CAPITULO I:

1.1.Introdução

A profissão de gestor, como tantas outras, influenciada pelas inúmeras mudanças económicas e
sociais da nossa era, vem evoluindo. Actualmente, o profissional de gestão deve dispor de
competências, habilidades e atitudes adequados às novas necessidades da sociedade e de um
mercado de trabalho cada vez mais dinâmico e competitivo.

Portanto, faz-se necessário desenvolver líderes com precisão de suas habilidades dissimilando
essas da tradicional função gerencial. Assim a escolha assertiva de líderes que desempenhem seu
papel em gerir pessoas torna-se fundamental, haja vista que a liderança de uma organização é o
que contribui para o diferencial do seu posicionamento no mercado.

Segundo Porto, Lima e Melo (S/a) a liderança está intimamente relacionada com a influência que
o líder exerce, norteando o comportamento de seus liderados de forma que estes acreditem nos
preceitos e trabalhem visando atingir os objectivos da organização.

A liderança é o acto de comandar os colaboradores, atraindo-os e influenciando de forma

positiva as suas mentes e comportamentos dentro e fora da organização. A liderança constitui um
tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na
eficácia do grupo e da organização. Os líderes podem ser responsáveis pelo sucesso ou fracasso
da organização, pois o colaborador motivado, treinado, aconselhado, comunicado e orientado
conduz a organização para o sucesso. Por outro lado, na falta daqueles itens o colaborador pode
levar ao fracasso da organização, devido a sua insatisfação e não identificar-se como parte da
organização. (Chiavento, 2004)

O presente Trabalho de Culminação de Curso busca analisar a Influência das relações

interpessoais na criatividade e desenvolvimento no trabalho: estudo de caso EDM – Cidade de
Maputo, no período de 2018-2019. O trabalho de pesquisa estará inserido no âmbito de obtenção
do grau de licenciatura em Gestão de Comercio com habilitação em Gestão Financeira na Escola
Superior de Contabilidade e Gestão da Universidade Pedagógica de Moçambique.
Importa-nos salientar que as relações interpessoais, é um dos assuntos de grande importância nas
organizações e na gestão de pessoas. Esse tema tem sido pesquisado no decorrer dos anos, tendo
como precursor o psicólogo Kurt Lewin. MAILHIOT (1976, p. 66) certifica que “a
produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas, não somente com a
competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações
interpessoais”.

Assim sendo, o trabalho estará estruturado em quatro capítulos:

Capitulo I – encontramos aspectos introdutórios da pesquisa como: introdução, problema de

pesquisa, justificativa, objectivos e pergunta de pesquises.

Capitulo II – revisão de literatura:

Capitulo III – procedimentos metodológicos: método de abordagem, tipo de pesquisa,

caracterização da pesquisa, técnicas e instrumentos de recolhas de dados, população e amostra.

Capitulo IV – apresentar-se a análise e interpretação dos resultados da pesquisa, conclusão,

sugestões, referências bibliográficas e anexos.

1.2.Definição de problema

O trabalho realizado em uma organização, sempre que realizado por duas ou mais pessoas, além
das tarefas predeterminadas, envolve, também, sentimentos e emoções, que são imprescindíveis
para a realização de qualquer tarefa como: o respeito, a cooperação entre os colegas, a
comunicação, a amizade e o espírito de equipe. À medida que o trabalho é realizado, as
interacções entre as pessoas acontecem, o que, nem sempre, podem ser agradáveis. Diante de
vários sentimentos despertados nas relações de trabalho, esses sentimentos vão influenciar, tanto
de forma positiva, quanto de forma negativa, o processo produtivo. Assim, a qualidade do
trabalho pode ser considerada uma variável dependente das relações interpessoais.

O relacionamento interpessoal numa organização afecta positiva ou negativamente o seu

desempenho. Por outro lado, o tipo de liderança contribui sobremaneira para o desenvolvimento
e estabilidade de um bom ambiente de trabalho, incluindo o relacionamento interpessoal. Os
estudos de Serra e Cols. (2005), Parruque (2006), Chemane (2006), Maloa (2007) e Dias (2010),
todos realizados em instituições públicas moçambicanas, evidenciam esta realidade.

Maloa (2007), no seu estudo realizado junto de funcionários públicos do Ministério de Obras
Públicas e Habitação (MOPH) concluiu que um dos factores críticos percebidos foi a fraca
capacidade da liderança fornecer feedback sobre o desempenho.

A situação parece não ser muito diferente actualmente na Electricidade de Moçambique (EDM),
pois segundo alguns funcionários e membros da Direcção, a reforma não se tem feito sentir.
Assiste-se na instituição à falta de uma liderança eficaz para o desempenho institucional, pois a
liderança não tem tido uma comunicação efectiva e muitos menos tem promovido um bom
relacionamento interpessoal, o que afecta negativamente o desempenho dos funcionários e da
própria instituição, provocando assim desmotivação e afectando o clima organizacional e a
qualidade de vida no trabalho. Diante deste cenário observado na EDM, particularmente na
cidade de Maputo, levantou-se a seguinte pergunta de pesquisa:

Até que ponto as relações interpessoais do gestor influenciam na criatividade e desenvolvimento

do trabalho na EDM?

1.3.Justificativa

O presente trabalho busca analisar as relações interpessoais, estabelecidas no ambiente de

trabalho e sua influência na realização. Pois, Percebe-se que, a forma com que os colaboradores
se relacionam, influência na qualidade do trabalho realizado, o que pode, tanto acarretar falhas
no processo produtivo, quanto auxiliar no desenvolvimento do trabalho com a mais alta
qualidade. Esse trabalho pode contribuir com as organizações, no sentido de ressaltar a
importância das relações interpessoais desenvolvidas pelo gestor, no ambiente de trabalho.
Justifica-se a necessidade de um estudo que analise como essas relações interpessoais podem
colaborar para a melhoria das relações entre os colaboradores e, consequentemente, a qualidade
do trabalho, tanto para a organização, quanto para os colaboradores.

Ao nível do indivíduo, a liderança, a comunicação e o relacionamento interpessoal são

indicadores relevantes que podem responder pelo sucesso ou pelo fracasso dos objectivos
organizacionais, tanto pela sua qualidade e durabilidade ou pela sua frustração e
descontinuidade.

Assim, os resultados deste trabalho poderão contribuir para um melhor entendimento das
percepções dos funcionários sobre o papel do gestor no relacionamento interpessoal no local de
trabalho, podendo influenciar a revisão da estratégia e políticas de gestão de pessoas nas
organizações públicas, por um lado. Por outro, a autora desta pesquisa procura compreender as
diferentes atitudes, competências e habilidades dos gestores perante seus colaboradores.

1.4.Hipóteses

H1: As relações interpessoais do gestor com os seus colaboradores podem Influenciam na

Criatividade do trabalho.

H2: Presume-se que criatividade aumenta a produtividade e desenvolvimento dos colaboradores.

1.5.Objectivos

Para responder ao problema acima colocado, a pesquisa persegue dois tipos de objectivos, o
geral que segundo Gil (2008), é aquele que traduz a grosso modo, aonde se quer chegar, sem se
preocupar em como fazê-lo e é amplo, abrangente e observável.

1.5.1.Geral

Analisar a Influência das relações interpessoais na criatividade e desenvolvimento no trabalho:

estudo de caso EDM – Cidade de Maputo, no período de 2018-2019.

1.5.2.Específicos

1. Descrever a importância do Relacionamento Interpessoal nas organizações;

2. Compreender os factores que influenciam as relações interpessoais na criatividade do
trabalho.
3. Identificar o estilo de liderança adoptada pelas chefias e o seu impacto na motivação dos
funcionários da Electricidade de Moçambique.
4. Propor programas de desenvolvimento de funcionários da Electricidade de Moçambique.
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Definição de conceitos

2.1.1 Liderança

Para Chiavenato (1987) a liderança é a influência interpessoal exercida sobre uma situação e
dirigida através do processo da comunicação humana para a consecução de um ou de diversos
objectivos específicos.

Megginson (1986) entende a liderança como um processo de influenciar actividades individuais

e grupais em direcção ao estabelecimento de metas e sua consecução. “Liderança é a influência
interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação para que seja
atingida uma meta.” (Minicucci, 2011, p.34)

Para Davis e Newstron (1993) a liderança é entendida como o processo de encorajar e ajudar os
outros a trabalharem entusiasticamente na direcção de objectivos. É o factor humano que ajuda
um grupo a identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direcção aos objectivos.

Para estes autores, sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e
máquinas, do modo que “uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos”.

Para Robbins (2004), a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao alcance

de um determinado objectivo. A origem dessa influência pode ser formal, como a conferida por
um alto cargo na organização, isto subentende certo grau de autoridade.

Apesar da complementaridade dos autores, para este trabalho, escolhemos a definição de

Robbins (2004) que define a liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direcção
ao alcance de um determinado objectivo.

2.1.2 Comunicação

Segundo Meggison, Mosley e Pietri Jr. (1986), a comunicação é ainda apenas uma ferramenta de
administração destinada a realizar objectivos e não deve ser considerada como um fim em si.
Para estes autores, a comunicação é entendida como um processo de transferir significado sob
forma de ideias ou informações de uma pessoa para outra. Um verdadeiro intercâmbio de
significados entre as pessoas abrange mais do que as palavras usadas nas sua conversações, pois
inclui sombras de significados e ênfase, expressões faciais, inflexões vocais e todo o tipo de
gestos não intencionais e involuntários que sugerem o verdadeiro significado. A comunicação é
uma área consequente da evolução dos modos de gestão organizacional. A sua importância
crescente está ligada às características da Economia de Mercado, e ao novo estatuto e papel que
as organizações têm na sociedade.

Segundo Chiavenato (2000), a comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa

tornar comum uma mensagem ou informação. Para Scanlan (1979), a comunicação pode ser
definida simplesmente como o processo de se passar informações e entendimentos de uma
pessoa para outra.

Segundo Chiavenato (2003), a comunicação envolve a transição entre as pessoas, como um

processo de passar informações e compressão de uma pessoa para outra. Segundo Almeida
(2003), a comunicação é definida como uma função responsável pela comunicação efectiva entre
integrantes duma empresa, independentemente da posição hierárquica que cada trabalhador
ocupa e intervém a quatro níveis:

a) A nível intra-individual, sempre que há transmissão de informação de órgãos para órgãos

numa mesma pessoa, como por exemplo, de um órgão sensorial para o cérebro.

b) A nível interpessoal, quando existe troca de informações entre as pessoas, através de

múltiplas formas, seja verbal – falada ou escrita – gestual ou outras.

c) A nível intra-organizacional, se a transmissão é feita entre grupos ou unidades de uma única

organização. Por exemplo, através de notas de serviço.

d) A nível extra-organizacional, quando se fomenta a transmissão de informação da

organização para o meio envolvente. Portanto, como se pode depreender, dos vários autores que
abordam o conceito de comunicação interna, ela acaba por ser definida como uma função
responsável pela comunicação efectiva entre integrantes duma empresa, independentemente da
posição hierárquica que cada trabalhador ocupa.
2.1.3 Relacionamento interpessoal

O relacionamento interpessoal é a capacidade para interagir com os outros, usando empatia,

atitudes assertivas. É ter um comportamento maduro e não intolerante. É saber agir e buscar
melhores saídas mesmo sob pressão ou conflitos. É a arte de fazer as pessoas se sentirem bem
num contacto e vice-versa. É ter respeito, ou seja, princípios de boas maneiras a famosa ética.
Aprender a ouvir e ter a capacidade de se colocar no lugar do outro, aceitar e evitar julgamentos
para que o outro reaja de forma defensiva. Desenvolver os seus pontos fortes e melhorar os
fracos com a comunicação.1

Segundo Bom Sucesso e Paula (1997, p.36), a valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos
e emoções, e com a qualidade de vida são factores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por
um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações
interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição.

Como pode ver do texto acima, o relacionamento interpessoal é muito importante na comunidade
e na instituição para um bom desenvolvimento e a elevação da qualidade de vida.

Segundo Caetano, Neves e Ferreira (2001), o factor humano nas organizações não é produto nem
função de uma acção social racional lógica baseada exclusivamente em motivações e interesses
de tipo económico. O factor humano é objecto e sujeito de um conjunto significativo de
motivações circunscritas a uma função social de participação no trabalho.

2.4 Relacionamento interpessoal nas organizações

As relações interpessoais tiveram como um dos seus primeiros pesquisadores o psicólogo Kurt
Lewin. Mailhiot (1976, p.66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psicólogo,
afirma que ele chegou à constatação de que “a produtividade de um grupo e sua eficiência estão
estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas sobretudo,
com a solidariedade de suas relações interpessoais”.

Ao discorrer acerca da humanização no ambiente de trabalho, Costa (2002, p.21) aponta as

relações interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formação do
relacionamento Real na organização:
É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas as relações interpessoais, que constituem a sua
seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das
experiências do dia-a-dia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização: como
o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contactos
entre as pessoas – esta é a estrutura de contactos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política
de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores.

Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema “relações interpessoais”

tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade, qualidade
de vida no trabalho e efeito sistémico.

Para suscitar a confiança mútua e o respeito, o líder deve desenvolver um conjunto de

capacidades nas áreas das relações humanas, designadamente interpessoais e de comunicação.
(Carapeto e Fonseca, 2006)

Os grupos se caracterizam por relações humanas e são os contactos conscientes estabelecidos

entre indivíduos e grupos, entre os trabalhadores e seus colegas, entre os subordinados e seus
chefes, entre os elementos de um departamento. Saber lidar com pessoas passou a ser um dos
maiores das instituições, cuja finalidade é de se obter maior rendimento, dentro do máximo de
satisfação e evitando um ambiente desfavorável.

Magalhães (1990) afirma que sem boas relações interpessoais ninguém trabalhará com moral
elevado. É por esta razão que um gestor deve ser capaz de criar condições para que a sua
organização atinja da melhor forma os seus objectivos e, por outro lado, criar condições para seu
pessoal atingir os seus objectivos individuais.

