Capital Humano 13 PDF

A revista Temas Empresariais é uma publicação PwC Brasil.
Conselho Editorial: Fernando Alves, Henrique Luz, Otavio Maia, Jorge Manoel, Carlos Iacia,
Carlos Peres, João Cesar Lima e Júlio César dos Santos.
Edição: João Lins – Sócio da PwC Brasil e líder de consultoria em pessoas, organização e mudanças
Projeto gráfico e diagramação: Criação & Design – PwC Brasil e estação design
Entrevistas: Máxima Conteúdo
© 2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, “PwC” refere-se à
PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers,
sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente.
Apresentação
A primeira década do século 21 acentuou, sobremaneira, a relevância estratégica

Piti Reali
e o impacto da adequação dos processos de gestão do capital humano na

sustentabilidade das organizações. Se, no fim do século 20, essas eram
questões que tinham natureza emergente, hoje, na plenitude da sociedade
do conhecimento em que vivemos neste século 21, elas têm uma dimensão
absolutamente presente e premente. Por essas razões é que entendemos oportuno
dedicar esta edição da revista Temas Empresariais à gestão de capital humano.
Acompanhar as evoluções sociais, que se acentuam e se intensificam

especialmente em períodos de crise, e seu impacto nas organizações, gerir
a diversidade da natureza humana, integrar políticas de desenvolvimento
sustentável e de responsabilidade social, adequar processos e lideranças para
este novo cenário são atribuições tão complexas quanto inexoráveis.
A maneira como a força de trabalho é recrutada, organizada e gerida é, cada

vez mais, influenciada pelas mudanças demográficas, pelas novas tecnologias
e pelas pressões econômicas. Diante da menor disponibilidade de recursos
financeiros, o capital humano se tornou o fator crítico de sucesso e motor do
crescimento dos negócios e da economia como um todo, sobretudo no contexto
de sociedade do conhecimento na qual vivemos.
Pressionadas pelas transformações na economia global e nos atributos e

competências necessárias, as organizações se viram forçadas a rever e priorizar
suas estratégias de atração e retenção de talentos. A disputa pelos profissionais
mais adequados, capazes de conferir aos negócios a vantagem competitiva
e a criação de valor necessárias para gerar crescimento e sustentabilidade para a
organização, colocou em pauta um desafio ainda a ser superado, que é a escassez
de talentos. Para solucioná-lo, é fundamental investir nos ativos que construirão
o futuro: as pessoas.
Esperamos que os artigos abordados nesta edição da Temas Empresariais possam

ser úteis no plano dessas reflexões e desafios de gestão.
Boa leitura!
Fernando Alves
Sócio-presidente
PwC Brasil
1

2
Editorial
O desafio da gestão do capital humano não é novo. Desde sua origem, as corporações
Wellington Fernandes
lidam com a equação de ter a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa. Contudo,
no contexto contemporâneo de negócios, ficou mais difícil solucioná-la.
Operações mais complexas, avanço exponencial da tecnologia e de seu impacto

nos negócios e a necessidade constante de inovação tornaram a gestão de talentos
crucial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações. Nesta edição da
revista Temas Empresariais – Capital Humano, tratamos de algumas dimensões desse
desafio e exploramos caminhos alternativos para lidar com essa complexidade.
Pela primeira vez na história da civilização, várias gerações diferentes convivem

no mesmo ambiente de trabalho. E, graças à extensão da vida profissional dos
baby boomers, essas gerações continuarão a trabalhar juntas por muito tempo. A
gestão desse novo desafio e as oportunidades e ameaças inerentes a ele são o tema
da entrevista com o gestor de capital humano do Banco do Brasil.
A diretora de recursos humanos da Arcos Dourados Brasil, franqueadora da marca

McDonald’s na América Latina, discorre sobre o processo de terceirização que
permitiu à sua equipe focar questões mais complexas e estratégicas do ambicioso
projeto de expansão das operações no país.
As soluções para superar o desafio da atração e retenção de talentos no terceiro

setor são o tema da entrevista com a presidente do Conselho de Administração da
AACD – Associação de Assistência à Criança Deficiente, entidade que atende cerca
de 6,5 mil crianças por dia em São Paulo.
Por meio de artigos e estudos de caso, abordamos também as transformações

nos processos e políticas relacionados com a gestão de capital humano,
principalmente no que diz respeito aos sistemas de remuneração, à gestão
de carreiras, ao desenvolvimento de lideranças e à comunicação, assim como
as soluções e ferramentas para vencer o desafio de inserir a gestão de pessoas
na estratégia de negócios das organizações.
Ao abordar essas questões e apontar cases bem-sucedidos na solução destas,

esperamos contribuir para a reflexão em torno das políticas e práticas e,
consequentemente, para a evolução do processo de gestão de talentos na
sociedade do conhecimento em que vivemos.
João Lins
Sócio da PwC Brasil e líder de consultoria em pessoas,
organização e mudanças
3

Sumário
A gestão de pessoas num
mundo em transformação
Por João Lins
A indisponibilidade de capital humano preocupa 71% dos

líderes empresariais brasileiros, segundo a 16ª Pesquisa
Global com CEOs, realizada pela PwC. Não apenas os
novos modelos de negócio dependem cada vez mais do
capital humano, como a atividade de atrair e reter pessoas
ficou mais complexa com as mudanças demográficas e a
ascensão das economias emergentes, entre outros fatores,
e requer inovação. Uma gestão de pessoas mais efetiva
será aquela capaz de responder melhor às demandas do
modelo de negócio e de criar uma força de trabalho que
consiga operar adequadamente esse modelo e também
transformá-lo ao longo do tempo.
6
Tendências
14
Como atrair e reter a geração do milênio
Por Eliza Albuquerque 16
O uso de mídias sociais na gestão de pessoas

Por Ana Barreira 19
Gestão da mudança inspirada na biologia

Por Hugo Teóphilo 24
Indicadores e métricas em RH:

a gestão de pessoas na era da análise de dados
Por Eduardo Faro e Raquel Guilhoto 30
Hora de repensar a remuneração por desempenho

Por Roberto Martins e Denise Casas 37
Este ícone ao lado da matéria indica vídeos disponíveis

no canal da PwC no YouTube:
youtube.com/pwcbrasil
Agronegócio
Pessoas ganham importância crescente
Por José Rezende 44
Setor financeiro
O nível de qualificação aumenta
Por Alvaro Taiar 47
Mineração
RH torna-se prioridade na agenda
Por Ronaldo Valiño 50
Petróleo e gás
Demanda por profissionais está aquecida
Por Marcos Panassol 54
Análises setoriais
42
Cemig
A gestão sucessória no desenvolvimento
dos talentos
Por Ricado Diniz e Eduardo Faro 58
AACD
O desafio de administrar
talentos no terceiro setor
Com Regina Helena Velloso 64
Banco do Brasil
É fundamental descobrir o
significado do trabalho
Com Carlos Netto 68
Grupo Votorantim
O desenvolvimento de lideranças
Com Gilberto Lara e Leni Hidalgo 72
Cases de sucesso
56
McDonald’s
A transformação do RH pela terceirização
Com Ana Teresa Marchi Apolaro 78
Conheça também a versão eletrônica da revista

Temas Empresariais – Capital Humano, disponível
no nosso site e no aplicativo PwC BR para iPad
A gestão de
pessoas num
mundo em
transformação
“Se ‘ter gente para

crescer’ é um desafio
em sua organização,
é preciso reposicionar
estrategicamente a
gestão de pessoas”
João Lins
Sócio da PwC Brasil e líder
de consultoria em pessoas,
6

A gestão de pessoas num mundo em transformação
Os líderes empresariais ouvidos na 16ª A resposta é: a preocupação com a

Pesquisa Global com CEOs da PwC, quando gestão do capital humano deixou de ser
indagados sobre o que entendem ser a conjuntural para tornar-se estrutural. Isso
principal ameaça ao crescimento de seus se justifica: o modelo econômico do século
negócios, mencionaram como segunda 21 é diferente do modelo econômico do
maior preocupação a indisponibilidade de século 20; agora, ele é claramente calcado
capital humano, com 58% das referências. no capital intelectual.
Entre os líderes do Brasil, o assunto é ainda
mais prioritário: ocupa o primeiro lugar da O termo “capital humano” foi cunhado
lista, com 71% de citações. pelo economista Joseph Schumpeter no
final dos anos 1930. Citando o valor da
O tema, na verdade, está voltando ao topo inovação e do empreendedorismo para
das preocupações. Na pesquisa realizada em o desenvolvimento do capitalismo, o
2008, a escassez de talentos foi a ameaça cientista de origem austríaca previu que o
mais citada como a principal barreira ao eixo da economia se moveria em direção
crescimento no resultado global, mas, com às pessoas. Os acadêmicos passaram a
a instabilidade mundial, caiu para a sétima alertar sobre a questão na década de 1990,
posição em 2009. Se, no entanto, a crise não e a comunidade empresarial começou a
mudou, o que mudou? Por que, mesmo com ficar mais atenta a ela na década passada.
a Europa e os Estados Unidos às voltas com Apenas nos últimos anos, contudo, a
enormes taxas de desemprego, encontrar gestão de capital humano converteu-se em
talentos virou um drama para as empresas? prioridade na agenda executiva.
Apenas nos últimos anos a gestão

de capital humano passou a ser
prioridade na agenda executiva
Estratégia de gestão de pessoas é prioridade para os CEOs

Quais são as mudanças previstas na organização ou no modelo de operação nos próximos 12 meses?
Estratégias para crescimento/retenção/

fidelidade de clientes
17% 51% 31% Nenhuma
mudança
Estratégias para talentos 23% 54% 23% Alguma mudança
Aumento de investimentos em tecnologia

25% 54% 21% Grande mudança
Estrutura organizacional 26% 52% 22%

Aumento em pesquisa e desenvolvimento
e na capacidade de inovação 32% 50% 17%
Aumento nos investimentos de capital 35% 45% 19%
Abordagem de gestão de riscos 37% 49% 12%

Fusões e aquisições, joint venture,
aliança estratégica 36% 39% 22%
Investimento na gestão da
reputação corporativa 46% 42% 11%
8
Temas empresariais
Capital humano
A 16ª Pesquisa Global com CEOs mostrou

que, entre as estratégias que as lideranças
Uma gestão de pessoas mais
empresariais pretendem adotar para efetiva será aquela capaz de
garantir o crescimento de suas empresas,
a mudança na gestão de pessoas tem
responder melhor às demandas
lugar de destaque. Esse resultado já tinha do modelo de negócio
se apresentado nos últimos dois anos,
quando a gestão de pessoas superou, em
prioridade, desafios importantes, como
reestruturação dos negócios, fusões e
aquisições, gestão de riscos e mudanças na
estrutura de capital, e se confirmou agora
com todo o vigor.
Por que essa mudança em curso é tão Esse contexto demanda soluções
significativa? Não apenas porque os novos inovadoras para a gestão de pessoas.
modelos de negócio são cada vez mais Grande parte das abordagens em uso, e
dependentes do capital humano, como mesmo muitas daquelas classificadas em
já se observa; é que a gestão de pessoas famosas publicações sobre as melhores
se tornou mais complexa no século 21. práticas, foi concebida para uma realidade
Alterações demográficas, chegada da diversa da que as organizações já estão
geração do milênio ao mercado de trabalho enfrentando e viverão crescentemente
e crescimento dos países emergentes nas próximas décadas.
são apenas algumas das transformações
econômicas e sociais que vêm afetando
o emprego, a carreira e as relações de
trabalho ao redor do mundo.
9

