Comportamento Organizacional

Professor(a): Natércia Guimarães Gomide

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do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos
de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais e declara estar utilizando parte de
alguns circuitos eletrônicos, os quais foram levantados em pesquisas de
laboratório e literatura já editadas e expostas ao comércio livre editorial,
exclusivamente para fins didáticos, em beneficio exclusivo do detentos da
marca registrada, sem intenção de infringir as regras básicas de autenticidade
de sua utilização e direitos autorais.

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 .:: Sumário ::.

1- Introdução 3
2- Programa do Curso 4
3- Unidade I – Comportamento Organizacional 5
Fundamentos e Conceitos 5
O que é comportamento organizacional 6
Importância do estudo do comportamento organizacional 8
Compreendendo a dinâmica organizacional 9
4 – Unidade II – Comportamento Micro-Organizacional 12
O indivíduo 12
Concepção do Ser 13
Percepção 24
Tomada de decisão 27
Motivação 32
5 – Unidade III – Comportamento Meso-Organizacional 41
Os grupos 42
Formação e dinâmica dos grupos 42
Relações Interpessoais 51
Comunicação 55
Conflito 60
Liderança 64
Poder 71
6 – Unidade IV – Comportamento Macro-Organizacional 74
A organização 75
Arquitetura organizacional 75
Cultura organizacional 88
Qualidade de vida no trabalho 96
Clima organizacional 101

2
 Introdução

Compreender o comportamento de uma organização é um desafio

necessário nos dias atuais. Da mesma forma que cada ser humano tem
uma personalidade que se forma ao longo de seu desenvolvimento e
que se expressa através de seus comportamentos, as organizações
também apresentam uma cultura que conduz os indivíduos que ali
trabalham, a se manifestar dentro de alguns padrões de condutas
comportamentais, os quais demonstram em linhas gerais quais são os
princípios, as normas e os valores delineados pela alta administração.

A ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil deseja através deste

módulo configurar um conteúdo amplo e diversificado que compõe
o conhecimento a respeito do comportamento organizacional, trazendo
uma face organizacional ainda não muito explorada, contudo,
necessária para a compreensão da realidade empresarial.

Compreender o comportamento organizacional se constitui em uma

vantagem competitiva aos gestores e administradores, lhes permitindo
prever, explicar, e intervir o comportamento das pessoas e equipes de
trabalho no contexto das organizações.

O desenvolvimento deste conteúdo ainda é recente nos meios

acadêmicos e com certeza muito ainda há para ser descoberto e
explorado. Este módulo tem por propósito discutir uma gama de temas
pertinentes à formação e compreensão do comportamento
organizacional, fazendo com que o curso seja atrativo e dinâmico.

Quaisquer dúvidas devem ser encaminhadas para que possam ser

sanadas, através das ferramentas disponíveis no ambiente virtual.

O saber abre o nosso horizonte, permitindo-nos ampliar as

nossas ações.

Bom curso, conte com o nosso apoio.

Atora-tutora: Profª Natércia Guimarães Gomide

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 Programa do Curso

Unidade 1

- Comportamento organizacional – fundamentos e conceitos

. O que é comportamento organizacional
. Importância do estudo do comportamento organizacional
. Compreendendo a dinâmica organizacional

Unidade 2

- Comportamento micro-organizacional – o indivíduo

. Concepção do Ser
. Percepção
. Tomada de decisão
. Motivação

Unidade 3

- Comportamento meso-organizacional – os grupos

. Formação e dinâmica dos grupos
. Relações interpessoais
. Comunicação
. Conflito
. Liderança
. Poder

Unidade 4

- Comportamento macro-organizacional – a organização

. Arquitetura organizacional
. Cultura organizacional
. Qualidade de vida o trabalho
. Clima organizacional

4
 Unidade 1

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
- fundamentos e conceitos –

O comportamento organizacional deve ser

visualizado além do que os olhos podem
ver. Para que se possa intervir de forma
positiva e produtiva na empresa.

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Desde a revolução industrial, as sociedades reorganizaram seu modelo
produtivo, abandonando gradualmente os princípios artesanais para os
industriais. As empresas foram constituídas para a produção de bens ou
serviços, e estas apresentavam os mais diversos tamanhos e
arquitetura organizacionais. Contudo, a diversidade empresarial não é
uma simples decorrência da estrutura ou dimensão organizacional,
sendo muitos os fatores que influenciam seu desempenho e
produtividade.

A evolução do mundo e do mercado promoveu várias transformações

nas formas administrativas, na tentativa de adaptá-las aos novos
tempos e demandas. A história e o tempo demonstraram que algumas
empresas sobressaem a outras, e esta determinação ocorre por
fenômenos internos e/ou externos, sendo muitos os fatores que
conduzem uma organização ao crescimento, estagnação ou fracasso.

Compreender o movimento, dinâmica e comportamento organizacional

é vital para que se possa intervir favoravelmente em suas ações. Uma
empresa não se constrói apenas de números, produção, balanços,
patrimônio, ou de dados tangíveis, mais do que isso, uma organização
se forma a partir dos líderes que a conduzem, das pessoas que lá
trabalham, dos comportamentos explícitos e implícitos, das normas,
políticas, missão, valores e princípios organizacionais. Entender essas
dinâmicas requer percepção, visão e sagacidade.

As organizações são formadas por pessoas, que por sua vez formam os
grupos que compõem a empresa, através desta leitura é possível traçar
uma analogia entre o comportamento dos indivíduos e da organização,
pois tal qual o Ser Humano, as organizações apresentam um
comportamento que lhe é peculiar, não existindo duas que apresentem
as mesmas ações e reações, posto que o comportamento organizacional
representa a expressão do homem dentro das fronteiras institucionais.

. O que é comportamento organizacional

O estudo do comportamento organizacional foi concebido na década de

60 por pesquisadores britânicos como disciplina emergente e quase
independente. As primeiras delimitações do campo de estudo do
comportamento organizacional, tentavam compreender a estrutura e o
funcionamento das empresas e o comportamento dos grupos e

6
indivíduos dentro delas. Posteriormente se percebeu ser esta uma
ciência emergente e quase independente, apoiada em outras disciplinas.

De cunho interdisciplinar, se apóia em outras ciências já estabelecidas

como Psicologia, Antropologia, Sociologia, Ciências Políticas, dentre
outras. A Psicologia do Trabalho contribuiu com suas proposições
teóricas sobre variáveis como satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional; a Psicologia Social com os estudos
sobre as atitudes, valores e relações de grupos; a Sociologia com as
teorias referentes à cultura e poder nas organizações; da Ciência
Política foram incorporados os conhecimentos sobre conflitos e políticas
nas organizações, e assim com o que cada área de estudo poderia
contribuir para a ampliação deste horizonte, tornando-se um segmento
teórico que suscita pesquisas, dados o volume de questionamentos a
serem analisados e resolvidos. Constitui-se em uma área de teorização
e pesquisa em que as atividades organizacionais são o objeto de estudo
e não um contexto para onde conhecimentos são simplesmente
transferidos e aplicados.

O comportamento organizacional é um campo de estudos sobre os

indivíduos e grupos e sua interação dentro do contexto organizacional.
A preocupação básica é com a intervenção das pessoas e grupos sobre
a organização, bem como, a influência desta sobre indivíduos e grupos.
O objetivo é investigar o impacto destas relações, na tentativa de
prever, explicar, compreender e intervir objetivando promover a
melhoria e eficácia organizacional, aumentando sua produtividade e o
desempenho de seus colaboradores, dentro de uma perspectiva de
qualidade de vida no trabalho e satisfação do indivíduo no trabalho.

A partir desse contexto, encontram-se três considerações importantes:

o comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis,
tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou
preparar um relatório. Estuda o comportamento das pessoas tanto
como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores, e
também analisa o "comportamento" dessas unidades sociais maiores —
grupos e organizações — por si.

Os determinantes do comportamento nas organizações são os

indivíduos, os grupos e a estrutura, que se influenciam mútua e
reciprocamente. Para retratar esta realidade deve-se observar os
comportamentos individuais e grupais, as normas e regras que regem
as condutas, políticas e práticas adotadas, autoridades e
responsabilidades instituídas, o ciclo de vida que a organização se
encontra, sua arquitetura organizacional, tecnologia empregada, enfim,
todos os elementos que influenciam a dinâmica da empresa. Todas
essas percepções permitem visualizar o comportamento organizacional
com seus pontos fortes e fracos possibilitando intervenções que venham

7
favorecer o desenvolvimento da empresa e o aumento do desempenho
dos colaboradores.

O estudo do comportamento organizacional tem sofrido modificações

significativas, não apenas pequenas evoluções, mais do que isso,
rupturas paradigmáticas em relação às variáveis envolvidas como:
estilos de liderança, processos decisórios, cultura organizacional, e
outras variáveis dependentes e independentes que passam a ser
visualizadas e tratadas de forma diferente.

Um dos fatos que merece maior destaque é mudança relativa a

percepção do homem dentro do contexto organizacional, quando o
mesmo deixa de ser um simples recurso para ser considerado como um
capital intelectual dotado de competências e potencial criativo. Isto
rompe com a inércia das empresas que abandonam os princípios de
coordenação para adotarem modelos de delegação, acreditando e
apostando no potencial de seus colaboradores.

. Importância do estudo do comportamento

organizacional

As drásticas mudanças no mundo corporativo desenvolvem acentuada

preocupação com aspectos relativos ao serviço de atendimento, redução
de custos, melhoria dos desempenhos individuais e grupais e busca
incessante pela excelência. Compreender este ambiente é fundamental
para sua sobrevivência e sucesso empresarial, o que pode ser obtido
através de uma gestão atenta não apenas aos dados e informações
objetivas, tangíveis e observáveis, mas também com vistas nos
aspectos subjetivos e intangíveis, que apesar de sua difícil observação
não podem ser negados ou classificados como inexistentes, pelo
contrário são influenciadores vitais do comportamento das
organizações.

Dentre os aspectos visíveis podemos considerar os objetivos e

estratégias empresariais, as práticas políticas e procedimentos, a
arquitetura organizacional de delineia a estrutura da organização, as
relações de autoridade/responsabilidade, tecnologias empregadas. Por
outro lado, os aspectos invisíveis, podem ser configurados a partir das
relações de poder, valores e atitudes do pessoal, formação e dinâmica
dos grupos, estrutura de comunicação, relações interpessoais e
conflitos. A interação destes e outros fatores determinam o
comportamento da organização.

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O comportamento organizacional é o estudo de indivíduos e grupos nas
organizações, por isso, compreender os seus fundamentos possibilita
intervir na produtividade da empresa, através da extração do potencial
máximo das competências de cada trabalhador, considerando sua
personalidade, emoções e motivações, o significativo papel dos líderes,
cultura organizacional, entre outros fatores.

Reconhecer e considerar o comportamento organizacional como um

fenômeno real, é o primeiro passo para compreender a dinâmica da
empresa, estabelecendo um diagnóstico para a ação. O comportamento
organizacional pode ser analisado quantitativa e qualitativamente,
através de indicadores de absenteísmo, turn over, índices de acidentes
de trabalho, como também, indicadores contábeis, representados pelo
desempenho econômico-financeiro. Outros aspectos, também
relevantes, são os atributos psicossociais dos indivíduos, os movimentos
dos grupos sociais dentro das empresas, que se manifestam através do
comprometimento organizacional, clima e satisfação no trabalho.

O diagnóstico obtido a partir das informações quantitativas e

qualitativas, possibilita o redirecionamento organizacional, através do
estabelecimento estratégias, correções de políticas e práticas,
reorganização dos grupos de trabalho, formação de equipes de alto
desempenho, dentre outras ações que viabilizarão vantagens
competitivas à empresa.

. Compreendendo a dinâmica organizacional

A dinâmica organizacional deve ser analisada sob três aspectos, o

indivíduo, o grupo e a organização. Estes podem ser considerados como
os níveis de interação entre os elementos influenciadores do
comportamento organizacional.

O indivíduo é o nível de estudo micro-organizacional, e focaliza os

aspectos psicossociais do indivíduo e as dimensões de sua atuação no
contexto organizacional. Sua investigação preocupa-se principalmente
do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho. Três áreas da
psicologia foram as principais vertentes do comportamento micro-
organizacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre
aprendizagem, motivação, percepção e stress; a psicologia clínica com
seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a
psicologia industrial com suas teorias sobre seleção de empregados,
atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho.

9
A área de investigação se inicia no estudo da concepção do Ser desde a
formação da personalidade até a consolidação nas diferenças
individuais; a percepção de si e do mundo que configuram a construção
da realidade e determinam as tomadas de decisão; os aspectos
motivacionais, que direcionam e impulsionam o indivíduo rumo a
determinada direção; e, as atitudes e os valores que norteiam o
comportamento como expressão do indivíduo.

Os grupos constituem o nível de estudo meso-organizacional, e está

voltado para questões relativas aos processos de grupos e equipes de
trabalho, fazendo uma ponte entre outras duas áreas do
comportamento organizacional. Desenvolveu-se a partir de pesquisas
nos campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia
interacionista.

A preocupação é com a formação e dinâmica dos grupos; as relações

interpessoais estabelecidas; os modelos de comunicação e os problemas
advindos dos ruídos de comunicação; a liderança como o fundamento
para o desenvolvimento dos grupos e das organizações; as bases do
poder e o efeito exercido sobre os grupos e relações interpessoais
podendo ser um gerador de conflitos; a administração de conflitos; e
aspectos relativos às negociações necessárias à sobrevivência e
manutenção dos grupos.

A organização em si constitui no nível de estudo macro-organizacional,

para este estudo 4 disciplinas podem ser fundamentais: a sociologia,
com suas teorias sobre estrutura, status social e relações institucionais;
a ciência política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e
controle; a antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influência
cultural e análise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre
competição e eficiência.

Pressupõe ainda a compreensão da arquitetura organizacional e o seu

impacto nos indivíduos e grupos; a cultura organizacional instituída e
sua influência tanto no clima quanto na satisfação no trabalho; a
qualidade de vida no trabalho como resultante de todas estas variáveis;
e por conseqüência o desenvolvimento organizacional.

Desta forma, estes três níveis micro, meso e macro-organizacional,

determinarão o comportamento das pessoas e da empresa, que se
influenciam mutuamente. Os resultados desta relação podem ser
visualizados, estudados, explicados e até mesmo servir como base para
intervenções que provoquem mudanças no contexto vivencial da
empresa, bem como nos rumos organizacionais.

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A interação dos indivíduos em grupos, e os grupos formais e informais
constituem o todo organizacional e tem resultantes comportamentais
expressas na cultura e clima da empresa.

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 Unidade 2

COMPORTAMENTO
MICRO-ORGANIZACIONAL
- o indivíduo –

Na atual conjuntura faz-se necessário

compreender o ser humano, de sua
formação às suas ações, pois ele
constitui a essência organizacional.

12
As organizações são compostas por pessoas que através do
desempenho de seus papéis permitem que esta cresça e se desenvolva,
ou entre em estado de estagnação, deterioração e morte
organizacional.

O Ser Humano é a essência determinante do sucesso ou fracasso

organizacional, pois é através de sua competência que as empresas
criam diferenciais que lhes concede vantagem competitiva na atual
conjuntura.

É o homem através do seu talento e potencial, da sua diversidade e da

sua motivação que faz com que as empresas desenvolvam seus
planejamentos, implementem suas estratégias e consigam atingir seus
objetivos rumo ao êxito.

Nas empresas, os indivíduos não se comportam não apenas como si

mesmos, mas também como membros do grupo no qual estão
inseridos. Desta forma, compreender o trabalhador e suas ações é uma
necessidade para qualquer gestor, pois é através deste que se consegue
compreender o movimento dos grupos e a dinâmica organizacional.

O comportamento micro-organizacional tem uma orientação claramente

psicológica, posto que estuda, a concepção do ser, a formação de sua
personalidade, o que determina as diferenças individuais, sendo
importante ressaltar que essa diversidade é uma decorrência da
percepção de cada uma das pessoas. Outro aspecto relevante se deve
ao fato das tomadas de decisão serem orientadas por toda esta
diversidade e pelas motivações do indivíduo.

. Concepção do Ser

Para compreender o Ser, primeiro é necessário compreender a

formação da personalidade e as diferenças inerentes a cada indivíduo. O
indivíduo é o resultante de sua personalidade, determinando assim que
não existam duas pessoas iguais, sendo cada qual único, indivisível e
singular.

A personalidade é a resultante psicofísica da interação da

hereditariedade com o meio, ou seja, geneticamente o indivíduo herda
algumas características que são determinadas geneticamente pelos
pais, que é o temperamento, e o caráter se configura a partir das
experiências humanas advindas da relação do indivíduo com o meio no

13
qual ele está inserido. Destes dois fatores se constitui a personalidade.
Contudo, a personalidade é uma abstração que pode ser visualizada
através da manifestação do comportamento que é a expressão do
indivíduo.

A personalidade existe em função de um meio, no qual procura adaptar-

se e, pertencendo a um ser vivo, sofre um processo de
desenvolvimento, e ajuste, por isso se diz que as pessoas se modificam
ao longo do tempo.

Cada indivíduo tem sua história pessoal que se baseia tanto nos dados
bio-psicológicos herdados; quanto no meio em que o indivíduo se
desenvolve, ou seja, as condições ambientais, sociais e culturais.

O temperamento refere-se à maneira de ser e de reagir, e o caráter é

essencialmente formado pelas experiências das pessoas, pelos insights
e experiências vividas. A personalidade define o padrão de
comportamento característico do SER.

O comportamento é direcionado pela capacidade do homem de usar

suas forças para realizar as potencialidades a ele inerentes. Ao se dizer
que ele tem de usar suas forças, subentende-se que o mesmo é livre e
não depende de outro que controle essas suas forças. Subentende-se
ainda, que é guiado por sua razão, e só utilizará suas forças se as
conhecer, souber como usá-las e para que usá-las.

O indivíduo é essencialmente livre para fazer suas escolhas, e estas

serão resultantes de sua relação consigo mesmo e com o mundo. O
homem tem que aceitar a responsabilidade por si próprio e o fato de
que só empregando sua energia vital é que dará um significado à sua
vida, e isso só se dará através da expansão de sua força produtiva.
Pode-se dizer que o Ser é o resultado de si mesmo e de sua trajetória.

O caráter não tem apenas a função de permitir ao indivíduo agir

coerentemente e razoavelmente sendo também a sua base de
ajustamento à sociedade. A formação do caráter individual é
determinada pelo impacto das experiências vitais individuais, oriundas
da cultura sobre o temperamento e a constituição física. O ambiente
nunca é exatamente o mesmo para duas pessoas, pois suas diferenças
de constituição fazem-na sentir de maneira mais ou menos distinta a
influencia desse ambiente.

Por outro lado, tem o caráter social que representa a essência de uma
estrutura comum à maior parte das pessoas de uma dada cultura. O
SER adquire o caráter que o fará querer fazer aquilo que tem que fazer,
e cuja essência é por ele compartilhado com a maior parte dos
membros da mesma classe social ou da mesma cultura.

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Sendo resultante de si mesmo, o Ser deve ter ciência de que apenas de
si depende sua trajetória. Sendo sua tarefa a de impedir que sua
“existência” seja um “acidente irrefletido”. Desta forma o Ser é uma
generalização de sua concepção de vida, de seu arbítrio, suas vontades
e desejos que o conduzem à ação e transformação de seu meio. As
características e condições de funcionamento do indivíduo nessa
interação possibilitam previsões a respeito do seu comportamento em
situações futuras, previsões posto que o homem é um Ser
probabilístico, jamais determinístico.

Daí as diferenças individuais que precisam ser respeitadas, não

desejando que as pessoas tenham comportamentos iguais. Mesmo que
o caráter social determine possibilidades comportamentais ainda assim,
não se pode ter certeza ou precisão quanto ao comportamento futuro.

Não existe desígnio eterno, o homem é aquilo que determina e decide

ser, é uma autodeterminação, uma busca contínua para a definição de
si mesmo, que é uma decorrência de suas escolhas e ações, ele é aquilo
que se torna, ou seja, um projeto de si mesmo, transcendendo o poder
ser, o homem deve ser, um constante florescimento.

A história pessoal é uma conseqüência das opções que são feitas, que
tem origem na constituição biogenética e da interação com o ambiente,
formando a personalidade e suas manifestações através dos
comportamentos expressos, e criando a história pessoal.

Ao construir a si mesmo, o Ser toma consciência de si, de sua

identidade social, na medida em que define e é definido pelos grupos
que participa, os quais muitos deles são também escolhas. Nestes
grupos os papéis são questionados quanto à sua determinação e
definição de papéis, que o homem vai assumindo no decorrer de sua
trajetória. Quanto mais compreende a si, mas terá possibilidade de
compreender o mundo que o rodeia.

O auto-conceito é advindo da idéia que se forma a respeito de si

mesmo, através da auto-percepção e do seu contexto dentro dos
grupos que freqüenta. O ser humano tende a categorizar o seu
ambiente, classificando-o e rotulando-o segundo os seus valores e
princípios aprendidos em sua estrada, comparando umas pessoas às
outras e a si mesmo com os demais. Desta forma se forma uma
imagem pessoal, da mesma maneira que são formadas as imagens dos
outros para si.

No dia-a-dia, no contato com outras pessoas, impressões e atitudes são

geradas nas relações estabelecidas, através de um incessante

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intercâmbio de estímulos sociais, onde informações são coletadas,
processadas e transformadas em julgamentos.

Essas impressões formam as atitudes, que emergem do processo de

socialização, e de forma simplista podem ser traduzidas como
sentimentos favoráveis ou desfavoráveis sobre pessoas e coisas,
predispondo ações coerentes com as cognições e afetos relativos a
pessoas ou objetos. Atitudes se formam durante o processo de
socialização e são sentimentos pró ou contra pessoas e coisas com
quem entramos em contato.

A estima que um indivíduo sente por sua própria pessoa é

extremamente importante para seu desenvolvimento e crescimento bio-
psicossocial. O conceito de si mesmo tem uma influência decisiva em
como percebe os acontecimentos, os objetos e as outras pessoas em
seu meio ambiente. O autoconceito exerce influência no comportamento
dos indivíduos e na sua relação com os outros ou a mera expectativa
provocada por essa relação.

A auto-estima é a atitude valorativa emocional que uma pessoa tem de

si mesma, ou seja, a percepção do próprio valor pessoal, proveniente
da experiência do meio ambiente e do contato com os outros.

O auto-conceito é a atitude valorativa que um indivíduo tem sobre si

mesmo, sobre sua própria pessoa. Trata-se da estima, dos sentimentos,
experiências ou atitudes que o indivíduo desenvolve sobre seu próprio
eu.

O auto-conceito desempenha um papel central no psiquismo do

indivíduo. É de grande importância para sua experiência vital, sua
saúde psíquica, sua atitude para consigo mesmo e para com os demais,
por fim, para com o desenvolvimento construtivo de sua personalidade.
É necessário ter um auto-conceito positivo para que o indivíduo consiga
uma adaptação adequada, para a felicidade pessoal e para um
desenvolvimento eficaz.

A partir de muitas pesquisas foi deduzida a importância da auto-estima

para um comportamento social, afetivo e intelectual adequado.
Observou-se que, quando não possui um auto-conceito adequado, uma
pessoa não pode estar aberta a suas próprias experiências afetivas, e
principalmente aos aspectos desfavoráveis de seu caráter. Por outro
lado, uma pessoa com baixa auto-estima não se mostra como é frente
aos outros e sim representa para eles os papéis que considera
oportunos em cada momento. Aspectos como a auto-determinação ou a
independência afetiva também são afetados negativamente pela
carência de um auto-conceito bem desenvolvido. A falta de auto-estima

16
influi de forma notável no bem estar espiritual, no próprio nível de
satisfação e, acima de tudo, na própria saúde e capacidade psíquica.

Três idéias estão embutidas no auto-conceito: Cognitivo: o que o

indivíduo vê ao se olhar, como se descreve; Afetivo: são os afetos,
emoções e sentimentos que cultivo por mim mesmo; Comportamental:
o comportamento do indivíduo está intimamente relacionado com as
qualidades, valores e crenças que tem de si mesmo.

O auto-conceito exerce efeito não só sobre o indivíduo, mas também na

sua relação com as outras pessoas e na forma como capta e interpreta
os estímulos do meio ambiente. Uma atenção especial à percepção
seletiva e à distorção da mesma, além dos preconceitos e estereótipos
individuais.

O auto-conceito não é inato, ele se desenvolve e evolui a partir das

experiências e vivências de sucesso ou de fracasso de cada indivíduo,
bem como da cultural social na qual ele está inserido. As pessoas
significativas, do ambiente familiar, escolar, social e de trabalho, têm
grande influência no desenvolvimento do auto-conceito.

O auto-conceito pode ser desenvolvido pelo indivíduo a partir de uma

imagem que os outros oferecem de si mesmo, ou seja, o indivíduo
acaba sendo como os outros pensam que ele é. Ou então, a partir do
processo de imitação, onde o indivíduo incorpora em seus próprios
esquemas as condutas e as atitudes das pessoas que são importantes
para ele. Os dois processos podem estar presentes, é de sua
importância que os outros percebam o quanto são significativos na vida
de uma pessoa.

O ser humano busca sempre definir as origens dos eventos que lhes
ocorrem ou que observam, na medida em que o homem deseja
conhecer as fontes de suas experiências, saber de onde vem, saber
como surgem, não apenas por curiosidade intelectual, mas também
porque essa atribuição lhe permite compreender o seu mundo e
predizer e controlar acontecimentos referentes a ele e aos outros.

Neste sentido as pessoas buscariam encontrar as invariâncias entre

causas e efeitos, operando quase como cientistas, considerando a tarefa
principal o estabelecimento de elos entre eventos causais e seus efeitos.
É importante ressaltar que na ausência de definição desses elos de
ligação entre as causas e os efeitos, resultaria impossível entender o
comportamento das pessoas, predizê-los, modificá-los e até controlá-
los.

Assim, a atribuição de causalidade, isto é, a busca de explicações

acerca do porquê das ocorrências, seria um elemento poderoso ao ser

17
humano para que pudesse compreender e controlar o seu
comportamento, o comportamento de seu semelhante e o seu próprio
mundo.

Neste sentido, definem-se dois fatores básicos aos quais as pessoas

dirigiriam a atribuição de causalidade dos fenômenos que observassem:
as forças do ambiente (atribuição externa ao sujeito envolvido na ação,
causas impessoais) e às características das pessoas (atribuição interna
ao sujeito envolvido na ação, causas pessoais).

Pode-se dizer que os níveis de atribuição são: a associação, a

causalidade, a previsibilidade, a justificabilidade e a intencionalidade.

Na associação a pessoa é considerada responsável por qualquer efeito

que esteja, de qualquer forma ligado a ela, ou pareça de alguma forma
ter esta relação.

Na causalidade o indivíduo é responsável por tudo que tenha feito.

Sendo a pessoa a condição necessária ao acontecimento do evento, isto
já basta para lhe ser atribuída a origem da ocorrência, sendo julgada
não por suas intenções, mas pelos efeitos que causou

Na previsibilidade o sujeito é considerado responsável pela ocorrência

do evento no qual está diretamente engajado, na medida em que a
conseqüência deste ato poderia ser prevista, e lhe faltou capacidade ou
esforço para exercer controle e evitar a ocorrência do fato. Mesmo não
sendo seu objetivo, e deste modo não havendo intenção, o que
descaracteriza a causalidade pessoal, o sujeito é responsabilizado pelo
evento porque no decorrer da ação poderia ter previsto o efeito e
tentado controlá-lo.

