência desse consumidor (BATESON, HOFFMAN, 2003;
LOVELOCK, WRIGHT, 2003; KURTZ, CLOW, 1998). Exemplo: quando você
envia o seu carro para um lava rápido, mesmo que não presencie o serviço, fez
recomendações antes do seu acontecimento ou interagiu com um funcionário
para marcar um horário e para buscar o veículo.
2.1.3.1 Tipos de Encontros de Serviços
Os encontros de serviços podem ser classificados em:
Ocorrem sem contato humano, como, por exemplo, um depósito

ENCONTROS bancário via internet banking ou home banking, ou ainda caixa
REMOTOS automático. Nesse tipo de encontro, a avaliação da qualidade é
feita por meio da avaliação dos sistemas técnicos;
Um pedido de serviço ou uma pesquisa podem ocorrer por meio

ENCONTROS desse tipo de encontro. Nele, há alta variabilidade na interação e
POR os critérios para julgamento da qualidade do serviço são o tom da
TELEFONE voz, eficiência do funcionário em operar situações dos clientes e
conhecimento do funcionário;
É quando o cliente e o funcionário estão em contato direto.

ENCONTROS Nesse caso, a avaliação da qualidade do serviço envolve com-
FACE A portamentos verbais e não-verbais, aspectos tangíveis (vestuário
FACE utilizado pelos funcionários), equipamentos e instalações físicas
(ZEITHAML, BITNER, 2000).
capítulo 2 • 45
©© ANDRES RODRIGUEZ | DREAMSTIME.COM
A empresa deve alinhar suas estratégias de acordo com o tipo de encontro

que ocorre entre seus funcionários e seus clientes, para que a avaliação da qua-
lidade dos serviços prestados corresponda aos seus objetivos de satisfação e
fidelização do cliente.
2.1.4 Pós-Compra
Nesta terceira e última etapa do processo de compra, ocorre a avaliação da qua-

lidade do serviço, resultando na satisfação ou insatisfação do consumidor, que
influenciará em suas futuras intenções de compra. É aqui que o consumidor
verifica se suas expectativas foram atendidas. Caso sejam, ele voltará a comprar
e recomendará o serviço a outras pessoas; caso não sejam, ele poderá se arre-
pender da compra, optar por outro fornecedor e falar mal da empresa para seus
parentes, amigos, colegas e conhecidos (ZEITHAML, BITNER, 2000).
46 • capítulo 2
2.1.5 Princípios do Processo de Compra – Estímulos
De acordo com Cobra (1997), cada consumidor reage de maneira diferente sob
os estímulos, que ocorre porque cada pessoa possuiu uma “caixa preta diferen-
te”. Como cada pessoa é diferente da outra, cada uma vai satisfazer suas ne-
cessidades de alimentação, vestuário, diversão etc. da sua maneira, afetando e
diferenciando suas decisões de compra e seus comportamentos. Daí a impor-
tância da empresa conhecer bem o seu cliente para tentar oferecer produtos e
serviços de valor, que venham ao encontro de suas expectativas, pois os aspec-
tos relacionados ao comportamento do consumidor estão ligadas às ações dos
consumidores.
Já os autores Samara e Morsch (2005) consideram que os consumidores são
como icebergs:
Analogamente, pode-se dizer que o consumidor é como um iceberg. Ele se movimenta

no mercado e todos podem visualizá-lo, como a ponta de um iceberg, mas suas reais
intenções, motivações e atitudes permanecem ocultas. Apenas analisando-o mais pro-
fundamente, por meio da imersão em seu interior, será possível conhecer o seu todo,
enxergando-o de forma integral e descobrindo as verdadeiras razões que o levam a agir
determinada forma (SAMARA e MORSCH, 2005, p. 04)
Os autores afirmam que mesmo que podemos visualizar a movimentação

de um consumidor no mercado, não podemos conhecer suas reais intenções,
nem suas atitudes e motivações, que permanecem latentes, isto é, ocultos. Por
exemplo, um consumidor pode dizer que necessita um determinado produto e
estar pensando em outro.
Samara e Morsch (2005) compreendem o consumidor como sendo qual-
quer pessoa ou organização compradora potencial que necessita ou deseja um
dado produto ou serviços para satisfazer desde sua fome e sede até questões re-
lacionadas a status ou realização espiritual. Além disso, lembram que um con-
sumidor pode ser desde uma criança, que pede um brinquedo, até um diretor
executivo de uma grande empresa, que decide compras de alto valor monetário.
Essas duas metáforas ajudam a entender melhor que o consumidor sobre di-
versas influências que justificam o seu comportamento. Influências essas que
são causadas por fatores culturais, pessoais, sociais e psicológicos (KOTLER,
capítulo 2 • 47
2000). Além desses fatores, incluem-se os de âmbito econômico, tecnológico,
político e cultural, e também os estímulos do composto de marketing (produto:
atributos e vantagens; preço (custos de aquisição e utilidade); distribuição (dis-
posição no tempo e no espaço); propaganda e promoção (informação e persua-
são como estimuladores à compra). Todos esses fatores influenciam o processo
decisório que levará o consumidor a escolher qual produto, marca, fornecedor,
momento da compra e quantidade comprará (CARO et al. 2011).
Caro et al. (2011) acrescenta a essa lista os estímulos de marketing e outros
estímulos, que mudam a cada dia com o avanço da tecnologia. Assim, as formas
de comprar (hábitos e estilos) estão sendo modificadas por inovadoras estraté-
gias de marketing, preparadas para atender a um público muito diferente do
passado. Para os autores, “O processo de decisão de compra do consumidor
está se adaptando às facilidades trazidas pela Internet, que tem recebido uma
adoção crescente e contínua” (CARO et al, 2011, p. 581).
Assim, são diversos os fatores que levam os consumidores à decisão de
compra e, portanto, cabe ao profissional de marketing estar alerta a eles, tran-
çando ações que atraiam e cativem as pessoas a comprarem seus produtos e
serviços. Os meios a serem utilizados para isso podem ser: “[...] propagandas
persuasivas, decoração atraente de lojas e preços promocionais convidativos”
(SAMARA, MORSCH, 2005, p. 2) na tentativa de seduzi-los por meio de estraté-
gias mercadológicas eficazes (SAMARA, MORSCH, 2005).
Cada vez mais essas ações se tornarão um desafio, pois os consumidores
mais exigentes, conscientes e poderosos a cada dia, graças à inovação e diver-
sificação de produtos e serviços oferecidos no mercado, destacando-se o uso
da tecnologia como maior causador dessa situação (SAMARA, MORSCH, 2005).
2.2 Front Office e Back Office

Como vimos no capítulo 1 deste material, os diferentes tipos de serviços (ser-
viços de massa, serviços profissionais, serviços de massa customizados, servi-
ços profissionais de massa e lojas de serviços) são orientados de maneiras di-
ferentes: para o produto, para as pessoas, para a tecnologia ou equipamentos.
Dependendo desse tipo de orientação, há interferência na forma de lidar com
os funcionários que lidam diretamente com os clientes (front office) e os que
ficam na retaguarda (back office).
48 • capítulo 2
©© MIRCO VACCA | DREAMSTIME.COM
Assim, relembrando, os funcioná-
rios que atuam tanto no front office,
quanto no back office, possuem pouca
ou muita autonomia ao lidar com os
clientes de acordo com a orientação
da empresa em relação ao atendimen-
tos das necessidades desses clientes.
Algumas vezes, a maior parte do va-
lor é adicionada no back office, onde
os funcionários que atuam indireta-
mente com os pedidos dos clientes,
seguindo procedimentos predetermi-
nados em suas funções precisamente
definidas (SLACK, 2002).
Vale lembrar que de acordo com o
tipo de serviço, o contato com o clien-
te é afetado, resultando em serviços
de baixou ou alto contato, como tam-
bém vimos no capítulo 1.
2.3 Como os Clientes Podem Reduzir os

Riscos na Prestação dos Serviços?
Para aumentar o valor percebido de um serviço para o cliente uma empresa

pode escolher uma das seguintes opções:
Uma vez que se aceite a fórmula que equipara o valor aos benefícios menos os custos,
há três modos de incrementar o valor percebido pelo cliente. O primeiro deles é aumen-
tar os benefícios e manter os custos inalterados. O segundo é manter os benefícios
inalterados e reduzir os custos. O terceiro é aumentar os benefícios e, ao mesmo tempo,
reduzir os custos. Todas essas abordagens resultam na ampliação do valor percebido
(KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002, p. 341).
capítulo 2 • 49
Esses custos são: custos sensoriais (como incômodos (ruídos, por exemplo)
causados pela prestação do serviço), custo de tempo ou conveniência (tempo e cir-
cunstância em que é prestado o serviço), custo de oportunidade (ao escolher uma
determinada empresa, o cliente deixa de procurar por outras), custo psicológico (re-
lacionado à tomada de decisão), custos sociais (relação da decisão com a imagem
da empresa), custos físicos (representam risco à vida e integridade física do cliente)
(KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002, p. 341; LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Cabe à empresa prestadora de serviços esclarecer muito bem todo o proces-
so do serviço, bem como tomar outras providências que possam minimizar e
controlar as expectativas dos clientes.
A figura 2.4 demonstra os custos que um consumidor pode incorrer em
qualquer dos estágios da prestação de serviço:
Custos de busca* Dinheiro Preço de compra
Tempo Gastos operacionais
Esforço físico Gastos não planejados
Custos de compra e
Custo psicológico
encontro de serviços
Custo sensorial
*Inlui as cinco
categorias.
Acompanhamento necessário
Custos de pós-compra*
Solução de problemas
Figura 2.4 – Definindo os custos totais dos clientes. Fonte: Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.177).
Esses custos percebidos pelo cliente também são chamados de “riscos per-
cebidos” por Schiffman e Kanuk (2000). Segundo os autores, esses principais
riscos percebidos são: risco funcional (o desempenho do produto pode não
ser o esperado), risco financeiro (o produto pode não valer o seu custo), ris-
co social (como as pessoas reagirão em relação à sua escolha), risco psicoló-
gico (pode ferir o ego do cliente) e risco de tempo (tempo desperdiçado caso o
produto não atenda as necessidades esperadas) (SCHIFFMAN, KANUK, 2000;
ROSELIUS, 1971, JACOBY, KAPLAN, 1972).
50 • capítulo 2
Esses riscos variam de acordo com a pessoa, produto, situação e cultura.
Quando a percepção do consumidor é de alto risco, mais limitadas são suas
escolhas. Já os que têm percepção de baixo risco, normalmente ampliam suas
alternativas (SCHIFFMAN, KANUK, 2000).
Para tentar diminuir esses riscos percebidos, os consumidores podem usar
as estratégias sugeridas por Bauer (1960):
• Redução da probabilidade de que a escolha de compra poderá falhar ou a

redução do grau da perda ocorrida, no caso de falha da compra;
• Substituir um risco percebido por outro, desde que seja mais aceitável;
• Adiar a compra;
• Efetuar a compra, absorvendo o risco não solucionado (ROSELIUS, 1971).
Além dessas, há ainda outras estratégias que o consumidor pode utilizar:
• Buscar opiniões de outros clientes, como familiares, amigos e conhecidos
(boca-a-boca);
• Pesquisar informações de preços;
• Basear-se em suas experiências passadas;
• Comprar produtos em uma empresa de boa reputação;
• Escolher produtos que ofereçam testes/amostras grátis;
• Buscar produtos com garantias;
• Escolher uma marca já bem conhecida e de boa reputação no mercado;
• Utilizar comerciais de TV e propagandas impressas como fontes de
informações;
• Buscar informações em relatórios ao consumidor;
• Ser fiel a uma marca; e
• Pesquisar em várias lojas (McCONNEL, 1968; FOXALL e GOLDSMITH,
1994; ROSELIUS, 1971; MITCHELL, 1991; FOWLER, 1982; MITCHELL e
GREATOREX, 1990).
capítulo 2 • 51
2.4 Produzindo e Entregando Valor ao Cliente:
Qualidade e Produtividade em Serviços
2.4.1 O Que é Valor para o Cliente?
Para Kotler e Keller (2006, p. 23):
O valor reflete os benefícios e os custos tangíveis e intangíveis percebidos pelo consu-

midor. De maneira primária, o valor pode ser visto como uma combinação de qualidade,
serviço e preço [...] O valor aumenta com a qualidade e o serviço e reduz com o preço,
embora outros fatores também possam desempenhar um papel importante.
Dessa forma, a oferta que proporcionar maior valor para o cliente refletirá bene-
fícios por ele percebidos, podendo estar relacionado a qualidade, serviço e preço. As
empresas devem considerar esses elementos ao elaborar as suas ofertas ao mercado.
Kotler (1998) afirma que uma oferta de valor resulta da diferença entre o va-
lor total esperado pelo consumidor e o custo total para esse consumidor. Dessa
forma, o valor percebido é aquele atribuído pelos clientes a um produto ou ser-
viço, baseado nos benefícios oferecidos e os custos de sua aquisição, compara-
do aos produtos e serviços da concorrência.
Para Zeithaml (1988), constitui-se valor percebido pelo cliente a sua avalia-
ção do produto ou serviço de acordo com sua utilidade, baseado nos benefícios
e custos percebidos.
Devemos considerar alguns aspectos sobre o valor (DOMINGUEZ, 2000):
• O valor percebido varia de acordo com o momento da avaliação do produ-
to ou serviço (pré-compra, imediatamente pós-compra, após longo tempo de
compra e uso);
• As expectativas dos clientes crescem a cada dia, podendo considerar hoje como
sendo de baixo valor, um produto que antes era tido como de alto valor percebido;
• Pode haver diferenças entre as expectativas dos clientes e as percepções da em-
presa, relacionadas aos atributos de valor do produto ou serviço. Nesse caso, pode
ocorrer uma falha (gap*) em relação ao que a empresa entende o que o cliente quer e
o que o cliente diz querer;
* Estudaremos o Modelo dos Gaps no próximo capítulo.
52 • capítulo 2
• A definição de valor pode ser diferente de acordo com o tipo de mercado
consumidor a que o cliente pertence. Por exemplo, um consumidor final (B2C)
valoriza mais questões pessoais ao definir o valor de um produto que consome,
enquanto um cliente organizacional (B2B) valoriza mais questões racionais
quanto ao desempenho do produto ou serviço comprado;
• O valor de um produto ou serviço pode não ter o mesmo significado para
outro consumidor, dadas as características de cada um;
• O uso do produto ou serviço também influencia o valor que lhe é atribuído;
• O valor percebido resulta também do valor agregado ao longo da cadeia
de suprimento do produto ou serviço;
• Nem sempre o valor percebido pelo cliente está relacionado à qualidade
do produto ou serviço. Portanto, isso significa que uma empresa pode cometer
um grande erro se pensar que melhorar a qualidade de seus produtos ou servi-
ços refletirá em maior valor entregue ao cliente. Trataremos deste assunto mais
detalhadamente no capítulo 3 deste material.
2.5 Desenvolvimento do Conceito de Serviço

Como vimos anteriormente, é de suma importância gerar e entregar valor para
os clientes. Mas como uma empresa pode fazer isso? Vamos então ver algumas
das ações que podem incrementar o valor em serviços.
Programa de gerenciamento do resultado dos serviços
As empresas de serviços podem medir seu desempenho por meio dos resul-
tados alcançados. Mesmo que os serviços sejam intangíveis, é preciso mensu-
rar o que for possível em relação aos resultados da empresa e ajustar, sempre
que necessário, as estratégias e planos de ação em busca da satisfação e fide-
lização dos clientes. Por exemplo, uma empresa pode exigir relatórios sobre o
desempenho dos funcionários semanalmente, quinzenalmente ou da maneira
que lhe for mais apropriada.
capítulo 2 • 53
Programa de endomarketing (ou marketing interno) e marketing
interativo
Para Kotler e Armstrong (2007), em serviços, o funcionário da linha de fren-

te (front office, como já vimos) precisa estar preparado para garantir uma inte-
ração eficaz com o cliente. Essa interação depende das habilidades dos funcio-
nários tanto da linha de frente, quanto da retaguarda (back office). Assim, as
empresas devem focar tanto seus clientes, quanto seus funcionários para obte-
rem sucesso no mercado – isso gera uma cadeia de valor em serviços, que une
os lucros da empresa à satisfação dos clientes.
Essa cadeia de valor é formada por cinco itens, de acordo com Kotler e
Armstrong (2007, p. 218):
• Qualidade do serviço interno: seleção e treinamento de qualidade superior, ambiente

de trabalho de alta qualidade e forte apoio àqueles que trabalham diretamente com os
clientes, o que resulta em...
• Empregados contentes e produtivos: empregados mais contentes, leais e trabalha-
dores, o que resulta em...
• Serviço de maior valor: criação e entrega de valor e de serviço mais efetivos e eficien-
tes ao cliente, o que resulta em...
• Clientes fiéis e satisfeitos: clientes satisfeitos que permanecem fiéis, compram regu-
larmente e dão referências a outros clientes, o que resulta em...
• Saudável crescimento da lucratividade dos serviços: desempenho superior da pres-
tadora de serviços.
Como sabemos, serviços são interações complexas que são influenciadas

por vários elementos e, portanto, requerem mais do tradicional marketing ex-
terno (4Ps) e do marketing interno. De acordo com Kotler e Armstrong (2007),
o marketing externo é o processo de preparo, definição de preço, distribuição
e promoção de um serviço aos clientes. Já o marketing interno (ou endomarke-
ting) é quando a empresa orienta e motiva efetivamente seus colaboradores
que estão em contato com os clientes (tanto o pessoal do front office, quanto do
back office), no intuito de fazer com que eles trabalhem em equipe e garantam
a satisfação do consumidor (KOTLER, ARMSTRONG, 2007).
54 • capítulo 2
Essa ação tem por objetivo conseguir que todos na empresa pratiquem a
orientação para o cliente. Nesse sentido, o marketing interno deve preceder o
marketing externo, preparando os colaboradores para que tenham orgulho e
se sintam motivados por trabalharem na empresa e, consequentemente, con-
sigam prestar serviços de qualidade superior (KOTLER, ARMSTRONG, 2007).
Para tanto, a empresa precisa adotar o marketing interativo, que foca obter
qualidade dos serviços por meio da qualidade da interação entre os clientes e
os funcionários. No mercado atual, as empresas de serviços devem “dominar
as habilidades do marketing interativo” (KOTLER, ARMSTRONG, 2007, p. 219).
A figura 2.5 apresenta os três tipos de marketing de serviços:
Empresa
Marketing Marketing
Interno Externo
Funcionários Clientes
Marketing Interativo
Figura 2.5 – Os três tipos de marketing de serviços. Fonte: Kotler e Armstrong, (2007,
p. 219).
Assim, funcionários bem treinados, motivados e orientados podem trazer

satisfação extraordinária às empresas prestadoras de serviços.
CONEXÃO
Leia mais sobre o marketing interativo em: <http://www.administradores.com.br/noticias/
marketing/marketing-interativo-influenciara-80-das-compras-ate-2015/58108/> e perce-
ba como essa importante ferramenta é capaz de influenciar as compras. Boa leitura!
Gerenciamento do ambiente físico
Como já vimos, devido à intangibilidade dos serviços, o cliente de serviços

busca evidências físicas da qualidade deles. Assim, o ambiente físico tem um
papel fundamental para a empresa prestadora de serviços.
capítulo 2 • 55
De acordo com Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 309), “[...] organizações
de todos os tipos – de hospitais e hoteis a restaurantes e escritórios de serviços
profissionais – reconhecem que o ambiente de serviço é um componente im-
portante do composto de marketing e da proposição total de valor”.
Portanto, é essencial que as organizações de serviços elaborem projetos do
ambiente bem pensados, já que isso exige esforço e tempo consideráveis, além
de poder ser dispendioso (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Gerenciamento da participação do consumidor
Segundo Rodie e Kleine (2000), a participação do consumidor no processo

de produção/entrega do serviço influencia a maneira de como a empresa estru-
tura o sistema de prestação do serviço, como um todo. Essa participação pode
variar de um nível baixo (onde o serviço é executado em sua totalidade por fun-
cionários), até um nível extremamente elevado, como nas situações de autos-
serviço, onde o cliente assume a tarefa de executá-lo.
Pesquisas de mercado
Podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa, feitas por telefone, pes-

soalmente, por e-mail, e são muito importantes para as empresas prestadoras
de serviços. A tradicional pesquisa de mercado pode trazer informações sobre
quem compra os produtos ou serviços, além de dizer qual o estilo de vida dos
seus consumidores. Graças à evolução tecnológica, há empresas hoje utilizan-
do novas ferramentas de pesquisa de mercado via internet (KOTLER, 2000).
Segundo Malhotra (2001, p. 45):
Pesquisa de marketing é a identificação, coleta, análise e disseminação de informa-

ções de forma sintética e objetiva e seu uso para assessorar a gerência na tomada de
decisões relacionadas à identificação e solução de problemas (e oportunidades) em
marketing.
Para o autor, a pesquisa de marketing deve ser feita de maneira imparcial

para que as informações obtidas consigam refletir uma situação verdadeira.
Existem vários tipos de pesquisas que podem ser utilizados pelas empresas.
56 • capítulo 2
Cada situação deve ser analisada para descobrir qual dos tipos de pesquisa é
mais apropriado para resultar em informações importantes para a organização.
©© TEMISTOCLE LUCARELLI | DREAMSTIME.COM