Isso indica um provável esgotamento da A premissa básica para seguir esse

estratégia mimetista adotada por algumas caminho é reconhecer que abordagens
organizações nos últimos anos: a busca pelo do tipo “one size fits all” estão totalmente
alinhamento com as melhores práticas do superadas em relação à gestão de pessoas.
mercado. O desafio que se apresenta para As características da força de trabalho
as empresas, agora, é descobrir as próximas para negócios em fase de lançamento,
práticas recomendadas para a gestão de por exemplo, são totalmente diferentes
pessoas, aquelas que façam sentido para daquelas necessárias a um negócio
a transformação que a organização viverá maduro. O mesmo tipo de diferenciação
em seu negócio. A necessidade de inovação deve ser feito quando se compara um
nunca foi tão premente. negócio de capital intensivo com outros nos
quais os serviços ou os profissionais sejam
Um modelo para o determinantes para a geração de valor.
reposicionamento da estratégia Compreender essas diferenças e mapear
Como encontrar, porém, os caminhos para as características desejadas da força de
essa inovação? Muitas organizações estão trabalho torna-se, portanto, o primeiro
se voltando para as questões mais básicas, passo para desenhar uma estratégia de
como a reflexão sobre as demandas de seu gestão de pessoas inovadora.
modelo de negócio e a relação que elas têm
com o perfil da força de trabalho. Num ambiente de competição acirrada
por talentos, a proposta de valor deve
Uma gestão de pessoas mais efetiva será responder às seguintes perguntas: “Por que
aquela capaz de responder melhor às as pessoas vão querer trabalhar e investir
demandas do modelo de negócio e de criar sua carreira em minha organização?”,
uma força de trabalho que consiga operar “Quais são meus atributos distintivos?”.
adequadamente esse modelo e também
transformá-lo ao longo do tempo.
Modelo integrado para o posicionamento estratégico da gestão de pessoas
Plano de pessoal: características e tamanho da força de trabalho
Proposta Conjunto de atributos que

de valor ao o mercado de trabalho e os
profissional profissionais percebem como
valor ganho/adquirido ao
trabalhar para a organização
Métricas
Estratégia de gestão
Gestão
de negócios de pessoas de pessoas
Processos Energia
Maturidade e eficácia dos Compromisso, envolvimento e

processos de gestão de talentos responsabilização dos agentes
Modelo de organização e operação de RH

Nota: diversos autores têm explorado a ideia da importância da proposta de valor. Ready e Conger, em artigo na Harvard Business Review de 2007,
demonstraram quanto é importante alinhar a fuancionalidade dos processos com a vitalidade dos atores organizacionais (energia) na gestão de talentos.
Nossa experiência como consultores tem demonstrado que a integração dos três conceitos representa uma força transformadora na gestão de pessoas.1
1
Ready, D. A.; Conger, J. A. Make your company a talent factory. Harvard Business Review, v. 85, n. 6, p. 68-77, jun. 2007.
10
Temas empresariais
Capital humano
Características da força de trabalho: além da gestão por competências

Nos últimos 30 anos, aprendemos Contudo, pensar estrategicamente
muito com a gestão de pessoas as características da força de
fundamentada em competências. trabalho envolve alguns elementos
Ancorada na escola de estratégia de adicionais, como responder às
negócios baseada em recursos, essa seguintes perguntas: “Quais
abordagem ganhou notoriedade com crenças e valores estarão presentes
os trabalhos dos professores Gary nesta comunidade?”, “Quais serão
Hamel e C. K. Prahalad, nos anos suas expectativas em relação ao
1980, e representa uma maneira trabalho, carreira?” e “Como suas
bastante consistente de alinhar a características demográficas vão
estratégia de negócios com a de diferir das características atuais?”.
gestão de pessoas. Nesse sentido, a reflexão sobre as
características desejadas da força de
Muitas organizações têm obtido trabalho se assemelha ao processo
melhorias significativas na gestão que se convencionou chamar de
de pessoas utilizando essa planejamento estratégico de pessoal
visão, principalmente quando ela e que envolve também a projeção do
envolve uma atitude prospectiva, tamanho da força de trabalho.
ou seja, quando a definição das
competências remete àquilo que será
exigido dos profissionais no futuro.
Competências exigidas dos indivíduos diretamente relacionadas com a cadeia

de valor do negócio
Competências Competências
essenciais profissionais
Competências Competências
essenciais da requeridas
organização dos indivíduos
Competências estratégicas Competências de liderança Competências técnicas

Características primordiais Competências de natureza Competências específicas
dos indivíduos, recebidas cognitiva, relacional e vinculadas às atividades
pela sua herança genética e comunicativa ligadas da organização e diretamente
desenvolvidas pelo conhecimento aos processos e gestão relacionadas com a cadeia
e convivência social de recursos de valor do negócio
11

Quando consistente, a proposta de valor O quarto elemento importante está

ajuda a criar a marca do empregador e relacionado com a energia que a
serve como força catalisadora de suas organização investe na estratégia de
políticas e práticas. Ela também ajuda a gestão de pessoas. A alta administração,
alinhar as expectativas dos profissionais os gestores, os líderes de RH e os próprios
com as da organização. Algumas profissionais precisam se comprometer
organizações se diferenciam no mercado com o sucesso dessa estratégia. Caso
por terem modelos de remuneração contrário, de nada adiantará ter uma visão
agressivos; outras, por uma visão de clara sobre aonde se pretende chegar, as
formação e desenvolvimento de seu quadro características da força de trabalho e a
de pessoal; outras ainda, por uma postura proposta de valor que vai diferenciar a
fortemente meritocrática em sua gestão de organização e garantir o alinhamento
carreira. O importante é que essa postura formal das políticas e práticas. Talvez esse
em relação à estratégia de gestão de seja o elemento mais importante do modelo.
pessoas seja fortemente apoiada na cultura Muitas vezes, organizações com recursos
e na filosofia de gestão da organização. menos sofisticados se diferenciam no
mercado porque há dedicação genuína de
Como mencionado, a proposta de valor suas lideranças ao entregar a proposta de
dá o mote para a estratégia em gestão de valor, e os profissionais, por seu lado, vivem
pessoas e fornece diretrizes para o desenho essa experiência intensamente e também
de processos, políticas e práticas. Garantir se dedicam a gerenciar suas carreiras, para
o alinhamento dos processos e práticas que o ambiente organizacional melhore
de gestão com a proposta de valor feita ao continuamente. Os profissionais de RH
profissional é, portanto, o terceiro passo também têm um papel fundamental. É
para o reposicionamento estratégico em claro que a função de RH é muitas vezes
gestão de pessoas. Muitos dos problemas de a de um órgão de apoio para viabilizar a
turnover verificados entre os profissionais estratégia de gestão de pessoas, mas o
recém-admitidos (até um ano) estão profissional de RH não pode abrir mão de
relacionados com o desalinhamento entre seu papel de protagonista na formulação e
as expectativas formadas no processo implementação dessa estratégia, orientando
seletivo e a entrega da proposta de valor e direcionando a organização, e zelando
após a contratação. para que a proposta de valor seja realizada.
12
Temas empresariais
Capital humano
A proposta de valor Starbucks – É como trabalhar com amigos

aos profissionais na prática “Nós nos chamamos de ‘partners’. Nós nos
Diversas empresas começam a reforçar em sua respeitamos e respeitamos nossos clientes. Temos
comunicação com o mercado os atributos que as o compromisso de servir um café fornecido de
diferenciam como empregadoras. Veja alguns exemplos: maneira ética, cuidar do meio ambiente e retribuir
às comunidades que atendemos. E para nós você
PepsiCo – Sustentabilidade de talentos é muito especial, alguém que nós chamamos pelo
“Temos o compromisso de investir em nossos nome ao recebermos sua visita.”
funcionários para ajudá-los a obter êxito e Fonte: www.starbucks.com.br/about-us/career-center.
desenvolver as habilidades necessárias para
impulsionar o crescimento da empresa, ao mesmo McDonald’s – Orgulho da nossa gente
tempo em que criamos oportunidades de emprego “[...] A empresa incentiva o estudo e o
nas comunidades que servimos. aprimoramento profissional e se orgulha do fato
de que mais da metade dos gerentes começou
“A companhia é reconhecida ao redor do mundo como atendente, primeiro degrau da hierarquia
como uma academia de talentos, um lugar onde as profissional do McDonald’s.”
pessoas podem crescer e se desenvolver. Estamos Fonte: www.mcdonalds.com.br/#/
comprometidos em construir e manter um ambiente NPC%253AEmpleoA%25231.
de trabalho saudável, flexível, dinâmico, produtivo e
inovador, onde nossos funcionários podem alcançar
seus objetivos profissionais e pessoais.”
Fonte: www.pepsico.com.br/sustentabilidade-de-talentos.
Finalmente, o quinto passo para a construção A verdade é que, em tempos de mudanças

de uma estratégia de gestão de pessoas é aceleradas, forte demanda por inovação
o desenho da estrutura da função de RH e talentos escassos, as organizações têm
e seu modelo de operação. Esse tem sido pouca margem para erros. Reposicionar
um foco importante de transformação. Há estrategicamente a gestão de pessoas
muito tempo as organizações de sucesso exigirá, antes de tudo, coerência entre
abandonaram estruturas tradicionais, o caminho escolhido e as demandas do
fortemente calcadas em processos modelo de negócio, mas, principalmente,
transacionais, para direcionar a função de entre o discurso adotado para atrair e
RH para serviços, em que a implementação manter os profissionais essenciais ao
da estratégia é o carro-chefe. Novamente, a crescimento e as práticas da organização no
mensagem é simples: para que a estratégia de dia a dia. Para que isso ocorra, o comando
gestão de pessoas seja efetiva, é necessário dessa transformação precisa de uma
dotar a organização de uma área de RH liderança comprometida com o sucesso da
que tenha a estrutura, os profissionais, os estratégia e com energia suficiente para
recursos tecnológicos e a postura adequada fazer evoluir a própria cultura corporativa. n
para garantir o cumprimento da promessa
prevista em sua proposta de valor.
João Lins
Sócio da PwC Brasil e líder de consultoria
em pessoas, organização e mudanças
13
Tendências
14
Banco de imagens PwC
Quais devem ser as próximas práticas

que nortearão as organizações?
Discutimos a seguir algumas
das principais ideias em debate,
relativas à visão de organização
como um organismo vivo e também
a iniciativas com jovens talentos,
mídias, mensuração e remuneração
15
Jovens talentos
Como atrair e
reter a geração
do milênio
O que pensam e esperam os profissionais
que, em 2020, representarão 50%
da força de trabalho global
Eliza Albuquerque
Consultora da PwC Brasil e especialista em pessoas,
16
Temas empresariais
Capital humano
Diante da atual escassez de talentos, muito com a carreira e com as expectativas

se fala sobre as melhores estratégias para futuras da geração que está ingressando
atração, formação e retenção de talentos, no mercado de trabalho. Detalhados no
sobre as diferentes características das relatório “Geração do milênio no emprego
gerações que hoje compõem o ambiente – Reformulando o ambiente de trabalho”,
de trabalho, como conciliar, extrair o os resultados dessa pesquisa indicam uma
melhor de cada uma delas e como preparar série de mudanças no comportamento dos
profissionais da nova geração para a jovens profissionais.
sucessão dos postos atuais.
A primeira dessas mudanças é maior
As soluções e as respostas para essas questões propensão à rotatividade. Em 2008,
estarão muito associadas às especificidades apenas 10% dos pesquisados esperavam
de cada empresa, tais como o modelo de ter mais do que seis empregos em sua
negócio, sua proposta de valor para os vida profissional. Na pesquisa atual, essa
profissionais e sua cultura organizacional. proporção subiu para 25%.
Contudo, um dos passos iniciais na busca Por outro lado, a pesquisa também mostrou
dessas respostas é conhecer as principais que a atual crise econômica mundial
características e o que esperam os aumentou a disposição dos jovens para fazer
profissionais que em 2020 representarão concessões. Mais de 70% dos entrevistados
cerca de 50% da força de trabalho afirmaram ter aberto mão de alguma
global – a chamada geração do milênio, expectativa para conquistar o atual emprego.
nascida entre 1980 e 2000, também
conhecida como geração Y.
Para oferecer apoio a essa reflexão, a PwC