Na justificabilidade, as atribuições de responsabilidade efetuadas a este

nível, consideram que os motivos que levaram o sujeito a executar o
ato não são inteiramente seus, mas podem ser entendidos como
decorrente da ação do meio exterior sobre ele. O sujeito realmente agiu
deste modo, mas ele não é assim tão responsável por este fato, na
medida em que havia motivos para agir assim, ele foi provocado, foi
obrigado, foi compelido, foi mandado agir desta maneira, e assim a sua
responsabilidade não é total, mas sim dividida com o mandante, com o
provocador, com o elemento que o obriga a agir, ou seja, o meio-
ambiente.

A intencionalidade se caracteriza totalmente a causalidade pessoal,

onde o sujeito tem a intenção de provocar o efeito e pode mesmo
persegui-lo, sendo atribuído este nível somente nos casos onde
claramente se detecta a intenção de que o sujeito pretendeu realizar o
ato.

18
No processo de atribuição de causalidade são observadas diferenças
significativas entre os sujeitos com locus de controle
predominantemente interno daqueles mais externos. Os internos são
menos predispostos que os externos a empregar comportamentos de
culpa para explicar o fracasso em uma condição comum, neutra.

Os indivíduos efetuam atribuições de causalidade como uma forma

subjetiva, entre outras, de percepção do exercício de controle sobre os
eventos com os quais está envolvido em sua vida diária. Essas
atribuições de causalidade como forma certa de promover um controle
dos fenômenos acontecem mesmo nos casos onde estão envolvidos
fatos de ocorrência completamente ocasional, acidental, para os quais
nenhuma forma de controle real é exercida ou mesmo possível.

As pessoas quando postas à frente de fenômenos dessa natureza

tendem a encontrar alguma explicação pessoal para os fatos e não raro
diante de um cenário de acidente perguntam: “Quem é o culpado?”
“Quem foi o responsável por isto?”. Essa é uma explicação calcada na
busca de controle

Nos fatos acidentais com conseqüências leves as pessoas tendem a

creditar essas ocorrências ao acaso, a qualquer causa, demonstrando
mesmo às vezes certa simpatia para com o sujeito envolvido, em
afirmações do tipo: “isto acontece com todo mundo”, “não liga não, são
coisas da vida, e todos sofrem uma coisinha um dia ou outro”.

Nos casos de eventos acidentais com conseqüências graves é muito

desconfortável saber e admitir que esses fatos são causados por
variáveis que nós não podemos controlar de forma nenhuma, e muito
menos conhecê-las. Por esse motivo, na medida em que as
conseqüências dos eventos se tornam mais graves verifica-se um
crescimento na tendência de encontrar responsáveis pela ocorrência
desses fatos: “se um acidente grave é visto como conseqüência de um
conjunto de circunstâncias imprevisíveis, além do controle e da
antecipação de todos, a pessoa é forçada a conceber que a catástrofe
pode acontecer com ela. Se, entretanto, ela acredita que o evento é
previsível, controlável, e se decide que alguém foi responsável por esse
evento infeliz, ela pode sentir-se como alguém capaz de evitar esse
desastre. Ela pode proteger-se colocando outra pessoa como
responsável pelo fato. Nós então simplesmente temos que assegurar
que somos um tipo diferente de pessoa daquela vítima (do acidente),
ou que podemos nos comportar diferentemente em circunstâncias
similares, e nos sentiremos protegidos da catástrofe”.

19
Quanto mais grave a conseqüência de um evento imprevisível maior a
tendência manifestada pelas pessoas em atribuir responsabilidade à
pessoa potencialmente causadora desse evento.

A hipótese do mundo justo: para o processo de atribuição de

responsabilidade a eventos acidentais.

As pessoas são motivadas a crer que vivem, em um mundo justo, onde

as outras pessoas têm o que merecem, e merecem o que têm.
Justamente por ser muito desconfortável crer que se vive em um
mundo onde os reforços e punições são distribuídos ao caso, sem
nenhuma regra ou princípio, por mais rudimentar que seja e, por
conseguinte, sem possibilidade de controlar os reforços e punições de
seus atos, é que as pessoas tendem a acreditar que vivem em um
mundo onde deveriam haver relações de união entre o que as pessoas
fazem e o que conseguem com seus atos. Deste modo, se a premissa
básica é verdadeira, e deve ser verdadeira para que a situação de vida
seja cognitivamente agradável, a conseqüência natural da análise
causal de uma ocorrência é a atribuição a algum comportamento que a
pessoa emitiu, e mais geneticamente, ao fato de ela possuir
características que fazem com que mereça tal conseqüência.

Cognitivamente não se pode admitir que uma pessoa tenha um final

negativo ao acaso, pois assim a mesma ocorrência poderá advir para
todas as pessoas e é por isto que se tende a encontrar correlatos a um
final negativo no comportamento ou nas disposições das pessoas,
mesmo não as conhecendo.

Assim, no caso de vítima de uma situação acidental, onde pareça

suficientemente claro que o evento não ocorreu por outras causas
objetivamente observáveis e determináveis, as pessoas tendem quando
expostas à desgraça alheia a culpar as vítimas ou a desmerecer suas
qualidades, a encontrar defeitos entre suas características mais
estáveis, para explicar o ocorrido.

Condicionantes culturais também reforçam a premiação quando se

pratica o bem e a punição quando se abraça o caminho do mal, por
exemplo: histórias infantis, religião, etc.

A atribuição defensiva é a atribuição de responsabilidade e da

vitimação. Um observador de um acidente, para controlar a
possibilidade de que ele possa causar tal desgraça, atribuirá a
responsabilidade desta ocorrência à pessoa potencialmente responsável,
é tentará se diferenciar desta pessoa: ademais esta tendência
aumentará com a probabilidade de ocorrência e a gravidade das
conseqüências do acidente.

20
O aumento da similaridade dos personagens com seus sujeitos, faz com
que se diminuam os níveis da responsabilidade atribuída aos atores das
ocorrências, sendo os julgamentos mais tolerantes e brandos com
sujeitos similares do que com sujeitos muito diferentes dos
observadores. As pessoas evitam que um evento venha a ocorrer
consigo algum dia, culpando um sujeito muito diferente de si próprio
pela ocorrência, e depois fazem valer a diferenciação com este culpado.
Este aumento da possibilidade de que o sujeito venha a estar nesta
situação de vítima ou de causador, enfim, de envolvido em um
acidente, determina a tendência de diminuição da responsabilidade
atribuída aos personagens, numa clara forma de se proteger da
ocorrência consigo de eventos negativos.

Os sujeitos tendem a atribuir mais ao acaso a ocorrência dos eventos

quanto mais acredita que um dia possa estar no lugar do causador ou
da vítima deste evento. Estes dados dão a clara impressão que parece
ser mais importante às pessoas evitar a culpa pelo envolvimento em um
ato, caso venha a acontecer consigo, do que a própria prevenção da
ocorrência deste ato.

A atribuição defensiva, explica a reação das pessoas frente a uma

situação de infortúnio, quando estas tendem a efetuar atribuição de
causalidade e responsabilidade aos elementos destas situações de
maneira a manter ou a elevar os seus níveis pessoais de auto-estima, e
de evitar o seu envolvimento futuro nestas situações, bem como a culpa
pelas suas ocorrências.

Os indivíduos sentem-se mais seguros, com as coisas sob controle,

quando faz atribuições a causas externas a eventos que ele próprio
causou, ou atribui ao personagem os eventos causados por outros. As
pessoas acreditam que agindo desta forma estariam evitando que os
fatos negativos ocorressem, e, portanto, estariam exercendo controle,
ainda que indireto e psicológico sobre os mesmos.

Outro conceito importante para se compreender a concepção do Ser é o

locus de controle. O lócus de controle é um construto que pretende
explicar a percepção das pessoas a respeito da fonte de controle dos
eventos, se própria do sujeito – interno – ou pertencente a algum
elemento fora de si próprio – externo.

De acordo com esse construto, as pessoas tenderiam a perceber o

exercício de controle sobre as ocorrências do mundo de maneira geral
como, num extremo, dependentes de suas próprias capacidades ou
esforços ou, no outro extremo, como dependentes de outras pessoas,
de entidades, do acaso, todas fora de seu próprio controle. Deixa-se
claro aqui que os indivíduos posicionar-se-iam a respeito do locus de

21
controle em um contínuo, que variaria desde a internalidade extrema
até a externalidade total.

Sujeitos com locus de controle predominantemente interno:

- São mais inquisitivos, curiosos e eficientes processadores de
informação;
- demonstram menos medo de estímulo aversivo que pode ser
suspenso;
- apresentam-se mais ativos e alertas;
- são mais resistentes à coerção;
- são mais persistentes para solucionar problemas lógicos;
- são mais acostumados a planos de longo prazo;
- são mais capazes de adiar esforços para obter maiores resultados;
- são mais educados;
- são menos pessimistas e possuem mais habilidades para vencer
adversidades;
- são mais flexíveis na indicação de causas a fracassos;
- culpam-se mais que os externos por suas falhas;
- manifestam menos perturbações por experiência fracassada;
- apresentam maior força do ego;
- idade cronológica e mental, positivamente relacionadas à
internalidade;
- são mais resistentes às influências sociais;
- apresentam maior influência verbal;
- a internalidade está relacionada com o tempo gasto no estudo e
desenvolvimento pessoal.

Sujeitos com locus de controle predominantemente externo:

- Apresentam tendência ao conformismo;
- às pessoas que vivem em circunstâncias adversas, a vida parece não
ser sujeita ao controle de seus esforços;
- não percebem corretamente as contingências entre ação e
conseqüência;
- se percebem que o desempenho depende do acaso, os sujeitos estão
mais propensos a ignorar o feedback;
- possuem menos conhecimento a respeito de sua doença, quando a
têm;
- são mais imediatistas;
- apresentam visão do futuro negativa
- sentem mais insatisfação durante a interação social;
- apresentam menor necessidae de se defenderem do fracasso;
- são menos hábeis para aceitar as implicações do fracasso.

No que tange a cognição, os sujeitos externos não percebem

corretamente as contingências entre os comportamentos emitidos e as
conseqüências advindas com os mesmos, eles têm menos informações
sobre os eventos do que os sujeitos internos. Ao mesmo tempo eles as

22
buscam com menor intensidade porque acreditam não precisar delas
para agir, uma vez que a determinação dos eventos vem de for mesmo,
e nada adianta fazer para tanto.

Esses procedimentos têm implicações profundas no desenvolvimento

cognitivo dos indivíduos e, mais ainda, podem determinar futuramente
a atitude geral dos sujeitos perante os fatos da vida diária, pois a
manutenção da internalidade é uma poderosa força contra a submissão
a influências de toda natureza.

Como extensão desses princípios, a percepção do locus de controle pelo

sujeito pode vir a ser o mediador na realização pessoal do sujeito, uma
vez que as pessoas precisam necessariamente perceber que seus atos
são relevantes à determinação dos eventos para que venham a se
engajar nessas atividades. Neste sentido, o sacrifício, o empenho do
sujeito em realizar algo superior ao que já dispõe no momento é função
direta da percepção que este sujeito tem de que é capaz de determinar
ocorrências, sendo muito duvidosa a participação das pessoas em
empreendimentos que elas mesmas não acreditem que venham a
ocorrer.

As atitudes dizem respeito ao que as pessoas sentem e pensam, e da

forma, como gostariam de se comportar em relação a um objeto
atitudinal.

Desta forma, o comportamento não é uma conseqüência apenas do que

as pessoas gostariam de fazer, mas também é influenciado pelo que
estas pesam que devem fazer, reflexo este da sua interpretação do
meio em que vive e do seu espaço social. Estes formam seus hábitos e
costumes para tentar se enquadrar e ajustar em seu ambiente pessoal
e de trabalho. Assim surgem as regras, os hábitos e os costumes
individuais e de grupo, gerando normas sociais, e delineando os papéis
de cada qual dentro de sua realidade.

Surgem assim os valores que regerão as escolhas e passos individuais,

em uma tomada de decisão pessoal ou em função do grupo. Os valores
contêm uma infinidade de atitudes, predispondo o comportamento a um
tipo ou outro de ação. Valores são gênero, e atitudes são espécies
contidas nos mesmos. Isso torna as pessoas únicas, indivisíveis e
complexas, com identidade própria. Desta forma se faz necessário
compreender as carências dificuldades e motivações individuais no aqui
e agora de uma vivência.

Desta forma, dentro do contexto organizacional faz-se necessário, ter

abordagens estimulantes e produtivas, no sentido de explorar todo o
potencial criativo e produtivo do homem, o que promove equipes de
alto desempenho.

23
As empresas devem aprender a utilizar a capacidade de discernimento e
potencial intelectual humano, extraindo o seu melhor, levando a
transcender o seu potencial produtivo com incentivos e estímulos.

Em momentos anteriores se buscava a igualdade nas organizações,

hoje se procura apenas a identidade com o grupo social
institucionalizado, mas deve-se partir da premissa de que as diferenças
promovem o crescimento pessoal e grupal. Deve-se aproveitar o
potencial proativo do homem, somando-se à vontade de criar, inovar e
transformar a sua realidade, construindo a sua estrada. O Ser explora
seus cenários e possibilidades futuras, redimensionando e
redirecionando seus interesses, ambições e desejos, para o qual dirigem
suas ações. Com isso podemos afirmar que esta ação dialética mantém
o crescimento individual como uma constante, o que determina que não
existe um Ser acabado, pois está em constante fase de
desenvolvimento e mutação.

Vale ainda lembrar que ao intervir em seu próprio destino o homem o

faz por si e pelo seu grupo, ou seja, aqueles que estão ao seu redor,
por isso a necessidade de se compreender os comportamentos
individuais, grupais e organizacionais, administrando com sabedoria na
busca de se instaurar relacionamentos produtivos e sadios.

. Percepção

A concepção do Ser pode ser traduzida a partir da percepção que o

indivíduo tem de si mesmo e do seu meio ambiente. Para que se possa
entender este fato, é necessário compreender alguns conceitos sobre
sensação e percepção, e de como esses fatores influenciam na
interpretação e construção da realidade.

Também é necessário compreender o quanto essas relações são

subjetivas, e pessoais.

Há que se distinguir a priori sensação e percepção, posto que as

informações e estímulos relativos aos fenômenos do ambiente externo
e, inerentes ao estado do organismo são processadas em ambos os
níveis.

As impressões sensoriais, conduzem ao cérebro informações relativas à

fenômenos externos, ou estado do organismo, sem a qual nenhuma
atividade (mental ou física) seria possível. A sensação principia através

24
dos órgãos dos sentidos, o que permite ao homem se relacionar com o
ambiente externo, assimilar a si mesmo e se posicionar em relação ao
meio.

A percepção por sua vez, é o processo de decodificação das sensações,

através de um processo de transferência dos estímulos em informações
psicológicas, ou seja, através da percepção, o indivíduo pode interpretar
e organizar suas impressões sensoriais, dando significado ao seu
ambiente.

O ser humano interage com o seu ambiente através de sua percepção,

ou seja, da maneira como percebe o mundo ao seu redor, para isso,
conta com 5 canais de entrada, que são os órgão dos sentidos.
Traduzindo, o que lhe permite ao homem saber que está aqui e agora
são os seus 5 sentidos: tato, olfato paladar, visão e audição.

A partir da percepção são captadas as informações do ambiente

externo, processando-as e internalizando-as. De forma objetiva e
simples, pode-se dizer que a percepção pode ser definida como o
processo pelo qual os indivíduos interpretam e organizam suas
impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu meio.

Qual seria então a importância da percepção para o mundo

administrativo? Se por percepção compreendemos ser processo pelo
qual os indivíduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam
informações, estas servem de base para as tomadas de decisão, posto
que, decisão é o processo pelo qual as informações percebidas são
usadas para avaliar e escolher entre as várias alternativas geradas
aquela mais adequada para a situação vivenciada. Nas empresas as
tomadas de decisão são uma constante.

Um fator relevante se deve ao fato de aceitar e entender que as

pessoas não vêem as coisas ou fatos de forma similar, daí as grandes
divergências e discordância entre as mesmas. A aceitação das
diferenças já constitui o primeiro passo para a compreensão do outro.

Primeiramente precisamos entender que existem alguns fatores que

influenciam a percepção, sendo eles: o observador, o alvo e a situação.

Quando várias pessoas observam o mesmo objeto ou fato, cada uma

delas terá uma percepção diferenciada do ocorrido, visto que cada
observador recebe estímulos diferentes, que geram sensações
diferenciadas e, além disso, ao decodificar fazem uso de suas histórias
que sem dúvida não são iguais.

As pessoas vêem as coisas de formas diferentes, mesmo os “fatos”

podem se vistos de modo muito diversificado, de acordo das pessoas

25
que os vêem. O percebido pode ser substancialmente diferente da
realidade objetiva. Os fatos fazem referência às nossas necessidades,
que por sua vez, determinam a nossa concepção pessoal do mundo. As
coisas que parecem ajudar-nos a satisfazer nossas necessidades logo
são vistas, contudo, as que parecem obstáculos ou são negadas pelo
observador, por serem ameaçadoras, podem ser visualizadas de
imediato, como podem ser negadas em sua essência.

Ignorar as diferenças de percepção é ignorar uma determinante do

comportamento. Contudo é fácil presumir que todas as pessoas
encaram o mundo pelo mesmo prisma. O tempo gasto na tentativa de
chegar a uma concepção comum não é perdido. É necessário tentar
decodificar e aceitar o que o outro vê.

O indivíduo como um processador de informações recebe a influência

dos fatores externos ou ambientais, fatores diretivos internos e ainda,
dos fatores dinâmicos internos. Os fatores externos são forças que
envolvem o indivíduo influenciando-o e por ele sendo influenciado. Os
fatores diretivos internos fazem alusão às características da
personalidade, que canalizam as informações de acordo com suas
experiências pregressas, e também das relações que este tem com o
ambiente exterior. Os fatores dinâmicos internos são referentes às
forças motivadoras que inicializam e mantêm a absorção e registro das
informações.

Alguns aspectos são relevantes e devem ser destacados na percepção

do observador. Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o
que ele vê, a interpretação é fortemente influenciada pelas
características pessoais do indivíduo que percebe. Entre as
características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão
as atitudes, as motivações, os interesses, as experiências passadas e as
expectativas. Primeiramente podemos destacar a atenção que o
observador concede a um determinado objeto ou fato, este o colocará
ou não em foco. Embora sejamos bombardeados por informações o
tempo inteiro, algumas destas nos chamarão mais ou não a nossa
atenção, isso está diretamente ligado ao interesse que o indivíduo o
concede ao fato. Por outro lado, devemos considerar ainda os valores
internalizados pelo mesmo. Outro aspecto a se analisar, é se existe ou
não motivação relativo ao acontecido, bem como, quais são as
expectativas desenvolvidas, e ainda uma associação com as
experiências passadas.

Além dos fatores ligados ao observador, também podemos destacar os

fatores referentes ao objeto observado, as características do alvo que
está sendo observado podem afetar o que é percebido. Como alvos não
são vistos isoladamente, a relação de um alvo com seu pano de fundo
influencia a percepção, assim como o faz nossa tendência de agrupar

26
coisas próximas ou parecidas junto. O que vemos depende de como
separamos a figura de seu pano de fundo. A forma como o percebedor
julga um objeto ou fato, depende de como ele processa as informações
por ele recebidas. O alvo influencia o observador também através de
sua intensidade, tamanho, contrastes, movimento, proximidade, dentre
outros fatores.

A situação, ou seja, o contexto em que vemos os objetos ou eventos é

importante. Os elementos no ambiente em volta influenciam a nossa
percepção. O ambiente é um forte influenciador da percepção, por
exemplo, ver uma pessoa no ambiente de trabalho é diferente de
percebe-la em um ambiente social.

Outro destaque se deve ao fato de que perceber pessoas, é diferente de

perceber objetos inanimados. Quando observamos as pessoas,
tentamos desenvolver explicações de por que elas se comportam de
certa maneira. Nossa percepção e julgamento das ações de uma pessoa
serão significativamente influenciados pelas suposições que fazemos
sobre o estado interno da pessoa.

A percepção muitas vezes nos é enganadora, muitas vezes vemos o que

desejamos e queremos ver, e não como a realidade se mostra. As
distorções da percepção podem muitas vezes ser fundamentalmente
diferente da realidade objetiva, sendo que o comportamento das
pessoas se baseia na sua percepção da realidade, e não na realidade
em si, embora devamos considerar que não existem verdades
absolutas, e questionar o que representa a realidade senão uma série
de estabelecimentos criados pelo próprio homem.

. Tomada de decisão

Com base em nossa percepção decodificamos o mundo e tomamos as

nossas decisões.

Nossa vida pessoal e profissional é permeada pelas muitas decisões que

assumimos desde o momento que acordamos até o momento em que
nos deitamos. A vida é um caminho cheio de encruzilhadas e
bifurcações, que sempre apresentam duas ou mais alternativas dentre
as quais precisamos escolher uma e, por conseguinte, assumir as
conseqüências das nossas escolhas. As tomadas de decisão se baseiam
nas considerações e percepções que o indivíduo tem dos fatos e/ou
situações, considerando aqueles que considera mais adequado ou
pertinente.

27
A tomada de decisão nem sempre ocorre de uma forma exclusivamente
racional, permeando-se um misto de aspectos racionais e emocionais.
Contudo, há que se considerar que as normas sociais minimizam uma
série de decisões triviais, estabelecendo regras relativamente fixas, às
quais nos submetemos, e que de uma ou outra forma nos poupa um
grande número de decisões cotidianas.

O processo decisório é uma ação individual, que recebe algumas

influências do meio. Com freqüência as decisões são influenciadas pela
antecipação do que os outros pensam a respeito dela, ou ainda, pelas
expectativas das conseqüências que elas terão para as outras pessoas.
Portanto, pode-se dizer que as decisões muitas vezes são influenciadas
pela expectativa de reação dos outros.

Deve-se ainda considerar que o impacto das decisões tomado em grupo

difere das decisões tomadas individualmente. Os grupos tendem a
tomar decisões que envolvem maiores riscos que os indivíduos quando
decidem sozinhos, isto pelo fato de que as pessoas em grupo sentem-se
menos responsáveis por tomar decisões arriscadas, mesmo que tenha
maior probabilidade de não dar certo. A tendência é no sentido de
buscar uma recompensa maior, ou se diluir as responsabilidades pelo
fracasso caso a decisão não seja acertada.

O processo decisório tem seu início a partir de um conflito, e assim

permanece até que uma das alternativas recebe mais peso e,
conseqüentemente é a opção escolhida. A tomada de decisão ocorre
como uma reação a um problema, por discrepâncias entre as
ocorrências atuais e um estado desejado ou ideal, ou ainda, por uma
necessidade de modificação da realidade. Algumas decisões podem ser
mais simples e de conseqüências mais brandas, outras por sua vez,
demandam mais cautela e vagar para a escolha da decisão a ser
tomada, posto que as conseqüências podem ser mais complexas. Toda
decisão se embasa na percepção, que por sua vez é interpretada e
avaliada, com base nas informações concedidas, informações estas
provenientes das mais diversas fontes, precisando, portanto, serem
filtradas, processadas e interpretadas.

De acordo com alguns teóricos, as tomadas de decisão podem seguir

um processo racional ou um modelo gerencial.

A tomada de decisão pelo processo racional, busca escolhas coerentes,

maximizando valores, e aceitando as restrições inerentes ao processo
de escolha. O modelo parte do princípio que a primeira etapa se dá na
definição do problema, ou seja, a princípio há que se determinar
efetivamente o que constitui o cerne da dúvida ou problema. Isto posto,
deve-se decidir quais serão os critérios de decisão, e estes por sua vez,

28
dependerão dos princípios, valores e preferências daquele que decide.
De acordo com as referências mentais de cada sujeito decisor, e de
seus paradigmas. Os paradigmas são modelos mentais que fazem com
que os indivíduos mantenham modelos padronizados de
comportamentos, tentando repetir no presente, decisões tomadas no
passado, visto serem estas aparentemente mais seguras, com riscos
mais calculados, e resultados mais previsíveis, contudo, isso faz com
que a criatividade e a busca de novas alternativas seja relegada a um
segundo plano.

Feita a escolha dos critérios decisórios, realiza-se a ponderação destes

fatores escolhidos, atribuindo maior peso àqueles que coincidem com os
princípios e valores de cada indivíduo.

A partir deste momento, desenvolve-se alternativas para a solução do

problema, quanto maior o número de alternativas geradas, maiores as
possibilidades de escolha e conseqüentemente de acerto. Passa-se
então a avaliação das opções geradas para que dentre estas se possa
escolher a que melhor se configura como sendo a ideal para a resolução
do problema original.

A seleção da melhor alternativa se dará de acordo com as expectativas

e princípios do indivíduo, sendo que o mesmo provavelmente fará sua
escolha de acordo com a análise de ação e conseqüências. As escolhas
são determinadas muitas vezes através de um processo de
maximização de utilidade, onde a alternativa é avaliada na análise dos
prós e contras de cada uma delas, ou seja, a relação custo / benefício.

Um fator relevante se deve ao fato, das pessoas optarem muitas vezes

por caminhos já conhecidos, evitando se arriscar em escolhas que
poderiam demandar um certo risco. As pessoas de forma geral odeiam
perder, o que é compreensível, precisam se sentir mais seguras quanto
aos resultados desejados, isto é denominado como viés de aversão à
perda. Desta forma, tendem mais a acomodação do que a otimização,
realizando suas escolhas como repetição de escolhas já empreendidas
no passados, visto que essas concedem um prenúncio das possíveis
conseqüências. Muitas vezes, a escolha do caminho mais fácil e
conhecido pode ser um reflexo da racionalidade restrita. Soluções
ótimas pressupõe decisões inovadoras que trazem realizações
diferenciadas das do passado, desta feita, quando em dificuldade ou
sem tempo para gerar novas alternativas, empenhando-se nesta meta a
opção mais simples é a da repetição na busca do alcance do sucesso.
Acomodação significa conformar-se com a primeira alternativa que se
vislumbra, e que pareça ter um mínimo de aceitabilidade. Outro fator
que merece ser destacado, é que muitas vezes o arbítrio sobre as
escolhas é delimitado, fazendo com que número de opções seja

29
reduzido, e a lista de alternativas geradas se restrinja por normas
sociais, legais e/ou morais.

As pessoas são diferentes e apresentam estas diferenças em seus

estilos de tomada de decisão. Ao colocarmos duas pessoas em situação
decisória similar, teremos tempo de processamento distinto e quase
sempre teremos respostas e escolhas diferentes. Além destes fatores é
importante ressaltar que a opção por assumir riscos sempre será
diferenciada para cada tomador de decisão, bem como, o número de
opções e o tio de análise feita a estas.

Teoricamente identificam-se 4 abordagens diferentes para as tomadas

de decisão. Para gerar estes diferentes estilos de tomadores de decisão
consideram-se duas dimensões. A primeira se refere à maneira de
pensar, ou seja, algumas pessoas são lógicas e racionais, processando
informações em série, ao passo que outras são mais intuitivas e
criativas, percebendo o problema como um todo. A outra dimensão é
referente à tolerância do indivíduo à ambigüidade, o que significa que
algumas pessoas não suportam a dúvida e a incerteza, o que as leva a
se precipitar na resolução do problema, para eliminar o sentimento de
irresolução. Alguns indivíduos têm a necessidade de estruturar a
informação minimizando a ambigüidade, enquanto outros têm a
habilidade de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo, sem se
incomodar demasiadamente com as ‘pendências’.