Uma empresa pode, por exemplo, fazer uma pesquisa com seus novos clien-
tes ou ex-clientes para observar o que eles acharam da prestação de serviço e
utilizarem essas informações para adequação/inovação de estratégias da em-
presa. Essa é a pesquisa de satisfação, que é uma das maneiras mais eficientes
de se avaliar o desempenho de uma empresa. Há também as pesquisas transa-
cionais, que acontecem logo após o atendimento ou prestação do serviço. Um
exemplo de empresa que pratica esse tipo de pesquisa são as lojas Renner, que
sempre providenciam um funcionário e um painel de pesquisa quando o con-
sumidor deixa a loja.
Outro tipo de entrevista que ajuda as organizações a descobrirem o pen-
samento de seus clientes, é a entrevista focus group (ou grupos de foco), que
consiste na reunião de pessoas convidadas a discutir sobre um produto, serviço
organização ou elemento de marketing, mediante a presença de um modera-
dor treinado, que domine o assunto e tenha habilidade em dinâmica de grupo.
Esse tipo de entrevista tem como vantagem a naturalidade e a veracidade nas
respostas (KOTLER, 2000). Veremos mais sobre entrevistas focus group no ca-
pítulo 4 deste material.
capítulo 2 • 57
Cliente Misterioso
Também conhecido como cliente oculto ou comprador-fantasma (mystery

shopper) (Carvalho, 1994, p. 96), que coletam dados por meio de observação
em uma determinada empresa, focando a interação cliente-funcionário. Kotler
(2000) se refere a essa ferramenta como entrevista por observação. Nesse tipo
de abordagem não ocorre comunicação, para que o comprador misterioso pos-
sa verificar as ações e os comentários do funcionário para com o cliente, o que
possibilita à empresa medir o padrão de comparação do consumidor. Para al-
guns tipos de empresas essa é a única maneira de averiguar o desempenho do
sistema (FINN, 2001; WEIR, 2001).
CONEXÃO
Leia mais sobre o marketing interativo em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/tipos-de-pesquisa-de-marketing/72792/>. Boa leitura!
2.5.1 Serviço Adequado, Esperado ou Desejado
Para reter seus clientes, as empresas precisam satisfazer (e até encantar) seus
clientes. Um cliente sempre terá uma expectativa a respeito de um produto ou
serviço que comprar. Então, as empresas precisam garantir que seus clientes
percebam seus serviços prestados como de qualidade e valor. Pode ocorrer uma
desconfirmação das expectativas, ou seja, quando o consumidor compara o ser-
viço recebido com as suas expectativas e percebe diferenças. Se o serviço for per-
cebido como sendo igual ou superior ao serviço esperado, o consumidor ficará
satisfeito. Caso contrário, o serviço é percebido como sendo de baixa qualidade.
Para Berry e Parasuraman, o serviço desejado pode ser conceituado como
sendo o nível de serviço esperado pelo consumidor, ou seja, corresponde a uma
mistura daquilo que acredita que "pode ser" com aquilo que "deveria ser" pres-
tado pela empresa (ZEITHAML e BITNER, 1996, p. 77). Existe também outro ní-
vel de serviço, onde a expectativa é reduzida, chamado de serviço adequado ou
serviço suficiente, que corresponde ao menor nível aceitável pelo consumidor
em relação ao desempenho de um serviço prestado.
58 • capítulo 2
Dada a variabilidade ou heterogeneidade dos serviços (diferenças no aten-
dimento de diferentes funcionários de uma mesma empresa ou dos mesmos
funcionários ao longo do tempo), reconhece-se uma faixa de tolerância de ex-
pectativas do consumidor de serviços (ZEITHAML, BITNER, 1996). É claro que
empresas de sucesso buscam operar com altos níveis de qualidade, superando
as expectativas dos seus clientes. No entanto, é importante que o gestor saiba
que se a organização tiver problemas no fornecimento de serviços e não extra-
polar a faixa da tolerância dos consumidores, poderá não ter problemas mais
sérios. No entanto, deve buscar manter serviços percebidos como sendo de alta
qualidade para garantir o sucesso da empresa no mercado.
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta em relação aos serviços.
a) Mais que na indústria de bens manufaturados, os elementos fundamentais na prestação
de serviços são os colaboradores da empresa, pois os mesmos são os responsáveis pela
interatividade com os processos e com os clientes.
b) Apesar do setor de serviços constituir um terço do comércio mundial, ainda não é consi-
derado um setor de grande crescimento econômico.
c) No Brasil, o setor de serviços é o maior gerador de empregos e renda no país.
d) Graças à exigência crescente dos consumidores, houve uma cobrança maior em relação
à melhoria da qualidade de bens e serviços, obrigando as empresas a oferecerem pro-
dutos e serviços de maior qualidade.
e) Os serviços representaram hoje mais de 70% do PIB do Brasil.
02. Marque a alternativa correta sobre os tipos de marketing: interno, externo e interativo.
a) O marketing externo é aquele realizado entre a empresa e seus funcionários ou colabo-
radores, relacionado com o treinamento e incentivo que a empresa fornece aos colabo-
radores que entram em contato com os clientes e para todo o pessoal de apoio, para que
eles trabalhem orientados para o consumidor.
b) No marketing interativo, as ações são realizadas entre a empresa e os seus clientes, en-
volvendo áreas como publicidade, vendas pessoais e relações-públicas – é o conhecido
composto ou mix de marketing (produto, preço, praça e promoção).
c) O marketing interativo foca obter qualidade dos serviços por meio da qualidade da inte-
ração entre os clientes e os funcionários.
capítulo 2 • 59
d) O endomarketing deve ser aplicado no processo de consumo, onde o cliente deverá viven-
ciar experiências positivas sobre a capacidade da empresa em cuidar de seus problemas.
e) O marketing externo refere-se ao fato de que o marketing não é responsabilidade ape-
nas de profissionais especialistas, mas também de todos os outros colaboradores da
empresa, quer eles entrem em contato com os clientes quer não.
03. Marque a alternativa incorreta sobre o conceito de valor.

a) Valor é a quantidade de dinheiro e esforços pelos quais um cliente está disposto a obter
um produto ou serviço.
b) Pode-se afirmar que valor é a relação entre custos e benefícios que um produto ou ser-
viço representa para um consumidor.
c) Valor é o quanto vale uma ação ou objeto específico em relação às necessidades de um
indivíduo ou organização em determinado momento, pelos menores custos envolvidos
na obtenção desses benefícios.
d) Uma das formas de driblar a concorrência em serviços é melhorar a oferta do produto ou
serviço, aumentando o valor que ele representa ao cliente.
e) Pode-se afirmar que clientes “apóstolos” consideram os produtos e serviços que com-
pram como sendo de valor.
REFLEXÃO
Você já parou para pensar sobre quantas estratégias uma empresa usa para atender bem os
seus clientes? Não?! Talvez você não tenha pensado porque não tenha visto um resultado
positivo do emprego dessas estratégias. Infelizmente, para alcançar o sucesso, não basta
às empresas apenas planejar: é preciso saber implantar mudanças que tragam realmente a
satisfação do cliente. Isso vai depender (e muito!) principalmente de seus colaboradores – o
pessoal do front office e do back office, como estudamos. Sem a colaboração, treinamento,
capacitação e comprometimento dessas pessoas, nunca haverá uma estratégia que real-
mente consiga agradar ao cliente. Pense nisso.
60 • capítulo 2
LEITURA
Leia o artigo “Hotéis de luxo no Brasil e o comportamento do consumidor: o de-
senvolvimento do setor hoteleiro e fatores que influenciam o consumo de servi-
ços de luxo”, disponível em: <http://www.enangrad.org.br/anais2013/_resources/artigos/
mkt/11.pdf>, para aprender mais sobre o comportamento do consumidor de serviços em um
segmento muito importante. Boa leitura!
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capítulo 2 • 63
64 • capítulo 2
3
Qualidade em
Serviços como
Diferencial
Competitivo e
Decisões sobre o
Ambiente de Serviços
e a Criaçao de Valor
Com o mercado cada vez mais acirrado, torna-se uma questão de sobrevi-
vência para as empresas pensarem em qualidade como aspecto essencial
em serviços. Mas que fatores podem garantir a excelência na prestação dos
serviços de uma organização? Para utilizar os fatores que trazem excelência
às operações, é preciso antes entender qual é o cenário dos serviços, e quais
são as ações que podem ser realizadas em busca da qualidade superior e cria-
ção de valor nos serviços. Trataremos destes assuntos a partir de agora, neste
capítulo.
OBJETIVOS
• estudar a qualidade em serviços, como sendo o diferencial de mercado;

• conhecer as dimensões da qualidade em serviços;
• compreender os fatores determinantes da excelência em serviços;
• estudar o desenvolvimento de estratégias de serviços;
• entender o cenário de serviços;
• conceituar a comunicação de marketing em serviços;
• aprender os sistemas de entrega e as estratégias voltadas ao setor.
66 • capítulo 3
3.1 Qualidade em Serviços como Diferencial
Competitivo
©© ROBERT KNESCHKE | DREAMSTIME.COM

3.1.1 Qualidade em Serviços: Diferencial de Mercado
O que é qualidade? Este conceito tem diversos significados, mas vamos con-
siderá-lo aqui conforme a definição dada por Siqueira (2005): qualidade é um
atributo ou condição de produtos, serviços ou pessoas, capaz de promover sua
distinção em relação aos demais e de lhes determinar sua natureza. Este con-
ceito engloba tanto a perspectiva de mercado (fator estratégico), quanto a da
empresa (forma de atuação da mesma no sentido de competição de mercado).
Assim, a qualidade pode ser usada para melhorar a lucratividade da empresa
com o aumento das receitas e redução dos custos de operações (SLACK, 1999).
Em relação aos serviços, que são ações, desempenho ou atos, a qualidade
pode ser definida como:
capítulo 3 • 67
Qualidade em serviços é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha
para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer algum benefício a
alguém. Em outras palavras, serviço com qualidade é aquele que tem a capacidade de
proporcionar satisfação (ALBRECHT, 1992, p. 254 apud LAS CASAS, 2006, p. 16).
Devemos lembrar, no entanto, que a percepção da qualidade é diferente a cada

cliente, resultante de vários estímulos físicos, estado de ânimo da pessoa, necessi-
dades ou desejos momentâneos etc. (Las Casas, 1999), e isto influenciará a sua sa-
tisfação em relação ao produto ou serviço. Nesse sentido, os serviços possuem dois
componentes de qualidade que devem ser considerados pela empresa: 1) o serviço
propriamente dito, e 2) a maneira como é percebido pelo cliente.
CONEXÃO
Leia mais sobre a qualidade dos serviços no artigo “Qualidade em serviços: um estudo de
caso no setor de carros seminovos”, disponível no link: <http://www.spell.org.br/documen-
tos/download/4333>. Sugestão: após a leitura, pesquise outros segmentos da economia
que também são voltados aos serviços e compare a qualidade entre eles!
©© BAMBULLA | DREAMSTIME.COM
68 • capítulo 3
Kotler (2000) apresenta algumas maneiras de mensurar a percepção da qua-
lidade do serviço: 1) por sistemas de reclamações e sugestões, que permitem
que os clientes possam colocar suas reclamações ou sugestões de melhoria em
caixas preparadas para isso, ou mesmo via web; 2) pesquisas de satisfação de
cliente, que consistem no uso de questionários em uma amostra dos consu-
midores; e 3) compra fantasma, onde contratam-se pessoas para utilizarem o
serviço para depois fornecerem relatórios sobre a qualidade do mesmo.
A mensuração da qualidade em serviços é mais complexa do que a avaliação
da qualidade em produtos, dadas as suas características. Imagine duas empre-
sas pertencentes à mesma franquia: duas lojas do McDonald’s, por exemplo.
Para cada uma delas, apesar da padronização dos produtos e atendimento, você
terá uma avaliação diferente! Essa avaliação também pode mudar, até mesmo
em uma só das lojas, em períodos diferentes.
Carvalho e Paladini (2005, p. 344) afirmam que:
Quando se fala em avaliação do serviço, deve-se perguntar: avaliação em relação a

quê? À confiança no serviço? Ao esforço empregado em se conhecer o cliente e suas
necessidades? À habilidade do prestador em realizar um serviço? O que o cliente real-
mente considera importante?
Não é possível responder a essas perguntas sem considerar que clientes são dife-
rentes e têm necessidades/desejos diferentes; por isso, só podemos atendê-los de
maneira adequada naquilo que desejam, se houver um entendimento de quais são os
aspectos de desempenho a serem trabalhados para atender suas expectativas.
Portanto, a empresa precisa conhecer quais são os critérios de avaliação do

serviço para medir, monitorar e reformular serviços que possam trazer maior
satisfação aos seus consumidores. Trataremos desses critérios ou dimensões
mais adiante, ainda neste capítulo.
CONEXÃO
Aprenda mais sobre as dimensões da qualidade lendo o artigo “Atributos e dimensões da qua-
lidade em serviços na percepção de alunos de uma IES”, disponível em: <http://www.simpoi.
fgvsp.br/arquivo/2013/artigos/E2013_T00046_PCN30704.pdf>. Tenha uma ótima leitura!
capítulo 3 • 69
3.1.2 Modelo de Qualidade Parasuraman
A percepção do cliente é formada durante os vários momentos de contato com

a empresa e, para cada momento haverá uma comparação entre o que ele espe-
rava, ou seja, suas expectativas em relação ao serviço, e o que realmente obteve,
quando o serviço já foi prestado. Para entender melhor essa formação de per-
cepções do cliente, os pesquisadores Parasuraman, Zeithaml e Berry propuse-
ram, em 1988, um instrumento de medida da qualidade percebida em serviços,
chamado Modelo dos 5 Gaps, cujo o objetivo era o de comparar a qualidade do
serviço entregue com a qualidade do serviço que o cliente espera (PARASURA-
MAN, 1985). Este modelo é considerado com o mais consistente para análise da
qualidade em serviços.
No Modelo dos 5 Gaps, os pesquisadores conseguiram identificar 5 lacunas
ou falhas (ou gaps) que interferem no nível de qualidade de serviços entregues
ao cliente. Dessa forma, destina-se à identificação e análise das fontes dos pro-
blemas da qualidade, no intuito de auxiliar os gerentes a compreenderem como
a qualidade do serviço pode ser elevada. A figura 3.1 apresenta esse modelo:
Comunicação Necessidades Experiências

Boca a Boca pessoais Passadas
Qualidade Esperada
Gap 5
Qualidade Percebida
Consumidor
Provedor Gap 4
Prestação do Serviço Comunicações Externas
Gap 1 Gap 3
Traduções das percepções

gerenciais em
especificações do serviço
Gap 2
Percepção gerencial das

expectativas dos
consumidores
Figura 3.1 – Modelo conceitual da qualidade por serviços – O Modelo dos Gaps da Qualida-
de. Fonte: Grönroos, (1993, p.78).
70 • capítulo 3
Vamos estudar cada um dos gaps apresentados no modelo abaixo.
Gap 1 - percepção gerencial: há erro na percepção das expectativas do con-

sumidor e na percepção da gerência. Isso pode acontecer devido a:
• Informação imprecisa da pesquisa de mercado e da análise da demanda;

• Interpretação imprecisa das informações sobre as expectativas;
• Inexistência de análise de demanda;
• Informações sofríveis ou deficientes partindo da interface da empresa com os clien-
tes para o nível gerencial superior; e
• Níveis organizacionais em demasia que estancam ou alteram os pedaços de infor-
mação que podem fluir, partindo dos envolvidos nos contatos com os clientes para os
níveis superiores (GRÖNROOS, 1993, p. 79).
Gap 2 - especificação da qualidade: as especificações da qualidade por ser-

viços são diferentes das percepções dos gerentes em relação às expectativas da
qualidade. Essa lacuna pode ser causada por:
• Erros de planejamento ou planejamento insuficiente de procedimentos;

• Mau gerenciamento do planejamento;
• Falta de estabelecimento de metas claras na organização; e
• Suporte deficiente no planejamento da qualidade por serviço por parte da alta gerên-
cia (GRÖNROOS, 1993, p. 80).
Gap 3 - entrega de serviços: quando há uma incompatibilidade entre o real

desempenho do fornecimento dos serviços e as especificações previamente es-
tabelecidas para realização dos mesmos. Isso pode acontecer devido a:
• Processo muito complicado e/ou especificações rígidas;

• Os empregados não concordam com as especificações, pois, especificações podem
demandar comportamento diferente do usual as especificações não coincidem com a
cultura corporativa existente;
capítulo 3 • 71
• Mau gerenciamento das operações de serviços;
• Falta ou insuficiência de endomarketing; e
• Tecnologia e os sistemas não facilitam o desempenho em conformidade com as es-
pecificações (GRÖNROOS, 1993, p. 81-83).
Gap 4 - comunicações com o mercado: há uma discordância entre o concei-

to de serviço e os sistemas de comunicação, o que gera falsas expectativas aos
clientes. Isso pode ser causado quando a empresa faz promessas que não são
atendidas, do ponto de vista do cliente e também quando:
• O planejamento da comunicação com o mercado não é integrado com as operações

de serviços;
• Coordenação inexistente ou deficiente entre o marketing tradicional e as operações;
• A organização deixa a operar de acordo com as especificações, enquanto que cam-
panhas de comunicação com o mercado seguem as especificações e;
• Uma propensão inerente a exagerar e, portanto, prometer demasiado (GRÖNROOS,
1993, p. 83-84).
Gap 5 - qualidade percebida do serviço: acontece quando o serviço recebido

(percebido ou experimentado pelo cliente) não é coerente como o serviço espe-
rado, havendo diferenças entre a qualidade esperada e a qualidade percebida.
Os resultados desse tipo de gap podem ser:
• Qualidade confirmada negativamente (má qualidade) e problemas com a qualidade;

• Má comunicação boca a boca;
• Impacto negativo na imagem corporativa local e;
• Negócios perdidos.
Esse quinto gap pode também ser positivo, o que leva a uma qualidade con-
firmada positivamente ou uma qualidade excedente (GRÖNROOS, 1993, p. 84).
O Modelo de Análise do Gap da Qualidade é utilizado para orientação da

gerência em relação à descoberta das causas do problema de qualidade e na
72 • capítulo 3
tentativa de eliminação dos gaps ou falhas para, então, formular estratégias que
possam garantir o alcance da satisfação das expectativas dos clientes (BROWN,
SWARTZ, 1989 apud GRÖNROOS, 1993).
©© GAJUS | DREAMSTIME.COM
Baseando-se no modelo de Parasuraman, as empresas podem refletir sobre
um melhor desenvolvimento de serviços para evitar as falhas por ele apresentadas.
Nos dias atuais, é imprescindível que as organizações que desejam satisfa-
zer e fidelizar seus clientes planejem ações voltadas à qualidade de seus ser-
viços e produtos. Para isto, é preciso investir em captação, treinamento e de-
senvolvimento constante de recursos humanos para oferecer um atendimento
diferencial ao mercado. Segundo Blocklyn apud Las Casas (1999, p. 42), “uma
boa organização treina seus empregados para fazer o seu trabalho bem feito
[...], faz com que o funcionário tenha um sentimento de orgulho pessoal e en-
coraja-o a fazer melhor”.
CONEXÃO
Leia mais sobre o modelo de Parasuraman em: <http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v47n5/
pt_0080-6234-reeusp-47-05-1227.pdf>, e aprenda mais sobre qualidade em serviços apli-
cado a outros tipos de setores!
capítulo 3 • 73
3.1.3 Dimensões da Qualidade
Ao avaliar um serviço, analisa-se as suas dimensões ou características. Uma

dimensão é considerada uma necessidade do cliente. Ao analisar essas neces-
sidades ou dimensões, a organização pode identificar os aspectos de desempe-
nho que possam ajudá-la a focalizar seus esforços. Segundo Carvalho e Paladini
(2005, p. 344), essas são as dimensões mais relevantes em serviços:
Aparência das facilidades físicas, equipamentos, pessoal e comu-

TANGIBILIDADE nicação material.
ATENDIMENTO Nível de atenção dos funcionários no contato com os clientes.
Habilidade em realizar o serviço prometido de forma confiável e
CONFIABILIDADE acurada.
RAPIDEZ NA RESPOSTA Vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços rápidos.
Possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar o
COMPETÊNCIA serviço.
Grau de ausência de variabilidades entre a especificação e o
CONSISTÊNCIA serviço prestado.
CORTESIA Respeito, consideração e afetividade no contato pessoal.
CREDIBILIDADE Honestidade, tradição, confiança no serviço.
SEGURANÇA Inexistência de perigo, risco ou dúvida.
ACESSO Proximidade e contato fácil.
COMUNICAÇÃO Manter o cliente informado em uma linguagem que ele entenda.
Proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefícios
CONVENIÊNCIA entregues pelos serviços.
VELOCIDADE Rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço.
FLEXIBILIDADE capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente.
ENTENDER O CLIENTE fazer o esforço de conhecer o cliente e suas necessidades.
Tabela 3.1 – Dimensões mais relevantes em serviços. Fonte: Tabela elaborada a partir dos
autores Carvalho e Paladini, 2005, p. 344.
Um cliente de serviços avalia a qualidade dos mesmos nos “momentos da

verdade”, que são os momentos em que têm contato com a empresa prestadora
dos serviços. Sua percepção pode ser positiva ou negativa, de acordo com as
suas expectativas a respeito dos serviços. Lembrando que um serviço é com-
posto por uma série de atividades sequenciais, ou “momentos da verdade”, nos
74 • capítulo 3
quais o cliente está em contato com a empresa. Os primeiros momentos des-
se processo preparam a percepção do cliente para os momentos seguintes, os
quais permanecem mais fortes na memória do cliente. Então, é muito impor-
tante que a empresa capte o feedback do cliente em relação ao serviço na etapa
do pós-venda (CARVALHO; PALADINI, 2005).
CONEXÃO
Jan Carlzon, presidente de uma empresa de aviação da Escandinávia, popularizou o termo
“a hora da verdade”, referindo-se aos momentos em que o cliente entra em contato com
algum aspecto da organização prestadora de serviço. Leia o seu livro, chamado “A Hora da
Verdade”, para ampliar seus conhecimentos sobre o momento mais importante da prestação
de serviços. Boa leitura!
3.1.4 Fatores Determinantes da Excelência em Serviços
Peter Drucker (1954), um dos grandes gurus da administração, foi um dos pri-
meiros a afirmar que a busca pela satisfação do cliente constitui a razão de um
negócio, que deve ser perseguido por toda a empresa.
Para fidelizar seus clientes, as empresas de serviços precisam atender ou
superar as expectativas deles. Assim, haverá uma entrega de valor, onde o clien-
te percebe qualidade na prestação do serviço. Relembrando, como vimos no
capítulo 2 deste livro, valor reflete:
[...] os benefícios e os custos tangíveis e intangíveis percebidos pelo consumidor. De manei-

ra primária, o valor pode ser visto como uma combinação de qualidade, serviço e preço [...]
O valor aumenta com a qualidade e o serviço e reduz com o preço, embora outros fatores
também possam desempenhar um papel importante (KOTLER, KELLER, 2006, p. 23).
capítulo 3 • 75
©© OLIVIER LE MOAL | DREAMSTIME.COM
Para conseguir entregar serviços de valor ao cliente, as empresas precisam

desenvolver e implementar estratégias que estejam alinhadas a esse objetivo,
envolvendo todos na organização, especialmente os funcionários que lidam di-
retamente com os clientes, pois no momento da interação (“momento da ver-
dade”) o cliente estará percebendo qualidade ou não nos serviços prestados.
Vamos estudar a seguir como desenvolver estratégias de serviços voltadas para
a entrega de valor.
3.1.4.1 Desenvolvimento de uma Estratégia de Serviços
As estratégias em serviços visam atender as necessidades e expectativas dos

clientes por meio do desdobramento da proposição de valor da organização
transferida para as operações de serviço. Ou seja, quando uma empresa foca
satisfazer seu cliente, ela transferirá o valor que os consumidores desejam nos
serviços a eles entregues. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), as estraté-
gias em serviços devem ser projetadas para criar um serviço consistente para
atingir os objetivos estratégicos alinhados pela empresa.
De acordo com Bowen et al. (1989), quando uma empresa foca o contato direto
e a resposta ao cliente, usa o serviço como sua principal estratégia competitiva,
76 • capítulo 3
o que consiste em uma orientação para serviços ao cliente. Portanto, empresas
orientadas para serviços ao cliente devem criar uma cadeia de valor por meio da
qual consigam identificar necessidades do cliente, possibilitando a oferta de
valor, que exceda as expectativas de seus clientes (DAY, 1994).
Segundo Lovelock e Wright (2004), devido às características e particularida-
des dos serviços (intangibilidade, simultaneidade, participação do cliente no
processo etc.), torna-se essencial que as organizações atuantes no setor prezem
pela elaboração de estratégias específicas de marketing para suas operações, a
fim de alcançarem a diferenciação.
De acordo Kotler (2005, p. 255) e Kotler e Keller (2006, p. 408), empresas que
evitam falhas em serviços possuem as seguintes características:
[...] concepção estratégica, comprometimento da alta administração com a qualidade,

padrões rigorosos, sistemas de monitoramento do desempenho dos serviços, atendi-
mento das reclamações dos clientes e ênfase na satisfação tanto dos funcionários
como dos clientes.
Vejamos cada um deles, de acordo com o autor:
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA Empresas de sucesso são focadas em seus clientes;