deu continuidade aos estudos e pesquisas
iniciados em 2008, com as publicações A crise econômica mundial aumentou
“Gestão de pessoas no futuro – O trabalho
em 2020”1 e “Geração do milênio no
a disposição dos jovens para fazer
trabalho – Perspectivas de uma nova concessões. Mais de 70% afirmaram
geração”2. Fizemos uma nova pesquisa
com mais de 4 mil jovens de 65 países
ter aberto mão de alguma expectativa
sobre as principais questões relacionadas para conquistar o atual emprego
1 Esse relatório tem como foco explicar como a globalização, a tecnologia e as mudanças sociopolíticas e
demográficas influenciariam o modo como as empresas funcionariam no futuro.
2
Nesse relatório, foram destacadas quais eram as principais características da mais nova geração de profissionais.
17
Jovens talentos
Como atrair e reter a geração do milênio
Outra mudança importante é que os jovens mais eficazes. E preferem usar sua própria
profissionais estão mais comprometidos tecnologia em vez daquela disponibilizada
com seu desenvolvimento pessoal. De pela organização. No entanto, a pesquisa
acordo com o relatório, esse é o principal revela que a tecnologia pode ser um
aspecto valorizado numa oferta de catalisador de conflitos entre gerações.
emprego. Em segundo lugar, os jovens
destacam o horário flexível de trabalho. A mudança demográfica é irreversível.
Surpreendentemente, a remuneração vem O desafio para as organizações é integrar
em terceiro lugar. Outro item considerado as características e as expectativas dos
importante é a marca do empregador jovens profissionais com seus
e seu posicionamento em termos de objetivos empresariais.
responsabilidade social corporativa.
Para entender como as organizações estão
Em linha com as expectativas de lidando na prática com essa situação,
desenvolvimento, a velocidade de entrevistamos o diretor de gestão de
progressão na carreira é o principal atrativo pessoas do Banco do Brasil, Carlos Netto,
de permanência na empresa para 52% do que revela, na página 68, como gerencia
total de pesquisados. Ao mesmo tempo, essa essa transformação em sua organização. n
geração busca equilíbrio entre trabalho
e vida pessoal, embora, para 28% dos
entrevistados, esse equilíbrio seja pior do
que esperavam antes de ser admitidos.
A pesquisa também reforça o papel
fundamental da tecnologia para essa
geração. Entre os participantes, 41%
afirmam preferir a comunicação eletrônica
ou por telefone no trabalho. Três quartos
acreditam que o acesso à tecnologia os torna
O desafio para as organizações

é integrar as características e as
expectativas dos jovens profissionais
com seus objetivos empresariais
Eliza
Albuquerque
Consultora da PwC Brasil
e especialista em pessoas,
18
Comunicação
O uso de mídias
sociais na gestão
de pessoas
Aplicadas por diversas organizações na
interação com o mercado, as redes sociais
começam a se destacar como ferramentas
poderosas também internamente
Ana Barreira
Gerente da PwC Brasil e especialista em pessoas,
19
Comunicação
As empresas precisam se atualizar Um dos maiores desafios para a gestão de

capital humano nas empresas atualmente
para acompanhar o ritmo de uma é saber como aproveitar todo o potencial
nova geração de colaboradores oferecido por essa nova ferramenta para
aumentar a articulação e a comunicação
que, em breve, será maioria no interna e, claro, agregar valor ao negócio.
ambiente corporativo Muitas corporações já estão inovando
na gestão e recorrendo às mídias sociais
para divulgar sua marca, lançar novos
produtos, aumentar a interação com
Na história da civilização, cada nova mídia, clientes, fornecedores e colaboradores. Há
cada novo mecanismo de comunicação empresas, no entanto, que ainda enxergam
gerou diferentes possibilidades de interação o acesso irrestrito a esses conteúdos como
e de desenvolvimento econômico-social. uma ameaça à segurança de dados e à
É o que estamos percebendo agora com a produtividade no trabalho, sem se dar
verdadeira revolução desencadeada pelas conta de quanto a comunicação em rede
mídias sociais. Livres das limitações do pode influenciar positivamente o
mundo físico, as mídias sociais tornaram o ambiente corporativo.
contato entre as pessoas muito mais fácil:
elas permitem a conexão entre indivíduos Para entender como as organizações
com interesses comuns de todas as regiões estão evoluindo nessa nova era de conexão
do globo, em diferentes fusos, multiplicam total, a PwC realizou a pesquisa “Uso das
a capacidade de difusão da informação e mídias sociais na gestão de pessoas”. O
ampliam o poder de influência das pessoas. objetivo foi analisar de que forma a área de
recursos humanos encara essas ferramentas
e o que está fazendo para utilizar as novas
tecnologias de comunicação e interação
em benefício da organização. Afinal,
as empresas precisam se atualizar para
acompanhar o ritmo de uma nova geração
de colaboradores que, em breve, será
maioria no ambiente corporativo.
Faturamento das empresas participantes
A amostra selecionada para a pesquisa foi
composta de 85 empresas de todo o Brasil,
sendo 67% de grande porte (acima de 500
5% colaboradores), 56% com faturamento bruto
8% anual acima de R$ 300 milhões (em 2011)
e 51% com atuação também em outros
países. O ramo mais representado foi o de
tecnologia, com 13% do total, seguido por
empresas de consultoria/serviços, com 12%,
56% 31% mas a amostra é bastante diversificada, com
representantes dos segmentos de varejo,
energia, mineração e financeiro. São Paulo
é a origem da maioria das organizações
(52%), seguido pelo Rio de Janeiro, com
20%, e Minas Gerais, com 8%.
Igual ou inferior a R$ 16 milhões
Maior que R$ 16 milhões e menor

ou igual a R$ 90 milhões
Maior que R$ 90 milhões e menor

ou igual a R$ 300 milhões
Maior que R$ 300 milhões
20
Temas empresariais
Capital humano
Os resultados mostram que o uso das

mídias sociais é realidade em dois terços
“As mídias sociais ainda são pouco
das empresas pesquisadas, mas apenas aplicadas com foco em melhoria
metade libera o acesso para todos os
colaboradores. A atração de novos talentos
de relacionamento interno e pouco
é a principal finalidade da utilização exploradas por recursos humanos
das mídias sociais nas corporações,
com 90% de menções. A capacitação de
de uma forma geral”
pessoal, com 56%, vem em terceiro lugar
(atrás do fortalecimento da marca), o Executivo do setor de energia e serviços
que parece demonstrar que as fronteiras
organizacionais estão se tornando mais
permeáveis, seguindo o conceito expandido
de “empresas em rede”, mais interativas,
divertidas e colaborativas.
No entanto, 55% das companhias ainda “Se bem gerenciada, é uma

têm bastante dificuldade para medir os
benefícios decorrentes da utilização das
grande aliada na estratégia
mídias sociais, por não terem indicadores da organização”
definidos para avaliar e traduzir em
números o valor real gerado por essas Participante da pesquisa do
redes. Isso talvez explique por que 80% setor de tecnologia
das empresas entrevistadas afirmaram não
ter interesse em aumentar o número de
profissionais dedicados a essas atividades.
Mesmo assim, 40% consideram as mídias
sociais excelentes meios para compartilhar
informações e conhecimentos, ao
permitirem que um colaborador em busca
de informações sobre determinado tema
pesquise na rede social interna da empresa
e encontrar as respostas para suas dúvidas
em postagens feitas por colegas.
A interação nas empresas é, realmente, Entre as empresas que permitem o uso das
um dos grandes diferenciais de valor na mídias sociais a todos os colaboradores,
utilização das mídias sociais. Quando 54% liberam o acesso a qualquer rede
acompanhado por transformações culturais social irrestritamente. Já entre as que não
e no modelo de gestão, o uso dessas liberam acesso algum, 69% não o fazem
plataformas melhora a produtividade e a por temer que seus colaboradores percam
integração dos colaboradores em todos os o foco e se tornem menos produtivos. Já
níveis da organização. As mídias sociais 61% citaram a segurança da informação e
desencadeiam forças criativas e permitem a violação da privacidade (divulgação de
a realização de novas relações e novas informações não autorizadas de indivíduos
dinâmicas dentro da empresa, mas o da empresa) como os principais motivos
sucesso em sua implementação e utilização para a não liberação de acesso. Além disso,
depende da capacidade das organizações 65% das empresas restritivas afirmam não
de se transformar para aproveitar todos ter em andamento qualquer projeto para
os benefícios que elas podem trazer, para possibilitar essa liberação.
agregar valor ao negócio.
21
Comunicação
Tendências para mídias sociais para a área de RH
Atrair talentos 90%

Fortalecer a marca 73%
Capacitar talentos 56%

Buscar parcerias 40%
Captar recursos 38%
Principais desafios relacionados com a utilização de mídias sociais
Manter a produtividade sem perder o foco
Mensurar os benefícios de forma tangível
Alcançar o público desejado
Aliar agilidade e qualidade
Equacionar o perfil dos gestores

e da geração Y
Funcionar como facilitador

para recrutadores externos
Refinar os dados obtidos
Gerar ações de desenvolvimento

69%
55%
51%
39%
37%
33%
31%
24%
mais autônomas
6%
Outros (especificar)
Em um cenário ainda marcado por

alguma insegurança em relação às mídias
sociais, proibir simplesmente o acesso
não parece ser uma boa solução, já que,
hoje, é possível acessar mídias sociais de
qualquer smartphone, em qualquer lugar e
a qualquer momento. Cabe às organizações
buscar o equilíbrio e cultivar a maturidade
de seus profissionais. Uma saída pode ser,
além de um monitoramento eficaz das
redes, adotar políticas orientadoras de
utilização dessas plataformas e capacitar
os colaboradores para gerenciar melhor
seu tempo e fazer uso consciente desses
recursos. A pesquisa constatou que 61% das
empresas ainda não têm políticas para a
utilização dessas novas plataformas.
22
Temas empresariais
Capital humano
As empresas terão de superar barreiras “É inegável a importância

organizacionais para capturar valor nas
mídias sociais. A exemplo do que ocorreu
da internet como meio de
com outras inovações tecnológicas, convergência. Nesse contexto,
os benefícios não virão até que se faça
uma mudança significativa em toda a
as redes sociais vêm ganhando
organização. As corporações precisarão se força e se destacando como um
ajustar a uma geração que já nasceu usando
banda larga e smartphones e que, em breve,
dos principais meios em que
estará no topo da pirâmide organizacional. qualquer pessoa deixa de ser
Saber administrar internamente os
conflitos decorrentes do acesso a essas
somente receptor, passando
novas tecnologias para que elas possam a ser também produtor de
interferir de forma positiva no trabalho,
gerando novas oportunidades de negócio,
conteúdo. Conscientes disso,
é um dos grandes desafios enfrentados precisamos buscar profissionais
pelas empresas. n
que entendam do assunto
para trabalhar a ‘presença’ da
empresa nas redes sociais de
forma estruturada e consistente,
ou seja, com um propósito claro”
Participante da pesquisa do setor
de telecom e entretenimento
André Telles
Ana
Barreira
Gerente da PwC Brasil e
especialista em pessoas,
23
Organização
Gestão da mudança
inspirada na biologia
Os organismos mais bem-sucedidos na jornada
evolutiva não são os mais fortes, mas sim aqueles
com maior capacidade de adaptação
Hugo Teóphilo
Gerente da PwC Brasil e especialista em pessoas, organização
e mudanças
24
Temas empresariais
Capital humano
“A natureza vem se adaptando nos últimos O primeiro insight que se pode tirar da
3,8 bilhões de anos. Talvez devêssemos biologia foi dado por Darwin, que comprovou
prestar atenção a como ela faz isso.” As que os organismos mais bem-sucedidos
palavras são do biólogo norte-americano na jornada evolutiva não são os mais
Stuart Kauffman, que se refere aos fortes, mas sim aqueles com maior
processos pelos quais populações de capacidade de se adaptar e de desenvolver
organismos evoluem em resposta às as competências necessárias para interagir
pressões de mudança ambiental. Mas e as de forma harmoniosa e sustentável com o
organizações humanas, sejam elas empresas ambiente e os organismos que os cercam.
privadas, sejam instituições públicas, o que Quantas empresas que figuravam na lista
têm a aprender com as técnicas da natureza? das 200 maiores há 100 anos ainda fazem
parte dela? Quantas grandes potências
Para começar esse aprendizado, o primeiro do passado – como a Grécia antiga e o
desafio talvez seja mudar nosso arcabouço Império Romano – perderam seu poderio
mental. A maneira como os gestores e influência? A única certeza que temos,
pensam e atuam em suas organizações portanto, é a necessidade de nos mantermos
ainda é fortemente orientada pelas em movimento, buscando inovar e gerenciar
contribuições que a engenharia forjou em as mudanças resultantes da interação com os
nossa tela mental (mindset, mindmap). ambientes interno e externo.
Tendemos a buscar formas de interagir com
os recursos (capital, pessoas, tecnologia, A capacidade das organizações de refletir
material, métodos de trabalho e demais sobre suas fraquezas é ponto fundamental
elos da cadeia de valor) que refletem a do pensamento de Peter Drucker. Ele
mecânica da engenharia. Esse campo ensina que a maior causa do fracasso das
da ciência presenteou a administração organizações é o sucesso, quando deixamos
com conceitos e técnicas que prezam por de vê-lo em um contexto de aprendizado
estabilidade, eficiência e previsibilidade. permanente e humildade. O resultado
No entanto, deixou bastante espaço para dessa reflexão pode ser resumido na
utilizarmos as competências orgânicas seguinte assertiva: a inovação como vetor
de flexibilidade, aprendizagem contínua, para mudança só ocorre em ambientes em
perspectiva ecossistêmica, cooperação e que se possa reconhecer francamente que
visão holística. há espaço para melhorias.
Quantas empresas que figuravam