Ao se cruzar estas duas dimensões podemos visualizar os 4 estilos para

a tomada de decisão: diretivo, analítico, conceitual e comportamental.

Analítico Conceitual
Alta

Tolerância a
ambigüidade Diretivo Comportamental

Baixa
Racional Intuitivo

30
O tomador de decisão com estilo diretivo têm baixa tolerância à
ambigüidade e busca a racionalidade. Normalmente são rápidos,
eficientes e lógicos, contudo, correm o risco de na busca da eficiência,
tomar decisões com um mínimo de informações, gerando poucas
alternativas. Tendem a ser pessoas com foco no curto prazo. Isto
acontece pelo seu modelo mental mais racional e baixa tolerância a
ambigüidade.

O decisor com estilo analítico tem maior tolerância à ambigüidade e

também pensa de forma racional, contudo, este anseia por um maior
número de informações gerando um maior leque de alternativas para a
tomada de decisão, sendo mais cuidadosos. Adaptam-se e lidam melhor
com novas situações, o que reflete o seu modelo de análise, pois têm
sempre mais alternativas geradas, dando-lhes mais opções ao
inusitado. Este estilo pode ser comparado ao perfil de um enxadrista
que faz as suas jogadas pensando nas dificuldades e possibilidades
futuras.

O estilo conceitual tende a ser amplo em seu ponto de vista e considera

sempre muitas alternativas, tem um modelo de processamento mental
intuitivo e alta tolerância a ambigüidade. Tem visão de longo prazo e
são sempre criativos nas soluções de seus problemas. Algumas vezes
podem demandar mais tempo que o necessário para tomar as decisões,
o que pode gerar problemas de outra ordem.

O tomador de decisão conceitual por sua vez trabalha muito bem na

coletividade, estando sempre preocupado e interessado em formar
parcerias e coligações para a tomada de decisão, consultando várias
pessoas para gerar possibilidades, e só posteriormente com base nas
informações colhidas decide. Costuma ser bom na lida com as pessoas,
apostando em reuniões para comunicação, se mostrando receptivo às
idéias alheias. Este modelo tende a evitar conflitos e buscar aceitação.

As pessoas não têm um único estilo também para a tomada de decisão,

mas trabalham preferencialmente em um deles, isto dependerá da
flexibilidade do indivíduo e da situação.

Não existem modelos ideais, todos os estilos são interessantes e

aplicáveis, o importante é verificar se a situação problema e a relação
de tempo que existente para a tomada de decisão, pois os estilos com
maior tolerância à ambigüidade costumam levar mais tempo para a
escolha do caminho a seguir.

Com relação à ética na tomada de decisão, podemos considerar 3

aspectos ou critérios: o utilitarismo, a justiça e o direito.

31
Quando a tomada de decisão se baseia no utilitarismo, a meta é
fornecer o maior bem ao maior número de pessoas, pensa-se no bem
coletivo. Este modelo é muito utilizado nos meios empresariais, na
tentativa de agradar ao maior público possível.

Outro critério ético é dar ênfase na justiça, ou seja, a busca de regras

justas e imparciais, na tentativa de fazer uma distribuição eqüitativa de
custos e benefícios.

Uma outra abordagem ética pode ser a que privilegia os direitos,

tentando fazer com que os indivíduos tomem decisões compatíveis com
liberdade e privilégios fundamentais dispostos em documentos como a
declaração de direitos do homem, tais como: a liberdade de expressão,
a privacidade e o julgamento justo.

. Motivação

As pessoas agem e reagem de forma diferente, porque são únicas,

exclusivas e singulares, sendo que sua formação se dá a partir da
integração dos dados bio-psicológicos herdados e o meio, que se
constitui das condições ambientais, sociais e culturais nas quais o
indivíduo se desenvolve. Estes agentes determinam os 'motivos'
intrínsecos que norteiam a manifestação do comportamento e o
direcionam na emissão das ações, baseando-se na realidade subjetiva
de cada qual, o que faz com que ações similares tenham motivos
diferentes em sua origem.

Teoricamente muito se tem discutido quanto às origens da motivação,

alguns teóricos procuram reduzir toda a motivação a um único motivo,
por outro lado, outros teóricos colocam o problema da motivação e de
sua conseqüência no comportamento, considerando uma amplitude de
motivos a gerarem as ações.

Contudo, é importante considerar que o homem é fonte de todos os

seus atos, sendo essencialmente livre para fazer escolha em cada
situação. Esta liberdade é norteada pela consciência humana, e o
comportamento é apenas a expressão observável e a conseqüência do
mundo internalizado do homem, ou seja, todos os comportamentos são
motivados e expressam o ser em sua essência.

Por essa razão, não existe previsibilidade no comportamento humano e,

portanto, não se pode esperar um padrão de respostas a um dado

32
conjunto de estímulos. No intuito de estudar o desempenho do ser
humano e poder inclusive buscar meios de aumentar a sua
produtividade, a motivação foi e ainda é tema de muitos estudiosos que
pesquisaram não só os mecanismos que geram a motivação, quanto a
direção de seus comportamentos, a força que propele rumo a tal
direção como também sobre a persistência com que se comportam em
tal rumo.
Muitos autores quiseram descobrir quais mecanismos geram a
motivação nas pessoas, em termos da:
. direção de seus comportamentos;
. força que as propele rumo a tal direção;
. persistência com que se comportam em tal rumo.

Acreditava-se, a princípio, que a motivação tivesse a sua origem em

fatores extrínsecos ao homem, que pudessem ser condicionados ou
manipulados por outro. Conclusões posteriores demonstraram que a
motivação é um fator intrínseco baseado nas necessidades humanas,
sendo o meio um facilitador do desencadeamento deste processo.

O princípio dos estudos sobre a motivação tinha o intuito de estudar o

desempenho do ser humano e poder inclusive, buscar meios de
aumentar a sua produtividade. Tentou se entender não só os
mecanismos que a geram, em relação à direção de seus
comportamentos; a força que os propele rumo a tal direção; e, ainda, a
persistência com que se comportam em tal rumo.

Entretanto, o termo 'motivação' já foi empregado indevidamente

confundindo-se com condicionamento ou manipulação e, muitas vezes,
foi alvo de alguns erros que geraram mitos e crenças. A primeira
interpretação errônea se dá pela crença de que uma pessoa possa
literalmente motivar outra, o que não reflete a realidade. Para isso,
precisar diferenciar alguns conceitos.

Primeiramente precisamos compreender que a motivação surge a partir

de uma necessidade, que é interna ao indivíduo. Motivo é uma
necessidade que atua sobre o intelecto, fazendo a pessoa movimentar-
se ou agir. Motivação é definida como uma inclinação para a ação que
tem origem em um motivo ou necessidade.

A necessidade pode ser de água, segurança, amor, reconhecimento,

enfim, não importa. Quando se tem sede (necessidade) procura-se algo
para beber (objeto de satisfação). Assim se percebe que a necessidade
é um fator interno e a satisfação é um fator externo.

É fundamental diferenciar necessidade de satisfação. A motivação vem

das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem essas
necessidades. Satisfação é o atendimento de uma necessidade ou a sua

33
eliminação. Na realidade, quanto mais intensamente motivada estiver a
pessoa, mais baixa será o nível de satisfação associado com a
necessidade em questão. Desta forma pode-se dizer que satisfação é a
antítese do fator de motivação.

Com isso pode-se concluir que ninguém motiva ninguém, podendo

apenas estimular. De uma forma mais popular e coloquial, podemos
dizer que a motivação é uma porta que só se abre por dentro. A
motivação nasce somente das necessidades humanas e não daquelas
coisas que satisfazem a estas necessidades.

Mas a motivação não se direciona apenas na busca da satisfação,

algumas vezes evita a contra satisfação, melhor dizendo, evita-se algo
negativo. Se o indivíduo tem sede (necessidade) busca água para beber
(satisfação), porém, em algumas situações posso não ter sede, mas
procura beber muita água para evitar problemas renais (contra-
satisfação). Outro exemplo, o indivíduo estuda pelo desejo de saber
(necessidade) faz cursos, lê (satisfação), etc. Por outro lado, este pode
estar estudando para evitar ficar fora de mercado de trabalho e perder
o emprego (contra-satisfação).

Portanto se diz que as necessidades humanas não são a conseqüência

direta nem da satisfação e nem da contra-satisfação, são conseqüência
da natureza intrínseca da pessoa, a motivação vem do interior do
indivíduo e como conseqüência das necessidades intrínsecas.

Fatores de motivação são os energizadores do comportamento, mas

não são os reais determinantes da direção do comportamento, pois o
objetivo da necessidade é assegurar satisfação, mas é o intelecto (e não
a necessidade) que garante a direção. A fonte de uma necessidade é o
processo somático interno do corpo, do qual resulta um estímulo,
representado na vida mental como uma necessidade. A compreensão da
verdadeira natureza da motivação mostra que os administradores não
induzem seus empregados a comportamentos positivos através de
fatores de motivação ou então na tentativa de motiva-los, uma vez que
são os fatores de satisfação e de contra-satisfação os verdadeiros
determinantes dos comportamentos humanos positivos ou negativos.

As razões pelas quais os conceitos motivacionais foram ambiguamente

interpretados se deve ao fato de que muitas vezes as necessidades
humanas foram confundidas com aquilo que as satisfaz.

Muitas teorias motivadoras reúnem conceitos que procuram explicar os

mecanismos da motivação, buscando definir quais são as variáveis que
a afetam e tentando explicar como e por quais processos estas
variáveis se inter-relacionam.

34
O modelo contingencial de motivação parte do princípio de que as
pessoas são diferentes e reagem de diferentes maneiras, conforme a
situação em que se encontrem, rejeitando assim noções preconcebidas
e reconhecendo as diferenças individuais. A questão da satisfação no
trabalho deve ser encarada como resultante das relações entre as
expectativas desenvolvidas e os resultados esperados. Isso faz com que
a motivação seja um processo que governa escolhas entre diferentes
possibilidades de comportamento do indivíduo. Faz-se necessário,
portanto, apreciar e empreender escolhas sobre as probabilidades e
chances de cada caminho, ressaltando que a expectativa é subjetiva, ou
seja, corresponde à avaliação pessoal que cada indivíduo faz a respeito
de suas escolhas.

Outras teorias sobre motivação reúnem conceitos que procuram

explicar a substância ou parte intrínseca da motivação humana, não se
atendo aos mecanismos existentes para a articulação das muitas
variáveis, direcionando seu interesse às variáveis propriamente ditas.

Motivação é uma força interna responsável pelo nível, direção e

persistência do esforço despendido no trabalho. Ter indivíduos sempre
motivados talvez seja o maior desafio de um líder de equipe.
Muitas teorias contribuíram para uma melhor compreensão do indivíduo
no ambiente de trabalho. Abraham Maslow talvez seja o mais conhecido
pesquisador. A sua teoria identifica cinco níveis distintos de
necessidades individuais: de auto-realização e auto-estima – as
necessidades de ordem superior às sociais, de segurança e fisiológicas –
as necessidades de ordem inferior, as fisiológicas são as mais básicas,
constituindo as necessidades de comida, água, etc. As necessidades de
segurança envolvem segurança, proteção e estabilidade. As
necessidades sociais são de relacionamento, participação e sentimento
de pertencer. Das necessidades de ordem superior, as necessidades de
estima são tanto de auto-respeito quanto de reconhecimento por parte
dos outros. As necessidades de auto-realização estão no nível mais
auto, consistindo desejo de atingir a auto-realização através da criação
e do uso total de talentos da pessoa.

Na hierarquia das necessidades básicas de Maslow - uma das teorias

motivacionais mais conhecidas - o indivíduo é um ente organizado e
integrado, que possui necessidades componentes do todo e não apenas
das suas partes.

Maslow propõe algumas idéias acerca das condições motivacionais

internas. Para ele uma necessidade satisfeita não é motivadora de
comportamento, mas apenas as necessidades não satisfeitas é que
influenciarão o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais.
Expõe, ainda, que uma vez insatisfeitas, elas determinarão e regularão
o comportamento, constituindo-se em motivadores.

35
Os desejos e necessidades manifestam-se em uma sucessão de meios e
fins, de tal forma que o atendimento de um desejo ou necessidade
sempre acaba mostrando que outros igualmente importantes ainda
terão que ser alcançados.

As necessidades por ele descritas são, respectivamente, de ordem

fisiológica, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização.
Afirma, ainda, que somente se relacionará uma necessidade de maior
ordem hierárquica, quando se alcança satisfação em níveis mais baixos,
ou seja, os níveis mais elevados de necessidade somente surgem
quando os níveis mais baixos estão relativamente controlados e
alcançados pelo indivíduo. As necessidades mais elevadas não somente
surgem à medida que as necessidades mais baixas vão sendo
satisfeitas, mas estas predominam de acordo com uma hierarquia das
necessidades.

Segundo ele, nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das

necessidades de auto-realização, ou mesmo ao nível das necessidades
de estima, sendo estas sempre uma questão de conquista individual,
lembrando que o comportamento de cada qual é influenciado
simultaneamente por um grande número de necessidades
concomitantes.

As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional

relativamente rápido, enquanto que as necessidades mais elevadas
podem requerer um ciclo motivacional mais prolongado, considerando-
se que a privação de uma necessidade mais baixa faz com que as
energias do indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.

Herzberg - outro teórico de grande repercussão - por sua vez, centra

sua atenção nas condições de trabalho, mencionando um conjunto de
variáveis externas que têm efeitos sobre a motivação e satisfação do
homem no trabalho.

O conceito da Teoria da Higiene-Motivação surgiu de uma pesquisa que

se baseava em dois conjuntos distintos de necessidades. O primeiro, no
qual suas ações têm uma origem instintiva e visam evitar o desconforto
e a dor; o segundo, no qual as atitudes são geradas com base em suas
necessidades de crescer psicologicamente como ser humano.

Para Herzberg, no trabalho, a melhoria de certas condições, que chama

de fatores higiênicos, não garante e não leva necessariamente a
maiores níveis de satisfação. Em sua proposta, os fatores intrínsecos ao
trabalho, como o completar uma tarefa com êxito, a liberdade e
autonomia para o desenvolvimento da tarefa, o reconhecimento
recebido de outros e o progresso alcançado são fatores motivacionais

36
porque estimulam o bom rendimento do indivíduo. Por outro lado,
fatores extrínsecos como salário, as circunstâncias físicas e sociais do
trabalho, a supervisão, a segurança no emprego e as políticas
empresariais são agentes de satisfação, porém não de motivação,
sendo, portanto, considerados fatores higiênicos, por evitar a aparição
da insatisfação. Com isto, Herzberg diferencia que não são os mesmos
fatores que geram satisfação e insatisfação.

Satisfação e insatisfação não são dimensões opostas de uma só escala,

mas sim dimensões de duas escalas diferentes. Assim, existem os
fatores positivos, atuando apenas em uma direção, na escala de
satisfação, e os fatores negativos, atuando na outra escala, a da
insatisfação. Para ele, motivação envolve sentimentos de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional, compondo um sistema
de necessidades que busca atender ao desenvolvimento pessoal e ao
amadurecimento psicológico. Outros fatores estariam associados à
insatisfação e representam o ambiente ao qual o homem
constantemente busca seu ajustamento.

A Teoria da Realização desenvolvida por David McClelland e seus

colaboradores apresentam uma abordagem mais ampla ao considerar
que o comportamento é um resultante das características tanto do meio
quanto das peculiaridades da pessoa. A preocupação central de seus
estudos era o 'motivo de realização', definido como a expectativa de
satisfação, enfrentando desafios ou tarefas complexas, o qual pode ser
entendido como o desejo de alcançar o sucesso.

A abordagem de McClelland envolve vários fatores da personalidade,

interessando-se pelo sistema de necessidades e sua mensuração. Para
ele, os motivos são os determinantes do porquê das pessoas se
comportarem da forma como se comportam, que são os genótipos do
comportamento; as características, por sua vez, descrevem a
compatibilidade do comportamento, o modo de ajustamento que o
sujeito habitualmente adota para encontrar a renovação das situações.
As características ainda explicam a edificação do modo como o
comportamento se dá. A estrutura se refere à concepção pessoal e
atitudes através do mundo e de si mesmo. A estrutura envolve idéias,
valores, atitudes e atribuições. Em suma, os motivos são as causas do
comportamento, as características são o método da expressão do
motivo e a estrutura é a cognição sobre si e sobre os outros.

Segundo McClelland, os motivos são o princípio da ação, sendo o

construto central da análise do comportamento, constituindo-se pela
reintegração do instinto de mudança da situação afetiva. Afirma, ainda,
que, durante toda a vida, as situações sempre se associarão aos
estados afetivos e que emoções não são os motivos, contudo a base
para a motivação.

37
Os motivos envolvem dois pontos de um mesmo continuum afetivo: o
estado presente, que pode ser positivo, negativo ou neutro; a
reintegração através do aprendizado do passado que, em um segundo
momento, aumenta ou reduz o prazer ou a dor sobre o presente estado.

A discrepância entre o estado afetivo do presente e do futuro conduz a

aproximação ou distanciamento de um determinado comportamento. A
expectativa afetiva é aprendida através das experiências e
automaticamente é reproduzida no presente diante de estímulos
similares aos aprendidos no passado.

Em linhas gerais, McClelland afirma existirem três categorias de

diferentes razões ou 'motivos' que propelem ou induzem o homem a
comportar-se desta ou daquela maneira: a 'necessidade de realização',
a 'necessidade de poder' e a 'necessidade de afiliação'. Estas
necessidades têm a sua intensidade diferenciada de indivíduo para
indivíduo, sendo que a presença de uma não exclui a presença de outra,
porém uma provavelmente se mostrará evidenciada em relação às
outras em determinada situação.

Para este autor, cada pessoa em sua maneira particular de pensar

possui um processo interno que lhe é peculiar e que a faz agir, em uma
dada situação, de uma ou outra maneira.

A Teoria da Realização, desenvolvida por David McClelland e seus

colaboradores apresenta uma abordagem ampla ao considerar que o
comportamento é um resultante das características tanto do meio
quanto das peculiaridades da pessoa.

A preocupação central de seus estudos era o ‘motivo de realização’,

definido como a expectativa de satisfação, enfrentando desafios ou
tarefas complexas, o qual pode ser entendido como o desejo de
alcançar o sucesso.

Os motivos são os determinantes do porquê das pessoas se

comportarem da forma como se comportam, que são os genótipos do
comportamento; as características, por sua vez, descrevem a
compatibilidade do comportamento, o modo de ajustamento que o
sujeito habitualmente adota para encontrar a renovação das situações.
As características ainda explicam a edificação do modo como o
comportamento se dá. A estrutura se refere à concepção pessoal e
atitudes através do mundo e de si mesmo. A estrutura envolve idéias,
valores, atitudes e atribuições. Em suma, os motivos são as causas do
comportamento, as características são o método da expressão do
motivo e a estrutura é a cognição sobre si e sobre os outros.

38
McClelland decide-se por investigar indícios de outros motivos, valores
ou aspectos da estrutura social e, mediante técnicas estatísticas
apropriadas, identifica outras variáveis como a ‘necessidade de afiliação’
e a ‘necessidade de poder’.

A 'necessidade de realização' é expressa através de desejos ou

vontades de êxito. Estas metas comparar-se-ão com a imagem ou
padrão de excelência que cada indivíduo tem para consigo mesmo,
variável de pessoa para pessoa, uma vez que sua formação se dá
através de percepções pessoais acumuladas durante o percurso já
vivido até aquele instante. O indivíduo, por sua vez, orienta-se para a
realização quando existe um nível de dificuldade para se alcançar os
resultados desejados. O comportamento é aqui caracterizado pela busca
de metas, pelo desejo de inventar, realizar ou criar algo excepcional
que o destaque entre os outros. E os padrões de realização apresentam
diferenças qualitativas, existindo graus de intensidade desta expressão
de realização. McClelland formula uma hipótese sobre este fator,
atribuindo-lhe responsabilidade parcial pelo crescimento econômico de
um país. McClelland aborda, ainda, a questão da 'força empreendedora',
como sendo uma qualidade que constitui uma medida diferente para
cada pessoa: alguns possuem um nível elevado, outros médio e outros
baixo.

McClelland aborda, ainda, a questão da ‘força empreendedora’, como

sendo uma qualidade que constitui uma medida diferente para cada
pessoa: algumas possuem um nível elevado, outras médio e outras
baixo.

A 'necessidade de poder' manifesta-se através dos desejos ou ações

que buscam exercer domínio, controle e influência sobre pessoas e/ou
sistemas organizacionais formais ou informais. É uma medida relativa
dos motivos que dizem respeito ao controle e influência sobre os meios,
expressa através da vontade do indivíduo em manter controle e
influência sobre outros indivíduos, coisas ou sistemas. Vale ressaltar
que esta propriedade também pode variar de intensidade de pessoa
para pessoa. Contudo, não há a especificação da busca do poder,
pressupondo-se que os motivos tenham suas bases assentadas sobre
fantasias remotas oriundas da infância e de outras fases de vida do
indivíduo.

A 'necessidade de afiliação' apresenta-se a partir de um comportamento

manifesto que busca, de alguma maneira, obter, conservar ou restaurar
uma relação afetiva satisfatória com o outro, exprimindo um conjunto
de impulsos para estabelecer e desenvolver essa relação de forma
positiva, levando o indivíduo a procurar e a manter um conjunto de
interações com outras pessoas através da amizade, festas, reuniões,
visitas, conversas, dentre outras formas de interação, considerando

39
todas como impulsos emocionais que implicam diretamente no desejo
de obter ou dar afeto. McClelland, contudo, diz que a 'afiliação'
estabelece, mantém ou restaura uma relação afetiva positiva com
outras pessoas, tal como a amizade, pois que implica no desejo de
obter ou dar afeto, ou seja, ter prazer em se relacionar com alguém.
Considera, também, que as necessidades se modificam, de acordo com
o potencial de adaptação de cada civilização. Isto o levou a concluir que
o crescimento econômico do passado foi de ordem inteiramente
diferente e pode ter requerido um diferente padrão de motivação.

McClelland, contudo, diz que a ‘afiliação’ estabelece, mantém ou

restaura uma relação afetiva positiva com outras pessoas, tal como a
amizade, pois que implica no desejo de obter ou dar afeto, ou seja, ter
prazer em se relacionar com alguém. Considera, também, que as
necessidades se modificam, de acordo com o potencial de adaptação de
cada civilização. Isto o levou a concluir que o crescimento econômico do
passado foi de ordem inteiramente diferente e pode ter requerido um
diferente padrão de motivação.

As três necessidades expostas levam ao alcance de resultados. Há,

contudo, indicadores de que a 'necessidade de realização' talvez seja a
mais eficaz aos moldes e valores organizacionais, na busca do
cumprimento dos objetivos empresariais. O sentido da realização para
se atingir o resultado em cada uma das dimensões de necessidade é
diferente. Estes fatores, entretanto, ainda não nos permitem concluir
quais as ações que conduzem a resultados efetivos. Para McClelland a
motivação seria então um fenômeno que extravasa os limites do
comportamento individual para situar-se num terreno mais amplo.

Cada motivo representa, por sua vez, aspectos positivos e negativos

para o crescimento psicológico, tanto na dimensão interior como na
exterior, e este valor dos aspectos está determinado pela presença
exagerada ou diminuída de um ou vários componentes.

40
 Unidade 3

COMPORTAMENTO
MESO-ORGANIZACIONAL
- os grupos -

Nas organizações, a preocupação não

deve se restringir a um mero
agrupamento de pessoas, devendo ser
formadas equipes que apresentem um
alto desempenho.

41
O comportamento meso-organizacional estabelece uma ponte entre o
comportamento micro-organizacional e o macro-organizacional, pois é
nesta área que se buscam respostas para questões que se principiam
no comportamento individual gerando o comportamento organizacional
global.

As pessoas dentro do contexto organizacional formam grupos se

relacionando dentro de uma estrutura formal ou informal. A dinâmica
dos grupos instalados dentro da organização, estabelece o movimento
organizacional a partir das relações interpessoais estabelecidas, tendo
como pano de fundo os modelos de comunicação conseqüentes da
estrutura e dos valores preconizados pela cultura.

Os conflitos interpessoais dão o tom e a dinâmica do grupo, conduzindo

a empresa a uma maior ou menor sinergia entre as pessoas e objetivos
organizacionais, o pode provocar uma melhoria ou decréscimo na
produtividade da empresa.

As lideranças são a alma das organizações, daí a grande importância de

se escolher líderes que representem as necessidades e realidade
organizacional, líderes que através do prestígio consigam conduzir o seu
grupo de forma que estes doem o seu melhor potencial contribuindo
para o crescimento da empresa, e esta por sua vez oportunize o
crescimento pessoal.

Um cuidado especial se deve ter com as relações de poder vigente,

posto ser este um dos riscos de tornar os grupos improdutivos quando o
poder é exercido de forma indevida.

Estes fatores podem intermediar as relações entre as pessoas e as

empresas para o alcance do sucesso ou ainda uma ruptura que conduz
ao fracasso ou estagnação.

. Formação e dinâmica dos grupos

O ser humano é gregário por natureza, portanto não se pode evitar ser
membro de um grupo. Em nossas vidas pertencemos a vários tipos de
grupos, seja este familiar, social, trabalho, lazer, religioso, dentre
outras formações grupais que o indivíduo irá interagir.

Para compreender ou aperfeiçoar sobre o comportamento humano, há

que se conhecer a natureza dos grupos. Não é possível ter uma visão

42
coerente do homem, sem respostas seguras a uma série de questões
referentes ao funcionamento dos grupos, à ligação dos indivíduos com
os grupos e à relação entre estes e a sociedade mais ampla.

Para se compreender a formação de um grupo, é necessário entender

que este é composto por várias personalidades individuais e uma
estrutura formal que possibilitará sua dinâmica. Cada grupo cria uma
identidade própria definida a partir dos membros que o compõe. A
interação, os sentimentos e a atividade determinam algumas regras
explícitas ou implícitas para o funcionamento do grupo, estabelecendo
assim o clima do grupo.

A organização é formada por grupos que precisam ser compreendidos

em seu funcionamento e desenvolvimento para que possam ser
administrados.

Um grupo pode ser analisado através de sua composição, estrutura,

ambiente e dinâmica. Estes elementos permitem uma visualização da
formação, contexto e a dinâmica estabelecida entre as pessoas que o
compõe o grupo.

A composição estuda as pessoas que compõem o grupo. Ao se

considerar que os grupos são criados para satisfazer os objetivos
pessoais, podemos analisar sua composição pelas categorias sociais,
bem como, seus objetivos, finalidades e metas.

Ao procurar um grupo para integrar, o indivíduo primeiramente procura

as categorias sociais que lhe são semelhantes, ou que permitem uma
integração mais fácil, até mesmo por identificação. Isto feito tentará
coadunar com os objetivos, finalidades e metas instituídas pelo grupo.
Os objetivos tendem sempre a ser iguais, ou seja, o fim que se
pretende alcançar, contudo, nem sempre a finalidade para a qual se
deseja este fim, ou as metas para atingi-lo serão as mesmas. Nos
grupos existe sempre o objetivo maior, em torno do qual as pessoas se
agrupam, por exemplo, a defesa de uma causa ou interesse, a diversão,
a fé, o esporte, etc.

A estrutura define as posições relativas que as pessoas ocupam no

grupo. A estrutura do grupo decorre da função a ser desempenhada por
cada um. Todos os grupos mesmo os informais apresentam uma
hierarquização, e uma definição de papéis, bem como, uma expectativa
com relação ao comportamento do outro.