A alta administração deve verificar constantemente não apenas o
COMPROMETIMENTO DA ALTA desempenho financeiro da empresa, mas também o desempenho
ADMINISTRAÇÃO de serviços;
Empresas que prezam pela qualidade de seus serviços prezam
operam com rígidos padrões de qualidade. Esses padrões devem
ser, dentro do possível, altos. Um exemplo citado pelos autores é
o atendimento de uma ligação de um cliente em até 10 segundos,
PADRÕES RIGOROSOS como estipulou o Citibank. Kotler e Keller (2006) afirmam ainda
que desenvolver uma estratégia superior de entrega de valor ao
cliente é um diferencial mais difícil de ser copiado pelos concor-
rentes;
Para operar no mercado com eficiência, é preciso monitorar cons-
tantemente o desempenho da empresa, bem como o dos concorren-
SISTEMAS DE MONITORAMENTO tes. Podem ser realizadas estratégias de compras de comparação,
pesquisas com consumidores, compradores espiões, formulários de
sugestões e reclamações etc.;
capítulo 3 • 77
Pesquisas mostraram que 25% dos clientes ficam insatisfeitos em
suas compras, mas apenas 5% deles reclamam, dos quais apenas
a metade tem seus problemas resolvidos de maneira satisfatória.
Quando insatisfeito, o cliente reclama da situação, em média, com
11 pessoas, que, por sua vez, também podem fazer comentários
negativos sobre a empresa com outras pessoas. Ainda segundo as
SISTEMAS PARA ATENDER ÀS RE- pesquisas, os clientes que tiveram seus problemas solucionados
CLAMAÇÕES DOS CONSUMIDORES de maneira satisfatória, tendem a ser mais fieis à empresa do que
aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. Estatísticas mostram que
se o problema for resolvido rapidamente, a maioria dos clientes vol-
ta a comprar na empresa. Assim, é imprescindível que a empresa
tome providências e implante sistemas para atender prontamente
às reclamações dos clientes;
SATISFAÇÃO TANTO DOS FUNCIO- Empresas de sucesso são conscientes de que atitudes positivas
NÁRIOS COMO DOS CLIENTES dos funcionários aumentam a fidelidade da clientela.
Tabela 3.2 – Características das empresas que evitam falhas em serviços. Fonte: Elaborada
a partir dos autores Kotler (2005, p. 255) e Kotler e Keller (2006, p. 408).
Outra forma de evitar as falhas em serviços é ouvir os clientes. Kotler e Keller

(2006) afirmam que nada se compara a essa ação. As empresas devem criar me-
canismos contínuos para manter a alta administração permanentemente em
contato com o feedback dos clientes. Os autores citam o exemplo de uma gran-
de operadora de cartão de crédito, a MBNA, que solicita aos seus executivos que
ouçam as conversas telefônicas da área de atendimento ao cliente, ou na área
de recuperação de clientes, para que possam identificar as causas de insatisfa-
ção e a criar e implementar ações que busquem melhorar a satisfação dos seus
clientes.
©© RADEKDREWEK | DREAMSTIME.COM
78 • capítulo 3
De acordo com as autoras Zeithaml e Bitner (2003, p. 66):
As expectativas dos clientes são as crenças a respeito da execução do serviço que

funcionam como padrões ou pontos de referências com relação aos quais o desempe-
nho é julgado. [...] Conhecer o que o cliente espera é o primeiro e possivelmente o mais
importante passo na prestação de um serviço de qualidade. Estar errado acerca do que
os clientes querem pode significar a perda de um negócio com o cliente, bastando, para
tanto, que a empresa concorrente acerte o alvo com exatidão.
Ainda segundo as autoras, esse erro também pode resultar em desperdício

de dinheiro, de tempo e de outros recursos com coisas que não importam ao
cliente. Pode, ainda, expressar a não sobrevivência da empresa em um mercado
competitivo acirrado (ZEITHAML, BITNER, 2003).
Para Cobra (2001), é preciso considerar as expectativas dos clientes relaciona-
das às promessas de serviço abrangidas pela publicidade, nos contratos de forneci-
mento do serviço, nas palavras dos vendedores e em outros meios de comunicação.
3.1.5 O Cenário de Serviço
Para Lovelock e Wright (2006, p. 241), o cenário de serviços “descreve o estilo e

a aparência das condições físicas em que clientes e fornecedores de serviço in-
teragem”. O cenário de serviços também constitui uma “importante dimensão
da experiência do serviço, através de seu impacto nos consumidores durante o
processo de consumo” (Grace, O'Cass, 2004, p.452), desempenhando diversos
papeis estratégicos, como: - serve como a “embalagem do serviço"; - facilita a
orientação dos clientes dentro da empresa; socialização os funcionários, clien-
tes e a interação entre ambos; e procede como um diferencial competitivo (ZEI-
THAML, BITNER; 2003; HOFFMAN, KELLEY, CHUNG, 2003).
CONEXÃO
Leia o artigo “A importância dos cenários para conquista da qualidade em serviços”, dis-
ponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_070_502_10987.
pdf>, para saber mais sobre os cenários dos serviços.
capítulo 3 • 79
3.1.5.1 Planejando o Ambiente de Serviços
Como já sabemos, o mercado de serviços mudou bastante nas últimas décadas,

destacando-se na economia mundial. A partir daí, as empresas de serviços vêm
buscando melhorar o atendimento e a satisfação de seus clientes, por meio de
estratégias mais adequadas a cada tipo de perfil de cliente. Para tanto, tiveram
que estudar seus clientes, descobrindo quais ofertas realmente são percebidas
por eles como sendo de valor. O objetivo era e continua sendo conquistar e fi-
delizar o cliente em meio a um mercado tão competitivo, dinâmico e exigente,
não diferente do mercado de bens de consumo.
Como os serviços são intangíveis, os clientes procuram pistas palpáveis, tan-
gíveis, que evidenciem a sua qualidade. Uma das formas de a empresa disponibi-
lizar essas pistas, é por meio do ambiente de serviços. Vamos supor que você vá
a um salão de beleza novo em seu bairro. Chegando lá, percebeu um ambiente
sujo, desorganizado e muita conversa entre os funcionários. Perguntamos: você
terá coragem de cortar o seu cabelo ali? Se sim, voltará a esse salão? Com esse
simples exemplo, podemos perceber a importância do ambiente de serviços.
O ambiente de serviços influencia na experiência do serviço, aumentando
ou diminuindo a satisfação do cliente, principalmente nos serviços de alto con-
tato e processamento de pessoas (como no exemplo do salão de cabeleireiro). O
ambiente de serviços, portanto, constitui um importante elemento do compos-
to de marketing e da proposição de valor (LOVELOCK, WIRTIZ, HEMZO, 2011).
Os ambientes de serviços (ou servicescapes – paisagens de serviços) referem-
se às partes visíveis do serviço, ao estilo, aparência física e outros elementos
de experiência vistos pelo cliente em locais de entrega de serviços. Por exem-
plo: iluminação, decoração, som, aroma, arquitetura, vitrine, temperatura et.
Depois de construídos, é difícil alterá-los (LOVELOCK, WIRTIZ, HEMZO, 2011).
Ainda de acordo com os autores, o local dos serviços deve comunicar efi-
ciência aos clientes, pois junto à atmosfera que o acompanha, podem causar
impacto no comportamento do cliente de três maneiras importantes:
• Meio de construção de imagem;

• Meio de despertar a atenção;
• Meio de criação de efeito das experiências sensoriais (uso de sons, textu-
ras, cores etc. podem realçar a experiência para o cliente).
80 • capítulo 3
A tabela 3.3 apresenta os elementos do projeto de um ambiente de loja de varejo:
DIMENSÕES ELEMENTOS DO PROJETO

• Estilo arquitetônico • Vitrines
• Altura do edifício • Entradas
• Tamanho do edifício • Visibilidade
• Cor do edifício • Exclusividade
Instalações exteriores • Paredes externas e sinalização
• Lojas vizinhas
exterior
• Fachada • Áreas vizinhas
• Marquise • Congestionamento
• Gramados e jardins • Estacionamento e Acessibilidade
• Assoalhos e carpetes • Temperatura
• Esquemas de cor • Limpeza
• Iluminação • Largura de corredores
• Aromas • Provadores
• Odores (por exemplo, fumaça de
• Elevadores e escadas rolantes
cigarro)
Interior geral • Sons e música • Áreas Mortas
• Disposição e apresentação das
• Acessórios
mercadorias
• Composição da parede • Visibilidade de preços
• Texturas das paredes (pintura,
• Localização da caixa registradora
papel de parede)
• Composição do teto • Tecnologia/modernização
• A locação de espaço para vendas, • Área de espera
mercadoria, pessoal e clientes • Fluxo de tráfego
• Posicionamento de mercadorias • Filas de espera
• Agrupamento de mercadorias • Mobiliário
Disposição da loja
• Posicionamento da estação de
• Áreas Mortas
trabalho
• Localização de equipamentos • Localização dos departamentos
• Localização da caixa registradora • Arranjos internos de departamentos
• Expositores no ponto de venda • Estantes e caixas
• Pôsteres, placas e cartões • Exposição do produto
• Figuras e elementos gráficos • Exposição do preço
Expositores internos
• Decoração das paredes • Caixas de ofertas e latas de lixo
• Ambiente temático • Móbiles
• Conjunto
Características pessoais Características do cliente
Dimensões sociais Uniformes de funcionários Privacidade
Aglomeração Autosserviço
Tabela 3.3 – Elementos de projeto de um ambiente de loja de varejo. Fonte: Lovelock, Writz,
Hemzo (2011, p. 320).
capítulo 3 • 81
CONEXÃO
Leia o artigo “A Importância do Projeto de Iluminação para Lojas de Roupas Femininas”, dispo-
nível em: <http://ipog.edu.br/revista-ipog/download/a-importancia-do-projeto-de-iluminacao-pa-
ra-lojas-de-roupas-femininas>, e o artigo “Ambientação de Loja como Vantagem Competitiva
no Varejo de Confecção”, disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/
ema_2010/2010_EMA291.pdf>, para aprender um pouco mais sobre a importância do ambiente
de loja para as empresas. Bom estudo!
As pessoas que prestam o serviço também constituem outro elemento que

afeta a maneira de como os clientes enxergam a organização, tanto em rela-
ção à sua aparência, quanto ao seu comportamento, que podem reforçar ou
depreciar a impressão sobre o ambiente dos serviços. Por essa razão, o pessoal
de serviço deve ser treinado para desempenhar seu trabalho de acordo com as
diretrizes da empresa, seguindo especificações quanto ao que devem falar e fa-
zer, além de estarem vestidos com uniformes adequados ao cenário de serviço
(LOVELOCK, WIRTIZ, HEMZO, 2011).
Os equipamentos utilizados também devem refletir atualização e reno-
vação (como computadores e mobília atuais). Os autores afirmam ainda que
materiais impressos ou produzidos (como vídeos, folhetos, formulários etc.)
e símbolos associados à empresa (como uma marca, figura ou mesmo placas
indicativas de setores), além de não evidenciarem a tangibilidade da qualidade
do serviço, também exercem um impacto profundo sobre as impressões dos
clientes (LOVELOCK, WIRTIZ, HEMZO, 2011).
Dessa forma, torna-se imprescindível que a organização tome muito cuida-
do com esses elementos, para não passar uma imagem errada aos seus clientes
sobre a qualidade dos serviços que presta.
82 • capítulo 3
3.2 Decisões Sobre o Composto de
Marketing de Serviços: Desenvolvimento de
Novos Serviços, o Papel da Comunicação,
Sistemas de Entrega e Estratégias de
Precificação de Serviços
3.2.1 Comunicação de Marketing
Com a crescente exigência do consumidor e as turbulências do mercado com-

petitivo, a comunicação de marketing se torna uma ferramenta de grande valor
às empresas (KITCHEN, 1993).
O sucesso organizacional depende, em grande parte, da efetividade da co-
municação da empresa com seus clientes. Nesse sentido, a comunicação de
marketing é um elemento essencial na administração de marketing. Ao longo
dos tempos, a comunicação de marketing foi se desenvolvendo e se adaptando
às mudanças ambientais, propiciando a intensificação da comunicação no in-
tuito de atrair novos clientes, bem como maior competição global e, em conse-
quência, novas oportunidades de mercado (SHIMP, 1993).
Esse termo deve ser compreendido de maneira mais ampla, pois correspon-
de a todos os elementos do mix de marketing da empresa (produto, preço, pra-
ça - distribuição e promoção) que facilitam trocas por meio do estabelecimento
de significados compartilhados com seus clientes (SHIMP, 1993).
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 532),
A comunicação de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam informar, persu-

adir e lembrar os consumidores – direta ou indiretamente – sobre os produtos e marcas
que comercializam. Num certo sentido, a comunicação de marketing representa ‘a voz’
da marca e é o meio pelo qual ela estabelece um diálogo e constrói relacionamentos
com os consumidores.
De acordo com Kotler e Keller (2006), o mix da comunicação de marketing

é constituído por: propaganda, promoção de vendas, eventos e experiências,
relações públicas e assessoria, vendas pessoais e marketing direto, os quais ve-
capítulo 3 • 83
remos logo a seguir. No entanto, afirma o autor, todos os atributos do produto,
como preço, embalagem, maneira de atender e vestimenta do funcionário etc.
“comunicam” algo para os clientes, transmitindo alguma impressão que pode
interferir na visão do cliente em relação à empresa.
3.2.1.1 Principais Ferramentas da Comunicação de Marketing
As ferramentas de comunicação de marketing são úteis para o planejamento e

análise das informações do cliente, definindo quais serão as ações realizadas
para que a empresa anunciante atinja os seus objetivos, como, por exemplo,
aumento do número de clientes, fixação da marca no mercado ou o lançamento
de novos produtos e serviços.
Kotler e Keller (2006, p. 533) apresentam o conceito de cada forma essencial
de comunicação que compõe o mix da comunicação de marketing:
Qualquer forma paga de apresentação e promoção

PROPAGANDA não-pessoais de ideias, mercadorias ou serviços por um
anunciante identificado.
Uma variedade de incentivos de curto prazo para esti-

PROMOÇÃO DE mular a experimentação ou a compra de um produto ou
VENDAS serviço.
Atividades e programas patrocinados pela empresa e

EVENTOS E projetados para criar interações relacionadas à marca,
EXPERIÊNCIAS diariamente ou em ocasiões especiais.
RELAÇÕES Uma variedade de programas elaborados para promo-

PÚBLICAS E ver ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus
ASSESSORIA DE produtos.
IMPRENSA
84 • capítulo 3
Utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para
MARKETING DIRETO se comunicar diretamente com clientes específicos e
potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta.
Interação pessoal (cara a cara) com um ou mais com-

VENDAS PESSOAIS pradores potenciais com vistas a apresentar produtos ou
serviços, responder a perguntas e tirar pedidos.
Tabela 3.4 – Formas essenciais de comunicação que compõe o mix da comunicação de

marketing. Fonte: Elaborada a partir dos autores Kotler e Keller (2006, p. 533).
Cada uma dessas formas de comunicação precisa estar integrada às demais,

para que ocorra a comunicação integrada de marketing (CIM) (SHIMP, 2002). A
tabela 3.5 exemplifica cada um desses elementos:
PROMOÇÃO DE EVENTOS/EXPE- RELAÇÕES VENDAS MARKENTING

PROPAGANDA
VENDAS RIÊNCIAS PÚBLICAS PESSOAIS DIRETO
Anúncios Concursos, Esportes Kits para a Apresentações Catálogos
impressos e jogos, loterias imprensa de vendas
eletrônicos e sorteios
Espaços Prêmio e Diversão Palestras Reuniões de Malas diretas
externos das brindes vendas
embalagens
Encarte das Amostragem Festivais Seminários Programas de Telemarketing
embalagens incentivo
Filmes Feiras setoriais Artes Relatórios Amostras Vendas pela
anuais TV
Manuais e Exposições Causas Doações Feiras e expo- Mala direta
brochuras sições via fax
Cartazes e Demostrações Passeios pela Publicações E- mail
folhetos fábrica
Catálogos Cupons Museus corpo- Relação com a Correio de voz
rativos comunidade
Reimpressão Reembolsos Atividades de Lobby
de anúncios parciais rua
Outdoors Financiamento Mídia de
a juros baixos identidade
empresarial
Painéis Diversão Revista
Corporativa
Displays nos Concessões
pontos de de troca
vendas
capítulo 3 • 85
PROMOÇÃO DE EVENTOS/EXPE- RELAÇÕES VENDAS MARKENTING
PROPAGANDA
VENDAS RIÊNCIAS PÚBLICAS PESSOAIS DIRETO
Material Programas de
audiovisual fidelização
Símbolos e Promoção
logotipos nos pontos-
de -vendas
integrada com
a propaganda
Fitas de vídeo
Tabela 3.5 – plataformas comuns de comunicação. Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 533).
O ponto de venda também constitui um importante fator na comunicação

com clientes, pois, segundo Shimp (1993), funciona como uma “personalida-
de” que é percebida rapidamente pelo cliente e associada ao merchandising
feito nas lojas. Por isso, “[...] todo o mix de marketing deve estar integrado para
transmitir uma mensagem consistente e um posicionamento estratégico”
(KOTLER, 2005, p. 335).
Merchandising vem do inglês, que, traduzindo para o português, significa
mercadoria. Na prática, merchandising pode ser traduzido como a melhor for-
ma de exposição para comercializar, que tem se tornado um dos instrumentos
mais importantes do marketing.
O merchandising é a utilização de um produto ou marca em programas de
televisão, filmes ou qualquer tipo de evento. Constitui-se em um tipo de anún-
cio bastante difundido nas emissoras de televisão, contando com a participa-
ção de celebridades e apresentadores de programa para a divulgação de produ-
tos ou serviços (KOTLER, 2000).
É comum ver produtos aparecendo em uma novela ou filme. No entanto, segun-
do a American Marketing Association, o merchandising é desenvolvido no ponto de
venda, quando se decide sobre os displays nos pontos-de-venda, aproveitando o es-
paço do local de vendas da melhor forma possível, de modo a impulsionar as vendas.
Não poderíamos deixar de estudar uma das importantes formas de comuni-
cação, com forte influência sobre o processo de decisão de compra: a comuni-
cação boca a boca.
De acordo com Dichter (1996) e Kozinets et al. (2010), a comunicação boca
a boca tem influenciado a maioria das decisões de compra por mais de meio
século. Quantas vezes você recomendou um produto ou serviço para alguém, e
quantas vezes pediu recomendações sobre eles? Quando se tratam de serviços,
86 • capítulo 3
a comunicação boca a boca é ainda mais intensiva, pois não se vê um serviço
na vitrine, como acontece com os produtos, e, portanto, precisamos de indica-
ções de outras pessoas que já tiveram a experiência do serviço para ficarmos um
pouco mais seguros ao nos decidir se o comprarmos ou não.
Dentre as várias definições de boca a boca, vamos adotar aqui a apresentada
por Westbrook (1987, p. 261): trata-se de “comunicações informais direcionadas
a outros consumidores sobre a posse, uso, ou características de produtos ou servi-
ços e seus vendedores/fornecedores”. De acordo com Anderson (1998), essas co-
municações podem ocorrer de maneira positiva, neutra ou negativa, abrangendo
prazer, recomendações, novas experiências, comentários, reclamações etc., ou
seja, inclui qualquer informação sobre um produto, serviço, marca ou empresa
que é transferida de uma pessoa para outra pessoalmente ou por algum meio de
comunicação (ultimamente os consumidores têm usado o Facebook para reco-
mendar ou massacrar uma grande variedade de produtos e marcas).
CONEXÃO
Leia mais sobre o poder do marketing boca a boca no mundo do e-commerce lendo o artigo: “Fa-
tores motivacionais da comunicação eletrônica positiva entre consumidores no Facebook”, dispo-
nível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_MKT1296.pdf>. Boa leitura!
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capítulo 3 • 87
Segundo Costa (2007), a comunicação boca a boca envolve pelo menos duas
pessoas, onde o receptor da mensagem não associa o emissor a uma marca,
produto ou organização (o que já consistiria em propaganda pessoal).
©© VINCENTHO | DREAMSTIME.COM
CONEXÃO
Leia mais sobre a comunicação boca a boca no artigo “Antecedentes da Comunicação Bo-
ca-a-Boca, Lealdade Declarada e Intenção de Recompra: Um Estudo Empírico em Serviços”,
disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/ema_2014/2014_
EMA328.pdf>. Boa leitura!
3.2.1.2 Comunicação Integrada de Marketing
A Comunicação Integrada de Marketing (CIM) é bastante adotada pelas em-

presas, pois traz vantagens como melhora a relação custo/benefício, reduz os
custos, aumenta a lucratividade e ajuda as empresas a manter ou criar um rela-
cionamento com seus consumidores.
Segundo Kotler (2005) a comunicação integrada de marketing é definida
pela American Association of Advertising Agencies como sendo:
88 • capítulo 3
[...] um conceito de planejamento de comunicação de marketing que reconhece o valor
agregado de um plano abrangente, capaz de avaliar os papeis estratégicos de uma
série de disciplinas da comunicação – como propaganda, resposta direta, promoção
de vendas e relações públicas – e combinar essas disciplinas de modo que ofereçam
clareza, coerência e impacto máximo nas comunicações, por meio da integração coesa
de mensagens isoladas.
Assim, a comunicação integrada de marketing objetiva transmitir uma

mensagem com bastante coerência, que produza um impacto enorme nas ven-
das. Visa também unificar várias mensagens da marca da empresa. Como re-
sultado, a comunicação integrada de marketing produz maior capacidade da
empresa em atingir os clientes certos, com a mensagem certa, no momento e
local certos (KOTLER, 2005).
A comunicação integrada de marketing consiste na utilização estratégica
e coordenada de elementos promocionais, cujo objetivo é garantir o maior
impacto persuasivo possível sobre clientes novos e também já conquistados.
É preciso elaborar uma mensagem coerente e uniforme envolvendo todos os
elementos do composto de promoção (FERRELL, HARTLINE, 2005).
Os objetivos da comunicação integrada de marketing, portanto, abrangem
um conjunto de ações de comunicação e promoção, cujos objetivos são:
Fixar o produto na mente do consumidor;