De acordo com Chiavenato (2003), a rapidez nas decisões é obtida pela tramitação de ordens e
papéis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e
custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de selecção apenas por
competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático e este último evita o
nepotismo.

Para Chiavenato (2003), a valorização dos profissionais passa pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa. As relações interpessoais
desenvolvem-se no processo de interacção entre as pessoas.
Neves et al. (2008) defendem que o líder deve ter habilidades de lidar e conviver com as pessoas,
possuir facilidade para a comunicação, saber ouvir, falar, receber e transmitir mensagens, ter
empatia e simpatia, usar a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta, saber
transferir e delegar responsabilidades mantendo o controlo da situação assegurando a acção e
indicando o caminho em direcção aos objectivos a serem alcançados, como também impulsionar
e não freiar ou inibir o seu comportamento.

Portanto, o papel do líder nas relações interpessoais é muito importante porque é da sua
responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas da equipa. Ele deve tornar o
clima agradável, permitindo ambiente onde prevaleça a união e a cooperação entre todos.

2.5 Influência da liderança no desempenho da organização

Chiavenato (2004) defende que as relações com os trabalhadores devem incluir:

1. Comunicações: as organizações devem comunicar a sua filosofia de Recurso Humanos

aos funcionários e solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.
2. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controlo das
actividades com os funcionários para obter a sua cooperação.
3. Protecção: o ambiente psicológico de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos
funcionários e proporcionar protecção contra possíveis retaliações ou perseguições.
4. Assistência: a organização deve responder às necessidades específicas de cada
funcionário dando-lhe assistência para tanto.

Maximiano (1997) afirma que o líder orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes
comportamentos:

1. Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o

desenvolvimento da capacidade de trabalhar em grupo ou equipa.
2. Ouve e presta atenção;
3. É amigável;
4. Apoia os funcionários.
Hersey e Blanchard (1986), no seu modelo situacional, consideram que, no relacionamento
interpessoal, o gestor de Recursos Humanos deve seguir os seguintes estilos:

1. Comando: um comportamento específico neste caso é dar ordens e reduzir o apoio

emocional no funcionário;
2. Venda: ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas
poucos conhecimentos ou pouca experiência. Assim, o gestor precisa ser ao mesmo
tempo directivo e oferecer o apoio emocional que força entusiasmo;
3. Participação: ajusta-se a pessoas com grandes competências, mas com pouco interesse
em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de falta de motivação;
4. Delegação: ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir
responsabilidades e motivação.

Nas funções do executivo, Bernard (1983), citado por Robbins (2002), defende que:

a) Os gestores devem encorajar a cooperação entre as pessoas que trabalham para a

organização.
b) A organização informal é importante em toda espécie de cooperação. A organização
informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer grande
contribuição para a organização formal.
c) A comunicação entre os membros da organização ajuda a cooperação e encoraja as
pessoas a aceitar instruções.

Segundo Adair (1993), um líder deve ser bastante claro, quanto às características dos objectivos.
Para Megginson (1986), o líder trabalha para garantir o equilíbrio entre as metas da organização,
as suas e as do seu grupo. Ou seja, o líder de êxito é o que obtém sucesso em fazer com que os
outros o sigam.

De acordo com Denny (1993), o líder deve ser capaz de definir objectivos realistas e só assim é
que as pessoas podem sentir-se inspiradas quando trabalham para um chefe que tem metas. O
que de algum modo este acaba servindo de espelho, é um guia.

Para Proença (1998), numa instituição pode haver ordem ou caos. Ordem entendida como aquilo
de que somos capazes de prever a evolução; e caos, a partir do momento em que deixamos de ser
capazes de prever, em que as alternativas são tantas e a complexidade é de tal grau, que as nossas
capacidades de compreensão e previsão são largamente ultrapassadas. É exactamente aqui onde
deve surgir o líder e não um simples gestor.

Para que uma instituição tenha um bom desempenho, a liderança deve estabelecer objectivos, dar
exemplo para ser imitado, melhorar constantemente para ser um pensador progressivo e
progressista, arranjar tempo para pensar, dirigir sem esforçar para exercer a chefia pelo exemplo
e não por decreto, avaliar pelos resultados, ou seja, ser julgado pelos resultados, desenvolver a
confiança em si próprio e nas suas capacidades, prever crítica, pensar no futuro e pensar como
vencedor (Denny, 1993).

Segundo Proença (1998), para se tornar líder, precisa-se alargar a sua visão e, de uma forma mais
abrangente, entender o que se passa tanto antes da nascente como para além das extremidades
mais afastadas; é a sua sensibilidade, a sua capacidade de intuir, de detectar, de sentir o meio
ambiente em que a sua expansão se vai fazendo, que pode resultar na escolha do melhor
caminho. Trata-se de opções a partir de dois pontos de vista aparentemente opostos: dominar o
paradoxo para se adaptar a rápidas mudanças.

Para Caetano, Neves e Ferreira (2001), o essencial da liderança é a capacidade de influenciar os

liderados. O líder influencia os liderados e estes por sua vez influenciam o comportamento do
líder. O autor nos dá a ideia de existir reciprocidade de influência do comportamento entre os
subordinados e os líderes.

Chiavenato (2003), na liderança, o chefe deve saber delegar competência. Delegar é uma
condição difícil de ser estabelecida por alguns chefes. Mas é imprescindível para quem deseja ser
ou ter um verdadeiro líder participativo e democrático na empresa moderna. É também uma
questão de etiqueta, de bons modos, já que delegar com sabedoria evita atritos nas relações
interpessoais. Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da acção,
portanto é preciso ter condições técnicas e emocionais para assumir essa responsabilidade. Líder
é aquele que consegue cooperação da organização que dirige, sabendo respeitar a figura humana,
procurando entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em
trabalhar e cooperar, além de produtividade máxima. O líder deve ter uma série de qualidades e
ter aprendido bem o ofício da direcção. O chefe, que tem controlo absoluto sobre seus
empregados, determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não terá a mesma
eficácia e positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e responsabilidade da sua
equipa.

Para este autor, o melhor controlo é aquele que atribui responsabilidade a cada funcionário.
Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, automaticamente estará condenando-o à
rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe, que só dá
ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e inibe o
potencial criativo da sua equipa, criando um ambiente de terror e burocracia.

O subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com seu superior, portanto, liderar
consiste também em administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados,
estimular a criatividade, aproveitando ideias para constante aperfeiçoamento e solução de
problemas, são características que devem ser inerentes ao chefe.

Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando chances aos seus subordinados para
participarem dos problemas e soluções da organização. Saber ouvir é uma arte, e colocar em
prática o que ouvimos, sabendo seleccionar ideias criativas e participativas, pode ajudar muito no
desenvolvimento profissional. Liderança não é brilho, pois o triunfo nos leva a grandes
armadilhas.

Um líder é inteligente emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir uma cultura de
respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.

Para Davis e Newstron (1993), cada pessoa tem as suas aspirações, os seus objectivos, as suas
preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades, daí que cada
pessoa é única e ímpar. Assim, ao se constituírem equipas de trabalho, as pessoas se destacam
pelas diferenças individuais e, para que possam trabalhar satisfatoriamente, elas precisam de
liderança. Portanto, para que haja motivação, deve haver um bom relacionamento entre os líderes
com grande sensibilidade interpessoal e os seguidores.

Neves et al. (2008) defendem que o líder deve ter habilidades de lidar e conviver com as pessoas,
possuir facilidade para a comunicação, saber ouvir, falar, receber e transmitir mensagens, ter
empatia e simpatia, usar a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta, saber
transferir e delegar responsabilidades mantendo o controlo da situação assegurando a acção e
indicando o caminho em direcção aos objectivos a serem alcançados, como também impulsionar
e não freiar ou inibir o seu comportamento.

Portanto, o papel do líder nas relações interpessoais é muito importante porque é da sua
responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas da equipa. Ele deve tornar o
clima agradável, permitindo ambiente onde prevaleça a união e a cooperação entre todos

Para estes autores, o sucesso da liderança depende de comportamentos apropriados, de

habilidades e de acções e não de traços pessoais, pois os comportamentos podem ser aprendidos
e modificados, enquanto traços são relativamente rígidos. Assim, as habilidades são classificadas
em três diferentes tipos:

a) Habilidade técnica – refere-se ao conhecimento da pessoa e à habilidade em qualquer tipo de

processo ou de técnica. A habilidade é o aspecto diferenciador do desempenho no cargo a nível
operacional, mas à medida que os empregados vão sendo promovidos para responsabilidades de
liderança, as suas habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos importantes.

b) Habilidade humana – é a habilidade de trabalhar efectivamente com pessoas e de desenvolver

equipas de trabalho. Nenhum líder, em qualquer nível organizacional, pode escapar aos
requisitos de habilidade humana eficaz.

c) Habilidade conceitual – é a capacidade de pensar em termos de modelos, estruturas e amplas

interligações, tais como plano de longo prazo. Essa habilidade assume importância crescente nos
cargos gerenciais de níveis mais altos.

Portanto, conclui-se que as diferentes habilidades necessárias em função do nível de

responsabilidade de liderança, quanto maior o nível hierárquico, maior a necessidade de a pessoa
ter habilidades conceituais, e principalmente humanas, ou seja, trabalhar e administrar
relacionamentos. Assim, é necessário que um líder tenha uma mistura dessa habilidade para
alcançar bons resultados com os colaboradores.

Na mesma linha de pensamento, Bergamini (1997) realça uma relação das habilidades técnicas
com as habilidades humanas, salientando que o fracasso da maioria das organizações não está na
 falta de conhecimento técnico, mas sim na maneira de lidar com as pessoas. Para esta autora, o
estilo de liderança acaba por influenciar o comportamento das pessoas, pois representa a
filosofia, as habilidades e as atitudes do líder, na prática.

Por sua vez, Chiavenato (1997) afirma que White e Lippit (1939) pesquisaram e classificaram
três estilos de liderança: a autocrática, a liberal e a democrática, como se pode observar na figura
1 abaixo.

Tabela 1. Os três estilos de liderança segundo White e Lippit (1939)

Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática

Tomada de Apenas o líder decide e Total liberdade para a tomada de As directrizes são debatidas e
decisões fixa as directrizes sem decisões grupais ou individuais, decididas pelo grupo que é
qualquer participação do com pouca participação do líder. estimulado e assistido pelo
grupo. líder.
Programação O líder determina qual a A participação do líder no debate O próprio grupo esboça as
tarefa que cada um é limitada, apresentando apenas providências e técnicas para
deverá executar e qual o alternativas variadas ao grupo, atingir o alvo, com
seu companheiro de esclarecendo que poderia aconselhamento técnico do
trabalho fornecer informações líder, quando necessário.
desde que as pedissem.
Divisão do O líder determina qual a Tanto a divisão das tarefas como A divisão das tarefas fica a
trabalho tarefa que cada um a escolha dos colegas fica critério do próprio grupo e cada
deverá executar e qual o totalmente por conta do grupo. membro tem a liberdade de
seu companheiro de Absoluta falta de participação do escolher seus colegas de
trabalho líder. trabalho.
Participação O líder é pessoal e O líder não faz nenhuma O líder procura ser um
do líder dominador nos elogios e tentativa de avaliar ou regular o membro normal do grupo.
nas críticas ao trabalho curso das coisas.
de cada membro.

Fonte: Chiavenato (1997, p. 150)

 Como se pode depreender da tabela acima, a liderança autocrática põe forte ênfase no líder,
enquanto a liderança liberal põe forte ênfase nos subordinados. A liderança democrática põe
ênfase tanto no líder como nos subordinados.

Davis e Newstron (1992) também classificam os três estilos de liderança, mas que não entram
em contradição com a caracterização anterior senão diferenças nas denominações, como se pode
ver da figura abaixo.

Tabela 2. Os três estilos de liderança segundo Davis e Newstron (1992)

Líderes autocráticos Líderes participativos Líderes rédeas soltas

Centralizam o poder e a tomada de Descentralizam a autoridade. Evitam o poder e a responsabilidade.

decisões em si. Estruturam As decisões participativas não Eles dependem muito do grupo quanto
totalmente a situação de trabalho são unilaterais, como no caso ao estabelecimento dos seus próprios
para os seus subordinados, dos do estilo autocrático, pois objectivos e a resolução dos seus
quais esperam que façam aquilo saem da consulta aos próprios problemas. São os mesmos do
que lhes disse para fazer. subordinados, bem como da grupo que treinam os si mesmos e que
Algumas vantagens do estilo sua participação. Os promovem as suas próprias
autocrático é que ele geralmente empregados são informados motivações. Na liderança do tipo
satisfaz como líder, favorece sobre as condições que rédeas soltas, a contribuição do líder é
decisões rápidas, utilizam afectam o seu trabalho, e ignorada, aproximadamente, da mesma
favoravelmente os subordinados encorajados forma que na liderança do tipo
menos competentes, oferecendo a expressar as suas ideias bem autocrático o líder ignora o grupo.
segurança e base estruturais para como a apresentar sugestões.
os empregados.
Fonte: Adaptação da autora

No nosso dia-a-dia, verificámos que no nosso país os líderes utilizam os três estilos, de acordo
com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir
ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os
subordinados antes de tomar alguma decisão. Ele utiliza correctamente os três estilos de
liderança.

Agora, a principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem, e
dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.
2.6 Liderança, comunicação e relacionamento interpessoal nas organizações em
Moçambique

Alguns estudos e pesquisas de âmbito nacional tem trazido importantes contribuições do ponto
de vista, académico, científico e prático sobre as dimensões liderança, comunicação e
relacionamento interpessoal nas organizações.

Rajá (2002), concluiu que o estilo de liderança na empresa Impacto denota uma tendência
participativa e orientada para as pessoas, estilo esse que se adequa à estrutura e ao ambiente em
que ela se insere. Portanto, o estudo concluiu que as acções que os líderes empreendem têm um
contributo positivo no desempenho da empresa.

Castanheira (2003) concluiu que o modelo de comunicação organizacional e o estilo de liderança

pouco ou nada contribui para motivar os trabalhadores, além de estar pouco ajustável à realidade
da empresa estudada, na zona central de moçambique.