As funções são definidas dentro da perspectiva de uma dimensão

tecnológica, que divide as atividades, para levar adiante as tarefas
necessárias às funções. Até no ambiente familiar há uma estruturação
com papéis pré-estabelecidos, e expectativas de desempenho. Ainda

43
dentro da análise da estrutura, a dimensão institucional, averigua os
estilo de liderança, posto que todos os grupos inclusive os informais
apresentam lideranças, ainda que emergentes, podendo passar de uma
liderança para outra de acordo com a situação.

Outro aspecto desta dimensão verifica a estrutura de prestígio e poder,

identificando os que mais contribuem para as metas do grupo, e com
isso conquistam o prestígio e o respeito dos outros membros do grupo,
enquanto que por outro lado, pode existir também uma relação de
poder e autoridade, quando em um grupo formal o posto ocupado
concede ao chefe posição de poder legítimo e certo domínio sobre os
outros membros.

Na estrutura de papéis, se analisa a expectativa do grupo com relação

ao comportamento do outro, na organização isso é de vital importância,
até mesmo para acompanhar se o desempenho real corresponde ou não
ao desempenho esperado.

Ao se estudar a estrutura, pode-se ainda visualizar a sua dimensão

expressiva, que é composta pelo sociograma instituído, que define as
aceitações ou rejeições das pessoas dentro do grupo, e ainda a
estrutura de comunicação, que permite compreender como as pessoas
se comunicam e quais são os meios mais comuns utilizados pelo grupo.
Os modelos de comunicação impactam significativamente o
funcionamento do grupo.

Os grupos de trabalho se delineiam em torno de uma estrutura que

modela o comportamento de seus elementos. As principais variáveis
estruturais são: liderança, papéis, normas, status e grau de coesão.

Quase sempre o grupo apresenta uma liderança, formal ou informal. As

lideranças formais são identificadas pelos títulos concedidos. De uma
certa forma o sucesso do grupo pode ser atribuído a esta liderança, pois
a este cabe o papel de orientação, direcionamento e condução do
grupo.

Uma vez dentro de um grupo cada um dos elementos tem um papel a

desempenhar. Este papel é constituído das atribuições e
responsabilidades inerentes a cada pessoa, sendo vital que todos
saibam a razão de pertencer ao grupo e qual a contribuição que é
esperada. Fazer esta definição na maior parte das vezes é uma
atribuição da liderança.

À medida que o grupo se desenvolve, normas e padrões de

comportamento vão sendo determinados. As normas determinam o que
se deve ou não, fazer em determinadas situações. Em grupos informais
essas normalmente são de comum acordo, porém, nas organizações

44
muitas vezes são impostas e agem como meio de influenciar o
comportamento das pessoas exercendo uma forma de controle.

O status é a posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um

grupo ou elementos deste, apesar de esforços igualitários os membros
possuem status diferente, o que formam as classes sociais.

E finalmente a coesão refere-se ao grau em que os membros são

atraídos entre si e motivados a permanecer no grupo. A coesão é
importante porque está relacionada com a produtividade grupal. Esta
pode ser fortalecida quando os seus elementos despendem algum
tempo juntos e também quando são grupos que permitem maior
proximidade, ou seja, grupos menores. As ameaças externas também
provocam muitas vezes a aproximação entre as pessoas gerando
cumplicidade.

A análise do ambiente serve como referência sobre as relações entre si

e o espaço físico e psicossocial do grupo, podendo verificar o
sentimento de pertencimento o que define se são grupos pessoais ou
externos. Analisa-se que mesmo dentro de grupos formais surgem as
panelinhas e associações entre amigos, ou seja, a formação de grupos
por afinidade.

As organizações devem favorecer o surgimento de grupos primários

como equipes, pois assim se evita a formação de grupos informais que
são menos controláveis. Os grupos secundários lidam com
relacionamentos impessoais baseados em contratos psicológicos de
troca, sendo a dimensão tecnológica é maior que a expressiva.

A composição, a estrutura e o ambiente demonstram e analisam a

formação do grupo, restando ainda compreender sua dinâmica.

A dinâmica institui o funcionamento do grupo através dos componentes

que constituem forças de ação, que por sua vez determinam os
processos de grupo, ou seja, campos de força que concorrem para
movimentos de progresso ou retrocesso do grupo.

Para analisar a dinâmica deve-se perceber que existem dois lados, de

um os produtos individuais de cada um dos elementos que compõe o
grupo, devendo considerar os valores, normas e sentimentos de cada
uma das pessoas. Esses produtos individuais geram a cultura e definem
o clima grupal. Por outro lado, existem os componentes principais do
funcionamento do grupo, que são os objetivos almejados, a motivação
instaurada, os modelos de comunicação, a forma de tomada de decisão,
os modelos de relacionamentos estabelecidos, os estilos de liderança
vigente, dentre outros fatores. Os produtos individuais e estes fatores
determinarão o comportamento do grupo e a sinergia estabelecida. A

45
partir deste mix se poderá averiguar o desempenho do grupo que vai
gerar ou não produtividade e satisfação.

O desenvolvimento do grupo é um processo contínuo e dinâmico, sendo

que o grupo nunca alcança a completa estabilidade. Normalmente os
grupos passam por um padrão seqüencial de 5 estágios, que são
caracterizados como sendo: formação, tormenta, normalização,
desempenho e interrupção.

A formação é o estágio inicial da formação e construção de um grupo.

Em um primeiro momento as pessoas integram o grupo devido a sua
atribuição ou trabalho, posteriormente é a tarefa que vai definir os
propósitos do grupo, sua estruturai e liderança. Nesta fase a incerteza
sempre se caracteriza, posto que os elementos do grupo estão testando
os demais para determinar o que é ou não aceitável no grupo. Esta fase
termina quando os elementos do grupo se sentem pertencer ao grupo,
e começam a pensar em si mesmos como parte deste.

No estágio posterior, a tormenta, surge o conflito intergrupal. Os

componentes do grupo aceitam a sua existência, mas resistem ao
controle que é imposta à sua individualidade, se estendendo para quem
controla o grupo. Desta fase surge uma hierarquização relativa dentro
do grupo, determinando a liderança emergente, e um consenso e
aceitação mesmo que não integral de uma liderança emergente.

Na normalização, desenvolve-se um estreito relacionamento e o grupo

se torna coeso gradativamente. Desenvolve-se a identidade grupal e o
companheirismo aflora. A estrutura do grupo se solidifica e o grupo
passa a assimilar um conjunto comum de expectativas que definem o
comportamento atual dos membros.

Na fase do desempenho, a estrutura do grupo já é funcional e aceita

por todos. A sinergia do grupo o movimenta do conhecimento para a
compreensão de cada um dos membros par o desempenho da tarefa a
ser realizada. Esta é a última fase do desenvolvimento de grupos
permanentes de trabalho. Contudo, vale lembrar que este nunca chega
a plenitude, mesmo porque muitas são as variáveis intervenientes no
processo grupal.

A interrupção ocorre em grupos temporários, que tem uma atividade

limitada, finita. Nesta fase, o grupo se prepara para a ruptura, quando o
grupo deixará de existir.

Após ter conhecido a formação e dinâmica dos grupos é necessário

compreender que cargos e indivíduos estão unidos entre si, sendo que
grande parte do sucesso competitivo de uma organização pode ser

46
explicada pelo grau de sucesso na administração das relações entre
cargos e indivíduos.

A formação dos grupos dentro da organização pode ser formal ou

informal. Os grupos formais os comportamentos são estipulados pelo
trabalho e objetivos a serem alcançados.

Os grupos formais podem ser de comando, de tarefa ou temporários

(ad hoc).

Os grupos de comando são determinados pelas relações formais de

autoridade e comando, sendo definidos a partir do organograma.
Normalmente incluem os gerentes, coordenadores e/ou supervisores e
seus subordinados.

Os grupos de tarefa se formam a partir da necessidade de se executar

uma determinada tarefa ou função, não se limitando à hierarquia
propriamente dita.

Os grupos temporários são formados para a execução de certas

atribuições ou responsabilidades organizacionais com prazos pré-
definidos de duração.

Gerentes e líderes precisam compreender os vários fatores que afetam

as pessoas quando elas trabalham juntas. O trabalho conjunto
desenvolve uma interdependência entre as pessoas, apesar de cada
uma delas ocupar um papel específico.

O compartilhamento de vivências cria uma rede de interdependência e

comparação entre as pessoas, desta forma a teoria da eqüidade pode
ser um referencial para avaliar e melhorar a qualidade das relações
entre os indivíduos e empresas em termos de justiça e percepção entre
as pessoas.

Quando a qualidade das relações é alta e se impera o senso de justiça,

as organizações são recompensadas por confiança e esforços bem-
coordenados, em compensação quando essa confiança é violada por
atos de injustiça, o prejuízo muitas vezes transborda das relações com
os empregados para as relações com os acionistas e clientes —
prejudicando severamente a capacidade competitiva da organização.

Desta forma é importante compreender a interação entre as pessoas,

bem como, os padrões de interdependência estabelecidos.

As pessoas dentro das organizações compartilham uma grande

variedade de inter-relações que por conseqüência geram emoções e
sentimentos. As atividades de trabalho muitas vezes exigem que sejam

47
feitas associações entre as pessoas para conseguir o desempenho de
seus cargos. Nas empresas os trabalhadores compartilhar e disputam
alguns recursos, como o acesso a equipamentos ou capital.

No cotidiano organizacional a interação acontece dentro da formalidade

da disposição dos cargos, ou pode ocorrer informalmente, quando os
indivíduos compartilham idéias à medida que formam opiniões sobre
seu trabalho e ambiente. Estas relações interpessoais são um aspecto
muito importante da vida organizacional, posto que essas ligações
assumem a forma de padrões ou redes de interdependência.

A interdependência normalmente assume quatro formas que podem ser

analisadas: agrupada, seqüencial, recíproca ou inclusiva.

A interdependência agrupada acontece entre pessoas que buscam

recursos de uma fonte comum, mas que têm pouca coisa em comum.
Os recursos agrupados nessa interdependência podem incluir dinheiro,
equipamento, matérias-primas, informações ou experiência. A
interdependência agrupada é a mais simples dos quatro tipos. Sendo a
forma mais simples a interdependência agrupada, requer pouca ou
nenhuma interação pessoal.

A interdependência seqüencial é uma cadeia unidirecional de interações

na qual as pessoas dependem daquelas que as antecedem. As relações
seqüencialmente interdependentes são assimétricas, ou seja, as
pessoas envolvidas dependem de outras que não dependem delas.
A interdependência seqüencial normalmente envolve alguma forma de
interação direta. Embora a interdependência seqüencial seja mais
complexa do que a agrupada, sua assimetria unidirecional torna-a
menos complexa do que os outros tipos de interdependência.

Na interdependência recíproca, um grupo de pessoas é unido por uma

cadeia de relações bidirecionais. Um bom exemplo desse tipo de
interdependência é encontrado na relação entre a equipe de vendas e o
pessoal administrativo.

A interdependência recíproca sempre envolve um tipo ou outro de

interação direta, como a comunicação face a face, conversa telefônicas
ou instruções por escrito. Conseqüentemente, as pessoas
reciprocamente interdependentes estão mais estreitamente interligadas
do que os indivíduos que são interligados por interdependência
agrupada ou seqüencial. Além disso, a interdependência recíproca é
significativamente mais complexa, pois incorpora interações simétricas
e bidirecionais nas quais as pessoas dependem de outras que
dependem delas.

48
A interdependência inclusiva desenvolve-se numa estreita cadeia de
interdependência recíproca. O que torna a interdependência inclusiva a
forma mais complexa de interdependência é que todos os envolvidos
são reciprocamente interdependentes. Como na interdependência
recíproca, as pessoas que dependem umas das outras interagem
diretamente. Na interdependência inclusiva, porém, as interações
tendem a ser mais freqüentes, mais intensas e de maior duração do que
todas as outras.

A forma como se cria a interdependência entre pessoas a partir das

relações interpessoais provocam várias e importantes implicações
gerenciais. Há um maior potencial para conflito quando a
interdependência cresce em complexidade, quando se compartilha um
número maior de interligações, aumenta a probabilidade de que as
diferenças de opinião, metas ou resultados sejam percebidas e
discutidas.

Outro fator muitas vezes não visualizado é uma conseqüência da

rotatividade de pessoal, sendo que, a saída de uma pessoa exige a
reconstrução das interações, e muitas outras relações precisam ser
desenvolvidas novamente com a entrada de um novo indivíduo. Em
algumas situações caracterizadas por extrema interdependência, até a
perda de uma única pessoa pode fazer com que todas as demais
tenham um desempenho abaixo da média.

Por outro lado, a interdependência pode estimular maior flexibilidade,

permitindo que grupos de pessoas se adaptem mais depressa às
alterações do ambiente do que nas formas menos complexas de
interdependência. No entanto, essa flexibilidade exige que se dedique
mais atenção à manutenção contínua da interdependência e, só isso,
pode contribuir para a perda de processo e a redução da produtividade.

À medida que as pessoas interdependentes se associam umas com as

outras e ganham experiência nas relações interpessoais, geram
expectativas com relação ao comportamento alheio, e por isso muitas
vezes os relacionamentos se desenvolvem e posteriormente se
rompem.

Comportamento é a expectativa que um tem em relação ao

comportamento do outro, e são essas expectativas de comportamento
que passam a constituir os papéis relacionados ao trabalho.

Dessa forma, os papéis são de importância crucial para as empresas. O

processo pelo qual são desenvolvidos é uma preocupação central para
aqueles que estão a cargo da administração do comportamento
organizacional.

49
Um fator interessante de se analisar, e que determinam as mudanças
nos grupos, é a maneira como os conflitos são resolvidos, pois as
respostas aos conflitos determinam o novo estado do sistema. A história
do grupo pode ser descrita pela interminável seqüência de conflitos e
suas soluções. Importante ressaltar que nenhum grupo é isento de
conflito.

O ser humano existe em função dos grupos que convive, posto que suas
atividades são feitas em grupo. Desta forma, as empresas precisam ser
criativas, inovadoras, e as mesmas terão que ser buscadas dentro do
grupo, junto às pessoas que compõem esta empresa.

Desta forma, para se formar equipes com alto desempenho, deve-se

valorizar a importância de se trabalhar em grupo, dando aos indivíduos
na organização o sentido de pertencimento como membro do grupo,
permitindo-lhe dar idéias, opiniões, promovendo o surgimento da
criatividade, provocando a sinergia grupal.

O trabalho em grupo ensina humildade, e permite acabar com os

preconceitos, que se tem sobre um fato, sobre uma coisa qualquer,
sobre um cliente, sobre um projeto, sobre um programa. Quanto mais
se conseguir fazer da empresa grupos de trabalho integrados e
sinérgicos mais a empresa vencerá.

A solução para o problema da empresa está dentro da própria empresa.

Para isso é preciso que todos se sintam ouvidos e participantes.

Na participação o importante é que todos se sintam integrados. Existem

os mais extrovertidos, os mais introvertidos, mas é necessário respeitar
essa individualidade.

O coordenador precisa comandar e não mandar no grupo. Devendo

garantir a participação de todos do grupo, do mais tímido ao mais
arrojado, nas horas apropriadas, no tempo próprio e fazer com que
todos sintam participando e que ninguém se sinta excluído.

Para se organizar equipes de trabalho, é necessário saber se as equipes

deverão ser homogêneas ou heterogêneas, e para tanto, dependerá do
objetivo que se quer com o grupo.

Os heterogêneos são muito mais interessantes, posto que ampliam um

pouco mais a visão das pessoas individuais que compõem cada grupo e,
às vezes trazem idéias e uma visão mais rica para o grupo.

Na maioria das vezes a solução encontrada por problemas de uma

empresa, se encontra, dentro da própria empresa. Uma das maneiras
mais rápidas, fáceis e baratas, é fazer as pessoas falarem em grupo,

50
em times, onde a individualidade é respeitada, onde o grupo como um
todo, apresenta soluções criativas, inovadoras, criadoras, fortes, que
salvarão a empresa.

Sem o trabalho em grupo, sem que todo mundo participe, sem que todo
mundo possa dar idéias, sem que a gente consiga extrair da própria
empresa a solução para seus problemas e sem que a gente consiga
fórmulas, técnicas e métodos de reforçar da nossa empresa o seu ponto
forte, a gente não terá sucesso.

Algumas pessoas reunidas transformam-se em grupo, quando se

verifica que cada indivíduo está afetado por cada um dos outros
indivíduos que compõe o mesmo grupo. Dessa forma, os indivíduos
reagem com relação aos outros, por meio da interação.

A interação, complexo de ações e reações, compreende os meios pelos

quais os indivíduos se relacionam uns com os outros, levando a efeito
tarefas de desenvolvimento, manutenção, crescimento e coesão grupal.

Assim, a interação refere-se às modificações de comportamento que se

dão, quando duas ou mais pessoas se encontram e entram em contato.

Há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a

vários grupos.

O homem sente necessidade de estabelecer relações interpessoais, de

criar laços e afinidades. “Fazer parte de”, com envolvimento, é uma das
necessidades básicas de qualquer ser humano. Identificar é um termo
que significa ser semelhante, parecer-se. Compreender é possuir
juntamente com outros a estima e o apoio de que necessitamos.
Quando temos a compreensão dos companheiros ou oferecemos-lhes
nosso apoio, isso leva a consolidar mais o grupo a que pertencemos. O
grupo coeso, identificado, compreensivo, preenche essas funções como
um guia para o comportamento mais adequado na solução de um
problema. Quando se fala em apoio, diz-se originalmente que ele se
refere à proteção.

. Relações Interpessoais

No dia-a-dia é fácil perceber que as relações interpessoais compõem um

dos quadros mais críticos de solução. Os problemas de comunicação e
de relacionamento se fazem presentes criando impasses na vida
cotidiana.

51
Entender e aceitar as pessoas como elas são; valorizar o homem por
seus dons e pela sua diversidade, é o princípio para a interação. As
diferenças entre as pessoas criam a possibilidade de se extrair o que
cada um tem de melhor, propiciando o crescimento comum, contudo,
não é esta a realidade diária vivenciada. Embora a natureza humana
seja gregária, o homem parece não ter descoberto maneiras simples e
objetivas de se relacionar. Os sentimentos ambíguos gerados pela
dualidade eu-outro, são pouco compreendidos, trabalhados e aceitos
nas interações.

A interação é um processo contínuo e constante, que se apresenta sob

a forma de comportamentos manifestos e não manifestos, de palavras
ditas de forma objetiva e subjetiva, reações mentais e corporais,
envolvendo conteúdos de cunho intelectual e/ou emocional expressos
através dos comportamentos, em sua extensão global ou em
fragmentos menores. Esta manifestação pode revelar ou não um
comportamento ‘socialmente habilidoso’, que significa um conjunto de
comportamentos emitidos por um indivíduo no contexto interpessoal,
que expressa sentimentos, atitudes, desejos, opiniões ou direitos desse
indivíduo de um modo adequado a situação, respeitando esses
comportamentos nos demais, e que geralmente resolvem uma situação
ao mesmo tempo em que minimiza a probabilidade de problemas
futuros.

As habilidades sociais são importantes tanto nas interações cotidianas,

como nas interações profissionais. Ser socialmente habilidoso tem sido
um requisito cada vez mais exigido no mundo corporativo.

A interação em qualquer ambiente que seja nasce da aceitação,

desprendimento e acolhimento, e no mundo atribulado em que vivemos
às vezes não nos damos conta disto. Para a maioria das pessoas,
muitos dos momentos de suas vidas são gastos em interações sociais
pelas quais nós aprendemos sobre nós mesmos, outras pessoas, e o
mundo.

Relacionar-se é dar e receber ao mesmo tempo é abrir-se para o novo.

A origem do eu para está dentro do contexto de interações sociais, com
as respostas de outras pessoas para nossas ações provendo um pouco
de compreensão de quem somos nós.

Os contextos sociais de nossas interações podem influenciar nossos

procedimentos com outras pessoas.

A combinação de regras de interação, as personalidades das pessoas

que estão interagindo, e as colocações e o propósito das interações não
só afetam a percepção do eu e do outro, mas também os resultados da

52
interação, inclusive a probabilidade de interações futuras. Desta forma,
as pessoas aprendem a fazer uso de sugestões que podem sinalizar o
curso provável de interação.

As pessoas começam suas interações interpessoais já gerando

expectativas sobre o comportamento do outro. Muitas vezes, estas
expectativas preconcebidas, se formam imediatamente no início da
interação, podendo contaminar os pensamentos e comportamentos,
antes que estes tenham uma chance para buscar qualquer base de
comportamento para novas impressões. As expectativas normalmente
se baseiam na experiência pessoal, mas também nos comportamentos
dos outros vividos em interações passadas.

Na vida pessoal e profissional precisamos estabelecer e desenvolver

relações interpessoais. Passamos mais tempo em nosso ambiente de
trabalho do que em nosso lar, e ainda assim não nos damos conta de
como é importante estar em um ambiente saudável e, o quanto isto
depende de cada um.

A dificuldade de relacionamento interpessoal é observada no dia-a-dia

das empresas, destacando-se as dificuldades de comunicação e
relacionamento entre as pessoas.

A interação entre as pessoas passa então a ser uma necessidade

organizacional e social, pois as pessoas constituem o principal
subsistema da organização.

O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para três níveis de

conseqüências: o individual, o grupal e o organizacional.

A nível individual, o princípio predominante é intrapessoal e

interpessoal, na forma de díade; se trabalham as motivações, os
objetivos pessoais, a problemática de inter relação, procurando-se obter
auto conhecimento e conscientização, habilidade de percepção,
diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para que
se possa dar e receber feedback.

No nível de grupo, o enfoque é interpessoal e grupal, examinando-se os

eventos da relação sub grupo e grupo total; trabalham-se as
motivações e objetivos comuns ao conjunto e aos vários subconjuntos,
bem como a problemática do poder, da autoridade e do controle.
Procura-se aperfeiçoar habilidades de comunicação efetiva através da
solicitação e concessão de feedback, no intuito de diagnosticar e
administrar conflitos de liderança e de participação em grupo.

A nível organizacional, o objetivo essencial é o sistema, isto é, a

organização como um todo; trabalham-se as motivações e objetivos do

53
indivíduo, do grupo e da empresa, e a problemática de diferenciação e
integração dos vários subsistemas. Busca-se ampliar e aperfeiçoar a
capacidade de trabalho em equipe, diagnosticando-se e administrando
os conflitos inter grupais, a competência interpessoal de comunicação, a
interdependência e a integração das partes.

O desenvolvimento interpessoal, portanto, não se esgota no plano

individual de crescimento da pessoa que se relaciona com as demais
pessoas de forma eficaz, pois a competência interpessoal é um processo
de qualificação profissional primordial para as funções de liderança.

Muitas vezes é difícil compreender a complexidade do indivíduo,

principalmente quando em relação com os outros. A relação eu-outro
pode ser complexa facilitando ou dificultando a interação e comunicação
entre as partes.

No processo de interação, a comunicação interpessoal se constitui a

partir do dar e receber feedback. Neste processo dois fatores devem ser
considerados: a busca de feedback que consiste em solicitar e receber
reações dos outros, em termos verbais ou não, a fim de conhecer se e
como o seu comportamento está sendo recebido, ou influenciando os
outros, é desenvolver uma relação de empatia, para poder perceber
como está sendo visto; por outro lado, a auto-exposição consiste em
conceder feedback aos outros, demonstrando suas próprias percepções,
pensamentos e sentimentos de como o comportamento alheio o está
influenciando e afetando.

A troca de feedback propicia o desenvolvimento individual e o

aprimoramento da competência interpessoal. Mas para isso, os dois
processos o de dar e de receber feedback devem ser usados
equilibradamente, pois quando em desequilíbrio podem surgir a
manifestação de tensões, hostilidades e ressentimentos entre as partes,
o que pode prejudicar os relacionamentos e a produtividade no
trabalho.

Dar e receber feedback não é tão simples como parece, pois nem
sempre as pessoas estão preparadas e abertas para esta relação e ter
maturidade estando disposto a encarar o processo de troca como uma
oportunidade de crescimento. Contudo, essas ações devem ser
estimuladas na empresa, buscando a aproximação e a comunicação
linear e fluida entre as pessoas.

54
. Comunicação

A comunicação é essencial à vida pessoal e profissional, podendo ser

considerada como arte. O homem emite e recebe mensagens o tempo
inteiro, sendo que este se comunica com o seu meio, com outros
homens e consigo mesmo. Ofertamos e recebemos estímulos visuais,
auditivos ou sinestésicos que são traduzidos como informações internas
e/ou internas.

Comunicar é tornar algo comum, socializar um pensamento, expor suas

idéias, transferindo experiências e compartilhando palavras, emoções,
símbolos. Em contrapartida se recebe também neste processo de
interação o feedback do receptor em relação ao emissor.

O processo de comunicação pode ser dividido em três fases: a

codificação da informação em uma mensagem, transmissão da
mensagem por algum canal e decodificação da informação da
mensagem recebida.

A codificação da informação é o processo pelo qual a idéia abstrata de

um comunicador é traduzida nos símbolos da língua e,
conseqüentemente, numa mensagem que pode ser transmitida para
outra pessoa. A idéia é subjetiva e conhecida apenas pelo comunicador.
Na medida em que emprega um sistema comum de símbolos, a
mensagem pode se entendida por outras pessoas que conheçam a
língua do comunicador.

O canal é o portador da mensagem; existe fora do comunicador e pode

ser percebido por todos. Podemos caracterizar ainda o veículo pelos
sentidos humanos que utilizam: discurso oral, que utiliza a audição;
documentação escrita, que utiliza a visão ou o tato (Braille); e a
comunicação não-verbal, que pode utilizar pelo menos quatro dos cinco
sentidos básicos.

Para compreender o processo de comunicação, a mensagem transmitida

é submetida a um processo de decodificação, no qual a mensagem é
traduzida pelo receptor. A idéia ou a imagem mental transmitida é
recebida pelo receptor. Contudo, nem sempre se consegue transmitir ou
receber a mensagem adequadamente tornando a comunicação ineficaz.
O termo ruído refere-se aos fatores que podem distorcer uma
mensagem. O ruído pode ocorrer em qualquer etapa do processo. Outro
problema de comunicação pode residir na escolha do veículo.

55
Devido à possibilidade de surgirem problemas em qualquer dessas
etapas, é importante compreender o que acontece em cada uma e
como isso pode representar barreiras à comunicação eficaz.

Algumas podem ser as barreiras à comunicação eficaz destacando

fatores organizacionais, interpessoais e individuais, dificultando a
comunicação no interior de grupos ou organizações.

Entre a emissão e a recepção da mensagem a filtragem, os ruídos e o

bloqueio prejudicam a compreensão entre emissor e receptor. Quando
ocorre a filtragem a mensagem é recebida apenas em parte pelo
receptor, que muitas vezes ouve o que deseja e não o que foi dito. Os
ruídos distorcem a mensagem fazendo com que haja má interpretação,
ou seja, a decodificação fica prejudicada por conteúdos ditos ou não
ditos. E o bloqueio é quando a mensagem não é captada ou é
interrompida. Isso acontece porque a comunicação interpessoal ocorre
tanto de maneira consciente quanto por manifestações involuntárias.