Criar uma mensagem única, consistente, compreensível e crível sobre o produto;
Construir uma imagem de marca diferenciada e sustentável na mente do consumidor;
Oferecer informações e incentivos para o consumidor adquirir o produto ou serviço da
empresa; e
Gerar atitude favorável dos diversos segmentos de público para as iniciativas da em-
presa (DIAS et al, 2003, p. 272).
Segundo Limeira (2005), tais ações se tornam eficazes quando é possível ao

consumidor-alvo criar uma posição, mensagem ou imagem diferenciada, úni-
ca e consistente em sua mente.
capítulo 3 • 89
Entre outras vantagens, a Comunicação Integrada de Marketing traz econo-
mia para as empresas. Segundo Churchill e Peter (2005) ressaltam a importân-
cia de se trabalhar as ferramentas de forma integrada:
Os elementos do composto de comunicação devem trabalhar juntos,mas o profissional

precisa selecionar a combinação certa entre eles,uma forma de realizar esta tarefa é
avaliar as contribuições que cada elemento ou ferramenta pode oferecer para alcançar
os objetivos dacomunicação e os globais de marketing (p 455).
É preciso, no entanto, que os profissionais de marketing atualizem constan-

temente a estratégia de comunicação (CHURCHILL, PETER, 2005).
Nowak e Phelps (1994) salientam que para se alcançar um processo de inte-
gração em comunicação eficiente, é necessário pensar na criação de um único
tema e imagem.
3.2.1.3 Problemas de Comunicação
Na comunicação podem acontecer muitos problemas. No entanto, se houver

um plano de ação, o profissional encarregado pode evitá-los. O Modelo dos
5Ws e 2Hs é uma das ferramentas que podem auxiliar na hora de planejar a
comunicação.
O Modelo dos 5W e 2H consiste em uma poderosa ferramenta da qualidade,
que deve estar à disposição de todos os colaboradores da organização. Esse mo-
delo traduz as perguntas do inglês que se iniciam com as letras W e H (What?
Why? When? Where? Who? How? How much?), conforme mostra a tabela 3.6,
que representa graficamente o plano de ação 5Ws e 2Hs:
PERGUNTA SIGNIFICADO PERGUNTA INSTIGADORA DIRECIONADOR

What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Por que é necessário
Why? Por quê? A razão/o motivo
fazer?
How? Como? Como será feito? O metódo
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Tabela 3.6 – Modelo conceitual dos 5Ws e 2Hs. Fonte: Seleme, Stadler (2012, p. 42).
90 • capítulo 3
Com essas perguntas, buscam-se respostas que esclareçam um problema
a ser solucionado, ou que organizem ideias para a solução desse problema
(SELEME, STADLER, 2012).
Segundo esses autores (p. 42), a ferramenta 5Ws e 2Hs:
[...] permite que um processo em execução seja dividido em etapas, estruturadas a partir
das perguntas, com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o término
adequado do processo. O resultado de sua aplicação não é a indicação clara das falhas,
mas sim sua exposição para uma análise mais acurada.
Seleme e Stadler (2012) aplicam a ferramenta tomando como exemplo de

um escritório que precisa registrar uma nota fiscal devido à realização de uma
venda, conforme representado pela tabela 3.7:
PERGUNTA INSTIGADORA RESPOSTA OBTIDA
1. O que deve ser feito? A emissão e o registro da nota fiscal.
2. Quem é o responsável? O contador ou o escriturário.
O registro deve ser realizado na contro-

3. Onde deve ser feito?
ladoria.
Deve ser executado na ocasião da reali-

4. Quando deve ser feito?
zação da venda.
Para haver controle do processo econô-

5. Por que é necessário fazer?
mico, fiscal e financeiro.
capítulo 3 • 91
PERGUNTA INSTIGADORA RESPOSTA OBTIDA
Será feito lançando-se os dados da nota

6. Como será feito? fioscal em sistema contábil (fiscal/ge-
rencial) próprio computadorizado.
O valor do custo do lançamento importa

7. Quanto vai custar?
em R$ 0,02.
Tabela 3.7 – Exemplo de aplicação dos 5Ws e 2Hs: venda com nota fiscal. Fonte: Seleme,
Stadler (2012, p. 43).
Para obtenção dos resultados eficazes com aplicação da ferramenta, é pre-

ciso que o analista conheça muito bem cada etapa do processo estudado. O
modelo dos 5Ws e 2Hs pode ser aplicado em diversas situações, dada a sua fle-
xibilidade e potencial de estruturação e aplicação nos processos a serem anali-
sados (SELEME, STADLER, 2012).
3.2.2 Sistemas de Entrega em Serviços
Como sabemos, as organizações de serviços têm desempenhado um impor-

tante papel no cenário econômico mundial. Para alcançarem o sucesso, essas
empresas foram se aperfeiçoando e se adaptando continuamente para atingir
a excelência em serviços, tendo como foco principal o cliente. As próprias pe-
culiaridades dos serviços tornam sua gestão mais complexa do que a de bens
de consumo, pois são impossíveis de serem estocados, sua prestação e consu-
mo ocorrem simultaneamente e o cliente participa do processo da prestação
de serviços, o que os torna altamente variáveis (LOVELOCK, WRIGHT, 2001).
Você certamente já “consumiu” vários tipos de serviços: lavanderia, corte de
cabelo, lavagem do carro, manicure e até mesmo esse curso que está fazendo
no momento. Todos esses serviços tiveram você como componente do seu sis-
tema de entrega, seja com a sua presença física ou com informações passadas
por você. Sem você, a entrega ou distribuição dos serviços não seria possível.
92 • capítulo 3
Quanto maior a personalização do serviço, mais intensa é a interação en-
tre as partes (clientes e empresas). Nesse contexto, a tecnologia tem auxiliado
muito, tornando-se uma ferramenta para melhoria da qualidade em serviços
(DABHOLKAR, 1996; BITNER; BROWN; MEUTER, 2000).
Em serviços, o processo é o produto (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2000),
e é nesses processos que a empresa deve conceder vantagens por meio de um
conjunto de ações sequenciadas, almejando sempre descobrir o que o cliente
quer. Feito isso, a empresa terá uma potente ferramenta de competitividade,
que trará vantagens sobre seus concorrentes (LOVELOCK, WRIGHT, 2001).
Assim como as empresas de produtos, as empresas de serviços podem esco-
lher o canal de distribuição dos mesmos, ou seja, como irá distribuir, entregar
os serviços aos seus clientes. Esses canais constituem “um conjunto de organi-
zações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto
ou serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN et al., 2002, p.20).
Para Kotler e Keller (2006, p. 23) os canais de distribuição servem para “apresen-
tar, vender ou entregar produtos físicos ou serviços ao comprador ou usuário. Fazem
parte desses canais os distribuidores, os atacadistas, os varejistas e os agentes”.
Portanto, assim como as empresas vendedoras de bens tangíveis, as presta-
doras de serviços também necessitam de canais de distribuição para que seus
serviços cheguem até os seus consumidores, enfrentando o desafio de fazer
com que sua oferta esteja disponível e acessível aos seus públicos-alvo.
Kotler e Keller (2006) ressaltam que com o desenvolvimento da tecnologia
empresas prestadoras de serviços como bancos, agências de viagens, imobili-
árias etc. encontram novas maneiras de distribuir suas ofertas, ou seja, entre-
gam seus serviços por meio de novos canais de distribuição. Os autores usam
como exemplo as diferentes formas que um cliente tem à sua disposição para
imprimir fotos digitais: em suas próprias impressoras, em minilaboratórios
em lojas de varejo ou ainda em quiosques de autoatendimento ou mesmo pela
internet – que constituem quatro diferentes tipos de canais de distribuição.
Essas diferentes formas de oferecer serviços exige o conhecimento das ne-
cessidades e desejos reais dos clientes, que consiste no primeiro passo para o
início de um projeto de canal de distribuição. Definidas essas necessidades e
desejos, é preciso determinar quais são os objetivos do canal e identificar e ava-
liar as principais alternativas de canais disponíveis (KOTLER e KELLER, 2006).
Esses serão os assuntos tratados a seguir.
capítulo 3 • 93
©© DAMEDEESO | DREAMSTIME.COM
Os objetivos do canal de distribuição devem ser determinados de acordo

com os níveis de produção de serviços e com as características do produto ou
serviço. Serviços que envolvem alimentos, por exemplo, que são produtos pere-
cíveis, exigem canais mais diretos, assim como serviços de garantias precisam
de representantes exclusivos ou até mesmo pela própria empresa prestadora
de serviço. Portanto, são as caraterísticas de produtos ou serviços que implica-
rão na existência ou não de intermediários no canal de distribuição (KOTLER e
KELLER, 2006).
Ao se decidir pelo uso de intermediários ou não, a empresa deve considerar
os pontos fortes e fracos dos mesmos, analisando a viabilidade de sua utiliza-
ção. Como exemplo pode-se citar a análise dos custos da utilização de inter-
mediários e qual seria o grau de intensidade de esforço de venda realizado por
eles, comparado ao grau de intensidade alcançado pelos próprios vendedores
da empresa (KOTLER e KELLER, 2006).
3.3 Estratégias de Precificação de Serviços

A precificação é um importante elemento da gestão de serviços. Nesse setor,
o preço pode receber inúmeras denominações, como diária (hotel), “corrida”
94 • capítulo 3
(taxi), tarifa (banco), pedágio (rodovias), mensalidade (estacionamento por
mês) etc. Em serviços é complexa a tarefa de definição de preços.
Preço é a quantidade de dinheiro que um cliente está disposto a pagar
para conseguir um produto ou serviço (KOTLER, AMSTRONG, 2007; KOTLER;
KELLER, 2006). Para Las Casas (2002), em serviços, o preço é uma variável con-
trolável decisiva, pois é determinado para cobrir os custos de operações, pro-
porcionar lucro e ainda afetam as expectativas dos clientes. Por exemplo, se o
preço de um serviço é alto, pode induzir o cliente a criar altas expectativas sobre
ele; se o preço for muito baixo, pode fazer com que o cliente pense que o serviço
não tem qualidade.
As características dos serviços também dificultam o seu apreçamento.
Devido à intangibilidade dos serviços, que, diferentes de produtos fabricados
de forma padronizada em uma fábrica, eles podem ser flexíveis quanto à sua
oferta, o que gera heterogeneidade. Isso complica tanto a precificação do ser-
viço para a empresa, quanto à avaliação do cliente sobre o preço do serviço.
Las Casas (2002) exemplifica com empresas que vendem planos de saúde: cada
uma delas tem uma grande variedade de características e cláusulas a serem
examinadas pelo cliente, que perderá muito tempo para saber qual é a melhor
oferta, ou, por não ser conhecedor do ramo, arriscará por uma determinada
empresa.
Lovelock, Writz e Hemzo (2006) também afirmam que a precificação em servi-
ços é normalmente mais complexa do que em bens manufaturados pela dificulda-
de em computar os custos financeiros no processo de prestação de serviços e tam-
bém pelas características próprias deles, como a impossibilidade de estocá-los.
Ainda segundo Zeithaml e Bitner (2003), em serviços o preço consiste em
uma variável mais complexa do que em produtos, já que implica diretamente
em qualidade, isto é, em serviços há uma necessidade de se apresentar uma
qualidade mínima que seja aceitável pelo cliente, mesmo que o preço seja bai-
xo. Vale ressaltar que o cliente só poderá avaliar o serviço prestado de acordo
com as suas expectativas após a execução do mesmo.
Na precificação, é preciso considerar que o valor a ser pago pelo cliente
pode implicar em seu deslocamento até o local onde o bem é disponibilizado
ou serviço é prestado, além de gasto de tempo, esforço físico e mental, além de
exposição a experiências negativas.
capítulo 3 • 95
Segundo Kotler (2000), para precificar produtos e serviços, a empresa preci-
sa combinar diversos fatores. O autor apresenta um procedimento de precifica-
ção de seis fases, como apresenta a figura 3.2:
1. Seleção do objetivo da
determinação de preços
2. Determinação
da Demanda
3. Estimativa
de Custos
4. Análise de Custos, Preços

e Ofertas dos Concorrentes
5. Seleção de um método
de determinação de preço
6. Seleção do
Preço Final
Figura 3.2 – Estabelecimento da política de determinação de preços. Fonte: Kotler (2000,

p. 478).
Como objetivos do estabelecimento do preço, podemos ter: sobrevivência da

empresa, maximização do lucro atual, maximização da participação de merca-
do, desnatamento do mercado ou liderança na qualidade do produto. A segunda
fase diz respeito à determinação da demanda, que estima a curva de demanda,
as quantidades prováveis que serão vendidas a cada preço possível. A fase de es-
timativa de custos avalia com os custos da empresa varia em diferentes níveis de
produção, em diferentes níveis de experiência de produção acumulada e para
ofertas diferenciadas ao mercado. Na quarta fase, a empresa examina os custos,
os preços e as ofertas da concorrência. Na quinta fase, a organização escolhe o
método de determinação dos preços. Na sexta e última fase, a empresa escolhe o
preço final, considerando os preços psicológicos, a influência de outros elemen-
tos do composto de marketing sobre o preço, as políticas de preço da empresa e o
impacto do preço sobre terceiros (KOTLER, 2000, p. 503).
96 • capítulo 3
Lovelock et al. (2011) afirmam que depois de compreendidos os objetivos
da precificação, a empresa pode focar em uma estratégia: custos do fornecedor,
preços da concorrência e o valor para o cliente. Esses três elementos formam o
tripé da estratégia de preço. A empresa deve analisar os custos que teve com a
prestação do serviço (pode definir um preço mínimo - piso para uma oferta de
serviço) e receber pelo valor percebido pelo cliente (considerado como preço
máximo - teto), e avaliar os preços dos concorrentes para determinar em que
patamar os seus preços ficarão (entre o piso e o teto).
A tabela 3.8 apresenta algumas das questões de precificação em serviços:
1. Quanto cobrar?
• Que custos a organização tenta recuperar? A organização busca atingir uma margem de lucro
específico ou determinado retorno sobre o investimento com a venda desse serviço?
• Qual é o grau sensibilidade dos clientes aos vários preços?
•Quais são os preços cobrados pelos concorrentes?
• Qual(is) desconto(s) deve(m) ser oferecido(s) em relação aos preços básicos?
• Pontos psicológicos de apreçamento (por exemplo, R$ 4,95 em vez de R$ 5,00) são costumeira-
mente usados?
2. Qual deve ser a base para o apreçamento?
• Execução de uma tarefa específica.
• Ingresso em uma instalação de serviço.
• Unidades de tempo (hora, semana, mês, ano).
• Porcentagem de comissão sobre o valor de transação.
• Recursos físicos consumidos.
• Distância geográfica coberta.
• Peso ou tamanho do objeto do serviço.
• Cada elemento de serviço deve ser cobrado isoladamente?
• Deve ser cobrado um preço único por um pacote conjugado?
3. Quem deve receber o pagamento?
• A organização que presta o serviço.
• Um intermediário especialista (agente de viagens ou de emissão e passagens, banco, varejista etc).
• Como o intermediário deve ser remunerado por seu trabalho - taxa fixa ou porcentagem de comis-
são?
4. Onde o pagamento deve ser feito?
• No local onde o serviço é entregue.
• Em um ponto de varejo conveniente ou intermediário financeiro (por exemplo, banco).
• Na casa do comprador (por correio ou telefone).
5. Quando o pagamento deve ser feito?
• Antes ou depois da entrega do serviço?
• Em quais horários do dia?
• Em quais dias da semana?
6. Como o pagamento deve ser feito?
• Em dinheiro (troco exato ou não?)
• Fichas (onde podem ser compradas?)
capítulo 3 • 97
• Cartão com créditos armazenados.
• Cheque (como verificar?)
• Transferência eletrônica de fundos.
• Cartão de pagamento (crédito ou débito).
• Conta-corrente com o provedor do serviço.
• Cupons (vouchers)
• Pagamentos a terceiros (por exemplo, seguradoras ou agências governamentais).
7. Como os preços devem ser comunicados ao mercado-alvo?
• Por qual meio de comunicação? (propaganda, sinalização, painel eletrônico, vendedores, pessoal de
atendimento ao cliente).
• Qual é o conteúdo da mensagem? (Que ênfase deve ser dada ao preço?)
Tabela 3.8 – Algumas questões de apreçamento. Fonte: Lovelock et al. (2011, p. 191).
Portanto, vários são os aspectos que as prestadoras de serviços precisam

considerar: questões como qual o posicionamento estratégico que o preço deve
buscar; como será cobrado o serviço (hora, minuto, dia, tarifa etc.); qual será a
estrutura de preço utilizada (único preço ou diversos preços, ou pacotes de ser-
viços); qual será a mensagem transmitida pelo preço; se o preço determinado
captará o valor verdadeiro do serviço oferecido etc.
CONEXÃO
Leia o conteúdo disponibilizado pelo SEBRAE, em <http://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/Acerte-na-precifica%C3%A7%C3%A3o-de-seu-produto-e-servi%-
C3%A7o> e saiba mais sobre a precificação de um produto ou serviço! Bons estudos!
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta sobre a satisfação dos clientes:
a) A satisfação dos clientes resulta de um processo complexo que envolve a emoção das
pessoas, bem como suas expectativas.
b) Em se tratando de serviços, para manter os clientes satisfeitos e fiéis é preciso inovar
em processos, proporcionando ao mesmo tempo uma capacidade produtiva adequada e
qualidade nos serviços prestados.
c) Satisfazer e fidelizar clientes resulta na obtenção de grandes lucros para as empresas.
d) Empresas que satisfazem as necessidades e desejos de seus clientes estão caminhan-
do rumo à fidelização dos mesmos.
98 • capítulo 3
e) Para surpreender o cliente, as empresas devem criar as mais altas expectativas por meio
de suas ofertas ao mercado.
02. Relembrando o conceito de composto ou mix de marketing em serviços, marque a al-

ternativa incorreta.
a) O produto consiste na combinação de bens e serviços que uma organização oferece ao
mercado.
b) O processo envolve todos os procedimentos e atividades a serem realizadas para que o
serviço seja prestado, incluindo sistemas de execução e operação dos mesmos.
c) O preço representa o quanto em dinheiro os clientes estariam dispostos a pagar pelo
produto ou serviço oferecido.
d) A praça é o ambiente em que ocorrem os serviços e também a interação com o cliente.
e) A promoção consiste no conjunto de atividades que comunicam bens e serviços ao
mercado, convencendo-o a adquiri-los.
REFLEXÃO
Você já foi acompanhado ao cinema, e, ao final do filme, você fez um comentário positivo
sobre o filme e o seu (ou sua) acompanhante tenha detestado esse mesmo filme? Ou ainda,
foi a algum médico, que tenha sido recomendado por um amigo, mas não gostou da consulta
dele? Já parou para refletir sobre o quanto somos diferentes? E como isso também afeta
a percepção sobre a qualidade dos serviços e produtos que consumimos? É por isso que
se torna indispensável o conhecimento dos clientes por parte das empresas. Sabendo com
quais perfis de clientes lida, a empresa conseguirá atender melhor às suas expectativas.
LEITURA
Acesse o link: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/11semead/resultado/trabalhosp-
df/791.pdf>, e leia o artigo “Diagnóstico e análise da qualidade percebida por acadê-
micos do Programa de PósGraduação em Extensão Rural (PPGExR) da Universida-
de Federal da Santa Maria (UFSM)”, que discute a percepção da qualidade na prestação
de serviços. Boa leitura!
capítulo 3 • 99
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capítulo 3 • 101
102 • capítulo 3
4
Gerenciamento de
Equipes de Serviço:
a Administração dos
Recursos Humanos
para a Satisfação
do Cliente
As organizações finalmente descobriram que seu maior bem são as pessoas.
Sem colaboradores comprometidos, responsáveis e capazes, uma organiza-
ção não tem chances de se destacar no mercado atual. São as pessoas que dão
vida e competitividade às empresas. E quando falamos de serviços, sabemos
que essa importância é ainda maior, já que são os colaboradores que lidam
diretamente com os clientes. Para que um gestor consiga fazer com que uma
empresa prestadora de serviços tenha gente satisfeita satisfazendo gente, é
preciso entender alguns conceitos antes, os quais trataremos a seguir.
OBJETIVOS
• entender como as pessoas são importantes dentro das organizações de serviços;