Serra e Cols. (2005) estudaram o clima organizacional no Instituto Nacional de Investigação

Agrária de Moçambique (INIA) junto de uma amostra de 127 trabalhadores tendo concluído que
o clima organizacional global foi insatisfatório, sendo que os factores avaliados mais
criticamente pelos trabalhadores foram, entre outros, a comunicação e a liderança.

Parruque (2006), analisou o clima organizacional numa amostra de 300 trabalhadores do

Conselho Municipal de Maputo (CMM) concluiu existir um clima organizacional insatisfatório,
tendo a liderança e a comunicação sido um dos factores com avaliação mais crítica.

Chemane (2006), no seu estudo junto a funcionários do Ministério da Planificação e

Desenvolvimento (MPD) concluiu que estes percebem que os seus líderes raramente promovem
acções inovadoras na organização, assumindo riscos e vendo erros e falhas como uma
oportunidade de aprendizagem, pouco envolvem os funcionaram e trabalham em equipa, quase
nunca partilham a sua visão sobre a organização, por forma a persuadir para o trabalho e
objectivos organizacionais e, finalmente, raramente são um exemplo a seguir.

Mabuza (2007) avaliou o clima organizacional numa empresa privada do sector automóvel da
cidade de Maputo tendo constatado que os trabalhadores avaliaram negativamente os seguintes
factores da dimensão liderança: ter um bom relacionamento com o chefe (92%), oportunidade de
participar na tomada de decisão, relativamente ao seu trabalho (77%), informação clara e precisa
do chefe sobre uma tarefa que deve ser executada de modo diferente (66%), estimulo ao
desenvolvimento pessoal pelo chefe (66%), informação do seu desempenho pelos superiores

(54,3%) e liberdade para decidir como fazer o trabalho (49%). O estudo apurou também que para
a dimensão comunicação 97% dos trabalhadores indicaram que desconhem totalmente as metas
da organização.

Mazibe (2008) estudou os estilos de liderança nas Telecomunicações de Moçambique (TDM) e

seu impacto na gestão da organização e concluiu que os líderes têm estilos de liderança
democrática, orientado para as tarefas e para a produção, usam o estilo delegar, situam-se na
administração do tipo autoridade-obediência e são visionários. Ademais, verificou-se que estes

Castanheira (2003) concluiu que o modelo de comunicação organizacional e o estilo de liderança

pouco ou nada contribui para motivar os trabalhadores, além de estar pouco ajustável à realidade
da empresa estudada, na zona central de moçambique.

Serra e Cols (2005), estudaram o clima organizacional no Instituto Nacional de Investigação

Agrária de Moçambique (INIA) junto de uma amostra de 127 trabalhadores tendo concluído que
o clima organizacional global foi insatisfatório, sendo que os factores avaliados mais
criticamente pelos trabalhadores foram, entre outros, a comunicação e a liderança.

Parruque (2006), analisou o clima organizacional numa amostra de 300 trabalhadores do

Conselho Municipal de Maputo (CMM) concluiu existir um clima organizacional insatisfatório,
tendo a liderança e a comunicação sido um dos factores com avaliação mais crítica.

Chemane (2006), no seu estudo junto a funcionários do Ministério da Planificação e

Desenvolvimento (MPD) concluiu que estes percebem que os seus líderes raramente promovem
acções inovadoras na organização, assumindo riscos e vendo erros e falhas como uma
oportunidade de aprendizagem, pouco envolvem os funcionaram e trabalham em equipa, quase
nunca partilham a sua visão sobre a organização, por forma a persuadir para o trabalho e
objectivos organizacionais e, finalmente, raramente são um exemplo a seguir.
Mabuza (2007) avaliou o clima organizacional numa empresa privada do sector automóvel da
cidade de Maputo tendo constatado que os trabalhadores avaliaram negativamente os seguintes
factores da dimensão liderança: ter um bom relacionamento com o chefe (92%), oportunidade de
participar na tomada de decisão, relativamente ao seu trabalho (77%), informação clara e precisa
do chefe sobre uma tarefa que deve ser executada de modo diferente (66%), estimulo ao
desenvolvimento pessoal pelo chefe (66%), informação do seu desempenho pelos superiores

(54,3%) e liberdade para decidir como fazer o trabalho (49%). O estudo apurou também que para
a dimensão comunicação 97% dos trabalhadores indicaram que desconhem totalmente as metas
da organização.

Mazibe (2008) estudou os estilos de liderança nas Telecomunicações de Moçambique (TDM) e

seu impacto na gestão da organização e concluiu que os líderes têm estilos de liderança
democrática, orientado para as tarefas e para a produção, usam o estilo delegar, situam-se na
administração do tipo autoridade-obediência e são visionários. Ademais, verificou-se que estes
estilos de liderança não se adequam ao ambiente de mudança que a organização vive actualmente
pois os trabalhadores não se sentem satisfeitos com os mesmos.

Dias (2010) buscou compreender o papel da liderança na empresa de Transportes Públicos de

Moçambique (TPM) tendo concluído que a liderança na empresa é ineficaz, pois, observou-se que
existe um fraco relacionamento entre os líderes e liderados, devidoàa falta de uma comunicação
efectiva baseada na confiança. Algumas das razões apontadas para esse obstáculo foram,
nomeadamente: não participação dos trabalhadores na tomada de decisões, o desfavorecimento aos
trabalhadores de um espaço onde possam satisfazer suas necessidades de contribuir para o
desenvolvimento da empresa, e finalmente outros factores ligados a motivação humana que são
insuficientes.

No estudo de Ramochande (2012) realizado numa organização não governamental (ONG), em

Maputo, os dados indicaram que, para a dimensão liderança, os trabalhadores mostraram-se
insatisfeitos com os factores feedback sobre o desempenho no trabalho, o relacionamento pessoal
com as chefias e o estímulo da liderança ao desenvolvimento profissional dos colaboradores.
Relativamente à dimensão comunicação, o estudou indicou que os trabalhadores estavam
insatisfeitos como a forma como a organização comunicava e partilhava internamente as suas
normas.

Ademais, nos estudos realizados por Mahamad (2012), Rossana (2012) e Silva (2013), na cidade
de Maputo, nos sectores de saúde, consultoria e educação, os conflitos interpessoais no contexto
laboral e o relacionamento entre os colegas e com a liderança foram percebidos como fontes de
stress no trabalho pelos profissionais estudados.

Relações Interpessoais

O termo Relações Humanas tem sido empregado com frequência, para referir-se a Relações
Interpessoais (Relacionamento entre as Pessoas). Como pessoa alguém pode relacionar-se
consigo mesmo, entendida como Comunicações Interiores, ou Relações Intrapessoais.

Conceitua Minicucci (1985, p: 21):

As Relações Humanas têm sido estudadas como uma ciência - a ciência

do comportamento humano, no seu relacionamento intra e interpessoal.
Valendo-se também de outras ciências que estudam o homem no seu
relacionamento, como a psicologia, a sociologia, a moral, enfim, as
chamadas ciências Sociais.

O indivíduo pode ser visto segundo três aspectos: o biológico, psíquico e social, que por
definição de (Morin, 1973; Ruffié, 1976), é um ser biopsicossocial, tríplice origem que lhe
confere uma complexidade singular. Estudar cada aspecto isoladamente não traz uma visão da
realidade de interacção desse indivíduo com o meio e consequentemente com as organizações, já
que cada aspecto influencia os restantes. Dessa forma, as reacções de um indivíduo, dentro do
colectivo, pode diferenciar-se em função do tipo biopsicossocial que ele apresenta.

Torres (1992, p: 35), esclarece com muita propriedade:

[...] O biológico, o psíquico e o social contribuem, cada um a seu modo,

à edificação da ordem individual, a colocar o indivíduo enquanto
indivíduo e actor de sua própria história e a afixar igualmente os limites.
 O biológico pode influenciar o psíquico, e mesmo componente social.
Por exemplo, uma pessoa atingida por uma perturbação funcional
qualquer pode rever sua posição no trabalho, suas actividades e suas
relações sociais. O inverso é igualmente verdadeiro - o psíquico e o
social podem ter consequências biológicas. Por exemplo, uma pessoa de
certa cultura pode se encontrar em uma situação paradoxal de alteridade,
entrando em contacto com outra cultura. [...].

[...] Na escala individual, o biológico, o psíquico e o social exercem um

papel mais ou menos importante segundo o contexto e as pessoas
envolvidas. A herança biológica, os traços de caráter, história pessoal, as
origens socioculturais deixam sua marca ao sabor dos eventos e
condutas individuais. A realidade humana observada neste nível,
conjugando sutilmente estes três elementos, explica em certa medida
porque em situações organizacionais similares, alguns se comportarão
ou reagirão diferentemente no plano individual – o conformismo ou a
revolta, a aceitação ou a crítica, a resistência ou a autodestruição têm
suas raízes em grande parte no arcabouço biopsicossocial de cada um,
ou seja, o eu é indissociável da própria história, da própria experiência e
das vivências.

Acrescenta Magalhães (2001, p: 18):

Relações Interpessoais são as trocas, as comunicações, os contactos

entre as pessoas. Uns interagindo com os outros nas mais diferentes
situações que fazem parte da existência humana. Enfim, eu diria, sem
considerar maiores implicações, que é uns fenómenos corriqueiros,
prosaicos e simplórios de gente lidando com gente.

Para se identificar as possíveis Relações Interpessoais existentes, é necessário se entender como

essas relações se manifestam em grupos. Conforme Weil, (1995, p: 05), “as relações humanas
se encontram nas relações do indivíduo com o grupo, dos indivíduos entre si, do grupo com
outros grupos, do líder com o grupo, do indivíduo com o líder”.
Portanto, onde se encontram dois indivíduos existe uma Relação Interpessoal. Cada pessoa é um
pensamento, cada pensamento é uma ideia que se transmite e que se recebe. Os seres humanos
são interdependentes e inter-relacionados. As relações humanas ou interpessoais bem dirigidas
visam estabelecer, mediante melhor entendimento, o máximo de aproximação inter-individual
em função das necessidades comuns. Onde existir mais de duas pessoas, existe a relação
interpessoal dos grupos. Está presente no trabalho, no lar, nas relações sociais. Afirma Lima,
(1970, p: 03): “Quanto mais positiva a relação interpessoal tanto maiores as possibilidades de
coesão e de progresso”.

2.1.1 Relações interpessoais no trabalho

Pessoas convivem e trabalham com pessoas e como seres humanos reagem e interagem como
tais: comunicam-se, expressam ideias, simpatizam, sentem prazer em suas produções, atraem-se,
antipatizam, sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, demonstram
solidariedade, competem, colaboram, desenvolvem e trocam afecto. São vivências e
experiências, isto é, produções da essência do ser humano e não só bagagens culturalmente
adquiridas e tecnicamente desenvolvidas.

Para Moscovi (1998, p: 32):

Essas interferências ou relações, voluntárias ou involuntárias,

intencionais ou inintencionais, constituem o processo de interacção
humana, em que cada pessoa na presença de outra pessoa não fica
indiferente a essa situação de presença estimuladora. O processo de
interação humana ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de
comportamento manifesto e não manifestos, verbais e não verbais,
pensamentos, sentimentos, reações mentais ou físicos corporais. Como
por exemplo: um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um
deslocamento físico de aproximação ou afastamento, constitui formas
não verbais de interação entre pessoas.

Acrescenta Weil (1995, p: 33) quando trata da composição e estrutura dos grupos sociais:
 Recentes pesquisas, efetuadas por meio de inquéritos “sociométricos“,
evidenciaram a existência, dentro de um grupo social, de laços de
amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia, tais que podem reforçar a
coesão do grupo ou destruir sua eficácia.

Ettinger (1964, p: 09) lembra, com clareza, aspectos da psicologia da natureza humana:

Todos os estudiosos da natureza humana concordam em que o homem é

mais comumente impelido pelas emoções, do que pela razão. A emoção
é um estado efetivo da mente humana, no qual as simpatias ou
antipatias, a esperança ou o temor, a paixão ou a indiferença – numa
palavra, os sentimentos – dominam a conduta de uma pessoa. Ao
contrário, a razão é a aplicação deliberada do poder da mente para
comparar os méritos de diversos modos de agir – e escolher o mais
prático.

No ambiente de trabalho, grupos de pessoas compartilham tarefas a serem executadas, tarefas

estas, predeterminadas, com um modelo de comportamento a ser seguido, tais como:
comunicação, cooperação, respeito, amizade, dentro de uma ética profissional. À medida que as
atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes do
comportamento indicado inicialmente e então, inevitavelmente os sentimentos influenciarão as
interações e as próprias atividades, que repercutem na eficácia do trabalho.

Tratando de Relações Interpessoais conclui Moscovi (l998, p: 34):

Sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de

interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e
ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de
antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao
afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas
atividades, com provável queda de produtividade.

Esse ciclo ‘atividades-interações-sentimentos’ não se relaciona

diretamente com a competência de cada pessoa. Profissionais
 competentes individualmente podem render muito abaixo de sua
capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho.

Estudos têm demonstrado a necessidade de desenvolvimento da Competência Interpessoal, para

que seja atingido um relacionamento interpessoal harmonioso e prazeroso, O trabalho em equipe
só terá expressão real e verdadeira se e quando os membros do grupo desenvolverem sua
competência interpessoal, o que permitirá alcançar a integração coordenada de esforços na
realização das tarefas, obtendo muito mais que a simples soma das competências técnicas
individuais, e sim, o resultado do grupo em conjunto.

Moscovi (1998, p: 36 – 38), assim esclarece com muita propriedade:

Competência Interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com

relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às
necessidades de cada uma e as exigências da situação.

[...]

Competência Interpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada

realística das situações interpessoais e de habilidades específicas
comportamentais que conduzem a conseqüências significativas nos
relacionamentos duradouros e autênticos, satisfatórios para as pessoas
envolvidas.

Ao mesmo tempo, Moscovi leva em consideração os estudos de Argyris (1968):

É a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo

com três critérios;

a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis

relevantes e respectiva inter-relação.

b) Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal

modo que não haja regressões.
 c) Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando
começaram a resolver seus problemas.