Um desequilíbrio de poder entre um emissor e um ocupante do papel

também pode impedir a comunicação. A comunicação ascendente, por
exemplo, emana de pessoas em posição inferior na hierarquia
organizacional para pessoas acima delas. Uma vez que as pessoas em
níveis superiores da hierarquia têm muito poder para recompensar e
punir as dos níveis inferiores, às vezes estas últimas ficam inibidas em
sua comunicação ascendente.

Finalmente, a distorção também pode acontecer devido ao jargão.

Jargão é uma linguagem informal compartilhada por membros eu há
muito ocupam posições centrais às unidades. Dentro de um pequeno
grupo fechado, o jargão pode ser extremamente útil. Maximiza a troca
de informações com um dispêndio no mínimo de tempo e símbolos,
aproveitando-se do treinamento e experiência compartilhados por seus
usuários. Por outro lado, devido ao jargão tender a confundir aquele
que carece do mesmo treinamento e experiência, pode ser uma barreira
a comunicação com novos membros ou entre grupos diferentes.

Um dos problemas básicos em comunicação é que o significado que se

capta de uma mensagem, pode não ser exatamente aquele que o
emissor quis transmitir. Nossas necessidades e experiências tendem a
colorir o que vemos e ouvimos, dourando ou enegrecendo a mensagem,
reprimindo ou exortando. Na verdade, ouvimos o que queremos ouvir, e
muitas vezes novas idéias entram em conflito com as velhas.

O feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento;

é o processo de comunicação para uma pessoa ou grupo, no sentido de
fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras

56
pessoas. O feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu
desempenho e assim alcançar seus objetivos.

No entanto, para ser realmente um processo útil, o feedback precisa

oferecer as seguir algumas condições.

Deve ser descritivo ao invés de avaliativo. O feedback deve descrever

uma situação ocorrida ou o impacto desta situação para quem o está
fornecendo, não um julgamento sobre as atitudes e ações do outro.
Quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a
necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e
sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.

Precisa ser específico ao invés de geral. Quando se diz a alguém que ele
é “dominador”, isto tem menos significado do que indicar seu
comportamento numa determinada ocasião: “nesta reunião você fez o
que costuma fazer noutras vezes: não ouviu a opinião dos demais e
fomos forçados a aceitar sua decisão embora insatisfeitos com isto”.

Tem que ser compatível com as necessidades de ambos (comunicador e

receptor).O feedback pode ser altamente destrutivo quando satisfaz
somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as
necessidades do receptor.

Precisa ser dirigido para um comportamento que o receptor possa

modificar. Se o feedback for emitido em relação a pontos que não estão
sobre o controle do receptor modificar, sua frustração será muito
grande e poderá despertar nele um elevado nível de ansiedade, sendo
que o resultado final será negativo.

Quando solicitado os resultados são melhores do quando imposto. O

feedback será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas
que os que o observam podem responder. Quando o feedback é
forçado, seu resultado pode ser oposto ao esperado.

É importante ser oportuno. Em geral, o feedback é mais útil quando

ocorre o mais próximo possível após o comportamento em questão,
dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio
dos outros, etc.

Precisa ser esclarecido, para assegurar comunicação precisa. Um modo

de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido para
ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.

Muitas vezes é difícil receber o feedback, porque é difícil aceitar nossa

ineficiência e ainda mais admiti-la para os outros. Além disso, ele pode
nos levar a descobrir ou reconhecer algumas facetas da nossa

57
personalidade que temos evitado ou desejado evitar até de pensar a
respeito. No entanto, trata-se de um processo rico para o nosso auto-
conhecimento e assim para o nosso auto-desenvolvimento.

Por outro lado, também é difícil conceder o feedback, porque podemos

temer as reações do outro – sua mágoa, agressão, etc, ou seja,
podemos recear que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa
cultura o feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações
emocionais e sociais muito fortes. No outro extremo, podemos apontar
o fato de que gostamos de dar conselhos e com isto nos sentimos
competentes e importantes. Daí o perigo de pensar o feedback como
forma de demonstrar nossa inteligência, ao invés de pensar na sua
utilidade para o receptor e seus objetivos. Neste contexto, pode
acontecer ainda de que o receptor se torne defensivo, onde podemos
tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressiona-lo, gerando
ainda mais defensividade. Deste modo, podemos dizer que para o
feedback ser adequado, também é importante que o emissor do mesmo
possua um razoável auto-conhecimento, evitando assim esta armadilha.

A comunicação é um processo contínuo, que ocorre de forma consciente

ou inconsciente. Na utilização da fala se constrói a si e ao outro, pois
cada vez que uma pessoa toma a palavra, procura exprimir uma
imagem de si mesma, tentando fazer com que o outro reconheça a
imagem daquilo que sta sendo transferido. A expressão corporal
também é um grande indicador e tradutor daquilo que as palavras estão
expressando

Em cada manifestação existe o dito e o não dito, ou seja, aquilo que foi
expresso e as razões da expressão que nem sempre se traduzem em
palavras, assim sendo, podemos dizer que a objetividade informativa é
mais complexa, e que comunicar é mais do que passar a informação,
acima de tudo significa ser entendido.

Muitas vezes se sabe que o outro compreendeu aquilo que pensou que
um disse, mas nada garante que realmente tenha captado a informação
na essência do que se gostaria que fosse expresso. Surgem aí os muitos
problemas relativos aos processos de comunicação.

Mesmo que os princípios básicos da comunicação pareçam a priori

simples, existe uma complexidade maior por existirem conteúdos
objetivos e subjetivos na comunicação.

Na tentativa de explicar as várias nuances da comunicação, podemos

dizer que existem dois elementos indissociáveis no processo que são: o
significado que é o conceito e o significante que é a imagem acústica,
porém, o que une o significado ao significante é arbitrário, fazendo com

58
que as palavras ao se encadearem podem ter configurações diferentes
para aquele que fala e aquele que ouve.

Podemos ainda dizer que a fala e a escrita transmitem um conteúdo

lógico e um conteúdo psicológico, o lógico significa linearmente o que
foi dito, enquanto que o psicológico representa as nuances da fala que
podem gerar dubiedade compreensiva, assim sendo, o conteúdo
manifesto é a expressão em si e o conteúdo latente fica na intenção do
que foi dito.

Nos procedimentos da comunicação pode-se destacar a linguagem

verbal e a não verbal. A verbal se traduz no tom da voz, que pode ser
alto ou baixo, no seu ritmo que é caracterizado pela rapidez ou lentidão
da expressão e, ainda pela entonação, que seriam as inflexões
colocadas nas frases. Todos estes procedimentos verbais dão o tom da
manifestação. Acompanhando a linguagem verbal e linguagem não
verbal, dá significados e sentido ainda mais diferenciados a partir dos
gestos e postura adotados pelo locutor, passando mil idéias ao seu
interlocutor. Por isso se faz necessário escolher bem o que se diz e
prestar atenção à forma como se diz.

Como se pode perceber, a comunicação interpessoal é realmente uma

arte. Alguns elementos críticos podem auxiliar ou dificultar a sua
eficácia.

Primeiramente há que se considerar a auto imagem do emissor e

receptor, posto ser este o quadro referencial da pessoa. Uma auto
imagem forte ou fraca, determina o quadro referencial da pessoa, sendo
que um auto conceito forte e positivo auxilia em interações
satisfatórios, e o seu contrário freqüentemente distorce a percepção do
indivíduo.

Saber ouvir é uma capacidade de poucos, pois as pessoas ouvem o que

querem e não o que lhes é dito. Ouvem, mas não escutam. Escutar
pressupõe, querer escutar, estar aberto à comunicação, prestar atenção
às idéias, atendo-se aos fatos, e não às considerações paralelas, para
isso é necessário deixar de lado os preconceitos, não julgando
antecipadamente. Outro fator fundamental é permitir que o outro se
expresse não o interrompendo, prestando atenção aos argumentos,
evitando julgamentos precipitados.

A clareza de expressão é um fator que facilita a relação da

comunicação, evitando erros e distorções. Muitas vezes parte-se do
pressuposto de que o que é claro e evidente para mim também o é para
o outro. Não se pode fazer pressuposições sobre o conhecimento ou
entendimento que outro terá, devesse assegurar que houve a
compreensão, solicitando o feedback sempre que necessário.

59
Estar aberto ao processo da comunicação interpessoal implica na auto-
abertura, isso é a capacidade de falar francamente, e de receber a
percepção do outro assim, estando aberto ao feedback, trazendo e
dando informações até se assegurar que o que foi dito foi compreendido
por uma ou outra parte.

Até aqui tratamos da comunicação interpessoal, agora é necessário

analisar a comunicação organizacional, que é o processo pelo qual a
informação se movimenta e é socializada dentro da organização.

Alguns são os veículos mais comuns para se estabelecer a comunicação

formal e direta como: memorandos, reuniões, mural, informativos,
dentre outros. As inovações tecnológicas desempenharam importante
papel na forma que a informação é compartilhada e utilizada na
empresa pela velocidade e acessibilidade.

Nenhum outro setor da tecnologia está produzindo maior impacto no

local de trabalho do que na área dos meios de comunicação, com os
aparelhos de fax, correio eletrônico (e-mail), Internet e telcelular. Isso
permite às pessoas estabelecer contatos sincrônicos com qualquer parte
do um mundo, aproximando as pessoas e dando fluidez aos fatos. A
internet, a intranet, os e-mails, videoconferência, etc., são exemplos
das novas tecnologias da comunicação que permite que a informação
seja distribuída com rapidez, e com alta acessibilidade pela amplitude e
imediatismo. Por outro lado, são meios muitas vezes massificados que
acabam por ter um cunho impessoal induzindo algumas vezes à
insensibilidade.

A comunicação deve ser sempre considerada como o mais forte canal

de interação entre as pessoas, por isso vital nas empresas para o seu
desenvolvimento. O problema de comunicação na maioria das vezes
conduz a conflitos interpessoais que se refletem diretamente no
negócio.

. Conflito

O conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer

entre indivíduos e grupos. Há várias teorias tentando explicar o que é
conflito e suas origens. Na verdade há sempre a necessidade de pelo
menos duas pessoas para que se instale o conflito, contudo, pode haver
mais de duas pessoas em conflito.

60
Sempre que aparecem interesses diferentes surge o conflito, que pode
ser pessoal, interpessoal e ainda, entre grupos rivais ou coalizões. A
reação eminente ao conflito dentro da organização é percebe-lo
comumente como uma força disfuncional que pode ser atribuída a um
conjunto de circunstâncias ou causas não desejadas.

Contudo, na teoria da administração atual, enxerga-se conflito como

algo benéfico. O termo conflito, que antes eliciava uma percepção de
confronto e ruptura, na atual visão pode demonstrar oportunidade,
podendo representar uma ruptura com a acomodação, gerando novas
idéias, ou novas saídas para problemas muitas vezes antigos. Da forma
como é administrado dependem os seus resultados que podem ser
destrutivos, conciliatórios ou amistosos, e quando bem conduzido pode
ser construtivo.

O conflito não é necessariamente ruim, podendo muitas vezes amenizar

tensões sociais, auxiliando a estabilizar e a integrar as relações. Muitas
vezes permite às partes expressarem suas reivindicações, além de
manter o níveo de estímulo ou ativação necessária para operar de modo
inovador. O conflito fornece feedback sobre o estado das
interdependências e também sobre a distribuição do poder nas
estruturas, ajudando a construir um senso de identidade e propósito por
esclarecer diferenças e fronteira entre indivíduos.

A diversidade pode ser uma causa de conflito, contudo, a composição

de equipes diversificada permite a captação das nuances mutáveis de
mercado, oportunizando a construção de empresas mais sólidas e
resistentes, adequando seus produtos e serviços ao público que se
destina.

Podemos considerar que o conflito pode ter origem em 3 dimensões, a

percepção, a sensação e a ação. A percepção é quando você percebe
que suas necessidades, desejos ou interesses tornam-se incompatíveis
pela presença ou atitude de uma outra pessoa; a sensação, quando
você tem uma reação emocional frente a uma situação ou interação que
aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc.; e,
a ação, quando você torna explícito para a outra parte, ou outras
partes, as suas percepções, os seus sentimentos ou age no sentido de
ter uma sua necessidade satisfeita, mas essa sua ação interfere na
satisfação de necessidades de outras pessoas.

Dificilmente o conflito se restringirá a uma única dimensão, ele

freqüentemente apresenta-se nas três dimensões, o que varia é a
intensidade de cada dimensão é que pode variar durante o processo.
Independente da origem do conflito ou dos estilos adotados para
administra-lo, as pessoas envolvidas no conflito necessitam expor suas
razões e desejam ter suas necessidades atendidas.

61
O conflito interpessoal tem diversas causas; as soluções variam de
acordo com a natureza e a situação que provocou o conflito. As causas
clássicas são: falhas na comunicação, opiniões divergentes, conflitos de
interesse, pressão temporal, expectativas diferentes, conflito de
personalidades e problemas pessoais.

As soluções dependem do papel que o executivo, gerente ou

profissional esteja desempenhando no conflito (protagonista ou
moderador). As soluções são situacionais e devem ser aplicadas de
acordo como poder relativo e as conseqüências negativas do conflito.

Os conflitos devem ser administrados em suas fases iniciais, através da

identificação das possíveis diferenças. Os conflitos podem ter fontes
tangíveis (aspectos técnicos), como fontes intangíveis (aspectos
comportamentais).

Alguns são os métodos mais comuns para se administrar de forma

eficaz o conflito dentro da empresa. O planejamento técnico prevê o
estabelecimento de uma cronologia de ação, estabelecimento de
prioridades para as ações, que muitas vezes representam fonte de
conflito dentro da organização. Se as funções de planejamento e
programação forem bem executadas, aumenta a possibilidade de
cumprir as metas e por conseqüência há a redução dos níveis de
conflito.

Outra forma eficaz de se gerenciar o conflito eficazmente, é se

estabelecer um planejamento de integração. O processo de
planejamento é tão importante quanto o próprio plano. Os conflitos
devem ser administrados e eliminados sempre que se detectar os
primeiros sinais, e quando persistem deve-se aplicar modalidades de
solução. O primeiro passo seria diagnosticar cada situação, para se
decidir quando e como aplicar uma resolução de conflito. Tirar proveito
de situações conflitantes exige habilidade.

A teoria de Blake e Mouton preconiza 5 métodos para o gerenciamento

de conflitos: retirada estratégica, força, negociação, panos quentes e,
colaboração ou confronto objetivo.

A retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode

ser utilizada como tática de curto prazo para ganhar tempo, ou como
abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é
uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não se
consegue resolver o problema; sendo antes de mais nada, uma solução
temporária. Muitas vezes, por não resolver o problema o conflito volta a
aparecer e precisará de outra medida para administra-lo.

62
A retirada estratégica deve ser aplicada em algumas situações
específicas. Quando se percebe que você não pode vencer, ou quando
os riscos são baixos e o assunto não é importante, ou ainda, quando os
riscos são altos e você não está preparado e precisa ganhar tempo para
analisar. Pode ainda ser utilizado como estratégia para irritar o
oponente, ou para preservar a neutralidade ou a reputação.

Outra medida para a administração do conflito pode ser pela força, o

que significa utilizar o recurso do poder para resolver um conflito. O
resultado desta abordagem é a situação onde necessariamente se tem
um vencedor e um vencido, e sempre uma das partes superará outra. A
força normalmente requer menos tempo do que a colaboração e a
negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar sentimentos
feridos. Assim, o conflito resolvido a base da força pode voltar, sob
forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma
maneira de resolver muitos conflitos em caráter definitivo.

Esta medida deve ser utilizada sempre que você tem certeza absoluta
de estar com a razão, ou ainda, quando não tem muita opção na
decisão, sendo necessariamente um ou outro. Outra necessidade
aparece quando se está diante de altos riscos, e há escassez de tempo
para decisão.

A negociação significa barganha, e o seu objetivo é o de atingir um

acordo aceitável, mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal
para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor
entendimento que se pode atingir. São discussões baseadas no
princípio ‘toma lá - dá cá’. Quando se chega a um acordo aceitável
pelas partes, a negociação proporciona soluções definitivas para
situações de conflito.

Negociar é importante sempre que as duas partes precisam vencer,

quando ambos tem a mesma força ou poder. Pode ainda ser estratégico
para manter os relacionamentos, ou mesmo se você não tem a certeza
de que tem razão, levando sempre em conta que os riscos devem ser
apenas moderados.

Aplicar ‘panos quentes’ é uma abordagem de apaziguamento. É a

tentativa de encontrar pontos comuns para um acordo, ao mesmo
tempo foge dos pontos de desacordo. A técnica de ‘panos quentes’
pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem
natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução
duradoura. E se não está resolvido pode voltar ainda com mais força no
futuro, pois muitas vezes é uma medida provisória.

Este método de administração do conflito é uma tentativa de manter a

harmonia, ou quando qualquer solução serve, pois o assunto não é tão

63
importante. Com essa medida muitas vezes você deixa uma obrigação
por parte do outro para usar mais tarde. È também utilizado para
ganhar mais tempo para analisar a questão.

A colaboração ou confronto objetivo é uma abordagem que busca uma

solução objetiva dos problemas para resolver conflitos. Aqui a filosofia
que predomina é em primeiro lugar resolvê-lo de maneira objetiva.
Este método exige que haja confiança entre as partes. O confronto
requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser
competentes do ponto de vista técnico e administrativo. O confronto
proporciona soluções definitivas para situações de conflito e em última
análise, resolve o problema em questão.

Deve ser aplicado sempre que for possível as duas partes ganharem
pelo menos o que queriam e talvez até um pouco mais. Algumas vezes
pode ser interessante criar uma base comum de poder. O confronto
objetivo tem cunho definitivo, portanto, mantêm relacionamentos
futuros e evitando que o conflito reapareça.

. Liderança

Liderar requer conhecimento e discernimento sobre a natureza humana,

sendo compreendida como a capacidade e a habilidade em inspirar
confiança e conquistar o apoio das pessoas, equilibrando as funções de
autoridade, poder e influência exercida sobre as pessoas.

A essência da liderança não se traduz apenas por um conjunto de

habilidades pessoais ou uma relação de comportamentos e atividades
que possam ser previstas na enunciação do comportamento por meio
de regras, a sua arte compreende o desenvolvimento de competências
essencial que reflitam uma conduta ética e justa.

A liderança educadora por sua vez define uma nova abordagem na

condução de grupos, a qual se preocupa no estabelecimento de uma
relação de tutela entre líder e liderado. O alvo não é mais o líder, mas
sim o liderado, a partir da identificação do potencial e competências
essenciais inerentes a cada um deles, visando a gestão do desempenho
e a otimização dos resultados.

O papel do líder não é o de condução e controle, mas sim o de

orientação e supervisão, propiciando ao seu colaborador a possibilidade
de crescimento e aprimoramento contínuo na busca da autonomia para

64
o seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, a qual
estabelece um vínculo de comprometimento entre as partes.

Muito se tem procurado entender porque atividades iguais conduzem à

renovação em algumas empresas e à estagnação ou deterioração em
outras, fazendo da arte de liderar uma contingência.

Uma das respostas encontradas para essa questão é que a diferença se

deve à existência de pessoas com capacidade e habilidade em inspirar
confiança e conquistar o apoio de outras, exercendo a liderança com
equilíbrio entre as funções de responsabilidade por processos,
autoridade, poder e influência sobre os demais.

Mesmo que intuitivamente identifiquemos um líder, é, muitas vezes,

complexo definir o seu perfil, pois a essência da liderança não é apenas
um conjunto de habilidades pessoais ou uma relação de
comportamentos e atividades que possam ser previstas na enunciação
do comportamento por meio de regras, podendo, contudo, ser
desenvolvidas algumas habilidades que conduzam o líder ao sucesso de
ações.

A arte de liderar e sua importância compreendem competência, justiça

e ética, o que refletirá sem dúvida no clima e cultura organizacional.

De longa data, muitos teóricos e pesquisadores realizam esforços na

busca do entendimento científico do comportamento de liderança,
desenvolvendo várias correntes teóricas que se pautam por enfoques
distintos, na ânsia de identificar traços, habilidades, estilos, focos de
atuação ou motivos que determinam uma liderança eficaz. Tudo isto
contribuiu para que um sem-número de análises de observação e
experimentos fossem realizados, gerando inumeráveis conceitos.
Aspectos da liderança foram explorados sob as mais variadas luzes,
sem contudo chegar a conclusões definitivas, um significado específico,
um conceito único ou uma teoria sistemática básica que delineie
características universais de liderança.

A evolução histórica do conceito de liderança, talvez permita a

compreensão da complexidade do tema e das muitas variáveis
independentes e intervenientes, demonstrando a amplitude do tema,
justificando o fato de se ater posteriormente a dois autores
contemporâneos, com os quais se trabalhará mais detidamente.

A definição de liderança varia de autor para autor, de acordo com o

enfoque ou a linha de pensamento desenvolvida pelo mesmo, referindo-
se em princípio à capacidade de comandar, espírito de chefia ou ainda
como forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos
dirigidos.

65
A ampla definição do conceito não se restringe ao papel em exercício ou
ao cargo que determinam a liderança, e sim ao composto da influência
pessoal exercida pelo líder sobre o grupo e à situação vivenciada por
estes, de acordo com as diretrizes a serem atingidas.

Percebe-se que muitas são as definições sobre liderança, porém a maior

parte delas versa sobre a relação de influência exercida por uma pessoa
sobre outra ou sobre um grupo, o que se caracteriza como um
fenômeno social, pois o líder há de se destacar em relação ao grupo,
em um dado ambiente e em uma determinada situação.

A definição de liderança varia de autor para autor, de acordo com o

enfoque ou a linha de pensamento desenvolvida pelo mesmo, referindo-
se em princípio à capacidade de comandar, espírito de chefia ou ainda
como forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos
dirigidos.

As noções de líder e liderança começaram a ser exploradas com rigor

científico a partir da década de 30, com uma abordagem funcional que
consistia em descobrir quais as ações necessárias para que grupos em
situações distintas alcançassem seus objetivos e quais eram as formas
de atuação de cada membro.

Ao longo da história, as teorias sobre liderança se pautaram em

enfoques distintos, formando grandes correntes teóricas. No princípio
do século, surgiram as primeiras teorias sobre liderança, sobre os
traços de personalidade, acreditando que características inatas do
indivíduo erigissem o seu perfil de liderança. A segunda linha de estudo,
estabeleceu como foco de observação os estilos de liderança, definindo
como sendo duas as orientações: uma relacionada à tarefa ou
processos de trabalho e outra relacionada à pessoa e suas relações.
Posteriormente os estudos consideraram o ambiente através de uma
abordagem contingencial que analisava os diversos tipos de situações
ou circunstâncias. Estudos contemporâneos tratam o líder como um
possível transformador, através de sua visão pessoal e de sua energia,
inspirando seus seguidores e impactando os resultados das
organizações.

Estudos foram desenvolvidos na tentativa de estabelecer uma

correlação de traços de líderes e liderados, dentre os mais diversificados
tipos de grupos. Estes trabalhos, em sua maioria, mostraram-se
inconclusivos, não conseguindo estabelecer relações consistentes entre
os traços pessoais do líder e a caracterização da liderança, fracassando
na revelação de quaisquer traços que distinguissem de forma clara e
concisa as lideranças e seus liderados.

66
A influência do grupo sobre o indivíduo havia sido observada,
mensurada e avaliada de forma sistematizada. Posteriormente, porém,
surge a necessidade de avaliar a influência do indivíduo sobre o grupo.
Em princípio enfocou-se o chamado ‘líder carismático’, ou seja, aquele
que conduzia multidões - o manipulador de homens - que despertou o
interesse dos psicólogos sociais que procuravam compreender em
termos de dons inatos, de predisposição à dominação e de apetites
instintivos de poder.

Em lugar de focalizar o indivíduo em si no papel de líder, outros

pesquisadores olharam mais de perto as funções exercidas pelos
líderes.

Em suma, um líder eficaz deveria ser alguém que se comportasse,

relativamente aos demais, com consideração, além de lhes oferecer
estruturas apropriadas que permitissem a realização da tarefa.

Alguns teóricos investigaram os conceitos de liderança que procuraram

ver o líder dentro de um contexto mais amplamente definido,
permitindo considerar conflito e escolha como elementos cruciais de sua
atuação. Alguns viram o conflito e a escolha como qualidades que
podem ser objetivamente determinadas, enquanto outros deram maior
atenção ao processo pelo qual os líderes constroem e interpretam o
sentido dos eventos que ocorrem à sua volta.

Outros teóricos fizeram uma análise da forma como líderes procuram

administrar eventos, as formas pelas quais as interações ocorrem e os
sentidos são comunicados entre os diferentes membros de uma
organização.

Estudos mais recentes exploram as implicações de se estudar liderança

em seus contextos culturais e organizacionais, colocando em evidência
o fato da liderança visar ao atendimento de todos os membros
pertencentes ao conjunto de papéis de um indivíduo e não
simplesmente do subordinado, envolvendo assim os processos de
influência descendente, lateral e ascendente, e ainda distinguindo entre
os objetivos gerais dos líderes e os significados específicos que fazem
sentido nos seus ambientes culturais particulares.

O líder deve oferecer ao grupo metas que atendam e representem as

necessidades compartilhadas de todos, estabelecendo os meios para se
alcançar os fins, e para tanto se faz necessário que este seja
compreensivo e flexível, uma pessoa em contínuo crescimento sem,
contudo, levá-lo a aceitar tudo e modificar-se ao extremo de perder sua
própria identidade.

67
O líder motivacional transmite uma visão particular da realidade,
atribuindo novo cunho às coisas antigas, sendo que as novas idéias e os
novos símbolos permitirão a identificação com a organização e sua
causa. A cultura organizacional é um conjunto de significados que as
pessoas compartilham, cabendo ao líder transmiti-los e difundi-los,
sedimentando a cultura de modo a permitir que as pessoas se sintam
unidas por compartilhar novas formas de construir a realidade.

O processo de crescimento é um ato contínuo e permanente no

indivíduo, o qual exige construções e reconstruções de si mesmo e do
seu meio, considerando-se principalmente o meio social de convivência,
contrapondo, uma das premissas básicas das teorias pregressas sobre
liderança versa sobre o fato de que o líder já nasce líder, concebendo-o
quase que de uma forma genética. A liderança eficiente implica no uso
das capacidades humanas completas, que todas as pessoas possuem
potencialmente, porém poucos são os que as convertem em obras
completas.

Assim sendo, o desenvolvimento das habilidades de liderança exigem

trabalho, aprendizagem e crescimento pessoal.

O conceito de liderança evoluiu na linha do tempo, considerando-se o

momento sócio, econômico e político de cada uma das fases da história,
tendo já sido pesquisado e apresentado nas mais diversas formas e
modelos.

Verifica-se, portanto, que não existem regras, padrões ou estilos

corretos para a definição de um líder. Vislumbra-se a possibilidade de
se formar ou desenvolver um líder, não na acepção da palavra, a qual
inclui o conceito de carisma, ou fala de ideologia, mas sim na
possibilidade de que o homem possa se desenvolver conceitualmente, e
tornar-se hábil na condução de pessoas, estabelecendo as necessidades
requeridas pelo grupo, substituindo o pensamento individual pelo
pensamento coletivo, pois saber lidar com o próximo é a grande
habilidade do líder do futuro.

Essa nova visão se dá pela grande metamorfose ocorrida na própria

estrutura das empresas, nas quais se vêem evoluções não imaginadas
até alguns anos atrás. As inovações e os avanços tecnológicos e a
competição globalizada fizeram com que as transições organizacionais
requeressem também uma liderança transformada e transformadora,
preparando-se para o amanhã e para as adversidades que se
configurarão ao longo do tempo.