na lista das 200 maiores há 100
anos ainda fazem parte dela?
25
75% das iniciativas de mudança e metas. O preocupante é que mais de
falham em cumprir seus 70%3 dos CEOs anteveem a necessidade

de transformações organizacionais em
objetivos e metas um período de 12 meses. Ou seja, embora
se tenha a visão da necessidade de mudar
De forma complementar, Richard Daft, com antecedência, o que possibilitaria o
em sua obra Organization, Theory and planejamento adequado do processo, a
Design1, consolidou o conceito de evolução e mudança propriamente dita tende a falhar.
revolução nas organizações, associando os O que explicaria então esse fenômeno?
pontos de ruptura para melhoria (evolução)
ao surgimento de crises, como pode ser visto O aspecto mais importante da gestão da
na figura ao lado. Embora o modelo aborde mudança é o fato de que, além das próprias
apenas uma pequena fração da vida de organizações, são as pessoas que mudam
uma organização, ele cumpre seu papel essencialmente durante o processo.
de educar sobre a inerência das crises e Como indica nossa pesquisa, 98% 4 dos
sobre o destino comum das organizações: fatores críticos de sucesso de um processo
mudar para sobreviver. de transformação organizacional são
dependentes de pessoas, como
Ao estudar o movimento de evolução engajamento dos líderes, mobilização dos
das organizações, as pesquisas da PwC colaboradores, sistema de governança,
apontam que 75%2 das iniciativas de alinhamento cultural, accountability
mudança falham em cumprir seus objetivos espontânea e motivação.
1
DAFT, Richard L. Organization, Theory and Design. South-Western College Pub, 2003.
2
DAWSON, Mark J.; JONES, Mark L. Human Change Management: Herding Cats. PwC, 2007.
3
PwC. 16ª Pesquisa Global com CEOs, 2013.
4
Adaptado de: PwC Management Barometer. Disponível em: www.barometersurveys.com.
26
Evolução e revolução das organizações
Grande
Qual a
próxima
crise?
Crise de Crise de
Tamanho da organização
controle burocracia
Crise de
autonomia
Crise de
liderança
Pequeno
Crescimento baseado Crescimento Crescimento baseado Crescimento baseado Crescimento baseado
na criatividade baseado na direção na delegação na coordenação na colaboração
Nascimento Maturidade
Idade da organização
Nota: adaptado de DAFT, Richard L. Organization, Theory and Design . South-Western College Pub, 2003.
27
Organização
Gestão da mudança inspirada na biologia
Blocos de construção da mudança com qualidade
Transição da
força de trabalho
Impacto percebido
e predisposição
à mudança Treinamento
Comunicação
Alinhamento transparente Adoção
da liderança e customizada da mudança
Engajamento dos
Visão de futuro patrocinadores e Mudanças
da transformação partes interessadas culturais, novos Sustentabilidade e
desejada (stakeholders) hábitos e valores retroalimentação
28
Temas empresariais
Capital humano
Nossa abordagem busca catalisar a mudança Criar a correta abordagem para

pelas pessoas, em vez de conduzir as transformações organizacionais exige, dessa
pessoas pela mudança. Elas são colocadas forma, o entendimento do propósito da
no centro do processo de transformação, organização. Concluído esse primeiro passo,
desde o entendimento da necessidade até é necessário definir as relações entre custo
a medição dos resultados e a consequente e benefício, as decisões a serem tomadas e o
retroalimentação5 dos esforços. planejamento do processo de transformação
Para alcançar os benefícios esperados, a (roadmap). Quando seguimos os passos
metodologia está sedimentada em dez previamente enumerados, criamos um
blocos para a mudança com qualidade6, time-núcleo comprometido com o sucesso
como ilustra a figura acima: da organização e com a geração de valor
almejada pela empresa, em consonância com
1. Visão de futuro da transformação a visão de futuro proporcionada pela mudança
desejada e com a missão estratégica da organização.
2. Alinhamento da liderança
3. Engajamento dos patrocinadores e Com os diversos esforços de gestão da
das partes interessadas (stakeholders) mudança, o que se busca em longo prazo é
4. Impacto percebido e predisposição consolidar a cultura e a disposição para a
à mudança transformação organizacional. A mudança,
5. Comunicação transparente afinal, é parte intrínseca da natureza
e customizada humana. E, sendo as organizações um
6. Mudanças culturais, novos hábitos produto da realização do homem, verdadeiros
e valores organismos vivos e resilientes, a predisposição
7. Transição da força de trabalho para mudar é uma competência individual
8. Treinamento e organizacional que deve ser cultivada de
9. Adoção da mudança forma constante e almejada como atividade
10. Sustentabilidade e retroalimentação decisiva para alcançar o sucesso. n
Piti Reali
Adaptado de: Colpo, Olga. Transformação cultural

5
Hugo
e gestão da mudança. Temas Empresariais – Capital
Humano. PwC, 2009. Teóphilo
Gerente da PwC Brasil e
Adaptado de: Addressing the Change Constant.
6 especialista em pessoas,
PwC, 2012. organização e mudanças
29
Mensuração
Indicadores e métricas em RH: a gestão de pessoas na era da análise de dados

Mensuração
Indicadores e
métricas em RH:
a gestão de pessoas
na era da análise
de dados
As empresas que usam esses recursos para fundamentar
suas decisões saem em vantagem na disputa pelo capital
mais valioso deste século: o talento humano
Eduardo Faro e Raquel Guilhoto

Gerente e consultora da PwC Brasil, especialistas
em pessoas, organização e mudanças
30
Temas empresariais
Capital humano
Desde o fim dos anos 1990, cresce a preocupação A evolução dos métodos de análise
das organizações com a avaliação de resultados de dados na gestão de pessoas
do capital humano. Naquela época, quando ficou A importância de uma abordagem mais estruturada
evidente que o modelo de negócio emergente no para tomada de decisão sobre a gestão de pessoas é
século 21 seria fortemente apoiado no conhecimento reconhecida atualmente por especialistas e executivos,
e que o valor das empresas estaria pautado cada mas apenas uma pequena parcela dos CEOs demonstra
vez mais por seu capital intelectual, os executivos estar satisfeita com a qualidade de informação recebida
imediatamente começaram a se perguntar como no que se refere à gestão de pessoas.
medir esse capital e qual o impacto das ações da
administração sobre ele. Em pesquisa global realizada pela PwC em 2012,
a maioria dos executivos entrevistados considerou
Muito se avançou nos últimos dez anos em relação importante o uso de indicadores e métricas para
a essa questão, mas ainda estamos longe de esgotar a gestão de pessoas, mas, entre os indicadores
todas as dúvidas e chegar a métodos de consenso para considerados mais importantes, eles recebiam
cálculo e uso de indicadores em gestão de pessoas. informações adequadas apenas sobre o custo da
força de trabalho, o que indica a existência de
No entanto, está claro que as empresas que usam um enorme espaço para que informações mais
técnicas de análise de dados para fundamentar suas estratégicas sejam compartilhadas com esse público.
decisões estão em vantagem na disputa pelo capital Em outra recente pesquisa qualitativa realizada
mais valioso deste século: o talento humano. pela PwC no Reino Unido, identificou-se que apenas
Do ponto de vista prático, o uso de indicadores e 5% das organizações tinham atingido um estágio
métricas é um poderoso recurso na aplicação de um de desenvolvimento pleno das competências de
modelo de gestão estratégica em RH que integre análise de dados em RH. A maioria (75%) já tinha
aspectos como as diretrizes do negócio, a evolução estabelecido processos de medição e avaliação de
da força de trabalho e os resultados dos processos resultados em RH, enquanto 20% ainda estavam
e das ações de gestão de pessoas. Um sistema na fase embrionária de levantamento ad hoc ou não
de indicadores bem projetado deveria possibilitar formalizado. O quadro 3 ilustra os estágios típicos
uma análise integrada desses componentes e de evolução dos sistemas de informação e uso de
contribuir para uma melhor tomada de decisão nos indicadores e métricas em RH.
aspectos relacionados com o capital humano e na
geração de valor para a organização (veja quadro 1). As empresas nos estágios iniciais (1 e 2) são as que
têm razoável informação sobre as características de sua
força de trabalho (quantidade, idade, tempo de casa,
sexo, formação etc.), conhecem alguns indicadores
sobre seu comportamento (turnover, absenteísmo,
desempenho e engajamento, entre outros) e sobre
as ações de gestão de pessoas (investimento em
treinamento, eficácia do recrutamento e seleção,
gestão de carreiras etc.).
Quadro 1: A cadeia de valor de gestão de pessoas
Processos
Perfil da força de trabalho Resultados
Estratégia estratégicos de RH Resultados
da gestão
de negócios Estratégia de gestão Processos do negócio
de pessoas de apoio de RH de pessoas
31
Mensuração
Quadro 2: Percepção dos CEOs sobre a adequação de indicadores-chave em gestão de pessoas
Global Brasil
Retorno sobre o
investimento em 16 77 84
31
capital humano
Produtividade
do quadro 25 94 98
55
pessoal
Avaliações do
progresso 26 81 91
46
interno
Opiniões e
necessidades 28 91 38 98
dos funcionários
Custos da 91
48 85 77
mão de obra
Custos da
rotatividade dos 27 72 35 86
funcionários
% de CEOs que consideram % de CEOs que recebem

informações sobre a área informações completas
importantes
Quadro 3: Evolução típica dos sistemas de métricas e indicadores de RH
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Reporte básico Cálculo de métricas Análise Modelagem
Dados demográficos Estatísticas e Correlações Previsões

e contagens comparações multidimensionais
de dados
• O que aconteceu? • Quais são • Por que isso está • O que acontece se
• Quantos? as tendências? acontecendo? Quais a tendência continuar?
• Qual a frequência? • Devo tomar ações são as causas? • Qual o efeito se
• Onde? imediatas (alertas)? • Que outras variáveis mexermos em uma
são afetadas? ou outra variável?
Perguntas usualmente respondidas em cada estágio
32
Temas empresariais
Capital humano

