Macroprocessos, Modelagem e Fluoxograma

19/08/2019 Ead.
br
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
INICIAR
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introdução
Introdução
Historicamente, a invenção da escrita modi cou o mundo. Tornou-o mais fácil de se entender e
de se compreender os pensamentos uns dos outros. Com o passar do tempo, os sistemas de
escrita foram ganhando maior complexidade quando os símbolos passaram a representar sons.
No ambiente empresarial não é diferente, a modelagem de macroprocessos e processos seguem
essa evolução e de forma bastante signi cativa utilizando simbologias para expressar uma cadeia
de atividades e procedimentos, bem como as suas relações dentro de uma instituição ou relativa
às necessidades de produção de um produto ou serviço. Paralelamente, a necessidade de
simpli cação dos processos de forma mais macro para representar toda a organização através
de simbolismos, foi tornando o sistema mais compacto e funcional. Esta unidade apresenta como
as simbologias são utilizadas para representar os uxos de processos administrativos, de
produção e de suporte dentro das organizações.
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Estruturação de Macroprocessos:
Diagramas
Um diagrama é uma representação grá ca que apresenta informações de forma esquematizada,

visando representar as atividades de um determinado setor, área ou processo. Este tipo de
tipogra a é utilizado nos diversos setores da sociedade, pois permite enxergar o que é conhecido
como “cadeia de valor”, cujo entendimento é fundamental para se saber se os esforços
organizacionais estão sendo empregados de forma correta e estão gerando os resultados
esperados, partindo das suas relações com os fornecedores e ciclos internos de
transformação/produção e de venda e distribuição.
O macroprocesso, apresentado na Figura 3.1, refere-se a um procedimento de aquisição de uma

grande corporação que requer detalhamentos de atividade e adição de inúmeras informações
para que toda a cadeia de valor esteja completa: macroprocesso de licitação pública.
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Figura 3.1 - Exemplo de macroprocesso de licitação pública

Fonte: Elaborada pelo autor.
Mapas de Processos
O esforço para representar gra camente e decompor a estrutura de uma organização até o nível
das suas atividades torna possível identi car e analisar o comportamento dos custos, assim
como as necessidades de outros recursos e fontes disponíveis, além das particularidades de cada
processo do negócio, permitindo, assim, aplicar ações para tornar os processos menos onerosos,
otimizando o valor nal do seu produto para o cliente.
Conforme a concepção de Juran (1994, p.17), os macroprocessos representam uma visão geral
dos processos principais da organização. Esta representação reúne atividades controladas e
interligadas capazes de tornar entradas (insumos) em saídas direcionadas ao cliente por meio do
uso de recursos para agregação de valor. Os macroprocessos reúnem os processos funcionais
principais, os processos de suporte e os processos administrativos em uma mesma
representação grá ca.
A representação por macroprocessos permite a compreensão das estratégias organizacionais, da

cultura organizacional, das relações e inter-relações internas e externas com os produtos e
insumos necessários para o “andamento” das atividades da organização. Ter boa compreensão
dos macroprocessos re ete diretamente na compreensão do cumprimento da missão, da visão,
dos valores e das estratégias, das aderências entre as ações empresariais, do uso dos recursos e,
consequentemente, dos resultados obtidos.
Nota-se, portanto, que a visão gerencial por macroprocessos inclui três conceitos (ou pilares)
principais:
o cliente;
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o uxo de trabalho e
o produto.
A adoção de macroprocessos pela gestão pode evidenciar a necessidade de mudanças imediatas,

e em alguns casos, abruptas e disruptivas (mais drásticas). Por esta razão, é de suma importância
que haja um projeto planejado e estruturado para transformar uma ideia (melhoria) em
realidade (resultados). Ações dessa natureza podem assegurar não apenas a melhoria contínua
dos resultados organizacionais, mas também a promoção de uma compreensão clara dos
objetivos estratégicos e da forma como os recursos estão sendo utilizados.
A Figura 3.2 nos apresenta um macroprocesso geral de produção em uma empresa; quando
assim vislumbrada, permite identi car gargalos organizacionais, situações de perdas em um
patamar mais macro (pouco detalhado) e paralelamente a existência de oportunidades internas
e/ou externas.
Figura 3.2 - Macroprocesso geral de produção

praticar
Vamos Praticar
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Os macroprocessos são diagramas utilizados para identi car as relações entre o trabalho, os insumos e
os produtos/serviços da organização. A gestão por processos é uma abordagem sistêmica dos negócios
adotada nas organizações, que visa alcançar melhores resultados através do aperfeiçoamento das suas
atividades de trabalho. Macroprocessos representam um conjunto de processos permitindo a visão mais
estratégica das ações da organização, bem como as relações com fornecedores e clientes. (SLACK, N. et.
al. 2013, p. 138).
De acordo com a hierarquia dos macroprocessos, assinale a alternativa correta.
Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas; Atividades; Processo.

Processo; Macroprocesso; Subprocesso; Tarefas; Atividades.
Macroprocesso; Processo; Subprocesso; Atividades; Tarefas.
Processo; Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas; Atividades.
Tarefas; Atividades; Macroprocesso; Subprocesso; Processo.
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Técnicas de Mapeamento e
Modelagem de Processos
Antes que seja abordado o tema sobre as técnicas de mapeamento e modelagem de processos,
devemos de nir a modelagem de processos, que está voltada, na maioria das vezes, para a
perspectiva do uxo do processo, características e controle de sua efetividade, pois fornece uma
visão sistêmica das variáveis do processo e suas inter-relações. Nesta ótica do controle de uxo
das tarefas, os processos são exemplos de sistemas concorrentes que podem ser compostos por
um grande número de tarefas e relacionamentos.
Paim, R. et al. (2009, p. 188) explicam que, na modelagem do sistema atual, o processo de
levantamento pode seguir diferentes abordagens, dependendo da necessidade e/ou da
disponibilidade de dados ou do conhecimento destes. Os levantamentos podem ocorrer de baixo
para cima em um determinado processo, bem especí co, subindo até um subnível ou
subprocesso, até que se tenha uma visão na qual as suas interações estejam claramente visíveis
e compreensíveis, permitindo, por sua vez, as intervenções necessárias.
Os autores de nem que a modelagem de processos segue uma forma natural de investigação,
partindo do levantamento de dados empíricos, escritos ou informais através de incursões junto
aos envolvidos nos processos.
A modelagem de processos se inicia, geralmente, com a realização de entrevistas com

os principais líderes da organização, gerando, como resultado inicial, um diagrama da
visão agregada da situação atual da organização. Posteriormente, esse diagrama
macro deve ser decomposto em diagramas mais detalhados que representem tanto as
atividades internas quanto as interfaces de cada uma das unidades organizacionais.
Finalmente, são desdobrados os modelos detalhando cada uma das atividades
identi cadas e explicando entradas e saídas, documentos, executores, sistemas e outras
informações associadas a cada função da linguagem selecionada. O uso desses níveis
de detalhamento não é uma regra rígida, e ca a critério de cada organização de nir a
estrutura de detalhamento de modelagem que lhe parece mais favorável e adequada.
(PAIM et al., 2009, p. 188).
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Para que se proceda, no entanto, de forma assertiva no mapeamento de processo, é necessário