Não existem padrões de liderança, pois nem mesmo existem padrões

organizacionais.

68
Ao se conceber a formação e o desenvolvimento do líder, há que se
considerar as habilidades e estratégias necessárias para que estes
consigam um diferencial competitivo na situação vigente, abordando
ainda a necessidade da identificação da competência essencial de cada
qual, uma vez que há uma tendência de descentralização e formação de
pequenos núcleos de liderança.

O contexto atual trata da criação do conceito de parceria e da

exploração do poder inerente a esta conjunção, abolindo-se a idéia de
superioridade, sabendo-se que liderança não é um lugar, mas um
processo.

O atual conceito de liderança enfoca o desenvolvimento do homem

enquanto ser, ou seja, o seu desenvolvimento pessoal, suas qualidades,
caráter, mentalidade, valores, princípios e todos os componentes da
condição inerente de se ser humano. Esta nova premissa é uma
conseqüência das grandes mudanças de mercado, pois as grandes
diferenças entre organizações se estabelecem através do potencial
humano no que tange à sua credibilidade e competência, visto ser a
tecnologia um bem comum.

Estas características, porém, são um tanto quanto divergentes em seu

conceito básico sobre o papel de liderança e de administração. Para
alguns autores há uma clara distinção entre os dois modelos, enquanto
que para outros os papéis se confundem sendo em verdade um
continuum de ações no qual não se distingue a função de um ou de
outro.

Os termos ‘líder’ e ‘administrador’ são utilizados para designar aquelas

pessoas que exercem comando, não existindo uma dicotomia entre o
administrador e o líder. Para ele, todo administrador é um líder e vice-
versa, variando consideravelmente os graus de uma pessoa para outra
e estando as variáveis internas também sujeitas a alterações no
decorrer do tempo.

Em uma extremidade do continuum o administrador é caracterizado

como uma pessoa que reage em resposta a uma situação exterior,
sendo alguém que dirige uma empresa na busca da eficiência e eficácia,
dentro de uma estrutura interna ordenada e hierarquizada,
considerando os recursos disponíveis, as oportunidades e ameaças
existentes no ambiente; na outra extremidade, apresenta-se o líder
como sendo uma pessoa que inicia e dirige uma empresa, centrando-se
principalmente em sua visão pessoal, reagindo a sua realidade interior,
proagindo posteriormente ao ambiente.

Toda organização é o reflexo de seus líderes. Os líderes, enquanto

construtores e mantenedores da cultura organizacional, têm um papel

69
social a cumprir, socializando e ressocializando constantemente seus
comandados, transmitindo modelos conceituais, na busca de se
internalizarem novos valores e elementos da cultura. Os fundadores
têm papel crucial no estabelecimento de uma cultura organizacional
inicial, porém as ações dos líderes são de real importância na criação e
administração desta cultura, devendo ser sua competência essencial a
habilidade em trabalhá-la.

O líder é e sempre será um agente de mudança, criando e/ou

sustentando a cultura, construindo o presente e delineando o futuro. O
interesse pelo seguidor deve ser genuíno, sabendo-se que as pessoas
se enriquecem através de seus feitos no trabalho. Um líder deve por
princípio acreditar no potencial de seus pares, exaltando as suas
qualidades e reconhecendo as suas diferenças e limitações, mostrando-
se sempre pronto e disposto para auxiliá-los a crescer. Quando
necessário, deve criticar as idéias, mas respeitar o pensador. Não
precisa ser bom, mas é fundamental que seja justo. O poder que exerce
sobre o grupo não é conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito que é
conquistado através da sabedoria daquele que sabe e faz e não pela
imposição.

O líder tem que participar como membro integrante de sua equipe e não
apenas representando-a quando lhe é conveniente. As iniciativas do
grupo, certas ou erradas devem ser assumidas, as responsabilidades
compartilhadas, e os méritos atribuídos a quem de direito. Deve-se
centrar em sua visão pessoal, reagindo a sua realidade interior e
proagindo ao exterior. A habilidade de liderança é contingencial e
emerge da força de sustentar aqueles que o rodeiam, sempre
persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela experiência.

A liderança deve estar disseminada em todos os níveis, sendo

importante a filosofia, a visão e a ação. A filosofia propiciará uma visão
adequada e direcionará uma ação correta e eficaz. Estes três elementos
não podem estar dissociados, pois assim, perdem seu valor, força e
direção. O estabelecimento de uma estrutura interna dinâmica e
saudável se reverterá em qualidade de vida no trabalho.

O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para

desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho, contribuindo para
a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a
confiança na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do
funcionário conquistado através de feedback, respeito e credibilidade.
É muito importante ressaltar que as lideranças de uma empresa devem
estar conscientes de seu papel perante a motivação de seus
subordinados, pois embora não os motive diretamente, é o responsável
direto por criar as condições básicas para que os liderados possam
encontrá-la.

70
Hoje, a preocupação em preparar as lideranças para agirem como um
agente propiciador de motivação é grande, pois historicamente nunca
foi tão necessário a sua ação junto aos colaboradores.

. Poder

O poder pode ser visto como a possibilidade de decidir ou ocupar

posição privilegiada com relação a um determinado grupo. Trocando em
miúdos, seria a capacidade que um tem de influência sobre o outro, de
modo que este aja de acordo com os seus desejos ou imposições.

O poder é uma capacidade ou potencial, podendo existir e não ser

usado, ou seja, uma pessoa pode ter poder, mas não o impor.

O poder precisa se analisado por ambos os lados. O do dominador e

também do dominado, ou seja, pelo lado de quem se submete ao
domínio, pois este vínculo acaba se formando por que um cede ao outro
o poder, muitas vezes é uma concessão.

Provavelmente, um dos aspectos mais importantes do poder seja o fato

dele se constituir em uma função de dependência. Quanto maior a
dependência de um sobre o outro, maior o poder que este exerce na
relação.

A dependência, por sua vez, baseia-se em alternativas que o dominado

percebe e na importância que coloca nas alternativas que o dominador
controla. Um indivíduo pode ter poder sobre outro, apenas se esse
controlar alguma coisa que a pessoa deseja.

Alguns são os questionamentos mais comuns, de onde vem o poder? O

que é que determina a influência de um indivíduo ou grupo sobre os
outros? Alguns autores distinguem algumas bases de poder mais
comuns sendo: o poder coercitivo, o poder de recompensa, o poder
legítimo, o poder de competência e o poder de referência.

O poder coercitivo se define a partir do medo, ou seja, a pessoa teme

os resultados negativos que possam advir caso não concorde com o
outro. Este poder se apóia na aplicação ou na ameaça de aplicação de
sanções físicas ou psíquicas que inibam a ação do sujeito ou pela
possibilidade de controle do dominador. Isso ocorre, quando um pode
provocar situações desagradáveis, embaraçosas ou assustadoras para o

71
dominado. Isto faz com que um se submeta às designações impostas.
Na organização podemos exemplificar pelas punições existentes,
rebaixamento ou isolamento da pessoa no grupo,

O contrário do poder coercitivo, o poder de recompensa faz com que o

indivíduo concorde com os desejos ou orientações alheias por que este
pode lhe trazer benefícios positivos ou distribuir recompensas que são
de valor para o dominado desta forma, este se submete de bom grado
aguardando ser recompensado. Dentro da empresa podemos citar as
recompensas financeiras ou benesses que poderão lhe ser concedidas.
As recompensas serão sempre algo que é valorizado pela pessoa
dominada.

O poder legítimo ocorre em grupos ou organizações formais, visto ser o

resultado de um posicionamento hierárquico, ou seja, da posição
estrutural que o indivíduo ocupa. Posições de autoridade incluem
poderes de coerção e de recompensa. O poder legítimo, entretanto, é
mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar.
Especificamente, inclui a aceitação, por parte dos membros de uma
organização, de sua autoridade por sua posição.

Se o poder legítimo é determinado pelo cargo, o poder de competência

é resultante de uma conquista, de um prestígio alcançado por um
indivíduo, podendo ser caracterizado como a influência exercida pelo
resultado de uma especialização, conhecimentos, ou competências
demonstradas. O poder de competência é uma das fontes mais
poderosas no mundo contemporâneo. Na era do conhecimento, com o
mundo orientado tecnologicamente, e a necessidade de
profissionalmente se tornar cada vez mais especializado, os negócios
dependem dos especialistas para alcançar sua metas.

O poder de referência por sua vez, baseia-se na identificação que um

tem com o outro, a partir dos recursos ou traços que lhe são
desejáveis. Há uma relação de admiração e/ou identificação, fazendo
com que um deseje ser como o outro. Existe uma referência que conduz
o comportamento a ponto de se tentar copiar os comportamentos e
atitudes por aquilo que esta pessoa simboliza, é uma relação similar ao
carisma.

Essas 5 bases de poder, não necessariamente ocorrem isoladas umas

das outras, ao contrário quase sempre mais de uma base de poder se
estabelece. O poder coercitivo e de recompensa determinam a forma de
exercício do poder, ou seja, é o modelo determinante da ação,
enquanto que, os poderes legítimos, de competência e de referência,
são identificações de modelos como a relação de poder se estabelece.

72
Fica então uma questão, se o poder é uma relação de dependência, o
que pode gerar essa dependência? E ainda o que determinaria o grau
ou intensidade do controle?

Essas questões podem ser respondidas quando se pensa no recurso que

se precisa ou deseja, a sua importância, o quanto este é ou não
escasso, e se existem substitutos ou não para o recurso. Quanto maior
a necessidade, maior o controle.

A importância é determinada pela lei da oferta e da procura, melhor

explicando, se aquilo que é ofertado não representa valor ou significado
para o indivíduo, não cria dependência, ao passo que, se é percebido
como importante pode ter um valor inestimável. Se existem poucos
recursos disponíveis, e a sua oferta é limitada, percebe-se pela
escassez que o poder de quem o detêm é aumentado, e se não houver
substitutos para os recursos, o poder de controle sobre o recurso é
aumentado.

73
 Unidade 4

COMPORTAMENTO
MACRO-ORGANIZACIONAL
- a organização -

As organizações não são

representadas por sua edificação e
equipamentos, a sua imagem é o
reflexo das pessoas que lá trabalham.

74
O comportamento organizacional é uma decorrência dos indivíduos que
se estruturam em grupos, para se manifestarem enquanto coletividade
dentro de um determinado contexto.

O comportamento macro-organizacional faz alusão ao comportamento

da empresa como um todo, ou seja, a forma como são manifestadas as
ações empresariais com relação ao seu ambiente interno e externo.

A arquitetura organizacional seria um dos primeiros fatores a serem

analisados, pois é a partir de seu modelo estrutural que se definirá a
divisão dos papéis e a das responsabilidades entre os colaboradores.

Compreender e analisar as relações hierárquicas é apenas um dos

caminhos par se desvendar a cultura organizacional. Quando se
institucionaliza a cultura, a empresa cria sua identidade, e as pessoas
que ali trabalham acabam por incorporar os princípios, valores, crenças
e pressupostos organizacionais.

O clima organizacional mensura a satisfação ou insatisfação no

trabalho, o que muitas vezes reflete a qualidade de vida que é
concedida ao trabalhador em seu ambiente. Podemos considerar que é
diretamente proporcional a qualidade de vida no trabalho, e satisfação
do trabalhador, o que traduzirá em um clima satisfatório. Todos estes
fatores contribuem para o desenvolvimento organizacional.

. Arquitetura organizacional

A importância de uma arquitetura corporativa bem-estruturada não é

segredo. Com um projeto bem montado e apropriado, uma empresa
pode explorar com sucesso seu ambiente de tecnologia, informação e
pessoas, estimulando o crescimento e a inovação dos negócios.

O valor de uma arquitetura empresarial é ajudar companhia a

ultrapassar a concorrência, sendo importante demais para ser ignorada,
muitas vezes é uma boa estruturação dos papéis organizacionais que
separa os vencedores dos perdedores.

Ao se compreender que uma organização nada mais é do que um

desenho de papéis visualiza-se com clareza a importância da definição
clara das atribuições e responsabilidades de cada um dos postos de
trabalho, desta forma se faz necessário evoluir os modelos de gestão

75
ultrapassados para modelos que solucionem os problemas estruturais
das organizações, considerando a complexidade atual e futura dos
ambientes de negócios, construindo modelos empresariais modernos e
eficazes.

Os profissionais envolvidos com as questões estratégicas e táticas da

empresa, ou seja, aqueles que definem os caminhos organizacionais
através de objetivos e metas, dependem de informações adequadas, a
tempo e a hora para poderem buscar alternativas, e tomar as decisões
com eficiência e eficácia.

O fluxo das informações depende prioritariamente da Arquitetura

Organizacional adotada, e isso é um reflexo do modelo organizacional
estruturado. Assim sendo, quanto melhor o desenho organizacional,
diretamente proporcional, melhor será o seu desempeno e o seu
resultado.

Desta forma, a arquitetura organizacional de negócios é a maneira

como se estabelece não apenas o fluxo das informações, sendo também
a forma pela qual deve ser definida toda a organização empresarial para
que alcance resultados cada vez melhores.

Para a elaboração dos modelos organizacionais modernos, uma

preocupação central, é se ter modelos ágeis, que respondam
rapidamente aos desafios do mercado altamente competitivo e
globalizados, sendo necessário averiguar as tipologias de estruturas
organizacionais que impactam nos modelos de gestão praticados nos
negócios.

Para tanto, deve-se considerar 3 elementos fundamentais, ao se definir

as estruturas organizacionais: o desenho de cargos; o modelo
hierárquico (relações de subordinação); e a relação interdepartamental

O desenho de cargos de uma organização é a coordenação racional das

atividades de algumas pessoas que procuram chegar a algum objetivo
comum e explícito, através da divisão do trabalho e da função
hierárquica de autoridade e responsabilidade. É a especificação do
conteúdo, dos métodos e das relações de cargos.

As relações de subordinação, ou seja, a relação líder-liderado, a

autonomia concedida, bem como, a responsabilidade atribuída, reflete
diretamente no desempenho organizacional.

A relação interdepartamental na empresa deve ser concebida com uma

estrutura holística, onde cada parte representa um pedaço de sua
totalidade. As formas com os departamentos se relacionam, a

76
valorização do atendimento interno, tanto quanto o externo é
fundamental para o sucesso organizacional.

Uma organização é simbolizada pelo seu organograma o qual organiza e

hierarquiza os postos de trabalho de uma empresa. Cada cargo
representa uma posição formal dentro da estrutura e geralmente vem
acompanhado de uma declaração escrita das tarefas, atribuições e
responsabilidades que lhe cabem.

As tarefas inerentes a cada cargo, são constituídas de elementos fixos e

emergentes que são formalizados e geralmente determinados pela
gerência. Os elementos fixos das tarefas são as partes de um papel que
derivam da expectativa de que o ocupante do papel execute um
determinado trabalho. Contudo, as descrições de cargos nem sempre
levam em conta as características pessoas de seus ocupantes ou os
ambientes complexos e dinâmicos nos quais os trabalhos devem ser
executados.

Os elementos fixos e emergentes da tarefa podem ser combinados de

diferentes formas. Por um lado, estão as atividades relacionadas dentre
as suas obrigações e listadas na sua descrição de cargos, mas por
outro, o ocupante do papel cumpre outras obrigações além das
relacionadas em sua descrição de cargo. Por isso, é importante observar
que embora dois indivíduos tenham o mesmo cargo, características
especiais dos ocupantes levam ao desenvolvimento de muitos
elementos emergentes num cargo, mas poucos no outro.

Um papel de trabalho geralmente inclui bem mais do que o

formalmente descrito para o cargo. É importante que os gerentes
reconheçam e premiem indivíduos que estão desempenhando papéis
expandidos, quando esse desempenho resulta em mais
comportamentos desejáveis. Isto é que dá as organizações diferenciais
competitivos e geram mudanças organizacionais que conduzem ao
sucesso.

Para tanto, é necessário que as gerências estejam atentas às questões

relacionadas às pessoas que promovem a mudança organizacional.
Novos desafios estão surgindo no mercado como melhorar a qualidade
organizacional, criar vigorosas estratégias a longo prazo, tornar as
operações mais coesas e inspirar um desempenho de equipe, e isso só
se consegue a partir das pessoas, principalmente com aquelas que
fazem a diferença.

Por isso, a arquitetura organizacional e o seu desenvolvimento se

mostram tão vitais para o crescimento e desenvolvimento da empresa.

77
Uma organização passa por diversos ciclos do seu nascimento à sua
morte, como um ser humano, a empresa também tem suas fases de
desenvolvimento e pode ter morte prematura se alguns cuidados não
forem observados. A natureza do crescimento e envelhecimento nas
organizações depende do grau de flexibilidade e controle exercidos.

Quando uma organização é jovem ela tem alta flexibilidade, contudo

tem baixo controle de seus processos, a medida que vai crescendo e
desenvolvendo o nível de controle aumenta, porém muitas vezes perde
em flexibilidade.

A sua plenitude é alcançada quando flexibilidade e controle estão em

níveis considerados ótimos.

Para podermos compreender os vários estágios de uma organização,

vamos iniciar na sua fase de criação.

Uma organização nasce de um sonho, que um empreendedor tem sobre

algum tipo de negócio. Quando se decide a empreender realmente firma
um compromisso, batalha e cria a organização. Em um primeiro
momento a motivação do fundador deve ser a satisfação de uma
necessidade de mercado, a criação de valor adicionado. O fundador
deve empolgar-se com as necessidades que o produto irá satisfazer, e
não apenas o retorno sobre o investimento. Não se pode ter um filho
pensando que ele o sustentará no futuro.

Vitorioso no empreendimento e acreditando em sua possibilidade de

sucesso, o fundador abre suas portas e dá início a um trabalho de criar
e estruturar uma empresa.

Para muitos empreendedores novos, a passagem das idéias aos

resultados é um momento penoso e exasperante, não há mais
romantismo, antes de assumir o compromisso, ou sejas de partir do
mundo das idéias para a ação tinha muito tempo, mas agora não se
tem mais tempo. Na fase inicial de imaginar a empresa havia tempo
para conversar e sonhar na organização criança é hora de agir.

Uma organização nesta fase, tem poucas diretrizes, poucos sistemas

estão estruturados, o orçamento muitas vezes é curto, praticamente
não existem reuniões e a centralização é total na s mãos do seu
fundador. A empresa é a ‘cara do papai’.

O empreendedor desconhece seus pontos fortes ou vulnerabilidades,

assume muitos compromissos, lotando sua agenda, isso faz com que
tenha que trabalhar muitas horas por dia. Mas o sonho ainda vale o
sacrifício.

78
O ambiente organizacional é pessoal e amigável, havendo pouca
hierarquia. Por não possuir passado nem experiência no ramo os erros
podem ser muitos.

Uma empresa na sua fase infantil está voltada para a ação, sendo
impulsionada pelas oportunidades. Os sistemas, normas e diretrizes
ainda não estão institucionalizados, e isso pode conduzir a um
desempenho inconsistente, tornando a empresa vulnerável.

A tendência é de que a empresa seja reativa e não proativa há pouca

delegação, o fundador concentra todas as decisões e ações. O
compromisso do fundador é constantemente posto à prova, e é crucial
para a sobrevivência.

Nesta fase é muito comum o problema da subcapitalização, o que pode

conduzir a empresa a uma morte prematura, caso o seu empreendedor
comece a tomar empréstimos à curto prazo para investimentos que só
produzem resultados a longo prazo. Ou então, começar a vender com
desconto para gerar dinheiro em caixa. Os descontos podem ser tais
que não chegam a cobrir os custos variáveis. Como resultado, quanto
mais a empresa vende, maior o seu prejuízo.

Uma infância organizacional saudável é aquela em que o crescimento é

equilibrado. Esse equilíbrio é caracterizado pelo reflexo de
disponibilidade de caixa. A infância saudável é aquela em que o
fundador sente amparo e apoio em casa e na qual nenhuma das crises
diária é fatal. É normal que o fundador trabalhe longas horas, que ele
não delegue, e que ele tome todas as decisões. Haverá mortalidade
infantil quando o fundador entediar-se, quando se sentir alienado da
sua criação ou perder o controle da organização. E também quando a
empresa perder irrecuperavelmente sua lucidez.

Uma organização não pode permanecer criança para sempre. O tempo

é essencial; uma infância prolongada é sinal de patologia. Uma
organização deixa de ser criança e passa para o estágio seguinte
quando a sua situação de caixa e suas atividades começam a se
estabilizar.

Na fase inicial, tinha-se uma idéia, na infância, a idéia é posta em

prática. Neste estágio a idéia está em funcionamento, a empresa já
resolveu seu fluxo de caixa negativo e as vendas estão aumentando. A
empresa não só parece que está sobrevivendo, como também
florescendo.

Esta nova fase corresponde ao princípio de uma primeira infância, a

empresa já superou com sucesso alguns percalços, e se sobressaiu com
sucesso. As oportunidades são vistas como prioridades, e um risco é de

79
que o fundador se torne arrogante devido ao seu sucesso, pois tem o
sentimento de invencibilidade, o que pode provocar a perda do rumo
original da empresa, ampliando com diversidades, não inerentes ao foco
original do negócio. Algumas vezes se descuida do investimento,
perdendo a vista dos resultados, espera que os resultados apareçam.

Se na infância o mais importante é o produto, no estágio Toca-toca a

empresa se volta para o mercado. A organização reage ao ambiente
operacional, ao invés de planejar o ambiente em que deseja operar. As
vendas e o rápido crescimento são a orientação preponderante. Se na
infância a organização é gerenciada pelas crises, neste estágio as crises
é que são gerenciadas, descortinando-se um panorama de
possibilidades infindáveis.

Falta consistência e concentração, os processos são confusos e

aleatórios, há pouco treinamento, poucas avaliações de desempenho,
poucos sistemas de administração salarial. A organização carece de
sistemas e diretrizes estabelecidas, os funcionários são contratados em
momentos diferentes com cláusulas contratuais diferentes.

Para sobreviver a esta primeira infância a empresa precisa instituir

diretrizes que determinem o que não fazer, ao invés do que mais fazer.
As pessoas devem compartilhar responsabilidades e suas tarefas muitas
vezes se sobrepõem.

A organização está organizada em torno das pessoas, não das tarefas,

crescendo de forma não planejada. Reage às oportunidades ao invés de
planejar, organizar ou posicionar-se para as oportunidades futuras que
irá criar. Não controla seu ambiente operacional, mas é controlada por
ele.

O processo de aprendizagem é por ensaio e erro, e a arrogância só se

reduz quando comete grandes erros que lhe faz perder mercado,
clientes importantes, ou muito dinheiro.

Nestes primeiros estágios do ciclo de vida, o fundador é basicamente a

empresa e a empresa é o fundador. Ele é ao mesmo tempo o grande
ativo e o grande risco. É hora de acabar com o show individual e
delegar e descentralizar. O fundador reconhece que está perdendo o
controle, e começa a criar um conjunto de regras e procedimentos,
contudo, é o primeiro a violá-los. É o típico que delega e diz que todos
devem assumir as suas responsabilidades, porém devem consultá-lo
primeiro. Para descentralizar é necessário que exista algum sistema de
controle, mas não pode ser uma camisa de força. As iniciativas por
parte dos empregados começam a parecer ameaças, e as rédeas são
recolhidas novamente.

80
O fundador começa a se interessar pelos problemas da comunidade,
política, pela saúde, pelas viagens e desfrute próprio. Quando ele se
ausenta e delega as responsabilidades, porém, gostaria que todos
fossem como ele é, quando retorna, fica indignado por ninguém ter
agido ou resolvido os problemas na sua ausência, porém, se alguém
tomar alguma decisão cabeças vão rolar.

A cilada do fundador significa que quando o fundador morre, a empresa

talvez morra também. A cilada do fundador pode ainda se transformar
na cilada familiar, quando alguém assume a direção da empresa pelo
simples fato de ser dono dela, e não por competência ou experiência.
Se isto acontece é porque não se conseguiu diferenciar entre o possui e
gerenciar, entre ser dono e ser gestor.

A transição para a adolescência geralmente ocorre com uma grande

crise, sendo que as causas estão presentes a muito tempo, porém não
há como recuar é hora de profissionalizar.

Superada estas fases da infância é hora de começar apensar em passar

para a adolescência. Na infância a empresa nasce pela primeira vez, é o
seu nascimento físico, agora na adolescência, a organização renasce
longe do seu fundador, é um nascimento emocional, na tentativa de
estabelecer uma independência. Esse renascimento é mais doloroso e
prolongado.

Atitudes de comportamento características da organização adolescente.

A adolescência é a fase de conflito e inconsistência. A mentalidade
predominante pode ser do tipo, nós contra eles; ainda existe
inconsistência nas metas organizacionais e nos sistemas de
remuneração e incentivos. Estas características geram muitas reuniões
improdutivas.

Essa fase de transição trás três grandes dificuldades, a de delegar

autoridade, aceitar as mudanças de liderança e transpor as metas.

Delegar autoridade se faz necessário, pois agora o negócio exige mais

do que as suas habilidades individuais, a especialização é fundamental.
Simplesmente não há horas suficientes num dia para alguém gerenciar
a organização como um show individual. É impossível não delegar. O
truque é conseguir fazer isto sem perder o controle. Delegar autoridade
não é fácil. O próprio fundador quer delegar, mas não sabe como fazê-
lo e teme seus possíveis resultados.

De crise em crise o fundador vai aprendendo a delegar e, aos poucos,

concede aos funcionários a chance de provarem a sua capacidade. Mas
a princípio, ele será tão incompetente para delegar, quanto o seu

81
funcionário para tomar decisões, ao menor sinal de possível erro, a
autoridade é re-centralizada.

Há a necessidade de se mudar a liderança, partindo do empreendedor

para um gerente profissional. A contratação de gerente profissional
significa o processo de modificar a cultura organizacional.

Liderança significa resolver os problemas normais e preparar a

organização para os problemas que enfrentará no futuro.

O novo gerente tem que ser um líder e não uma marionete que leva a
cabo as decisões do fundador. A empresa precisa de pessoas
realizadoras, comprometidas. O fundador vai procurar alguém que
administre a organização como ele próprio o faria, ou então vai troca
tantos gerentes que parecerá um jogo de cadeiras. Porém a empresa
precisa de alguém que não seja o fiel retrato do fundador, mas sim de
um administrador totalmente diferente que complemente o seu estilo e
que esteja ciente que a sua orientação pessoal e a do fundador entrarão
em conflito (complementaridade).

A organização está desorganizada, tudo parece confuso e

desconcertante. Não é possível desenhar o organograma em uma folha
de papel. Todos prestam conta ao fundador.

O sistema de remuneração é uma colcha de retalhos. Não há

profundidade gerencial. O comportamento da organização é o espelho
dos fundadores. A cultura é de guerrilha, e os empregados mais antigos
vivem das recordações dos bons tempos de outrora, tendo os seus
próprios rituais e sua própria hierarquia informal. O fundador
desesperado tenta manter a estabilidade recompensando os mais
antigos.

Como a organização não possui diretrizes bem documentadas, os

funcionários antigos se tornam a memória da organização. A lealdade é
valorizada.

As drásticas mudanças criam um clima de guerra, gerando resistência

de todos os lados. O novo administrador poderá tentar estabelecer um
novo sistema de incentivos que elimine as predileções pessoais em
favor de recompensas objetivas baseadas estritamente no desempenho,
o que terá automaticamente a oposição da velha guarda.

