Gestão Do Produto Audiovisual - SEBRAE PDF

GUIA AUDIOVISUAL
Volume 2
Gestão do Produto
Volume 2 - Gestão do Produto Audiovisual
Audiovisual
Lia Nunes
Marcos Ribeiro de Moraes
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE
EMPRESÁRIOS DO SETOR AUDIOVISUAL
GESTÃO EMPRESARIAL
MÓDULO 1
GESTÃO
EMPRESARIAL
GUIA AUDIOVISUAL
Volume 2
Gestão do Produto Audiovisual
Autores
Lia Nunes
Marcos Ribeiro de Moraes
Coordenadores
Débora Franceschini Mazzei
Odete Cruz
Erick Krulikowski
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE EMPRESÁRIOS DO SETOR AUDIOVISUAL
MÓDULO 1
GESTÃO EMPRESARIAL
SÃO PAULO
2015
© 2015, APRO - Associação Brasileira de Produção de Obras Audiovisuais e SEBRAE - Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei nº 9.610 de 19-12-1998.

Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios
empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravados ou qualquer outro, sem autorização prévia
por escrito da editora.
REALIZAÇÃO
Coordenadores de conteúdo:
Débora Franceschini Mazzei: SEBRAE APRO – Associação Brasileira da Produção de Obras Audiovisuais
Odete Cruz: APRO
Erick Krulikowski: iSetor
Madalena Vicente: Edição e revisão de texto Leyla Fernandes - Presidente
Zebra Deluxe Comunicação: Projeto gráfico e diagramação
Sonia Regina Piassa - Diretora executiva
Odete Cruz - Gerente executiva de capacitação audiovisual
Rua dos Pinheiros, 870, 16º andar, conj. 161, 05422-001 – São Paulo-SP – Brasil
Telefone/Fax: (55 11) 3089-9606 Paula Sanches - Coordenadora executiva financeira
E-mail: [email protected] Regina Mazzo - Assistente executiva
www.apro.org.br
ISBN: 978-85-69535-00-3 SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Robson Braga de Andrade - Presidente do Conselho Deliberativo Nacional

CIP - Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho - Diretor presidente
APRO - Associação Brasileira de Produção de Obras Audiovisuais, SP, Brasil
Heloisa Regina Guimarães de Menezes - Diretora técnica
L693g José Cláudio dos Santos - Diretor de Administração e Finanças
Nunes, Lia-
Gestão do Produto Audiovisual. Módulo 1 - Gestão Empresarial / Lia Nunes, Marcos Ribeiro de Moraes. -
André Spínola - Gerente da Unidade de Atendimento Setorial – Serviços (UASS)
São Paulo: APRO, 2015. Ana Clévia Guerreiro Lima - Gerente adjunta da Unidade de Atendimento
Coordenadores: Débora Franceschini Mazzei, Odete Cruz, Erick Krulikowski
Obra completa em 9 v. – Guia audiovisual: programa de capacitação de empresários do setor audiovisual Setorial – Serviços (UASS)
Conteúdo: v. 2. Débora Franceschini Mazzei - Gestora da Carteira de Economia Criativa
ISBN 978-85-69535-00-3 (obra completa)
ISBN 978-85-69535-02-7 (volume 2)
1. Mercado audiovisual. 2. Produção audiovisual. 3. Gestão do produto audiovisual. 4. Modelo de

negócios. I. Nunes, Lia. II. Moraes, Marcos Antonio de. III. Título.
CDD: 658
658.4
778.5
CDU: 658.82
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração em geral / Organização e normas / Direção de empresas 658

2. Administração executiva / Gerência 658.4
3. Cinematografia, produção de vídeos (tipos, técnicas, materiais) 778.5
CRÉDITOS E AGRADECIMENTOS
Para a realização desta obra, recebemos inúmeras contribuições de

instituições, empresas e pessoas, em forma de dados, informações, relato de
casos, experiências, publicações contendo artigos, resultados de pesquisas etc.
Por essas valiosas contribuições que serviram para enriquecer e ilustrar este
Guia Audiovisual, agradecemos às seguintes instituições, empresas e pessoas,
pedindo desculpas por eventuais esquecimentos:
Parceria e apoio institucional
Diretoria Colegiada - ANCINE

Superintendência de Fomento - ANCINE
Cristiano Braga – Gerente executivo - APEX-BRASIL
Alfredo Manevy – Diretor presidente - SPCINE
André Sturm – Presidente SIAESP
Débora Ivanov – Diretora executiva - SIAESP
Marco Altberg – Presidente - ABPITV
Idealizadores do projeto
Christiano Braga – Gerente executivo - APEX-BRASIL

Débora Franceschini Mazzei – Gestora da Carteira de Economia Criativa - SEBRAE
Leyla Fernandes – Presidente - APRO
Sonia Regina Piassa – Diretora executiva - APRO
Marianna Souza - Gerente executiva - FilmBrazil
Rachel do Valle – Gerente executiva - Brazilian TV Producers
Juliana Psaros – Ex-Gerente executiva - Cinema do Brasil
Paulo Roberto Schmidt – Sócio - Academia de Filmes
Carolina Guidotti – Diretora executiva - Cine Group
Denise Gomes – Sócia - Bossa Nova Film Claudia Toledo de Mesquita – Advogada – Gullane Entretenimento S/A
João Daniel Tikhomiroff - Sócio - Mixer Rodrigo Salinas - Advogado - Cesnik Quintino e Salinas Advogados
(Representante da ABPITV)
Comitê gestor Gilberto Toscano - Advogado - Cesnik Quintino e Salinas Advogados
(Representante da ABPITV)
Leyla Fernandes – Presidente - APRO
Sonia Regina Piassa - Diretora executiva - APRO
Odete Cruz - Gerente executiva - Projeto SEBRAE - APRO
Marianna Souza – Gerente executiva - FilmBrazil
Débora Franceschini Mazzei - Gestora da Carteira de Economia Criativa - SEBRAE
André Sturm – Presidente - SIAESP
Débora Ivanov – Diretora executiva - SIAESP
Julia Duarte – Gerente executiva - Cinema do Brasil
Luccas Suasuno – Analista de projetos - ABPITV
Mauro Garcia – Diretor executivo - ABPITV
Rachel do Valle - Gerente executiva - Brazilian TVProducers
Debora Ivanov - Sócia-diretora - Gullane Entretenimento S/A
Denise Gomes - Sócia-diretora - Bossanova Films
João Queiroz - Sócio-produtor executivo - Querosene Filmes
Sabrina Nudeliman – Diretora-geral - Elo Company - Distribuição Audiovisual
Amadeu Alban - Diretor-geral - Movioca - Casa de Conteúdo
Márcio Yatsuda - Sócio-diretor - Movioca - Casa de Conteúdo
Elaboração dos modelos referenciais de contratos
João Paulo Morello - Coordenador e responável pelo desenvolvimento dos

contratos - Diretor presidente - Coelho e Morello Advogados Associados
Gabriela Pires Pastore - Advogada - Coelho e Morello Advogados Associados
Thiago Macedo Clayton - Advogado - Coelho e Morello Advogados Associados
Débora Ivanov – Advogada – Sócia-diretora - Gullane Entretenimento S/A
(Diretora executiva e representante do SIAESP)
PREFÁCIO APRO
A indústria audiovisual brasileira, bem como outros setores da economia

criativa, está sendo significativamente alterada devido às inovações
tecnológicas. Ao longo dos últimos 15 anos, o segmento audiovisual evoluiu
e vem se organizando face à disseminação do uso da internet e às mudanças
do consumo de conteúdo e de entretenimento como um todo. Esse cenário de
mudanças impulsionou as produtoras audiovisuais a revisarem e aprimorarem
seus modelos de negócios.
Segundo dados da ANCINE, agente regulador do mercado, em 2014, o Brasil

ocupou o 10º lugar entre os principais mercados mundiais em produção e
consumo audiovisual. Isso mostra que a área cresce ininterruptamente em
todo o mundo e em todos os segmentos. Além disso, passa também por uma
transformação digital que resulta em novas formas de produção, distribuição
e consumo de cultura, de forma descentralizada e em múltiplos formatos.
Somando-se a isso, notou-se uma política pública de investimentos e incentivos
no setor por parte do governo brasileiro, o que proporcionou um ambiente
favorável à produção audiovisual. Motivada por essa visão, a ANCINE divulgou
que tem como meta de expansão, trabalhar no sentido de transformar o Brasil
em um dos cinco maiores mercados audiovisuais do mundo.
Desta forma, o setor deverá se mobilizar rapidamente para dar um salto de

aprimoramento e empreendedorismo na indústria. Esse é um dos principais
gargalos para a evolução do mercado, pois diz respeito ao aperfeiçoamento da
capacidade gerencial de empresários, realizadores e produtores audiovisuais. O
País conta com profissionais de ótima qualidade artística, mas precisa investir
cada vez mais no aprimoramento de sua visão de gestão e empreendedorismo,
de forma a estruturar o mercado em um patamar mais sustentável, financeira e
artisticamente, e depender cada vez menos de incentivos e abonos fiscais.
O advento da Lei nº 12.485/2011 (Lei da TV Paga), propiciou a inclusão de Os módulos têm como objetivo contribuir para o aprimoramento e
conteúdo qualificado nacional no horário nobre da grade de programação dos desenvolvimento das empresas do setor, apresentando as ferramentas e o
canais pagos e aumentou a necessidade de evolução das produtoras em se conhecimento básico necessários à gestão de projetos do segmento, além de
estruturarem para oferecer, cada vez mais, conteúdos competitivos. Entretanto, mostrar os principais aspectos que envolvem a produção audiovisual.
os dados indicam que, mais de 50% das produtoras realizam apenas um
ou dois projetos por ano, possuem escassa capacidade de investimento em Ao longo dos capítulos, o leitor terá a oportunidade de conhecer um pouco mais
novos e diversificados projetos, além de pouco ou nenhum acesso aos canais sobre os conceitos e técnicas que fazem parte da Gestão no Setor Audiovisual.
de distribuição. Essas produtoras são, basicamente, empresas prestadoras de
serviços que, esporadicamente, realizam projetos próprios.
São Paulo, setembro de 2015.
Com base nos dados apontados, a APRO - Associação Brasileira da Produção
de Obras Audiovisuais e o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro Sonia Regina Piassa Odete Cruz
e Pequenas Empresas, em parceria com o SIAESP - Sindicato da Indústria Diretora executiva – APRO Gerente executiva – APRO
Audiovisual do Estado de São Paulo e a ABPITV – Associação Brasileira de
Produtoras Independentes de Televisão, decidiram desenvolver o Objetiva –
Empreendedorismo em Foco - Programa de Capacitação de Empresários do
Setor Audiovisual.
O Programa foi lançado em outubro de 2013, visando oferecer às produtoras

audiovisuais cursos de capacitação com temas ligados ao segmento audiovisual.
Os objetivos do Programa são: consolidar e ampliar o conhecimento dos
empresários, fortalecer a gestão de negócios no segmento, estimular as
produtoras a crescerem de maneira sustentável, otimizar suas estratégias de
distribuição e comercialização, diversificar os segmentos de atuação e ampliar a
competitividade e a capacidade de atuação empreendedora no setor audiovisual.
O conteúdo do Guia Audiovisual foi elaborado com base no Programa e

contempla quatro módulos que abordam temas sobre: Gestão Empresarial,
Legislação, Distribuição e Transmídia/Inovação.
PREFÁCIO SEBRAE
“Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos

negócios e fomentar o empreendedorismo, para fortalecer a economia
nacional” é a nossa Missão. Para alcançá-la, buscamos a formalização de
parcerias que nos permitam conhecer com maior profundidade o ecossistema e
as demandas dos diversos setores da economia.
Juntamos forças com a APRO, a APEX-BRASIL, a ABPITV e o SIAESP para

atender ao objetivo estratégico de “promover conhecimentos sobre e para os
pequenos negócios”. O Guia Audiovisual é fruto desse esforço conjunto, pois
procura democratizar e perenizar o conhecimento desenvolvido no âmbito
do Objetiva – Empreendedorismo em Foco - Programa de Capacitação de
Empresários do Setor Audiovisual.
Desejamos que o Guia Audiovisual, contribua para a profissionalização da

gestão do seu empreendimento, neste momento de valorização do mercado
brasileiro do audiovisual.
Boa leitura!
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretor presidente
NOTA DOS COORDENADORES
Um dos maiores desafios relacionados à gestão de empresas no setor

audiovisual diz respeito à falta de materiais consolidados no Brasil sobre
as práticas de gestão que possam servir de referência. Se, por um lado,
temos uma indústria que vêm crescendo muito ao longo dos anos, também
é certo que esse conhecimento ainda está, muitas vezes, concentrado nos
profissionais que atuam no mercado. Um conhecimento valioso e não
sistematizado, que torna mais complexo o desafio de capacitar e preparar
empresários deste segmento.
O Guia Audiovisual tem o objetivo de sistematizar os conteúdos utilizados

em sala de aula pelo Programa, servindo simultaneamente como material de
apoio e referência para a área, ampliando o seu alcance geográfico e tempo-
ral. A abordagem utilizada nos módulos é simples e direta, objetivando que o
empresário/gestor possa ter uma visão geral sobre os aspectos mais relevantes
e necessários para que as micros, pequenas e médias empresas consigam re-
pensar seus empreendimentos como negócio e a si mesmos como empresários.
Os quatro módulos do Guia Audiovisual se subdividem em nove volumes

impressos, além de um volume digital contendo as minutas digitalizadas dos
contratos utilizados no Volume 7 – Contratos, do Módulo 2 – Legislação e de
farto material complementar, referenciado nos textos, que ficarão disponibili-
zados no site <www.objetivaaudiovisual.com.br> para acesso dos leitores.
Devido à diversidade dos assuntos presentes no Guia Audiovisual, foi preciso

reunir uma grande equipe de especialistas da área para tratar dos temas conti-
dos nos quatro módulos que o compõe. Veja no final deste volume a estrutura
geral do Guia Audiovisual com todos os volumes e seus respectivos autores.
O Guia Audiovisual não tem a pretensão de esgotar o assunto, mas sim
de consolidar os principais conhecimentos. Esperamos que, depois dele, Lia Nunes
outras obras possam ser criadas para gerar, sistematizar e multiplicar Marcos Ribeiro de Moraes
o conhecimento de práticas de gestão no setor audiovisual, de forma a
contribuir com o crescimento e profissionalização do setor.
Débora Franceschini Mazzei

MÓDULO 1
Odete Cruz
Erick Krulikowski GESTÃO EMPRESARIAL
Coordenadores
Volume 2
Gestão do Produto Audiovisual
APRESENTAÇÃO DOS AUTORES
O objetivo primordial deste Volume 2 – Gestão do Produto Audiovisual, do

Módulo 1 – Gestão Empresarial é adequar os conceitos de plano e modelo de
negócios, processo de produção e gestão empresarial para as características
específicas e únicas apresentadas pelo mercado audiovisual, com ênfase
no mercado brasileiro em especial, mostrando como tais especificidades
impactam na maneira de gerir a empresa produtora e, consequentemente, o
que se denomina de produto ou obra audiovisual.
Definição de produto ou obra audiovisual - A Lei nº 8.401/1992 também

conhecida como Lei do Audiovisual, no art. 2º, inciso I define:
Obra audiovisual é aquela que resulta da fixação de imagens, com ou

sem som, que tenham a finalidade de criar, por meio de sua reprodução,
a impressão de movimento, independentemente dos processos de
sua captação, do suporte usado inicial ou posteriormente para fixá-
las, bem como os meios utilizados para sua veiculação. (<http://
marketingcultural.com.br/leis/audiovisual2.htm>).
Portanto, como produto ou obra audiovisual entende-se não apenas a obra

cinematográfica, longas-metragens de ficção ou documentários, por exemplo,
mas também conteúdo de entretenimento e de cunho cultural para outras
plataformas de veiculação e exploração como a televisão e a web 1.
Para administrar o processo de confecção criativa, orçar os custos de produção,

gerir esse orçamento e a equipe envolvida, os trâmites burocráticos, a
1
Exclui-se dessa definição as obras de caráter publicitário, os chamados comerciais.
SUMÁRIO
viabilização financeira, as escolhas de modelo de negócios e o posicionamento
de mercado desse produto específico, existe a figura essencial do produtor. 1. MERCADO AUDIOVISUAL...................................................................................... 27
Objetivos............................................................................................................................ 27
Como requisitos básicos para sua atuação, um produtor deve entender as Sumário............................................................................................................................. 28
particularidades do business em que atua e conhecer a fundo a dinâmica 1.1 Que Business é Esse? ...............................................................................................29
do mercado do audiovisual, independentemente de operacionalizar etapas 1.2 Dinâmica do Mercado Audiovisual...................................................................30
específicas da produção do projeto audiovisual – nível mais micro – ou de pensar 1.3 Inovações e Tendências da Circulação e Consumo do Audiovisual:
estratégias mais macro para levantar fundos e estabelecer modelo de negócios a Globalização e Convergência das Plataformas de Conteúdo......................... 33
fim de otimizar a rentabilidade do seu produto/mix ou carteira de produtos. 2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL..........................................................37
Objetivos............................................................................................................................ 37
Boa leitura! Sumário............................................................................................................................. 38
2.1 Papel e Perfil do Gestor de Projetos Audiovisuais......................................... 39
2.2 Pré-Requisitos para se Iniciar um Projeto Audiovisual...............................40
2.2.1 Registro do roteiro/Argumento na Fundação Biblioteca Nacional
(FBN).......................................................................................................................... 40
2.2.2 Cessão de direitos da obra/Imagem/Adaptação.............................. 42
2.3 Estruturas Hierárquicas em Projetos Audiovisuais.......................................43
2.4 Orçamentação..........................................................................................................60
2.4.1 Variáveis que impactam no orçamento............................................... 61
2.4.2 Valores de referência de mercado.......................................................... 65
2.4.3 Modelo de orçamento................................................................................ 66
2.5 Etapas de um Projeto Audiovisual: Atividades Principais.......................... 67
2.5.1 Desenvolvimento......................................................................................... 67
2.5.2 Pré-produção................................................................................................ 68
2.5.3 Produção........................................................................................................ 72
2.5.4 Pós-produção................................................................................................ 72
2.6 Tipos de Gestão de Projetos................................................................................. 73
2.6.1 Ficção live action......................................................................................... 73
2.6.2 Animação....................................................................................................... 73
2.6.3 Documentários.............................................................................................. 74
2.7 Sindicatos....................................................................................................................75 REFERÊNCIAS..............................................................................................................117
2.8 Encerramento do Projeto.......................................................................................75 COORDENADORES E AUTORES............................................................................... 123
2.8.1 Certificado de Produto Brasileiro (CPB)................................................ 75 ESTRUTURA DO GUIA AUDIOVISUAL.................................................................... 131
2.8.2 Certificado de Registro de Título (CRT) e Contribuição para o Desen-
volvimento da Indústria Cinematográfica Nacional (CONDECINE) ........ 76
2.8.3 Classificação indicativa............................................................................ 76
2.8.4 Prestação de contas.................................................................................... 77
3. FORMAS DE FINANCIAMENTO E MODELOS DE NEGÓCIOS........................... 79
Objetivos............................................................................................................................ 79
Sumário.............................................................................................................................80
3.1 Tripé da Gestão da Carteira de Produtos Audiovisuais............................... 81
3.2 Fontes de Recursos Privados............................................................................... 82
3.2.1 Recursos próprios e contrapartidas ...................................................... 84
3.2.2 Branded content ou product placement ........................................... 84
3.2.3 Institucional criativo.................................................................................. 86
3.2.4 Crowdfunding.............................................................................................. 87
3.2.5 Modelo YouTube........................................................................................... 90
3.2.6 Modelos de negócios e financiamento entre TV e produtoras
independentes......................................................................................................... 92
3.2.7 Sociedade em conta de participação (joint-ventures) ................... 95
3.2.8 Coprodução e cenário internacional ................................................... 97
4. PLANO DE NEGÓCIOS PARA O PRODUTO AUDIOVISUAL ............................ 103
Objetivos..........................................................................................................................103
Sumário...........................................................................................................................104
4.1 Estratégia de Posicionamento de Mercado .................................................. 105
4.2 Plano de Negócios ..............................................................................................106
4.2.1 Plano de financiamento.......................................................................... 107
4.2.2 Composição de receitas........................................................................... 109
4.2.3 Previsão de receitas................................................................................... 111
4.3 Alerta Sobre a Gestão do Produto Audiovisual............................................115
CAPÍTULO 1
Mercado Audiovisual
Lia Nunes e Marcos Ribeiro de Moraes
OBJETIVOS
Apresentar um panorama do mercado audiovisual, suas especificidades e
tendências atuais.
29
VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
SUMÁRIO 1.1 QUE BUSINESS É ESSE?