• compreender a motivação;
• conhecer o marketing interno (ou endomarketing);
• conceituar o CRM (Customer Relationship Management);
• estudar os “momentos da verdade”;
• conhecer os mecanismos de aprimoramento e controle de serviços;
• compreender o pós-venda;
• estudar sobre as reclamações de clientes;
• conhecer o empowerment.
104 • capítulo 4
4.1 Pessoas
As empresas de sucesso buscam agregar valor aos seus produtos e serviços.
Para tanto, as empresas perceberam, com o passar do tempo, que a fonte de
diferenciação e competitividade maior concentra-se nas pessoas. Com o desen-
volvimento da gestão de pessoas, o papel das pessoas foi sendo modificado em
virtude de um novo contrato nas relações entre as pessoas e a organização. Esse
contrato se destaca cada vez mais, já que as organizações estão em busca de
profissionais que agreguem valor a ela, uma vez que as pessoas estão em busca
de maior satisfação e alcance de suas expectativas (DUTRA, 2009).
Dessa forma, as organizações começaram a enxergar as pessoas como
transmissoras de atitudes, habilidades, conhecimentos, que formam a compe-
tência. Assim, as pessoas passaram a ser consideradas como o maior capital
da organização: o capital intelectual, que deve ser gerido, liderado e dirigido
(MARRAS, 2010, p. 196).
4.1.1 A Motivação
A palavra motivação significa mover, se traduzida do latim “movere”. Nesse

sentido, podemos pensar em motivação como sendo tudo o que faz uma pes-
soa se mover de alguma maneira (MENDES, 2004). Para Robbins (1999, p. 151),
motivação é o que resulta da interação do indivíduo com a situação: é “o pro-
cesso responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta”. Essa intensidade significa
a quanto esforço o indivíduo despende para realizar uma tarefa, que, se bem
conduzido e dirigido, resultará em resultados que beneficiem a organização.
Quanto à persistência, significa a medida de quanto tempo esse indivíduo con-
segue manter seu esforço.
capítulo 4 • 105
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Vergara (2010) distingue estímulo de motivação. Segundo ela, o estímulo

é alguma força externa, enquanto a motivação é algo intrínseco, o que leva a
concluir que não é possível motivar ninguém. Bergamini (2003) corrobora essa
afirmação, dizendo que “Ninguém motiva ninguém. O potencial motivacional
já existe dentro de cada um. O importante é não desperdiçá-lo” (p. 64). Assim,
essa autora também defende a ideia de que a verdadeira motivação provém de
necessidades interiores, e não de fatores extrínsecos às pessoas, deixando claro
que a tarefa de motivar “depende da competência em liderar a motivação que
os liderados já trazem dentro de si” (p. 63).
©© COREPICS VOF | DREAMSTIME.COM
106 • capítulo 4
Como se pode perceber, a motivação é um conceito complexo, mas de suma
importância para as organizações. Funcionários motivados possuem desem-
penho superior, daí a importância de a organização desenvolver o marketing
interno (ou endomarketing) para manter seus colaboradores motivados e pron-
tos para atender o cliente sempre da melhor maneira possível.
Bekin (2004) apresenta os instrumentos para a implementação do processo
de motivação:
1. Priorizar a motivação do grupo, a fim de desenvolver a parceria, a coo-

peração e a lealdade;
2. Reconhecer o indivíduo dentro do grupo ao qual pertence;
3. Integrar os funcionários, de acordo com os valores e objetivos da
empresa;
4. Reforçar constantemente atitudes baseadas em valores compartilhados;
5. Recompensar e premiar o grupo e não o indivíduo;
6. Criar um ambiente de interação na empresa;
7. Envolver os funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. Estimular a iniciativa e atitude criativa;
9. Delegar poderes segundo a natureza da função exercida;
10. Remunerar adequadamente.
De acordo com o autor, os primeiros seis instrumentos focam a priorização

do grupo, enquanto que os últimos focam tomada de decisões e delegação de
poder. É preciso que todos os funcionários da empresa estejam engajados nes-
se processo, para que haja motivação.
Chiavenato (1999) ressalta que cada pessoa é diferente em relação à moti-
vação, pois cada uma possui os seus padrões de comportamento, seus valores
sociais, além de que cada pessoa tem uma capacidade diferente das outras em
atingir resultados. Esses comportamentos, valores e capacidades também po-
dem variar na mesma pessoa, conforme o tempo.
4.1.2 Endomarketing
Como vimos no capítulo 2, uma empresa não pode cuidar apenas de seus clien-
tes externos, mas também de seus clientes internos, que são seus funcionários.
capítulo 4 • 107
Endomarketing provém da palavra grega “endo”, que significa ação interior
ou movimento para dentro. Portanto, pode-se dizer que Endomarketing é o
marketing voltado para dentro da empresa (BRUM, 1998).
De acordo com Bekin (1995, p. 2) “o endomarketing consiste em ações de
marketing voltadas ao público interno da empresa, com o fim de promover en-
tre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente”.
Pode ser usado para efetuar trocas por meio do bom relacionamento com fun-
cionários, que compartilham os objetivos da organização.
Ao utilizar o endomarketing, a empresa consegue atender aos anseios de
funcionários, (seus clientes internos), fortalecendo a relação com eles ao longo
do tempo. Como vantagem, os funcionários trabalham melhor, refletindo em
alto nível de produtividade, qualidade de produtos e serviços prestados, maior
eficiência para a organização e, consequentemente, maiores lucros.
A implantação do Endomarketing, ainda de acordo com Bekin (1995, p. 40),
envolve a aplicação de três premissas:
a) Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser conquista-
dos e retidos com um serviço excelente;
b) Funcionários têm expectativas, são um ativo valioso e constituem o primeiro mer-
cado para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e valo-
rizados como pessoas;
c) Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos
significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e
comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.
Todas essas premissas estão fundamentadas em um processo de envolvi-

mento, comprometimento e valorização dos colaboradores, devendo sempre
preceder o marketing externo. Em outras palavras, a empresa deve antes cuidar
de seus clientes internos para então prepará-los para atender melhor aos clien-
tes externos (BEKIN, 1995).
Bekin (1995) destaca a importância da motivação para o sucesso do
endomarketing como sendo peça-chave para a coesão dos mesmos, estabele-
cendo um relacionamento harmonioso na empresa. Toda empresa de sucesso
108 • capítulo 4
deve visar um longo relacionamento também com seus clientes internos, para
que as pessoas permaneçam trabalhando nela, sendo valorizadas, motivadas,
reconhecidas e recompensadas. Como retribuição, os funcionários produzem
com maior eficiência, eficácia e excelência no atendimento ao mercado-alvo.
Por outro lado, continua Bekin (1995), as pessoas podem ter resistência a mu-
danças, o que constitui um grande obstáculo para o sucesso do endomarketing.
Nesse caso, é preciso conscientizar os funcionários da importância da mudan-
ça e criar um clima organizacional positivo que favoreça a quebra de velhos pa-
radigmas, adaptando a empresa para novos desafios do mercado.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno entre os funcionários
de uma organização e reflete o grau de satisfação dessas pessoas. Se o clima
está ruim, o atendimento a clientes também será, bem como a interação dos
funcionários na empresa (CHIAVENATO, 2004). Assim, manter um bom clima
organizacional traz como vantagem melhor atendimento e desempenho dos
colaboradores. Além disso, consiste em uma poderosa maneira de reter talen-
tos na empresa.
Você possivelmente já viu uma foto disponível na internet, onde o funcio-
nário de uma certa empresa de refrigerantes está dentro de um veículo dessa
empresa, tomando um refrigerante de outra empresa. Qual é a impressão que
essa imagem nos passa? A foto, mesmo que não seja legítima, nos faz pensar
em como é importante o funcionário acreditar na empresa em que trabalha.
Claro que ele não é obrigado a consumir apenas os produtos ou serviços dessa
empresa, mas quando um funcionário está realmente satisfeito com a institui-
ção em que trabalha, ele “veste a camisa” da empresa, e não escolhe produtos e
serviços de concorrentes.
Vamos imaginar que um funcionário esteja descontente com a organização
em que trabalha: se ele mesmo não gosta dos produtos e serviços da empre-
sa, como irá oferecê-los, fabricá-los, distribuí-los ou recomendá-los as outras
pessoas? Daí a importância do marketing interno ou endomarketing. Assim,
além do marketing externo, que é o processo de preparo, definição de preço,
distribuição e promoção de um serviço aos clientes, a empresa deve aplicar o
endomarketing, que é quando a empresa orienta e motiva efetivamente seus
colaboradores que estão em contato com os clientes (tanto o pessoal do front
office, quanto do back office), no intuito de fazer com que eles trabalhem em
equipe e garantam a satisfação do consumidor (KOTLER, ARMSTRONG, 2007).
capítulo 4 • 109
4.1.3 Custumer Relationship Management - CRM
O Customer Relationship Management (CRM) pode ser traduzido do inglês

como sendo a “Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente” por meio
da utilização de sistemas informatizados para captar informações sobre os
clientes, objetivando auxiliar as empresas a criar e manter um relacionamen-
to melhor com seus clientes. De acordo com Kotler (2000), é muito mais caro
conquistar novos clientes (cerca de 5 a 7 vezes mais) do que manter os clientes
já conquistados.
Nesse sentido, o CRM torna-se uma ferramenta muito útil para manter esse
relacionamento. Além disso, clientes fiéis tendem a comprar mais e usar mais
de um canal (pode ser uma compra por telefone, internet, loja etc.), e quando
mais longo for esse relacionamento, menores serão os custos com recuperação
de clientes, além de aumentar o valor financeiro agregado à marca dos produ-
tos ou serviços.
©© STEPHEN VANHORN | DREAMSTIME.COM
110 • capítulo 4
O Customer Relationship Management (CRM) é definido por Kotler e Keller
(2006, p. 151) como sendo o:
[...] gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos

os ‘pontos de contato’ com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. Por ponto de contato
com o cliente, entende-se qualquer ocasião em que o cliente tem contato com a marca
ou o produto – isso inclui desde uma experiência em si até uma comunicação pessoal
ou de massa, ou mesmo uma observação casual.
É definido também como “o processo de aquisição, retenção e evolução de clientes lu-
crativos. Isso requer uma concentração clara nos atributos do serviço que representam
o valor que o cliente procura e que por ele cria fidelidade” (BROWN, 2001, p. 104).
Na literatura de marketing, vamos encontrar vários conceitos do CRM, mas

todos eles concordam que esta é uma importante e poderosa ferramenta para
conhecer mais a respeito dos clientes, possibilitando à empresa traçar estraté-
gias para melhor atender seus clientes.
4.1.4 A Hora da Verdade
Vimos no capítulo 3 deste material que o presidente de uma empresa de aviação

da Escandinávia popularizou o termo “momentos da verdade” se referindo aos
momentos em que ocorrem as interações dos clientes com os serviços prestados
por uma empresa. Nesses momentos, os clientes fazem a avaliação da qualidade
dos serviços, que pode ser tanto positiva quanto negativa, dependendo das suas
expectativas e a qualidade do serviço entregue (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Carlzon (2005) também ressalta a importância da interação com o cliente,
referindo-se ao ato ou momento em que ocorre esse contato entre prestador e
recebedor do serviço também como “momento da verdade”. Nesse processo,
envolve pessoas, processos, estruturas e sistemas.
Para Lovelock e Wirtz (2006), destacam a importância do planejamento de
processos e resultados voltados ao que acontece com o cliente, para então iden-
tificar que benefícios estão sendo criados sobre a reflexão de quais custos não-
financeiros tidos pelo cliente na obtenção de um serviço, como tempo e esforço
mental.
capítulo 4 • 111
Você já perdeu bastante tempo em um fila de espera? Possivelmente sim.
Será que a empresa poderia ter tomado providências para evitar essa situação?
Certamente você ficou desapontado ou mesmo irritado com a empresa e, quem
sabe, comentou sobre a situação com outras pessoas? Para evitar esse tipo de
insatisfação por parte do cliente, as empresas de serviços podem ajustar a ca-
pacidade de atendimento da empresa à demanda (BATESON E HOFFMANN,
2001), mas esse é um desafio para as empresas prestadoras de serviços: equili-
brar a oferta e a demanda (LAGANGA, 2011).
©© SJORS737 | DREAMSTIME.COM
Descontos em um salão de beleza, em plena quarta-feira, é uma tentativa

de evitar os gargalos em serviços, que são os “momentos de pico”, onde a de-
manda supera a capacidade produtiva da empresa. De acordo com Schmenner
(1999) os gargalos são bloqueios temporários que surgem com o aumento da
necessidade de produção. Segundo ele, uma empresa de serviços precisa estu-
dar e saber tratar dos gargalos, pois é justamente nesses momentos que muitas
prestadoras de serviços ganham dinheiro.
Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) afirmam que as flutuações da demanda
ameaçam a lucratividade das empresas, e explica que demanda flutuante é
um desafio para várias empresas de serviços, como restaurantes, companhias
112 • capítulo 4
aéreas, cinemas etc., podendo dificultar o uso eficiente de ativos produtos e re-
duzir os lucros.
Ainda segundo esses autores, empresas com capacidade produtiva fixa so-
frem com alta demanda, desapontando clientes e, em períodos de baixa, ficam
com as instalações e funcionários ociosos, perdendo dinheiro. Assim, a deman-
da e a oferta estão em desequilíbrio. Mas isso é um fato comum enfrentado pe-
las empresas de serviços, já que os mesmos são perecíveis, e não podem ser es-
tocados para venda em datas posteriores (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
De qualquer forma, a empresa de serviços precisa gerir a demanda da me-
lhor forma possível e garantir que os momentos da verdade ocorram de manei-
ra positiva quanto à percepção do cliente em relação aos serviços prestados.
Mesmo que ocorram falhas, a empresa pode compensar o cliente de alguma
forma, na tentativa de estreitar os laços com ele, gerando confiança, benefícios
e tratamento especial. É importante o cliente se sentir importante para a orga-
nização (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Como exemplo, Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) citam a empresa Magazine
Luiza, que realiza um final de semana especial para “clientes ouro”, que são
aqueles que já tenham feito pelo menos sete compras nas lojas, tenham gas-
to uma certa quantia e nunca atrasaram um pagamento. Esses clientes corres-
pondem a cerca de 290 mil pessoas, e são recepcionados com tapete vermelho,
café da manhã, aplausos dos funcionários, brindes e ofertas especiais nas lojas
em determinados finais de semana. Esta ação é direcionada a 6% da carteira
de clientes da empresa, que correspondem a aproximadamente 20% de seu
faturamento.
CONEXÃO
Leia o artigo “BANK SUL: O DILEMA DA GESTÃO DE SERVIÇOS”, que trata das dificul-
dades enfrentadas por uma empresa de serviços frente a uma demanda maior que a sua
capacidade produtiva. Esse artigo está disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/
pdf/2014_EnANPAD_EPQ30.pdf>. Boa leitura!
capítulo 4 • 113
4.2 Mecanismos de Aprimoramento e
Controle em Marketing de Serviços
Para que um cliente volte a comprar de uma mesma empresa prestadora de ser-
viço, é preciso ter passado por uma boa experiência durante o serviço. Assim, o
gerenciamento dos serviços exige um maior cuidado com as pessoas envolvidas
no processo: tanto os clientes, quanto os funcionários.
Hoje, o marketing de serviços valoriza as relações entre empresa, clientes e
parceiros e busca estabelecer relacionamentos duradouros com eles. O plane-
jamento estratégico se torna fundamental nesse sentido, pois esclarece onde
a empresa quer chegar e quais os caminhos deve percorrer para alcançar seus
objetivos. O desafio de diferenciar-se da concorrência exige o conhecimento do
mercado e o que os consumidores necessitam e desejam, conhecendo seus há-
bitos de consumo e utilizando essas informações para ampliar seus mercados
e/ou estabelecer melhor relacionamento com sua clientela.
Assim, é preciso aprimorar constantemente a prestação de serviços, visando a
qualidade. Mesmo que esteja liderando um determinado mercado, uma empresa
deve fazer uso constante de algumas ferramentas de aprimoramento e controle.
O controle da qualidade total consiste em um sistema eficaz que integra esforços de

desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade cujo objetivo é trazer ní-
veis mais econômicos de produção e serviço que tragam também a satisfação do con-
sumidor. O Total Quality Control (TQC) demanda a participação de todas as divisões da
empresa (ISHIKAWA, apud MAXIMINIANO, 2000, p.79)
Existem métricas para melhorar a qualidade de serviço. Essas métricas po-

dem ser utilizadas pelos gerentes para descobrir se há gaps (ou lacunas, ou,
ainda, falhas) nos serviços, quais são, onde existem e o que pode ser feito para
corrigi-las.
De acordo com Lovelock, Writz e Hemzo (2011), métricas e padrões de servi-
ço são agrupadas em duas categorias:
• métricas intangíveis: devem ser obtidas por meio de conversas com clien-
tes, funcionários e demais pessoas envolvidas com o serviço, na tentativa de
114 • capítulo 4
descobrir suas avaliações. Os autores citam o modelo SERVQUAL* como um
exemplo sofisticado desse tipo de métrica;
CONEXÃO
Como uma solução aos gap’s (ou falhas) encontrados no Modelo dos 5 gap’s , Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988) propuseram um modelo que visa a conscientização das empresas
em pensarem com maior lógica no desenvolvimento de serviços. A Escala SERVQUAL con-
siste em um teste aos gap’s: visa destacar forças e fraquezas da organização, baseado em
cinco dimensões de qualidade (obtidas por focus group com consumidores): tangíveis, con-
fiabilidade, capacidade de resposta, segurança e empatia, que proporcionam uma estrutura
básica à qualidade de serviços.
• métricas tangíveis: podem ser contadas, medidas, cronometradas pelo

uso de instrumentos. Como exemplo, os autores citam o número de ligações
telefônicas realizadas ou interrompidas durante a espera de clientes na linha.
Para utilizar essas métricas, as empresas devem ter o cliente como fonte de
critérios para a execução do serviço. Empresas de sucesso fazem uso de métri-
cas tangíveis e intangíveis, ouvindo bem seus clientes e funcionários que in-
teragem com os clientes. Quanto maior a empresa, mais relevante se torna a
criação de programas formais de feedback utilizando diversos métodos de pes-
quisa desenvolvidos e implantados profissionalmente (LOVELOCK, WIRTZ,
HEMZO, 2011).
Oliveira (2001) ressalta que é necessário implantar processos voltados à
qualidade nas empresas que estejam vinculados a sistemas de informações
que, de preferência, utilizem bases de dados vinculadas aos clientes e proces-
sos da organização.
CONEXÃO
Leia o artigo disponível em <http://www.facsaoroque.br/novo/publicacoes/pdfs/edgard_
edineia.pdf>, que traz mais informações sobre a gestão da qualidade no setor de serviços.
Boa leitura!
capítulo 4 • 115
4.2.1 Sistemas de Informações sobre Qualidade de Serviços
Para acompanhar e medir a satisfação do cliente, a empresa de serviços pode fazer

uso de sistemas de informação. Esses sistemas permitem medir as percepções dos
clientes sobre os serviços prestados, bem como as suas expectativas sobre eles.
De acordo com Oliveira (2001), sistemas de informação interligam os diver-
sos processos internos, integrando-os às estratégias da empresa, além de ali-
nhar os indicadores de desempenho às estratégias organizacionais.
Segundo Las Casas (2002), os Sistemas de Informações de Marketing (SIM) são
componentes formais de coletar informações que utilizam pessoas e tecnologia
da empresa para coletar, qualificar, analisar, disseminar e arquivar informações
importantes para as decisões de marketing. O autor afirma que os SIM proporcio-
nam e processam informações, que serão usadas para decisão posteriormente.
Kotler (2000) afirma que empresas podem utilizar informações a partir de
seus próprios registros internos (pedidos, contas a pagar etc.), também de pes-
quisas de marketing (informações sobre clientes em relação a produtos ou ser-
viços da empresa), de ações de Inteligência de Marketing (informações diárias
sobre o ambiente de marketing) e, ainda da análise de Sistemas de Apoio às De-
cisões de Marketing (informações sobre a empresa e o ambiente). Além disso,
há outras formas de obter informações sobre a qualidade dos serviços, conforme
abaixo:
4.2.2 Pesquisa de Satisfação
Quantas vezes já respondemos a uma pesquisa de satisfação, não é mesmo? Às

vezes, ganhamos algum desconto ou brinde, simplesmente para responder a
um questionário em uma loja ou mesmo pela internet. Informações sobre as
percepções dos clientes são valiosas para as organizações.
De acordo com Rossi e Slongo (1998, p. 102), a pesquisa de satisfação de
clientes é:
[...] um sistema de administração de informações que permanentemente capta a voz do

cliente, através da avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do
cliente, captando a qualidade externa (desempenho) da empresa em seus negócios e
indicando caminhos para as decisões futuras de marketing.
116 • capítulo 4
Ainda de acordo com os autores, a pesquisa de satisfação pode proporcio-
nar várias vantagens, como precisão e atualização das informações sobre as ne-
cessidades dos clientes; estabelece relações de maior fidelidade com clientes,
mediante ações corretivas; desenvolve maior confiança em função da proximi-
dade com o cliente.
©© SONECHKA | DREAMSTIME.COM
As empresas normalmente realizam pesquisas para obter informações re-
levantes para o processo de tomada de decisão. Nesse sentido, a pesquisa de
marketing traz sempre vantagens para as organizações.De acordo com Kotler
(2000, p. 127), uma pesquisa de marketing possui as seguintes fases:
• Definição do problema e dos objetivos da pesquisa;