Dentro dessas considerações há estudiosos que consideram e entendem que o dia-a-dia dentro da
empresa somada ao sentimento de afeto que vem da família é o que garante as pessoas depois do
trabalho.

O psiquiatra, terapeuta, educador e escritor Içami Tiba define e ensina que o executivo deve
investir na família e nas relações afetivas como se fosse uma empresa, isso se quiser encontrar o
sucesso que vai além de uma boa carreira profissional.

O afeto principalmente o que vem da família, é o que mantém um executivo integro e seguro
entre um emprego e outro, como também, é o que segura o trapezista num vôo entre um trapézio
e outro. É o que permanece com ele quando o dinheiro acaba, a carreira termina, o poder
desaparece, a força física declina.

A sua proposta, no livro recém-lançado O Executivo & Sua Família (Editora Gente, p: 158), é
que, para poder caminhar, as pessoas precisam de dois apoios básicos: a empresa/empresa,
formada principalmente pela vida profissional, e a empresa/afeto, baseada na família.

Na entrevista dada a Rachel Regis, na revista SeRHumano (1998, XXXII, junho, p: 32/34) o
psiquiatra coloca:

Muitos executivos negligenciam a empresa/afeto, o que pode custar

muito caro: “Se você vive do trabalho para casa e vice-versa, é sinal de
que tem duas importantes pernas (sustentações) na vida. Você caminha
ora se apoiando numa perna, ora na outra. Coitado de você se uma delas
estiver fragilizada!”.

Nesse livro, Rachel Regis, aponta que Içami Tiba ensina quais são os “departamentos” dessa
empresa/afeto, revela como eles funcionam e se interrelacionam, quais os principais benefícios
que pais e filhos podem obter nessa delicada relação – com os respectivos riscos – e aponta as
soluções que considera as mais adequadas.

Os comentários sobre trechos do livro, apresentando o autor em sua reportagem, estão contidos
no (anexo I).

2.2 Criatividade

2.2.1 Necessidade de criatividade no contexto atual

Com o desenvolvimento científico e tecnológico, o conhecimento no seu sentido mais amplo,

tem se tornado obsoleto em um período muito curto de tempo, exigindo uma aprendizagem
contínua e permanente. Como é impossível prever o conhecimento que será necessário no futuro,
torna-se indispensável o desenvolvimento de habilidades que ajudem o indivíduo a adaptar-se
com facilidade ao novo e às circunstâncias marcadas pela mudança, pela incerteza e pela
complexidade. É em razão desse contexto que a criatividade tem sido apontada como a
habilidade de sobrevivência para o próximo milênio, como o recurso mais valioso de que se
dispõe para lidar com os problemas que afetam as atividades diárias no plano pessoal e
profissional.

Eunice Alencar (1996, p: 06), prever mudanças e necessidades da criatividade:

Nesse cenário, um conjunto de competências torna-se necessário,

sobretudo no que diz respeito à capacidade de pensar, de resolver novos
problemas e implementar novas acções. Não há dúvidas de que o mundo
de amanhã será significativamente diferente daquele em que hoje
vivemos. Muitas das profissões actuais desaparecerão e outras que
sequer imaginamos estarão a exigir habilidades, destrezas, atitudes e
informações que actualmente não somos capazes de antecipar. Diante da
perspectiva de novos problemas e desafios, que tendem a surgir de
forma cada vez mais rápida, a demanda crescente por soluções originais
é um fato. Torna-se, pois, imprescindível que os caminhos para a
criatividade pessoal sejam conhecidos e explorados e que os entraves
para as nossas fontes interiores de criação sejam desfeitos.
Alencar (1996, p: 03) citando Hosotani busca visualizar a necessidade da Importância Crescente
da Criatividade.

O conceito do ‘homem ideal’ procurado pela sociedade moderna mudou

de um que é ‘enciclopédia ambulante’ para um homem preparado para
solucionar problemas. Pode-se dizer que o valor do ser humano está na
sua criatividade e habilidade em solucionar problemas, e solucioná-los
cooperativamente, que é a chave para a sobrevivência de uma
organização a longo prazo. Mais importante ainda, a solução de
problemas promove o ser humano através do aumento da motivação e
das habilidades dos membros da organização.

A capacitação para enfrentar um cenário internacional competitivo tem sido um enorme desafio
para muitas organizações. Em todo esse processo, a prática permanente da criatividade e
inovação é sem dúvida, indispensável.

O pensamento de Duailibi e Simonsen (1990) é usado por Alencar (1996, p: 1) para fortalecer
seu entendimento sobre o Papel Decisivo da Criatividade nas Organizações Modernas.

A empresa que se recusa a ser criativa, não aprimorando os seus

produtos e sua estrutura, ou não estando atenta a novas descobertas
desenvolvidas em outras partes do mundo, está fadada a ser superada
rapidamente.

2.2.2 Necessidade de criatividade no contexto escolar

As necessidades e desafios gerados pelas características deste final e início de milênios não
tiveram ainda um impacto no contexto escolar, que não vem desenvolvendo o talento criativo
tampouco tem estimulado nos alunos características como persistência, autoconfiança,
independência, disposição para aprender a partir dos próprios erros, que é tão importante para se
lidar de maneira mais eficaz com novos problemas.

Alencar (2001, p: 06), exemplifica chamando atenção para essa necessidade:

[...]
 Muitas das práticas vigentes atualmente na escola tendem a reduzir a
criatividade do indivíduo abaixo do nível de suas reais possibilidades,
levando-o a se perceber como pouco criativo, e a cultivar bloqueios, que
geram insegurança, minam a autoconfiança e levam a um enorme
desperdício de talento e de potencial para produzir novas idéias.

Esse quadro começa, porém, a ser questionado e propostas têm sido

feitas no sentido de tornar o aluno consciente de suas potencialidades e
talentos. Também tem havido interesse em se projetar a educação para o
futuro, em vez de voltá-la unicamente para o passado, com suas
características de ênfase exagerada na memorização e reprodução de
ensinamentos. Um indicador dessas mudanças são os programas de
criatividade em vigor em mais de cem universidades norte-americanas,
onde cursos têm sido oferecidos para estudantes de áreas as mais
diversas, notadamente Engenharia, Administração e Negócios.

Programas de pensamentos produtivos e programas de pensamentos criativos, elaborados há

muitos anos nos EUA, estão sendo utilizados pelas escolas, para levar aos alunos, da necessidade
de prepará-los para as décadas vindouras, assim (Wrewer, 1979) é usado por (Alencar, 1996)
para exemplificar esse entendimento:

“O aluno que hoje está na escola de primeiro grau logo estará habilitando um mundo bem
diferente daquele com o qual está acostumado no presente. O futuro não acontece simplesmente.
Ele é construído. Ele é aberto, e não fechado, Ele é divergente e não convergente. Para preparar
efetivamente meninos e meninas para esse futuro, nós precisamos desenvolver atividades e
programas que incluam estratégias de pensamento divergente. Nós devemos ajudá-los a
desenvolver uma atitude de abertura para o futuro. Dando às crianças oportunidades para
desenvolver tal atitude, nós estaremos ajudando-as a aprender a pensar de uma maneira
antecipatória a respeito das possibilidades de seu futuro” (p. II).

O fortalecimento desse entendimento é descrito por Alencar em seu livro “A Gerência da

Criatividade”, (2001, p: 06) abrindo as janelas para a criatividade pessoal e nas organizações:
 [...]

Tem sido sublinhado que os cidadãos do futuro necessitam ser

solucionadores efetivos de problemas, pessoas capazes de lidar com o
inesperado e desconhecido e de estarem dispostas a buscar
permanentemente novas soluções.

Vive-se hoje um momento de aceleradas transformações tecnológicas. A disseminação da

informática, computadores e bancos de dados, pelos ambientes de trabalho vem provocando uma
mudança profunda no mundo dos negócios, isto força o surgimento de novas estruturas
organizacionais, novos procedimentos administrativos e novas formas de liderança.

Goleman (2001, p: 91), interpreta o momento atual, com sua reflexão:

A urgência da criatividade está modificando a organização dos

ambientes de trabalho e as atividades de pessoas. Essas mudanças
incidem sobre o uso e interpretação da informação, que é a base das
idéias. O futuro de uma empresa depende da eficiência com que ela
adquire, interpreta e processa essa informação,

[...]

Novas e complexas tecnologias não bastam. Por si mesmas, são como

um automóvel brilhantemente concebido, mas sem motorista ou destino.
Todo processo de coletar e processar informação são elaborados, em
última análise, por trabalhadores “espertos”, [...].

O modo como os trabalhadores interpretam a informação – [...] – é tão

importante quanto a própria informação. A interpretação, com efeito, é
um ato criativo.

2.2.3 Criatividade e Inovação

Alencar (1996, p: 3), descreve a Criatividade com seus pontos característicos:

 Criatividade é um fenómeno complexo e multifacetado que envolve uma
interacção dinâmica entre elementos relativos à pessoa, [...] Criatividade
tem a ver com os processos de pensamentos que se associam com
imaginação, insight, invenção, inovação, intuição, inspiração,
iluminação e originalidade. [...] emergem inesperadamente em
momentos em que estamos, muitas vezes, distantes do problema.

Os termos criatividade e inovação têm sido usados de muitas maneiras diferentes, e inúmeras são
as definições já propostas para ambos os termos. Por muitas vezes usados como sinónimos,
porém observa-se que o termo inovação tem sido mais utilizado em nível de organização e
criatividade, para indivíduos e grupos de indivíduos. Para Eunice Alencar, nesse sentido, tem
sido considerado que seria a criatividade do indivíduo o factor fundamental para a geração da
inovação, de interesse da organização, constituindo-se no componente ideacional da inovação,
enquanto está englobaria a concretização e aplicação das novas idéias. Define, no seu livro pgs.
102/103 criatividade e inovação:

Criatividade – processo que resulta em um produto novo, aceito como último e o satisfatório por
um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo;

Inovação – introdução intencional, dentro de um grupo ou organização, de idéias, processo,

produtos ou procedimentos novos, para unidade, relevante de adoção e que visa gerar
benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade maior.

Alguns pontos relativos a esta definição são enfatizados por West e Farr e Alencar usa em seu
livro pg. 103.

O primeiro diz respeito ao fato de ser a inovação algo intencional,

destacando-se a intencionalidade do benefício. O segundo diz respeito
aos possíveis benefícios, que podem ser de uma enorme diversidade,
como crescimento pessoal, maior satisfação, maior coesão grupal,
melhor comunicação interpessoal, além do critério do benefício
econômico. O terceiro aspecto também lembrado diz respeito ao fato de
que não se requer novidade absoluta de uma idéia, mas apenas que a
 idéia seja nova para a unidade relevante que a adote. Assim, se um
indivíduo traz uma nova idéia de uma organização na qual trabalhou
anteriormente, isto pode ser considerada inovação.

Além disso, alguns exemplos de inovação no nível das organizações podem ser assim descritos,
como, um novo produto para o mesmo mercado; um novo produto para um novo mercado; um
mesmo produto para um novo mercado; um novo método ou uma nova estrutura organizacional.
As inovações são classificadas pelos estudiosos como, algumas de natureza técnica, aquelas que
ocorrem nos sistemas técnicos de uma organização, estando diretamente relacionadas às
atividades primárias de trabalho, como a implementação de uma idéia para um novo produto ou
um novo serviço, ou ainda o aprimoramento de produtos e serviços oferecidos. Outras inovações
teriam caráter administrativo e, como exemplos podem ser citados a implementação de uma nova
maneira de recrutar funcionários, de alocar recursos, de estabelecer horários de trabalho, de
premiar funcionários ou um novo método de trabalho que, em última análise, levam a melhores
condições de realização pessoal, profissional, técnico e gerencial.

Nesse sentido a própria autora no seu livro “A Gerência da Criatividade” (1996, p: 16),
acrescenta:

Como há resistência à mudança, todo esse processo constitui-se, muitas

vezes, em um enorme desafio. Nesse sentido, Frost (1995) lembra que as
novas idéias e invenções necessitam de respostas por parte da
organização para ajudá-las a se mover através de terrenos que não estão
preparados para reconhecer e apreciar algo novo. Esse autor chega a
considerar que “atos criativos são atos de coragem. Primeiro, porque o
criador de uma inovação técnica ou social está entrando em águas
desconhecidas e provavelmente receberá comentários conflitantes sobre
o valor da nova idéia; segundo, porque o criador encontrará oposição ou
hostilidade quando a idéia for apresentada e introduzida no sistema;
terceiro, porque ao longo do caminho, para uma possível aceitação da
idéia, o criador terá de investir uma grande energia pessoal no processo
 de ter a inovação aceita: quarto, porque atos criativos podem falhar e
algumas vezes ameaçam a carreira de seus responsáveis” (p. 123).

Observa-se, no nível das organizações, que o interesse por criatividade tem sido marcante e
crescente. No sentido de promover as inovações indispensáveis à sua sobrevivência e expansão,
às organizações tem estimulado treinamento com programas de criatividade de seus quadros,
como forma de prepará-los para essa nova realidade. Diante desse contexto outros fatores
influenciam o interesse marcante por criatividade, que são as mudanças constantes no cenário
global.

2.2.4 Processo de criatividade

Diferentemente dos seres humanos, os animais e plantas, que partindo do raciocínio associativo
ou de uma reação associativa, respectivamente, tem como resultado de suas ações o
processamento pelo aproveitamento de experiências anteriores, que se constituem em reações a
estímulos, já o ser humano soma a esse tipo de raciocínio associativo sua capacidade de “ir
além”, construindo hipóteses, conjecturando, sonhando.

Predebon (1998, p: 27) exemplifica com muita propriedade:

[...]. Experiências anteriores são, portanto, processadas por nós de forma

definitivamente única. Podemos afirmar que a espécie humana tem
capacidade inata e exclusiva de raciocinar construtivamente. Essa
capacidade produz o que tranqüilamente pode ser chamado de
criatividade.