Que Business é Esse?
Dinâmica do Mercado Audiovisual Mercado audiovisual é um mercado de compra e
Inovações e Tendências da Circulação e Consumo do Audiovisual: venda de direitos de: adaptar; produzir; distribuir;
Globalização e Convergência das Plataformas de Conteúdo veicular e exibir; e licenciar obras audiovisuais. Esse
mercado só existe porque os países reconhecem
a propriedade intelectual (direitos de autor) e
a protegem, assegurando aos seus titulares a
exclusividade e o direito de sua exploração comercial.
Cada obra,
Os direitos são bens móveis, ativos intangíveis cuja seriada ou não, é
titularidade pode pertencer a pessoas físicas ou única, específica
jurídicas. Tal titularidade é passível de ser negociada em suas
(comprada e vendida), levando-se em conta características
determinado período de tempo, a quantidade de janelas artísticas, de
de exibição e os territórios de veiculação. O que se público-alvo,
negocia é essa transferência de direito de exploração de técnica de
sobre uma obra/produto audiovisual. produção.
O preço a ser fixado será mais elevado quanto mais

extenso for o período de tempo de cessão desses direitos e,
quanto mais numerosas forem as janelas de veiculação,
maior será a quantidade de territórios para onde os direitos
sobre a obra audiovisual serão distribuídos.
Outra especificidade desse business: uma obra

audiovisual seja ela um longa-metragem, um
documentário, um sitcom ou uma websérie, não é
um protótipo passível de ser reproduzida em termos
genéricos. Cada obra, seriada ou não, é única,
específica em suas características artísticas, de
30 31
1. MERCADO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
público-alvo, de técnica de produção. Não se trata aqui de um mercado de

cadeiras, por exemplo, em que, formatado um protótipo básico, determinado
seu custo e aprovada a sua aceitabilidade pelo público consumidor, o produto
pode ser reproduzido em larguíssima escala sem que haja necessidade de PRODUTORES
alterações nas suas características ao longo do tempo.
A consequência imediata dessa constatação de que a indústria do

audiovisual não é uma indústria de protótipo é o risco inerente ao negócio.
Não há como garantir, de antemão, se o produto vai ser rentável ou DISTRIBUIDORES
não. O que pode ser feito é minimizar esses riscos com base em êxitos de
experiências passadas, em pesquisas de tendência de mercado e, sobretudo,
na diversificação da produção, a fim de que, no final das contas, o resultado
seja um jogo de soma positivo.
Diversificar a produção significa montar uma carteira de produtos, um mix

de produtos com o intuito de fragmentar o risco total de insucesso. Ao operar THEATRICAL & HOME VIDEO TV MÍDIAS MÓVEIS
dessa forma, uma empresa produtora tende a equilibrar prejuízos e ganhos NON-THEATRICAL & DIGITAIS
em prol deste último. Locadoras (Rental) Assinatura
Salas Cinemas Lojas (Sell-Thru) Aberta Internet
Clubes Bancas etc Pay Per View Celulares
1.2 DINÂMICA DO MERCADO AUDIOVISUAL Aviões/Navios Video on Demand
Além das características intrínsecas e específicas do negócio audiovisual, a

empresa produtora e seus sócios devem compreender a dinâmica pela qual
esse mercado opera, tendo sempre em mente que se trata de um mercado em
constante mutação.
CONSUMIDORES
A fim de simplificar o entendimento desse funcionamento, apresenta-se a Figura
1.1, nela estão representados os principais agentes da cadeia produtiva do
audiovisual: produtores, distribuidores, exibidores e consumidores, assim como o FIGURA 1.1
paralelismo e a simultaneidade em que o fluxo de obras audiovisuais se escoa. Dinâmica de escoamento de produtos e obras audiovisuais.
32 33
Trata-se de um cenário dinâmico e cambiante, no qual a lupa, o olhar da Regras da casa:

empresa produtora precisa estar sempre atento. Só assim, ela terá condições de • Intuir e diagnosticar novas oportunidades de negócio, sempre
avaliar as oportunidades de negócios, as necessidades do mercado, tanto as guiados pela demanda;
novas que surgem a cada desenvolvimento tecnológico das mídias, das formas • Se o nicho de mercado é novo, começar aos poucos, dar passos
de consumir produtos audiovisuais, como também as mudanças que vão miúdos, para então cravar os dois pés;
ocorrendo nos nichos de mercado nos quais a empresa produtora já opera. • Investimento tem maturação de médio a longo prazo; lucro não vem
de uma hora para outra;
A entrevista publicada no jornal Valor Econômico (2014) com os sócios fundadores • Chegar antes dos outros (vantagens de ser um dos desbravadores);
da O2, Andréa Barata Ribeiro, Fernando Meirelles e Paulo Morelli, é paradigmática • A reputação da empresa vale tanto e, em alguns casos particulares,
da sintonia fina a ser estabelecida entre uma empresa produtora de obras mais do que o lado financeiro do empreendimento.
publicitárias e conteúdo, e as necessidades e mutações do mercado audiovisual de
forma geral, a fim de otimizar suas receitas. Alguns pontos merecem destaque: Em suma, mesmo uma produtora do porte da O2, mescla prudência com
apostas; equilibra riscos e oportunidades; garante a autossustentação de uma
A O2 surgiu em 1999 como empresa produtora majoritariamente de obras estrutura para poder, então, pensar em passos novos, diversificar, explorar
publicitárias (100% de suas receitas provinham desse business). Chama novas tendências do mercado, expandir. Acima de tudo, fala-se de uma
a atenção que, ainda hoje, continue a experimentar um crescimento da empresa capitaneada, de fato, por três empreendedores.
demanda do mercado publicitário de 5% a 10% a cada ano;
Mesmo com o crescimento contínuo da demanda por obras publicitárias, 1.3 INOVAÇÕES E TENDÊNCIAS DA
é cada vez menor a sua participação no total do faturamento da
empresa (prevê-se que, 50% das receitas da produtora neste ano, virão
CIRCULAÇÃO E CONSUMO DO AUDIOVISUAL:
de comerciais), ou seja, a demanda por conteúdo e entertainment, bem GLOBALIZAÇÃO E CONVERGÊNCIA DAS
como novas formas de comercialização do produto audiovisual, cresceram
PLATAFORMAS DE CONTEÚDO
absoluta e proporcionalmente mais do que a demanda por advertising;
A produtora criou uma área exclusiva para lidar com conteúdos híbridos, Dois livros publicados durante a década de 2000 foram pioneiros em
chamada Outras Telas, focada na criação de vídeos e conteúdos on-line diagnosticar as mutações nos hábitos de consumo, nas formas de produção e
para marcas e clientes corporativos (branded content ou advertainment na distribuição do conteúdo audiovisual: Cultura da Convergência, de Henry
= advertising + entertainment); focou em projetos para ambientes reais Jenkins (2008) e A Cauda Longa - Do mercado de massa para o mercado
como vídeos e projeções para museus e exposições de artes visuais; e focou de nicho, de Chris Anderson (2006). Pode-se resumir para onde apontam as
também na distribuição de conteúdo on demand, a O2 Play; constatações de Jenkins (2008) e Anderson (2006):
34 35
O progressivo desaparecimento das barreiras à entrada no negócio sua vida útil cada vez mais curta como produto rentável (a não ser as
audiovisual. A Apple, por exemplo, anteriormente uma empresa voltada criações derivadas possíveis de serem produzidas). Ou seja, a cauda longa
para a fabricação de produtos tecnológicos como computadores, smart é a tendência de distribuição e consumo a afetar a produção também,
phones e softwares, hoje em dia também distribui e coproduz conteúdo disponibilizando um sem número de obras e produtos a custos cada vez
para seus produtos e plataformas como é o caso dos apps, do iTunes e mais baixos e acessíveis, diminuindo o risco do negócio e aumentando suas
da AppleTV. Em outras palavras, atualmente estão se mesclando e se possibilidades de rentabilidade;
fundindo/confundindo os papéis de agentes e de mídia no processo de
circulação e consumo de produtos audiovisuais; Com a infinidade de escolhas de conteúdos e mídias à disposição do
consumidor, não apenas certo padrão mínimo de qualidade de produção
Como aprofundamento dessa tendência, houve um abalo na cadeia de foi estabelecido mundialmente, bem como as oportunidades de negócio e,
valor do mercado audiovisual no mundo todo (the value chain quake), consequentemente, a concorrência aumentou e acirrou entre produtores e
responsável pelo entrelaçamento das cadeias produtivas e de valor: A distribuidores de conteúdo;
Netflix e a Amazon, por exemplo, não são mais unicamente plataformas de
VOD (video on demand) ou site de compras de livros e CDs, respectivamente, Por fim, para aproveitar essas oportunidades, pensando nos custos de
mas também criadoras/produtoras e distribuidoras de conteúdo em uma ou produção, no diferencial do produto e nas estratégias de distribuição,
mais plataformas distintas, porém coligadas (caso de House of Cards (2013, as empresas produtoras são pressionadas cada vez mais a operar em
Beau Willimon) e Orange is the New Black (2013, Jenji Kohan)); economias de escala e de escopo, ou seja, todas as possibilidades de
derivação, formato, corte e recorte de um mesmo conteúdo audiovisual
Os desdobramentos tecnológicos trazem a customização da produção e da matriz devem ser pensadas na largada do projeto, a fim de minimizar
distribuição. Quanto mais sofisticada a tecnologia, mais personalizada é custos e otimizar ganhos com a maior coerência criativa.
a plataforma e a disponibilização de conteúdo: hoje é o consumidor quem
tem as rédeas do mercado na mão. Ao longo do tempo, caminhou-se para Tendo todo esse universo para ser descoberto, diagnosticado e explorado em
uma dinâmica mais afunilada e convergente dos veículos de conteúdo suas múltiplas oportunidades, a empresa produtora, tal como exemplo da
(o que não exclui a convivência de mídias mais antigas com as mais O2, precisa ser cautelosa e hábil ao planejar seus movimentos estratégicos.
recentes). Do cinema para a TV, para a TV por assinatura, para o VOD, para Sobretudo, é necessário começar pelo domínio da gestão mais direta da
Hulu, para AppleTV, para Amazon (as chamadas Smart TVs); produção audiovisual, a qual será tratada em detalhes nos itens a seguir.
Os mercados de nicho vieram para ficar; são os responsáveis pela extensão

da vida útil das obras audiovisuais, fragmentando as receitas, porém
fidelizando o consumidor e mantendo a rentabilidade da obra audiovisual
por tempo mais longo. Diferentemente do chamado blockbuster, que tem
CAPÍTULO 2
Processo de Produção Audiovisual
Lia Nunes e Marcos Ribeiro de Moraes
OBJETIVOS
Estabelecer o perfil e as características do produtor como gestor de
projetos audiovisuais.
Descrever as etapas a serem percorridas para a efetivação de um projeto
audiovisual, desde a definição da equipe/organograma de funções,
passando pela construção de um orçamento e, consequentemente, sua
gestão, inclusive em relação aos órgãos reguladores e representantes das
categorias envolvidas até o encerramento do projeto.
38 39
SUMÁRIO 2.1 PAPEL E PERFIL DO GESTOR DE

Papel e Perfil do Gestor de Projetos Audiovisuais
Pré-Requisitos para se Iniciar um Projeto Audiovisual
PROJETOS AUDIOVISUAIS
Registro do roteiro/Argumento na Fundação Biblioteca Nacional (FBN)
Cessão de direitos da obra/Imagem/Adaptação Considerando-se uma estrutura comum a um projeto audiovisual, pode-se dizer
Estruturas Hierárquicas em Projetos Audiovisuais que o produtor é a pessoa responsável por fazer com que determinado projeto
Orçamentação idealizado se transforme em um produto audiovisual. Sendo assim, o produtor
Variáveis que impactam no orçamento pode ser considerado o dono do projeto. É a pessoa responsável por fazê-lo
Valores de referência de mercado acontecer, realizando todas as articulações necessárias para que ele saia do
Modelo de orçamento papel. É o produtor quem viabiliza, financeira e estruturalmente, o projeto além
Etapas de um Projeto Audiovisual: Atividades Principais de se responsabilizar pela sua comercialização e distribuição quando pronto.
Desenvolvimento
Pré-produção Desta forma, pode-se dizer que o produtor é o gestor do projeto audiovisual,
Produção embora muitas vezes, ele não coloque, efetivamente, a mão na massa. É dele
Pós-produção a responsabilidade de cumprir tudo o que foi acordado com os financiadores
Tipos de Gestão de Projetos do projeto, quaisquer que sejam eles.
Ficção live action
Animação Tendo em vista que projetos audiovisuais estão sempre sujeitos a grandes
Documentários intempéries, tanto relacionadas à gestão de pessoas como à gestão financeira
Sindicatos e variáveis externas como problemas com fornecedores, variações climáticas
Encerramento do Projeto etc., a pessoa que trabalha com esse tipo de projeto deve ter muito senso
Certificado de Produto Brasileiro (CPB) profissional e habilidades voltadas à gestão de projetos e pessoas. Além das
Certificado de Registro de Título (CRT) e Contribuição para o habilidades intrínsecas a qualquer outro gestor, profissionais do segmento
Desenvolvimento da Indústria Cinematográfica Nacional (CONDECINE) audiovisual devem sempre se lembrar de duas características simples, mas
Classificação indicativa fundamentais, para este tipo de projeto, que são:
Prestação de contas
Comunicação – Segundo Ferreira (1995, p. 165) é “a capacidade de
trocar ou discutir ideias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom
entendimento entre pessoas”. Uma boa comunicação é ferramenta
essencial para que um projeto audiovisual flua de maneira produtiva.
Passar a informação certa, para a pessoa certa, na hora certa e ter a
40 41
2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
certeza de que a mensagem foi entendida, alinhando expectativas e As principais razões para se fazer o registro do projeto estão elencadas a seguir:
necessidades, é uma boa forma de comunicação que deve ser almejada;
Tentar preservar a autoria do texto, evitando eventuais plágios, uma vez
Paciência – Conforme Ferreira (1995, p. 473) é a “virtude que consiste que, para a realização do projeto audiovisual, muitas pessoas terão acesso
em suportar as dores, incômodos, infortúnios etc., sem queixas e com ao seu conteúdo;
resignação”. Por mais que pareça cômico, ter paciência pode ser uma
grande virtude de gestores de projetos audiovisuais, uma vez que, Possibilitar que os direitos do mesmo sejam cedidos com mais segurança e
normalmente, os mesmos estão sujeitos a prazos extensos e burocráticos formalidade para a empresa que realizará a obra audiovisual;
que causam grandes descompassos entre as expectativas do patrocinador,
do realizador, do exibidor e de outras partes envolvidas, quando for o Possibilitar a participação em editais públicos de fomento, uma vez que,
caso. Exercitar a paciência auxilia na prevenção de estresse durante todo o atualmente, a maioria deles exige que o registro seja feito na FBN.
processo de realização de uma obra audiovisual.
Para realizar o registro do projeto na FBN, alguns passos devem ser seguidos:
2.2 PRÉ-REQUISITOS PARA SE INICIAR UM Acessar o site da FBN: <www.bn.br>;
PROJETO AUDIOVISUAL Acessar os links: Serviços a profissionais Escritório de direitos autorais