Com o acúmulo e análise de séries históricas, a
organização é capaz de predizer, por exemplo, o efeito
de índices de satisfação no trabalho sobre turnover
Provavelmente também já existam, nesses Já no estágio 4, com o acúmulo de séries históricas

casos, iniciativas de benchmarking no respectivo de dados e a análise sobre elas, a organização é
segmento de indústria ou na região de operação capaz de predizer, por exemplo, qual o efeito de
que possibilitem a comparação e uma análise mais índices de satisfação no trabalho sobre turnover
apurada dos resultados. futuro ou como os investimentos em treinamento
e desenvolvimento podem afetar a disponibilidade
Embora a manutenção sistemática de dados e de sucessores em curto e longo prazos. No quadro
sua comunicação aos executivos aprimorem a 4, destacamos outros exemplos de previsões
governança sobre a gestão de pessoas e permitam relacionadas com a gestão estratégica de RH.
a tomada de decisões mais fundamentadas, apenas
nos estágios posteriores a organização pode Embora tais análises possam parecer sofisticadas
realmente afirmar que está capacitada para competir demais para algumas empresas, basta lembrar que,
por talentos com base na análise de dados.1 até pouco tempo atrás, dispositivos que conseguiam
No estágio 3, por exemplo, a organização consegue prever a música que gostaríamos de ouvir com base
dizer se o turnover é maior ou menor entre os na análise de nosso comportamento passado eram
profissionais de alto desempenho, se o engajamento mais provavelmente encontrados nos textos de
dos colaboradores é maior entre os que participam ficção científica do que nas prateleiras das lojas.
de ações de voluntariado corporativo ou se as
atividades de coaching e feedback têm impacto As ferramentas computacionais disponíveis
positivo no retorno sobre os investimentos feitos hoje proporcionam às lideranças a chance de
em ações de treinamento. potencializar dois recursos fundamentais para a
tomada de decisões em relação à gestão de pessoas:
a razão e a sensibilidade.
1
A expressão “competir com base na análise de dados” foi tomada de empréstimo de Thomas Davenport, que, ao
longo da década passada, publicou diversos trabalhos sobre o tema competing on analytics. Segundo Davenport,
uma organização que compete com base em análise de dados é aquela que seleciona uma ou poucas áreas/
competências de atuação e, em seguida, faz extensiva aplicação de dados, estatística, análise qualitativa e tomada
de decisões com base em evidências para dar suporte às estratégias nas áreas/competências selecionadas.
33
Mensuração
Desenvolvimento e implementação de um Muitas empresas estão empregando técnicas de

painel de controle estratégico em RH análise de dados para tomada de decisão, mas
A definição de bons indicadores de desempenho é importante verificar se essas organizações
deve estar relacionada com a estratégia de RH consideram em seus modelos três dimensões
definida pela organização. Como ponto de partida, é fundamentais:
preciso elaborar um mapa estratégico que considere 1. a evolução da força de trabalho
a missão de RH e os objetivos estratégicos a serem (segundo as diretrizes estratégicas definidas pela
medidos pelo painel de controle (veja quadro 5). organização);
2. o impacto e o retorno das ações estratégicas de
O indicador de desempenho é um parâmetro que gestão de pessoas;
permite quantificar o resultado de um processo 3. o resultado das atividades de RH como prestador
ou sistema. Ele permite medir a diferença entre a de serviços.
situação desejada e a situação atual, considerando os
objetivos estratégicos, e pode apontar um problema Destacamos, no quadro 6, as seis armadilhas mais
para o cumprimento da missão de RH. comuns encontradas nos sistemas de medição de
desempenho das empresas e os métodos para evitá-las.
Além de estar alinhado à missão de RH, o indicador
deve ser: A implementação dessas práticas deve ser encarada
• representativo (agrega valor à avaliação como uma jornada gradual e evolutiva. Não é
do processo ou conjunto de processos); de uma hora para outra que as organizações
• claro (fácil de entender/interpretar a conseguem sofisticar seus sistemas de métricas e
terminologia e/ou o valor apresentado indicadores de RH, pois é necessário amadurecer
pelo indicador); não só os processos de reflexão estratégica, como
• fácil de ser obtido (esforço adequado para também os sistemas de informação disponíveis
conseguir dado ou informação para cálculo para o fornecimento de dados de qualidade e para
do indicador); o acompanhamento dos indicadores. Além disso,
• confiável (qualidade da informação utilizada). é preciso haver predisposição e recursos para
executar ações e iniciativas com base nos resultados
dos indicadores e nos desafios de melhoria que são
identificados, tanto para a função de RH como para
os gestores de pessoas. Em outras palavras, caso a
organização não esteja disposta ou preparada para
investir em melhorias, projetos e mudanças a fim de
alcançar resultados diferentes, o emprego de uma
mensuração de desempenho mais sofisticada tem
uma utilidade bastante reduzida.
34
Temas empresariais
Capital humano
Quadro 4: Previsões para a gestão estratégica de RH
Planejamento da
Contratação Rotatividade Desempenho Comprometimento força de trabalho
Prever a qualidade Prever os riscos de Prever Prever o impacto Prever a demanda
dos novos perda de pessoal desempenho dos motivadores de por profissionais
contratados comprometimento
Prever Prever Prever a oferta
Prever o sucesso aposentadoria absenteísmo Prever o impacto no de acordo com
da fonte de desempenho dos o cargo
contratação negócios
Quadro 5: Componentes do mapa estratégico
Missão Propósito da função de gestão

de pessoas. Precisa ser definida
em conexão com a estratégia
de negócios
Objetivos estratégicos
Resultado estratégico que se espera
alcançar com a gestão de pessoas
Painel de controle
Indicadores a serem utilizados
para avaliar os resultados
estratégicos estabelecidos
Não é de uma hora para outra As experiências mostram que o investimento

nesses sistemas de medição proporciona mais
que as organizações conseguem transparência e efetividade na gestão de pessoas
sofisticar seus sistemas de e contribui significativamente para a melhoria do

desempenho organizacional.
métricas e indicadores de RH
É uma empreitada que requer paciência e uma visão
de melhoria contínua, mas que, seguramente, agrega
valor à gestão de um dos ativos mais importantes das
organizações atuais. n
35
Mensuração
Quadro 6: Armadilhas comuns nos sistemas de medição de desempenho
Armadilha Como evitar
As métricas são escolhidas por serem fáceis Comece com uma estrutura conceitual sólida –
de medir ou “confortáveis” – mesmo tendo estabeleça primeiro o que precisa ser medido,
pouco valor. expresso qualitativamente.
As métricas não estão alinhadas com a missão Use o modelo de mapa estratégico como ponto
e/ou há muitas métricas. de partida para desenvolver métricas principais.
Em seguida, transmita scorecards e métricas
relacionadas para o nível inferior.
Falta apoio na definição de que as métricas Inclua uma representação das áreas afetadas
são as “corretas”. no desenvolvimento das métricas.
Não existem os dados necessários para Comece com o que você tem, use substitutos
implementar as métricas “corretas”. onde for necessário e desenvolva um roteiro para
eliminar as deficiências de dados com o tempo.
As métricas são ignoradas e/ou um bom resultado Defina uma estrutura de responsabilidades
geral pode estar ocultando importantes fontes de e um modelo de governança com base em
problemas subjacentes. relatórios eficazes, que incluam mecanismos de
detalhamento, indicadores de tendência, “pontos
de atenção” etc.
Foco exclusivo em medidas de resultados. A estrutura geral das métricas deve conter
A falta de indicadores de processo gera falhas também uma boa combinação de indicadores de
em reconhecer problemas emergentes antes que processo, a fim de permitir o reconhecimento
seja tarde demais. de problemas emergentes.
Pitti Reali
Eduardo Faro Raquel Guilhoto

Gerente da PwC Brasil Consultora da PwC Brasil
e especialista em pessoas, e especialista em pessoas,
organização e mudanças organização e mudanças
36
Remuneração
Hora de repensar
a remuneração
por desempenho
A maioria dos incentivos oferecidos no mercado como a
melhor maneira de influenciar o comportamento dos
executivos apresenta problemas
Roberto Martins e Denise Casas

Gerente e consultora da PwC Brasil, especialistas em pessoas,
37
Remuneração
Hora de repensar a remuneração por desempenho
Uma das consequências da crise mundial Modelos de “tamanho único” não servem
de 2008 é a discussão cada vez maior a Modelos de "tamanho único" não servem
respeito dos incentivos financeiros pagos
40-60
aos executivos das grandes companhias –
ironicamente, um dos fatores envolvidos na
própria deflagração da crise. Os acionistas,
os comitês de remuneração, a imprensa e
a sociedade em geral concordam que algo
não está funcionando e que o aumento
51% Aqueles com idade entre 40 e 60 são
os menos inclinados a trocar um valor
menor de remuneração que seja certa
da remuneração executiva não tem por uma chance de ganhar mais
correspondido à valorização das empresas,
à prosperidade dos acionistas ou a uma
melhora na gestão de talentos.
Quando oferecido um valor
Para alguns analistas, parte do problema menor de remuneração, porém
são os modelos de governança frágeis, com
mecanismos de gestão de remuneração
pouco consistentes, confusos, sem
certa, em comparação com a
possibilidade de arriscar um
valor maior, pouco mais
da metade dos respondentes
28%
transparência e que enfatizam o curto escolheu a opção de menor risco
60+
prazo. Já outro grupo de profissionais e
estudiosos argumenta que as causas do
problema estão ligadas ao próprio desenho
desses modelos de remuneração. Apenas um quarto dos participantes,
aproximadamente, está preparado
para correr o risco de trocar uma
Apesar de tanta discussão, até agora pouca Executivos com mais de 60 remuneração certa por um bônus
atenção tem sido dada a um dos principais anos são os mais inclinados potencialmente maior
atores dessa trama: os próprios executivos. a assumir o risco por uma
Afinal, o que será que os destinatários remuneração maior
desses pacotes de remuneração acham
deles? Pensando nisso, a PwC realizou,
em conjunto com a London School of
Economics and Political Science (LSE), o
inédito estudo Making Executive Pay Work:
the Psychology of Incentives, que ouviu 1.106
executivos de 43 países – 56 deles do Brasil.
38
Temas empresariais
Capital humano
Os resultados mostram que os incentivos 45% ao ano do valor do bônus, enquanto os

de performance ainda têm importância para europeus ocidentais praticam um deságio
os executivos, mas o estudo, ao enveredar de apenas 20% a.a. Entre os executivos
pelo próprio comportamento humano, mais jovens (abaixo de 39 anos), com
traz alguns resultados interessantes. necessidades mais imediatas, o desconto
A maioria dos executivos é avessa ao é maior (45%). Já entre os profissionais
risco, prefere incentivos de curto prazo na faixa dos 55 aos 59, o deságio é de
e não gosta de fórmulas complexas. Essa apenas 22%. A preferência por incentivos
constatação põe em dúvida a eficácia de de longo prazo também varia conforme
diversos tipos de incentivos oferecidos no a geografia. Países onde o mercado de
mercado e defendidos por muitos como a ações tem perspectiva mais promissora
melhor maneira de manter os executivos apresentaram maior preferência dos
concentrados na realização dos objetivos de executivos por esquemas de remuneração
suas organizações. baseados em ações.
Confrontados, por exemplo, com a opção O levantamento também deixa evidente

entre um pagamento fixo menor e um que a complexidade e a volatilidade dos
bônus variável maior, mas sujeito a risco, incentivos de longo prazo desmotivam
51% escolheram o pagamento menor, porém os executivos. Cerca de dois terços dos
garantido. Apenas 28% escolheram o bônus entrevistados valorizam sua participação
maior, enquanto 21% mostraram-se nos planos de ações das companhias em que
indiferentes. A pesquisa revelou que os trabalham. No entanto, menos da metade
profissionais da América Latina são os considera esses planos eficazes. Novamente,
que aceitam os pacotes mais arrojados (no acende-se uma luz amarela: a maioria
Brasil, a aposta mais arriscada teve 35% dos modelos de participação acionária
de adeptos). Já britânicos e australianos (stock options ou mesmo phantom stocks) é
lideram entre os conservadores: só 15% complexa e exige cálculos sofisticados para
aceitariam o bônus. Mulheres também são avaliar o valor presente da expectativa de
mais avessas ao risco. remuneração futura.
Os incentivos de longo prazo também