conhecer as diferenças básicas mais comuns entre os diferentes tipos de processos e separar os
processos de produção de bens e serviços, os processos relacionados com a gestão da empresa
e os processos de apoio, os quais podem ser identi cados claramente nos mapas de
macroprocessos de uma organização. Entretanto tais processos necessitam ser compreendidos
separadamente, apesar das tratativas serem bastante similares, conforme pode-se observar na
obra de Harrington (1991, p.128).
A maioria dos autores separam os processos empresariais em três categorias básicas:
a) os processos de negócio (ou de cliente), aqueles que caracterizam a atuação principal da

empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando na atividade- m da
empresa (produto ou serviço) entregue a um cliente externo;
b) os processos organizacionais (ou de integração), aqueles centralizados na organização e que

viabilizam o funcionamento simultâneo e coordenado de todos os subsistemas da organização, e
c) os processos de negócio focados na gestão da organização e que incluem as ações de medição

e controle do desempenho.
Dada a compreensão da existência destas categorias, pode-se então partir para uma análise mais
focada na abordagem dos processos de gestão que propiciam uma visão geral dos resultados
obtidos da aplicação e uso dos recursos da organização.
Para aplicar-se a modelagem de processos de negócio é necessário compreender a construção

de um conjunto de visões integradas, promovendo um entendimento geral da organização. O
conhecimento sobre o assunto vai tomando várias abordagens baseadas nas experiências e nas
necessidades de cada organização. Existem, por essa razão, várias abordagens para modelagem
de processo de negócio, e cada uma delas apresentam diferentes notações (representações) e
linguagens de modelagem.
Para os autores Sharp, A.; Mcdermott, P. (2001, p.345) existem alguns modelos mais usuais para
a modelagem de processos, independente da abordagem utilizada. Os seguintes modelos
descritos abaixo podem ser considerados como modelos pelos analistas.
a) Organizacional: corresponde às unidades organizacionais, seus papéis, dependências e

relacionamentos.
b) Objetivos: direcionados à apresentação das metas estratégicas e como são subdivididas.
c) Processos: apresentam os macroprocessos do negócio, os respectivos processos e os uxos

das atividades que os compõem.
d) Atividades: apresentam os relacionamentos entre as atividades e seus responsáveis,

informações, requisitos e regras do negócio.
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Como se pode observar, as abordagens para modelagem de processos são diversas. Geralmente,
tais abordagens sugerem conjuntos de passos para auxiliar a organização das ideias na
construção do modelo pretendido de processos. Cada abordagem é direcionada para um
objetivo especí co, seja melhoria de processos, sejam mudanças, inovações e outras
necessidades. Este estudo utiliza a abordagem de Sharp; Mcdermott (2001, p.345) que
apresentam uma abordagem para melhorar os processos e permitir o desenvolvimento de
aplicações.
Figura 3.3 - Abordagem de modelagem de processos

Fonte: Adaptada de Sharp; Mcdermott (2001, p. 345).
Segundo essa abordagem, as principais atividades realizadas para o levantamento e de nição

dos processos, que são parte da abordagem ASPE/MSC, podem ser especi cadas desta maneira:
a) planejamento da modelagem do processo;
b) levantamento do processo alto-nível através de o cinas;
c) detalhamento do processo e
d) revisão do modelo do processo. (WEBER, 2005, p.1).
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Figura 3.4 - Dicionário da abordagem ASPE/MSC

Fonte: Adaptada de Weber (2005, p.119 ).
Método de Análise e Melhoria de Processos

Nesse mundo cada vez mais competitivo, busca-se incansavelmente aprimorar os nossos
processos e reduzir sempre os desperdícios de forma a aumentar nossa e ciência e expandir
nossos resultados. É nesse sentido que se impõem diversos esforços, entre os quais está a
necessidade de aprimorar os resultados organizacionais por meio do conhecimento dos
principais conceitos similares, ou propriamente dentro do “Mapeamento do Fluxo da Cadeia de
Valor”, ou Value Stream Management (VSM), um caso simples de utilização deste processo.
Pode-se ter em mente que na atualidade estão presentes uma in nidade de abordagens,
ferramentas e métodos para nortear e canalizar os esforços de melhoramento organizacional e
nalmente conseguir o aumento da competitividade, o aprimoramento da amplitude de
atendimento ao mercado (cliente) e, por consequência, a melhoria signi cativa dos resultados
nanceiros, que são a razão de existir da maioria das organizações.
A seguir estão listadas as principais ferramentas utilizadas na engenharia de processos

apresentadas por Rodrigues et al. (2010, on-line):
a) “Lean-manufactoring ou Sistema de Produção Enxuta, conhecido também como

Sistema Toyota de Produção, proporciona a aplicação de métodos como o Just-in-
Time, Kanban, Jidoka e outros que auxiliam e dão suporte ao processo produtivo,
minimizando os custos, aumentando a qualidade e fornecendo um ambiente seguro
aos seus colaboradores.
b) SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada) Black (1998), o que Womack

chama de Manufatura Enxuta e acrescenta dizendo que o SPMI pode ser aplicado em
qualquer tipo de processo de fabricação.
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c) Kaizen, a loso a de melhoria contínua propaga a de nição de um programa de

melhoria racional e estruturado pelas empresas que busquem ser enxutas. Nesta
conjuntura, fez-se necessário a criação de métodos para planejar, analisar e controlar
o sistema de produção, principalmente focando o chão de fábrica, assim como suas
relações com clientes e fornecedores externos [...].
d) MFV, surgiu para preencher os objetivos supracitados, enfocando todo o uxo de

produção de um produto ou família de produtos, visando à implantação da Produção
Enxuta em todo o uxo, Segundo Rother & Shook (1999), o MFV, a técnica objeto deste
trabalho.
A aplicação destes princípios, também chamados de enxutos (ou sem desperdícios), em

empresas nas quais os processos são tradicionais, “[...] baseados na produção em massa vem
enfrentando sérias di culdades.” (RODRIGUES, R. et al. 2010). Respondendo a esta necessidade,
Menezes (2003, p. 87) a rma que, inspiradas por essa demanda, foram criadas ferramentas que
objetivam o alcance de produção com alto desempenho e totalmente orientada ao cliente,
chamada de mapeamento do uxo de valor “[...] utilizando-se de algumas características da
produção especializada (alta qualidade e customização de produtos) e da produção em massa
(produção em larga escala para atender à demanda com preços reduzidos [...]”, eliminando os
desperdícios e entregando produtos com menor custo de produção (MENEZES, 2003, p. 87).
Neste contexto, uma análise crítica do mapeamento de processos, independentemente da