Registro ou averbação. Nessa página você encontrará todas as orientações
necessárias para a realização do registro da obra.
2.2.1 REGISTRO DO ROTEIRO/ARGUMENTO NA
FUNDAÇÃO BIBLIOTECA NACIONAL (FBN) Nos casos em que o registro do projeto for usado como documento para
inscrição em algum edital de fomento, é importante ficar atento aos prazos
exigidos pela FBN para emissão do Certificado de Registro ou Averbação
Para se iniciar um projeto audiovisual, independentemente de o projeto estar uma vez que, nem todos os editais aceitam o protocolo de registro e a não
ligado à produtora (caso o roteirista ou autor do argumento for o representante apresentação do certificado pode inabilitar o projeto.
legal da produtora, por exemplo) ou não (caso o roteirista ou autor do
argumento for uma pessoa sem qualquer relação formal com a produtora), é de
fundamental importância que o projeto seja registrado na Fundação Biblioteca
Nacional (FBN). O registro deve ser feito pelo autor do roteiro, argumento ou
formato e não pela empresa que pretende produzir a obra.
42 43
2.2.2 CESSÃO DE DIREITOS DA OBRA/IMAGEM/ O mesmo cuidado deve ser observado em caso de adaptação de qualquer tipo de
ADAPTAÇÃO obra (literária, teatral etc.), para produções audiovisuais. Neste caso, é necessário
ter o Instrumento Particular de Contrato de Licenciamento de Uso de Obra
Original com Opção de Compra de Direitos Patrimoniais Autorais para Produção
Esse documento é de fundamental importância, pois é por meio dele que o autor de Obra Audiovisual Adaptada e Outras Avenças e também a cessão de direitos
cederá os direitos do roteiro, argumento ou formato à produtora para a realização do roteirista que fez a adaptação da obra. Mais detalhes sobre esses contratos
da obra audiovisual. poderão ser encontrados no Módulo 2 – Legislação, Volume 7 - Contratos.
Os trabalhos para determinado projeto só devem ser iniciados após a assinatura,

por ambas as partes, (o autor, detentor dos direitos autorais patrimoniais do 2.3 ESTRUTURAS HIERÁRQUICAS EM
conteúdo, e a empresa produtora) do Instrumento Particular de Contrato de
Licenciamento de Uso de Obra Original com Opção de Compra de Direitos
PROJETOS AUDIOVISUAIS
Patrimoniais Autorais para Produção de Obra Audiovisual Adaptada e Outras
Avenças (ver modelo disponível no Módulo 2 – Legislação, Volume 7 - Contratos). As estruturas hierárquicas para um projeto audiovisual variam substancialmente
de projeto para projeto. Tal fato se dá, não apenas pela peculiaridade e
Nesse documento, as partes estabelecerão as condições de aquisição da necessidade de cada projeto, mas também pelas restrições orçamentárias que os
obra. É possível detalhar diferentes itens de interesses entre as partes, mas os projetos audiovisuais estão sujeitos durante sua produção.
principais itens a serem especificados são: valor e condições de pagamento
da aquisição dos direitos da obra, validade do contrato, mídias e formatos Apresenta-se a seguir uma estrutura hierárquica genérica, considerando
que poderão ser utilizados para exploração da obra e cláusulas sobre uma obra audiovisual de grande porte, tanto em suas necessidades técnicas
possibilidade de alterações na obra e direito de transferência a terceiros. quanto em suas possibilidades orçamentárias. As definições descritas para
É importante constar no documento também, os dados do Certificado de cada uma das funções também podem sofrer alterações uma vez que, na
Registro ou Averbação, emitido pela FBN. contratação do profissional em questão, será necessária a negociação e a
adequação para a realidade de cada projeto.
Em caso de realização de obra que tenha como base uma personalidade
específica, é recomendável que se faça o Instrumento Particular de Autorização Cada gestor deve compor a sua equipe buscando o melhor equilíbrio entre
de Uso de Direitos de Personalidade e Outras Avenças desta pessoa (ver as necessidades do projeto e as possibilidades orçamentárias do mesmo.
modelo disponível no Módulo 2 – Legislação, Volume 7 - Contratos), antes de Conhecendo as principais funções, os gestores poderão adequar a estrutura à
se iniciar qualquer trabalho relacionado à obra. Isso porque, uma eventual não realidade de cada projeto.
cessão dos direitos por parte desta personalidade, posteriormente inviabilizará
a exibição e a distribuição da mesma, quando pronta.
44 45
As funções mais estratégicas que compõem uma equipe audiovisual são: o DIRETOR
produtor (não confundir com produtor de set, de frente ou de base, o nome usado
no mercado é o mesmo, mas as funções são completamente diferentes), que já É o responsável técnico e artístico pelo filme a ser produzido. Tem a importante
foi apresentado anteriormente, o produtor executivo, o diretor e o roteirista. A missão de transformar o que está no papel em um produto audiovisual e, para
Figura 2.1 mostra um organograma da equipe audiovisual estratégica e, a seguir, isso, tem que coordenar toda a equipe técnica do projeto.
descrevem-se as tarefas que fazem parte de cada função.
ROTEIRISTA
PRODUTOR
É quem escreve o argumento e/ou o roteiro do projeto audiovisual. O roteiro pode
ser uma obra original ou adaptada de livros, peças de teatro etc. O roteirista pode
ter influência ou não durante o processo de produção da obra, dependendo das
relações estabelecidas no contrato entre ele e a produtora, conforme apresentado
PRODUTOR
DIRETOR ROTEIRISTA
EXECUTIVO na Volume 3 - Roteiro no Módulo 1 – Gestão Empresarial.
PESQUISADOR
(ROTEIRO)
PESQUISADOR
FIGURA 2.1 É quem auxilia o roteirista buscando as informações necessárias, técnicas
Organograma de uma equipe audiovisual estratégica. ou não, para a realização do roteiro. É muito utilizado, por exemplo, em
filmes de época, para que haja a devida contextualização das cenas no
tempo e no espaço ou até mesmo em projetos que precisem de especificações
técnicas em determinas áreas. Pode ser substituído por um consultor técnico
PRODUTOR EXECUTIVO especializado, quando for o caso.
É aquele que mobiliza e administra recursos humanos, técnicos e materiais para a Ligada ao produtor executivo existe uma estrutura que pode ser chamada de
realização do projeto audiovisual. É responsável pela articulação com as equipes área Administrativa do projeto, conforme mostra a Figura 2.2.
envolvidas no projeto para viabilização do mesmo, nas etapas de pré-produção,
produção, pós-produção e por parte das intermediações com patrocinadores e A seguir são descritas as tarefas que compõem cada uma das funções do
órgãos reguladores. Pode atuar também na etapa de comercialização. organograma da área Administrativa do projeto.
46 47
PRODUTOR
EXECUTIVO
ASSISTENTE
PRODUTOR
EXECUTIVO
DIRETOR DE
ADVOGADO CONTADOR CONTROLLER
PRODUÇÃO
COORDENADOR
DE PRODUÇÃO
PRODUTOR PRODUTOR DE 1º ASSISTENTE 2º ASSISTENTE AJUDANTES PRODUTOR PRODUTOR

DE FRENTE SET/PLATÔ DE PRODUÇÃO DE PRODUÇÃO GERAIS DE ELENCO DE LOCAÇÃO
ASSISTENTE ASSISTENTE
DE PRODUTOR DE PRODUTOR
DE ELENCO DE LOCAÇÃO
FIGURA 2.2
Área Administrativa do projeto.
48 49
ASSISTENTE DE PRODUTOR EXECUTIVO PRODUTOR DE SET/PLATÔ

É quem auxilia o produtor executivo em todas as suas demandas, incluindo Também conhecido como platô, o produtor de set acompanha todas as
o controle do trâmite de contratos, autorizações, ajustes de cronogramas e filmagens do início ao fim. É o responsável por administrar o que o produtor
interação com as diferentes equipes de trabalho. de frente conseguiu, zelando pelo bem-estar da equipe, pela preservação das
locações e equipamentos e pelo bom andamento das filmagens durante as
gravações. É responsável também pela desprodução do set.
DIRETOR DE PRODUÇÃO
É o profissional responsável por toda a infraestrutura necessária às PRIMEIRO E SEGUNDO ASSISTENTES
filmagens como: alimentação, equipe, equipamentos, logística da equipe
e equipamentos, hospedagens, autorizações especiais de filmagens, entre DE PRODUÇÃO
outros. Ele coordena também o trabalho do produtor de locação e do
produtor de elenco, quando for o caso. São os responsáveis pelas pequenas providências em relação ao bom andamento
e aos problemas de uma produção audiovisual, desde garantir que o café esteja
disponível para a equipe na hora certa, até varrer o chão, se for necessário. A
COORDENADOR DE PRODUÇÃO diferença de atribuições do 1º assistente para o 2º assistente, neste caso, está
relacionada à complexidade nas tarefas. O 1º assistente normalmente é alguém
É o braço direito do diretor de produção. É responsável pelas mesmas mais experiente que se ocupa das tarefas menos corriqueiras.
atividades que o diretor de produção, mas em uma esfera menos estratégica,
mais operacional.
AJUDANTES GERAIS
PRODUTOR DE FRENTE São aqueles que devem ajudar em tudo o que a equipe de produção
considerar necessário, desde descarregar caminhões e vans, até transportar
Como o próprio nome diz, é o que fica à frente das providências necessárias objetos de um lado para o outro. É uma função simples, porém bastante
para a realização das filmagens. É quem corre atrás das demandas definidas importante, principalmente em grandes produções, nas quais as equipes são
pelo coordenador de produção e/ou diretor de produção, já na etapa de pré- mais segmentadas.
produção. É responsável também pela desprodução.
50 51
PRODUTOR DE ELENCO (OU CASTING) ASSISTENTE DE PRODUTOR DE LOCAÇÃO

É o profissional responsável por recrutar e selecionar todo o elenco para o É aquele que pesquisa, levanta as possibilidades de locações e as visita
filme, a partir das especificações discutidas com o diretor. É responsável antes do produtor. Chega antes da equipe de filmagem e sai depois dela para
também pelos testes de elenco, os quais serão submetidos à análise do diretor garantir que a locação esteja em ordem quando a equipe chegar e deixá-la da
para escolha dos atores e atrizes. Após a seleção, o produtor de elenco é mesma forma quando sair.
responsável por coordenar e convocar os atores e atrizes para as filmagens.
CONTROLLER
ASSISTENTE DE PRODUTOR DE ELENCO
É aquele que controla o dinheiro e os orçamentos técnicos sob a supervisão
(OU CASTING) do produtor executivo. Ele deve garantir que cada equipe use seus respectivos
recursos dentro do proposto e que a prestação de contas de cada área seja feita
É quem auxilia o produtor de elenco nas atividades inerentes à função, incluindo, de acordo com o combinado previamente. Durante as filmagens, é quem fica com
mas não se limitando a realizar contatos com as agências, fazer pesquisas, sugerir o caixa pequeno, para pagamentos corriqueiros como refeições, táxis etc.
elenco, auxiliar nos testes de elenco e agendar horários com os candidatos.
CONTADOR E ADVOGADO
PRODUTOR DE LOCAÇÃO
Normalmente, em produções audiovisuais, são serviços terceirizados, mas que
É o responsável por produzir as locações para as filmagens, seguindo as ficam sob responsabilidade do produtor executivo e são fundamentais para o
especificações do diretor e equipe técnica. É função dele também, pegar as bom funcionamento de qualquer projeto audiovisual.
autorizações de filmagem em cada local, em minuta predefinida pelo produtor
executivo, juntamente com o Deptº Jurídico. Em outra estrutura, que se pode chamar de área Criativa e que fica sob a
responsabilidade do Diretor, existem as funções apresentadas no organograma
representado pela Figura 2.3, cujas áreas também são descritas na sequência.
52 53
DIRETOR
1º ASSISTENTE
DE DIREÇÃO CONTINUÍSTA
2º ASSISTENTE
DE DIREÇÃO
DIRETOR DE DIRETOR TÉCNICO DE PREPARADOR EDITOR/ DIRETOR

FOTOGRAFIA DE ARTE SOM DIRETO DE ELENCO MONTADOR MUSICAL
ASSISTENTE DE
OPERADOR MICROFONISTA TRILHA SONORA
ATORES/ATRIZES EDITOR/
DE CÂMERA
MONTADOR
1º ASSISTENTE PRODUTOR PRODUTOR

DE CÂMERA CENÓGRAFO CONTRARREGRA CABELEIREIRO MAQUIADOR FIGURINISTA
DE ARTE DE OBJETOS
2º ASSISTENTE CENOTÉCNICO
DE CÂMERA
CAMAREIRA
VÍDEO ELETRICISTA- MAQUINISTA-

LOGGER
ASSIST. CHEFE CHEFE ADERECISTA
ELETRICISTA MAQUINISTA
FIGURA 2.3
ASSISTENTE DE ASSISTENTE DE
Área Criativa do projeto. ELETRICISTA MAQUINISTA
54 55
PRIMEIRO ASSISTENTE DE DIREÇÃO e ângulo da câmera. É também responsável por operar a câmera e pela
qualidade técnica das imagens captadas.
É o braço direito do diretor. Ele coordena as atividades do set antes e durante as
filmagens e faz a intermediação com as equipes técnicas. É responsável também
pela análise técnica do filme e elaboração das ordens do dia, junto com a produção. PRIMEIRO E SEGUNDO
ASSISTENTES DE CÂMERA
SEGUNDO ASSISTENTE DE DIREÇÃO
São os responsáveis por auxiliar o operador de câmera e o diretor de
Tem como principal função assessorar o elenco e a figuração no que for fotografia com os acessórios das câmeras como lentes, cartões, cabos etc. e
preciso, além de outras atividades que o diretor e o primeiro assistente pela integridade de todo o equipamento de câmera.
considerarem necessárias.
VÍDEO ASSISTENTE
CONTINUÍSTA
É o responsável por operar o gravador de vídeo e monitorar a qualidade da
É responsável pela continuidade das cenas, tanto em uma mesma cena gravação das imagens.
quando há vários takes, quanto entre as sequências do filme.
LOGGER
DIRETOR DE FOTOGRAFIA
É o profissional que descarrega o material filmado no computador do set,
É o responsável pelo enquadramento, planejamento e controle de luz, realiza backups e checa a qualidade das imagens captadas. Obs.: Essa função
especificação do equipamento necessário e posicionamento dos mesmos não existe em filmes rodados em película.
durante as gravações. É responsável também, pelo tratamento de cor dado
ao filme na etapa de pós-produção.
ELETRICISTA-CHEFE
OPERADOR DE CÂMERA Também conhecido como gaffer ou iluminador, é o chefe do departamento de
elétrica. É responsável pelo desenho e/ou execução da iluminação de cada cena.
É quem ajuda a definir o blocking da cena, bem como o enquadramento
56 57
ELETRICISTA DIRETOR DE ARTE

Guarda, mantém e instala o equipamento elétrico e de iluminação do filme. Define É encarregado de cuidar do visual do filme. Para tanto, coordena as áreas de
as especificações dos geradores necessários às filmagens, quando necessário. cenografia, produção de arte, figurino, cabelo e maquiagem.
ASSISTENTE DE ELETRICISTA CENÓGRAFO

Auxilia o eletricista com os cabos, conexões e aparatos necessários a toda Juntamente com o diretor de arte, projeta os cenários e supervisiona a construção,
parte elétrica do filme. a pintura e a instalação dos mesmos.
MAQUINISTA-CHEFE CENOTÉCNICO
É o chefe do departamento de maquinaria, sendo responsável por coordenar É o responsável por executar as projeções de cenários feitas pelo cenógrafo.
todos os equipamentos necessários para fixação e/ou movimentação de câmera.
PRODUTOR DE ARTE
MAQUINISTA
Sob as orientações do diretor de arte, ajuda a preencher e adereçar os ambientes
Orientado pelo maquinista-chefe, é o encarregado por auxiliar o operador definidos pelo roteiro e incluir objetos pertencentes aos personagens.
de câmera e o assistente de câmera no que se refere a maquinaria necessária
à determinada cena. Ele instala e opera os equipamentos de fixação e/ou
movimentação de câmera. PRODUTOR DE OBJETOS
É quem, juntamente com o diretor de arte, pesquisa, define e produz todos os
ASSISTENTE DE MAQUINISTA objetos necessários à montagem de cada cenário.
Auxilia o maquinista em todas as demandas necessárias às instalações de

maquinaria.
58 59
CONTRARREGRA ADERECISTA
Desempenha a função de colocar ou remover equipamentos, móveis e outros Monta, transforma ou duplica objetos de cena e de indumentária, segundo
objetos do set. orientação do setor de arte.
CABELEIREIRO TÉCNICO DE SOM DIRETO

É quem corta, colore e arruma os cabelos e penteados dos personagens Especifica o equipamento de gravação de áudio, monta, verifica o bom
conforme definição do diretor de arte e do diretor. funcionamento do mesmo, monitora a qualidade da gravação do som direto.
MAQUIADOR MICROFONISTA
É responsável pelas maquiagens dos personagens conforme definição do É o responsável por colocar, segurar e manter em ordem os microfones
diretor de arte e do diretor. É importante ressaltar que existem maquiadores utilizados na filmagem, tanto os de lapela, quanto o boom ou qualquer outro.
especializados em maquiagens de efeitos, como envelhecimento, monstros etc.
PREPARADOR DE ELENCO
FIGURINISTA
É aquele que prepara o elenco e conduz os ensaios e leituras de roteiro
Cria e projeta os trajes e complementos usados pelo elenco e figuração, para atuar de acordo com as definições do diretor, em seus respectivos
executando o projeto gráfico dos mesmos. Indica os materiais a serem utilizados, personagens. Esse profissional pode trabalhar tanto na etapa de pré-
acompanha, supervisiona e detalha a execução do projeto. produção como acompanhar as gravações.
CAMAREIRA ATORES/ATRIZES
É quem cuida da manutenção de todas as roupas utilizadas no filme como São aqueles que interpretam os personagens, seguindo as orientações do
mantê-las limpas, passadas e separadas para cada um dos personagens. É diretor e/ou preparador de elenco.
responsável também por guardá-las em perfeito estado de conservação.
60 61
EDITOR/MONTADOR Na elaboração de um orçamento, é importante pensar na real possibilidade

de captação de recursos pela produtora, considerando os limites de captação
É aquele que coloca todas as imagens captadas na ordem do roteiro ou estabelecidos pela Agência Nacional do Cinema (ANCINE) em caso de projetos
propõe novas possibilidades de ordem narrativa para a história. incentivados, e as possíveis fontes de financiamento elegíveis para aquele projeto.
ASSISTENTE DE EDITOR/MONTADOR 2.4.1 VARIÁVEIS QUE IMPACTAM NO ORÇAMENTO