• Desenvolvimento do plano de pesquisa;
• Coleta de informações;
• Análise de informações;
• Apresentação das conclusões.
Cabe ressaltar que a pesquisa de marketing pode trazer valiosas informa-

ções a respeito dos consumidores e, assim, auxiliar a empresa a melhorar a
qualidade dos serviços prestados. Descobertas e classificadas as qualidades
exigidas pelos clientes (exemplo: velocidade de resposta, simpatia, etc.), o ideal
capítulo 4 • 117
é tomar notas de quais quesitos serão utilizados para definir mais claramente
quais as qualidades e desempenhos devem merecem maior atenção para au-
mentar a satisfação do consumidor.
Segundo Kotler (2000), organizações que criam um alto nível de satisfação
de seus colaboradores, aumentam a qualidade de seus produtos e atendimen-
to, geram maior satisfação em seus consumidores, aumentam suas taxas de
crescimento e lucro, que satisfazem seus acionistas, levando a mais investi-
mentos e assim por diante.
Ainda de acordo com Kotler (2000), estudos comprovam que menos de 5%
dos clientes insatisfeitos reclamam, e que a maioria deles passa a comprar me-
nos ou troca de empresa. Portanto, medir a satisfação dos consumidores por
meio de pesquisas periódicas (questionários, telefonemas etc.) constituem
obrigações para empresas que desejam ser bem-sucedidas no mercado.
Medir a intenção de recompra ou avaliar as chances de um novo cliente re-
comendar os produtos e serviços da empresa para outras pessoas e sua disposi-
ção para isso, especular o índice de propaganda boca a boca, também indicam
se a empresa está conseguindo produzir um alto nível de satisfação de seus
clientes (KOTLER, 2000, p. 60). Para tanto, é preciso tomar decisões antes de
quais serão os objetivos da pesquisa, qual o tipo de informação buscado, qual
o público ideal, como realizar essa pesquisa etc. Todas as etapas precisam ser
previamente planejadas e cuidadosamente executadas para garantir informa-
ções verdadeiras e úteis à organização.
CONEXÃO
Amplie seus conhecimentos sobre pesquisa de marketing lendo sobre coleta de informações
e mensuração da demanda de mercado no livro Administração de Marketing, de Philip Kotler!
4.2.3 Entrevista com Focus Groups
Dentre as abordagens de pesquisas, Kotler (2000) destaca os grupos de foco (ou

focus groups), como vimos superficialmente no capítulo 2 deste material.
O focus group auxilia as organizações a descobrirem o pensam seus clientes,
por meio da reunião de seis a dez pessoas, que são convidadas a discutir sobre
118 • capítulo 4
um produto, serviço, marca ou empresa, sendo conduzidas por um moderador.
A discussão dura em torno de algumas horas e, normalmente, gratificam-se os
participantes com alguma ajuda de custo e é oferecido um lanche. O local a ser
aplicado o focus group deve ser agradável (KOTLER, 2000; MALHOTRA, 2006).
Vergara (2004), o focus group tem como objetivo explicar a maneira de per-
ceber as experiências das pessoas quanto a um serviço, uma ideia, um produto,
um serviço ou evento, etc., já que essa técnica fornece informações sobre como
as pessoas pensam, sentem ou agem em relação a eles.
Para Malhotra (2006), o focus group proporciona uma visão aprofundada
das opiniões de um grupo de pessoas do mercado-alvo apropriado, que trata de
assuntos que interessam ao pesquisador.
Mudando um pouco o exemplo dado por Kotler (2000), um moderador po-
deria iniciar uma sessão de focus group perguntando como as pessoas veem
faculdades de sua cidade, especificamente seus serviços, diferenciais etc. De-
pois poderia tentar descobrir sentimentos mais profundos, registrando todas
as informações em anotações, áudio ou vídeo, para depois estudar e entender
as opiniões, atitudes e comportamento do consumidor (KOTLER, 2000).
Segundo Malhotra (2006), o valor dos grupos de foco diz respeito aos resul-
tados inesperados frequentemente obtidos por meio de uma discussão livre
com um grupo. Para Kotler (2000), o focus group oferece a naturalidade e a ve-
racidade nas respostas.
4.2.4 O Pós-Venda
Para Las Casas (2002), a prestação de um serviço tem início quando é fechado
um pedido, uma assinatura ou um contrato. É a partir daí que as promessas das
empresas passam a ser cumpridas. Se não houver o atingimento das expectati-
vas dos clientes, haverá insatisfação e a empresa perderá a credibilidade.
O autor ainda ressalta a importância de lembrar sempre que clientes insa-
tisfeitos reclamam ou não. Se reclamarem, outras pessoas terão uma imagem
negativa sobre um produto, serviço, marca, empresa etc. Mas se não reclama-
rem, tendem a não voltar a comprar da empresa (KOTLER, 2000). Dessa forma,
a preocupação com a prestação do serviço não deve terminar quando este for
efetuado. O pós-venda desse serviço também afeta a imagem da empresa, caso
as necessidades do cliente não forem devidamente satisfeitas.
capítulo 4 • 119
Kotler (2005, 261) afirma que “O mix de serviços inclui tanto o pré-venda
(como serviços facilitadores e serviços que ampliam o valor) como pós-venda
(departamentos de atendimento ao cliente e serviços de manutenção e repa-
ro)”. Para o autor, muito se faz em relação às pré-vendas e vendas, e não na as-
sistência pós-venda, lembrando que a satisfação dos clientes é a chave para a
retenção dos mesmos.
Sendo assim, a empresa precisa estabelecer ações voltadas ao pós-venda
para garantir o alcance de bons resultados quanto à satisfação de seus clientes.
Uma pesquisa de satisfação realizada após a prestação do serviço pode trazer
informações valiosas sobre a satisfação do cliente, como necessidades, percep-
ções, expectativas etc., tornando-se pontos-chave para melhorar a qualidade
dos serviços prestados.
4.2.5 Sistemas para Atender as Reclamações dos Consumidores
Como estudamos no capítulo 3, as empresas de sucesso compartilham várias

características, apresentadas por Kotler (2005). Dentre elas, está o uso de siste-
mas para atender às reclamações dos consumidores.
Infelizmente, ainda existem muitas empresas que não gostam de ouvir re-
clamações de seus clientes. Na verdade, quando o cliente expõe seu ponto de
vista desfavorável à prestação de um serviço que comprou, está fornecendo in-
formações valiosas sobre falhas da empresa. Kotler (2000) afirma que empresas
que focam seus clientes, facilitam o recebimento de sugestões e reclamações,
como a criação de 0800 e a disponibilização de canais de fácil acesso em web-
sites, por exemplo.
Ao se deparar com a reclamação de uma cliente, a empresa precisa aten-
der a reclamação de maneira rápida, solucionar o problema e recompensar o
cliente. Para tanto, pode fazer uso de algumas ferramentas, como o sistema de
reclamações e sugestões, cujo objetivo é facilitar o processo de recebimento de
sugestões e reclamações. É comum encontrar esses sistemas em hotéis e res-
taurantes, os quais disponibilizam formulários aos seus clientes para que regis-
trem suas satisfações, reclamações e sugestões (KOTLER, 2000).
Segundo estudos, os clientes que têm seus problemas solucionados de ma-
neira satisfatória, tendem a ser mais fieis à empresa do que aqueles que nun-
ca ficaram insatisfeitos. Estatísticas mostram que se o problema for resolvido
120 • capítulo 4
rapidamente, a maioria dos clientes volta a comprar na empresa. Assim, é im-
prescindível que a empresa tome providências e implante sistemas para aten-
der prontamente às reclamações dos clientes (KOTLER, 2005).
A fidelização dos clientes é um objetivo comum entre as empresas. Para Lo-
velock et al. (2006), a fidelidade acontece quando cliente decide por continuar a
comprar de uma empresa por um longo período. Assim, o uso de sistemas de recla-
mações pode contribuir para isso, por meio da identificação e correção de falhas
de serviços, contribuindo assim para o alcance da satisfação dos consumidores.
4.2.6 Empowerment
Uma tendência das empresas atualmente é a prática do empowerment, dadas

as circunstâncias do mercado. Empowerment é “a capacitação e delegação de
poder aos funcionários para que produzam mais ideias e tomem mais iniciati-
vas” (KOTLER, 2005).
Como já tivemos discutindo ao longo deste material, é importantíssimo o
contato do cliente com os funcionários de uma empresa prestadora de serviços,
pois constitui o “momento da verdade”, por meio do qual o cliente percebe o
nível de qualidade pelo que está recebendo. Dessa forma, o empowerment per-
mite a delegação de poderes ao pessoal da linha de frente (front office) do aten-
dimento. A importância disso reside no fato de que “cada um dos funcionários
que atende está significando, aos olhos do cliente, a empresa, seus produtos e
serviços. A organização para a qualidade precisa responsabilizar e dar autorida-
de a cada um desses funcionários” (SHIOZAWA, 1993, p.111).
Frente a esse contexto, as empresas precisam inovar constantemente, tanto
nos serviços que presta, quanto no gerenciamento das pessoas que estão em
contato direto com os clientes, para que possam controlar a qualidade do servi-
ço, solucionar mais facilmente os problemas, terem maior iniciativa e ousadia
e fornecer um atendimento superior (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Com a aplicação do empowerment, a empresa pode manter seus funcioná-
rios mais satisfeitos e motivados e, consequentemente, consegue atingir maior
satisfação de seus clientes.
capítulo 4 • 121
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta:
a) Momento da verdade consiste no ao ato em que ocorre o contato entre prestador e
recebedor do serviço.
b) Empowerment é a capacitação e a delegação de poder aos funcionários para que pro-
duzam mais ideias e tomem mais iniciativas.
c) O mix de serviços inclui pós-venda. Isso significa que as empresas devem dar assistên-
cia aos seus clientes mesmo depois da venda do serviço. Elas podem ter departamentos
de atendimento ao cliente e serviços de manutenção e reparo para melhor atendê-los.
d) Endomarketing é o processo de dividir o mercado em grupos de compradores poten-
ciais, que tenham características, percepções de valores e comportamentos parecidos.
e) Entre as vantagens da pesquisa de satisfação, pode-se destacar a precisão e atualiza-
ção das informações sobre as necessidades dos clientes.
02. Marque a alternativa incorreta em relação aos serviços.

a) As empresas que tinham como hábito concorrer apenas com seus produtos tangíveis
tiveram que rever suas estratégias, focando agora o serviço ao cliente como uma forma
de agregar valor aos seus produtos.
b) O setor de serviços está se expandindo, gerando a necessidade de profissionais com
experiência na área para proporcionar sucesso às organizações que nele atuam.
c) Atualmente, apenas os aspectos tangíveis do produto passaram a ser essenciais para a
diferenciação do mercado.
d) Pode-se afirmar que o mundo tem vivido uma economia pós-industrial, baseada em serviços.
e) Em vários países o setor de serviços teve crescimento superior às demais áreas da economia.
REFLEXÃO
Você tem preferência pelo atendimento de algum funcionário específico, de uma empresa de
serviços da qual você seja cliente? Viu como é importante ter um funcionário que nos atende bem,
e sabe o que, como e quando precisamos? É isso que as empresas de serviços devem buscar.
Claro que para as empresas que praticam marketing de massa isso se torna mais complicado,
mas ainda assim há sempre maneiras de melhorar o atendimento e surpreender os clientes!
122 • capítulo 4
LEITURA
Caro aluno, para sugerimos a leitura do texto a seguir, resumo dos 14 princípios de Deming.
A proposta é que você reflita sobre o conteúdo do texto se aplicado no mundo dos serviços.
Boa leitura e reflexão!
Deming e os 14 princípios de qualidade
Os 14 princípios da qualidade são a base para a transformação da indústria. Não basta
resolver problemas, sejam eles grandes ou pequenos. Os 14 pontos aplicam-se a todos os
tipos de organizações, grandes ou pequenas, de bens ou de serviços. Também se aplicam às
divisões de uma empresa. A adoção e a prática desses 14 pontos indicam que uma empresa
tem a intenção de sobreviver por muito tempo, protegendo os investi dores e criando empregos.
Há dois tipos de problemas para as empresas resolverem: (1) os problemas de hoje; e
(2) os problemas do futuro.
Os problemas de hoje incluem manutenção da qualidade dos bens produzidos, controle
da produção (para que ela não seja muito maior do que as vendas previstas para o futuro ime-
diato), orçamentos, empregos, lucros, vendas, serviços, relações públicas, estimativas e assim
por diante. É muito fácil deixarmo-nos consumir pelos problemas do presente, tornando-nos
cada vez mais eficientes na resolução deles, porém negligenciando os problemas do futuro.
Os problemas do futuro requerem, antes de mais nada, firmeza de propósito e dedicação
no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços. Assim, a empresa fortalece-
rá sua posição competitiva, irá se firmar no mercado e criará novos empregos. Para isso, no
entanto, é fundamental que o presidente e a diretoria da empresa estejam comprometidos
com as seguintes obrigações:
• Inovar
• Alocar recursos para o planejamento de longo prazo
• Oferecer serviços e produtos que contribuam para o bem-estar do consumidor
• Buscar novos insumos
• Melhorar os método de produção
• Investir em treinamento de pessoal
Não podemos mais tolerar os níveis normalmente aceitos de erros, defeitos, insumos
inadequados, profissionais que não sabem o que devem fazer e que têm medo de perguntar,
danos causados por manuseio impróprio de mercadorias, métodos antiquados de treinamen-
to no ambiente de trabalho, supervisão inadequada e ineficaz, administradores descompro-
missados com a empresa.
capítulo 4 • 123
Não depender dos mecanismos de inspeção para garantir qualidade. Contar o tempo todo
com mecanismos de inspeção para garantir qualidade equivale a contar com a incidência de
defeitos e admitir que o processo de produção não está à altura das especificações. A inspe-
ção vem tarde demais, os defeitos já estão lá. Além disso, é ineficaz e dispendiosa. Quando um
produto transpõe os portões de uma fábrica, já é tarde demais para fazer alguma coisa acerca
de sua qualidade. A qualidade não vem da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo
de produção. Inspeção, retrabalho, degradação e sucateamento de produtos não constituem
medidas de correção do processo de produção. O retrabalho custa dinheiro. É importante que
a inspeção seja feita no momento exato para que o custo total seja minimizado.
É preciso também abandonar a prática de escolher fornecedores com base apenas no
preço. Não podemos mais abrir mão da qualidade dos produtos e serviços exclusivamente
aos sabores da competição por preços mais baixos – não nos dias de hoje, quando a deman-
da por uniformidade e confiabilidade é maior do nunca.
Preços não significam nada sem uma medida exata da qualidade daquilo que é compra-
do. Na ausência de medidas de qualidade adequadas, as concorrências são vencidas pelas
ofertas de preço menor e o resultado inevitável disso é qualidade inferior e custos altos.
Os departamentos de compra das organizações devem mudar de enfoque e considerar,
em vez do custo inicial mais baixo, o custo total mais baixo dos materiais a serem comprados.
Isso requer preparo. Também é preciso compreender que as especificações que acompanham
os produtos à venda não contam toda a história a respeito do desempenho desses produtos.
Materiais e componentes podem funcionar muito bem isoladamente, mas apresentar
problemas quando agregados na linha de produção ou no produto final. Portanto, é preciso
observar uma amostra desses materiais ao longo de todo o processo e avaliar seu desempe-
nho, tanto na montagem de estruturas complexas quanto junto ao consumidor.
Um relacionamento de longo prazo entre compradores e fornecedores é essencial para
a obtenção de economia. Há vantagens operacionais nessa parceria. Muito embora dois
fornecedores produzam materiais de excelente qualidade, sempre haverá diferenças. Todos
os profissionais de produção sabem que a troca de fornecedores implica em perda de tempo.
Esse tempo pode ser de apenas 15 minutos. Ou pode ser de oito horas numa mineradora.
Ou pode ser de semanas. As variações entre os lotes de um único fornecedor são suficientes
para causar problemas na produção. Não é difícil supor que as variações entre os lotes de
diferentes fornecedores causem problemas ainda maiores.
Fonte adaptada: DEMING, W. E. Saia da crise.
São Paulo: Editora Futura, 2003.
124 • capítulo 4
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126 • capítulo 4
5
Gerenciando
Relacionamentos
e Desenvolvendo
Fidelidade –
Estratégias
de Retenção e
Recuperação de
Clientes
A concorrência cada vez mais desafiadora e as exigências em termos de qua-
lidade e satisfação dos clientes têm obrigado as empresas a pensarem em
formas únicas de prestação de serviços ou produção de produtos, formas de
atendimento, entrega e pós-venda, diferenciando suas ofertas e fidelizando
seus clientes. Essa é a única forma de continuar no mercado, o que exige atu-
alização e desenvolvimento constantes da empresa, para que seja capaz de
gerar valor em seus serviços e produtos. É sobre esses aspectos essenciais a
profissionais atuantes na prestação de serviços que este capítulo trata.
OBJETIVOS
• conhecer o marketing de relacionamento;

• entender os principais elementos do processo de relacionamento com o cliente;
• aprender as técnicas e instrumentos de marketing de relacionamento;
• conhecer as campanhas de retenção;
• compreender qual é a importância do CRM no processo de retenção de clientes;
• entender como lidar com as reclamações de clientes;
• conhecer melhor a recuperação de clientes; e
• assimilar a importância da garantia e a redução da perda de clientes.
128 • capítulo 5
5.1 Marketing de Relacionamento
Você está acostumado a comprar um determinado serviço ou produtos uma empre-
sa já há bastante tempo? O que o faz comprar apenas desta empresa? Talvez seja pela
qualidade do serviço ou produto, mas também pode ser o resultado de um esforço
por parte da empresa em conseguir satisfazer as suas expectativas ao longo do tem-
po. Hoje, as empresas planejam muito cuidadosamente sua maneira de atuar no
mercado, repensando novas formas de melhorar o seu relacionamento com clientes.
Nenhuma empresa quer que o consumidor compre um serviço ou um produto
apenas uma vez, elas se esforçam para conquistar esses clientes e estabelecer um
relacionamento com ele por um longo prazo. Muitas vezes, produtos ou serviços
vão sendo consumidos por gerações de uma mesma família, dada a confiança e sa-
tisfação obtidas com a sua compra. Há consumidores que não abrem mão de uma
determinada marca, produto ou serviço, sendo clientes fiéis. É claro que o merca-
do hoje disponibiliza uma grande diversidade de ofertas, muitas vezes irresistíveis,
mas aí é que entra o marketing de relacionamento, na tentativa de manter o consu-
midor fiel, mesmo em meio a tantas outras opções, diferenciando e criando valor
às ofertas específicas de uma empresa, destacando-as da concorrência.
Segundo Kotler (2000), as empresas precisam deixar de focar transações
(propósito de fechar vendas apenas), e se preocupar mais com a construção de
relacionamentos lucrativos com clientes, que perdurem por um longo prazo.
Segundo o autor, o marketing de relacionamento objetiva criar relacionamen-
tos satisfatórios para todos: clientes, fornecedores, distribuidores, visando
conquistar e reter preferência dos mesmos no longo prazo. Dessa forma, toda a
cadeia envolvida na distribuição de um serviço ou produto (todas as empresas e
pessoas que dela participam) agrega valor ao que é entregue ao cliente.
Várias são as definições para o marketing de relacionamento, encontradas
na literatura. Vejamos algumas delas:
Para Borba (2004, p. 121) o marketing de relacionamento:
Inicia-se na empresa e sempre através dos funcionários, configurada como a personi-

ficação da empresa, por isto, reafirmamos a importância de preparar o corpo funcional
para este tipo de marketing. Todos são vendedores e atendentes, não importa o cargo
funcional, para o cliente, todos são atendentes e estão ali para atendê-lo em suas ne-
cessidades e desejos perante a organização.
capítulo 5 • 129
Para Grönroos (1997, p. 407 apud Baker, 2005), o marketing de relaciona-
mento consiste em um:
Processo de identificar e estabelecer, manter, aprimorar e, quando necessário, encerrar

relacionamentos com clientes e outros interessados, com lucro, de modo que os objeti-
vos de todas as partes envolvidas sejam alcançados e que isso seja feito pela oferta e
cumprimento mútuo de promessas.
Para Gordon (1998, p. 9), o marketing de relacionamento é “o processo con-

tínuo de identificação e criação de valores e o compartilhamento de seus bene-
fícios com clientes individuais, durante todo o tempo de vigência da parceria”,
envolvendo concentração, administração e compreensão contínuas por parte
de fornecedores e clientes, resultando em uma relação mútua de interdepen-
dência e compartilhamento de valores.
©© BACHO12345 | DREAMSTIME.COM
Para Las Casas (2001), implantar o marketing de relacionamento abrange

mudanças nos valores e cultura organizacionais, alterando também a forma de
capacitação de pessoas (funcionários), inovação na sistematização de proces-
sos, capacitação tecnológica e aperfeiçoamento da gestão.
130 • capítulo 5
Toda essa preocupação em manter clientes é vantajoso também em termos
financeiros para empresa, pois se uma empresa perde clientes lucrativos, pode
ter seus lucros afetados, pois o custo de atrair um novo cliente é cinco vezes
mais alto do que manter um cliente atual satisfeito (KOTLER, 2000, p. 80).
Gordon (1999, p. 31) afirma que o marketing de relacionamento “reconhece
o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou
organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra”.
Para Borba (2004, p. 25), o marketing de relacionamento tem como objetivos:
• Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor
e o consumidor;
• reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm não apenas como
compradores, mas também na definição do valor que desejam;
• exige que uma empresa, em consequência de sua estratégia de marketing e de seu
foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, sua comunicação,
sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;
• é um esforço continuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo,
funciona em tempo real;
• reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clien-
tes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra;
• procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar
o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais par-
ticipantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas.
Dentre suas várias vantagens, torna-se importante para a empresa implan-

tar o marketing de relacionamento, conscientizando todos seus funcionários,
fornecedores, distribuidores e qualquer outro envolvido no processo de entre-
ga de serviços para que consigam agregar um alto valor a eles.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007), o aspecto mais importante do
marketing de relacionamento possivelmente seja o fato de os clientes enxerga-
rem os vendedores como solucionadores de seus problemas, sendo, portanto,
desenvolvedores de relacionamentos. Isso porque funcionários bem selecio-
nados, treinados e preparados para atender bem os clientes, sendo honestos,
atenciosos, cuidadosos, pacientes, sensíveis, bons ouvintes, possuem empatia
capítulo 5 • 131
e agregam valor para seus clientes. O marketing de relacionamento aproxima
os clientes da empresa, que começa a conhecê-los melhor e, a partir daí, estabe-
lece melhores estratégias para satisfação dos mesmos.
5.1.1 Principais Elementos do Processo de Relacionamento com o