metodologia empregada, permitirá tanto a representação em diagrama do uxo do processo,
quanto a sua representação tipo mapo uxograma. Em um mapo uxograma obtém-se a
representação do processo em seu layout físico, permitindo outras intervenções de caráter
conhecidas como “métodos e movimentos”. Muito empregados como ferramenta no processo de
identi cação como Kaizen, para a implementação inicial dos conceitos Lean Manufacturing.
Por meio de linhas e setas, indica-se a direção do movimento, consequentemente, os símbolos

do grá co do uxo do processo são inseridos nas linhas indicadoras de uxo, representando o
que está sendo executado. Esta junção de representações e signi cados é denominada de
“mapo uxograma” (BARNES, 1982). A representação do mapeamento de processos por
mapo uxograma é utilizada principalmente quando há necessidade de investigar e compreender
melhor algum setor ou tipos de atividades realizadas nos centros de trabalho com determinadas
atividades.
O mapo uxograma do processo é considerado por Correia et al. (2002) de suma importância
quando se considera que o deslocamento é parte relevante no processo. Os autores apontam
ainda que a grande vantagem é a possibilidade de visualização das atividades inter-relacionadas
com as características do layout da área.
Esta visualização dos movimentos das pessoas e máquinas, das atividades de transportes de
matérias-primas, de componentes e de produtos acabados, pode ter suas rotas de nidas no
mapa, possibilitando vislumbrar as necessidades de melhorias da produção. Além disso, ser
levada em consideração, durante a fase de de nição das melhorias dos processos, objetiva a
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facilidade de aplicação desta técnica se comparada a outros métodos de mapeamento de

processos.
A Figura 3.5 apresenta um “Mapo uxograma” de um processo de produção, mapeado como

estado atual para que se possa sugerir mudanças a m de aprimorar os seus indicadores.
Figura 3.5 - Mapo uxograma de produção - Simulação de processo - Mapo uxograma para lean
manufacturing
Legenda: 1 - Transporte da argamassa até o estoque. 2 - Inspeção no recebimento da argamassa.

3 - Estoque geral de argamassa. 4 - Transporte até a central de argamassa. 5 - Estoque na central
de argamassa. 6 - Transporte da argamassa até a argamassadeira. 7 - Produção de argamassa. 8 -
Estoque de argamassa até a masseira. 9 - Transporte da argamassa até a equipe. 10 - Estoque de
argamassa junto à equipe. 11 - Transporte de argamassa até o andar. 12 - Estoque de argamassa
na masseira do andar.
Uma vez construídos os diagramas de macroprocesso, mapo uxograma e uxo de processos

atuais e o estado futuro desejado, junto com o cronograma de todo o projeto, obtém-se uma lista
ou listas de atividades que resultarão nas mudanças necessárias para se atingir os desejos e/ou
necessidades da estratégia da empresa. Esta etapa permite que se tenha certeza da quantidade
de recursos, tempo e quais serão os objetivos a alcançar que, por sua vez, precisarão da
aprovação por parte da direção da organização.
Para suportar e poder se conduzir tais esforços em projetos de melhoria é primordial que os
gestores (gerentes e diretores) compreendam que todo resultado precisa partir do entendimento
e das suas diretrizes. Para que se possa compreender, fora das linhas de produção das
empresas, algumas metodologias estão voltadas mais para a realidade ou visão dos pro ssionais
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relativa às funções mais administrativas, ou seja, ferramentas mais focadas na gestão dos
processos principais e dos processos de suporte.
Em sua obra dedicada à explicação desses conceitos e abordagens, Pradella, S. (2011, p. 50)
apresenta o Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP), criado pelo Instituto Brasileiro
de Qualidade Nuclear(IBQN), como uma metodologia de gestão de processos baseada no ciclo
PDCA de melhoria contínua de Deming.
O Ciclo PDCA (DEMING, 1950 apud PRADELLA, 2011, p. 51) tem como estágio inicial o
planejamento da ação; em seguida, tudo o que foi planejado é executado, gerando a
necessidade de checagem das ações implementadas. Este é um método gerencial que a rma
assegurar o alcance das metas estabelecidas para cada processo.
Figura 3.6 - Ciclo PDCA de Deming

Fonte: Alexei Ivanov / 123RF.
Legenda: P - planejamento das ações. D - execução do plano. C - checagem ou veri cação sobre o
que foi feito versus o que foi planejado e se as ações resultaram nos objetivos desejados; se sim,
inicia-se um novo planejamento para outras melhorias, se não, corrige-se o plano e realiza-se um
novo ciclo, sempre com foco nos objetivos. A - ação, aplicação das ações resultantes da
veri cação.
Pradella (2009, p. 50) destaca o Ciclo PDCA como ferramenta para a execução da metodologia
MAMP, entretanto, é possível a utilização de diversas ferramentas na busca pela melhoria e pelo
aperfeiçoamento dos processos, a exemplo de: estrati cação; folha de veri cação; grá co de
Pareto; diagrama de causa e efeito; histograma; medidas de locação de variabilidade; índices de
capacidade de processos (Cp. e Cpk.); diagrama de dispersão; grá co de controle; amostragem;
intervalo de con ança, testes de hipóteses, análise de variância; análise de regressão;
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planejamento de experimentos e otimização de processos; análise multivariada; índice de

con abilidade e avaliação dos sistemas de medição.
Todas essas ferramentas estão disponíveis como métodos de análises e melhoria dos processos,
contudo a melhoria não tem como foco os processos propriamente ditos, mas sim a melhoria
dos processos organizacionais como um todo. Para que se possa ter uma visão holística da
organização com olhos de processos, tem-se como benchmarking a utilização do Business
Process Management (BPM), o que signi ca a Gestão de Processos de Negócio, que proporciona
uma visão mais ampla da organização para os seus administradores.
A metodologia BPM, refere-se a um conjunto de técnicas de gestão que, assim como todas as
outras, tem o intuito de auxiliar as empresas a conhecerem, compreenderem e administrarem,
de forma mais ampla e integrada, todos os seus processos, mas com um foco um pouco maior
na visão estratégica e gerencial.
A utilização da BPM proporciona o aprimoramento dos processos e, ao mesmo tempo, torna-os

mais e cientes e e cazes, aumentando a competitividade do negócio. O grande impacto é
percebido quando da formulação e execução de ações de aprimoramento dos processos que
podem incluir: mapeamento rápido e mais completo; condução mais e ciente; maior controle
sobre a cadeia de valor; modelagem mais quali cada; otimização contínua; análise mais ampla e
redução dos custos.
Orientados pelos conceitos dos objetivos da organização, o BPM fornece informações precisas e
atualizadas sobre o estado atual, as necessidades latentes e os caminhos mais prováveis e
imediatos para se atingir os objetivos traçados dentro de um determinado espaço de tempo.
Diante dessa ótica, pode-se compreender que o foco do BPM é o de modelar, esclarecer e
aprimorar constantemente o uxo de todos os processos empresariais internos e externos de
uma organização. O BPM permite que a gestão tenha uma visão holística de todos os processos
internos de uma organização, potencializa os controles e automatiza as ações de intervenção nos
indicadores e/ou até mesmo nas próprias atividades.
A Figura 3.7 exempli ca, de forma um pouco exagerada, como os processos podem estar
tramitando dentro de uma organização, causando perdas irreparáveis para os resultados nais
esperados.
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Figura 3.7 - Direção de escolhas e mudanças