Auxilia o editor/montador na organização, conversão e ajustes básicos de Inúmeras são as variáveis que influenciam na
montagem na timeline. elaboração de um orçamento e muitas delas são difíceis
de prever. As variáveis que se pode ter em mente na
hora de elaborar um orçamento para evitar problemas
DIRETOR MUSICAL futuros e manter a saúde financeira do projeto são:
É o responsável por desenhar e manter a integridade de toda a parte musical Roteiro - A base para qualquer orçamentação e o prin-
do filme, de acordo com as especificações passadas pelo diretor. cipal item que influencia diretamente no orçamento é
o roteiro. Dependendo do que estiver descrito nele, o or-
çamento pode custar x ou 10x. O ideal para se elaborar
TRILHA SONORA um orçamento mais próximo da realidade do projeto é
já ter a análise técnica e um diretor atrelado ao mesmo
Se for usada uma trilha sonora original para o filme, normalmente contrata- que dirá quais são suas expectativas em relação à exe-
se um estúdio de som terceirizado que fará a criação e produção da mesma, cução das cenas, porém, na maioria das vezes, isso não
sob a supervisão do diretor musical. é possível. Nesse caso, o produtor ou o produtor execu-
tivo deve ser capaz de fazer um orçamento estimado,
porém exequível para o projeto. Portanto, pressupõe-se
2.4 ORÇAMENTAÇÃO a leitura prévia do roteiro por tais profissionais para
a realização da primeira análise como base para a
A elaboração prévia e bem estruturada do orçamento de um produto audiovisual elaboração do orçamento. Eventualmente, alguns
é de fundamental importância para um bom gerenciamento, na época de produ- pontos são passíveis de revisão em determinado roteiro
ção do filme. Se bem planejado, ele ajuda a gerenciar o projeto em todas as suas para adequação ao orçamento, os quais devem ser
etapas, evitando estouros pontuais ou de todo o orçamento. discutidos com o roteirista e/ou diretor;
62 63
Formato de captação e masterização - O formato de captação e masteri- mesmas (local, regional ou internacional) e até mesmo a forma e o tempo
zação de uma obra tem muita influência sobre seus custos. Se uma obra é de deslocamento da equipe para chegar até elas. A utilização de locações
finalizada em película 35 mm, por exemplo, os custos de produção (como internas ou externas também influencia na elaboração do orçamento, uma
aquisição de material sensível) e de pós-produção (como custos com teleci- vez que um projeto que tenha muitas externas está, por exemplo, sujeito
nagens e transfer), impactam, consideravelmente, no orçamento global do a variações climáticas ou intempéries do dia a dia que podem causar o
projeto. A opção por câmeras digitais de ponta, também encarece o projeto, cancelamento de determinada diária. Outro fator importante a se observar
tendo em vista não somente os custos de locação e dos acessórios das mes- é se o filme será gravado em locações ou estúdio;
mas, mas também o tamanho e as especificações técnicas dos arquivos que
impactam nos valores de finalização. Imagens captadas em 4K, por exem- Elenco - O elenco pode ser um dos principais itens impactantes no
plo, ainda custam mais para serem finalizadas do que as captadas em 2K; orçamento, se, por exemplo, optar-se por trabalhar com um elenco de
famosos. Os cachês dos atores mais cobiçados podem ser mais altos do que
Tipo de obra – Esta é uma variável importante para o orçamento. Filmes os custos de produção. A presença de crianças e animais no roteiro, também
documentários, em geral, são mais baratos por exigirem uma equipe deve ser observada por exigirem, além de profissionais especializados para
menor e multifuncional, além de não precisarem de elenco, cenários, lidar com elas, um tempo muito maior de filmagem, o que impacta no
muitos equipamentos de luz, figurino etc. Filmes em animação, geralmente, número de diárias de filmagens, aumentando o custo do projeto;
são os mais caros por serem demasiadamente lentos para se produzir e
exigirem mão de obra específica e qualificada, ainda escassa no Brasil. Finalização - Os elementos que compõem a finalização de determinado
Essas colocações são tendências, obviamente existem filmes em animação filme, também influenciam no orçamento:
que custam menos que filmes em live action ou documentário, e assim por • Quantidade de material bruto – Quanto mais material bruto existir,
diante, mas devem ser lembradas para a elaboração dos orçamentos; mais tempo de ilha de edição e editor serão necessários para concluir
o projeto;
Duração da obra - Em filmes em live action, tanto ficção quanto documen- • Ritmo de edição – Materiais como videoclipes ou montages, que
tário, o tempo final não impacta muito no orçamento; já nos projetos em são extremamente clipados e têm que ser sincados com o ritmo da
animação, cada minuto a mais de produto final terá uma forte influência no música, por exemplo, despendem mais tempo de edição;
orçamento. Para evitar tais desperdícios é importante que a etapa de plane- • Legendas, GCs e textos - Esses materiais normalmente exigem
jamento da produção como a elaboração dos storyboards e dos animatics profissionais especializados e tempo para serem desenvolvidos e
seja realizada de maneira bastante criteriosa, evitando desperdícios futuros inseridos no filme;
ou rombos orçamentários para produzir algo que não estava previsto; • Imagens em movimento ou iconográficas – Custos de aquisição
desse tipo de imagens devem ser considerados;
Locações - Para os projetos que exigem locações, é importante atentar • Grafismos ou animações – Custos específicos devem ser alocados
para alguns itens relacionados a elas como: quantidade e localização das para esses casos, em função da quantidade dos mesmos.
64 65
Trilha sonora - A trilha sonora de um filme Outros exemplos que podem encarecer o orçamento: locações em aeroportos,
pode representar um percentual significativo do figurinos de época e uso frequente de equipamentos especiais como drones,
orçamento dependendo, primeiramente, se ela será gruas, steadycam etc.
original ou adaptada. No caso de trilhas originais,
o estilo das músicas faz a diferença. Trilhas Atualmente, projetos multiplataformas ou transmídia são os mais cobiçados
orquestradas, por exemplo, são bastante onerosas. pelo mercado e é fundamental lembrar que cada formato de finalização de
No caso de trilha adaptada, o montante que se uma obra tem um custo específico e um trabalho que demanda maior ou
gasta em clearance (licenças de composições e menor investimento.
fonogramas) também deve ser considerado;
Som direto ou dublagens - Alguns tipos de 2.4.2 VALORES DE REFERÊNCIA DE MERCADO

gravações prejudicam muito a captação de som
direto como gravações em praias, por exemplo. Os valores de cachês de equipe e elenco variam absurdamente caso a caso,
Nesses casos ou quando o diretor optar, deve-se uma vez que dependem da realidade de cada um dos profissionais envolvidos
prever no orçamento diárias a mais para o elenco no projeto. Profissionais mais experientes e famosos, sem dúvida custam
na gravação dos diálogos, bem como o custo de mais ao projeto, mas por outro lado, podem fazer a diferença. Portanto,
gravação dos mesmos em estúdio; conforme mencionado anteriormente, é importante adequar os profissionais à
necessidade e à realidade orçamentária do projeto.
Montagens especiais - Todos os procedimentos que
exigirem montagens especiais devem ser analisados Como base para a elaboração do orçamento, pode-se usar algumas tabelas
com cuidado na hora de se elaborar o orçamento. de referência de valores de mão de obra e serviços existentes no mercado.
Um personagem que exija uma maquiagem
especial em muitas cenas, por exemplo, pode A tabela do Sindicato dos Trabalhadores na Indústria Cinematográfica e do
encarecer consideravelmente o projeto; Audiovisual (SINDCINE) dos Estados de São Paulo, Paraná, Santa Catarina,
Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Tocantins e
Deliveries - É importante sempre ter em mente Distrito Federal ou do Sindicato Interestadual dos Trabalhadores na Indústria
quais serão as masters finais do projeto negociadas Cinematográfica e do Audiovisual (STIC) dos Estados do Acre, Alagoas,
com os patrocinadores, propostas para um edital Amazonas, Amapá, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Maranhão, Minas Gerais,
ou até mesmo ideais para determinado projeto. Pará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte,
Para mais detalhes sobre deliveries, consultar o Rondônia, Roraima, Sergipe e Tocantins, estabelece o piso da categoria para
Módulo 3 - Distribuição. cada tipo de produção audiovisual, ou seja, nenhum profissional pode ser
66 67
contratado com cachês menores do que aqueles estabelecidos nas respectivas 2.5 ETAPAS DE UM PROJETO AUDIOVISUAL:
tabelas. As tabelas podem ser encontradas nos links: <http://www.sindcine.
com.br/site/tabelas_principal.asp> ou <http://stic.com.br/plus/modulos/
ATIVIDADES PRINCIPAIS
edicao/index.php?cdedicao=3>.
Os projetos audiovisuais podem ser divididos em cinco etapas principais
Outra referência de valores que pode ser usada e que, nesse caso, envolve de realização que facilitam e organizam a sua execução. Essas etapas são
também os valores de serviços e não só de mão de obra, é a tabela utilizada conhecidas como: desenvolvimento, pré-produção, produção, pós-produção
pelo Ministério da Cultura (MINC) e pela Secretaria Estadual da Cultura de e distribuição. Cada uma dessas etapas será explicada na sequência, exceto
São Paulo, para aprovação de projetos inscritos na Lei nº 8.313/1991 (Lei Distribuição que será amplamente discutida no Módulo 3 – Distribuição.
Rouanet) e no Programa de Ação Cultural (PROAC). As tabelas podem ser
encontradas nos links: <http://www.cultura.sp.gov.br/StaticFiles/SEC/
proac/Boletim_de_Precos-Servicos-Abr_2012_Mai_2012_e_Jun_2012.pdf> ou 2.5.1 DESENVOLVIMENTO
<http://www.cultura.sp.gov.br/StaticFiles/SEC/proac/Boletim_de_Precos-
Mao_de_Obra-Abr_2012_Mai_2012_e_Jun_2012.pdf>. A etapa de desenvolvimento é aquela na qual serão realizadas as atividades
necessárias para que o projeto se torne estruturado e esteja apto a começar a
ser produzido. Alguns passos fundamentais para essa etapa envolvem:
2.4.3 MODELO DE ORÇAMENTO
Criação do argumento e registro na FBN;
Existem inúmeros modelos de planilhas orçamentárias que podem ser adotados Pesquisa (quando for o caso), desenvolvimento do roteiro e registro na FBN;
para uma boa orçamentação, mas o modelo sugerido neste guia é o exigido pela Aquisição dos direitos do roteiro por parte da produtora;
ANCINE para aprovação de projetos, o qual também é utilizado por diversos Definição do diretor do filme;
editais de fomento. O modelo pode ser encontrado no site da ANCINE no link: Elaboração do objetivo, justificativa e proposta de direção para o projeto,
<http://www.ancine.gov.br/legislacao/instrucoes-normativas-consolidadas/ quando for o caso. Lembrando que esses itens são comumente requeridos
instru-o-normativa-n-22-de-30-de-dezembro-de-2003>, no item orçamento. nos mais diversos editais de fomento;
Elaboração dos concepts boards para projetos em animação;
Produção do episódio piloto para projetos de séries de TV (quando for o caso);
Elaboração do orçamento analítico;
Inscrição na ANCINE e/ou Leis de Incentivo;
Elaboração do book de captação;
Captação de recursos.
68 69
2.5.2 PRÉ-PRODUÇÃO importantes de cada cena. Nas reuniões de produção específicas, as

diferentes áreas técnicas discutirão suas demandas para possibilitar as
A etapa de pré-produção de um projeto é aquela na qual será feito todo providências necessárias;
o planejamento técnico para a realização das filmagens. É uma etapa de
fundamental importância e é essencial que seja feita com calma e critério Análise técnica - É uma das ferramentas mais importantes para a
para que as etapas seguintes fluam de maneira mais segura e com o menor otimização das filmagens. Normalmente a análise técnica geral é feita pelo
número de contratempos possíveis. Filmagens bem-sucedidas dependem de assistente de direção. Em alguns casos, é feita na etapa de desenvolvimento
uma pré-produção bem feita. Para que essa etapa aconteça, é recomendável para auxiliar na elaboração do orçamento, mas é na etapa de pré-produção
que o filme já tenha recursos captados e liberados para que a próxima etapa, que ela será feita de maneira mais criteriosa e detalhada. Após a análise
a de produção, aconteça em data não muito distante. técnica geral, cada área técnica (arte, fotografia etc.) fará a sua análise
técnica específica, acrescentando todos os detalhes necessários à realização
As principais atividades a serem realizadas na pré-produção estão listadas a do filme. Na análise técnica serão definidos todos os elementos necessários
seguir. Não existe uma ordem rígida para que essas etapas aconteçam; elas às filmagens, cena a cena, permitindo assim, a organização das equipes de
podem se sobrepor, tendo em vista as diferentes equipes envolvidas. produção e a definição do cronograma e do plano de produção;
Definição e contratação da equipe principal - Normalmente, quem define Cronograma - O cronograma do projeto é uma ferramenta de gestão muito
a equipe principal é o produtor, juntamente com o produtor executivo e o importante para que não se perca os prazos, evitando, consequentemente,
diretor. Em um segundo momento, o diretor de produção pode contribuir atrasos em suas etapas, bem como na entrega do produto final. É
para a equipe técnica. É fundamental, na definição de uma equipe, levar interessante que o cronograma seja elaborado em conjunto com as áreas
em conta não só as qualidades técnicas de cada profissional, como técnicas para que todos estejam comprometidos e capazes de cumprir
também a capacidade que cada um tem de lidar com os demais membros os prazos estabelecidos e alinhados às expectativas e necessidades do
da equipe ou a afinidade entre eles. Isso porque obras audiovisuais são projeto. O cronograma deve ser constantemente atualizado, estabelecendo
obras coletivas e problemas interpessoais entre os membros da equipe novos prazos para cada etapa, quando necessário. Após a definição do
acontecem com frequência. Minimizar tais problemas e manter um clima de cronograma, este deve ser disponibilizado para todos da equipe e ficar
cooperação durante a realização do trabalho pode ser uma boa estratégia; sempre em local visível e de fácil acesso (físico ou virtual);
Reuniões de produção (gerais e específicas) - As reuniões gerais de Plano de produção - O plano de produção é feito com base na análise
produção são as que os diretores técnicos estão presentes. Nelas, será técnica e no cronograma e servirá para estabelecer quais cenas serão
feita a leitura do roteiro e o diretor passará aos principais técnicos suas gravadas em cada dia;
expectativas em relação ao filme de forma geral, além de detalhes
70 71
Orçamentação - A orçamentação na etapa de pré-produção é diferente do or- Produção de figurinos - Envolve a escolha de um figurino para cada cena
çamento realizado na etapa de desenvolvimento. Nesta etapa, a orçamentação e personagem, a compra e/ou confecção dos mesmos, e as provas. A
deve ser detalhada para garantir que a soma de todos os itens necessários à higienização e organização dos figurinos devem ser realizadas na etapa de
produção não ultrapasse os valores previamente aprovados nas respectivas ru- pré-produção;
bricas orçamentárias. A título de exemplo pode-se usar determinada rubrica do
orçamento como equipamento de luz. No orçamento predefinido na etapa de Storyboards - Apesar dos storyboards serem usados muito mais por
desenvolvimento, existe um montante para esse item. A somatória de todos os projetos em animação, muitos diretores de filmes em live action optam por
equipamentos definidos pela direção e direção de fotografia, não deve ultrapas- usar essa ferramenta para detalhamento das cenas, ângulos de câmeras e
sar esse montante, por isso, esse detalhamento do orçamento se faz necessário; enquadramentos. Os storyboards otimizam consideravelmente a etapa de
produção em qualquer tipo de projeto;
Produção e preparação de elenco - Todas as etapas da produção de elenco
como recrutamento de atores, testes de VT, edição dos testes, aprovação Gravação de diálogos (projetos de animação) - A maioria dos projetos de
do elenco por parte da direção, bem como a preparação do elenco, animação realiza a gravação dos diálogos ainda na fase de pré-produção.
acontecem na etapa de pré-produção. Eventualmente, a escalação para o Essa é uma etapa importante, pois esses diálogos servirão de base para a
elenco principal pode acontecer ainda na etapa de desenvolvimento, uma produção de todas as animações na etapa de produção. Alguns diretores
vez que isso pode ajudar na visibilidade e credibilidade do projeto frente preferem fazer a gravação dos diálogos na etapa de pós-produção por
aos eventuais patrocinadores, porém a contratação efetiva desse elenco questões artísticas, uma vez que a gravação prévia engessa alterações
normalmente só ocorre na fase de pré-produção; futuras que podem ser interessantes durante o período de produção do
filme. Neste caso, vozes guias são gravadas para servirem de base para a
Produção de locação - As pesquisas, visitas e contatos com as possíveis produção do filme e também do animatic;
locações para as gravações, bem como a contratação e preparação das
mesmas, acontecem na etapa de pré-produção; Animatic (projetos de animação) - O animatic é uma ferramenta bastante
utilizada em projetos em animação para possibilitar a sistematização das
Cenários – Tanto na utilização de locações como em estúdios, a produção cenas a serem desenvolvidas no que diz respeito a ângulos e movimentos
e adaptação de ambientes, cenários e objetos, acontece na etapa de pré- de câmera, bem como o tempo envolvido em cada cena. O animatic nada
produção. É fundamental que todas as locações estejam prontas para mais é do que as imagens do storyboard organizadas em uma timeline,
serem usadas quando as filmagens iniciarem para evitar desperdício juntamente com as referências das vozes guia (ou dos diálogos finais caso
de tempo nas diárias, pois essa fase envolve um grande número de já tenham sido gravados) e também algumas referências de trilha sonora.
profissionais. Idealmente, todos os ambientes deveriam ser testados antes
das gravações, porém nem sempre isso é possível;
72 73
2.5.3 PRODUÇÃO 2.6 TIPOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Chama-se de produção o início das filmagens e pressupõe-se, para isso,
que todas as atividades da etapa de pré-produção estejam concluídas. Nas 2.6.1 FICÇÃO LIVE ACTION
diferentes técnicas, a etapa de produção é aquela em que a teoria vira prática
com a execução do que foi definido na pré-produção. Esta etapa está sujeita Filmes em live action tendem a ser complexos de
a inúmeras variáveis que podem condenar o projeto, por isso, conforme se realizar. A gestão desse tipo de filme envolve um
mencionado anteriormente, é fundamental um bom planejamento na etapa grande número de pessoas para a formação da equipe.
de pré-produção, o que ajuda a minimizar os problemas. Importante ressaltar Por ter diferentes departamentos envolvidos como
que a atividade de desprodução deve ser feita nessa etapa também. fotografia, arte, figurino etc. torna-se importante
um bom entrosamento entre a equipe desde o início
do projeto, afinal essa equipe trabalhará junta e em
2.5.4 PÓS-PRODUÇÃO condições adversas durante um bom tempo.
É na etapa de pós-produção que o filme é finalizado. Todas as imagens e sons A etapa de filmagem, neste caso, é a mais problemática,
captados são trabalhados separadamente até serem juntados de maneira uma vez que são muitas as variáveis que podem dar
sistematizada para se estabelecer a narrativa do filme. As principais errado. Condições climáticas ou a ausência de um ator,
atividades realizadas nesta etapa são: por qualquer que seja o motivo, por exemplo, pode
fazer com que uma diária seja cancelada, o que terá
Com relação ao som - Produzir a trilha sonora, gravar e editar ruídos, um impacto significativo no orçamento. Normalmente
gravar (se for o caso) e editar diálogos, editar o som, adquirir direitos gerencia-se grandes equipes por um curto período de
Dolby (quando for o caso), mixar; tempo, se comparado aos demais tipos de filme.
Com relação à imagem - Montar/editar; corrigir cor; inserir efeitos

especiais, animações, créditos, CGs etc.; fazer transfer, masterizar e fazer as 2.6.2 ANIMAÇÃO
cópias para os deliveries predeterminados.
Filmes em animação normalmente possuem um cronograma de produção
extenso, porém são mais fáceis de serem controlados. Isso porque o processo
de produção não depende de filmagens com tantas intempéries, como
mencionado anteriormente. Os ambientes são mais controlados, bem como
os processos aos quais está sujeito.
74 75
2.7 SINDICATOS
Por outro lado, exigem uma equipe técnica com habilidades totalmente
diferentes de filmes em live action. A necessidade de equipe especializada é um Para um correto gerenciamento da equipe dos projetos audiovisuais, devem-
item que merece atenção na gestão de projetos desse tipo, inclusive considerando se observar as normas estabelecidas pelos sindicatos de cada região nas
as diferentes técnicas de animação (2D, 3D, stop motion, recortes etc.). Convenções Coletivas. Essas convenções são negociadas ano a ano e
existem taxas e procedimentos específicos para a contratação de mão de obra
Grandes bases de produção e equipamentos tecnológicos avançados devem especializada na área. As normas do STIC e do SINDCINE estão disponíveis
ser previstas e administradas durante todo o processo de produção do filme. nos sites: <www.stic.com.br> e <www.sindcine.com.br>, respectivamente.
2.6.3 DOCUMENTÁRIOS 2.8 ENCERRAMENTO DO PROJETO

Os filmes documentários normalmente envolvem um orçamento menor do Para se considerar um projeto encerrado, além de ter-se concluído as
que filmes em ficção e animação. Por isso, e também pelo fato de serem filmes filmagens e colocado o filme na lata, como se costuma dizer no mercado, é
que não possuem tantos departamentos técnicos, as equipes costumam ser importante observar e cumprir algumas outras etapas para que o filme esteja
menores e multifuncionais. apto a circular em festivais ou ser comercializado. As principais etapas são as
explicadas a seguir.
Os prazos de produção de um filme documentário costumam ser um pouco
mais extensos do que os de filmes em ficção. Isso porque, durante a etapa
de produção, nunca se sabe ao certo em qual momento será possível captar 2.8.1 CERTIFICADO DE PRODUTO BRASILEIRO (CPB)
a imagem ou o conteúdo desejado. A grande quantidade de material bruto
que, normalmente, é captada em filmes documentários, influencia na etapa “Certificado concedido pela ANCINE às obras audiovisuais brasileiras nos termos
de pós-produção, tendo em vista as inúmeras horas de material bruto que da legislação, que equivale a um Certificado de Origem da Obra” (ANCINE, 2008,
devem ser selecionadas e organizadas. p. 31). Maiores detalhes sobre o CPB estão disponíveis no Módulo 2 – Legislação,
Volume 4 - Leis de Incentivo Fiscal.
76 77
2.8.2 CERTIFICADO DE REGISTRO DE 2.8.4 PRESTAÇÃO DE CONTAS