tiveram sua eficácia posta em xeque.
A maioria dos executivos
Quando existe incerteza em relação à é avessa ao risco, prefere
remuneração a ser recebida no futuro, os
executivos ao redor do planeta tendem
incentivos de curto prazo e não
a aplicar taxas de desconto para a gosta de fórmulas complexas
remuneração diferida muito maiores do
que as taxas encontradas no mercado.
Enquanto a teoria econômica sugere

um deságio de 5% ao ano no valor dos
bônus diferidos (taxa de juros livre de
risco), a pesquisa mostrou que, no
mundo real, os executivos reduzem
esses valores em 31% ao ano, em média.
Os latino-americanos são os que mais
valorizam o “ser feliz agora”, descontando
39
A pesquisa mostra que a Destaca-se ainda na pesquisa a importância

da percepção de equilíbrio e justiça na
abordagem-modelo para remuneração. Corroborando o que estudos
pagamento de executivos com do comportamento humano demonstram

há décadas, os executivos se sentem
base no “homem econômico relativamente satisfeitos com seus ganhos
racional”, que tanto influenciou desde que eles sejam compatíveis com a
hierarquia da empresa e com a remuneração
os sistemas de remuneração dos executivos de mesmo nível na
ocidentais, precisa ser reformulada concorrência. Em um ambiente no qual a

evolução da governança corporativa tende
globalmente para maior transparência na
remuneração executiva, essas comparações
internas e externas ficarão mais evidentes,
tornando a percepção de equilíbrio e justiça
um aspecto cada vez mais valorizado.
Assim, planos muito complicados e que
dificultem a comparação podem ser
considerados injustos.
40
Temas empresariais
Capital humano
Uma das conclusões mais interessantes do Esquemas de remuneração

estudo é que, afinal, a questão econômica
não é tudo – também para os executivos – variável muito alavancados
e que tornar o trabalho mais interessante nem sempre geram um nível
e gratificante faria com que as empresas
economizassem em incentivos para a desejado de comprometimento
alta gestão. Os participantes se dizem com a organização
dispostos a abrir mão de até 28% de
seus rendimentos, em média, para ter o
emprego dos sonhos. Ao redor do mundo,
as respostas foram bem consistentes, com
os indianos menos idealistas (24% de
redução) e os norte-americanos propondo o Esquemas de remuneração variável muito
maior corte (35%). alavancados nem sempre geram um nível
desejado de comprometimento com a
A pesquisa mostra que a abordagem- organização ou de retenção de talentos e
modelo para pagamento de executivos de foco na busca de resultados. Ao contrário,
com base no “homem econômico racional”, dependendo das características dos
que tanto influenciou os sistemas de executivos que dirigem a empresa, podem
remuneração ocidentais, precisa ser gerar ansiedade, frustração e redução da
reformulada. Os sistemas de remuneração inovação e criatividade – por adoção de
que temos adotado têm muitas comportamentos defensivos. Um novo projeto
características de que os executivos não de remuneração por desempenho precisa
gostam e que não valorizam – e acabamos ser mais simples e mais relevante para as
pagando mais para compensá-los. pessoas cujo comportamento ele é destinado
a influenciar – os próprios executivos. Se esse
novo modelo refletir melhor a psicologia dos
executivos, ele poderá inclusive promover a
realização dos objetivos organizacionais com
um custo menor. n
Piti Reali
Athos Campos
Roberto Martins Denise Casas

Gerente da PwC Brasil e Consultora da PwC Brasil
especialista em pessoas, e especialista em pessoas,
organização e mudanças organização e mudanças
41
Análises
setoriais
42
Apresentando o contexto de negócios de

quatro indústrias – agronegócio, setor
financeiro, mineração, petróleo e gás –
e suas demandas estratégicas, esta
seção relaciona os principais desafios
de gestão de pessoas da área e como eles
vêm sendo enfrentados, em termos dos
acertos e do que pode melhorar
43
Agronegócio
Pessoas ganham
importância
crescente
“Além do controle de custos e despesas, dos
planos de investimentos e da adoção de
novas técnicas de produção, vem sendo muito
discutida no meio rural a importância do
desenvolvimento da gestão de pessoas. Ela é
fundamental para atrair, reter e qualificar
profissionais e atender aos aspectos de
sustentabilidade social”
José Rezende
Sócio da PwC Brasil e líder de agronegócio
Paula Ruiz
44
Temas empresariais
Capital humano
Contexto de negócios e desafios estratégicos Principais desafios na gestão de pessoas
• Profissionalização – No campo, os produtores • Falta de qualificação – Muitos profissionais com

estão buscando maior profissionalização. No conhecimento técnico desconhecem aspectos
setor agroindustrial, fusões e aquisições criam importantes do mercado em que atuam, e
conglomerados em busca de ganhos de escala e vice-versa, e acabam não compreendendo os
retornos financeiros mais atrativos. fatores de risco de sua atividade. No campo, a
falta de qualificação para lidar com máquinas
• Logística e infraestrutura – 70% da carga
e implementos sofisticados gera prejuízos. Na
brasileira é transportada por rodovias, com custo
pecuária, há impactos para a saúde dos animais,
maior e uso de mais combustível. Além disso,
além de riscos de problemas sanitários.
a péssima qualidade das estradas acarreta alto
número de acidentes e perda de capital humano. • Redução da mão de obra disponível – Além do
êxodo rural, fenômeno antigo, o aquecimento da
• Captação de recursos – O excesso de burocracia
construção civil em anos recentes é responsável
na captação do crédito agrícola oferecido pelo
por absorver a mão de obra até então destinada
governo faz com que grande parte dos recursos
ao campo. Os jovens têm sido os mais atraídos por
não chegue às mãos do produtor.
ofertas de emprego nas cidades.
• Novo Código Florestal – Com a recomposição
• Mecanização – Por pressões da sociedade civil,
de Áreas de Preservação Permanente (APPs)
do governo e do mercado, houve um processo de
fixada de acordo com o tamanho da propriedade,
mecanização nas lavouras que levou à demissão
espera-se que as novas regras contribuam para
de um grande contingente de trabalhadores
um crescimento sustentável de toda a gama de
braçais e ao aumento da demanda por mão
produtores brasileiros.
de obra qualificada para lidar com máquinas
• Câmbio volátil – Para garantir a rentabilidade e implementos. Se o setor não se precaver,
de toda a cadeia do agronegócio, a taxa de haverá um grande déficit social causado pelo
câmbio ideal deve respeitar o equilíbrio entre desemprego no campo.
a necessidade de importação de insumos e a
• Aumento de custo da mão de obra – Nos últimos
exportação de produtos agrícolas.
seis anos, o salário mínimo cresceu, em média,
10,5% ao ano, enquanto a inflação subiu 2,2% ao
ano. A essa tendência, soma-se o desequilíbrio
entre oferta e demanda de profissionais
qualificados, o que pressiona ainda mais os custos.
45
Agronegócio
Pessoas ganham importância crescente
• Ponto eletrônico – Além de aumentar os custos • Programas de fidelização dos produtores

de mão de obra no campo, a exigência do sistema familiares com a agroindústria, como iniciativas
representa dificuldade para algumas empresas de apoio à educação dos filhos de agricultores.
implantadas em áreas distantes dos grandes
• Oferta de pacotes de remuneração adequados
centros em relação à assistência técnica.
para atrair pessoal qualificado de outras
• Norma Regulamentadora (NR) 31 – Muitos regiões, sobretudo para o preenchimento de
produtores rurais estão desinformados sobre cargos gerenciais.
a norma que estabelece procedimentos de
segurança e medicina do trabalho no campo. O que pode melhorar
Outros se sentem intimidados por exigências
• Iniciativas para adequar o produtor rural às
legais, que enxergam como um entrave ao
normas de mercado e às leis trabalhistas e
negócio, o que os sujeita a pesadas multas.
melhorar a qualificação devem ser intensificadas,
ampliadas e receber mais apoio governamental,
Como as empresas enfrentam os desafios
pois o número de fazendas beneficiadas ainda é
muito pequeno.
Acertos
• Programas de qualificação profissional e acesso à Principais mudanças de postura

tecnologia a fim de preparar os profissionais para das lideranças
a mecanização da lavoura.
Cresce entre os proprietários rurais a percepção de
• Requalificação de mão de obra para assumir
que uma empresa exige boa gestão para alcançar
outras funções (exemplo: programa da UNICA
bons resultados. Além do controle de custos e
– União da Indústria da Cana-de-Açúcar) com
despesas, dos planos de investimentos e da adoção
o Banco Mundial para treinar ex-cortadores de
de novas técnicas de produção, vem sendo muito
cana em outras atividades, como a operação
discutida a importância do desenvolvimento da
de colheitadeiras.
gestão de pessoas. Ela é fundamental para atrair,
• Programas de capacitação com universidades reter e qualificar profissionais e atender aos aspectos
locais para manter os jovens no campo. de sustentabilidade social.
• Desenvolvimento de planos de carreira adequados.

As grandes empresas do agronegócio são eficientes
• Melhoria das condições de vida, por meio da em gestão de pessoas. A principal preocupação
criação de áreas de convivência nas unidades é incorporar princípios de sustentabilidade.
rurais e programas que integrem o trabalhador Isso aumenta a demanda por profissionais com
à comunidade. conhecimentos técnicos, ambientais e legais e
também com conhecimento do mercado, capazes
de inovar e identificar oportunidades de negócios.
O maior desafio da agroindústria é a capacitação da
mão de obra no campo. n
46
Getty Images
Setor financeiro
O nível de
qualificação
aumenta
“O setor vive claramente um aumento na exigência de
qualificação. Existem cada vez menos vagas para a função
de atendimento nas agências e de processamento manual de
transações. A demanda é cada vez maior por profissionais
capazes de desenhar produtos e serviços complexos e
personalizados para os clientes”
Alvaro Taiar
Sócio da PwC Brasil e líder de serviços financeiros
Paula Ruiz
47
Setor financeiro
O nível de qualificação aumenta
• Pressões regulatórias – Imposição de limites à • Exigência de qualificação – O setor vive

remuneração variável dos altos executivos para claramente um aumento na exigência de
melhorar a governança e evitar que os bancos qualificação. Existem cada vez menos vagas
assumam os riscos, como os que levaram à crise para a função de atendimento nas agências
financeira de 2008. e de processamento manual de transações. A
demanda é cada vez maior por profissionais
• Foco em tecnologia – Aposta crescente em
capazes de desenhar produtos e serviços
soluções de internet banking ou mobile banking
complexos e personalizados para os clientes.
para atendimento ao cliente.
Mesmo os gerentes das agências, antes mais
• Aumento de eficiência – Além de executar preocupados com o relacionamento com
operações internacionais cada vez mais os clientes, precisam entender melhor de
complexas, os bancos enfrentam o desafio economia e da diversidade de produtos que
de reduzir suas taxas para atrair os milhões de o banco oferece. Tornam-se fundamentais o
novos clientes emergentes da classe C que estão domínio de inglês, para lidar com operações de
abrindo sua primeira conta bancária. Redução de exportação/importação ou transações de crédito
custos, nesse caso, é um imperativo para crescer internacionais, e o de tecnologia, para criar e
mantendo a rentabilidade. oferecer soluções inovadoras aos clientes.
• Internacionalização – Com a expansão para • Mudanças na remuneração – Há pressões

o exterior, as grandes instituições nacionais em duas vertentes. De um lado, o mercado e
ampliam sua área de atuação e ganham escala os órgãos reguladores exigem mudanças na
para se fortalecer na concorrência com os remuneração variável dos altos executivos.
bancos internacionais. De outro, por causa do aumento da qualificação
e da escassez de talentos no mercado, os
• Fusões, aquisições e parcerias – Tendência
bancos enfrentam pressões para aumentar
observada especialmente entre as instituições
a remuneração.
de menor porte, bancos corporativos ou de
investimentos, que enfrentam a competição de • Aumento da produtividade – O aumento da
novos players internacionais de origem japonesa, eficiência, que é um dos requisitos para redução
chinesa e europeia. de custos e melhoria da competitividade dos
bancos, pressupõe necessariamente o aumento
da capacidade da força de trabalho de fazer mais
com menos. Desenvolver a capacidade de inovar
e criar novas soluções para os processos e para
o atendimento ao cliente, com base nas mídias
digitais, será crucial para as estratégias dos bancos
em um contexto de alta pressão sobre as margens.
48
Temas empresariais
Capital humano
Como o setor enfrenta os desafios Principais mudanças de postura