Fonte: rawpixel / 123RF.
As razões imediatas para que uma organização necessite mapear e modelar os seus processos
para o aprimoramento dos resultados são diversas, entretanto pode-se ressaltar os
apresentados a seguir:
a) baixa produtividade comparada aos custos sofridos;
b) alocação ine ciente de recursos (humano, estrutural ou nanceiro);
c) di culdade na tomada de decisão;
e) atrasos ou perda de tempo;
f) aumento do número de erros e retrabalhos;
g) descontrole gerencial, dentre outros.
Com os eventos e facilitações da automação nos negócios e em todos os processos empresariais,

o BPM traz consigo essa grande vantagem, pois permite de forma bastante simpli cada a sua
integração com praticamente todos os softwares e programas de gestão ou auxiliares, facilitando
identi car, criar e/ou modi car processos para otimizar a cadeia para atender às necessidades do
negócio e, por conseguinte, melhorar o desempenho organizacional. Com o auxílio da tecnologia
bem como da automação, o mapeamento torna-se bem mais simples e mais completo, o que
traz mais clareza sobre os processos e procedimentos de como as atividades estão distribuídas
dentro da organização.
A metodologia BPM funciona da mesma forma que tantas outras, serve para aprimorar os
resultados dos processos. Da mesma maneira, procede-se com uma investigação para
levantamento de todas as informações das atividades e tarefas do processo. Na sequência, parte-
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se para o modelamento do processo, considerando as diversas informações adicionais que

possam vir a agregar sucesso ou di culdades na execução das atividades. Uma vez conhecendo o
design do processo (Notação do BPM), pode-se alterá-lo (continuamente) para atingir melhores
resultados com a aplicação de softwares para facilitar e agilizar a modelação e avaliação dos
processos.
O BPM permite que um processo seja desenhado e executado, respeitando as regras do negócio
para cada atividade, por meio de um modelo próprio de processo, no qual assegura seu
monitoramento. Além disso, permite a avaliação mais e ciente da execução de cada tarefa ou
atividade, simpli cando a mensuração dos resultados do negócio frente aos custos, nível de
infraestrutura utilizada e outros fatores relevantes para a organização, e gerando dados e
relatórios para mensurar o desempenho de cada um. Permite ainda a checagem de erros e
inconformidades.
O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) permite que as empresas possam facilmente

monitorar os resultados de atividades dos processos e compará-los com os de outras empresas,
por exemplo. Assegura também que os indicadores de resultados sejam de simples
entendimento para que se possa compará-los com os padrões esperados.
O BPM permite ainda que os dados coletados em tempo real ou monitoramento dos processos
sejam feitos por softwares, tornando ainda mais simples as tomadas de decisão, assegurando
aos gestores suporte ágil de informações sobre os processos e facilitando qualquer intervenção,
quando necessário.
Finalizando, com a utilização da metodologia BPM, pode-se visualizar as inter-relações de um

processo com as atividades, com outros processos dentro e fora da organização, de forma
bastante estratégica, além de monitorar os resultados de cada KPI em tempo real e poder tomar
decisões assertivas sempre que necessário.
Com o mesmo intuito de aprimorar os resultados dos processos, as metodologias utilizadas

também são aprimoradas e adaptadas. Assim foi desenvolvida a metodologia Blueprint, que é
voltada mais para uso em processos de serviços diretamente aos clientes. A estrutura de serviços
Blueprint é considerada uma ferramenta exível, conforme pôde ser observado na evolução das
ferramentas de análise e melhoramento de processos, desde as ferramentas de processos de
produção no chão das fábricas.
No início do século, chegando ao BPM, a Blueprint, quando comparada às demais técnicas de

mapeamento de processos, é bem mais leve; sua estrutura detalha de forma bem simpli cada
todas as etapas em múltiplos níveis de análise, favorecendo as pequenas intervenções e/ou
mudanças necessárias na estrutura da organização.
A metodologia Blueprint pode ser descrita por meio de cinco componentes básicos que auxiliam
na relação cliente-empresa. A blueprint, assim como explica Shostack et al. (1984, p. 134), é
facilmente caracterizada pela forma de interação entre o cliente e o prestador de serviço, na qual
o processo se inicia com o que ele denomina de “evidência física”, a entrada que dá “start” no
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processo, e o recebimento, por parte do cliente, é a “evidência física” de saída do processo

(physical evidence). As evidências físicas na entrada do processo interno da organização são
recebidas e conhecidas em detalhes pelos funcionários na fase que os autores acima chamam de
“linha de interação“ (line of interaction). Na sequência, a linha de visibilidade (visibility line) relativa
às ações dos empregados na transformação. A linha de interação interna (internal interaction),
também chamada de bastidores, refere-se aos trabalhos de suporte à produção.
A Figura 3.8 apresenta as características básicas da metodologia Blueprint, lembrando que, da

mesma forma que as demais metodologias, requer conhecimentos para a sua aplicação, uma vez
que exige um pequeno esforço para adequá-la dentro do sistema de TI da organização.
Figura 3.8 - Metodologia Blueprint

Fonte: Adaptada de Shostack et al. (1984, p. 137).
Analisando a metodologia na sua forma representativa, segue uma explicação simbólica que
pode representar como a ideia estrutural da metodologia funciona:
1. Primeiro nível: trata-se da “evidência física”: representa as interações entre o cliente e a

organização, ou seja, as ações executadas pelo cliente, que incluem todas as atividades
realizadas pelos clientes como parte do processo;
2. Segundo nível: é chamado de palco (front o ce): corresponde a ações executadas pelo
time da organização em contato visível junto do cliente;
3. Terceiro nível: é chamado de retaguarda (back o ce): é o ambiente em que ocorrem
todas as ações de longo do contato com o cliente, ou seja, preparação, chamadas
telefônicas, programações etc.;
4. Processos de apoio: são todas as atividades realizadas por colaboradores cujas funções
são primordiais para a conclusão do processo de serviços.
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Devido à sua maleabilidade no que tange à aceitação de mudanças durante um procedimento de

prestação de serviços, por exemplo, esta metodologia vem ganhando espaço. Sua aplicação tem
se tornado referência para o planejamento e a programação do fornecimento de serviços. Da
mesma forma que o BPM, pode ser armazenado eletronicamente e compartilhado para todos
colaboradores para efeito de integração das áreas, com a facilidade de poder ser alterado
rapidamente em qualquer processo ou atividade.
praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“A melhoria de processos tem várias nalidades, como: aperfeiçoar o desempenho nanceiro, a