TÍTULO (CRT) E CONTRIBUIÇÃO PARA
Prestação de contas é o conjunto de informações e materiais que atestam a
O DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA devida aplicação dos recursos captados e cumprimento do objeto proposto.
CINEMATOGRÁFICA NACIONAL (CONDECINE)
Ao contrário do que se ouve falar a respeito da prestação de contas - que ela
Antes da veiculação ou exibição de uma obra audiovisual é preciso fazer o é um complicador e um inimigo dos projetos audiovisuais – é possível pensar
Certificado de Registro de Título (CRT), concedido pela ANCINE, e pagar a nela como uma aliada no controle do orçamento e na gestão dos projetos.
Contribuição para o Desenvolvimento da Indústria Cinematográfica Nacional Por ser um processo bastante detalhado e burocrático, se for realizada desde
(CONDECINE) que incide sobre: pagamento; crédito; emprego; remessa/entrega o início de maneira correta e criteriosa, poderá auxiliar no acompanhamento
aos produtores, distribuidores ou intermediários no exterior, de importâncias contínuo do projeto para manter o equilíbrio orçamentário da obra,
relativas a rendimento decorrente da exploração de obras cinematográficas e considerando que, uma boa execução, deve seguir, em grande parte, os valores
videofonográficas ou por sua aquisição ou importação, a preço fixo (ANCINE, pré-aprovados do orçamento.
2008, p. 29; 32). Maiores detalhes sobre o CRT e o pagamento da taxa no
CONDECINE estão disponíveis no Módulo 2 – Legislação. Além disso, as normas estabelecidas para as prestações de contas definem
procedimentos específicos para diferentes processos durante a execução do
projeto, de forma que, se esses procedimentos não forem observados desde
2.8.3 CLASSIFICAÇÃO INDICATIVA o início, causarão problemas futuros como, por exemplo, notas emitidas de
maneira errada, pagamentos realizados em desacordo com o permitido etc.
A classificação indicativa é um mecanismo de regulação obrigatório para
todas as obras audiovisuais que serão veiculadas. Tem como objetivo, sugerir e Outra vantagem de se fazer a prestação de contas durante a execução do
atentar às famílias sobre a faixa de idade indicada dos produtos audiovisuais, projeto é que, quando a mesma tiver que ser entregue, após a finalização da
evitando uma exposição desnecessária de crianças e adolescentes a obra, será necessário fazer apenas a consolidação dos dados previamente
determinados conteúdos. Diferentemente dos demais processos ligados lançados, e não o lançamento de todos de uma só vez, o que gera
ao audiovisual, a classificação indicativa está sob a responsabilidade do acúmulo de trabalho em curto período de tempo, tendo em vista os prazos
Ministério da Justiça e não do Ministério da Cultura/ANCINE. preestabelecidos para a entrega da prestação de contas.
Consultar o site: <www.justica.gov.br> do Ministério da Justiça para ver os Projetos audiovisuais que utilizam Leis de Incentivo Federais, Estaduais
procedimentos necessários para solicitar a classificação indicativa. ou Municipais, estão sujeitos a prestações de contas específicas para cada
uma delas, ou seja, devem seguir o parâmetro estipulado por cada órgão
regulador de tal lei. Como exemplo, pode-se citar um projeto financiado pela
CAPÍTULO 3
78
2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL
Lei nº 8.685/1993 - Lei do Audiovisual e também pelo PROAC (Estado de São Formas de Financiamento e
Paulo). Esse projeto deverá realizar duas prestações de contas distintas, porém
coerentes: uma seguindo os padrões estipulados pela ANCINE e outra seguindo Modelos de Negócios
os padrões estipulados pela Secretaria da Cultura do Estado de São Paulo.
O modelo de prestação de contas sugerido neste guia é o exigido pela ANCINE, Lia Nunes e Marcos Ribeiro de Moraes
estabelecido na Instrução Normativa (IN) nº 110, e pode ser encontrado no link:
<http://www.ancine.gov.br/legislacao/instrucoes-normativas-consolidadas/
instru-o-normativa-n-110-de-19-de-dezembro-de-2012>.
Além da Instrução Normativa específica, deve-se consultar o Manual de OBJETIVOS

Prestação de Contas da ANCINE para uma correta aplicação dos recursos e Reposicionar a figura do produtor num contexto mais amplo de
detalhamento de como proceder ao preenchimento dos documentos elencados posicionamento do projeto audiovisual/carteira de projetos audiovisuais.
na (IN) nº 110. O Manual pode ser encontrado no link: <http://www.ancine.gov. Apontar os principais parâmetros e referências para o produtor/empresa
br/sites/default/files/Manual_PC_2013_versao1_0_.pdf>. produtora para a construção de cenários potenciais de rentabilidade do
produto ou carteira de produtos audiovisuais.
Listar as formas de financiamento e os modelos de negócios disponíveis
para compor as estratégias da empresa produtora, incluindo ênfase
especial no posicionamento do produto audiovisual nacional no mercado
internacional (coproduções internacionais).
81
SUMÁRIO 3.1 TRIPÉ DA GESTÃO DA CARTEIRA DE

Tripé da Gestão da Carteira de Produtos Audiovisuais
Fontes de Recursos Privados
PRODUTOS AUDIOVISUAIS
Recursos próprios e contrapartidas
Branded content ou product placement Quando se fala em tripé da gestão da carteira de produtos audiovisuais,
Institucional criativo fala-se na importância equânime de três elementos no equilíbrio da gestão de
Crowdfunding produtos audiovisuais, pois cada um é indissociável do outro.
Modelo YouTube Esses elementos são:
Modelos de negócios e financiamento entre TV e produtoras independentes
Sociedade em conta de participação (joint-ventures) Rentabilidade - O lucro não é imediato, mas a partir de certo período de
Coprodução e cenário internacional maturação do produto, é necessário que ele se mostre economicamente viável;
Longevidade - Quanto maior a vida útil de exploração de um produto

audiovisual, maior a sua rentabilidade, mais fluida a sua gestão, mais
expertise e domínio de um modelo de negócios trará para a empresa;
Reputação - Em alguns casos, não se trata apenas de produzir para

ganhar dinheiro. A reputação de uma empresa produtora é fundamental
para que ela se mantenha e cresça no mercado. Muito dessa reputação é
conquistada pela estruturação sólida dentro de um modelo de negócios.
Para nortear a empresa produtora no cumprimento desses três fatores-chave

para a sustentabilidade de seu mix de produtos no mercado audiovisual,
além da gestão mais rente de cada um dos projetos, é preciso compreender,
em uma perspectiva mais estratégica:
Hábitos de consumo do audiovisual (definição de público-alvo; clientes em

potencial; os diferentes perfis da demanda por conteúdo; a descoberta de
nichos de mercado);
82 83
3. FORMAS DE FINANCIAMENTO E MODELOS DE NEGÓCIOS VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
O marco legal e regulatório que baliza a atuação de cada um dos elos da mercado nacional direciona-se cada vez mais a uma diversificação dessas
cadeia produtiva; fontes, sobretudo no que diz respeito a formas alternativas de financiamento/
modelos de negócios que começam a se estruturar como viáveis.
As fontes de financiamento disponíveis, tanto públicas como privadas;
A Figura 3.1 apresenta a tipologia das fontes de recursos disponíveis no Brasil
Os modelos de negócio existentes (desde os já consolidados até os mais para financiamento de obras e produtos audiovisuais. As formas e tipos de
recentes e alternativos); financiamento que complementam ou substituem o financiamento público
são explicadas na sequência. Os mecanismos de financiamento referentes
O cenário internacional do mercado audiovisual, o qual pode fornecer grandes a recursos públicos diretos e indiretos serão abordados no Módulo 2 –
oportunidades de novos negócios e de aquisição de expertise gerencial; Legislação, Volume 4 – Leis de Incentivo Fiscal.
A habilidade de planejar cenários para os produtos audiovisuais, tendo em

mente a especificidade desse mercado, segundo a qual, o objetivo é minimizar FONTES DOS RECURSOS * Público/Privado
os riscos de fracasso e otimizar um equilíbrio de produtos em carteira.
RECURSOS PRIVADOS
Recursos próprios e contrapartidas
Os esforços aqui serão concentrados na relevância da relação fontes de Branded content/Product placement
financiamento versus modelos de negócios no cenário internacional do mercado Institucional criativo
Crowdfunding
audiovisual, como possibilidade de posicionamento do produto nacional e qual a Modelo Youtube
melhor forma de se esboçar um plano de negócios para um produto audiovisual. Modelos de negócios e financiamento entre TV
e produtoras independentes
Sociedade em conta de participação (joint-
ventures)*
3.2 FONTES DE RECURSOS PRIVADOS

Coprodução e cenário internacional*
Visto que o Módulo 2 – Legislação, Volume 4 - Leis de Incentivo Fiscal trata RECURSOS PÚBLICOS INDIRETOS RECURSOS PÚBLICOS DIRETOS
Art. 1º FSA
especificamente da legislação que rege a captação de recursos financeiros Art. 1º A PAR
públicos no mercado brasileiro de audiovisual, o foco do presente item fica Art 3º PAQ
Art. 39 IBERMEDIA
restrito às fontes de financiamento passíveis de serem acessadas no âmbito Art. 3º A Editais (SAV, Prefeitura de São Paulo)
privado, fora do âmbito da regulação da ANCINE. FUNCINES RioFilme
PROAC-ICMS
Lei Mendonça - ISS
Mesmo sabendo que as fontes de recursos públicos ainda são
majoritariamente aquelas que viabilizam projetos audiovisuais no Brasil, o FIGURA 3.1
Mapa das fontes de recursos disponíveis para financiamento do audiovisual no Brasil.
84 85
3.2.1 RECURSOS PRÓPRIOS E CONTRAPARTIDAS Apesar de, há muito tempo existirem propagandas divertidas, o branded
content vai além, fazendo com que a marca seja percebida por intermédio
Na grande maioria dos casos, as empresas produtoras nacionais iniciam suas de um programa de entretenimento, e não apenas como uma propaganda
atividades focadas em publicidade ou obras institucionais para corporações criativa e bem-humorada. Ele não invade o espaço e interrompe o consumo
ou empresas públicas e, a partir de um nível de segurança financeira atingido, de conteúdo como faz a propaganda – ele é o conteúdo consumido.
essas mesmas produtoras ampliam seus negócios para a vertente do
conteúdo e do entertainment (veja o exemplo da O2). Sendo assim, recursos O branded content pode se apresentar em diversos formatos e mídias: de
próprios correspondem ao investimento de receitas acumuladas pela própria livros e espetáculos até filmes e programas de televisão. Igualmente pode ser
produtora em reinvestimento em produto ou mix de produtos na área de difundido via mídias sociais: Facebook, Twitter, Tumblr, blogs ou canais da
conteúdo e entretenimento. web como YouTube.
Já as contrapartidas referem-se ao dinheiro da própria empresa produtora Dois exemplos de formatos distintos de branded content:
colocado em projeto audiovisual, quando exigido como forma de
comprometimento e garantia pela legislação de captação de determinadas fontes A série de ficção Descolados (2009, Luca Paiva Mello) em sua 2ª
de recursos públicos (geralmente as contrapartidas equivalem a 5% do valor temporada, iria contar com apoio financeiro de uma grande marca de
total do orçamento de produção, retiradas as taxas de gerenciamento e impostos). bebidas energéticas por conta do plot central da trama girar em torno de
uma badalada casa noturna de São Paulo. Não haveria necessariamente
Há situações cada vez mais frequentes no mercado no qual o financiamento do exposição da marca no programa, mas uma associação do produto àquele
produto audiovisual ou da carteira de produtos audiovisuais advém do tipo de universo apresentado: jovens bonitos, descolados, que passam por conflitos
relação que a empresa produtora estabelece com seus clientes e consumidores. normais a essa fase de transição e que também gostam de se divertir;
Veja que tipos/formas de financiamento e de modelo de negócios são possíveis
e hoje já se transformaram em práticas consolidadas de mercado. O Banco do Brasil, em seu canal no YouTube, veicula esquetes de 2 a 3
minutos com a atriz e comediante Tatá Werneck, nos quais os problemas
e idiossincrasias que todo consumidor/cliente tem com seu banco são
3.2.2 BRANDED CONTENT OU PRODUCT PLACEMENT abordados com ironia, irreverência e crítica bem-humorada.
Também chamado de advertainment, conteúdo de marca e marketing de Direta ou indiretamente, as produtoras desses dois produtos audiovisuais
conteúdo, branded content é todo o conteúdo de entretenimento produzido financiaram-se parcialmente com os recursos injetados pelas marcas. Outro
para marcas com o objetivo de aproximá-las do público, fortalecer e associar formato de acessar o dinheiro dessas marcas é o que se convencionou chamar
seus valores e trabalhar o engajamento dos consumidores. de product placement: geralmente o produto ou a marca aparecem dentro de
um contexto aceitável do programa, mas o restante do conteúdo não remete
86 87
mais à marca, por exemplo, os laptops e smart phones utilizados dentro de um O documentário, embora amplamente embasado pedagógica e cientificamente,
produto audiovisual, sem que o reconhecimento da marca e do produto sejam aborda a questão da obesidade infantil e dos maus hábitos alimentares presente
reconhecidos como prejudiciais ao contexto geral do produto audiovisual. 2
na maior parte das famílias brasileiras de maneira lúdica e cativante, sem ser
careta ou panfletário. A formatação criativa do tema foi tão bem-sucedida que
Também como operação de posicionamento de marca ou produto na relação acabou gerando um quadro no programa Fantástico da Rede Globo durante
com canais de televisão, as empresas produtoras podem intermediar como alguns domingos, e várias versões – cortes diferentes – do documentário, as
representantes de uma ou mais marcas, outro tipo de modelo de negócios quais foram licenciadas para uma dezena de mercados fora do Brasil.
denominado compra de faixa de horário. Slots pouco nobres como o das 6
h ou 7 h da manhã ou a faixa de horário da madrugada, geralmente podem Sem precisar contar com os trâmites burocráticos da captação de recursos
ser vendidos nas empresas radiodifusoras de sinal aberto, sem que o canal se públicos via ANCINE, o que inclui também não ser necessária nenhuma
responsabilize pelo conteúdo veiculado para programas do tipo infomerciais prestação de contas, a empresa produtora teve autonomia e agilidade, sob a
de carros, motos, pescaria, esportes radicais etc. supervisão e com o auxílio dos colaboradores do patrocinador, de posicionar
claramente o documentário dentro do escopo que inclui o conteúdo educativo
e o de entretenimento. Além disso, obteve um lucro além da remuneração da
3.2.3 INSTITUCIONAL CRIATIVO produção com os produtos e licenciamentos derivados.
É como pode ser chamado todo e qualquer produto audiovisual, seja longa-
metragem, documentário ou série para televisão em que há um patrocinador 3.2.4 CROWDFUNDING
majoritário que se utiliza de sua verba própria para divulgação a fim de
financiar um produto audiovisual que transmita a sua mensagem e missão. Em um universo do audiovisual cada vez mais
fragmentado tanto em suas formas de consumir como
Caso emblemático desse tipo de modelo de negócio é o documentário Muito em suas janelas de exploração, o mercado de nicho
Além do Peso (2012, Estela Renner), produzido pela Marinha Farinha Filmes e acabou se tornando uma das razões de ser de modelos
bancado integralmente em seu orçamento de R$ 1.600.000,00 pelo Instituto de negócios alternativos.
Alana, uma fundação privada sem fins lucrativos, dedicada a ações voltadas
para a melhoria das condições de vida das crianças brasileiras. O crowdfunding ou financiamento coletivo nasce da
seguinte forma: por intermédio de sites na internet,
projetos artísticos comunicam-se diretamente com
seus consumidores a fim de obter parte ou o total do
2
Product placement não é o mesmo que ações de merchandising visto frequentemente em novelas de televisão. Estas orçamento para se viabilizarem.
últimas quebram, de alguma forma, a fluência da trama para que o destaque, naquele instante, seja dado a certo
produto ou marca.
88 89
O jogo é de tudo ou nada, isto é, se o projeto se propõe a captar R$ 20.000,00 ao “Nosso projeto é ambicioso e corajoso, com gravação em seis dias sequenciais.
longo de x semanas ou meses e, ao fim desse período não alcançar essa meta, Para que se torne realidade, além de recursos próprios, contaremos com a
não levará nada. Se alcançar, paga um fee fixo pelo serviço de divulgação feito ajuda de pessoas que, como nós, amam a sétima arte”, diz Kozma em entrevista
pelo site e embolsa o dinheiro. Em contrapartida, aqueles fãs/consumidores que a Silvana Perez (<www.bocadoinferno.com.br>). Se o valor total não for
quiseram ver o projeto realizado e colaboraram, levam alguma recompensa atingido até o dia 14 de setembro deste ano (2014), os criadores do projeto não
especial em função do aporte de recursos ofertado. recebem nada e o dinheiro é devolvido aos apoiadores.
Com a convicção de que é possível fazer cinema de qualidade no Brasil sem Em proporções muito mais amplificadas, há exemplos nos EUA, de financiamento
gastar milhões, os cineastas Dimitri Kozma e Geisla Fernandes lançaram coletivo para a produção total ou parcial de filmes de longa-metragem, incluindo
em 2014, na internet, uma campanha de financiamento coletivo para o projetos com diretores ou roteiristas do peso como Spike Lee, Paul Shrader e Zach
longa-metragem Vermes, uma ousada história sobre a loucura, com toques Braff. No caso específico de Lee, a meta a ser atingida era a de US$ 1,250 milhão
de surrealismo e fantasia. Premiados em diversos festivais nacionais e em um mês, porém o diretor, o roteirista e o produtor ultrapassaram essa meta,
internacionais com seus primeiros trabalhos autorais, os diretores esperam arrecadando cerca de US$ 250 mil a mais, por meio de 6.421 apoiadores.
complementar o orçamento e garantir a realização do filme com doações de
particulares, enquanto não captarem financiamento pelas leis de incentivo, um
processo mais demorado e burocrático. CURIOSIDADE:
Na apresentação do projeto para o público via Kickstarter, Lee definiu seu filme apenas
A campanha para angariar fundos está no ar no site: <www.catarse.me/ como um thriller sobre pessoas que gostam de sangue, mas não são vampiros. 3 A postura
vermes> e qualquer pessoa pode acessar e contribuir financeiramente para a do diretor foi considerada, por outros produtores independentes, como descaso com o
realização do filme. Os apoiadores são recompensados de acordo com o valor público e, de certa forma, desfavorável para o site Kickstarter. Na comparação com filmes
doado, o que pode significar desde ter o nome citado nos créditos; ganhar DVD como Veronica Mars (2014, Rob Thomas) e Wish I Was Here (2014, Zach Braff), observa-se
duplo do filme, DVDs autografados com toda a filmografia dos cineastas ou que o barulho em torno do projeto sanguinolento do diretor nova-iorquino não se sustenta.
permissão para uma visita ao set de filmagens. Veronica Mars levou dois dias para atingir a meta de arrecadação de US$ 2 milhões, de
um total de R$ 5.400.000,00 levantados via financiamento coletivo (91 mil apoiadores).
Segundo Dimitri Kozma, a estrutura do filme foi idealizada com base em Já o longa de Braff captou US$ 3,1 milhões com o apoio de mais de 46 mil pessoas (<www.
um orçamento bastante restrito, mas de forma que não comprometesse a kickstarter.com>; <www.cinemablend.com>).
qualidade da produção. O objetivo da campanha de crowdfunding é arrecadar
R$ 20.000,00, quantia que será utilizada para cobrir os custos com o aluguel de
equipamentos, alimentação, estadia e transporte da equipe durante o período
de filmagem, além do cachê simbólico para os atores principais. 3
Da Sweet Blood of Jesus foi lançado nos Estados Unidos em 22 de junho de 2014 e recebido com desconfiança por
crítica e público, mas, sobretudo, com certa dose de revolta pelos realizadores independentes que criticaram a postura
de Spike Lee ao se valer do crowdfunding para fazer mais barulho e polêmica do que valorizar esse instrumento de
financiamento independente.
90 91
3.2.5 MODELO YOUTUBE sobre as obras a serem veiculadas) e largo potencial de visualização pelos in-
ternautas. Mais do que isso, o produtor de conteúdo só usufrui da monetização
Saindo da janela de exibição canal de TV mais via propaganda se tiver emplacado um ou mais vídeos de grande sucesso (mais
convencional e adentrando o universo da web, de 100 mil views), o que, consequentemente, deve gerar um canal de conteúdos
multi e pluri-pataformas 4, o site/canal de conteúdos exclusivos a serem insumados com frequência regular.
denominado YouTube representou uma revolução em
termos de posicionamento de produtos audiovisuais, Uma vez preenchido esses requisitos, o Google AdSense, uma plataforma
assim como de uma nova e rica possibilidade de especialmente criada para unir anunciantes potenciais e conteúdos
As premissas modelo de negócio. Comprado pelo Google em 2008, disponibilizados, é quem desempenhará o papel de casamenteiro entre
básicas o YouTube deixou de ser apenas uma plataforma de as especificidades de um conteúdo audiovisual e seus anunciantes mais
para entrar visualização de vídeos caseiros e de interesse restrito adequados e cabíveis dentro do DNA do produto e da marca.
profissionalmente de público, para se transformar num business com
no esquema de regras muito bem estabelecidas para as produtoras/ A partir desse matching, surgem os vários tipos de advertisement que podem
rentabilização criadores de conteúdo que objetivam o binômio, larga ser explorados visualmente na janela de exibição. Quanto maior o número
do YouTube são: repercussão de audiência mais monetização por meio de visualizações e, portanto, de fidelização de um público relacionado a um
originalidade de visualizações e advertising. canal de conteúdo no YouTube, maior a fatia do produtor na monetização
do conteúdo e publicitária. Assim como maior o poder de barganha do produtor em relação
largo potencial As regras para entrar no negócio estão claramente à plataforma para trazer os seus anunciantes exclusivos ou mesmo produzir
de visualização definidas nos links: <https://support.google.com/ um conteúdo com características de branded content.
pelos internautas. youtube/answer/97527?hl=pt-BR>; <https://support.
google.com/you-tube/answer/94523?hl=pt-BR&ref_ O caso já clássico da Porta dos Fundos (<www.portadosfundos.com.br>)
topic=1115890>; <https://suport.google.com./youtube/ é paradigmático nesse sentido: os esquetes de humor criados e produzidos
answer/2467968?hl=pt-BR&ref_topic=1115890>. pela equipe e atores foram customizados para a janela YouTube. A duração,
a agilidade, a possibilidade de fornecer com regularidade um material com o
As premissas básicas para entrar profissionalmente no mesmo padrão estético e de qualidade e o próprio tema do humor, algo que
esquema de rentabilização do YouTube são: originalida- se conecta muito rapidamente com a audiência da internet.
de do conteúdo (o que implica deter os direitos de autor
Outro fator fundamental que só o YouTube pode fornecer ao canal Porta
dos Fundos: a maior liberdade de formatar os esquetes fora da classificação
indicativa enrijecida das TVs abertas e mesmo de alguns canais a cabo (o que
4
Tal universo será explorado em profundidade no Módulo 4 – Transmídia. retiraria todo o DNA e potência do humor crítico e irreverente do grupo).
92 93
Com o êxito estrondoso dos conteúdos do Porta dos Fundos, o YouTube, Encomenda ou prestação de serviços - O canal de televisão encomenda às
via ferramental Google, não apenas selecionou anunciantes primes para empresas produtoras a produção de programas que sairiam mais caro se
o canal, como também, devido ao número de visualizações atingido por fossem produzidos in house sem abrir mão de nenhum direito patrimonial
episódio, concedeu aos produtores maior poder de barganha nas negociações sobre o produto audiovisual. O canal é detentor dos direitos do formato
publicitárias. Tanto é que o limite máximo de autonomia de monetização apresentado e comissiona uma produtora independente, sob um contrato
foi atingido pelo canal, isto é, produziu um conteúdo branded content que pode variar de 1 a mais anos, a produzir e finalizar cada episódio
para a Fiat, e trouxe a marca para dentro do esquete sem que o Google e temporada do projeto. O Globo Ecologia (1990, Cláudio Savaget),
se opusesse a isso, pois essa ação gerou, no canal específico do Porta dos por exemplo, é comissionado a uma produtora independente, que faz o
Fundos, a exclusão de outros possíveis anunciantes do setor automobilístico trabalho de roteirização, pesquisa, filmagem de externa, cabeças com
responsáveis por grande fatia do mercado publicitário. Mas não há como ir apresentador e pós-produção. O cronograma de produção e a forma de
contra um cliente que está lhe proporcionando tamanha visibilidade. 5
entrega são regulados por contrato entre as partes;
Revenue-Share - Trata-se de um modelo de negócio que envolve um