Quando digo capacidade inata, falo do potencial que nos é próprio. Daí
afirmação de que nós todos somos criativos, o que só pode ser
contestado em termos de grau. Também se chega a essa convicção pelo
fato aceito de que ”todas as crianças são criativas”, e que seu potencial
inato vai depois sendo bloqueado no processo de socialização [...].
 A capacidade de cada um é utilizada e desenvolvida em função do meio,
de seus estímulos, das limitações que apresenta e dos bloqueios que
impõem. [...].

Conclui Predebon (1998, p: 29), que “[...]. Criatividade vai muito além das artes. [...] no que
toca a frase de Erich Fromm a realização pessoal.”

A criatividade também já foi objecto de pensamentos de que ela seria um Dom presente apenas
em alguns poucos indivíduos ou grupos privilegiados.

Predebon (1998, p: 39), exemplifica:

Quanto perde a humanidade por não existir um consenso de que a

criatividade é uma característica natural da espécie humana e de que seu
exercício é absolutamente cotidiano! Todos ganhariam muito mais
estímulos e perderiam muitos bloqueios para o exercício de suas
potencialidades. [...]. O que mais ocorre de imediato são afirmações
como estas:

“Criatividade são coisas de gênios, como Einstein ou Da Vinci”.

“Criatividade e loucuras estão próximas”. “Criatividade é subproduto de
uma neurose”.

Alencar (1996, p: 27/28), em comunhão de ideias entende:

[...] que a criatividade é um recurso humano natural, porém severamente

inibido por forças de natureza emocional e social, inclusive pela própria
escola [...].

[...]

Finalmente, podemos destacar que a criatividade não se manifesta

apenas nas produções artísticas e trabalhos de e permeia, em maior ou
menor extensão as distintas actividades humanas podendo se manifestar
em diferentes níveis e contexto. [...].
O comportamento criativo é produto de uma visão de vida, de um estado permanente de espírito,
de uma verdadeira opção pessoal quanto a desempenhar um papel no mundo.

Compreende Predebon (1998, p: 32) que:

[...] criatividade é uma característica de nossa espécie. Como tal, ela está
presente em nosso comportamento normal em um nível às vezes até
imperceptível para a maioria. Há cientistas que defendem ser a própria
linguagem oral do homem um exercício de criatividade, porque ela tem
um mecanismo de “improviso”, e este só se viabiliza pela habilidade
criadora. Portanto, o que chamamos de comportamento criativo é uma
forma de exercer o potencial imaginativo em um nível que, estar a acima
da média, se torne evidente.

Segundo o mesmo autor, o exercício da criatividade no que diz respeito ao seu engajamento total
depende: de determinação (ato volitivo), outras vezes é inato e ainda outras, é produto das
circunstâncias. Esclarece (1998, p: 33):

O engajamento pela determinação pode ser exemplificado pela pessoa

que descobre de alguma forma o prazer do ato de inovar, com um
gratificante sentimento de estar interferindo no mundo, [...]. Pesquisa,
ler, faz cursos e, [...]. Não desanimando com insucessos ou erros, [...].
Adquire, por vontade própria a capacidade de criar como um ato normal
de exercício de sua personalidade.

O engajamento inato é mais raro e caracteriza-se pela tendência

compulsiva de questionar, mudar, inventar novas maneiras de fazer as
coisas. Aparece desde a infância, [...]. Se o mundo não consegue
reprimir esse indivíduo, ele passará a vida, tentando realizar-se via
criatividade. [...].

Já o engajamento resultante de circunstância é de longe o mais

interessante para ser analisado, por revelar que o chamado homem
comum pode tornar-se o homem criativo. [...] exemplo assim: um
 “apagado“ ou “comportado” funcionário, de repente, ao ser colocado em
uma função que o motiva, e que exige de si o máximo, transforma-se em
pessoa dinâmica e criativa. [...], equipes inteiras se transformam ao
mudar de líder.

No meio de tanto conceitos que assolam o mundo empresarial a revista SeRHumano (1998, nº
133, p: 28), apresenta na opinião do psicólogo e consultor Waldez Ludwig da MCG Qualidade,
em sua palestra na 14ª Convenção da APAS – Associação Paulista de Supermercados, a
diferença de criar e inovar, para ele uma decorre da outra, afirmando que criatividade se baseia
na necessidade, em quanto inovação depende da educação:

[...]. Por isso, o povo brasileiro é um mais criativo do mundo, mas

infelizmente não é inovador, porque para inovar é preciso ter
desenvolvido o processo cognitivo, que é a capacidade de organizar as
idéias, o que só se consegue com uma boa formação intelectual.

O processo criativo, dito em o momento da inspiração até a iluminação traduzida na

concretização da idéia criativa é complexo e perfaz várias etapas. Qualquer modelo das etapas do
processo criativo não é mais do que uma aproximação rudimentar de um processo na realidade
muito fluído e que pode tomar os mais diversos rumos. Na maioria das vezes o curso de uma
variação complexa como escrever uma peça de teatro ou planejar um edifício, o ato criativo é
uma longa seqüência de passos, com múltiplas e encadeadas preparações, frustrações,
incubações, iluminações e traduções em ação. Descritas no livro de Daniel Goleman (2001, p:
14/19), em (Anexo II).

2.2.5 Influências no potencial de criatividade

O exercício do potencial de criatividade liga-se à psicologia do indivíduo. Existem aspectos

intrínsecos e extrínsecos que influenciam na criatividade do indivíduo. Dessa forma, o clima
psicológico predominante em uma organização é de fundamental importância para promoção da
criatividade do indivíduo e geração de propostas inovadoras.

As influências intrínsecas são resultados do potencial criativo que nasce com o indivíduo,
somados aos estímulos e limitações psicológicos que este sofre no decorrer de sua vida,
afectando aspectos como a motivação, resistência à mudança, medo de correr riscos e o
desenvolvimento da inteligência emocional.

Conforme Weisinger (1997, p: 14/15) Inteligência emocional é definida como capacidade de

aproveitar as emoções em benefício próprio:

A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções,

isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu
favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu
raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.

[...].

• A capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma

emoção.

• A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles

puderem facilitar sua compreensão de si mesmo ou de outrem.

• A capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado

delas.

• A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o

crescimento emocional e intelectual.

Alencar (1995, p: 107), usando o estudo feito por Van Gundy (1987), esclarece que as
características de um clima favorável à criatividade nas organizações dependem do clima
psicológico predominante dentro dessa organização e que vários são os factores que têm
influência no reconhecimento, mobilização e uso do talento criativo nas organizações:

Autonomia – grau que possibilita aos funcionários liberdade para inovar.

[...], mas que poderiam eventualmente redundar em algo de interesse da
organização.
 Sistema de premiação dependente do desempenho – considera-se que há
maior probabilidade de surgirem novas idéias quando os funcionários
percebem que o sistema de premiação é justo e apropriado e se baseia na
competência e desempenho, ao invés de se fundamentar na sorte ou nas
relações pessoais do funcionário com os escalões superiores da empresa.

Apoio à criatividade – percepção por parte dos funcionários de que a

organização está aberta a novas idéias e apóia possíveis mudanças que
poderiam ser benéficas para a instituição.

Aceitação das diferenças e interesse em ter diversidade entre os

membros – tem sido considerado que um maior número de propostas
inovadoras ocorre quando há espaço para a divergência de pontos de
vista e propostas. Por outro lado, a criatividade será certamente
reprimida em um ambiente que não tolera as diferenças entre indivíduos.

Envolvimento pessoal – as pesquisas na área de criatividade têm apontado para a motivação

intrínseca como um fato muito poderoso para a criatividade. Um indivíduo motivado, com alto
grau de envolvimento, apresentará certamente alto nível de dedicação ao trabalho. Por outro
lado, tem sido notada a presença desta característica em empresas que dão apoio ao indivíduo,
que reconhecem as suas habilidades e esforços, levando-o a sentir-se satisfeito no seu trabalho e
motivado a se empenhar e a dar o melhor de si.

Apoio da direcção - um clima criativo só ocorrerá caso haja apoio dos

escalões superiores da organização.

2.2.6 Influência no potencial criativo no trabalho

Ainda no campo específico da criatividade, os estímulos do meio e as condições sociais,

consideradas como influências extrínsecas, são decisivas para determinar o processo de criação.
Esses factores residem no próprio ambiente de trabalho, que podem apresentar tanto um carácter
facilitador como pelo contrário constituem-se como agentes repressores à expressão da
criatividade e ao seu aproveitamento nas organizações.
No mesmo raciocínio Alencar (1995, p: 106) esclarece os factores que inibem a criatividade
dentro da organização, concordando com as considerações feitas por Duailibi e Simonsen (1989)
e outros, como Adams (1976), que relacionam os seguintes aspectos:

- Atitudes excessivamente autoritárias, predominando na organização

pouca ou nenhuma comunicação, sobretudo em nível vertical, e a
presença de chefes autoritários que só valorizam as próprias ideias,
rejeitando quaisquer propostas de seus subordinados;

- Baixa receptividade a novas ideias, que são sempre recebidas com

temor e desconfiança, permeando um sentimento de ameaça diante
daqueles que eventualmente apresentem uma ideia nova;

- Centralização do poder com muitos com autoridade para dizer não,

porém sem autoridade para dizer sim;

- Busca excessiva de certeza, cultivando-se o medo de correr riscos, com

pouca confiança para lidar com o desconforto que acompanha a
mudança e o confronto com novas propostas;

- Rigidez da organização, com um organograma que não possibilita

qualquer mudança;

- Hostilidade para com a pessoa divergente, que difere dos demais

membros do grupo, seja na sua maneira de pensar, seja nas suas
acções, não se enquadrando no modelo uniforme daqueles que
executam papéis similares;

- Falta de apoio para colocar as ideias em acção;

- Falta de cooperação e confiança entre colegas.

Também Alencar (1995, p: 108), aborda que outros factores característicos de um clima
favorável na empresa à expressão da criatividade de seus funcionários são:

- Motivar a produção de ideias;

Tolerar o fracasso e encorajar a experimentação e o correr riscos;

- Não impedir e até facilitar a realização de um segundo trabalho;

- Criar espaço para que os subordinados expressem suas opiniões;

- Fazer com que a pessoa sinta que se confia nela.

- [...]:

- Insistir na liberdade no local de trabalho para que se possam perseguir

ideias inovadoras;

- Estrutura organizacional e políticas que sejam flexíveis, com ênfase na

confiança e na cooperação mútuas;

- Estrutura organizacional e clima de trabalho onde prevaleça o respeito

à dignidade e ao valor dos indivíduos, encorajando-se a iniciativa e
desafiando as capacidades do indivíduo;

- Estrutura organizacional que mantém a autonomia, a flexibilidade e a

vitalidade, através da delegação de responsabilidade e autoridade.

Nesses termos, verifica-se que uns dos factores que influenciam a criatividade é a figura do líder.
Líder como consta no dicionário Aurélio, é sinónimo de guia, chefe ou condutor que representa
um grupo, uma corrente de opinião. Em tempos de globalização as características que uma
pessoa deve ter para se tornar líder de um grupo e a importância desses líderes diante da
tendência de horizontalização das relações empresariais é tratado no artigo “a liderança no
mundo globalizado” escrito por Henrique Camargo.
Camargo (2001, p: 34), aborda o estudo da consultora na área de RH e mestre em psicologia
social Maria Inês José Stella, que considera que a sociedade ficaria perdida sem alguém para
guiá-la.

“Alguns têm de definir os papéis e outros, executá-los”, diz. E quem

acaba tomando o papel do líder nessa história? “É aquele que tem a
capacidade de enxergar a realidade e estar sempre um passo à frente dos
outros”, ela responde.

E também de outra consultora da área de RH e professora de psicologia, Maria Cristina M.

Mozer (2001, p: 34).

“Para ser efetivamente um chefe, a pessoa precisa ter coragem para tomar as decisões necessárias
para o bom andamento dos negócios e dos interesses que representa, como definir em que
investir tempo, dinheiro e recursos para que a organização atinja o sucesso”.

O artigo escrito por Camargo, tratando da globalização mundial, entende que não basta tomar
decisões, elas devem vir rapidamente. Para isso tem que se conhecer muito bem o negócio que
comanda. A leitura especifica (2001, p: 34, 35) que:

Além disso, o mercado de trabalho espera de quem desempenha o papel

de liderança o mesmo que de todos os outros profissionais. Ou seja, no
mundo globalizado, como lembra Maria Inês, exige-se de todos e
qualquer funcionário de uma empresa ter criatividade, flexibilidade,
capacidade de improvisação. E também saber administrar conflitos e até
ser visionário e futurista.

[...] Até agora, mais difícil que gerenciar negócios, criar produtos e
produzir lucros continua sendo administrar pessoas e suas relações.
“Hoje, o carro da Mercedez e o da BMW são muitos parecidos. E a
decisão de compra tornou-se comportamental”, define Renato. “As
pessoas vão onde são bem atendidas. Esse é o grande desafio do líder”,
ele afirma.
O novo perfil do líder pressupõe alguém atento, tolerante e antenado para o que dizem e pensam
os outros. Pierre Légendre julga que. “O comércio humano, antes de ser julgável pelos
procedimentos contábeis e pela ciência dos mercados, é uma questão de palavras”.

Verifica-se que o desenvolvimento de uma empresa é condicionado pela capacidade de

aprendizagem das pessoas que a compõem, dirigentes e funcionários, e as pessoas aprendem na
medida em que são capazes de escutar. Assim, a qualidade desse desenvolvimento é
proporcional à capacidade de escuta instalada na organização. Essa capacidade de escutar faz
parte da personalidade da organização e, para sua formação, é determinante o papel de seus
dirigentes.