satisfação dos clientes, a e cácia operacional, a con abilidade. Para tanto, cada propósito requer que se
faça um tipo especí co de modelo. Daí, a necessidade de identi car e registrar as
oportunidades/expectativas de melhoria extraídas junto aos usuários/clientes para servirem de objetivo
do trabalho a ser executado, bem como para justi carem o apoio da alta administração.” (PRADELLA,
2009, p. 104).
Responda: Os diagramas de uxo de processo, uxogramas, macroprocessos e mapo uxogramas são

ferramentas utilizadas para se ter uma visão realística da estrutura dos processos e sua atividades. Pode-
se dizer então que:
Os diagramas são ferramentas usadas apenas para representar desenhos da estrutura de uma
organização e são construídos geralmente de forma manual.
Mapo uxograma serve para distribuir mais objetivamente as atividades e os recursos em
determinado processo, reduzindo tempo e desperdício de recursos.
Fluxos de processos são ideias aleatórias de força de trabalho de uma empresa e devem ser
sempre circulares e redundantes para garantir os resultados nais.
Blueprint é um sistema de representação de processos que é caracterizado basicamente pela
sua representação em linhas azuis de um diagrama de processos.
A melhor alternativa para se avaliar efetividade dos mapas de processos e mapo uxogramas é
analisar de um ponto de vista mais alto dentro do setor de produção de uma empresa.
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Fluxograma de Processos
Compreender os processos, como e para que servem, o que representa cada estação de
trabalho, as especi cações de cada parte dos trabalhos, bem como das funções, entradas e
saídas e todo o esforço de aplicação dos recursos, é parte fundamental para poder embrenhar
em esforços de aprimoramento dos resultados dos processos, Oliveira et al. (2009 apud Barnes,
2004, p. 79) explica as principais ferramentas e suas aplicações:
a) Fluxograma de processo, utilizado para se registrar um processo de maneira

compacta, por meio de alguns símbolos padronizados.
b) Mapo uxograma, utilizado para representar o processo em uma planta de edifício

ou na própria área em que a atividade se desenvolve.
c) Integrated Computer Aid Manufacturing (IDEF), que permite uma análise completa e
complexa dos processos por meio de suas entradas, saídas, restrições e interações,
empregando a “família”.
d) Diagrama sistemático do Uni ed Modeling Language (UML), criado para

desenvolvimento de sistemas de software e adaptado para se modelar sistemas
diversos que não os de software.
e) Service Blueprint, uma técnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de

serviços, diferenciando-se dos uxogramas por considerar o aspecto da interação com
o cliente, representando todas as transações que constituem o processo de entrega do
serviço, inclusive aquelas atividades de retaguarda.
f) Mapa do serviço, uma técnica para o mapeamento dos serviços derivada do Service
Blueprint que envolve a gestão do serviço como um todo e não somente o processo de
entrega do serviço. Trata-se de uma técnica gerencial para representar
cronologicamente as tarefas e atividades realizadas pelo cliente, pelo pessoal de linha
de frente e pelo pessoal de suporte no desempenho de um serviço.
19/08/2019 Ead.br
Segundo os autores Oliveira et al. (2009, p. 80), estas técnicas apresentadas acima englobam
todos os serviços de mapeamento de processos.
Os uxogramas são representações que caracterizam início, meio e m de um determinado

processo, considerando que todo processo necessita ter estas três etapas claramente
especi cadas. Os uxogramas permitem que isso ocorra e que sejam facilmente compreendidas
por todos os interessados. Para que se possa empreender em um processo de aperfeiçoamento
organizacional, faz-se necessário compreender a organização como um todo e assim seja
possível identi car qual setor ou processos precisa de atenção prioritária. Todo diagrama de
processos possui a sua representação grá ca padrão para que se possa compreender fora dos
limites de qualquer empresa.
A Figura 3.9 exempli ca o uso de um uxograma de macroprocesso de um setor de escritório de

gestão de projetos em uma organização:
Figura 3.9 - Fluxograma de macroprocesso PMO

Fluxograma Vertical
Na concepção de Chiavenato (2011, p. 179), o uxograma vertical serve para representar rotinas
de trabalho por meio de linhas e de colunas, “[...] que traduzem as diversas tarefas ou atividades
necessárias para a execução da rotina.” Abrange, dessa forma, atividades, tarefas, funções e
funcionários das operações dentro de um espaço de tempo e espaço dentro da organização. O
autor também denomina o uxograma vertical de grá co de análise de processo por ser
amplamente utilizado na engenharia de processos das empresas de produção.
19/08/2019 Ead.br
A Figura 3.10 apresenta um exemplo simpli cado de uxo de processo vertical utilizado nas
empresas para descrever processos gra camente, facilitando o entendimento de todos sem a
necessidade de leitura detalhada das informações.
Figura 3.10 - Fluxo de processo vertical

Fonte: bloomua / 123RF.
Esta estrutura de uxo vertical assemelha-se com a estrutura funcional dos organogramas das
empresas, isto se dá pela inspiração nas estruturas mais arcaicas da teoria da administração,
quando a diretoria se postava acima da estrutura organizacional, enquanto a área produtiva
localizava-se na parte inferior da estrutura. Esta visão auxilia na compreensão de início e m dos
processos, atribuindo as principais metas às diretorias da empresa, e não aos seus gerentes,
desdobrando-as para os níveis mais baixos até a sua conclusão ou atingimento.
Há também outras formas de utilização de mapeamento vertical de processo conhecido como

uxo descritivo de processo. Este torna o mapeamento dos processos da empresa condição
obrigatória, em se tratando de estruturação dos procedimentos operacionais, por exemplo, para
a realização das atividades cotidianas da organização, da mesma forma que a construção de um
organograma é pré-requisito para que uma unidade da empresa exista.
Há também outras formas de utilização de mapeamento vertical de processo conhecido como

uxo descritivo de processo. Este torna o mapeamento dos processos da empresa condição
obrigatória, em se tratando de estruturação dos procedimentos operacionais, por exemplo, para
a realização das atividades cotidianas da organização, da mesma forma que a construção de um
organograma é pré-requisito para que uma unidade da empresa exista.
Finalizando, é necessário compreender que o objetivo principal da gestão por processos é o