3.2.6 MODELOS DE NEGÓCIOS E FINANCIAMENTO risco maior para a empresa produtora independente, uma vez que esta se
ENTRE TV E PRODUTORAS INDEPENDENTES compromete a fornecer um produto audiovisual para determinada faixa
de horário do canal de TV, o qual não cobra pela exibição do conteúdo. Em
vez disso, faz-se um contrato de divisão de receitas de patrocínio, com o
Pelo simples fato de ter começado de forma financeiramente autônoma, comprometimento do departamento comercial do canal de vender o número
ligada a grandes corporações de mídia e com sua grade de programação máximo de cotas para aquele slot de programação. Se conseguir vender,
sempre patrocinada via venda de espaço comercial, a televisão acaba racha-se meio a meio. Se não, o prejuízo é assumido pela empresa produtora;
por apresentar os modelos de negócios mais consolidados do mercado
e, mais recentemente, mais variados por conta da nova legislação sobre Coprodução - Ocorre quando um canal interessa-se por um conteúdo ou
conteúdo nacional independente. A seguir, listam-se os mecanismos de produto audiovisual formatado por uma empresa produtora e, assim,
relacionamentos comerciais mais usuais entre uma produtora/distribuidora aporta parte dos recursos para o seu financiamento. Para que a produção
de conteúdo e um canal de televisão (aberto ou por assinatura): seja considerada independente, ou seja, sem vínculo majoritário do canal
de televisão, ele só pode deter até 49% dos direitos patrimoniais sobre
a comercialização da obra audiovisual coproduzida. No entanto, os
primeiros direitos de exibição da obra são do canal de TV coprodutor. Este
5
Outra estratégia utilizada por produtoras em relação à plataforma YouTube é a de trampolim para a é o modelo que a legislação brasileira recente visa desenvolver com a lei
potencialização de outros negócios via divulgação de um conteúdo teaser ou editado especificamente para o canal
da internet para que, após o atingimento de público específico, outros cortes e formatos do mesmo produto possam de cota de tela para canais de TV fechada. No exterior, tal modelo já é
ser comercializados em outras licenças de exploração. O documentário Muito Além do Peso valeu-se dessa tática,
disponibilizando uma versão editada para o YouTube para chamar a atenção sobre o produto e sua relevância.
amplamente difundido há muito tempo, sobretudo nos EUA e na Europa;
94 95
Licenciamento - Neste modelo, o canal de televisão apenas adquire os Franquia de formato - O canal de televisão apenas adquire os direitos do
direitos de exibição de um produto audiovisual já realizado e finalizado formato desenvolvido pelo produtor como em um modelo de franqueado
por uma empresa produtora que detém os direitos patrimoniais de e franqueador, devendo obedecer as regras estabelecidas na bíblia criativa
comercialização sobre ele (pode ser também uma distribuidora, que fará a de tal formato de produto audiovisual. O que lhe é permitido é a adaptação
ponte entre a produtora e o canal). Esses direitos valem por determinado desse formato para a realidade cultural do seu território de atuação.
tempo e número de exibições, bem como para determinadas janelas de Existe também a possibilidade de uma empresa produtora nacional ser o
exploração e territórios. Os licenciamentos mais comuns nos canais de TV franqueado do formato de produto audiovisual internacional e oferecê-lo
nacionais são aqueles envolvendo filmes de longa-metragem, documentário, para um canal de televisão local, caso da Moonshot com Sessão de Terapia
programas infantis, animações, sitcoms e séries de ficção. Nos EUA, a (2012, Selton Mello) em segunda temporada exibida pelo canal a cabo GNT
estimativa de quantos licenciamentos uma empresa produtora pode com base no original israelense. Não esquecer que o tão clichê Big Brother
conseguir em determinado ano, com base em resultados passados, é também (2002, J. B. de Oliveira e Carlos Magalhães) nada mais é do que um formato
como bond para empréstimos de financiamento de produção independente; franqueado mundo afora pela holandesa Endemol.
Pré-venda (ou pré-compra) - Em uma fase ainda embrionária do

projeto em que apenas há uma premissa criativa colocada, uma 3.2.7 SOCIEDADE EM CONTA DE PARTICIPAÇÃO
empresa produtora pode chamar a atenção de um canal de TV para o
(JOINT-VENTURES)
desenvolvimento do projeto desde os seus primórdios. Dessa forma, o
canal, a fim de obter exclusividade sobre a ideia e garantir a primeira
exploração do conteúdo, adianta à empresa produtora o pagamento dos Em busca de novas fontes de financiamento menos dependentes da
direitos de exibição. Como o aporte de recursos costuma ser mais elevado burocracia da legislação dos mecanismos tradicionais de fomento ao
por conta de todos os custos envolvidos no desenvolvimento do projeto, audiovisual no Brasil, o modelo de negócios de joint-ventures ou sociedades
bem como na customização do produto para o canal interessado, o canal em contas de participação como é denominado em português, surge como
fica com a exclusividade dos direitos de exibição do projeto em algumas uma novidade, uma opção atrativa, pois pode aportar valores vultosos para
plataformas, durante um período de tempo mais extenso do que aquele projetos audiovisuais, mas também cercada de risco e comprometimento por
envolvido numa coprodução ou compra (licenciamento) tradicionais. No parte do tomador de recursos, isto é, a empresa produtora.
Brasil tal modelo é inexistente na TV aberta e pouco utilizado na TV a
cabo. No entanto, em mercados como o norte-americano, a pré-compra Basicamente, trata-se de uma associação entre o chamado sócio ostensivo
é a forma mais utilizada de modelo de negócios entre canal e empresa (o sócio ou os sócios-proprietários da empresa produtora) e um sócio
produtora, pois o adiantamento do projeto como um todo é a garantia da participante, o qual aporta recursos em determinado projeto audiovisual e
tomada de empréstimos bancários por esta última (o chamado bond); não na empresa. Todas as responsabilidades fiscais e afins relacionadas à
empresa, e, portanto, à gestão do projeto audiovisual a receber investimentos
96 97
de um sócio participante são exclusivas do sócio ostensivo. O contrato firmado 3.2.8 COPRODUÇÃO E CENÁRIO INTERNACIONAL
entre as partes tem como objeto o produto audiovisual a ser gestado, os sócios
envolvidos, ao final do tempo de duração acordado do contrato diretamente O que define uma coprodução internacional é a
relacionado ao cronograma de produção e exploração comercial da obra parceria financeira, criativa ou técnica envolvendo
audiovisual compartilhada, dividem lucros ou prejuízos tão e somente ligados dois ou mais países para a produção e distribuição
à obra em questão. Finda essa apuração, desfaz-se a sociedade. de uma obra ou produto audiovisual, que será
considerada nacional para as autoridades em todos os
Para o sócio participante, a grande vantagem é o benefício fiscal países signatários do contrato.
possibilitado por esse modelo de negócios: as sociedades em conta de
participação equiparam-se às pessoas jurídicas, o que equivale ao valor de Razões para tantos países, inclusive da América Latina,
uma carga tributária incidente nos lucros apurados e divididos, bem menor verem vantagens e benefícios para seus mercados
que aquele incidente sobre pessoa física, além de os lucros distribuídos serem nacionais ao empreender coproduções internacionais:
enquadrados como isentos de imposto de renda.
Geralmente corresponde a única estratégia que
Portanto, o sócio participante, independentemente de ser pessoa física ou permite à empresas produtoras acumularem
jurídica, tem todas as vantagens financeiras e legais a seu favor: seu risco recursos para financiar orçamentos para produção
é mínimo, limitado à sua miopia em termos de aposta na rentabilidade do de obras audiovisuais com efetivo potencial de
produto audiovisual em que pretende investir. No mais, é a empresa produtora, competição no mercado internacional (no caso da
o sócio ostensivo, quem arca com a gestão integral do projeto, incluindo aí Argentina, por exemplo, como o mercado interno
o gerenciamento de outras fontes de financiamento, a equipe envolvida, os oferece restrições de capacidade de rentabilidade
fornecedores e os encargos tributários e legais. Sendo assim, é fundamental, da do negócio, o modelo de negócios de coprodução
parte da empresa produtora, uma maturidade gerencial e financeira elevada internacional representa a principal oportunidade
a fim de assumir um modelo de negócio como esse, sob pena de ter de honrar de ampliar parceiros/financiamentos acoplada
compromissos com o sócio participante compensando suas perdas em prejuízo a uma ampliação correspondente das janelas
de outros projetos audiovisuais da produtora. e territórios de exploração do produto – todo o
mercado hispânico e, em especial, a Espanha, porta
De qualquer forma, cabe frisar o aspecto ágil e rápido de um acordo nos moldes de entrada para o mercado europeu);
de uma joint-venture, independente dos prazos longos e trâmites burocráticos
envolvidos na captação de recursos públicos, dos quais, um dos mais Divide as tarefas de criação e produção dentro
complicados do ponto de vista da viabilidade são as coproduções internacionais. das vantagens comparativas de cada país,
separadamente em cada uma das etapas do
98 99
processo de efetivação do produto audiovisual: desenvolvimento, Setenta e sete por cento (77%) das coproduções entre países é lançado em,
captação, produção e distribuição; pelo menos, um mercado não doméstico comparado a 33% de filmes de
nacionalidade única;
Abre portas para a atração de um leque mais amplo de formas e
montantes de recursos financeiros. Aqui, inclui-se a união de forças no que Coproduções internacionais faturam, em média, 2,78 vezes mais do que
se refere ao acesso a subsídios e incentivos governamentais em todos os filmes de nacionalidade única;
países envolvidos na coprodução;
Prevalecendo o princípio da reciprocidade, como nos itens anteriores, Ingressos (bilheteria) de mercados internacionais para coproduções
garante o acesso ao mercado do parceiro e o acesso ao mercado de um representam 41% do total, comparado com 15% para filmes de
terceiro ou mais países; nacionalidade única, dentro da amostra pesquisada.
Em termos de potencial de posicionamento de mercado do produto No entanto, uma indústria do audiovisual como a brasileira, ainda em
audiovisual bem como de aproveitamento amplo de várias expertises, processo de consolidação, dependente majoritariamente dos mecanismos
incluindo modelos de negócios complementares e mais sofisticados públicos de fomento para a sua viabilização, ainda tem muito chão a
e a viabilização de orçamentos maiores e com capacidade de maior percorrer para se posicionar no mercado internacional de forma significativa.
rentabilidade, a coprodução internacional corresponde à última barreira Não apenas do ponto de vista financeiro, mas também do criativo. As idas e
a ser desbravada por uma empresa produtora nacional a fim de explorar vindas da economia do audiovisual nacional acabaram por imprimir certo
plenamente as janelas de distribuição e formas de monetização de um ou ranço no que tange aos modelos criativos desenvolvidos, nos temas e gêneros
mais produtos audiovisuais seus. muito locais, nacionais sem grande potencial de interlocução com o resto do
mundo. Afinal, contribuiu para esse cenário também o fato do país ser uma
É fundamental chamar a atenção para dados concretos colhidos e tratados nação continental e que, mais ainda, fala português. Grandes e pequenos ao
pelo Observatório Audiovisual Europeu em um estudo específico sobre mesmo tempo, isolados de certa forma pela barreira da língua e de aspectos
coprodução internacional no continente, com base em dados em mais de culturais a girar em torno do próprio umbigo.
5.400 filmes lançados entre 2001 e 2007 em 20 mercados europeus. As
inferências de tal estudo demonstram as vantagens e benefícios que esse Felizmente, mudanças significativas estão em curso no mercado nacional do
mercado em especial usufrui desse modelo de negócios: audiovisual. Observa-se um número crescente de empresas produtoras que se
engajaram, nos últimos anos, em coproduções internacionais voltadas para
Em média, as coproduções internacionais são distribuídas, no mínimo, o cinema ou para a televisão. Exemplos como as séries de animação infantil
entre dois a três mercados distintos; Escola Pra Cachorro (2008, Marcelo Fernandes de Moura), Meu Amigãozão
(2010, Andrés Lieban) e filmes de ficção e documentários como Amazônia
(2014, Thierry Ragobert), Violeta Foi para o Céu (2004, Andrés Wood) e Praia
100 101
do Futuro (2014, Karim Aïnouz) demonstram tal evolução. Bem como tais incluído entre as responsabilidades que devem ser compartilhadas, a parte
experiências têm muito a dizer sobre quais os entraves e obstáculos aos brasileira pode perder toda a lucratividade do negócio por ter seus custos
quais é preciso ficar alerta para que uma coprodução internacional com duplicados ou triplicados dependendo da flutuação do câmbio;
participação brasileira seja bem-sucedida:
Limites de compartilhamento criativo, barreira da língua e carência de
Divergências de marco regulatório e descompasso nos trâmites expertise - Um produto audiovisual a ser gerenciado por empresas de
burocráticos - Se o pressuposto básico de uma coprodução internacional países distintos deve, obrigatoriamente, como conteúdo, satisfazer uma
é a reciprocidade, isto significa que as empresas produtoras dos países audiência mais além das fronteiras nacionais. O próprio sentido de uma
envolvidos nela precisam sincronizar seus cronogramas de quem faz o coprodução internacional é esse: atingir novos mercados, um público
quê e em que momento. Inviabiliza um cronograma de produção se o mais amplo, o que equivale dizer que a modelagem criativa em menor ou
financiamento da parte estrangeira já está disponibilizado para uso e a maior grau será compartilhada. Não há como falar de temas ou produzir
parte nacional ainda depende de uma série de etapas burocráticas para comédias baseadas em um humor que só faz sentido localmente se o
liberação do dinheiro. Por essa razão em especial, algumas empresas objetivo é a parceria internacional. Igualmente, como criar um conteúdo,
produtoras estrangeiras evitam o Brasil como coprodutor internacional; mesmo falado em português, que possa ser interessante para outros
públicos; ou como é o caso de Violeta Foi para o Céu (falado totalmente
Inflação orçamentária - Ainda sem abordar a questão da diferença de taxa em espanhol) ou de Praia do Futuro (que mescla português e alemão).
de câmbio a encarecer qualquer orçamento relativo a uma coprodução Como produzir um conteúdo sem a necessidade do bastião da língua
internacional para produtos audiovisuais específicos como animação portuguesa? Complementando, a questão da carência de expertise
infantil, os padrões criativos e técnicos exigidos pela contrapartida técnica no mercado audiovisual brasileiro, não apenas de roteiristas,
internacional impõem ao coprodutor brasileiro aportar, da sua parte, um mas de produtores executivos e lato sensu muitas vezes inviabiliza uma
orçamento/recursos do mesmo montante. Um montante e uma escala cooperação internacional pelo desnível de formação e experiência.
aos quais este mesmo coprodutor não estava acostumado a gerir, nem
tampouco levantar uma soma maior de recursos correspondente; Colocadas as vantagens e entraves para a efetivação de um modelo de
negócios baseado em coprodução internacional, cumpre listar as variáveis
Risco cambial - Eis que surge a especificidade da economia brasileira a essenciais a serem levadas em conta no planejamento do modelo:
impactar na operacionalização de um contrato de coprodução internacional.
Ainda muito vulneráveis à volatilidade da especulação financeira dos Tipo de coprodução:
mercados internacionais de capital, a taxa de câmbio do real, no modelo • Com ou sem acordo;
flutuante adotado há algum tempo pelo governo federal, é vítima • Financeira, criativa, técnica;
constante de ciclos de desvalorização. Consequentemente, se um contrato • Envolve um terceiro ou mais parceiros.
de coprodução internacional é firmado sem que esse risco cambial esteja
CAPÍTULO 4
102
3. FORMAS DE FINANCIAMENTO E MODELOS DE NEGÓCIOS
Tipo de obra: Plano de Negócios para o Produto