O fundador é o primeiro a descumprir quaisquer novas normas

implementadas pelo novo administrador. Novo jogo de cadeiras pode
Ter início se o administrador não suportar a pressão ou se sentir
perseguido por todos não alcançando os resultados desejados.

82
Mais do que a transposição de autoridade a empresa precisa transpor
metas, entendendo que ela deve deixar de trabalhar mais para
trabalhar melhor.

Não raro em uma empresa na primeira infância, quando perguntada

sobre seus resultados a resposta será sempre positiva, contudo, como
os controles são baixos os custos invisíveis podem estar corroendo a
empresa, sem que ninguém se dê conta disto, e uma das causas pode
ser a falta de foco.

Embora todos sintam necessidade de uma melhor organização, todos se

isentam de responsabilidade atribuindo os problemas organizacionais a
outros departamentos.

É hora de parar para re-planejar, porém, não se pode parar a

organização, pensa-se em informatizar, e isto pode levar a cometer os
erros mais rapidamente.

O resultado final desses 3 fatores – delegação de autoridade, mudança

de liderança e transposição de metas – significa conflito. Esse conflito
tem muitas dimensões, pois é um conflito entre os antigos e os novos,
bem como, do fundador com o gerente profissional contratado, e ainda,
se pode confundir as metas da empresa com as metas individuais.

O conflito e o sofrimento resultante provocam uma alta rotatividade de

pessoas, especialmente de indivíduos empreendedores. A energia que
anteriormente era canalizada para o mercado agora é gasta só dentro
da organização em brigas internas e nas tentativas de controlar os
conflitos que alimentam a máquina de boatos ou que são por ela
alimentados.

Se a sociedade foi fundada por uma sociedade ou por co-fundadores, o

sócio mais criativo em termos de assumir riscos será muitas vezes visto
como a principal ameaça à estabilização da empresa. E o sócio mais
estável e melhor organizado começará a se opor ao seu colega e lutar
para expulsá-lo.

Alianças começam a ser formadas. Se há um conselho, este pode Ter

tendência a retirar o poder do fundador para concedê-lo a um
administrador profissional.

A transição mais dolorosa ocorre se a sociedade era uma sociedade

familiar. Cônjuges começarão a se altercar com pais, filhos e outros
parentes, até que os advogados começam a intervir.

83
A patologia começará a ocorrer quando o conflito resultar em uma
perda crítica da confiança e do respeito mútuos entre aqueles que
detêm o controle formal e informal do processo decisório da empresa.

Se há a saída dos maiores empreendedores, a empresa pode entrar em

processo de envelhecimento precoce sem atingir a sua plenitude.

Neste estágio pode acontecer uma ruptura e como conseqüência um

envelhecimento precoce e um empreendedor não realizado.

A plenitude é o ponto mais favorável na curva do ciclo de vida, que é

quando a organização atinge um equilíbrio de auto-controle e de
flexibilidade.

As características de uma organização plena são: sistemas e estruturas

organizacionais funcionais, com visão e criatividade institucionalizadas.
A empresa se orienta para resultados, buscando satisfazer as
necessidades dos clientes.
A organização planeja e segue seus planos, tentando superar suas
expectativas de desempenho, sendo capaz simultaneamente de manter
o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade. Nesta fase a
organização pode passar a gerar novas organizações.

As organizações plenas sabem o que estão fazendo, para onde estão

indo e como chegar lá. São lucrativas e o seu crescimento é semelhante
ao das organizações na primeira infância exceto por uma importante
diferença: a Toca-toca pode nos dizer por que ganhou dinheiro; uma
organização na Plenitude pode nos dizer, por que ganhará dinheiro.

A organização plena mantém o controle e a previsibilidade da

implementação adquirida durante a adolescência.

Dado o crescimento e desenvolvimento da organização Plena, um dos

maiores problemas é a falta de pessoal treinado, não que este problema
não existisse nos estágios anteriores, contudo, para continuar a
caminhar (para frente), esta organização precisa de diferenciais
competitivos (muitas vezes, oriundo do capital intelectual).

A Plenitude não significa que a organização chegou ao seu destino, mas

sim que ainda está crescendo. É um processo, não um ponto final.

A fase estável é o primeiro dos estágios de envelhecimento do Ciclo de

Vida organizacional. A empresa ainda está forte, mas vai perdendo sua
flexibilidade. Está chegando ao fim do crescimento e começando a
declinar. Principia a perder o espírito de criatividade, inovação e
incentivo às mudanças, o que a levou à Plenitude (Se não estiver
quebrado, não precisa consertar).

84
Há uma certa sensação de segurança e estabilidade, e muitas vezes se
pauta em acertos do passado para prognosticar o futuro. A flexibilidade
diminui, a regularidade e o método prevalecem, enquanto abordagens e
procedimentos conservadores são adotados para que as glórias do
passado não sejam postas em perigo.

A organização se volta para dentro despendendo mais tempo

internamento do que com os clientes externamente.

As características da organização estável são de expectativas menores

de crescimento, tendo menos expectativas de conquistar novos
mercados, tecnologias e regiões inexploradas. Nesta fase começa a se
concentrar nas realizações do passado ao invés de visualizar o futuro,
pois desconfia de mudanças. As recompensas são para aqueles que
fazem o que lhes é mandado, uma vez que está mais interessada nas
relações interpessoais do que os riscos.

A interação entre as pessoas torna-se importante, além de evitar

conflitos, são velhos companheiros para rememorar o passado.

Se a criatividade permanecer estagnada, começará a afetar a

capacidade da empresa.

A passagem para o próximo ciclo de vida é discreta e suave. Esta fase

se acredita ser grande e está em condição de estagnação. Não há
qualquer evento notável de transição como nos estágios de
crescimento. Da plenitude em diante, o movimento é um processo de
deterioração.

Este ciclo poderia ser denominado de acomodação, e é definido pelos

padrões de comportamento que configuram ações como investimento
em sistemas de controle, benefícios e instalações, enfatizando o como
as coisas são feitas, não o que ou por que é feito. Há grande
formalidade e tradição no vestir e no falar e, as pessoas,
individualmente, preocupam-se com a vitalidade da empresa. Mas
também, enquanto grupo, o lema operacional é não fazer ondas.
Negócios como sempre. Há um baixo nível de inovação interna. A
empresa poderá adquirir outras empresas para obter novos produtos e
mercados, ou para tentar recuperar desta maneira o espírito
empreendedor que perdeu.

Algumas vezes a organização tem dinheiro em abundância – tornando-

se um alvo de manobras para aquisição do controle acionário. Como a
organização é menos ativa e mais passiva diante das oportunidades em
longo prazo, sua capacidade de satisfazer as necessidades em curto
prazo também sofre.

85
Se a organização acomodada permanecer muito tempo sem querer
inovar e sem pensar concretamente nos resultados, a maquiagem
artificial da elevação dos preços acaba tendo um efeito negativo. Até
que, finalmente, chega o dia de ajustar as contas. A demanda perde
sua elasticidade; a elevação dos preços reduz a receita total; e as
receitas e a participação no mercado não param de diminuir. É quando
se dissolve a sociedade de mútua admiração. Os bons tempos de
camaradagem na acomodação não voltam mais. Tem-se o início da caça
às bruxas. Período das facadas pelas costas, e são preciso muitos
sacrifícios. Não raro os sacrifícios são direcionados àqueles que tem o
que ela mais estima e menos possui, os derradeiros vestígios de
criatividade. Porém ninguém se sente responsável pelo que está
acontecendo.

A diferença entre uma organização acomodada e a decadência é a

paranóia gerencial. Na organização acomodada, tem-se o silêncio que
precede a tempestade, na decadência os resultados se tornam
evidentes, e ao invés de lutarem contra os concorrentes como
deveriam, começam a lutar entre si. Estratégias maquiavélicas para
desacreditar o outro, explicações despropositadas para as coisas que
acontecem, e comportamentos similares apenas intensificam o declínio.

Se a empresa for subsidiada ou nacionalizada, a sua vida se prolonga.

Ela renasce. Embora devesse ter morrido, ela é mantida viva, tornando-
se um cadáver com vida artificial.

No estágio da decadência, a empresa não gera recursos próprios em

grau suficiente. Ela justifica sua existência não pelo fato de funcionar
bem, mas simplesmente pelo fato de existir. A morte só é mantida
afastada através de sistemas artificiais de vida.

A empresa em decadência tem sistemas numerosos, mas pouco

voltados para aspectos funcionais. Apresenta-se dissociada do seu
ambiente, concentrando-se basicamente em si mesma, não havendo
qualquer senso de controle. Para conseguirem trabalhar com a
organização, os clientes precisam criar mecanismos complexos para
contornarem ou abrirem caminho através dos sistemas.

A saúde organizacional neste momento é muito delicada, parecem ser

monstruosidades inabaláveis, mas que estão podres por dentro e no
limiar da falência, mas ainda assim podem continuar a viver a despeito
do prolongado estado de coma. Isso acontece quando conseguem se
isolar do ambiente externo (ex: órgãos governamentais que ninguém
ousa mexer para não criar um desemprego muito grande) O resultado é
um dispendioso prolongamento artificial. A verdadeira morte pode levar

86
anos. A morte ocorre quando ninguém, mais tem um compromisso com
a organização.

Como visto, os ciclos de vida das organizações refletem fases comuns a

boa parte das organizações, auxiliando a compreensão de riscos
inerentes a cada uma das etapas que precisam ser vencidas para que o
sucesso organizacional ocorra.

Compreender que as organizações passam por ciclos permite entender

melhor o comportamento organizacional e seus reflexos nos
colaboradores.

A arquitetura organizacional para uma proposta atual deve ser ágil e

flexível, se adaptando à velocidade das mudanças de mercado. Deve-se
ter uma estrutura enxuta e decisões descentralizadas, apostando no
potencial de seu corpo funcional. Os trabalhadores devem ser vistos
como os parceiros vitais da organização, e devem ser tratados como
tais.

A empresa deve ser composta por vários centros de resultados que

trabalhem por objetivos, que possuam orçamento próprio, autonomia
integrada e administração participativa. O relacionamento entre os
centros de resultados se dá na forma de cliente/ fornecedor, na busca
do atendimento dos objetivos macro-organizacional. Deve-se cultivar a
cultura do comprometimento, onde todos sabem ser responsáveis pelos
resultados. Todos devem conhecer a missão e os valores
organizacionais, trabalhando dentro dos princípios, políticas e normas
da empresa. Discurso e ação devem caminhar juntos.

A empresa deve enriquecer os cargos gerando satisfação no trabalho,

aumentando a qualidade de vida no trabalho e como conseqüência
melhorar a sua produtividade. Reconhecer e recompensar as pessoas, é
a pedra fundamental para o sucesso.

Para isso, torna-se necessário mudar a organização do trabalho; dar

autonomia aos funcionários e criar um ambiente favorável para o
desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade profissional. O
funcionário deve assumir responsabilidade incondicional pelo seu
trabalho. Há pequenas decisões que, por mais que o gerente planeje,
devem ser tomadas pelos profissionais. Ninguém consegue prescrever
todas as pequenas decisões do dia-a-dia funcional.

Um líder que sabe como ajudar as pessoas a atingir o máximo de si

mesmas. Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem
sido amplamente ignorado e sufocado. Quando descoberto e liberado tal
potencial pode levá-las a níveis de produtividade, que nunca
imaginaram, fazendo com que sintam mais satisfeitas consigo mesmas

87
e tornando sua vida muito mais agradável. É fundamental para uma
liderança eficaz o conjunto de crenças e valores básicos que dirigem
seus atos, decisões e posturas.

Todos esses fatores contribuem para se ganhar velocidade e fluidez nas

tomadas de decisão, daí a grande importância da arquitetura
organizacional.

. Cultura organizacional

Da mesma forma como os indivíduos têm personalidade, as

organizações são identificadas pela sua cultura, não existindo duas
organizações iguais.

A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de

fenômenos resultante da ação humana, que pode ser visualizada dentro
das fronteiras de um sistema.

Segundo Edgard H. Schein, “A cultura de uma organização pode ser

definida como um conjunto de hipóteses que um determinado grupo
inventou, criou ou construiu, para resolver os seus problemas de
integração interna e de adaptação ao ambiente externo”.

Os grupos se organizam e constroem os seus ambientes, nas

organizações não é diferente, a junção das pessoas promove a
aculturação do grupo a fim de dar significado ao seu ambiente. A
cultura organizacional é ao mesmo tempo influenciada e influenciadora
dos indivíduos que a compõe.

Schein diz ainda que, “A Cultura Organizacional é o modelo dos

pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez
que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a
maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação
àqueles problemas”.

A cultura organizacional catalisa os códigos formais e informais

existentes dentro da empresa, e serve para identificar os aspectos que
impactam positiva ou negativamente o processo de desenvolvimento
organizacional.

88
A cultura organizacional pode ser dividida e identificada através de 3
aspectos: preceitos, tecnologia e caráter.

Os preceitos se baseiam na autoridade, bem como no conjunto de

regulamentos e valores explícitos e implícitos que regem a vida
organizacional, dentre eles podemos destacar: as normas e
regulamentos que orientam as condutas das pessoas; as políticas
administrativas que norteiam as tomadas de decisão; os hábitos e
costumes sociais impregnados na manifestação comportamental das
pessoas; os estilos de liderança, que servem de modelo para a difusão
das atitudes dos trabalhadores; ritos, rituais e cerimônias, que reforçam
de forma positiva ou negativa os comportamentos; tabus, tradições,
sanções e dogmas que cerceiam e determinam as condutas esperadas
das pessoas.

A tecnologia pode ser visualizada através do conjunto de instrumentos,

equipamentos e processos utilizados no ambiente organizacional, o que
determina a relação do indivíduo com seu trabalho. A tecnologia inclui a
arquitetura organizacional, com a divisão de atribuições e
responsabilidades; as condições de trabalho e recursos materiais
disponíveis; a estruturação das redes de comunicação interna e
externa, bem como o jargão que identifica tipo de negócio; os métodos
de trabalho utilizados, mais arcaicos ou modernos. Estes fatores
intervêem diretamente nas relações estabelecidas entre o indivíduo e o
trabalho.

Por caráter, podemos compreender o conjunto de manifestações

espontâneas afetivas, demonstradas pelos integrantes da organização,
que podem ser constituídas por ações e comportamentos que
demonstrem alegria ou tristeza; euforia ou depressão, passividade ou
agressividade, medo ou ousadia, tensão ou estado de comodidade e
relaxamento; entusiasmo ou apatia; estes são apenas alguns dos
poucos exemplos e manifestações emocionais que expressam o dia-a-
dia organizacional.

Estes três aspectos formam a cultura de uma empresa, determinando

assim sua forma de funcionamento, bem como, as mudanças
comportamentais que emergem a partir destes fenômenos.

Por outro ângulo, ao fazermos uma correlação entre o macro sistema

que representa a cultura de uma sociedade, e o micro sistema que
simboliza uma organização, podemos traçar uma analogia que se traduz
em três dimensões: ideológica, psicossocial e política, e material.

Na dimensão ideológica, a relação dos indivíduos no que tange aos

valores, normas, filosofia, e outros elementos afins, determina suas
condutas e expressão de comportamento dentro de um determinado

89
ambiente. Na empresa, o seu correlato seria: os princípios valorizados e
cultuados, as normas, valores e políticas empresariais, impõem padrões
de conduta que serão incorporados de forma consciente ou
inconsciente, mas que se manifestarão no comportamento do corpo
funcional.

A dimensão psicossocial/política determina a relação das pessoas entre

si no contexto social; por outro lado dentro da estrutura organizacional,
isto fica instituído, a partir da estrutura formal e de poder, isto se
institucionaliza pelas relações formais e informais constituídas. A
despeito das determinações estruturais, as relações entre as pessoas
ocorrerão pela formalidade estrutural, mas também não perderá a
chance de se estabelecer vínculos informais entre as partes que se
identificam por afinidade.

A dimensão material por sua vez se dá a partir da relação estabelecida

pelas pessoas com o seu ambiente físico, ou seja, na sociedade o meio
ambiente determina condutas pela ambiência geral, dentro da empresa,
a estruturação do trabalho será determinada pela tecnologia utilizada,
os recursos materiais e condições ambientais, e tecnologia utilizada.

Para que se possa compreender a cultura organizacional, primeiramente

é necessário assimilar que muitos são os elementos que a compõe, e
que mesmo que estudados separadamente, por uma questão didática,
os fenômenos organizacionais ocorrem simultaneamente e precisam ser
compreendidos em sua totalidade. Decodificar estes elementos auxilia
na compreensão do todo organizacional, desvendando o conjunto de
hipóteses que a caracterizam, o que possibilita compreender os
problemas de integração interna e adaptação ao ambiente externo.

Dentre os elementos da cultura podemos destacar os valores

organizacionais. Estes se formam a partir das crenças e conceitos
básicos da empresa, constituindo o cerne da cultura. A definição dos
valores traduz para termos concretos o que representa sucesso ou
outros conceitos que se queira difundir, delineando e determinando os
padrões que a organização almeja. Os valores devem ser explicitados
de forma simples e clara, devendo ser institucionalizados pelos
comportamentos vigentes, principalmente das lideranças que servem
como modelo institucional, podem ainda ser difundidos através dos
meios de comunicação interna, contudo, nenhum valor terá se discurso
diferir das práticas diárias da empresa. A discrepância entre o que se
fala e o que se faz, acaba por ser traduzida no descrédito e
desconfiança por parte dos integrantes da equipe. Os valores
simbolizam a essência filosófica da organização para que se possa
sobreviver, crescer e perpetuar, servindo como orientação para o
direcionamento comum para todos os colaboradores, ou seja, age como
um guia de modelo de conduta. Para tanto, é fundamental que os

90
valores estejam consistentemente atados aos objetivos e missão da
empresa, pois além do que servem como determinantes das aspirações
internas dos talentos humanos. A criação dos valores ocorre na alta
administração de acordo com seus objetivos precípuos, contudo,
somente conseguirão permear o quadro funcional quando
consistentemente amarrados aos propósitos reais de desenvolvimento
organizacional.

Os valores e crenças compartilhados constituem um importante elo de

ligação entre os objetivos empresariais e objetivos individuais,
comunicando ao mundo exterior o que se pode esperar da empresa.

Além dos valores, são também fundamentais as crenças e

pressupostos, sendo estes os pontos centrais da cultura, representando
aquilo que é tido como verdade na organização. As crenças e
pressupostos acabam por serem naturalizados como verdades se
tornando inquestionáveis. Contudo, estes precisam sempre ser
reforçados pelas lideranças através de suas ações, evitando dissonância
entre as palavras e atos. Este conjunto de pressuposto preenche uma
lacuna humana que se refere à necessidade de senso de orientação
para o comportamento, ou seja, são balizadores que norteiam e
delimitam as ações do homem no contexto organizacional.

Pode-se dizer que a formação do conjunto de pressupostos básicos da

organização é um processo dialético que está sempre em formação,
visto que o aprendizado e as mudanças são uma constante neste
contexto. O contínuo processo evolutivo não elimina o aprendizado
anterior, apenas o complementa e adapta ao longo do tempo, ajustando
as necessidades do grupo, direcionando o grupo, atuando como uma
função secundária que serve para estabilizar os ambientes internos e
externos, minimizando as ansiedades do grupo. Estas questões mais
subjetivas podem ser modificadas, contudo, dependem de trabalhos
transversais que demandam tempo, e muita determinação.

Para fortalecer a cultura organizacional, pode-se e deve-se lançar mão

de ritos, rituais e cerimônias, que se constituem em atividades
planejadas que tem conseqüências práticas e expressivas, o que torna a
cultura mais tangível e coesa. Os ritos, rituais e cerimônias objetivam
integrar, reconhecer e iniciar formações e fortalecimento dos grupos
organizacionais. Embora os seus resultados não sejam diretos,
concedem senso de identidade, e servem como norteadores dos
valores, crenças e pressupostos organizacionais, significando a vida na
organização.

Alguns ritos são positivos, enquanto outros podem ser negativos. Os

ritos de passagem são normalmente utilizados para facilitar a mudança
de status, como a introdução de um novo membro, ou ainda, nos casos

91
de integração ou reintegração do grupo. Os ritos de reforço se aplicam
na celebração pública de resultados positivos, e também servem como
reforço de identidades sociais e de poder. Os ritos de renovação visam
renovar as estruturas sociais vigentes na busca do seu
aperfeiçoamento, e os ritos de integração contribuem para a
manutenção do comprometimento das pessoas com o sistema social da
empresa. Existem também os ritos de redução de conflitos, que tentam
minimizar e restaurar o equilíbrio das relações sociais internas, quando
níveis de conflito e agressão se elevam. Todos estes ritos contribuem
para o enriquecimento e internalização da cultura organizacional,
contudo, deve-se ainda considerar os ritos de degradação que
instauram medo e geram conflitos internos a partir do stress gerado
pelas atitudes organizacionais. Estes ritos são normalmente utilizados
para dissolver identidades sociais e retirada de poder, como nas
situações de demissão, afastamento de cargo, denúncia de falhas ou
problemas nos processos e/ou tomada de decisão.

Um elemento que enriquece a cultura organizacional, são as estórias e

mitos. As estórias são relatos baseados em fatos, que informam sobre a
organização reforçando o comportamento existente e, enfatizando os
comportamentos no ambiente organizacional. Os mitos por sua vez se
referem a estórias consistentes que transmitem os valores
organizacionais, contudo, não são sustentadas pelos fatos. As estórias
transmitem exemplos concretos de fatos passados, que demonstram
atitudes empresariais ou uma filosofia para a ação administrativa.

As estórias servem como mapas que descrevem como as coisas devem

ser feitas por um determinado grupo, contemplando principalmente os
ingressantes, dando-lhes uma idéia dos contornos organizacionais, para
que através do limite este possa atuar com segurança. As estórias
também são impregnadas de simbologia, que falam dos objetivos e
princípios compartilhados, posto que falam de eventos concretos. As
estórias também comunicam os comportamentos e atitudes aceitáveis
ou não, determinando quais são as expectativas de desempenho ou
similar. Para que isso aconteça, as estórias devem ser concretas,
socializadas ao conhecimento comum entre as pessoas da organização,
devem ainda ser aceitas, gerando credibilidade, pois as mesmas agem
como verdadeiros contratos sociais da organização, e em geral se
relacionam com a maneira de agir e os reflexos trazidos por tais ações,
sejam recompensas ou punições.

As estórias trazem em sua essência na maior parte das vezes heróis

que personificam os valores e condesam a força da organização. Os
heróis a partir de sua coragem e persistência, dão mostra das
possibilidades almejadas por todos, porém nem sempre tentadas, mas
as suas estórias relatadas tornam o sucesso algo tangível e viável,
delineando modelos a serem seguidos. Os heróis viram símbolos que

92
auxiliam a preservação das coisas especiais da organização,
estimulando padrões de desempenho, e promovendo a motivação dos
colaboradores.

Se por um lado às estórias e heróis estimulam os comportamento e o

direcionam em determinada direção, os tabus por sua vez, demarcam
as áreas de proibição, evidenciando os aspectos disciplinares da cultura,
enfatizando o que não é permitido, ou seja, o que é proibido.

As estórias e heróis modelam as atitudes enquanto os tabus delimitam

os comportamentos. Estas informações traduzidas viram as normas e
regras organizacionais. As normas visam influenciar o comportamento
esperado, ou seja, aquele que é aceito pelo grupo, desta forma a norma
é o comportamento sancionado, mostrando qual o caminho das
recompensas e/ou punições que poderão entrar em vigor sempre que
transgredidas.

As normas servem também para demonstrar as expectativas de

comportamentos geradas no grupo, determinando a forma como as
coisas devem acontecer. As expectativas que constituem os papéis e
dão forma às relações interpessoais são chamadas de normas.

Nas empresas existem normas tanto para as exigências formais do

trabalho, como para os elementos fixos da tarefa, para qualquer dos
dois tipos de norma esta pode evoluir a partir de diversas origens.
Muitas vezes, precedentes estabelecidos em interações iniciais
simplesmente persistem no decorrer do tempo e se convertem em
normas, sendo transferidas posteriormente para outras situações. As
pessoas tendem a generalizar o que elas fizeram no passado em outras
situações.

Pode-se distinguir dois tipos de normas, as centrais e as periféricas. As

normas centrais são uma exigência absoluta para a continuidade das
relações interpessoais e delimita que o trabalho continue a ser
executado sem maiores interrupções. O não cumprimento dessas
normas pode ameaçar a sobrevivência das relações interpessoais
existentes e a continuidade da interdependência. Por outro lado, as
normas periféricas, são desejáveis, mas não essenciais.

Os indivíduos ao adotarem as normas centrais e periféricas provocam

importantes conseqüências no seu comportamento e desempenho como
membros de grupos e organizações. A aceitação ou rejeição dessas
normas resulta em quatro padrões básicos de comportamento:
conformidade, rebelião subversiva, revolução explícita e individualismo
criativo.

93
A conformidade é quando as pessoas no desempenho de seu papel
decidem aceitar normas centrais e periféricas, resultando em uma
tendência a ajustar-se aos demais de um modo leal, mas sem
criatividade.

A rebelião subversiva se dá quando as pessoas aceitam as normas

periféricas, mas rejeitam as centrais, desta forma negam sua rejeição
às normas cruciais à sobrevivência das relações interpessoais
existentes, atuando segundo normas menos importantes. Isso dá uma
sensação de conformidade, mas podem minar o processo colocando em
risco a sobrevivência de relações interpessoais.

A revolução explícita ocorre quando as pessoas decidem rejeitar tanto

as normas centrais quanto, as periféricas. As relações interpessoais
dominadas por revolução explícita podem simplesmente se romper.

No individualismo criativo, os indivíduos aceitam as normas centrais,

mas rejeitam as periféricas. Isso garante a continuidade da
produtividade e da sobrevivência. Abre também a porta para a
criatividade individual necessária a desenvolver novas maneiras de
fazer as coisas. O individualismo criativo, portanto, é particularmente
desejável ao lidar com mudanças nas tarefas ou nas situações de
trabalho. Ele dá liberdade aos indivíduos para inventarem respostas
novas diante de condições em transformações.

Além das normas existem as políticas, que são o delineamento dos

procedimentos adequados às novas situações, e auxiliam no
direcionamento das tomadas de decisão.

Os ritos, rituais e cerimônias, as estórias, heróis e tabus são

trabalhados informalmente e subjetivamente, as normas, regulamentos
e as políticas devem ser comunicados da forma mais transparente e
linear possível, clarificando e modelando o comportamento dos
integrantes do grupo.

As comunicações dentro da organização interagem as pessoas através

da troca de mensagens verbais ou escritas, bem como, transações
simbólicas a partir do não dito, e expressões faciais e corporais. À
medida que os elementos da cultura vão sendo expressos
reiteradamente de forma objetiva e subjetiva, vão se transformando em
modelos que assumem sentidos gerais ou específicos para as pessoas
envolvidas. Os modelos também refletem e reforçam os valores e
crenças de forma dialética.

O ser humano é interativo e a comunicação é o fenômeno que lhes

permite interagir com o ambiente, e é essa interação que cria, sustenta,
transmite e muda a cultura organizacional, ou seja, é através da

94
interação social que ocorre a modelagem, imitação, correção,
negociação, transmissão de histórias, fofocas e ‘rádio peão’. O processo
de comunicação existente nas organizações desenvolve uma cultura que
revela as formas de comunicação ativa ali existente.

Desvendar a cultura organizacional permitirá compreender, intervir e

resolver problemas de integração interna e questões relativas à
adaptação ao ambiente externo. Alguns são os caminhos que permitem
esta exploração.