aprimoramento dos resultados organizacionais. Para que isto seja alcançado e a gestão por
processos sirva como uma forma complementar harmoniosa e colaborativa, deve-se utilizar os
19/08/2019 Ead.br
diagramas de uxo vertical de trabalho, pois eles eliminam a necessidade da hierarquia funcional
e substituem pela hierarquia de atividade, explanando o quê, como, quando e por quem
determinada atividade precisa ser executada.
praticar
Vamos Praticar
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os uxos estão presentes em praticamente todas as
esferas sociais e nos ambientes organizacionais; são a forma como as empresas realizam a sua missão.
Neste sentido, assinale a alternativa que indique como é chamada a representação dos uxos.
Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois corresponde ao andamento das ações de um
dia inteiro.
Diagramas são representações das funções dos trabalhadores de uma empresa.
Fluxogramas são representações detalhadas das sequências dos processos organizacionais, bem
como das suas relações com funções, áreas e setores da organização.
Os uxos podem ter vários sentidos, com total liberdade de ir e vir, assegurados pela
constituição nacional.
Qualquer diagrama é um uxograma, pois todas empresas têm diagramas.
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Notação BPMN
O mapeamento de processos das organizações pode ser realizado de diversas formas, modelos,
abordagens e utilizando uma vastidão de ferramentas de acordo com a expertise de cada
analista, combinando a realidade e a necessidade de cada organização. Para que cada vez mais
se possa atingir resultados melhores que os anteriores, novas ferramentas e formas de utilizá-las
surgem ao longo do tempo.No intuito de que sejam aplicadas melhorias nas atividades de
mapeamento e para que se permita rápida ação corretiva, inovações são agregadas nas
ferramentas que demonstram melhor desempenho.
A Association Of Business Process Management Professionals International (ABPMP) fundada nos EUA
em 2003, vem cuidando de aprimorar o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e o
de ne como “[...] uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das
estruturas funcionais tradicionais [...]” (ABPMP, 2003, p. 45). Partindo dessa ótica, pode-se
compreender que toda atividade executada resultará em uma entrega do serviço ou produto
desejado pelo cliente, proveniente de algum processo.
A função principal da Business Process Management Notation (BPMN) é suportar BPM, segundo o
OMG, fornecendo uma gra a padrão que é compreensível para os usuários de negócios. Esta
simbologia ainda representa a semântica do complexo processo para usuários técnicos e facilita
a compreensão dos não técnicos. Utilizando elementos característicos padrão para representar
papéis, atividades, entradas e saídas dos processos, a metodologia BPMN tem seu uso
ampli cado para a modelagem de processos de negócios.
Campos (2017, p. 5) de ne processo como “[...] uma sequência de atividades realizadas com
objetivo especí co.” Isso signi ca que, quando se executam todos os passos necessários de um
processo, atinge-se o objetivo esperado dentro do prazo especi cado. As atividades podem ser
executadas por pessoas, atores ou máquinas e, por se tratarem de ações, precisam ser descritas
por verbos, exemplo: estudar; analisar; realizar compra; baixar do estoque; emitir guia; enviar e-
19/08/2019 Ead.br
mail, etc. O autor ainda alerta para equívocos cometidos no momento da descrição das
atividades que podem causar falhas posteriormente de entendimento, exemplo: baixa de
estoque; impressão de boleto.
O mesmo autor esclarece e de ne a estrutura do BPMN e os denomina “elementos” segundo as

suas particularidades, de forma a fornecer clareza nas simbologias e nas suas representações,
pois dessa forma qualquer pessoa pode fazer uma leitura clara e assertiva sobre as
características do processo, bem como dos passos a seguir e, por consequência, identi car
oportunidades e/ou falhas no desempenho destas atividades, a saber:
1. Piscina (Swimlane): representação utilizada quando o diagrama descreve atividades

ocorridas entre duas ou mais áreas de negócio ou participantes, respeitando as suas
separações físicas. De ne “quem faz o quê” colocando os eventos e os processos
atribuídos por área ou responsável.
2. Atividade ou tarefa: descrição genérica para toda aplicação de esforço ou trabalho a
ser executado. As atividades correspondem às tarefas ou subprocessos. O subprocesso
no BPMN é distinguido por uma cruz no centro inferior da gura, representando um
agrupamento de tarefas de um determinado objeto de negócio.
3. Eventos: são ocorrências durante o processo que podem afetar o seu uxo. São
classi cados por três tipos: start ou início, intermediário e end ou nal, ou evento
mensagem que representa troca de mensagens entre duas atividades.
4. Gateways ou passagens: todo processo administrativo ou de produção passa por
momentos de decisão; os gateways são usados para controlar a divergência e a
convergência da sequência de um uxo e podem ser do tipo inclusivo, exclusivo ou
paralelo.
5. Fluxo de sequência ou uxo de dados: determina a ordem (sequência) de ocorrência
das atividades.
Para a modelagem de processos, a ferramenta de suporte eletrônico é comumente utilizada por

ser de fácil manuseio, vez que é gratuita no nível de usuário individual, permitindo que qualquer
interessado possa tê-la em mãos para aprender e praticar. Fala-se do Bizagi Modeler Software,
bastante e ciente e completo, uma aplicação intuitiva, rápida e de fácil uso. É uma ferramenta de
suporte totalmente focada no BPMN para criação de uxogramas e diagramas em geral.
Este software permite que os usuários, analistas de negócios e gerentes de produto, designers e
desenvolvedores técnicos, arquitetos de sistemas e corporativos usem de forma efetiva todas as
facilidades da notação do BPM em sua rotina do dia a dia. Conforme se pode observar, o BPMN
está se consolidando como o mais importante padrão de notação grá ca de processos aberto e
editável para desenhar e modelar processos de negócios, entender detalhes técnicos, monitorar
e mensurar o negócio através de indicadores de desempenho baseados nas atividades dos uxos
de processos automatizados.
A Figura 3.11 exempli ca uma representação de um processo de vendas, utilizando o BPMN no

software Bizagi, para a compreensão e exempli cação dos elementos, conforme descritos por
Campos (2017).
19/08/2019 Ead.br
Figura 3.11 - BPMN – Mapa de processo de vendas