• Características que a tornam atraentes para outros mercados;
• Orçamento: parte brasileira e estrangeira; Audiovisual
• Fundos e financiamentos (nacionais e externos). Exemplos:
IBERMEDIA;
CNC francês; Lia Nunes e Marcos Ribeiro de Moraes
Telefilm Canada;
Canais de TV públicos internacionais;
Fundos para desenvolvimento de projetos e pós-produção que
podem ser acessados diretamente, sem intermediação do órgão
regulador nacional (Hubert Hals do Festival de Roterdã); OBJETIVOS
Subsídios de posicionamento de mercado (cópias, distribuição Calibrar parcerias, fontes de financiamento, canais de veiculação, modelos
internacional); de negócios a fim de obter horizontes para o produto/mix de produtos
MEDIA (<http://ec.europa.eu/culture/media/fundings/creative- audiovisual – o plano de negócios.
europe/call_9_en.htm>).
Divisão de direitos sobre o produto coproduzido:

• Autor/patrimoniais;
• Territórios;
• Mídias/janelas;
• Escala de prioridades;
• Duração.
Posicionamento de mercado:
• Estratégias individuais de marketing versus estratégias compartilhadas.
105
SUMÁRIO 4.1 ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO

Estratégia de Posicionamento de Mercado
Plano de Negócios
DE MERCADO
Plano de financiamento
Composição de receitas Obter uma estratégia de posicionamento de mercado
Previsão de receitas é cada vez mais necessária dentro de um ambiente de
Alerta Sobre a Gestão do Produto Audiovisual internacionalização, convergência e diálogo entre as
mídias e as janelas de exploração, bem como dentro
da perspectiva de uma indústria de audiovisual
autossustentável. Sem lucro não há como fazer volume
de recursos e, portanto, fazer a roda de produção Sem lucro
audiovisual girar. Outros países, mesmo da América não há como
Latina, já operam sob esta lógica. O recurso público não fazer volume
compreende a remuneração da produção; ele lastreia o de recursos e,
financiamento dessa produção e chega para o produtor portanto, fazer a
após o início da vida útil do produto audiovisual. roda de produção
audiovisual girar.
Exemplo de tal visão de política pública capaz de
fomentar, de fato, a indústria do audiovisual é o
Sistema de Garantias Recíprocas (SGR) espanhol,
gerenciado pelo Instituto de la Cinematografía y de
las Artes Audiovisuales (ICAA) (ANCINE da Espanha)
e pela Associação dos Produtores Espanhóis (cada
um gerencia 50%). Quando uma empresa produtora
espanhola é contemplada com recursos desse sistema,
só pode utilizá-los como caução de empréstimos
bancários aos quais ela pleiteia. Implicitamente, é
analisado o potencial de rentabilidade da obra/mix
de obras a serem produzidas. Uma vez conseguido o
financiamento bancário privado, com aval do SGR,
a empresa produtora garante um fluxo de caixa
106 107
4. PLANO DE NEGÓCIOS PARA O PRODUTO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
ininterrupto para seu processo de produção. Depois de comercializado o Acima de tudo, um plano de negócios é uma parametrização, um balizamento
produto/mix de produtos e comprovada sua lucratividade, a caução dos para a empresa produtora mensurar qual o custo/benefício, o esforço
recursos do SGR quitam o principal valor do empréstimo mais os juros. demandado para a produção de uma obra audiovisual e se este é compatível
com as possibilidades de rentabilidade e ganho. E aqui as regras do mercado
No que se refere ao mercado audiovisual brasileiro, a busca da rentabilidade mais o marco legal/institucional são essenciais para essa construção de cenários.
pelo retorno financeiro ainda é novidade, um caminho a ser construído
de forma mais sólida. Nesse sentido, o Fundo Setorial do Audiovisual
(FSA) trouxe uma contribuição valiosa, um turning-point institucional: um 4.2.1 PLANO DE FINANCIAMENTO
compromisso com o retorno financeiro e com o público/audiência.
A primeira etapa da construção de um plano de negócios para um produto
ou obra audiovisual é o chamado plano de financiamento, como ilustrado no
4.2 PLANO DE NEGÓCIOS Quadro 4.1. A primeira coluna lista todos os mecanismos, públicos e privados,
possíveis de serem combinados para o financiamento de um produto ou obra
Um plano de negócios para um produto audiovisual deve incluir as seguintes audiovisual. Quanto mais entrelaçado e completo o mix de formas diferenciadas
variáveis-chave: de financiamento, incluindo aqui supostas pré-vendas do produto ou mesmo o
aporte de investimentos privados, mais robusto o plano de negócios e, portanto,
Qualidade e peso das parcerias efetuadas, incluindo os tipos de fontes de maiores as chances desse produto ter uma vida produtiva mais longa.
recursos e montantes comprometidos;
A última coluna também merece destaque: trata-se da comparação entre os
Capacidade de alcance dos canais e mídias de distribuição e exibição, não valores a serem captados, e que estão ainda em compasso de espera, e aqueles
apenas em termos de audiência e alcance, mas também de rentabilidade; que já estão de fato garantidos. Quanto menor essa diferença, maior a robustez
do plano de financiamento.
Tipos de negócios costurados – ou possíveis de serem acordados – a fim de
que diferentes cenários possam ser esboçados. Trata-se, acima de tudo, de Cumpre lembrar que, esse plano de financiamento, refere-se ao orçamento dos
mensurar a variância de preços e valores de licença, assim como de quanti- itens financiáveis do projeto. Despesas de custo da produtora ou mesmo a taxa
dades e variedade de janelas e licenciamentos passíveis de serem explorados de gerenciamento/agenciamento não podem ser incluídas quando se mescla, ao
ou não, para que, ao longo da vida útil do produto audiovisual, seja viável financiamento, modalidades públicas de recursos.
estimar quais ganhos (cenário otimista), remuneração mínima ou empates
de recursos (cenário realista) ou perdas (cenário pessimista) podem ocorrer.
108 109
QUADRO 4.1 4.2.2 COMPOSIÇÃO DE RECEITAS

Plano de financiamento.
A etapa seguinte de um plano de negócios de um produto ou obra audiovisual
VALOR VALOR DO é a repartição das receitas, esperadas por todos os agentes envolvidos, na
PREVISTO/ INVESTIDOR/ INVESTIMENTO/ GRAU DE COMPROMISSO
FONTE produção e distribuição do produto dependendo de como cada janela de
APROVADO PATROCINADOR PATROCÍNIO
ANCINE* (R$) CONTRATADO LIBERADO exploração será aproveitada (Quadro 4.2).
Lei nº8.685/1993 art. 1º
Lei nº8.685/1993 art. 1º A QUADRO 4.2
Lei nº8.685/1993 art. 3º Composição de receitas.
Lei nº8.685/1993 art 3º A
MP 2.228-1/2001 art. TIPO SEGMENTO(S) PARTICIPAÇÃO
NOME TERRITÓRIO(S) PRAZO
39 X PARTICIPANTE DE MERCADO (%)
MP 2.228-1/2001 art. 43 Autor Cinema Todos Indeterminado

(FUNCINES) Autor DVD Todos Indeterminado
Lei Nº 8.313/1991 Autor TV Todos Indeterminado
Lei Nº 10.179/2001 Produtora
(conversão de dívida) Cinema Todos Indeterminado
proponente
Lei Estadual nº_____ Produtora
Estado:___________ DVD Todos Indeterminado
proponente
Lei Municipal nº__
Município:_______ Produtora
TV Todos Indeterminado
Estado:_________ proponente
Patrocínios Não Cinema, DVD
Coprodutor nacional Brasil Indeterminado
Incentivados e TV
Coprodutores Nacionais Cinema, DVD

e TV
Coprodutores
Internacionais Cinema, DVD
Outros recursos e TV
nacionais
Especifique: Até
Coprodutor nacional Cinema Brasil
Outros recursos Recuperação
internacionais
Coprodutor nacional DVD e TV Todos Indeterminado
Especifique:
Recursos Próprios Cinema, DVD
Atriz Todos Indeterminado
e TV
Recursos Solicitados ao
FSA Cinema, DVD
Ator Todos Indeterminado
TOTAL GERAL* e TV
* O total da coluna “valor previsto/aprovado ANCINE” deve ser igual ao total geral do orçamento.
110 111
TIPO SEGMENTO(S) PARTICIPAÇÃO

NOME TERRITÓRIO(S) PRAZO
(%)
(normalmente, um agente de vendas leva em seu portfólio a festivais e feiras
PARTICIPANTE DE MERCADO
Cinema, DVD
internacionais de produtos audiovisuais, uma lista de obras representada por
Diretor de fotografia Todos Indeterminado
e TV ele, que podem interessar a mercados/territórios diversos).
Produtora executiva DVD e TV Todos Indeterminado
Coprodutor
x x x
internacional
Cinema, DVD
Distribuidora
e TV
Brasil Indeterminado CURIOSIDADE:
Agente de vendas x x x No mercado norte-americano é muito comum a prática de atores e/ou roteiristas
Televisão x x x preferirem não serem remunerados integralmente no orçamento de produção
Cinema, DVD e optarem por entrar como investidores cotistas do projeto. Isso não apenas
Investidor(es) Brasil Indeterminado
e TV
barateia o orçamento e o valor da licença para a televisão, por exemplo, como
Outro (especificar):
x Todos Indeterminado pode ser muito mais rentável para ambos entrarem no risco da obra e obterem
Roteiristas
um ganho de capital maior do que se tivessem recebido apenas a remuneração
inclusa no orçamento de produção.
No caso de um longa-metragem, se um canal de televisão ou um investidor

privado entrarem como coprodutores nacionais da obra, será preciso definir
qual a porcentagem de retorno financeiro a que ambos terão direito no de- 4.2.3 PREVISÃO DE RECEITAS
correr da exploração comercial da obra e se haverá ou não exclusividade em
determinado canal de exploração, como o Vídeo On Demand, por exemplo. Finalmente, a construção de cenários envolvendo a quantidade de público
atingido e as receitas obtidas ao longo da exploração da vida útil do produto
Coprodutores internacionais também devem ser levados em conta, seja no caso ou obra audiovisual é a parte mais esperada e, ao mesmo tempo, a mais incerta
de cinema como de televisão. Especificamente, quando um canal de TV faz uma de um plano de negócios.
coprodução com uma produtora independente nacional, deve ser respeitado o
limite máximo de 49% a que o canal terá direito sobre os direitos patrimoniais de
exploração para que este cumpra a cota de tela exigida pela nova legislação.
IMPORTANTE:
Se agentes de vendas estiverem envolvidos no posicionamento internacional Por mais que se trate de um exercício de futurologia, de previsão de parâmetros
do produto audiovisual em questão, sua comissão ou participação nos e valores, é fundamental que esse exercício seja efetuado, pois só assim uma
direitos de licenciamento para o exterior também deve estar incluída empresa produtora poderá juntar um histórico de casos e de acompanhamento
de janelas de exploração para a correção de estratégias e rumos futuros.
112 113
Para um filme de longa-metragem, cuja primeira janela de exibição é o cinema, será O Quadro 4.4 mostra que a estimativa de três cenários: um otimista, um realista
necessário, primeiramente, definir o modelo de comercialização e distribuição. Com e um pessimista, dá a medida, o parâmetro para uma avaliação posterior da
quantas cópias e em quantas salas de exibição o filme será lançado? A resposta a tal rentabilidade final do produto audiovisual. Para obter as receitas de cada um
questão não apenas definirá os custos que serão amortizados com as receitas advindas das desses cenários, deve-se levar em conta o preço médio do ingresso (PMI) e
bilheterias como também as expectativas de público e receita. É fundamental considerar a multiplicá-lo pelo número esperado de espectadores em cada um dos cenários
relação de cópia por espectador, a fim de que ela seja maximizada, uma vez que, dadas as (número esse que depende do número de cópias lançadas do longa).
características do longa, com 20 cópias ao invés de 100, o filme poderá obter um resultado
de receitas, proporcionalmente, muito maior do que se fosse lançado com mais de 100 QUADRO 4.4
cópias. Tal avaliação mostra-se de suma importância para que fracassos sejam evitados, Previsão de receitas - Televisão.
para tanto sugere-se um controle como o exemplificado no Quadro 4.3.
PERÍODO CENÁRIOS
SEGMENTO ÍNDICES
PREVISTO PESSIMISTA REALISTA OTIMISTA
QUADRO 4.3
TV Aberta Faturamento (R$)
Dados sobre a comercialização.
(1ª janela) Comissão de distribuição (R$)
TV Fechada Faturamento (R$)

DADOS QUANTIDADE/VALOR (R$)
TV Fechada Faturamento (R$)
Previsão de cópias/salas no lançamento comercial
Custos de comercialização (P&A Cinema) - nacional TV Aberta Faturamento (R$)

Custos de comercialização (P&A) - internacional Quantidade
Preço (R$)
DVD Venda
Faturamento (R$)
Royalties do produtor (%)
Faturamento (R$)
Internacional
Comissão de distribuição (R$)
TOTAL DE RECEITAS (R$)
114 115
Colateralmente, deve-se estimar as possibilidades de outras janelas de QUADRO 4.6

exploração para o longa-metragem, assim como listado no Quadro 4.5. Participação sobre a Receita Líquida do Produtor (RLP).
QUADRO 4.5 SEGMENTO(S) PARTICIPAÇÃO

TIPO PARITICIPANTE NOME TERRITÓRIO(S) PRAZO
DE MERCADO (%)
Previsão de receitas - Cinema.
Autor
PERÍODO CENÁRIOS Produtora proponente

SEGMENTO ÍNDICES
PREVISTO PESSIMISTA REALISTA OTIMISTA Coprodutor nacional
Salas de Cinema Público Coprodutor intenacional
Salas de Cinema Receita Distribuidora
DVD Venda Quantidade Agente de vendas
DVD Aluguel Quantidade Televisão
TV Fechada Faturamento (R$) Investidor(es)
TV Aberta Faturamento (R$) Outro (especificar):
Internacional Faturamento (R$)

Licenciamento Faturamento (R$)
4.3 ALERTA SOBRE A GESTÃO DO

No caso específico de uma produção independente destinada a um ou mais
PRODUTO AUDIOVISUAL
canais de televisão, a perspectiva se altera. Deve-se ter em mente que o valor da
primeira licença para a exploração de um produto audiovisual, por 1 a 2 anos A gestão do produto audiovisual, iniciando pela modelagem criativa,
de exclusividade, variam de 10% a 20% do orçamento de produção. Caso haja a público-alvo, análise técnica, orçamentação e passando pelo entendimento
possibilidade de uma segunda janela de exploração na mídia TV, normalmente, de como operam as potenciais janelas de exploração desse produto, as
como regra de bolso, o valor da licença cai entre 20% a 40% (Quadro 4.6). possíveis combinações de fontes de recursos, mais os modelos de negócios
envolvidos até que se tenha condições de elaborar um plano de negócios,
mostra-se uma empreitada repleta de especificidades que requerem as mais
diversas expertises da empresa produtora. Não se trata aqui de amedrontar os
iniciantes, muito pelo contrário, mas de chamar a atenção para a sofisticação
e detalhamento subjacentes a esse business, a fim de que os riscos de um
fracasso sejam minimizados.
REFERÊNCIAS
119
AGÊNCIA NACIONAL DO CINEMA (ANCINE). Instrução Normativa nº 22 de 30

de dezembro de 2003. Orçamento. Disponível em: <http://www.ancine.gov.
br/legislacao/instrucoes-normativas-consolidadas/instru-o-normativa-n-22-
de-30-de-dezembro-de-2003>. Acesso em: 20 jul. 2014.
AGÊNCIA NACIONAL DO CINEMA (ANCINE). Instrução Normativa nº 110 de 19

de dezembro de 2012. Disponível em: <http://www.ancine.gov.br/legislacao/
instrucoes-normativas-consolidadas/instru-o-normativa-n-110-de-19-de-
dezembro-de-2012>. Acesso em: 20 jul. 2014.
AGÊNCIA NACIONAL DO CINEMA (ANCINE). Manual de Prestação de Contas,

versão 1.0 de 18 de março de 2013. Disponível em: <http://www.ancine.gov.br/
sites/default/files/Manual_PC_2013_versao1_0_.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2014.
AGÊNCIA NACIONAL DO CINEMA (ANCINE). Glossário de Termos Técnicos do

Cinema e do Audiovisual, Utilizados pela ANCINE. Versão: 1.33, 29 abr. 2008.
ANDERSON, Chris. A cauda longa - Do mercado de massa para o mercado de

nicho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
BRASIL. Lei nº 8.313, de 23 de dezembro de 1991 (Lei Rouanet). Lei Federal de