Cliente
A administração do relacionamento com o cliente visa atender às necessidades

individuais de clientes preciosos para empresa, por meio da criação de siste-
mas de dados que permitam descobrir tendências, segmentos e necessidades
individuais que irão orientar as atividades de marketing (KOTLER, 2005).
De acordo com Futrell (2003) os níveis de marketing de relacionamento são:
Onde a empresa efetua uma venda a um

VENDA DE TRANSAÇÃO ÚNICA cliente, que não volta a contatá-la.
Após a compra, a empresa vendedora

VENDA DE RELACIONAMENTO busca descobrir se o cliente está satis-
feito e se necessita de algo para o futuro.
A empresa procura melhorar as opera-

VENDA DE PARCERIA ções, as vendas e os lucros do cliente
continuamente.
A venda de parceria exige maiores esforços por parte da empresa, mas tam-
bém proporciona maiores vantagens.
132 • capítulo 5
©© NARSTUDIO | DREAMSTIME.COM
5.1.2 Técnicas e Instrumentos de Marketing de Relacionamento
A venda pessoal é a comunicação direta com o cliente, onde o vendedor é a fon-

te de transmissão e recepção de mensagens (COBRA, 1994, p. 21). Para Lovelo-
ck, Wirtz e Hemzo (2011, p. 219), vendas pessoais são “encontros interpessoais
em que são feitos esforços para orientar clientes, promover preferência por
determinada marca ou produto e oferecer suporte pós-vendas e manutenção
do relacionamento”. Kotler (2000) cita a Avon como exemplo de empresa que
investiu muito em vendas pessoais.
Las Casas (1993, p. 257) cita algumas das vantagens da venda pessoal:
• possibilita ao vendedor adaptar a mensagem de venda de acordo com a situação;

• o vendedor pode receber de imediato realimentação do processo e corrigi-lo, se ne-
cessário;
• as objeções ao produto ou serviço podem ser respondidas no momento em que
aparecem;
• e a conversa direta, com troca de informações, opiniões e possibilidade de analisar
reações, dá boa probabilidade para o fechamento da venda.
capítulo 5 • 133
Para o sucesso da venda pessoal, é importante que o seu maior responsável
seja o gerente de uma pequena empresa ou mesmo o proprietário-gerente.
De acordo com Kotler (2000, p. 585), “a venda pessoal é a ferramenta mais
eficaz em estágios mais avançados do processo de compra, especialmente para
aumentar a preferência e a convicção do comprador e levá-lo à ação”.
A mala direta é uma propaganda enviada pelo correio, como folhetos, fol-
ders, pequenos brindes, cartas etc. Na verdade, consiste em um tipo de propa-
ganda, divulgando informações promocionais (KOTLER, 2000).
O ombudsman é o representante de um
©© RYAN JORGENSEN | DREAMSTIME.COM
determinado público, sejam clientes ou mes-

mo funcionários da empresa. O ombudsman
(ou ouvidoria) funciona como um canal de co-
municação entre clientes, funcionários e dire-
tores de uma organização. Tem o papel de faci-
litar o processo de implantação do marketing
de relacionamento o estabelecimento de uma
cultura de qualidade na empresa (ANGELO,
GIANGRANDE, 1999). O ombudsman cuida
dos direitos dos clientes e atendimento de
suas expectativas, ouvindo os clientes e ques-
tionando a empresa quando necessário. Várias
empresas utilizam essa figura, como universi-
dades, supermercados etc.
A internet tem se tornado um instrumen-
to cada vez mais poderoso utilizado pelas empresas para promover relaciona-
mentos com clientes. A facilidade de comunicação entre cliente e empresa é
proporcionada graças a esse conglomerado de redes em escala mundial, in-
terligando milhões de computadores entre os quais perpassam informações e
transferência de dados de todos os tipos. De acordo com Kotler (2000), a inter-
net consiste no maior repositório de informações do mundo, sendo uma ferra-
menta-chave para as empresas obterem informações de concorrentes, clientes
etc. A Amazon e a AliExpress são exemplos de empresas que comercializam de
produtos e estabelecem relacionamentos apenas por esse canal.
Os programas de fidelidade envolve uma troca entre empresa e clientes: a
empresa oferece benefícios e vantagens para os consumidores que dão prefe-
rência para os seus produtos e serviços (SOUZA, 2009). Fidelidade é a “decisão
134 • capítulo 5
voluntária de um cliente de continuar prestigiando uma empresa específica
durante um período prolongado” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p. 150). Já para
Oliver (1999, p. 34), a fidelidade é um “comprometimento profundo em recom-
prar um produto ou serviço preferido consistentemente no futuro, apesar de
influências situacionais e esforços de marketing que existam buscando o com-
portamento de troca de fornecedor no consumidor”. Para o autor, a fidelidade
pode ter duas formas:
Há a recompra frequente da marca, sem

considerar quaisquer alternativas. Exem-
FIDELIDADE PROATIVA plo: bebida de uma determinada marca
preferida consumida regularmente.
O cliente considera outras alternativas,

mas acaba escolhendo o produto ou ser-
FIDELIDADE SITUACIONAL viço em uma determinada situação. Exem-
plo: bebida da mesma marca, comprada
para atender convidados em uma festa.
Segundo Lovelock, Writz e Hemzo (2011), pesquisas apontaram que os pro-

gramas de fidelidade favorecem a percepção dos clientes quanto à proposição
de valor, além de gerar maiores receitas por reduzirem o número de deserções e
maiores níveis de utilização de serviços. Empresas como a Tam, Visa e Ipiranga
(postos de combustíveis) favorecem clientes por meio de programas de fideli-
dade. Você é um deles?
CONEXÃO
Leia o artigo “Satisfação, lealdade, fidelização e retenção de clientes”, de Alexandre A. Souza,
para saber mais sobre o assunto. Acesse: <http://www.nitsustentabilidade.org/Portals/2/
documents/cneg5/anais/T8_0183_0579.pdf> e boa leitura!
capítulo 5 • 135
5.1.3 Campanhas de Retenção
Como já estudamos anteriormente, reter clientes é mais interessante e mais

barato para as empresas do que captar novos clientes, que, claro, também é im-
portante, mas custa mais caro. Assim, as empresas precisam estabelecer cam-
panhas de retenção de seus clientes, cuidando para que eles sempre estejam in-
teressados e fiéis aos seus produtos e serviços. Vamos estudar essas atividades.
De acordo com Bretzke (2000, p. 127-128), as atividades voltadas à fideliza-
ção de clientes podem ser classificadas em sete tipos, a saber:
Leva o cliente a realizar a compra repetidas vezes, como

RE-SELL por exemplo, renovar a assinatura de revistas e jornais;
Aumentar a receita por meio de ações que levem o clien-

te a adquirir outras categorias de produtos, como por
UP-SELL exemplo, vender o cartão de crédito internacional para o
cliente que possua apenas o nacional;
Desenvolver ações de retenção quando os indicadores

apontarem a propensão em deixar a empresa e/ou quan-
KEEP-SELL do existirem indicadores apontando para o aumento da
erosão na base de clientes ativos;
Lançamento de extensões de produtos e serviços, tais

CROSS-SELL como oferecer serviços de Internet aos atuais clientes de
telefonia fixa;
Tem o objetivo de transformar clientes em defensores da

FRIEND-SELL marca, solicitando indicações ou outro mecanismo para
fazer o cliente indicar a empresa para um amigo;
136 • capítulo 5
Oferta de novos produtos e serviços para os atuais
ADD-SELL clientes;
Trata da utilização da atual lista de clientes para oferta de

NEW-SELL diferentes produtos e serviços ofertados por diferentes
empresas.
Assim, para cada situação específica, a empresa pode utilizar uma dessas
atividades, com o objetivo de reter seus clientes.
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5.1.4 Qual a Importância do Crm Nesse Processo
Como vimos no capítulo anterior, o Customer Relationship Management

(CRM) ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente consiste em uma
ferramenta que utiliza sistemas informatizados para captar informações sobre
os clientes, objetivando ajudar as empresas a criarem e a manterem um relacio-
namento melhor com seus clientes.
capítulo 5 • 137
Vamos imaginar uma empresa que tenha milhões de clientes ao redor do
mundo. Essa empresa possui vários pontos de contato, como guichês, má-
quinas de autosserviço, sites (KOTLER, 2000), pessoal da linha de frente (que
mantém contato constante com clientes). Como essa empresa gerenciaria seu
relacionamento com cada cliente? Seria possível? Claro que não. No entanto, a
utilização do CRM pode trazer maiores informações sobre os perfis de clientes
dessa empresa, permitindo que ela consiga traçar estratégias voltadas especifi-
camente para esses públicos.
Sistemas de CRM bem implementados conseguem proporcionar às empresas
uma “interface unificada”, ou seja, o atendente passa a ter acesso ao histórico de
um problema, às preferências, às informações de transações anteriores etc., para
que consiga melhorar o seu atendimento e prestação de serviço (KOTLER, 2000).
Ainda segundo Kotler (2000), esses sistemas permitem às empresas o en-
tendimento, segmentação e classificação mais adequados de suas bases de
clientes, além de melhor definição de clientes-alvo para criar promoções e ven-
das cruzadas mais certeiras. Vejamos algumas das aplicações do CRM, apre-
sentadas por Lovelock, Wirtz e Hemzo, (2011, p. 405):
Aplicações comuns do CRM

• Coleta de dados. O sistema registra Um bom sistema de CRM permite a realização
dados de clientes, como detalhes de contato, de marketing one-to-one e economia de
dados demográficos, histórico de compras, custo, o que resulta no aumento do retorno
preferências de serviço e assemelhados. sobre o investimento (ROI, do inglês, return of
• Análise de dados. Os dados são analisados investment) da verba de marketing. Sistemas
e categorizados, segundo os critérios de CRM também facilitam a avaliação da
estabelecidos pela empresa. As informações eficácia de campanhas de marketing por meio
são utilizadas para dividir a base de clientes em de análise de respostas.
classes e personalizar a entrega de serviço de • Automação de central de atendimento.
acordo com essa divisão. Os profissionais da central de atendimento
• Automação da força de vendas. Indicações têm as informações ao alcance de seus
de vendas, cruzadas e oportunidades de dedos e podem melhorar os níveis de serviço
vendas de valores mais elevados podem para todos eles. Além do mais, sistemas de
ser identificadas e provessadasm e todo o identificação de clientes (ID) e de números de
ciclo, desde a geração de indicações até o contas permitem que as centrais identifiquem
fechamento e serviços de pós-vendas, pode a classe dos clientes e personalizem o serviço
ser acompanhado e facilitado por meio do de acordo com ela. Por exemplo, portadores
sistema de CRM. de cartãoes platina têm prioridade nas filas de
• Automação marketing. O data mining esperas eletrônicas.
habilita a empresa a definir seu mercado-alvo.
Nesse sentido, o CRM torna-se uma ferramenta muito útil para manter e
melhorar o relacionamento com clientes. Além disso, clientes fiéis tendem
a comprar mais e usar mais de um canal (pode ser uma compra por telefone,
138 • capítulo 5
internet, loja etc.), e quando mais longo for esse relacionamento, menores se-
rão os custos com recuperação de clientes, além de aumentar o valor financeiro
agregado à marca dos produtos ou serviços.
Esse valor percebido pelo cliente representa consiste na “diferença entre a
avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e todos os custos de
uma oferta e as alternativas percebidas” (KOTLER, KELLER, 2006, p. 40).
O CRM é mais do que uma simples tecnologia, pois se trata de uma ferra-
menta estratégica que visa maiores lucros por meio do melhor gerenciamento
dos relacionamentos com os clientes. A figura 5.1 apresenta uma estrutura in-
tegrada dos cinco processos mais importantes em uma estratégia de CRM:
• Desenvolvimento de uma estratégia;

• Criação de valor;
• Integração multicanal;
• Gerenciamento de informações; e
• Avaliação do desempenho.
Processo de Processo
Processo de Processo de integração
desenvolvimento de avaliação de
criação de valor multicanal
de estratégia desempenho
Estratégia Valor recebido pelo cliente
Força de vendas Resultados para
de negócios • Proposição de valor, os stakeholders
incluindo:
Gerenciamento integrado de canais
Análise do valor ao longo do tempo
• Visão de negócios - serviços de classe • Valor para o cliente

Lojas • Valor para o funcionário
de um segmento de cliente
• Análise do setor e mais alta;

da concorrência - recompensas à • Valor para o acionista
fidelidade; • Redução de custos
- customização. Telefonia
Criação de valor Monitoramento do
de mão dupla desempenho de
Marketing direto marketing e de serviços
Valor recebido • Métricas do cliente
pela empresa Comércio • Padrões de entrega
eletrônico de serviço
Estratégia • Economia na aquisição
de clientes • Economia na retenção
• Participação na carteira Comércio Monitoramento do
• Segmentos-alvo móvel processo de CRM
• Categorização
de serviços
• Vínculos de
fidelidade Repositório de dados
• Gerenciamento
de churn Ferramentas Aplicações de Aplicações de
Sistemas de TI linha de frente serviços de apoio
de análise
Processo de gerenciamento de informações
Figura 5.1 – Uma estrutura integrada para estratégia de CRM. Fonte: Lovelock, Writz e Hem-
zo (2011, p. 406).
Assim, o CRM consiste em uma ferramenta estratégica que exige a mudança

de atitude da organização, para que possa contribuir com as empresas a criar e
manter bons relacionamentos com seus clientes, por meio do uso inteligente
de informações sobre suas atividades e interações com os mesmos.
capítulo 5 • 139
O Customer Relationship Management gera valor de ambos os lados: para a
empresa, é possível criar valor a partir de informações sobre um cliente, podendo
ultrapassá-las, como, por exemplo, a Saraiva pode oferecer a você outros livros
comprados por compradores do seu mesmo perfil, quando você visitar o site pela
segunda vez. Do ponto de vista dos clientes, eles participam voluntariamente do
fornecimento de informações das ações de CRM de uma organização. Um outro
exemplo: em uma segunda reserva em um hotel, o sistema de CRM da empresa
armazenou suas preferências pelo tipo de quarto e alimentação, que serão ofe-
recidas no momento do check-in pelo atendente (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO,
2011). Exemplos assim demonstram a geração de um valor superior entregue ao
cliente, integrando as diversas áreas da empresa (marketing, vendas, serviços).
O CRM, portanto, constitui:
[...] um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto
de procedimentos e processos organizados e integrados num modelo de gestão de
negócios, que visam apoiar a gestão, auxiliando as organizações a ganhar e fidelizar
clientes, buscando a sua satisfação total, por meio da prática da empatia em relação às
suas necessidades e expectativas, permitindo assim a formação de uma visão global
dos ambientes de marketing (CÁRCERES, 2010, p. 69).
©© MIKKOLEM | DREAMSTIME.COM
140 • capítulo 5
Lovelock, Writz e Hemzo (2011, p. 407) apresentam algumas falhas comuns
na implantação do CRM:
• Considerar o CRM apenas uma tecnologia;

• Falta de foco no cliente;
• Avaliação insuficiente do valor do cliente ao longo do tempo (LTV);
• Suporte inadequado de alta gerência;
• Falha na reengenharia de processos de negócios; e
• Subestimar os desafios da integração de dados.
Além disso, Lovelock et al. (2011) ressaltam a importância de os clientes não

enxergarem o uso do CRM pela empresa como sendo prejudicial a eles. Como
exemplos, os autores citam quando os clientes percebem que não estão sendo
tratados de maneira justa, ao ficarem excluídos de ofertas e promoções volta-
das apenas a novos clientes, e quando há problemas de privacidade.
Problemas como esse, ilustrado acima, consistem em verdadeiras armadi-
lhas da implantação do CRM que as empresas devem evitar a todo custo, sendo
o primeiro passo para o sucesso do uso do Customer Relationship Management
(LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
5.2 Reclamações, Recuperação de Clientes

e a Importância da Garantia
5.2.1 Reclamações
Certamente você já reclamou de um serviço ou produtos que comprou, ou, de

vários. Infelizmente, sofremos constantemente com a baixa qualidade, prin-
cipalmente, em serviços. Como já estudamos até aqui, sabemos que por mais
bem recomendado que tenha sido um serviço, pode ser que quando o “consu-
mimos”, ou seja, durante o “momento da verdade”, percebemos que esse ser-
viço está longe de atender às nossas expectativas. Tudo isso porque os serviços
são variáveis ou heterogêneos.
capítulo 5 • 141
A insatisfação do cliente pode originar da baixa qualidade percebida ele, ou
pelas falhas do prestador de serviços (funcionários, equipamentos etc.), ou ain-
da pelo próprio cliente (por ser participante do processo de prestação do ser-
viço). Insatisfeito, o cliente tende a não usufrui mais dos serviços da empresa
ou, raramente, faz uma reclamação formal. Independentemente do culpado da
falha, surgirá uma má impressão sobre a qualidade do serviço (pior será se a fa-
lha for da empresa). Feita a reclamação, a prestadora de serviço deverá atender
prontamente o problema e resolvê-lo imediatamente, se possível (GRÖNROOS,
2004).
No ano de 2014, os Procons do Brasil fizeram 2.490.769 atendimentos, sen-
do 62,7% reclamações e 37,3% de consultas ou orientações. Dentre os setores
que mais geraram reclamações, o de telefonia fixa e telefone celular lideraram
o ranking de reclamações (9,8% e 9,5%, respectivamente), seguido pelos bancos
(7%) e cartão de crédito (6,5%). Quanto às empresas dos setores que lideraram o
ranking, destacaram-se a Oi (196.377 reclamações), o banco Itaú (81.537 recla-
mações). No varejo, destacaram-se as empresas Ponto Frio, Casas Bahia e Extra
(50.585 reclamações) e na indústria a Samsumg (29.250 reclamações). No se-
tor de companhias aéreas, a Tam ficou em primeiro lugar (3.507 reclamações)
(ESTADÃO, 2015).
©© DANIEL VILLENEUVE | DREAMSTIME.COM
142 • capítulo 5
O panorama acima nos mostra claramente que as empresas de serviços pre-
cisam melhorar seus processos e a maneira de lidar com seus clientes.
E você, já reclamou de um serviço mal prestado? Se sim, qual foi a atitude da
empresa nesse momento? Houve solução para o seu problema? A verdade é que
a maioria dos clientes não reclama, principalmente se acharem que suas recla-
mações não surtirão efeito. Isso leva as empresas a acharem, erroneamente,
que se não há reclamações, então tudo vai bem. Em casos assim, normalmente
o cliente está só aguardando uma oportunidade para mudar de fornecedor de
serviço (LOVELOCK, et al., 2011). A figura 5.2 apresenta as opções que um clien-
te pode tomar, ao se deparar com falhas de serviços.
Reclamar ao
prestador de serviço
Tomar algum tipo Reclamar a

de ação pública um terceiro
Tomar medida legal

Tomar algum tipo para buscar
Encontro de serviço de ação privada reparação
insatisfatório (como abandonar
o fornecedor)
Desertar (mudar
de fornecedor)
Nao tomar
nenhuma ação
Boca a boca
negativo
Qualquer uma ou qualquer

combinaçao dessas
reações é possível
Figura 5.2 – Categorias de reação a falhas de serviço. Fonte: Lovelock, Writz e Hemzo (2011,
p. 417).
Tomar algum tipo de ação pública refere-se a reclamar para a organização

ou para um órgão de defesa do consumidor, ou ainda recorrer a uma ação ci-
vil ou criminal. A empresa precisa entender que o cliente pode optar por uma
das alternativas ou combinar algumas delas. De qualquer forma, deverá estar
capítulo 5 • 143
pronta para lidar com qualquer situação, a fim de evitar a deserção do cliente
ou mesmo que ele espalhe a reclamação, comprometendo a imagem da orga-
nização. A internet se tornou um meio muito fácil de espantosa propagação de
reclamações. É comum vermos nas redes sociais pessoas deixando suas men-
sagens contra várias empresas, como Bradesco, Rede Globo, Itaú, Casas Bahia
etc. (LOVELOCK, et al., 2011).
Contudo, ainda há muitas empresas que não valorizam as reclamações de
seus clientes. Não possuem sequer um sistema ou uma maneira formalizada
para lidar com essas reclamações.
Lovelock et al. (2011) afirmam que reclamações, sugestões e elogios podem
ser convertidos em fluxo de informações, que pode ser usado para auxiliar a su-
pervisionar a qualidade e também a melhorar o projeto e a entrega de serviços.
Segundo os autores, sugestões, reclamações e elogios espontâneos constituem
ricas (e gratuitas) fontes de feedback minucioso sobre o que agrada ou desagra-
da os clientes.
Para lidar com reclamações, a organização precisa preparar e capacitar seu
pessoal da linha de frente (front office) para que saibam lidar com essas situa-
ções. Muitas vezes, o cliente, ao reclamar, está estressado, com raiva, se sentin-
do enganado etc., e o funcionário será o canal de reclamação. Nesse caso, quan-
to mais atencioso, interessado, calmo e respeitador for o funcionário, menos
agressivo será o cliente.
Como as reclamações são valiosas para as empresas que focam em seus
clientes, a recepção das mesmas terá que ser planejada para que seja possível
acalmar o cliente e demonstrar interesse na solução de seu problema.
Empresas que sofrem com a deserção de clientes (quando os clientes tro-
cam de fornecedor do serviço) devem monitorar as causas mais comuns, que
são: “insatisfação, percepção de preço enganoso e injusto, inconveniência e
resposta precária a falhas de serviço” (LOVELOCK et al., 2011), devendo abor-
dar e analisar os motivos pelos quais seus clientes as deixam e adotar ações
eficazes para gerir as reclamações e recuperação de serviços.
Kotler (2000) também ressalta que é preciso que a empresa seja rápida ao
reagir às reclamações dos clientes, agindo construtivamente, pois:
De todos os clientes que registram uma reclamação, entre 54% e 70% voltarão a fazer
negócios com a empresa se suas reclamações forem resolvidas. O percentual chega a
144 • capítulo 5
espantosos 95% se os clientes sentirem que a reclamação foi atendida rapidamente.
Clientes que reclamaram junto a uma organização e tiveram suas queixas satisfato-
riamente resolvidas, falam a uma média de cinco outras pessoas a respeito do bom
tratamento que receberam (KOTLER, 2000, p. 70).
Lovelock et al. (2011), afirmam que apenas de 5 a 10% dos clientes insatis-
feitos com um serviço reclamam, e às vezes, ainda menos que isso. O autor res-
salta ainda que os consumidores atuais estão cada vez mais bem informados,
autoconfiantes e assertivos na busca de resultados satisfatórios para as suas
reclamações. Pessoas de níveis socioeconômicos reclamam mais do que as de
níveis mais baixos. Empresas que lidam com públicos de níveis mais elevados
precisam ter mais cuidado em relação às reclamações (LOVELOCK, WRITZ,
HEMZO, 2011).
Lovelock et al. (2011) ainda afirmam que o gerenciamento das reclamações
dever ser visto pela empresa como um centro de lucro, e não de custo, como
a maioria faz, pois perder um cliente significa mais do que perder o valor da
próxima transação: a empresa perde lucros que viriam ao longo do tempo do
cliente perdido e de outros clientes com quem ele conversou.
Como se pode observar, há motivos de sobra para que as organizações de ser-
viços prezem mais pelos seus sistemas de reclamações e retenção de clientes.
E os clientes? Como eles reclamam? De acordo com Lovelock et al. (2011),
os clientes reclamam com as seguintes finalidades:
• Para obter restituição ou compensação para recuperar algum prejuízo

econômico, ou desejam que o serviço seja prestado novamente;
• Para dar vazão à raiva, pois se enfurecem tanto que reclamam para se re-
cuperarem da raiva ou frustração, ou ainda para recuperar a autoestima;
• Para ajudar a melhorar o serviço, caso estejam muito envolvidos com o
serviço, dando retorno quanto à prestação do serviço por desejem que a organi-
zação melhore a qualidade dos serviços;
• Por razões altruístas, quando querem evitar que outros clientes passem
pelos mesmos problemas.
Cabe à empresa reparar o erro e buscar compensar o cliente o mais rápido

possível.
capítulo 5 • 145
5.2.2 Recuperação de Clientes
Segundo Lovelock et al. (2011), a recuperação de serviço consiste no conjunto

de esforços da organização em buscar corrigir um problema, logo depois de seu
acontecimento, tentando ainda preservar a boa vontade do cliente. Para Slack,
Chambers e Johnston (2002), a recuperação de serviço consiste no conjunto de
ações adotadas pela empresa quando acontecem falhas no processo.
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam algumas etapas para uma recuperação
de serviços eficaz:
• Incentivar e receber reclamações;