Fonte: Veyrat (2016, on-line).
Processos e Estrutura Organizacional

Ao abordar este tema, é evidente que se caminha para o completo e pleno entendimento das
organizações do ponto de vista de processos. É natural, portanto, que, se as tendências
contemporâneas sinalizam para essa prática, todas as organizações estejam trabalhando de
forma correta no que diz respeito ao melhoramento dos seus resultados, aprimoramento dos
lucros, maior satisfação dos clientes e, consequentemente, mais clientes, o que, por sua vez,
aumenta a competitividade, assegurando a sobrevivência e a expansão dos negócios das
empresas.
A utilização do BPM como automação das atividades, indicadores de desempenho, que facilitam
a elaboração e a revisão de relatórios, sugere, muitas vezes, mudanças nos objetivos e
modi cações na estrutura organizacional, o que tem sido uma realidade cada vez mais comum. A
BPM é reconhecida como uma magní ca ferramenta de análise e melhoria nos processos, atende
aos objetivos de ser um meio de iniciático das transformações no mundo dos negócios. A busca
pela excelência dos processos é uma característica notável e necessária a uma organização para
sobreviver e ter sucesso no mercado atual.
Quando a maturidade na gestão dos processos começa a dar os seus primeiros frutos, e o BPM
“rodando direitinho”, torna-se necessária a criação de mecanismos mais amplos de governança
consolidada para orientar as ações de gestão dos processos de todo o negócio. Conhecida como
Business Process Management O ce (BPMO), a governança estrutural zela por diretrizes e regras
para conduzir as ações de BPM, ditando regras, responsabilidades e os responsáveis pelas ações.
Dessa forma, torna mais sólido e e caz o alinhamento estratégico entre a gestão dos processos e
os do negócio.
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Também conhecidos como "centro de excelência de processos", muitas empresas estão criando
grupos de especialistas para fornecer à organização modelagem, análise e desenho de processos
de forma mais padronizada e a aplicação das “melhores práticas”, que nada mais são do que
lições aprendidas de outros processos ou de benchmarking externo na melhoria dos processos
como um todo. Além de conhecimento especializado de processos, este grupo atua como uma
consultoria interna. De acordo com o nível de maturidade na gestão de processos que uma
organização vai adquirindo, ela tende a estruturar um BPMO, supervisionar e suportar o seu
portfólio de processos para alinhar, priorizar e autorizar esforços de transformação.
Um escritório de gerenciamento de processos de negócio possui uma visão holística da

organização, de todos os seus processos, suas estratégias, expectativas de negócios e da sua
visão de longo prazo.
Relatório de Diagnóstico
Todo esforço que se precede dentro de uma organização tem um objetivo principal: tornar os
resultados organizacionais mais proveitosos e aprimorados quando comparados aos resultados
do estágio de partida do projeto. A maturidade na gestão dos processos de uma organização é o
resultado de grande esforço nesse sentido, que tem por critério o envolvimento de todos os que
participam do processo num esforço conjunto de melhoria contínua
Os relatórios servem obviamente para fornecer dados analisáveis sobre o que se pretende
estudar. Neste caso, os relatórios de diagnóstico de processo trazem informações sobre como
estão os resultados versus o esperado e quão madura a organização está na gestão de seus
processos.
Quando a alta direção de uma empresa decide por investir em um diagnóstico de processos, é
sinal de que está focada na melhoria dos seus resultados organizacionais. Vale ressaltar que
diagnosticar nada mais é que investigar as variáveis versus os padrões estabelecidos e a validade
destes padrões, se não relatar e apontar observações acerca de pontos de falhas e/ou de
melhoria em especí cos.
A partir desta análise, os gestores obtêm maior conhecimento, controle e orientação acerca do
que se passa internamente na organização que mereça atenção especí ca, uma vez que o
diagnóstico no processo produtivo é de fundamental importância para promover o crescimento.
E a nal, qual é a razão de se realizar um diagnóstico de processos organizacionais?
É preciso conhecer minuciosamente os processos que possibilitam comercializações,

construções, contratações e até os próprios processos de melhorias. Compreender os processos
organizacionais é essencial para não desperdiçar tempo nem dinheiro, que são os recursos mais
importantes de uma empresa. A relevância de um diagnóstico de processos vai muito além de se
conhecer melhor a organização como um todo; o diagnóstico de processos também possibilita
enxergar problemas existentes e problemas potenciais, enquanto aponta soluções simples,
rápidas e e cientes.
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O nível de detalhamento e profundidade de um diagnóstico depende dos objetivos da

organização. Destaca-se, porém, que pode ser feito um diagnóstico preliminar menos profundo
para averiguar melhor as necessidades da organização, antes de partir para um mais abrangente
a m de saber, de forma de nitiva, como estão se desenvolvendo os processos internos.
O diagnóstico de processos deve servir também como um agente de mudanças, como um

instrumento que leve em consideração os diferentes aspectos organizacionais, assim como a
cultura, para uma análise mais imparcial e direta. Na execução de um diagnóstico de processo
organizacional, alguns pontos podem e devem ser questionados, por exemplo:
a) As metas estão claras e bem de nidas? Elas são indispensáveis motivadoras de processo;
nenhum empreendimento evolui se não possui qualquer estruturação direcionada ao
crescimento. Estas metas estão sendo atingidas? Números soltos não motivam, nem engajam
ninguém.
b) Como está o processo de trâmite de informação? Isto acontece quantas vezes até que um
processo seja realizado com sucesso? A falta de informação, a falta de clareza ou informação
incompleta é um grande vilão dos processos. Quanto maior o número de mãos pelas quais uma
informação percorre, pode signi car perda e retrabalho de informação, causando riscos de
ine cácia, que tem como consequência a lentidão e a sujeitção a erros e falhas. Quem nunca
ouviu falar no telefone sem o!
Pelas mesmas razões, no próprio BPM é realizado diagnóstico para a compreensão da

efetividade das práticas atuais de BPM realizadas na organização. Isto é feito por meio da análise
de processos-chave já modelados/implantados e da análise da aderência das práticas dentro da
organização aos seus objetivos estratégicos. Como resultado destas análises, são detectados os
pontos fortes e fracos nas práticas adotadas e oportunidades de melhoria baseadas nas
melhores práticas consolidadas pela comunidade de BPM.
reflita
Re ita
“Algo que devemos ter em mente, em se tratando de melhorias, é a
simplicidade. Soluções simples, implementação rápida e fácil, simpli cação das
atividades e processos, tudo isso deve estar no horizonte quando pensarmos
nas oportunidades a serem exploradas. Quanto mais simples de compreensão
e execução forem as atividades, menor a possibilidade de falhas e erros.”
Fonte: Silva (2015, p. 65).
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saiba mais
Saiba mais
No momento em que a competitividade exige cada vez
mais das organizações, faz-se com que estas busquem
cada vez mais agilidade e e ciência no atendimento das
necessidades da sociedade contemporânea. Destaca-se,
portanto, “[...] a busca pela sustentabilidade que requer o
alinhamento entre os objetivos organizacionais e os
objetivos do mercado [...]”, ao que cabe acrescentar que
os processos de mudança são inevitáveis para as
organizações de modo geral.
Fonte: Pradella, (2009, p. 1).
praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que provê suporte ao

gerenciamento por processos. Uma convergência de tecnologias de uxo de trabalho, integração de
aplicações corporativas, gerenciamento de documentos e conteúdos, gerenciamento de regras de
negócio, gerenciamento de desempenho e lógica, entre outras [...]” (CBOK, 2009, p. 11).
Devido à competitividade e à necessidade de se manter as organizações em sintonia com as novas

tecnologias com o mercado e assegurar a melhor performance, as organizações têm utilizado técnicas de
mapeamento dos seus processos com a perspectiva de melhoria e, consequentemente, a sobrevivência
organizacional. Nesse sentido, assinale a alternativa que indique qual o objetivo principal da aplicação
desse esforço.
Identi car e avaliar os processos tais como são realizados e validar um modelo que subsidie a
posterior de nição da proposta de melhoria dos macroprocessos.
Avaliar os processos como estão sendo realizados e validar um modelo que sirva de base à
organização na tomada de decisão, visando à melhoria contínua dos seus processos.
19/08/2019 Ead.br
Avaliar os processos e validar um modelo que subsidie a tomada de decisão, visando ao

redesenho de todos os processos organizacionais.
Identi car e avaliar os processos como são realizados e validar um modelo que sirva de base
para posterior tomada de decisão, visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e
estratégias da organização.
Identi car e avaliar os processos tais como são realizados na organização e validar um modelo
que subsidie a de nição da proposta de melhoria de todos os processos organizacionais.
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indicações
Material Complementar
LIVRO
Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, Técnicas

e Ferramenta
Leandro Costa da Silva
Editora: Brasport
ISBN: 978-85-7452-749-9
Comentário: Um bom exemplo da aplicação de ferramentas nos

esforços de “gestão da melhoria contínua”, compreendendo o
complexo ambiente organizacional, de forma simples e e caz.
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FILME
Tempos Modernos - Charlie Chaplin