das lideranças
• Há um grande esforço de adaptação às exigências
regulatórias relacionadas com a remuneração dos Uma característica cada vez mais forte no setor
executivos no mundo todo. No Brasil, o Banco financeiro é a pressão exercida pelos órgãos
Central divulgou regras próprias (Resolução nº reguladores. Por causa disso, a liderança de recursos
3.291) para a remuneração da alta administração humanos, além da administração de pessoal
das instituições financeiras, como resposta aos propriamente dita, precisa dar uma atenção muito
acordos assinados no âmbito do G20. grande a aspectos legais e regulatórios da gestão do
capital humano.
• Existe uma tendência de diferir o bônus
em parcelas anuais, por exemplo, para que
Desenvolver políticas para atrair e manter
os profissionais que estão no comando das
profissionais qualificados por meio de pacotes de
instituições tenham um compromisso maior
remuneração atraentes é uma das prioridades.
com os resultados da instituição em longo prazo.
Afinal, o turnover é tradicionalmente alto nas
Outra tendência é oferecer um plano de opção
instituições. Essas políticas tendem a privilegiar
de ações.
outras soluções de atração e retenção, diferentes
• Grandes bancos de varejo preocupam-se também da estratégia tradicional calcada na remuneração.
em oferecer programas de reciclagem para seus Uma alternativa tem sido utilizar os planos de
executivos. Muitos fazem pós-graduação no opção de ações para transformar os profissionais
exterior, cursos de imersão em inglês, além de mais importantes em acionistas do negócio. Além
assumir postos em outros países para ganhar disso, muitas instituições investem na criação de
experiência internacional. um ambiente de trabalho saudável e na melhoria da
imagem para aumentar seus níveis de retenção. n
• Tem sido feito investimento significativo
em programas de trainees para atrair jovens
profissionais qualificados, além de investimentos
significativos em educação corporativa.
• Para lidar com conflitos de geração, algumas

instituições estão criando estruturas separadas
para suas operações de varejo mais tradicionais
e para as áreas corporativas e de investimento
mais estratégicas, pois o perfil dos profissionais
nas duas é bastante diferente e a política de
remuneração também.
49
Mineração
RH torna-se prioridade
na agenda
“O capital humano passou a ser prioridade na agenda dos CEOs
das empresas de mineração. Eles perceberam que o fator crítico
de sucesso em seus negócios é contar com pessoal qualificado.
Quando o projeto é bom, não faltam bancos dispostos a oferecer
crédito, mas, se não houver profissionais capacitados, não adianta
dispor de dinheiro”
Ronaldo Valiño
Sócio da PwC Brasil e líder de mineração
Paula Ruiz
50
Temas empresariais
Capital humano
• Mudança de perfil – Até 2004, o setor de • Escassez de profissionais – As mineradoras

mineração no Brasil era muito concentrado na estão enfrentando dificuldades para contratar
Vale do Rio Doce. Com o crescimento acelerado pessoal capacitado, como geólogos, engenheiros
da China, o mundo passou a olhar com grande e engenheiros de minas. Muitos aposentados
interesse para as riquezas minerais brasileiras estão, aliás, voltando à ativa atraídos por salários
ainda não exploradas. O mercado ampliou-se melhores. As empresas de médio e pequeno
com a entrada de empresas internacionais e das portes precisam oferecer pacotes de benefícios
siderúrgicas brasileiras, estas interessadas em ter muito atrativos e remuneração variável agressiva
acesso a matérias-primas mais baratas, sobretudo para concorrer com as grandes na briga pelos
minério de ferro. recursos mais capacitados. Para as grandes, o
desafio é principalmente a concorrência com
• Gargalos de infraestrutura – O Brasil carece
outros segmentos, entre eles o de petróleo e gás.
de infraestrutura de energia e de transportes,
principalmente portuária e ferroviária, para • Dificuldade de atrair a geração Y – A indústria
as atividades de mineração. Em razão das de matérias-primas, vista como um setor muito
dimensões continentais do país, um projeto exige tradicional, não é tão atrativa quanto outros
um investimento muito grande em infraestrutura setores com maior taxa de inovação. Para
para assegurar o transporte do minério do local alguém que está saindo da faculdade, uma
de exploração até o porto. empresa de tecnologia tende a ter mais apelo
do que uma mineradora.
• Capacidade dos fornecedores – Depois de
definirem seus investimentos, as mineradoras • Baixa atratividade das áreas remotas –
têm necessidade de iniciar a operação do projeto O setor tem dificuldade de atrair profissionais
o mais rápido possível para gerar fluxo de caixa. qualificados, como geólogos ou engenheiros,
Nem sempre, no entanto, os fornecedores estão para regiões de acesso remoto, que não
preparados para atender à demanda. dispõem da infraestrutura dos grandes
centros urbanos.
• Preços das commodities – Com a instabilidade
atual do mercado, o preço das commodities tem
oscilado muito, o que leva as mineradoras a
buscar projetos com menor custo ou a substituir
minas de custo alto por outras de custo mais
baixo, a fim de manter uma boa lucratividade.
As empresas estão mais conservadoras na
avaliação de projetos de mineração em lugares
mais remotos, com custo de infraestrutura maior,
ou onde existam riscos políticos ou econômicos.
Há oito ou dez anos qualquer oportunidade em
qualquer parte do mundo era atraente; hoje as
mineradoras estão mais seletivas.
51
Mineração
RH torna-se prioridade na agenda
Como as empresas enfrentam os desafios O que pode melhorar
• É preciso trabalhar melhor a capacidade de atrair

Acertos
os profissionais mais jovens, mostrando que
• Algumas mineradoras estão criando centros de a indústria mineradora tem grandes projetos,
treinamento avançados, como universidades equipamentos sofisticados e investe bastante em
corporativas voltadas para o setor, para formar tecnologia e inovação para reduzir custos. Para
mão de obra qualificada. atrair a geração Y, as empresas precisam divulgar
melhor esses investimentos.
• Para evitar os custos de transferir pessoas de
centros urbanos para as localidades remotas em
Principais mudanças de postura
que os projetos são desenvolvidos, as empresas
das lideranças
fazem parcerias com escolas técnicas para treinar
profissionais locais e reduzir a dependência de
O capital humano passou a ser prioridade na
mão de obra de outras regiões.
agenda dos CEOs das empresas de mineração. Eles
• Há também um cuidado com as comunidades perceberam que o fator crítico de sucesso em seus
que recebem esses projetos, no intuito de negócios é contar com pessoal qualificado. Quando
desenvolver sua infraestrutura e reduzir os o projeto é bom, não faltam bancos dispostos a
impactos sociais. Quando se instalam em uma oferecer crédito, mas, se não houver profissionais
região, as mineradoras já têm um plano com a capacitados, não adianta dispor de dinheiro. n
prefeitura para abrir escolas técnicas e hospitais,
por exemplo.
52
53
Petróleo e gás
Demanda por
profissionais
está aquecida
“O volume de investimentos previstos exigirá
a contratação de um grande contingente de
profissionais. A construção de plataformas,
estaleiros, refinarias, dutos e de toda a
infraestrutura logística para escoamento da
produção gera milhares de empregos”
Marcos Panassol
Sócio da PwC Brasil e líder de petróleo e gás
Andre Telles
54
Temas empresariais
Capital humano
Contexto de negócios e desafios estratégicos • Falta de qualificação – Além da carência de

profissionais especializados, como engenheiros,
• Efeito cascata – Não existe setor da indústria há dificuldade para encontrar pessoas com
nacional com tanta capacidade de afetar outros segundo grau completo ou com formação básica
segmentos. Os investimentos das empresas mínima para desempenhar atividades que
operadoras disseminam-se por toda a cadeia exijam, por exemplo, a leitura de um manual para
e geram um efeito renda muito grande. Há operar um equipamento complexo.
impactos na infraestrutura das regiões que
• Concorrência – A Petrobras, como grande
recebem as principais operações, há um grande
formadora de profissionais especializados, está
afluxo de pessoas, que requerem educação,
mais suscetível a perder funcionários de nível
saúde, habitação. Tudo isso produz um
gerencial para novos entrantes no mercado ou
desenvolvimento forte ao longo de toda a cadeia
empresas em fase de expansão.
até a ponta, no pequeno comércio, por exemplo.
• Expansão – Vivemos um boom de investimentos. Como as empresas enfrentam os desafios

A maior parte deles, em um prazo de até cinco
anos, ainda é destinada ao pós-sal, a todos os Há várias ações em curso, mas, de modo geral,
blocos já licitados. A Petrobras deve investir poucas têm produzido resultados concretos para
US$ 234 bilhões nos próximos cinco anos (80% afastar as ameaças de falta de pessoal qualificado
disso no Brasil), mas a repercussão ao longo da para o setor. Algumas delas são:
cadeia resultará provavelmente em um volume
de investimentos de US$ 400 bilhões. Quando se • A Petrobras, o governo e algumas entidades
considera, porém, o pré-sal, o horizonte é muito da indústria criaram o Prominp (Programa de
mais longo e os valores envolvidos, bem maiores. Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo
e Gás Natural), que tem, entre seus principais
• Conteúdo local – As normas de conteúdo
objetivos, a capacitação de pessoal para
nacional mínimo para o fornecimento de bens e
trabalhar no setor.
serviços na indústria de petróleo, em uma média
de 65%, impõem grandes desafios para aquisição • Algumas empresas estão procurando ampliar
ou desenvolvimento de tecnologia. As empresas sua base de talentos por meio de ações de
precisam se profissionalizar mais para receber responsabilidade social nas regiões em que
investimentos disponíveis no mercado, precisam atuam. Elas associam o plano de responsabilidade
expandir seus parques industriais e contratar social corporativa ao de formação profissional,
uma grande quantidade de pessoal. desenvolvendo atividades de capacitação nas
comunidades em que atuam para poder contratar
• Desafios regulatórios – Existe muita incerteza
pessoas no próprio local.
no mercado sobre a regulamentação do modelo
de exploração do pré-sal e se a Petrobras • Investimentos em universidades corporativas.
terá capacidade de fazer todo o investimento A da Petrobras, por exemplo, oferece mais de
necessário, uma vez que a legislação a define 70 mil cursos por ano.
como operadora em todo o pré-sal, com no
• Seleção em escolas técnicas para atrair e reter
mínimo 30% de participação no caso
o jovem profissional.
de parcerias.
Principais mudanças de postura
Principais desafios na gestão de pessoas
das lideranças
• Forte demanda de pessoal – O volume de

A gestão de capital humano é, sem dúvida, a segunda
investimentos previstos exigirá a contratação
prioridade na agenda dos líderes executivos há pelo
de um grande contingente de profissionais.
menos cinco anos. Ela perde em importância apenas
A construção de plataformas, estaleiros,
para a questão do conteúdo local. A terceira prioridade
refinarias, dutos e de toda a infraestrutura
seria mais de caráter regulatório, relacionada com a
logística para escoamento da produção gera
incerteza sobre como será a exploração do pré-sal. n
milhares de empregos. Estudo feito pelo
Prominp (Programa de Mobilização da Indústria
Nacional do Petróleo e Gás Natural) projeta a
necessidade de contratação de mais de 200 mil
pessoas no setor até 2016.
55