Incentivo à Cultura institui políticas públicas para a cultura nacional, como o
Programa Nacional de Apoio à Cultura (PRONAC). Disponível em: <http://www.
eufacocultura.com.br/Home/Institucional/lei-rouanet>. Acesso em: 20 jul. 2014.
BRASIL. Lei nº 8.401, de 8 de janeiro de 1992 - Lei do Audiovisual. Art. 2º, inciso I:
Para os efeitos desta Lei, entende-se que: obra audiovisual é aquela que resulta
da fixação de imagens, com ou sem som, que tenham a finalidade de criar, por
meio de sua reprodução, a impressão de movimento, independentemente dos
processos de sua captação, do suporte usado inicial ou posteriormente para fixá-
las, bem como dos meios utilizados para sua veiculação. Disponível em: <http://
120 121
REFERÊNCIAS VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
marketingcultural.com.br/leis/audiovisual2.htm>. Acesso em: 5 ago. 2014. MINISTÉRIO DA JUSTIÇA. Classificação Indicativa. Disponível em:
<www.justica.gov.br>. Acesso em: 20 jul.2014.
BRASIL. Lei nº 8.685 de 20 de julho de 1993 (Lei do Audiovisual). Cria mecanismos
de fomento à atividade audiovisual e dá outras providências. Disponível em: PORTA DOS FUNDOS. Produtora. Fundadores: Fábio Porchat; Antonio Pedro Tabet;
<http://www.direitoecultura.com.br/?p=349>. Acesso em: 30 jul. 2014. Gregório Duvivier; Ian SBF; João Vicente de Castro. Rio de Janeiro, 2012. Disponível
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culture/media/fundings/creative-europe/call_9_en.htm>. Acesso em: 5 ago. 2014. AUDIOVISUAL (SINDCINE) dos Estados de São Paulo, Paraná, Santa Catarina,
Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Tocantins e
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Aurélio Básico da Língua Distrito Federal. Tabela que estabelece o piso da categoria para cada tipo
Portuguesa. São Paulo: Nova Fronteira, 1995. de produção audiovisual. Disponível em: <http://www.sindcine.com.br/site/
tabelas_principal.asp>. Acesso em: 20 jul. 2014.
FUNDAÇÃO BIBLIOTECA NACIONAL (FBN). Disponível em: <www.bn.br>.
Acesso em: 24 jul. 2014. SINDICATO INTERESTADUAL DOS TRABALHADORES NA INDÚSTRIA
CINEMATOGRÁFICA E DO AUDIOVISUAL (STIC) dos Estados do Acre, Alagoas,
JENKINS, Henry. Cultura da convergência. Tradutor: ALEXANDRIA, Susana. Amazonas, Amapá, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Maranhão, Minas Gerais, Pará,
São Paulo: Aleph, 2008. Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rondônia,
Roraima, Sergipe e Tocantins. Tabela que estabelece o piso da categoria para
KICKSTARTER. The Newest Hottest Spike Lee Joint. Disponível em: <https:// cada tipo de produção audiovisual. Disponível em: <http://stic.com.br/plus/
www.kickstarter.com/projects/spikelee/the-newest-hottest-spike-lee-joint>. modulos/edicao/index. php?cdedicao=3>. Acesso em: 20 jul.2014.
Acesso em: 27 jul. 2014.
VALOR ECONÔMICO. Usina de imagens e sons. Entrevista com Fernando Meirelles;
KICKSTARTER. The Newest Hottest Spike Lee Joint. Disponível em: <http:// Paulo Morelli e Andrea Barata Ribeiro. 7 jul. 2014. Disponível em: <http://
www.cinemablend.com/new/Spike-Lee-Kickstarter-Campaign-Was-Mostly- o2filmes.com.br/2391/O2_NO_VALOR_ECONOMICO>. Acesso em: 1 ago. 2014.
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YOUTUBE. Critérios de monetização de vídeos. Disponível em: <https://support.
KOZMA, Demitir; FERNANDES, Geisla. Lançada a campanha de financiamento google.com/youtube/answer/97527?hl=pt-BR>; <https://support.google.com/
coletivo do longa Vermes. Entrevista concedida a Silvana Perez. 18 jul. 2014. youtube/answer/94523?hl=pt-BR&ref_topic=1115890>; <https://suport.google.
Disponível em: <http://bocadoinferno.com.br/cinema/2014/07/lancada-a- com./youtube/answer/2467968?hl=pt-BR&ref_topic=1115890>.
campanha-de-financiamento-coletivo-do-longa-vermes/>. Acesso em: 4 ago. 2014. Acesso em: 1 ago. 2014.
122
REFERÊNCIAS
COORDENADORES
YUDU. Disponível em: <http://content.yudu.com/Library/A1u9w4/
E AUTORES
TBIPricesOctoberNove/resources/index.htm?referrerUrl=http://free.yudu.com/
item/details/419405/TBI-Prices-October-November-2011>. Acesso em: 18 jul. 2014.
125
COORDENADORES
DÉBORA FRANCESCHINI MAZZEI

Especialização em Gestão de Pequenos Negócios – FIA-SP (em curso). MBA
em Gestão Estratégica de Marketing – FGV-DF. Graduação em Secretariado
Executivo – UPIS-DF. Trabalhou no SENAC EAD como conteudista da
disciplina de Empreendedorismo ao Ensino a Distância. Coordenadora
Nacional da Carteira de Projetos de Economia Criativa do Sistema SEBRAE
onde desenvolve atividades como coordenação e gestão da carteira desde
a orientação estratégica institucional até a elaboração e estruturação de
projetos que fomentem a formação de redes de pequenos negócios, visando o
desenvolvimento setorial, a ampliação dos negócios, a redução de custos, o
aumento da competitividade, da sustentabilidade e a geração de empregos. É
professora tutora de cursos a distância da Fundação Getúlio Vargas – On-line
nas disciplinas: Gestão Estratégica, de Projetos, Marketing, Empreendedorismo
e Jogo de Negócios. Participou das seguintes publicações do SEBRAE: Revista
Os Novos Negócios do Futuro; Casos de Sucesso - Histórias de Sucesso; Plano
de Negócio - Programa de Orientação ao Candidato a Empresário; Como
Elaborar um Plano de Negócio; Revista Conhecer Sebrae Varejo; Cartilha do
Empreendedor Individual para Economia Criativa e Termo de Referência de
atuação do Sistema Sebrae em Economia Criativa.
E-mail: [email protected]
126 127
COORDENADORES E AUTORES VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
ODETE CRUZ ERICK KRULIKOWSKI

Pós-Graduada em Administração de Empresas, com especialização em MBA em Marketing pela Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnologia,
Marketing pela FGV-SP. Graduada em Psicologia pela FEC-SP. Atua desde San Jose, Costa Rica. Graduado em Música pela ECA-USP. Fez o curso de Análise
1991 nos segmentos de Entretenimento e Televisão por Assinatura nas áreas de Empresas e Valor da FGV-SP. Atua há mais de 15 anos em gestão executiva de
de Planejamento Estratégico, Novos Negócios, Programação, Conteúdo, projetos e negócios, com ênfase em Finanças, Planejamento Estratégico, Plano
Distribuição, Comercial, Marketing e Direção Geral de Unidade de Negócios em de Negócios e Desenvolvimento Institucional para empresas e organizações
empresas como TVA, DirecTV, dentre outras. Participou em vários seminários não governamentais como Neojiba, Unibes e Fundação Telefônica. Coordenou
e congressos nacionais e internacionais para PAY TV / Telco e Programação o Criativar – Laboratório de Negócios Criativos do programa Empreendedores
/ Conteúdo de TV e novas mídias. Foi consultora executiva de canais Criativos. Atuou como captador de recursos, como integrante do Grupo Gestor do
internacionais, para planejamento estratégicos, implantação e lançamento de Museu da Pessoa e coordenou projetos na La Fabbrica do Brasil como Tesouros
canais, como CMT - Country Music Television, BBC Worldwide Latin America, do Brasil e Um Poema Chamado Brasil (premiado pela Revista EXAME - Guia
Canais: Cbeebies, BBC Entertainment, dentre outros. Foi diretora executiva da da Boa Cidadania Corporativa 2004 - Destaque na categoria Cultura). Articulou
ABPITV – Associação Brasileira de Produtores de Televisão, na gestão de 2010 projetos junto à UNESCO, MEC, MinC, UNICEF, Iphan, SEBRAE-MG, Fiat, Nestlé,
a 2012. Atualmente é gerente executiva da APRO - Associação Brasileira da Petrobras, Votorantim e Camargo Corrêa. É professor convidado do MBA de
Produção de Obras Audiovisuais, responsável pelo Programa de Capacitação Bens Culturais da FGV e do Master – Pós-MBA do B. I. International, assessor
de Empresários do Setor Audiovisual, promovido pelo SEBRAE - Serviço do Polo Audiovisual da Zona da Mata/MG e sócio-diretor da iSetor, empresa de
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas e pela APRO. capacitação em negócios e assessoria em gestão administrativa e financeira para
empreendedores criativos, culturais e sociais.
128 129
COORDENADORES E AUTORES VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
AUTORES
LIA NUNES MARCOS RIBEIRO DE MORAES

Pós-Graduada em Gestão dos Processos Comunicacionais pela Escola de Doutor em Economia pela FEA-USP e pela J. W. Goethe Universität, Frankfurt,
Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo (ECA-USP). Especialista Alemanha. Graduado em Economia pela FEA-USP. Iniciou sua especialização
em Filmaking pela New York Film Academy/Universal Studios, Los Angeles, em Legislação e Gestão de Projetos Culturais e Audiovisuais quando foi
EUA. Especialista em Produção Executiva em Cinema e TV pela Fundação assistente do Prof. Carlos Augusto Calil no curso de Rádio, Cinema e TV da
Getúlio Vargas (FGV-SP). Graduada em Administração de Empresas pela ECA/USP. Foi assessor técnico de programação da Unidade de Fomento e
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Tem mais de 12 anos Difusão Cultural (UFDPC) da Secretaria do Estado da Cultura de São Paulo,
de experiência como produtora audiovisual e consultora executiva em projetos unidade responsável pelos editais de fomento às artes em geral (PROAC)
culturais. Trabalhou em empresas multinacionais como Nestlé, Ambev e SKY. Em e por programas como a Virada Cultural Paulista e o Circuito Cultural. Foi
Filmografia, exerceu as funções de produtora executiva, coprodutora, diretora de Superintendente de Desenvolvimento Econômico na ANCINE, onde gerenciou
produção e coordenadora de produção nos seguintes projetos: TV – Sonhos de a implantação do FSA. Dirigiu a área de Coprodução de Conteúdo Nacional
Abu e Time do Emprego. Longa-metragem – Rendas no Ar; A Margem da Linha e na TV Cultura, em séries como Sangue Latino, Reis da Rua e Tudo que é Sólido
Garoto Cósmico. Média-metragem - Grajaú, Onde São Paulo Começa; Os Donos Pode Derreter, e o setor de aquisições de filmes, documentários e programação
dos Grafismos: Arte e Saberes Wajãpi e Kaiowá: Nhe’e Ojapova – A Palavra que infanto-juvenil variada, nacionais e internacionais. É sócio da Convergência
Age. Curta-metragem - Trupz; Cartas de Crianças Quilombolas; Dona Tota e o Cultura, empresa que desenvolve projetos como Brasil Tela Para Todos –
Menino Mágico; Passo e Desventuras de um Dia ou A vida Não é um Comercial de Perspectivas Contemporâneas; Delicadas Relações – O Cinema e as Relações
Margarina. É professora no curso de Especialização em Produção Audiovisual do Humanas e Musas Nova Geração em festivais. É professor no curso de Pós-
SENAC-SP, na disciplina Produção Executiva. Graduação Produção Audiovisual – Projeto e Negócio no SENAC-Lapa-Scipião.
E-mail: [email protected] E-mail: [email protected]

ESTRUTURA DO
GUIA AUDIOVISUAL
133
ESTRUTURA GERAL DO GUIA AUDIOVISUAL

COM SEUS MÓDULOS, VOLUMES,
RESPECTIVOS AUTORES E COLABORADORES
MÓDULO 1 - GESTÃO EMPRESARIAL

Mostra como desenvolver a capacidade de gestão empresarial de forma a im-
pactar na sustentabilidade econômico-financeira a longo prazo nas empresas e
apontar caminhos para torná-las menos dependentes dos editais públicos, com
uma sistemática empresarial de sustentabilidade. Traz uma visão geral sobre
os principais conceitos que envolvem a gestão empresarial da produtora e a
gestão do produto audiovisual. Está dividido em três volumes:
Volume 1 - Gestão e Empreendedorismo – Autor: Silvio Soledade;

Volume 2 – Gestão do Produto Audiovisual – Autores: Lia Nunes
e Marcos Ribeiro de Moraes;
Volume 3 – Roteiro – Autor: Ricardo Tiezzi – Colaboradora: Deborah Calla.
MÓDULO 2 - LEGISLAÇÃO
Aborda os diversos aspectos legais que envolvem a relação das empresas audio-
visuais com o mercado. Mostra desde o acesso a recursos e incentivos públicos
para a atividade até os aspectos jurídicos e os modelos de contrato realizados
atualmente, de forma a fazer com que as empresas consigam operar de maneira
mais sustentável legalmente, diminuindo os riscos do negócio e ampliando as
possibilidades de financiamento. Está dividido em quatro volumes:
134 135
ESTRUTURA DO GUIA AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL
Volume 4 – Leis de Incentivo Fiscal - Autora: Raquel Lemos - Supervisora MÓDULO 4 – TRANSMÍDIA
técnica: Eva Laurenti;
Volume 5 – Editais – Autora: Daniela Pfeiffer Fernandes; Apresenta os conceitos sobre transmídia, sua evolução e as tendências na
Volume 6 – Principais Aspectos Legais Envolvendo a Produção produção multiplataforma. Elaborado em um único volume, aborda as cinco
Audiovisual no Brasil (Aspectos Tributários; Direitos Autorais, Trabalhistas, etapas de desenvolvimento de projetos transmídia, incluindo as narrativas
Societários, entre outros) – Coordenador geral: João Paulo Morello; (com seus universos e personagens), a segmentação da audiência, a definição
Coordenadora: Gabriela Pires Pastore; Consultor especial: Luiz Eduardo das múltiplas plataformas de mídias (tradicionais ou digitais), o novo plano
Moreira Coelho; Equipe: Thiago Macedo Clayton, Adriana Savoia Cardoso, de mídias e o empreendedorismo do novo produtor transmídia.
Camilla Relva Restelli, Alexandre Motta Ordones e Carolina Chammas
Narchi; Colaborador: Marcos Augusto Pereira Lara. Volume 9 – Transmídia - Autor: Rodrigo Dias Arnaut
Volume 7 – Contratos (Modelos referenciais de contratos) – Coordenador Colaboradores: Rodrigo M. Terra, Solange Eiko Uhieda, Dimas Dion de Silva
geral: João Paulo Morello; Coordenadora: Gabriela Pires Pastore; Equipe: Santos e Eduardo Fraga (Dudu Fraga).
Thiago Macedo Clayton e Carolina Chammas Narchi; Colaboradores:
Marcos Augusto Pereira Lara, Débora Ivanov, Claudia Toledo de Mesquita,
Rodrigo Salinas e Gilberto Toscano.
MÓDULO 3 – DISTRIBUIÇÃO
Mostra como desenvolver a capacidade de distribuição do conteúdo audiovisual
no cinema, na TV e em novas mídias, abrangendo todas as suas etapas, desde
a concepção do projeto até a finalização do produto. O objetivo é mostrar
as ferramentas que podem ser utilizadas e os possíveis caminhos para que o
conteúdo atinja multidões, impactando na sustentabilidade econômico-financeira
a longo prazo das empresas. Elaborado em um único volume, abrange três temas
principais: distribuição de conteúdos no mercado audiovisual, distribuição para
cinema e distribuição para TV.
Volume 8 – Distribuição - Autores: Igor Kupstas, Krishna Mahon e Sueli Tanaca.

Este volume tem como objetivo contribuir
para o aprimoramento e desenvolvimento
das empresas do setor, apresentando as
ferramentas e o conhecimento básico
necessários à gestão de projetos do segmento,
além de mostrar os principais aspectos que
envolvem a produção audiovisual.
REALIZAÇÃO:
PARCERIA:
APOIO INSTITUCIONAL:

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GUIA AUDIOVISUAL

PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE EMPRESÁRIOS DO SETOR AUDIOVISUAL

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei nº 9.610 de 19-12-1998.

ISBN: 978-85-69535-00-3 SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Robson Braga de Andrade - Presidente do Conselho Deliberativo Nacional

1. Mercado audiovisual. 2. Produção audiovisual. 3. Gestão do produto audiovisual. 4. Modelo de

Índices para catálogo sistemático:

1. Administração em geral / Organização e normas / Direção de empresas 658

Para a realização desta obra, recebemos inúmeras contribuições de

Parceria e apoio institucional

Diretoria Colegiada - ANCINE

Christiano Braga – Gerente executivo - APEX-BRASIL

Elaboração dos modelos referenciais de contratos

João Paulo Morello - Coordenador e responável pelo desenvolvimento dos

A indústria audiovisual brasileira, bem como outros setores da economia

Segundo dados da ANCINE, agente regulador do mercado, em 2014, o Brasil

Desta forma, o setor deverá se mobilizar rapidamente para dar um salto de

O Programa foi lançado em outubro de 2013, visando oferecer às produtoras

O conteúdo do Guia Audiovisual foi elaborado com base no Programa e

“Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos

Juntamos forças com a APRO, a APEX-BRASIL, a ABPITV e o SIAESP para

Desejamos que o Guia Audiovisual, contribua para a profissionalização da

Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Um dos maiores desafios relacionados à gestão de empresas no setor

O Guia Audiovisual tem o objetivo de sistematizar os conteúdos utilizados

Os quatro módulos do Guia Audiovisual se subdividem em nove volumes

Devido à diversidade dos assuntos presentes no Guia Audiovisual, foi preciso

Débora Franceschini Mazzei

O objetivo primordial deste Volume 2 – Gestão do Produto Audiovisual, do

Definição de produto ou obra audiovisual - A Lei nº 8.401/1992 também

Obra audiovisual é aquela que resulta da fixação de imagens, com ou

Portanto, como produto ou obra audiovisual entende-se não apenas a obra

Para administrar o processo de confecção criativa, orçar os custos de produção,

VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

SUMÁRIO 1.1 QUE BUSINESS É ESSE?

O preço a ser fixado será mais elevado quanto mais

Outra especificidade desse business: uma obra

1. MERCADO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

público-alvo, de técnica de produção. Não se trata aqui de um mercado de

A consequência imediata dessa constatação de que a indústria do

Diversificar a produção significa montar uma carteira de produtos, um mix

Além das características intrínsecas e específicas do negócio audiovisual, a

1. MERCADO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

Trata-se de um cenário dinâmico e cambiante, no qual a lupa, o olhar da Regras da casa:

1. MERCADO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

Os mercados de nicho vieram para ficar; são os responsáveis pela extensão

1. MERCADO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

SUMÁRIO 2.1 PAPEL E PERFIL DO GESTOR DE

2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

2.2 PRÉ-REQUISITOS PARA SE INICIAR UM Acessar o site da FBN: <www.bn.br>;

PROJETO AUDIOVISUAL Acessar os links: Serviços a profissionais Escritório de direitos autorais

2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

Os trabalhos para determinado projeto só devem ser iniciados após a assinatura,

2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

PRODUTOR PRODUTOR DE 1º ASSISTENTE 2º ASSISTENTE AJUDANTES PRODUTOR PRODUTOR

2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL

ASSISTENTE DE PRODUTOR EXECUTIVO PRODUTOR DE SET/PLATÔ

2. PROCESSO DE PRODUÇÃO AUDIOVISUAL VOLUME 2 - GESTÃO DO PRODUTO AUDIOVISUAL