Sob outro prisma, Anita Roddíck no mesmo livro (2001, p: 107), tem idéias curiosas do trabalho
de um líder como um provocador, relatando parte de suas experiências, como consultora
empresarial:

“Você precisa surpreendê-los”, diz Roddíck. “Quando visito uma equipe, em qualquer parte do
mundo, reúno-me com ela e pergunto: ‘O que vocês acham que há de errado conosco?’ A
princípio, é claro, as pessoas pensam: ‘Será que ela quer dizer isso mesmo? Estará tentando
insinuar que a empresa faz as coisas erradas?” Você precisa eliminar nelas a noção de que é uma
grande mulher de negócios, de uma gigantesca e bem-sucedida companhia. Depois de rompidas
as barreiras criadas de seu trabalho? Que mais aprecia nele? Como posso torná-lo mais
excitante?

O único papel que me restou nesta empresa é motivar e provocar, abrir

novos caminhos, criar novas maneiras de sentir a vida. E ninguém sente
a vida, posso garantir, vendendo creme hidratante.

[...].

É preciso permitir que as pessoas atuem e assumam riscos. Um exemplo:

nas tardes de Sexta-feira todos os nossos laboratórios de pesquisa e
desenvolvimento ficam fechados, mas quem quiser entrar e fazer
experiências tem essa liberdade. Se descobrir um produto interessante,
 nós o desenvolveremos, comercializaremos e pagaremos royalties ao
inventor. “Isso é estimulante“.

Verifica-se que uma das preocupações das empresas nesse mundo globalizado é atender a
satisfação do consumidor e para tanto tem entendido que o caminho é a valorização do recurso
humano existente nessa organização.

Segundo Jan Carlzon (2001, p: 108), da SAS, na sua visão empresarial, relata no livro Espírito
Criativo (Goleman):

[...]. A empresa que quiser competir tem que ouvir o mercado e detectar
as preferências dos clientes. A vantagem competitiva reside nas
respostas imaginativas dadas no ponto exato em que a companhia se
encontra com o consumidor.

“O contato com o consumidor é a hora da verdade”, afirma Jan Carlzon.

[...] “É na linha de frente, não no escritório central, que temos acesso à

informação necessária para utilizar a intuição e tomar as decisões
corretas”. O resultado, segundo Carlzon, é que o mundo dos negócios
precisa repensar inteiramente a sua organização, permitindo que mais
pessoas atenham o poder de decisão outrora concentrado no topo da
pirâmide.

[...].

Colocamos o consumidor no alto de qualquer organograma que

elaborarmos. Em seguida, colocaremos as pessoas que estão lá fora,
lidando com ele, enfrentando-o todos os dias. A essas pessoas daremos
liberdade, responsabilidade e autoridade para tomar decisões no local, a
bem da companhia.

“Veremos, então, que os administradores – o escalão superior-, antes

instalado no topo do organograma, devem ficar embaixo e atuar como
 tropas de apoio para os que se encontram na linha de frente, encarando
os consumidores.”

Nos termos da nova visão de Carlzon, o objetivo da administração é

radicalmente diferente: servir aos que lidam face a face com o
consumidor, fazendo tudo para que realmente representem a companhia.

Equipes entrosadas, alimentadas pelas energias e habilidades de cada membro, podem ser mais
dinâmicas e eficientes que qualquer um dos participantes. O psicólogo Robert Sternberg, de
Yale, dá a isso o nome de “QI grupal” – a soma total, ou mesmo o produto de todos os talentos
de cada pessoa do grupo. O que falta a uma pode ser fornecido por outra; o brilho de um membro
é partilhado por todos. Quando a equipe é harmoniosa, o QI grupal é altíssimo, recompensa do
líder que consegue montar um grupo bem “afinado”: um líder que conhece os benefícios da
partilha, da confiança e do encorajamento.

Goleman acrescenta no seu livro (2001, p: 106) com muita propriedade:

A inovação exige dois grandes lances: a criação de uma nova idéia e sua
implementação. Embora um inventor solitário possa aparecer com uma
idéia revolucionária, está cada vez mais difícil colocá-la no mercado sem
a convocação de uma equipe de apoio. E as grandes inovações vêm
sendo cada vez mais obra de esforços conjuntos. A próxima geração de
supercomputadores, drogas geneticamente produzidos e fontes
renováveis de energia também surgirá, sem dúvidas, do trabalho
coletivo.

A importância da colaboração destaca-se mais naturalmente em culturas

como a japonesa, em que a harmonia grupal é um valor de base. Mas é
uma lição difícil de se aprender em sociedades como a dos Estados
Unidos, em que o herói errante e solitário há muito é idolatrado e em que
os objetivos do indivíduo costumam se antepostos aos do grupo.
Entretanto, mesmo aqueles que trabalham sozinhos podem vir a perceber
as vantagens do esforça coletivo.
A revista EXAME realizou em 2000 uma pesquisa apontando as 100 melhores empresas para
você trabalhar, inspirada num livro do consultor norte-americano Robert Levering, The 100 Best
Companies to Work for in America. O método utilizado foi perguntar aos funcionários; se o lugar
que trabalham é especial ou não, buscando atender respostas tais como: Quais são as melhores
empresas do Brasil para trabalhar? Aquelas que mais satisfazem os anseios e necessidade dos
empregados? Quais são as companhias que conseguirão criar um ambiente de trabalho exemplar,
em que as pessoas se sentem felizes e parte do time?

Segundo reportagem apresentada na revista EXAME (2000, p: 08), a pesquisa teve como base os
seguintes critérios, expostas no (anexo III).

A revista demonstra o resultado da pesquisa na pg. 13, tendo como conclusão, os três princípios
que as melhores empresas têm em comum:

• A crença genuína de que as pessoas são imprescindíveis para o sucesso

dos negócios. Nas melhores companhias, essa crença é explicitada
para que todos entendam o valor das pessoas para a organização, e
para que os diretores sejam responsáveis por tratar todo mundo com
respeito.

• Fóruns de comunicação ativa entre gerentes e empregados, para que

todos possam fazer perguntas diretamente a seus superiores e influir
nas decisões que os afetam.

• Políticas distintas de benefícios que refletem a relação especial entrem

a empresa e seus funcionários.

A mesma pesquisa indica que as empresas estão aproveitando mais as sugestões dos
funcionários, como exemplo a empresa: VALEO TÉRMICO, que do total de 8.700 idéias em
1999, 98% foram aproveitadas.

Segundo análise da revista, “as dez melhores empresas” para se trabalhar, entre múltis e
nacionais, exibem práticas de recursos humanos excepcionais. Mais do que isso: têm plena
convicção estratégica de que quanto mais agradarem aos seus colaboradores, mais retorno terão
em produtividade e, conseqüentemente, em lucro. Revista Exame (2000, p: 16/18).

“As dez mais” são empresas que estão muitos próximas de, na opinião
de seus funcionários, atingir a perfeição em seu ambiente trabalho. A
media geral desse seleto grupo ficou com 87%, nove pontos a mais que a
média das outras 90 empresas selecionadas. E só dois pontos abaixo das
dez melhores empresas Americanas. Essa nota obtida significa que 87%
dos empregados dizem estar muitos satisfeitos com a empresa, com o
estilo de gestão, com a justiça reinante e com o respeito que a
companhia demonstra ter pelas pessoas.

[...].

Deixando de lado os problemas, que resistem à satisfação por excelência

para que a empresa atinja os 100%, estas empresas são avaliadas como
excelentes lugares para se trabalhar, por nove em cada dez funcionários.
Estamos falando em agradar um contingente de mais de sessenta e duas
mil pessoas, distribuídas em empresas das mais diversas áreas de
atuação.

[...].

Querem saber quais os segredos das “dez mais?”.

Elas cuidam, cuidam e cuidam do seu pessoal. Como retorno, têm

funcionários que confiam, confiam e confiam em seus líderes. Eis aí a
fórmula para criar um ambiente de trabalho verdadeiramente invejável.

Na avaliação da psicóloga Ana Cristina Limongi, professora da Faculdade de Administração da

USP, na revista EXAME (2000, p: 20) ela demonstra que:

[...], As “dez mais” nem sempre pagam os melhores salários, nem

oferecem o pacote mais recheado de benefícios. [...], elas oferecem o
que qualquer um tem em mente quando imagina o lugar ideal para
 trabalhar: a chance de fazer a diferença numa empresa que faz toda a
diferença.

Na opinião de um dos mais celebrados especialistas em administração do mundo, Tom Peters,

quando esteve no Brasil, em 1998, apresentando um seminário sobre os novos desafios que as
corporações e profissionais terão de enfrentar para sobreviver, abordou temas como à
necessidade de inovar constantemente dentro das empresas, as transformações dos conceitos
tradicionais, produtos, serviços e a reinvenção da organização para competir em um ambiente de
mudanças rápidas. Algumas de suas contundentes opiniões sobre os diversos assuntos tratados
no seminário, anotados por Cátia de Guimarães, no artigo “No tom da Mudança” revista
SeRHumano (1998, p: 30/32), estão apresentadas no (anexo IV), dentre tópicos como:

INOVAÇÃO – “Se algo é louco, deve ser feito”.

EDUCAÇÃO – “O sistema escolar é uma conspiração disfarçada para

expulsar criatividade”.

TALENTO – É burrice colocar o melhor jogador como técnico do time.

“O treinador, geralmente, é um jogador de quinta categoria que estuda o
assunto e se aperfeiçoa em desenvolver talentos”.

As empresas, juntamente com os estudiosos e consultores, expressam suas idéias através de

análises, levando em consideração a preocupação com o futuro empresarial, tendo como questão,
como a globalização no século XXI. O sociólogo italiano Domenico de Masi, mestre
internacional em Sociologia do Trabalho, atuando como professor titular na Universidade de
Roma La Sapienza, que em sua passagem ao Brasil, participou do programa Roda Viva da TV
Cultura, impressionando os telespectadores não só pela sua contundência de idéias como pela
extrema clareza em expô-las.

Alguns trechos da sua participação no programa, durante a entrevista, são relatados os seguintes
aspectos, (1999, p: 18/20):
 TECNOLOGIA – [...]. Portanto, agora, o trabalho físico com o
intelectual executivo podem ser confiados às máquinas. Isso significa
que resta ao ser humano o monopólio do trabalho criativo.”

CRIATIVIDADE X BUROCRACIA – “A criatividade é fantasiada

aliada à realização. Realização sem fantasia gera burocratas. [...]. O
burocrata vê os limites, ao passo que o criativo vê as oportunidades e
transforma até vínculos em oportunidades. Vamos em direção a um
mundo em que não há mais burocrata.”

FELICIDADE E EFICIÊNCIA – [...] observei que as empresas que

têm mais êxito são as que seus funcionários são mais felizes, pois onde
são mais felizes são mais criativos e, portanto, mais eficientes.
Naturalmente, cria-se um círculo virtuoso que é o oposto das empresas
onde impera a burocracia, nas quais todos estão tristes, a criatividade
diminui e, portanto, a eficiência.”

SELEÇÃO – “Quanto menos criatividade, menos criativos são atraídos.

Se o selecionador já tiver certa idade, ele é uma pessoa frustrada, que
queria fazer carreira e não conseguiu. E, portanto, odeia os criativos.
[...]. Quando a empresa está lotada de pessoas que executam sem
criatividade alguma, manda-as fazer cursos de criatividade. È como se
gostasse de loiras, casasse com uma negra e a fizesse tingir o cabelo
porque gosta dela loira.”

CRIATIVIDADE E LIDERANÇA – “A criatividade não é um ponto

de partida. É um ponto de chegada. Criativo é aquele que é capaz de dar
o melhor com o que herdou da natureza, aliando-o ao aprendizado.

A rotina de trabalho tem influência desestimuladora no potencial criativo do funcionário.

Segundo o psicólogo e consultor Waldez Ludwig da MCG Qualidade, alguém que executa
diariamente a mesma tarefa, por horas a fio, acaba se distanciando de sua essência humana.
Acrescenta em entrevista para revista SeRHumano (1998, nº 133, p: 28);
 [...]. “Geralmente, quando chega em casa, tenta resgatar sua criatividade
tocando um instrumento ou esculpindo um pedaço de madeira. A
empresa, na qual essa pessoa passa o dia todo, está desperdiçando esse
potencial criativo, a única coisa que pode realmente fazer diferença entre
uma empresa e outra, já que a tecnologia e o conhecimento estão
praticamente ao alcance de todos”.

2.2.7 Relações / Criatividade Influenciando na Produtividade

Uma abordagem diferente, para estimular a vida criativa no trabalho diz respeito ao ambiente
físico, constata Goleman (2001, p: 119). “Um escritório frio e convencional sugeri um modo
convencional e frio de ver as coisas. Da mesma forma, os ambientes exuberantes e variados
induzem a ideias criativas”.

Goleman (2001, p: 119), exemplifica na opinião de Anita Roddick, empresária americana, que
diz:

[...], a própria estética de um escritório pode representar um estímulo

para a imaginação.

[...]

O mesmo princípio se aplica às nossas lojas. Não quero me sentir

entediada ali. Deus me livre! Se eu ficar entediada, meus clientes
também ficarão! Assim, procuro maneiras de surpreendê-los: um
mostruário original, o som de água corrente ou balconistas de uniforme
completamente novo.

Verificam-se em alguns relatos e experiências, onde houve aumento de produtividade, que estas
organizações buscaram soluções com idéias inovadoras dentro de um modelo de empresa
criativa. Um dos relatos é apresentado no mesmo livro de Goleman (p: 102/103), pela empresa
Amex Life Assurance, quando nomeada nova presidente, Sarah Nolan, que herdou uma
companhia que respondia mal às necessidades dos consumidores. Esta verificou que o problema
residia na ineficiência da hierarquia, decidiu por uma série de mudanças drásticas:
 • Os directores planejaram um escritório aberto, sem paredes, diferente
dos espaços rigidamente divididos que são tão comuns na indústria
de seguros.

• Os níveis de hierarquia foram reduzidos de dez para três.

• Com um computador em cada mesa, todos podiam acessar e utilizar

informações necessárias, inclusive as outrora reservadas à diretoria.

• Ideias inovadoras passaram a ser bem-vinda.

• Apagaram-se as rígidas distinções de cargo e implantou-se um

ambiente em que as pessoas assumiam maiores responsabilidades:
todos estavam preparados para todas as tarefas.