O primeiro deles é a compreensão do histórico organizacional, que se

inicia no momento da criação da empresa até o momento presente,
analisando o contexto econômico e político de cada fase vivida pela
empresa. A construção deste cenário propicia o entendimento da
natureza da empresa, suas metas, seus objetivos e fins.

O fundador exerce papel vital, pois além de ser o gestor da idéia e

idealizador da proposta, detém ainda a concepção geral sobre o projeto
da organização, conhecendo-a como um pai conhece seu filho. Além de
conhecer a empresa como a palma de sua mão, tem também o poder
para estrutura-la, desenvolve-la e construir os elementos simbólicos
necessários a partir desta visão.

Os incidentes críticos experimentados pela organização como fracassos,

sucessos, crises, problemas financeiros, dentre outros eventos
marcantes para a vida organizacional, é preciso também saber como a
empresa resolveu e superou cada uma de suas etapas. Destas
experiências surgem as estórias e mitos, aparecem os heróis e os
vilões, muitos valores se tecem a partir das experiências vividas.

Outro fator interessante de se investigar é a forma como se dá o

processo de socialização dos novos membros na empresa. O momento
do ingresso é vital para a reprodução do universo simbólico, pois é no
momento de integração do novo elemento ao grupo, é que se deve
transmitir os valores e comportamentos institucionalizados, para iniciar
o processo de internalização. As estratégias mais comuns de integração
são os treinamentos introdutórios. Uma empresa não deve perder esta
oportunidade, pois nesta fase o integrante está totalmente aberto às
novas informações se disponibilizando mais a aceita-las como suas. Os
rituais de socialização também desempenham papel decisivo na
inclusão do novo membro no grupo.

As políticas de Recursos Humanos têm relevante papel no processo de

construção da identidade organizacional, posto serem estas as
mediadoras da relação entre capital e trabalho. Ao se analisar as
políticas vigentes, pode-se interpretar os valores culturais. Vale lembrar
que algumas políticas são explícitas, ao passo que outras estão

95
implícitas nas ações e, talvez sejam estas as mais importantes para
decifrar os pressupostos organizacionais.

Identificar os processos de comunicação verbais ou escritos, tanto

formais quanto informais poder-se-á mapear as relações entre
departamentos, divisões hierárquicas, relações de poder, e ainda
visualizar a burocracia ali existente. Este também é um elemento que
permite determinar a cultura.

O desenho dos cargos, a distribuição das atribuições e

responsabilidades, sua vertente tecnológica, e os modelos de gestão de
pessoas, desvendam aspectos formadores da identidade organizacional,
fornecendo excelente referencial sobre a dimensão política dos
elementos simbólicos. As relações de poder se elucidam a partir da
arquitetura organizacional.

Todos os fatores supra citados permitem descobrir e visualizar a cultura

organizacional vigente. A cultura organizacional por sua vez é o que
concede identidade à organização, e é no processo de investigação da
cultura que se pode apontar os aspectos formadores dessa identidade
organizacional. Esta identificação facilitará a compreensão da empresa
e, se necessário, as intervenções que devem ser empreendidas ou os
fatores que precisam ser consolidados.

. Qualidade de vida no trabalho

O ativo mais importante de uma empresa é o seu capital intelectual,

representado pelo talento, criatividade, conhecimentos e habilidades
das pessoas que constituem seu corpo funcional.

O objetivo do desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho é

proporcionar uma maior participação e integração dos colaboradores no
contexto organizacional, gerando um ambiente integrador de trabalho,
estabelecendo laços de parceria entre líderes, liderados e companheiros
de trabalho. Deve ter sempre em vista o ambiente de trabalho,
decodificando as necessidades dos seus trabalhadores. Uma
preocupação maior seria com os aspectos relativos ao bem estar dos
funcionários e com a eficácia organizacional almejando a busca da
excelência.

O maior foco deve ser focado no potencial humano em sintonia com o

ambiente laboral no qual este convive, isso faz com que a organização

96
se torne humanizada proporcionando condições para o desenvolvimento
pessoal e profissional do ser na integra.

A qualidade de vida no trabalho é hoje uma necessidade para viabilizar

a competitividade organizacional, sedimentando as habilidades e
potenciais de seus colaboradores, favorecendo o atendimento e o
desenvolvimento do ser humano enquanto ser multidisciplinar e
atendendo suas mais variadas necessidades.

O homem traz consigo sentimentos, ambições, expectativas, desejo de

realização, gostando de desafios e envolvendo-se com aquilo que
participa, pois o homem busca o crescimento dentro daquilo que
desenvolve, contrariando a Teoria X, que preconiza que o homem só
trabalha sob coerção e para obter o salário no final do mês. O desejo de
auto realização é inerente ao ser humano.

O homem quando participa, se sente parte integrante do processo,

aceita e gosta de novos desafios se entregando àquilo que possa
promover os eu desenvolvimento. O homem se frustra com a falta de
reconhecimento e a não perspectiva de crescimento. Já não se aceita
mais a condição de mão de obra, o trabalhador precisa se sentir útil e
integrado àquilo que realiza.

A qualidade de vida pode ser definida como um processo que visa as

pessoas, o trabalho e as organizações, podendo destacar dois aspectos
cruciais, a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a
eficácia organizacional, e o envolvimento e participação destes nas
decisões e problemas do trabalho. Além de constituir responsabilidade
da empresa, qualidade de vida é uma conquista pessoal. O auto
conhecimento e a descoberta do papel de cada um nas organizações, da
postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa, transformadora
ou conformista é responsabilidade de todos.

O trabalho tem dimensões enormes na vida do indivíduo, sendo mais

que um meio de sobrevivência há todo um investimento físico e
psíquico neste processo, se constituindo em fonte de prazer e
satisfação.

Criar um ambiente favorável ao desenvolvimento, onde as pessoas se

sintam bem no ambiente de trabalho, tenham relações interpessoais
favoráveis, tenham condições adequadas de trabalho, e percebam a
possibilidade de satisfazer suas próprias necessidades.

Para isso é importante que o trabalhador se sinta estimulado às

atividades de trabalho conhecendo o que a administração espera de seu
desempenho, sendo importante que a empresa viabilize a realização do
trabalho. Por isso, a motivação para a ação é fundamental para o

97
alcance da qualidade tão esperada. A delimitação das expectativas de
desempenho são importantes para que se saiba o que foi alcançado são
ou não os objetivos propostos, bem como a viabilização das mesmas, a
empresa deve proporcionar meios para que o trabalhador execute seu
trabalho com sucesso.

Não há como dissociar qualidade de vida no trabalho de qualidade total,

e não se deve confundir qualidade de vida no trabalho com política de
benefícios, atividades recreativas ou de integração, embora ambos
sejam importantes. O objetivo maior é criar uma empresa mais
humanizada, que envolve seus colaboradores, atribuindo-lhes
responsabilidade e autonomia no nível do cargo ocupado. Para isso o
feedback sobre o desempenho é fundamental par direcionar as
atividades e os resultados. O foco maior se dá sobre o enriquecimento
pessoal do homem.

Para isso reconhecer o homem como unidade, como indivisível é

necessário, pois não se contrata apenas o trabalhador, sentimentos e
emoções o acompanham.

A gestão eficaz desse diferencial competitivo deve estar alicerçada em

missão institucional definida, valores transparentes, políticas de alto
desempenho e busca da convergência entre objetivos individuais e
metas institucionais, tudo isso alinhado com os critérios de excelência
de um programa de qualidade de vida no trabalho.

Algumas podem ser as diretrizes que fundamentam as ações e

estratégias para a qualidade de vida no trabalho. Como exemplo
podemos citar o estímulo à participação e integração dos colaboradores
no desenvolvimento e alcance das metas organizacionais, bem como o
seu reconhecimento pelo valor agregado trazido.

Os programas de qualidade de vida no trabalho devem estar atentos à

mensuração do clima organizacional a fim de diagnosticar quais são os
fatores que podem e devem ser melhorados. O enriquecimento dos
cargos também é um fator que contribui não só com a melhoria nos
sistemas de trabalho, mas também com o crescimento e
desenvolvimento do potencial do colaborador. Além disso, deve-se ter
uma preocupação com a educação, treinamento e desenvolvimento dos
funcionários, para que esses possam se desenvolver junto com o
negócio, aumentando o sua empregabilidade e seu poder de barganha,
oportunizando ascensão dentro da organização, valorizando o
recrutamento interno.

Programas de bem estar e saúde laboral também devem ser

visualizados não apenas como uma possibilidade, mas mais do que isso
como uma necessidade.

98
Na maioria dos casos, os programas de qualidade de vida no trabalho
buscam obter um estilo de gestão Berto e participativo, assegurando
um ambiente de trabalho que permita a aprendizagem e crescimento
contínuo para o indivíduo. Para isso a empresa deve favorecer uma
estrutura de trabalho que permita ao indivíduo ou grupo um auto
gerenciamento, se sentindo parte integrante do processo.

As empresas devem se preocupar em facilitar a ascensão dentro da

organização, oportunizando o crescimento e o desenvolvimento pessoal
e profissional. Outro fator de fundamental importância está na formação
de lideranças maduras que desempenhem um papel de mentor que
orienta, supervisiona e acompanha o trabalho, de forma colaborativa,
minimizando as barreiras estabelecendo uma comunicação mais direta e
clara, fazendo com que o feedback seja um a prática cotidiana,
analisando e avaliando os resultados e corrigindo desvios, a fim de
reorientar os esforço para a melhoria contínua e a busca da excelência.

Ao se implementar um programa de qualidade de vida no trabalho,

deve-se considerar as particularidades da empresa, a melhoria do
trabalho, sua capacidade de adaptação, os conflitos que resultarão, os
mecanismos de feedback aos empregados. Deve-se prestar atenção
particularmente a resistência às mudanças. Deve-se ainda verificar
quais são os fatores que favorecem o bem estar dos colaboradores,
buscando favorecer suas habilidades, as necessidades de autonomia, a
auto estima, a necessidade de desenvolvimento e de realização, parece
facilitar a satisfação no trabalhador.

A qualidade de vida no trabalho tende a gerar satisfação no trabalho, ou

seja, significa acreditar que a empresa conseguirá prover suas
necessidades, que terá estabilidade no emprego, fazendo com que o
indivíduo seja mais produtivo, cuidando mais da qualidade do seu
trabalho, sendo mais comprometido com a empresa e clientes.

Algumas são as áreas que influenciam a satisfação do colaborador com

a empresa, podendo se destacar algumas como as relações
interpessoais vigentes, o desenho dos cargos e a definição clara das
atribuições e responsabilidades, as condições de trabalho incluindo
ambiência, relacionamento com superiores, oportunidade para o
desenvolvimento profissional, o sentimento de que está sendo
remunerado na justa contrapartida de sua contribuição para com a
organização, e a imagem internalizada da organização que deve gerar
orgulho de trabalhar na empresa.

A satisfação no trabalho está diretamente associada às questões

relativas a motivação. A pesquisa de satisfação mensura o grau de
contentamento dos funcionários em relação a diversos aspectos da

99
organização, contudo, não define o comprometimento das pessoas para
com a empresa.

Por comprometimento pode-se definir como sendo um genuíno

envolvimento do colaborador com a empresa, ou seja, uma vontade de
contribuir e permanecer na empresa, que conta com elevado
sentimento por pertencer à organização.

O comprometimento compreende o vínculo do indivíduo com o seu

trabalho, o que é complexo e multidimensional, posto que, não
compreende somente a relação com o trabalho em si, mas também com
o emprego, com a equipe de trabalho, com a carreira ou ocupação, com
o sindicato e com a organização na qual trabalha.

Quando o colaborador percebe que é reconhecido como fator

importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a
necessidade de formar equipes integradas, que consigam agir de forma
madura, propiciando um pensamento crítico e positivo da organização.

Comprometer a equipe significa, inserir na personalidade de cada

indivíduo a grandeza do trabalho, dos propósitos mais nobres da
empresa, da missão que ela tem.

Ambientes rígidos e compartimentalizados são extremamente

desmotivadores, pois ninguém gosta e nem sabe viver sozinho. E o
mais importante de tudo é que equipes de alto desempenho são o que
as empresas estão precisando nos dias de hoje, é necessária a sinergia
das atividades em equipe para melhorar a produtividade e qualidade do
trabalho. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes
motivadores e de grande poder competitivo.

Há que se diferenciar a questão da satisfação e da insatisfação no

trabalho, como sendo fatores que integram o dia-a-dia do funcionário,
na verdade são elementos distintos, e pode-se dizer que o oposto de
satisfação no trabalho não é a insatisfação, mas sim a não satisfação,
por outro lado, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho
não é a satisfação, mas sim, nenhuma insatisfação no trabalho.

Deve-se diferenciar ainda, satisfação no trabalho e satisfação no

emprego, pois embora possam parecer a mesma coisa não o são. A
satisfação no trabalho envolve estar feliz com as atividades, atribuições
e responsabilidades envolvidas no seu cotidiano, e a satisfação no
emprego significa estar contente com a empresa, sua filosofia de
trabalho, oportunidades oferecidas, ter orgulho da empresa que
trabalha, e nem sempre se consegue ter as duas coisas ao mesmo
tempo.

100
. Clima organizacional

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que auxilia nas

tomadas de decisão da empresa, pois auxilia a organização a aferir o
nível de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a
organização, demonstrando as áreas de excelência, e as áreas que
representam riscos ou oportunidade para a melhoria da gestão com
pessoas.

A pesquisa de clima é um instrumento voltado para a análise do

ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades, e que
o seu diagnóstico permite mensurar as ações da Gestão com Pessoas
através de procedimentos técnicos que respaldam e alinham suas ações
com os objetivos organizacionais. O seu objetivo é mapear ou retratar
os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos
funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes,
deficiências, expectativas e aspirações.

A pesquisa de clima pode ser uma importante ferramenta motivacional,

posto que os colaboradores por se sentirem participantes do processo
tendem a elevar o seu índice motivacional, mas deve ficar claro que não
se deve em absoluta levantar expectativas e depois não agir sobre os
dados encontrados, pois nesta situação ao contrário de motivar seria
fonte de descrédito e desmotivação.

Com o mercado globalizado e a competição entre as acirrada entre as

empresas, o homem é o único grande diferencial na busca da
excelência, mas para isso precisamos que as pessoas estejam
motivadas, felizes e orgulhosas dos valores compartilhados com a
organização. Pesquisas mostram que colaboradores com baixos índices
de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção,
enquanto que, com colaboradores motivados este mesmo índice pode
chegar a 60%, e o trabalho que poderia ser entregue em 1 dia pode
lavar dois ou mais dia para ser concluído, e isso sem a garantia da
qualidade alcançada por pessoas motivadas.

Como todo o trabalho de gestão de pessoas, é importante ressaltar que

a pesquisa de clima deve sempre convergir com o planejamento
estratégico da organização, propondo sempre, em seu fechamento, um
plano de ação, e provocando uma revisão das políticas de Recursos
Humanos, os quais traçarão as principais diretrizes de ação frente aos
dados obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez que todas as
variáveis já estarão claramente definidas pelo levantamento realizado.

101
Dentre as ações levantadas por uma pesquisa de clima, podemos
destacar algumas que são mais comuns.

A apuração dos pontos fortes da organização permite uma valorização e

uma melhoria daquilo que já é valorizado, melhorando ainda mais estes
fatores para favorecer o relacionamento empresa/empregado. Por outro
lado, os pontos frágeis ou críticos permitem que se faça uma análise e
se tracem formas para uma reorientação para as reais necessidades dos
colaboradores.

A processo da pesquisa permite ainda obter uma sinergia por parte dos
funcionários, visto ser uma oportunidade para se refletir sobre a
realidade organizacional, valorizando o que muitas vezes se tornou algo
cotidiano ou comum. O trabalhador poderá averiguar sobre o seu
crescimento pessoal e profissional, e também visualizar se
oportunidades lhe estão sendo oferecidas para esse desenvolvimento.

Outro aspecto muito favorável diz respeito a avaliação das lideranças,

permitindo uma reorientação de suas condutas, alinhando-os aos
objetivos organizacionais, além de se estabelecer tendências comuns de
conduta de acordo com as políticas traçadas pela empresa.

O clima organizacional é um reflexo direto dos níveis motivacionais, e já

é sabido que cada indivíduo se motiva por razões distintas. Desta forma
vale relembrar alguns fatores que são estímulos para a motivação dos
funcionários, ou seja, existem algumas dimensões-chaves que são
impactantes sobre a motivação. O homem gosta de desafios, para que
se sinta integrado e partícipe do processo. Necessita sentir que tem por
parte da organização a justa contrapartida de seus esforços, sendo
reconhecido, e tendo oportunidades de crescimento profissional e
desenvolvimento pessoal. Valorização e reconhecimento também são
vitais como estimuladores da motivação. Não se pode esquecer que
salários e benefícios também são importantes, contudo, ao contrário do
que se imagina não são prioritários.

Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vêem seu trabalho

reconhecido, aumentam a produtividade da organização. O ambiente
interno da empresa deve prover as condições necessárias à sua
realização, em todos os sentidos. A valorização é entendida como uma
necessidade humana suficientemente forte para criar um clima
adequado à superação dos desafios nesta época de grandes mudanças
e competitividade.

Finalizando, é importante compreender o comportamento organizacional

e poder até mesmo empreender intervenções em seu modelo. Para isso,
é necessário visualizar os indivíduos, desde sua concepção, percepções,
formas de tomada de decisão e motivações. Esses indivíduos por sua

102
vez comporão os grupos formais e informais da empresa. Os seus
relacionamentos interpessoais, os conflitos existentes, e modelos de
comunicação determinarão a interação entre os grupos.

Os estilos de liderança e as relações de poder vigentes são

fundamentais para alcançarmos a compreensão global da arquitetura e
cultura organizacional, ativar trabalhos que melhorem a qualidade de
vida no trabalho trazendo um clima mais favorável ao desenvolvimento
do trabalho e da produtividade organizacional.

A princípio estas questões podem parecer até mesmo medíocres, de tão

claras e evidentes. Em verdade, são procedimentos que refletem
condições básicas para a ação, que trazem, porém, resultados eficazes,
uma vez que o gerir adequadamente o patrimônio humano de uma
empresa não é sinal de um estágio administrativo avançado e sim uma
condição sine qua non para a sobrevivência, o crescimento e a
perpetuação do binômio, homem-empresa.

Observar o desenvolvimento de competências no ambiente

organizacional não só é viável como também necessário, para que a
empresa atinja alto grau de competitividade. Entretanto, as pessoas
aprenderam a desconfiar daquilo que lhes parece particularmente
simples e lógico, caracterizando-se como demasiadamente óbvio, por
parecer desprovido de criatividade e de inovação.

Apesar da abordagem simplista, seu valor é indubitável. Embora esses

fatos sejam de senso comum, nas empresas ainda se consome mais
tempo nas tomadas de decisão relativas a equipamentos ou processos
do que nas referentes às pessoas. Empresários e líderes se esquivam,
quando o assunto a tratar é gente. Sem dúvida, é mais complexo
formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que
desenvolver uma estratégia de negócio com o mesmo objetivo. Tratar
de medidas burocráticas é sempre mais seguro do que tentar uma
incursão na enigmática mente humana. Contudo, não se precisa
entender a mente humana para se valorizar mais as pessoas que os
processos; basta ter princípios éticos que propiciem ações mais dignas e
justas. O conceito maniqueísta que ainda envolve a relação
capital/trabalho dificulta a convivência entre empregador/empregado
ou líder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiança primitiva
entre as partes.

O significado do trabalho na vida do indivíduo também não parece claro,

associando-se sempre a punição e não como fonte de prazer ou
oportunidade de crescimento. Não importa qual seja a razão, o trabalho
está presente na vida de todas as pessoas, sendo que grande parte do
tempo de cada um é investida em atividades laborais.

103
Então, por que não transformar esta atividade em algo agradável,
dando sentido ao trabalho? A relação holística do significado do trabalho
pode e deve ser conscientizada, contudo, não depende do indivíduo ou
de sua maturidade e competência simplesmente. Em uma visão mais
ampla é necessário saber se a organização do trabalho na empresa já
assimilou este fato. Para tanto, há que se estabelecer um relação
empática entre as partes, alicerçando-a na credibilidade e confiança
mútuas. Este é um procedimento originalmente simples, mas que, ao
ser rompido, dificilmente será reconstruído, deixando sempre resíduos
emocionais.

Na crença de que o mercado de recursos humanos sempre

disponibilizará de pessoas em quantidade e com qualidade, as empresas
postergam e protelam o treinamento de seus colaboradores, perdendo
assim oportunidade de criar um grupo forte e coeso que auxilie no
desenvolvimento organizacional, o que ocorre, também, por acharem
que estes sejam eminentemente custo e não investimento. Custo de
fato o é, quando as ações são mal direcionadas e fragmentadas,
carecendo de um plano original que objetive e direcione o caminho
almejado.

Conseqüentemente, este assunto tem sido tratado com um certo grau

de miopia e certo descaso, cometendo-se alguns erros neste
empreendimento, ao não se compreender que nenhuma organização vai
além do que lhe permitem os seus recursos humanos. Quanto mais apto
for o quadro funcional tanto mais a empresa está preparada e
capacitada para atender seus clientes e obter lucros significativos.

O desenvolvimento organizacional pressupõe o desenvolvimento do

capital humano e, para tal, a cada homem em seu cargo, devem-se
atribuir responsabilidades, mostrar os objetivos, estabelecer as metas,
delegando-lhe poder para decidir. Estas ações promovem o auto-
desenvolvimento e se reafirmam através do incentivo e do
reconhecimento, dando enlevo aos trabalhos realizados. A confiança
entre os membros e a criação de laços promove a comunicação e o
senso de equipe, oportunizando aos indivíduos a externalização de seu
potencial, aprendendo uns com os outros ao longo de seu crescimento
intelectual e humano.

Embora sejam os profissionais da linha de frente a ter o maior contato

com o cliente, a capacitação do quadro funcional não deve se limitar a
eles. As pessoas que lidam diretamente com o cliente devem ter
habilidades especiais para o desenvolvimento deste contato. A
qualidade no atendimento, contudo, será um reflexo de todo o processo
e, portanto, o desenvolvimento do talento não se restringe a um
determinado segmento ou setor, mas sim, em toda a empresa.

104
Essa estratégia, embora pareça simples a princípio, deve ser constituída
sobre propósitos bem fixados, evitando-se a todo custo atitudes de
ensaio e erro, trabalhando, a priori, objetivos genéricos, a fim de se
consolidar uma nova cultura institucional. As lideranças devem ser
autênticas e maduras, pois é a partir delas que se fortalecerá o senso
de equipe, aperfeiçoando-se a esta capacidade de trabalhar o feedback,
desenvolvendo-se a competência na comunicação e relações
interpessoais, estabelecendo-se, assim, relações com base no
conhecimento e respeito aos limites mútuos. Como conseqüência
natural, o grupo irá amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz.
Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se-á à cultura
organizacional e se refletirá no clima que poderá ser sentido não só no
ambiente interno como também no externo, na relação com clientes e
fornecedores, ganhando-se tempo, produtividade e eficiência.

A organização tem que aprender a aprender, associando o maior

conjunto de aptidões possíveis na busca de soluções para os complexos
problemas apresentados cotidianamente. O desenvolvimento humano
não pode se dar em separado e sim de forma holística. Pouco ou nada
adianta ter algumas cabeças pensantes se não houver consonância
geral. O quadro funcional só pode ser visto em sua totalidade, se se
quiser realmente atingir níveis de excelência no desempenho do
trabalho.

Aprender deve ser um desafio, uma aventura na qual o sujeito é o

principal protagonista. O aprendizado não é inerte e deve provocar uma
mudança relativamente permanente no comportamento, configurando a
sua assimilação, gerando diversas respostas pela aquisição do novo
conhecimento. O aprendizado intensifica a capacidade humana, tendo
um significado especial não só para o aprendiz como também para o
meio no qual está inserido.

Além do incentivo ao aprendizado, o estímulo à criatividade também

deve ser exortado, permitindo-se que as pessoas realizem o seu
trabalho da forma mais criativa possível, testando inovações, tornando
suas atividades interessantes, inteligentes e flexíveis. Para tanto, o
trabalhador deve participar ativamente do planejamento de seu
trabalho, tendo a oportunidade e a responsabilidade de traçar as suas
atividades, controlar as suas metas e estabelecer o seu próprio ritmo,
recebendo continuamente orientação e o feedback sobre o seu
desempenho, de forma a manter ou a alterar o comportamento futuro.

O desenvolvimento do homem deve-se nortear para sua essência e,

com isto, possibilitar o surgimento de novos líderes. A habilidade de
liderar, por sua vez, precisa ser entendida como uma atitude, uma
disposição na busca de seu auto-desenvolvimento. Somente os homens

105
que entendem a si e que buscam a si próprios poderão compreender os
propósitos e desejos alheios.

O líder, dotado de sensibilidade interpessoal, procurará descobrir quais

as necessidades de seus parceiros, atuando como modelo e elemento
facilitador neste processo, focalizando o crescimento e sentindo-se
motivado ao fazer com que a empresa evolua.

A centralização deve ser abolida, pois não permite a liberação do

espírito empreendedor e a formação de líderes. A diluição dos papéis
compartilhará a visão, alinhando a energia do grupo na busca dos
objetivos e metas, convertendo aspirações em ações. Isto se tornará
realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais
semelhantes, indistintamente, do topo à base. Estas idéias, porém, só
se viabilizarão quando a cúpula administrativa se envolver, não só no
planejamento, mas também na sua realização, acreditando e
difundindo as idéias resultantes de um conjunto de princípios e
conceitos que fundamentam a ação, não se limitando a um mero
discurso dissociado das atitudes, evitando qualquer descompasso entre
a proposta e a execução.

As atividades eleitas só se concretizarão através da performance de um

corpo de liderança que se destaque não só pelas suas qualificações
profissionais mas pelas suas qualificações interpessoais. Assim se criará
um clima que refletirá o somatório dos sucessos individuais, fazendo
com que o espírito da equipe seja mantido em alto nível, estimulando o
homem a se aperfeiçoar e a contribuir com o melhor de si. A
credibilidade é uma conquista que se dará através de atitudes que
demonstrem genuíno interesse em formar parcerias, sem se administrar
a organização por sustos ou modismos.

O planejamento para o desenvolvimento de competências é de médio a

longo prazo, não devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o
resultado gradativo, porém duradouro. Para tanto, a cultura
organizacional deverá se submeter a severas mudanças, passando por
remodelações fundamentais em suas crenças e valores, criando novas
práticas e estratégias de pessoal, para que a empresa esteja voltada
para a qualidade no atendimento ao cliente.

O atendimento ao cliente não pode ser uma medida cosmética que se

contente em esconder seus problemas internos, direcionando suas
ações apenas para o ambiente externo. As empresas estão percebendo
que a vantagem competitiva definitiva é a capacidade que possuem de
organizar, gerir e estimular os indivíduos.

O fato de as empresas não terem um fim em si mesmas, mas sim um

papel social a cumprir, leva-as a contribuir com a comunidade na qual

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se instalam, prestando um serviço adequado. Desenvolver
competências, portanto, não é opção, é prioridade, pois são as pessoas
que fazem da organização um organismo vivo, mutável e adaptável aos
novos tempos, e ajustado às circunstâncias vigentes. Ser detentor do
capital, da tecnologia e das informações parece já não ser o bastante
para manter uma empresa viva, e bem sucedida, devendo-se
precipuamente explorar as aptidões, desenvolver habilidades e criar
talentos.

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