Ano: 1936
Comentário: Este clássico lme, que foi previamente utilizado como

ilustração para o novo sistema de produção conhecido hoje em dia
como “Fordismo de Taylor”, mostra, na perspectiva de hoje dos
processos, uma visão muito clara de uxo de processos errôneos que
submetem uma organização ao fracasso. Uma crítica bem-humorada
sobre processos obsoletos que não agregam valor ao produto nal.
Para conhecer mais sobre o lme, acesse o trailer disponível em:
TRAILER
19/08/2019 Ead.br
conclusão
Conclusão
Todas as abordagens, ferramentas e técnicas estudadas têm um objetivo comum: melhorar os

resultados organizacionais. O diagnóstico, consequentemente, o mapeamento e, como resultado,
a modelagem dos processos organizacionais proporcionam oportunidades para se conhecer uma
organização e suas particularidades. As representações grá cas são caminhos necessários para o
atingimento dessa compreensão e posteriores ações de correção e/ou melhoria de processos. Os
diagramas de uxo de processos, macroprocessos e mapo uxogramas estão presentes e
disponíveis para todas as ações de melhoria dentro das empresas, além do que todos os
envolvidos devem utilizar estas formas grá cas para repassar informações a m de registrar e
analisar as características de cada processo. Deve-se selecionar um tipo de ferramenta
considerando o tamanho da empresa, o tipo de mercado e quais objetivos estão na mira dos
esforços de melhoria, utilizando de benchmarking, visto que todas as ferramentas já foram
testadas em diversas organizações e que se pode alcançar os melhores resultados em níveis
ainda maiores.
referências
Referências Bibliográ cas
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19/08/2019 Ead.br
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IMPRIMIR
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Macroprocessos, Modelagem e Fluoxograma

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19/08/2019 Ead.

Um diagrama é uma representação grá ca que apresenta informações de forma esquematizada,

O macroprocesso, apresentado na Figura 3.1, refere-se a um procedimento de aquisição de uma

Figura 3.1 - Exemplo de macroprocesso de licitação pública

A representação por macroprocessos permite a compreensão das estratégias organizacionais, da

A adoção de macroprocessos pela gestão pode evidenciar a necessidade de mudanças imediatas,

Figura 3.2 - Macroprocesso geral de produção

De acordo com a hierarquia dos macroprocessos, assinale a alternativa correta.

Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas; Atividades; Processo.

A modelagem de processos se inicia, geralmente, com a realização de entrevistas com

Para que se proceda, no entanto, de forma assertiva no mapeamento de processo, é necessário

A maioria dos autores separam os processos empresariais em três categorias básicas:

a) os processos de negócio (ou de cliente), aqueles que caracterizam a atuação principal da

b) os processos organizacionais (ou de integração), aqueles centralizados na organização e que

c) os processos de negócio focados na gestão da organização e que incluem as ações de medição

Para aplicar-se a modelagem de processos de negócio é necessário compreender a construção

a) Organizacional: corresponde às unidades organizacionais, seus papéis, dependências e

b) Objetivos: direcionados à apresentação das metas estratégicas e como são subdivididas.

c) Processos: apresentam os macroprocessos do negócio, os respectivos processos e os uxos

d) Atividades: apresentam os relacionamentos entre as atividades e seus responsáveis,

Figura 3.3 - Abordagem de modelagem de processos

Segundo essa abordagem, as principais atividades realizadas para o levantamento e de nição

a) planejamento da modelagem do processo;

b) levantamento do processo alto-nível através de o cinas;

d) revisão do modelo do processo. (WEBER, 2005, p.1).

Figura 3.4 - Dicionário da abordagem ASPE/MSC

Método de Análise e Melhoria de Processos

A seguir estão listadas as principais ferramentas utilizadas na engenharia de processos

a) “Lean-manufactoring ou Sistema de Produção Enxuta, conhecido também como

b) SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada) Black (1998), o que Womack

c) Kaizen, a loso a de melhoria contínua propaga a de nição de um programa de

d) MFV, surgiu para preencher os objetivos supracitados, enfocando todo o uxo de

A aplicação destes princípios, também chamados de enxutos (ou sem desperdícios), em

Neste contexto, uma análise crítica do mapeamento de processos, independentemente da

Por meio de linhas e setas, indica-se a direção do movimento, consequentemente, os símbolos

facilidade de aplicação desta técnica se comparada a outros métodos de mapeamento de

A Figura 3.5 apresenta um “Mapo uxograma” de um processo de produção, mapeado como

Legenda: 1 - Transporte da argamassa até o estoque. 2 - Inspeção no recebimento da argamassa.

Uma vez construídos os diagramas de macroprocesso, mapo uxograma e uxo de processos

Figura 3.6 - Ciclo PDCA de Deming

planejamento de experimentos e otimização de processos; análise multivariada; índice de

A utilização da BPM proporciona o aprimoramento dos processos e, ao mesmo tempo, torna-os

Figura 3.7 - Direção de escolhas e mudanças

a) baixa produtividade comparada aos custos sofridos;

b) alocação ine ciente de recursos (humano, estrutural ou nanceiro);

c) di culdade na tomada de decisão;

e) atrasos ou perda de tempo;

f) aumento do número de erros e retrabalhos;

g) descontrole gerencial, dentre outros.

Com os eventos e facilitações da automação nos negócios e em todos os processos empresariais,

se para o modelamento do processo, considerando as diversas informações adicionais que

O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) permite que as empresas possam facilmente

Finalizando, com a utilização da metodologia BPM, pode-se visualizar as inter-relações de um

Com o mesmo intuito de aprimorar os resultados dos processos, as metodologias utilizadas

No início do século, chegando ao BPM, a Blueprint, quando comparada às demais técnicas de

processo, e o recebimento, por parte do cliente, é a “evidência física” de saída do processo

A Figura 3.8 apresenta as características básicas da metodologia Blueprint, lembrando que, da

Figura 3.8 - Metodologia Blueprint