Resultado: a companhia conseguiu responder muito melhor que antes às

demandas do mercado. O tempo gasto em analisar as propostas e
resolver os problemas do consumidor diminuiu vertiginosamente. Os
lucros da divisão aumentaram 700%. “É assombroso”, declara Nolan,
“até onde as pessoas podem chegar quando participam dos resultados”.

Também assim, a história de sucesso que fez da Companhia Cerveja Brahma a Número Um,
como expressão seus comerciais, tem por trás um desses segredos de inovações, que muitos
conhecem, mas, nem todos colocam em prática, ela revela que: “Nossa principal tecnologia é
gente”, dentro desse prisma o que faz a diferença, no caso da Brahma, é que essa afirmação, não
fica apenas no plano dos discursos. Ela é posta em prática por meio de uma política ousada de
motivação do pessoal, de estímulo à iniciativa de cada um e de treinamento constante dos
funcionários. Prova de que isso funciona são os resultados relatados pela companhia.

As circunstâncias particulares da história da Brahma ajudam a medir a eficiência de uma política

de Recursos Humanos voltada à participação dos funcionários. A reportagem da revista
SeRHumanos (1998, XXXII, nº 137, p: 18) relata as razões e quais as mudanças que tanto
influenciaram no crescimento da organização, expostas no (anexo V).
O diretor explica que a Brahma está o tempo todo procurando talentos com esse perfil
empreendedor, e um dos instrumentos usados nessa tarefa é um banco de dados com as vagas
abertas ao qual, todos têm livre acesso. Quem quiser pode se candidatar às oportunidades
existentes e é estimulado a isso, é só ficar de olho nas oportunidades que surgem a todo o
momento e de todos os lados e, se forem bem aproveitados, garantem um encarreiramento rápido
e vitorioso, é o que se poderia chamar de uma empresa de portas abertas em todas as direções.

Dentro de uma nova aprendizagem e convivendo com o intuito e tentativas de manter o lucro, as
organizações, sem distanciar–se dos procedimentos inerentes das Relações Interpessoais,
enfrentam e criam novos procedimentos e diversos modelos de administração e comportamentos,
para transmitir a seus funcionários, na busca de bons resultados, descobrem que a empresa
socialmente humanizada trona-se lucrativa.

O presidente do grupo Romão S.A., conferencista, consultor empresarial & organizacional e

escritor Cesar Romão, cede entrevista à revista Se RHumano (1998, setembro, p: 36/37), onde
esclarece e apresenta seu ponto de vista sobre o assunto. Conteúdo da sua entrevista está no
(anexo VI):

[...].

O melhor negócio de qualquer organização ainda se chama gente, e ver

gente se integrar na organização como matéria-prima principal também é
lucro, além de ser um factor primordial na geração de resultados
financeiros.

E o que é tornar uma Empresa Socialmente Humanizada e Lucrativa?

[...].

3 – [...]. Aprendi a dissolver líderes dentro de líderes, num trabalho em

que a liderança somente conquista seu espaço se for seguida e não
aplaudida. Descobri qualidades incríveis de alguns colaboradores que
estavam actuando em áreas não conforme com essas qualidades e, ao
serem transferidos, não somente experimentaram como também
 trouxeram para a organização transformações relevantes. Atitudes que
semearam um ambiente de comunidade, em que cada um se preocupa
com cada um, gente trabalhando com gente, criando uma organização de
gente, oferecendo um produto para gente. Num lugar onde o
compromisso traz benefícios aos envolvidos sempre existe lucro. As
pessoas envolvidas numa organização somente avaliam o valor desta
organização se souberem o quanto esta se preocupa com elas.

Uma empresa torna-se socialmente humanizada e lucrativa quando seu

compromisso de existência transcende os números, [...].

Ainda assim, dentro da mesma vertente das Relações Interpessoais e produtividade, a busca
incessante dos Recursos Humanos em pessoas com capacidades intrínsecas, que levem a
organização a um melhor desenvolvimento e a um patamar de lucratividade mais elevado, a
ASTD (American Society for Training and Development), que é considerada pelos profissionais
de RH, como o maior e melhor evento de treinamento e desenvolvimento do mundo, traz para
seus grandes eventos personalidades e estudiosos como Peter Ducker, Hugo Nisembaum, Curtis
Plott e outros, que transmitem aos profissionais de RH, a sociedade e às organizações que
traduzem seus esforços em lucratividade, do quanto a importância do investimento em seus
colaboradores e da necessidade de acompanhar esse desenvolvimento.

O consultor Hugo Nisembaum, que freqüenta a convenção desde 1992, entende que, o que levou
ao crescimento incessante do número de participantes no evento todos esses anos, é a descoberta
por partes das organizações que a “Aprendizagem passou a ser assunto estratégico. As empresas
estão investindo mais em seus colaboradores e exigindo mais resultados. A contar pela
participação na convenção da ASTD pode-se afirmar que o interesse na área é grande. A
delegação brasileira foi a Segunda maior dentro 180 países”.

A EXPO, maior feira de produtos e serviços para T&D do mundo, dividiu-se no ano de 1998, em
São Francisco, USA, em três grandes pavilhões. Em todos eles, a interactividade com os
participantes foi a tônica. Hugo Nisembaum percorreu os pavilhões e conta quais as tendências
mais fortes apontadas pelas novidades da feira:
- The Creativity Pavillion (Pavilhão da Criatividade), com apresentações ininterruptas mostrando
como construir ambientes que promovam criatividade inovação. “A quantidade de informações
vai continuar crescendo. Como não será possível armazenar toda a gama de informações, a
criatividade as soluções em um mundo cada vez mais complexo”, explica Nisembaum.

- The Personal Development Pavillion (Pavilhão do Desenvolvimento

Pessoal), onde o foco principal está as estratégias para lidar com stress e
equilibrar carreira e vida pessoal. “Administrar para se divertir. O
profissional tem de ser sério e responsável, mas deve incorporar aspectos
de humor para lidar com um mundo cada vez mais volátil e fugaz. É
preciso ser mais leve, rir de si mesmo, não assumir confrontos de forma
tão aguerrida para fluir melhor”, diz.

- The technology Pavillion (Pavilhão da tecnologia), onde o futuro

permite testar os novos sistemas e aplicativos e experimentar novas
tecnologias de aprendizagem conforme a necessidade de cada um. “A
ênfase é de que o mundo está ao alcance das mãos, com as
videoconferências, transmissões via satélite e conexão com todos. É a
aldeia global concretizada”, Observa.

As repórteres Cynthia Rosenburg e Cristiane Mano, na revista Exame (2003, p. 47), trazem uma
leitura referente à satisfação de executivos em relação a seus empregos. Através de uma enquête
realizada no Portal EXAME, na Internet, mais de 90% dos 568 leitores que afirmaram ser
funcionários de grandes empresas se queixaram do aumento de pressão. E 68% deles pensam em
deixar o emprego. Ou seja, de cada três executivos dois pensam em pular fora.

Segundo a pesquisa, e depoimentos de entrevistados seleccionados pela revista, alguns dos

motivos da insatisfação são traduzidos nas seguintes queixas: “Você se esfalfa de trabalhar, traz
o mesmo tipo de resultado que fez o seu chefe subir ao posto em que ele está..., mas não tem
promoção. Ou: você enxerga uma oportunidade de mercado para a sua empresa, mas a matriz
lá de fora não lhe dá autonomia para implementar o projecto. Ou: você cumpre todas as metas,
mas isso só lhe garante metas ainda mais duras – e o seu salário está cada vez mais atrelado a
elas”. Situações como essas, cada vez mais corriqueiras no quotidiano corporativo, estão
levando um grande número de executivos brasileiros a se perguntar: ainda vale a pena trabalhar
numa grande empresa?

Alguns depoimentos extraídos da reportagem ratificam o resultado da pesquisa proposta pela

revista Exame, conforme se verifica na mesma página:

“A ênfase na organização hoje é conseguir mais resultados com menos

recursos, e mais rápido. Se hoje vendo x a um custo 100, amanhã tenho
de vender 2x pelos mesmos 100. Minhas metas não são negociáveis.
Quando tudo dá certo, o reconhecimento que recebo do chefe é só um.
Sabia que você conseguiria; qual a próxima meta?...”.

(Director de uma grande empresa de tecnologia)

“Tenho sido obrigada a gastar mais de 40% do tempo com questões que
não agregam valor. A empresa se perde na obsessão por cortar custos a
qualquer preço ou no jogo político cada vez mais intenso no primeiro
escalão. Se você fica trancado ali, começa a fazer parte da doença sem
perceber. Aos poucos, deixa de questionar e passa a fazer o básico, para
evitar o desgaste. Hoje fico bem mais atenta a oportunidades fora da
empresa...”.

(Directora de uma multinacional)

“Quatro anos atrás, a matriz checava muito pouco o que fazíamos por
aqui. Hoje há mais controle e menos autonomia. As demandas de
reestruturação não param de surgir. Os ganhos são cada vez mais
atrelado aos resultados, diante de metas mais duras e de um mercado
recessivo. Alguns níveis executivos foram cortados. Na estrutura
anterior, eu seria director. Tenho um bom salário, benefícios, e sou visto
como um dos talentos da empresa. Óptimo. Mas me pergunto: ‘Quanto
tempo aguento ficar?”.

(Gerente de uma multinacional)

As repórteres resolveram questionar presidentes de algumas das maiores empresas do país.
Obtendo as seguintes respostas:

A resposta típica foi: “É, acho que a vida nas organizações está ficando
pior... menos na minha”. O presidente de uma grande montadora, depois
de um longo silencio, disse apenas: “Hummm... sobre isso eu não quero
falar. Podemos conversas sobre vender carros?” Podemos, claro. Mas
vender carros já não está fácil hoje em dia – como vender, em geral -, e
soluções criativas tem menor chance de sair da cabeça de gente
pressionada e desestimulada.

[...]

O risco do troco não é apenas futuro. A insatisfação dos profissionais já

está custando às empresas uma perda de intensidade no relacionamento e
no comprometimento com seu empregador. É o que os americanos
chamam de warm chair atrition, algo como “desgaste da cadeira
quente”. Enquanto não pode sair, porque o mar não está para peixe, o
empregado fica cumprindo tabela, como se diz na gíria do futebol. Mas a
cabeça já não está lá. “O executivo persegue o resultado com um pouco
menor de empenho, não se esforça para ser tão criativo quanto poderia,
economizar aquela dose extra de energia tão fundamental para a
organização”, diz Gouvêa. “As empresas estão ameaçadas de perder a
contribuição intelectual das pessoas e de ter profissionais que entregam
só o suficiente, não o extraordinário”.

Entre as histórias de cinco executivos que decidiram largar as empresas, seleccionou-se a de

Márcio Xavier, de 37 anos, executivo de uma empresa de perfumes, que resolveu largar a
organização por se sentir sem “espaço para ideias”, conforme a mesma reportagem (Exame, p:
53);
 [...] recorda que participou, há alguns anos, de um projecto pioneiro
numa grande fabricante de fragrâncias europeia. A ideia era enviar
pesquisadores à Amazónia para trazer novas essências.

Mas o projecto não saiu do papel. “As empresas estão cada vez mais
condicionadas à competição por custos. As decisões são, sobretudo
financeiras”, diz Xavier. “A ordem subliminar é arriscar o mínimo para
garantir a própria sobrevivência. Em geral, não tem havido muito espaço
para desenvolver rapidamente novas ideias”. Em Março do ano passado,
ele deixou a directoria para a América Latina da fabricante de
fragrâncias para fundar, com três amigos, a Anantha, produtora de
cosméticos e perfumes, baseada em São Paulo. Em apenas um ano, a
Anantha já lançou uma linha de três perfumes com a marca dos cantores
Zezé de Camargo e Luciano e prepara-se para lançar uma linha de
cosméticos com a marca do esportista Amyr Klink.

2.3 Programas de Desenvolvimento de Órgãos Públicos

As organizações públicas têm demonstrado preocupação com seus colaboradores, consumidores,

clientes (contribuintes), visando sua satisfação, através de programas de ações que visam
melhoria no atendimento e prestação de seus serviços, como resultado de exigência da sociedade,
até então, não bem atendida.

Surgem na actual conjuntura novos programas, implementados por essas organizações junto a
seus colaboradores, na intenção de criar um ambiente melhor de trabalho, direccionar novo perfil
para seus líderes, alterar a estrutura da organização, que como resultado final, visam o aumento
de produtividade de seus serviços e melhorar a imagem da organização.

Trabalho em equipe

O trabalho em equipe surge nas organizações com o objectivo de promover o desenvolvimento e

crescimento, sendo uma ferramenta da gestão das pessoas que compões essa equipe. A equipe
representa o potencial que a organização tem em buscar seus objectivos. Uma equipe bem
formada, motivada e comprometida pode solucionar problemas com rapidez, fazendo com que os
objectivos sejam alcançados.

Para Katzenbach e Smith (1994), o trabalho em equipe é formado por um grupo de pessoas em
pequena quantidade, cujo conhecimento é complementado, os membros são compromissados
com as metas e todos se mantêm conjuntamente responsáveis pela performance e alcance do
objectivo, uma vez que a velocidade com que as mudanças ocorrem exige estruturas flexíveis e
adaptáveis.

Monaco (2001) discorre com outra definição para o trabalho em equipe: um grupo típico, em que
os membros se identificam, com predominância da unidade de espírito, da coesão, das relações
interpessoais, do engajamento pessoal e da adesão total dos membros ao grupo. Desta forma, o
sentido dado ao trabalho em equipe tornou-se mais significativo do que ao trabalho em grupo.

Souza e Marques (2002) afirmam que o trabalho em equipe motiva os indivíduos, não se
apresentando como uma ferramenta de cunho individual e selecta xxiii como no trabalho em
grupo. Ainda para esses autores, no trabalho em equipe a sinergia favorece o envolvimento das

A qualidade no trabalho

A qualidade é algo muito procurado nas empresas, tanto as que fornecem ou recebem algum tipo
de serviço ou produto. Fácil de entender, mas difícil de colocar em prática, pois agrega vários
quesitos para que ela seja alcançada. Para definir o termo qualidade vários autores interpretam
essa palavra buscando a forma mais clara de defini-la.