• Tomar providências rapidamente;
• Tratar os clientes de maneira justa;
• Fazer das experiências de recuperação, lições a serem aprendidas e usa-
das posteriormente;
• Aprender com os clientes desertores;
• Tentar impedir a ocorrência de novas falhas.
A recuperação do serviço pode conquistar ou restaurar a satisfação e fidelida-

de do cliente. Em qualquer organização podem acontecer situações negativas em
relação aos produtos ou serviços da empresa. No entanto, é justamente quando
a empresa trata de problemas que irá demonstrar o seu compromisso com a sa-
tisfação e a qualidade do serviço prestado (LOVELOCK, WRITZ, HEMZO, 2011).
©© NYUL | DREAMSTIME.COM
146 • capítulo 5
Lovelock et al. (2011) afirmam que quando um cliente que passou por uma
falha no serviço é bem atendido e tem o seu problema resolvido, torna-se mais
fiel à empresa do que o cliente que nunca teve nenhum problema, mas isso se
ocorrer a falha apenas uma vez. Caso se repita, o cliente não reagirá da mesma
forma, pelo contrário, ficará frustrado.
Ainda de acordo com os autores, pode-se afirmar então que a recuperação
de um serviço pode ser uma maneira de encantar o cliente. Mas isso irá depen-
der do tipo de falha ocorrida. Muitas vezes, a empresa não consegue compensar
o cliente de modo que consiga restaurar a sua satisfação. Imagine a perda de
fotos de um evento importante para você! Por mais que a empresa o indenize,
nada irá compensar a perda dos registros daquele momento, não é mesmo? Por
outro lado, caso haja uma falha na reserva de um quarto de hotel, a empresa
pode compensá-lo com uma suíte de qualidade superior. Este é um exemplo
de como uma organização pode recuperar um serviço entregando um produto
superior ao cliente. Você já passou por uma situação parecida?
Por mais que as empresas de serviços se esforcem, infelizmente, estudos in-
dicaram que 40 a 60% dos clientes de serviços afirmam estar insatisfeitos com o
processo de recuperação (LOVELOCK, WRITZ, HEMZO, 2011).
Grönroos (2004) apresenta alguns aspectos quanto à recuperação de serviços:
• A empresa deve se responsabilidade por identificar falhas e erros;

• A empresa deve facilitar o procedimento de reclamações formais, como
menos burocracia;
• É obrigação da empresa tomar a iniciativa de informar o cliente sobre a
falha do serviço, informando-o também sobre o andamento da correção dessa
falha;
• A organização deve adotar uma postura proativa e se adiantar, tomando as
providências necessárias quanto à correção da falha, sem esperar pela manifes-
tação do cliente;
• A empresa deve pedir desculpas, mas também compensar o cliente ime-
diatamente. Se isso não for possível, deve oferecer uma compensação financei-
ra imediata;
• Os funcionários devem ser treinados para que possam trabalhar com
maior autonomia e com orientação para o cliente.
capítulo 5 • 147
5.2.3 A Importância da Garantia
Ao comprar um produto ou serviços, você se importa com o tempo da garantia

dele? Isso consiste em um fator importante para a realização das suas compras? É
comum encontrar empresas que oferecem a extensão do tempo da garantia, me-
diante a cobrança de 10% do valor do produto, cobrindo-o por mais um ano, depois
do vencimento da garantia de fábrica (quebra ou pane) (FREITAS, CESARIO, MON-
TEIRO, 2008). Muitas pessoas aderem a essa opção, para se sentirem mais seguras
quanto às suas compras, em relação ao desempenho do produto comprado.
Ainda de acordo com Freitas et al. (2008), as empresas varejistas têm obtido
receitas de aproximadamente 30% do seu resultado com a extensão de garantias.
Para Lovelock e Wright (2006), a garantia do serviço pode ser compreendida
como uma garantia incondicional de satisfação, mediante a promessa de reposi-
ção, reembolso ou crédito no caso de insatisfação. São importantes ferramentas
na promoção e obtenção da qualidade do serviço pelos seguintes aspectos:
• Forçam as empresas a se concentrarem naquilo que seus clientes dese-

jam e esperam de cada elemento do serviço;
• Deixam claros os padrões e a proposta da empresa para clientes e funcio-
nários. Pagamentos para compensar clientes insatisfeitos devido a serviços de-
ficientes, levam os gerentes a considerar as garantias porque elas destacam os
custos financeiros das falhas de qualidade;
• Exigem o desenvolvimento de sistemas a fim de gerar feedback significa-
tivo do cliente e agir em conformidade com o mesmo;
• Fazem com que as empresas prestadoras de serviços compreendam por-
que erram, incentivando-as a detectar e superar potenciais pontos falhos;
• Desenvolvem planos de marketing mediante a redução dos riscos associa-
dos à compra e à formação de fidelidade de longo prazo.
Hart (1993, apud Zeithaml e Bitner, 2003) também apontam outras vanta-
gens das garantias em serviços, como:
A utilização da garantia gera uma oportunidade instantânea para a recuperação;

Do ponto de vista dos clientes, a garantia diminui seu senso de risco e desenvolve
confiança na empresa.
148 • capítulo 5
Como se pode verificar, pensar na garantia da qualidade de serviços consti-
tui uma questão estratégica, merecendo atenção e cuidado contínuos por parte
das empresas.
©© KAREN ROACH | DREAMSTIME.COM

Para Zeithaml e Bitner (2003), a garantia é também uma ferramenta de re-
cuperação, por assegurar a qualidade e garantir o reembolso ao cliente, no caso
de ocorrência de falhas.
As garantias em serviços são mais recentes do que as garantias aplicadas
aos bens físicos. Antes, acreditava-se que não seria possível gerar garantias em
serviços, dada a sua intangibilidade e variabilidade. No entanto, as empresas
têm descoberto maneiras de oferecer garantias em seus serviços, percebendo
que as mesmas geram grandes benefícios (ZEITHAML e BITNER, 2003).
As garantias surgiram não apenas como estratégia de marketing, mas tam-
bém para definir, desenvolver e manter a qualidade dos serviços (ZEITHAML e
BITNER, 2003).
Infelizmente, algumas garantias são mal elaboradas. Heskett, Sasser Jr.
e Schlesinger (2002) apontam que os gestores das prestadoras de serviços que
capítulo 5 • 149
desejam fornecer garantias, não questionam, por exemplo, se o objetivo da ga-
rantia será o aprimoramento operacional ou de marketing; se devem ter mesmo
uma garantia; se irão trabalhar com garantia incondicional ou condicional; se a
garantia será total ou específica; se a garantia será explícita (divulgada para to-
dos) ou implícita (divulgada apenas para funcionários e usado como meio de re-
cuperação de clientes). Dessa forma, decisões referentes à definição das políticas
de garantia devem ser bem planejadas e responderem ao que a empresa realmen-
te deseja atingir no mercado, quanto à satisfação e atendimento ao cliente.
De acordo com o Código de Defesa do Consumidor (CDC) brasileiro, as em-
presas que comercializam bens não duráveis são obrigadas a conceder garantia
de, no mínimo, 30 dias aos seus clientes, e para as empresas de bens duráveis,
garantia de, no mínimo, 90 dias para seus produtos e serviços. Esse período cor-
responde ao tempo em que os produtos serão próprios e adequados ao consumo
e uso ao que se destinam, sem causar riscos à saúde e segurança do consumidor
(NUNES, 2000, p. 322-323; GARCIA, 2007). É direito das empresas oferecer garan-
tia estendida, mediante contrato (garantia contratual – artigo 50 da Lei 8.078, de
11 de setembro de 1990), complementando a garantia legal (NUNES, 2000).
Quanto aos direitos garantidos pelo Código de Defesa do Consumidor
quanto ao fornecimento de produtos e serviços ao consumidor, apresentamos
alguns deles:
• Direito à proteção, saúde e segurança contra riscos apresentados pelos

produtos ou serviços considerados perigosos ou nocivos;
• Direito à informação adequada e clara sobre os produtos e serviços, bem
como quanto às suas diferenças, quantidade, características, composição, qua-
lidade e preço etc.;
• Direito contra a publicidade enganosa e abusiva;
• Direito à efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais,
coletivos e difusos (CÓDIGO DE DESEFA DO CONSUMIDOR, ARTIGO 6º DA
LEI FEDERAL 8.078/90).
Além de assegurar os direitos dos consumidores, as garantias podem ser

usadas para como forma de retenção de clientes, compensando os mesmos em
caso de falhas. Lovelock et al. (2011) afirmam que a garantia de serviço consiste
150 • capítulo 5
na promessa ao cliente de que, se ocorrer falha na entrega do serviço, ele terá
direito a uma ou mais formas de compensação. Servem também para minimi-
zar dúvidas quanto à contratação de serviços, pois oferecem maior segurança
quanto ao desempenho do produto ou serviço para o cliente.
CONEXÃO
Leia o artigo “Quais os principais motivos que influenciam na decisão de compra de uma
garantia estendida?”, disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/
ema_2008/2008_EMA184.pdf>, para entender mais sobre a importância da garantia nas
compras dos consumidores. Boa leitura!
5.3 Redução da Perda de Clientes

Para Kotler e Keller (2006, p. 157), a empresa deve seguir cinco passos para ten-
tar reduzir a perda de clientes:
• Calcular o seu índice de retenção (exemplo: renovação de assinaturas de

uma editora é uma boa maneira de se fazer isso);
• Identificar as causas geradoras dos problemas com os clientes, verifican-
do as que podem ser melhor gerenciadas;
• Calcular o lucro perdido com esses clientes (que não mais comprarão
seus produtos ou serviços ao longo do tempo);
• Calcular o valor de custo da redução dos níveis porcentuais de perda de
clientes (caso o custo seja menor que o lucro perdido, a empresa deverá investir
esse valor na redução de perda);
• Deve ouvir os clientes, criando mecanismos contínuos para manter a ad-
ministração permanentemente em contato com o feedback dos clientes.
capítulo 5 • 151
©© © OTNAYDUR | DREAMSTIME.COM
Como vimos ao longo deste material, as peculiaridades dos serviços tornam o

seu gerenciamento ainda mais complexo que o dos bens de consumo. No entanto,
as empresas têm ao seu dispor inúmeras estratégias e técnicas que podem auxiliar o
gestor a obter sucesso no mercado. Basta se atentar aos detalhes, entender os clien-
tes e implementar ações que levem a empresa a atingir a satisfação dos mesmos.
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta sobre a recuperação de serviço:
a) É preciso tomar a iniciativa de informar ao cliente sobre a falha ou o erro, mas não há
necessidade de mantê-lo informado no andamento da retificação desse erro.
b) No processo de recuperação de serviços, a empresa deve agir rápido para que o cliente
não deixe de comprar seus produtos ou serviços ou não saia fazendo o boca a boca
desfavorável sobre a empresa.
c) Para uma efetiva recuperação de serviços, uma das diretrizes a serem seguidas é dar
maior autonomia aos empregados, além de treinamento com orientação sempre voltada
ao cliente.
d) Ao falhar no atendimento da satisfação de seus clientes, as empresas devem buscar a
recuperação de serviço, que consiste em um processo para identificação das falhas do
serviço, além de resolver os problemas de clientes e classificar as causas geradoras dos
mesmos, no intuito de avaliar e melhorar o sistema de serviço.
152 • capítulo 5
e) Pedir desculpas ao cliente é importante, no entanto, o mesmo deve ser compensado
imediatamente, caso não seja possível oferecer uma compensação financeira imediata.
02. Marque a alternativa incorreta:

a) Uma venda de parceria é quando, após a compra, a empresa vendedora busca descobrir
se o cliente está satisfeito e se necessita de algo para o futuro.
b) Assim como no mercado de produtos, as exigências dos clientes e a concorrência têm
obrigado as empresas prestadoras de serviços a pensarem melhor em suas formas de
atendimento, entrega e pós-venda, diferenciação, no intuito de gerar valor para o cliente.
c) O marketing de relacionamento também é importante no mercado de serviços.
d) Ações de pós-venda também em serviços podem gerar diferencial competitivo às orga-
nizações, já que têm grande poder de influência na satisfação e fidelização do cliente.
e) Ao despertar e estimular altas expectativas emocionais nos clientes é importante que pro-
jeto do ambiente, onde o serviço será prestado, corresponda à altura dessas expectativas.
REFLEXÃO
Você já parou para pensar em quantas empresas de serviços que você abandonou ao longo
do tempo, ou seja, de quantas empresas você não contrata mais serviços? De acordo com
o que acabamos de estudar, quais foram as estratégias ou atitudes que essas empresas
deixaram de tomar, que resultaram na sua deserção? Tente identificar quais foram as falhas
e ache soluções para as mesmas. Esse exercício fará com que você aplique o conteúdo
estudado à sua realidade.
LEITURA
Leia o artigo “Antecedentes da Retenção de Clientes: Um Estudo Aplicado a Usuá-
rios de Serviços Bancários”, disponível no endereço eletrônico: <http://www.anpad.org.
br/diversos/trabalhos/EMA/ema_2008/2008_EMA63.pdf>, e amplie seus conhecimentos
sobre a retenção de clientes. Boa leitura!
capítulo 5 • 153
ANGELO, C. F. de, GIANGRANDE, V. (Coords.) Marketing de relacionamento no varejo. São Paulo:
Atlas, 1999. p.108-111.
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CÁRCERES, M. S. Proposta de metodologia para implementação de sistemas de manufatura
digital baseada no gerenciamento do ciclo de vida do produto com ênfase no ensino
tecnológico. 2010. 116 f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Faculdade de Engenharia
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ESTADÃO. Disponível em: <http://www.brasilpost.com.br/2015/02/09/empresas-mais-
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HESKETT, J. L., SASSER JR, W. E., SCHLESINGER, L. A. Lucro na prestação de serviços: como
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154 • capítulo 5
KOTLER, P. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson
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NUNES, L. A. R. Comentários ao Código de Defesa do Consumidor. Niteroi: Saraiva, 2000.
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ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Serviços: A Empresa com Foco no Cliente. 2.ed. Porto
Alegre: Bookman., 2003.
GABARITO
Capítulo 1
01. a
A alternativa A está incorreta, pois os serviços não são passíveis de estocagem.
02. d
A alternativa d está incorreta, pois os serviços não resultam na propriedade de nada, ou
seja, não há como transferir sua propriedade ao cliente.
Capítulo 2
01. b
A alternativa b está incorreta, pois os serviços abrangem um terço do comércio mundial,
sendo a área de maior crescimento econômico.
02. c
Apenas a alternativa c está correta, enquanto as demais estão com os conceitos
trocados.
capítulo 5 • 155
03. a
A alternativa a está incorreta, pois valor é a relação de custos (monetários, de energia, de
tempo e psicológicos) e benefícios (funcionais e emocionais).
Capítulo 3
01. e
A alternativa e está incorreta, pois a empresa estabelecer expectativas na medida certa
para os clientes certos. Se a empresa criar uma expectativa muito alta em desconformidade
com as expectativas dos clientes, certamente desapontará esses clientes. De modo contrá-
rio, se as expectativas estabelecidas forem muito baixas, a empresa não conseguirá atrair
um bom número de clientes, mas superará as expectativas dos poucos que forem atendidos.
02. d
A alternativa d está incorreta, pois apresenta o conceito de evidência física e não de
praça ou distribuição.
Capítulo 4
01. d
A alternativa d está incorreta, pois trata do conceito de segmentação e não de endo-
marketing.
02. c
A alternativa c está incorreta, pois hoje os aspectos intangíveis dos produtos, assim como
serviços agregados, passaram a ser essenciais para a diferenciação do mercado.
Capítulo 5
01. a
A alternativa a está incorreta, pois as empresas devem sim manter o cliente informado
quanto ao andamento da retificação de possíveis erros.
02. a
A alternativa a está incorreta, pois se trata do conceito de venda de relacionamento, e
não de parceria. A venda de parceria é quando a empresa procura melhorar as operações, as
vendas e os lucros do cliente continuamente.
156 • capítulo 5
ANOTAÇÕES
capítulo 5 • 157
ANOTAÇÕES
158 • capítulo 5
ANOTAÇÕES
capítulo 5 • 159
ANOTAÇÕES
160 • capítulo 5

Marketing de Servicos

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MARKETING

Autora do original suzana marcia marangoni

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística roseli cantalogo couto

Imagem de capa verdateo | dreamstime.com

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

M311m Marangoni, Suzana

1. Marketing de serviços. 2. Qualidade em serviços. 3. Fidelização de clientes.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

1. Introdução ao Marketing de Serviços 9

3. Qualidade em Serviços como Diferencial

4. Gerenciamento de Equipes de Serviço:

“Vivemos em uma sociedade de serviços”. A frase incontestável de Christian

Novos serviços nascem a partir de oportunidades para a satisfação de dese-

Dada a importância e diferenças do setor, este material visa aprofundar o

• introdução ao setor de serviços;

Um serviço pode ocorrer por meio de um desempenho, um esforço ou ato realizado

Uma seção de massagem, o serviço de estacionamento, o aluguel de uma área de lazer

O serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intan-

Para Las Casas (2002, p. 18)

Como uma caneta, açúcar ou qualquer outro

Kotler (2000) ainda destaca os serviços quanto ao tipo de atendimento de

©© MONKEY BUSINESS IMAGES

Além das questões relacionadas ao tipo de oferta, outra questão importante

1.1.1 Características dos Serviços

Diferentes dos produtos, os serviços apresentam características peculiares, que

• Intangibilidade: não se pega, não se toca, não se sente, não se cheira um

Dadas as diferentes características dos serviços, é preciso que a empresa que os

Podemos classificar os serviços de acordo com processos relativos à gestão de

• Serviços de massa: onde há uma grande quantidade de clientes por unida-

• Serviços profissionais: são

Empresas que prestam esse tipo de serviço combinam pessoal de linha de

1.1.3 O Setor de Serviços e a Economia

Os serviços, hoje, têm um papel fundamental para a sociedade. Além de ser o

©© MAURICIO JORDAN DE SOUZA COELHO | DREAMSTIME.COM

A figura 1.2 mostra a importância dos serviços para a atividade econômica

Serviços financeiros Serviços de infraestrutura

Segundo Grönroos (2004), vivemos em uma sociedade de serviços.

Dentre as causas do desenvolvimento do setor na economia, Corrêa e Caon

• A necessidade de serviços de segurança, transporte etc., decorrentes da

1.2 Padronização e Diferenciação dos

A produção em massa, isto é, a fabricação de produtos com as mesmas caracte-

1.3 O Mix ou Composto de Serviços

1. Produto: é o conjunto de bens e serviços que uma empresa oferece aos

são elas que executam os serviços e in-

Como podemos perceber, considerar os 7Ps do composto ou mix de servi-

1.4 Administração Integrada de Serviços

1.4.1 Elementos do Produto

Segundo Lovelock e Wright (2006), os elementos do produto consistem nas ca-

Esse componente refere-se à distribuição do produto ou serviço, ou seja, como,

A produtividade e a qualidade são responsáveis pela geração de valor aos clien-

São as pessoas envolvidas no processo do serviço, tanto os funcionários, quanto

Referem-se à comunicação que a empresa utiliza para transmitir informações

1.4.7 Evidência Física

Como já vimos anteriormente, e não diferente no modelo de Lovelock e Wright,