Alguns autores definem qualidade como sendo a "ausência de deficiências”, ou seja, quanto
menos defeitos, melhor a qualidade. (JURAN, 1992, p. 9).

Já, Feigenbaum, (1994, p. 8) diz que "qualidade é a correcção dos problemas e de suas causas ao
longo de toda a série de factores relacionados com marketing, projectos, engenharia, produção e
manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."
Por sua vez, Deming (1993, p. 56) diz que "qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do
ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é
estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras do
usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projectado e
modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.

Para CROSBY (1986) a qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. As

necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são
obedecidas sem ocorrência de defeito.

Segundo Falconi (1992) um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,
de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades do cliente.

Percebe-se com as considerações realizadas que a qualidade no trabalho está directamente ligada
ao relacionamento interpessoal, à forma com que seus integrantes se relacionam. Quando o
relacionamento interpessoal é harmonioso, permite que o trabalho seja bem realizado, faz com
que as pessoas trabalhem de fato em equipe e que os resultados sejam alcançados.

Pode-se dizer que o relacionamento interpessoal harmonioso no ambiente de trabalho faz com
que as pessoas sejam mais comprometidas e se sintam mais valorizadas, proporcionando um
ambiente de respeito mútuo. Por outro lado, quando as relações interpessoais provocam um
clima de insegurança nos colaboradores, de falta de respeito, isso consequentemente prejudica o
comprometimento, gera a perda produtiva e a falta de qualidade no produto oferecido. As
relações interpessoais, o relacionamento humano são factores relevantes no processo produtivo.
É impossível pensar em um ambiente produtivo, sem antes se pensar na humanização desse
ambiente, na importância que o relacionamento entre os colaboradores exerce na execução das
tarefas. Um ambiente agradável, onde o relacionamento entre os colaboradores é motivador,
propicia uma satisfação tanto na organização que almeja seus objectivos, quanto no colaborador
que percebe a sua importância na qualidade oferecida ao cliente.

E um dos factores que mais influenciam a qualidade do trabalho e do ambiente no dia-a-dia do

colaborador é o seu relacionamento com seus companheiros. O relacionamento entre as pessoas é
um fato real em toda a organização e é justamente esse relacionamento que mais influencia no
resultado da produtividade.

O fato é que a qualidade de qualquer relacionamento pode influenciar na produtividade

individual. A qualidade é um factor determinante também para o crescimento interno e externo
da organização. Quando o individuo tem um bom relacionamento com os colegas ele se sente
reconhecido, valorizado, então produzira mais e com qualidade.

A qualidade do trabalho depende do envolvimento, comprometimento, cooperação e respeito das

pessoas que realizam o trabalho. As pessoas são dotadas de sentimentos, expectativas, emoções
que, interferem nas relações interpessoais, que poderá tornar a equipe mais unida, mais produtiva
e trabalhando com mais qualidade.

COMPETENCIAS NESCESARIAS A UM GESTOR MOTIVADOR

As principais competências gerências de um gestor são identificadas e avaliadas a partir da

qualidade e desempenho dos seus colaboradores; actualmente se discute bastante sobre os
verdadeiros factores motivadores dentro de uma organização: plano de Carreira, dinheiro,
ambiente favorável. Porém, já está mais do que comprovado que a motivação dentro das
organizações se faz presente a partir de um conjunto de aspectos relevantes para a qualidade do
exercício das actividades desempenhadas diariamente. Segundo CHIAVENATO (2000 p. 161)
Motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e
que é dirigido em direcção aos objectivos que possam satisfazer essas necessidades.

O gestor dentro de uma organização não é apenas um líder, é sobre tudo mediador da actuação,
participação e envolvimento, buscando ser referência através da cumplicidade da delegação de
tarefas. O líder direcciona as acções, confiante no potencial dos seus colaboradores, para exercer
com qualidade este papel é de fundamental importância que o gestor traga consigo algumas
virtudes como: iniciativa, determinação, prol actividade, o hábito de saber ouvir e de estar aberto
para sugestões.

Na caminhada histórica gerencial no mundo corporativo é notória a grande mudança ocorrida,

com a Revolução Industrial que teve inicio na Inglaterra e se alastrou rapidamente por todo
mundo civilizado, na actualidade muito se fala em gestor e não mais em gerente, mais de fato há
alguma distinção? No dicionário Aurélio a palavra gerir tem o significado de administrar, dirigir
algo ou alguém, tanto no mundo corporativo quanto na vida pessoal possui o mesmo sentido, já o
gerente é o individuo colocado à frente de um estabelecimento comercial ou industrial com o
encargo de dirigi-lo, de administra-lo, é o chefe, o director, patrão, superintendente. Os mesmos
são sinónimos, mas dentro das organizações o gestor exerce acções mais amplas, o gerente é
mais um administrador dos planos de acções da empresa, Segundo DRUCKER (1954, P. 341)
regista que “o trabalho do gerente é similar ao trabalho do maestro, sendo que o gerente, além de
conduzir a orquestra, desempenha também o papel de interprete”. O gestor é o responsável em
criar um ambiente propicio para que sejam realizados os objectivos da empresa, cabe a ele
enxergar e projetar ações juntamente com seus colaboradores. Um líder motivador sabe que o
respeito não se garante pela imposição mais sim pelo reconhecimento do seu grupo, que seguem
suas sugestões não por submissão, mais sim por acreditarem nos seus propósitos e por confiarem
na sua visão.

O bom líder deve ser parte da equipe, parceiro, deve dividir as tarefas e ser cúmplice do seu time,
desta forma o grupo de maneira natural vai tornando-se homogêneo.

A IMPORTANCIA DO GESTOR EM CAPACITAR SEUS COLABORADORES.

O avanço tecnológico que se faz presente desde a era da Revolução Industrial onde a estrutura
social e econômica foi modificada em função do surgimento da ética Protestante exaltando o
trabalho, a poupança e o investimento, o surgimento do Capitalismo onde todos os bens e
serviços utilizados para sobrevivência humana são produzidos pelas organizações. CHANDLER
( 1977, p. 608 ) registra que raramente na história do mundo uma instituição tornou-se tão
importante num período de tempo tão curto. Braga ( 1987, P. 36) concorda, dizendo que “ muitos
aspectos da atividade humana, como trabalho, educação recreação e lazer, são largamente
influenciados pelas organizações modernas.” as organizações tendem a descobrir novas
perspectivas de evolução para adaptar-se a nova era industrial.

Nos dias actuais a necessidade de adequação dos funcionários as actuais tendências são
imprescindíveis para que a empresa não pare no tempo, perdendo espaço para os concorrentes.
CHIAVENATO (2002, p. 529), relaciona capacitação com o próprio desenvolvimento
profissional, pois visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o ser humano para o seu crescimento
pessoal e profissional.

Sabe-se que as transformações estão ocorrendo velozmente e as informações são constantemente

actualizadas, em um mercado cada vez mais competitivo o diferencial para garantir um lugar de
destaque está nas pessoas que compõe a organização. Um bom projecto de capacitação visa
aperfeiçoar e inovar, o treinamento é uma ferramenta efectiva e eficaz que auxilia
significativamente na melhoria e qualidade dos serviços prestados.Com o avanço tecnológico e a
continua evolução tecnológica, se manter actualizado exige constante aprimoramento em cursos
ou treinamentos respectivamente aliados com a realidade da organização. Os colaboradores que
vislumbram a possibilidade de desenvolvimento e aprimoramento pessoal e profissional, tendem
a obter maior oportunidade de ascensão dentro da empresa actuante. Segundo GIL (2001) A
capacitação é observada pelas empresas como um processo contínuo de auto-avaliação dos
recursos humanos disponíveis existentes, ou seja, investir no desenvolvimento do homem,
estabelecendo uma rede de aprendizagem auto-sustentável, é a visão multifuncional e integrada
das modernas corporações.

O programa de capacitação possui maior êxito quando é feito através de um serviço terceirizado
prestado por uma consultoria especializados, afinal directores, gerentes e supervisores já
exercem a função de orientar e direccionar no dia-a-dia. O bom relacionamento interpessoal é
um dos factores que influenciam no satisfatório desempenho das produções diárias de um grupo.
Uma equipe que trabalha unida em prol do mesmo objectivo alcança com qualidade e eficiência
o que é proposto pelo seu líder.

O papel do gestor nesse processo é de grande importância, afinal é de sua responsabilidade

administrar os conflitos existentes entre os componentes do “time” e fazer com que o clima seja
agradável e sinérgico, onde a união e a cooperação entre os colaboradores prevaleçam. Existem
alguns factores que são imprescindíveis para se fazer presente à harmonia dentro do âmbito de
trabalho: o bom humor, espírito de equipe, profissionalismo e comunicação directa e clara,
BERNARDES (2003, p. 183) enfoca a comunicação como factor altamente importante para os
envolvidos em função de responsabilidade.
O gestor que consegue liderar e manter uma satisfatória relação com seus colaboradores, apenas
define as metas, incentiva e orienta a equipe, administra os conflitos, pois divergências são
inevitáveis, afinal uma equipe é formada por pessoas de diferentes ideologias, e aos
colaboradores fica a função de contribuir para o alcance das metas propostas, identificar
problemas, apontar soluções e melhorias, compete também permitir uma avaliação sobre seu
trabalho e sua postura, seus pontos positivos e seus pontos que necessitam ser aperfeiçoados.

Estilos de Gestão

Cada organização tem sua peculiaridade, nenhuma é igual à outra, pois os estilos de
gerenciamento não são iguais, cada um tem sua maneira de gerenciar a organização do modo
como consideram melhor para o seu desenvolvimento.

Existem três tipos de gestão dentro da empresa que são:

1. Estilo de gestão Centralizador: O gestor quem comanda, ele que dirige a empresa
exigindo obediência, ou seja, é do tipo do gestor autoritário.
2. Estilo de gestão Democrático: É o gestor que utiliza as ideias dos colaboradores, gosta
que todos participem nas decisões a serem tomadas.
3. Estilo de gestão "Laissez-Faire": É o gestor que se preocupa com o que os funcionários
pensam, dando a eles total liberdade, além de actuar como árbitro em dificuldades
inesperadas.

Actualmente a Gestão de Pessoas deve ser mais participativa onde os recursos humanos possam
demonstrar seus conhecimentos, habilidades e principalmente atitudes. Seria a aplicação do CHA
(conhecimento, habilidade e atitude) de cada colaborador.
CAPITULO III: Procedimentos metodológicos

Este Capitulo, têm como finalidade indicar os procedimentos metodológicos a ser usada na
pesquisa, classificar a pesquisa, caracterizar o espaço da pesquisa e indicar as técnicas de recolha
de dados.

3.1.Métodos de abordagem

O método de abordagem utilizada para a elaboração do trabalho será dedutivo, pois parte-se do
modo geral para uma situação particular e real, isto é, aquilo que se vive na empresa.

De acordo com Gil (2008: 8), o método dedutivo é o método que parte do geral e, a seguir, desce
ao particular. Parte de princípios reconhecidos como verdadeiros e indiscutíveis e possibilita
chegar a conclusões de maneira puramente formal, isto é, em virtude unicamente de sua lógica.

3.2.Tipo de pesquisa

Neste estudo far-se-á uma pesquisa qualitativa, isto é, na medida em que ela irá analisar a
influência das relações interpessoais na criatividade e desenvolvimento no trabalho e oferecer
explicações profundas do significado, e das características dos resultados da informação que
serão obtidas através de questionários.

SILVA & MINEZES (2001: p. 20) afirmam que, na pesquisa qualitativa, há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo e a
subjectividade do sujeito que não pode ser traduzidos em números. Neste pesquisa o pesquisador
é o instrumento chave e o ambiente natural é fonte directa para a colheita de dados.

3.3.Caracterização espacial da pesquisa

A nossa pesquisa será realizada na Electricidade de Moçambique (EDM), localizada no Distrito

Municipal Kampfumo, na Cidade de Maputo.

3.4.Técnicas de recolhas de dados

Segundo MARCONI & LAKATOS (2007: p.111), técnica de recolhas de dados é um conjunto
de preceitos ou processos que servem uma ciência ou arte. É a parte prática de colectas de dados
e elas se subdividem em documentação directa e indirecta. Para as autoras, a documentação
indirecta, abrangem a pesquisa documental e bibliografia e documentação directa subdivide-se
em observação directa intensiva (observação, entrevista) e observação directa extensiva
(questionário, formulário, testes, sociometria, analise de conteúdo, historia de vida e pesquisa de
mercado).

Para a elaboração da presente pesquisa serão usadas as seguintes técnicas de recolha de dados a
entrevista, questionário e guião.

A entrevista será feita junto a 4 gestores (comercial, recursos humanos, administrativo e de

relações publicas). Pretende-se com esta entrevista, obter informações essências sobre as
relações interpessoais, estabelecidas no ambiente de trabalho e sua influência na realização do
mesmo.

O questionário será direccionado 10 funcionários (técnicos). Pretende-se com este questionário,

obter informações das variáveis sócio-demográficas (anos de experiencia, idade e formação),
assim como também as formas principais formas de intervenção dos gestores da EDM no
relacionamento interpessoal com os seus colaboradores.

3.5.População

Segundo GIL (2008: 89-91), a População ou universo é um conjunto definido de elementos que
possuem determinadas características.

O trabalho será desenvolvido na EDM, abrangido uma população ou universo de 168

funcionários.

3.6.Amostra

Para Gil (2008), a amostra é o subconjunto do universo ou da população. Representa uma parte
dos dados da população.
Da população ou universo acima descrita 14 serão seleccionados para a pesquisa dos quais 10
funcionários e 4 gestores da empresa, sendo 1 comercial, 1 recursos humanos, 1 administrativo e
de1 gestor de relações publicas.

Para a escolha da amostra, optamos pela amostragem probabilística do tipo “Amostragem

Aleatória Simples”. De acordo com GIL (1999), a Amostragem Aleatória Simples consiste em
atribuir a cada elemento da população um número único para depois seleccionar alguns desses
elementos de forma casual.