Cases de sucesso
Cases de
sucesso
56
Temas empresariais
Capital humano
Banco de Imagens PwC
Como diferentes organizações, com e

sem fins lucrativos, multinacionais
e locais, estão vencendo os desafios
no dia a dia? Entrevistamos líderes
da AACD, Grupo Votorantim, Cemig,
Banco do Brasil e McDonald’s, que
compartilharam suas iniciativas de
formação de pessoas e de lideranças,
inovações, terceirização, recrutamento,
seleção e retenção, entre outras
57
Cemig
A gestão sucessória
no desenvolvimento
dos talentos
Como uma empresa de origem estatal e mercado cativo
preparou uma nova geração de líderes para um ambiente
corporativo de alta competitividade, expansão acelerada e
mudanças rápidas de cenário
Ricardo Diniz
Superintendente de suprimentos da Cemig, anteriormente responsável
pela área de recursos humanos
Eduardo Faro
Gerente da PwC Brasil, especialista em pessoas, organização e mudanças
58
Temas empresariais
Capital humano
Piti Reali
Rodrigo Lima
Eduardo Faro, PwC Brasil Ricardo Diniz, Cemig
Primeiro, foi feito um diagnóstico das lacunas de competências da organização e do nível de

prontidão dos gestores para assumir postos de comando. Depois, um mapeamento mostrou
quantos líderes sairiam nos anos que se seguiriam por conta de aposentadoria – e que
competências se perderiam com isso. Assim, a área de recursos humanos da Cemig preparou um
modelo de gestão sucessória para apoiar o crescimento da empresa, como detalhado neste artigo
Em acelerado ritmo de crescimento e na Nesse cenário, teve início um dos mais

iminência de perder uma parcela importante importantes projetos da empresa: de
de seu capital humano por aposentadoria ou alinhamento estratégico da área de recursos
turnover, a Cemig se viu motivada, em 2006, humanos e de desenvolvimento de lideranças1.
a desenvolver, em parceria com a PwC, um A primeira frente de trabalho tinha por
modelo de gestão sucessória com foco na objetivo fazer recomendações práticas
reposição futura de seus líderes. O desafio para que o RH se posicionasse melhor no
era ajudar a organização a preparar gestores apoio às áreas de negócios, seus gestores e
acostumados desde cedo a um novo ambiente profissionais. Na segunda frente de trabalho,
empresarial, de alta competitividade e a meta era identificar as competências
mudanças rápidas de cenário. Afinal, necessárias para que as lideranças pudessem
transformação é a palavra que resume os enfrentar os desafios estratégicos da Cemig,
últimos oito anos da história da Cemig, uma diagnosticar o nível de prontidão dos gerentes
companhia de origem estatal e mercado e superintendentes para assumir postos de
cativo que se tornou um grupo com mais comando e elaborar planos de desenvolvimento
de 60 entidades, considerando subsidiárias, desses líderes, a fim de eliminar as lacunas
controladas e coligadas. identificadas no diagnóstico.
A negociação das ações da Cemig nas bolsas O trabalho também permitiu demonstrar
de valores de São Paulo, Madri e Nova não apenas quantos líderes deixariam a
York, a competição com empresas privadas, organização nos anos que se seguiriam, mas
a abertura do mercado para grandes quais as competências que a organização
clientes e as novas regras do setor elétrico perderia. Com um perfil etário médio na
brasileiro têm exigido uma resposta rápida época de 47 anos e um tempo de contribuição
da organização, além de transformações médio para a Previdência de 28 anos, a
culturais e uma grande capacidade de maioria encontrava-se a até cinco anos de
adaptação que não a fizessem perder de vista se aposentar. A isso se somava ainda outra
a reconhecida excelência técnica. preocupação: com o mercado de trabalho
aquecido, os gestores estavam deixando a
organização para ocupar posições executivas
em outras empresas do setor.
1
São consideradas lideranças na Cemig os superintendentes, gerentes e executivos (estes últimos atuam em
empresas coligadas ou controladas).
59
Cemig
A gestão sucessória no desenvolvimento dos talentos

O novo modelo de gestão sucessória foi Para identificar as posições-chave que
implantado um ano após o início do projeto seriam alvo do modelo, foram utilizados
e estruturado em ciclos de dois anos: o dois grandes conjuntos de variáveis,
primeiro, em 2007, e o segundo, em 2009. apresentados no quadro da página ao lado.
O principal objetivo era apoiar o crescimento
da empresa, garantir a sustentabilidade dos Todo o trabalho levou em conta duas
negócios e evitar rupturas na continuidade da premissas essenciais: a integração do
gestão por meio de um plano de reposição de modelo às políticas de RH já implantadas na
posições-chave de liderança. Na implantação organização (a avaliação de desempenho
do segundo ciclo, a PwC, com a Cemig, anual é um dos critérios adotados para a
aprimorou o modelo para adequá-lo aos novos identificação de potenciais sucessores) e
direcionadores estratégicos da organização – a transparência, para que os profissionais
que agora apontavam para posicioná-la como entendam todos os critérios do processo e o
um dos “dois maiores grupos de energia do enxerguem como justo e meritório.
Brasil” até 2020.
Houve uma preocupação em deixar claro

para os profissionais identificados como
potenciais sucessores que a liderança é uma
alternativa de carreira e que não é obrigatória
ou natural para todos. As pessoas que
participam do processo seletivo, por exemplo,
são desafiadas, em diversos momentos, a
se questionar se a liderança é exatamente o
que querem para sua vida. Esse alinhamento
de expectativas entre aquilo de que a
Cemig precisa e o que o profissional quer é
fundamental para a obtenção de resultados
sustentáveis no futuro.
60
Temas empresariais
Capital humano
Variáveis para identificação de posições-chave de liderança
Variáveis do negócio Variáveis de capital humano
• Qual será nosso volume de operações? • De que tipo de profissional precisaremos no

futuro? Quais os perfis emergentes requeridos
• Qual modelo de crescimento adotaremos:
para atuar futuramente no contexto de negócios?
orgânico e/ou por fusões e aquisições?
• Qual o turnover previsto e desejado
• Qual será o nível de intervenção em empresas
(desligamentos voluntários, involuntários
adquiridas ou controladas?
e aposentadorias)?
• Que nível de diversidade de negócios teremos?
• Quais lacunas existem entre o perfil requerido
• Qual será nosso grau de internacionalização? para o profissional do futuro e o nosso pessoal?
Em quanto tempo conseguimos desenvolvê-los?
• Que ajustes tecnológicos previstos para os
próximos anos mudarão as regras do setor e a • Qual é o nível de competição no mercado de
forma como operamos? trabalho? Faltarão profissionais com os perfis
que queremos?
• Qual a quantidade de funcionários e a amplitude
de comando projetadas?
Na estruturação de um sistema de Estando clara a governança do modelo,

governança efetivo, coube ao RH o estabeleceu-se que ele teria cinco etapas,
papel de coordenação, suporte e análise, conforme ilustrado na página 63.
monitoramento das ações, informação
sobre eventos críticos e proposição de Um dos principais fatores críticos para
melhorias. A liderança, por sua vez, teve o sucesso do modelo talvez tenha sido o
de comprometer-se com a preparação dos patrocínio da alta liderança – os diretores
sucessores e engajar-se em seu próprio e superintendentes da Cemig. Quando
desenvolvimento, atuando assim como se propõe um modelo dessa natureza,
referência positiva para os profissionais. o primeiro impacto é de aceitação,
Afinal, mais do que tomar a decisão de principalmente em um contexto no qual
quem será o sucessor, a liderança deve as pressões pelo crescimento e a escassez
“vender” o processo, legitimando-o na de mão de obra qualificada se apresentam
organização. Como a última palavra sobre como desafios enormes para o negócio.
quem é o sucessor cabe aos líderes (nesse
caso, à diretoria da Cemig), é fundamental
que eles estejam engajados no programa,
de forma que sua importância para a
organização seja reconhecida.
O outro ator fundamental nesse modelo

são os comitês de sucessão, formados
por superintendentes que, em contato
direto com os potenciais líderes, têm o
papel de validar as análises feitas sobre os
candidatos, decidir quem está habilitado
e sugerir ações de preparação dos
futuros gestores.
61
Cemig
A gestão sucessória no desenvolvimento dos talentos
Atores e suas funções no modelo de gestão sucessória da Cemig
• Valida e ajusta as análises

de potencial
• Decide potenciais sucessores
• Sugere ações para preparação
de sucessores
Comitês
RH Liderança
de sucessão
• Garante acuracidade dos • Compromete-se na

instrumentos/ferramentas Políticas e procedimentos preparação de sucessores
• Coordena processo de sucessão • Engaja-se no próprio
• Monitora a execução de ações desenvolvimento
• Reporta eventos críticos • Define as regras, normas • Vende o processo
• Propõe políticas e procedimentos • Uniformiza as práticas • Seleciona sucessor
• Garante estabilidade
dos critérios
A implantação da gestão sucessória Nos últimos cinco anos, a liderança

descentraliza, de certa maneira, o vem sendo desenvolvida na Cemig para
poder decisório para indicação das altas promover uma visão de que a gestão de
lideranças. Antes, a sucessão era discutida pessoas é também uma responsabilidade
em um âmbito funcional, ou seja, entre o dela e não somente do RH. Ainda que o
diretor e o superintendente a ser sucedido. RH ofereça um programa de excelência
Portanto, se, por um lado, o modelo reduziu em sala de aula, os sucessores se
a autonomia desses líderes na escolha dos desenvolverão mesmo é no dia a dia, por
sucessores, por outro, aumentou muito meio de experiências e da vivência de
as alternativas à sua disposição, tanto em desafios em suas atividades e/ou projetos
quantidade como em qualificação. Ainda especiais. Além disso, a liderança imediata
assim, a decisão final é sempre do diretor, tem um papel essencial em acompanhar
que tem poder e autonomia para selecionar o desenvolvimento desses potenciais
quem entende ser adequado para comandar sucessores, fornecendo feedback e
determinada área em sua diretoria, mesmo orientando a formação de futuros líderes.
que esse profissional não faça parte do
banco de potenciais sucessores. Afinal, Também é relevante que o RH se
em alguns casos, é preciso tomar decisões capacite para responder a demandas de
estratégicas para o negócio. desenvolvimento acelerado de lideranças,
inclusive com métodos inovadores de
aprendizagem para além da sala de aula,
como coaching e mentoring, métodos de
reconhecimento e recompensas, além dos
aspectos de remuneração e de técnicas de
gestão de talentos. Os resultados da gestão
sucessória dependerão, em grande parte,
da capacidade do RH de oferecer soluções
inovadoras para apoiar o desenvolvimento,
a retenção e o engajamento desses
potenciais líderes.
62
Temas empresariais
Capital humano
No caso da Cemig, a reestruturação

da área de RH, iniciada em 2005, foi
A reestruturação da área de RH,
fundamental para a construção das bases iniciada em 2005, foi fundamental
que implantaram políticas e programas
mais sofisticados, como a gestão sucessória,
para a construção das bases que
a gestão do desempenho e o programa de implantaram políticas e programas
desenvolvimento das lideranças (Celig) –
estes dois últimos, inclusive, suportando a
mais sofisticados, como a gestão
própria gestão sucessória. sucessória, a gestão do desempenho
O modelo proporcionou maior objetividade,
e o programa de desenvolvimento
critérios claros e transparentes, métodos já das lideranças
testados em outras organizações, sem tirar
a autonomia de decisão da liderança. Com
mecanismos de governança que estimulam
a participação e valorizam a meritocracia
na escolha dos futuros líderes, a gestão
sucessória tem desenvolvido profissionais
capacitados nas competências essenciais
para ocupar um cargo de líder na Cemig.
Ao longo dos anos, observa-se uma
aceitação cada vez maior do modelo,
em todos os níveis hierárquicos. n
Etapas da gestão sucessória
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Definir Identificar Mapear Ações de Identificar

posições-chave criticidade das potencial desenvolvimento sucessores
posições
Governança
Comunicação
63
Divulgação AACD
AACD
O desafio de
administrar
talentos no
terceiro setor
Como gestão de pessoas é fundamental para o
desenvolvimento das atividades e da estratégia
de uma organização sem fins lucrativos que
trabalha com voluntários
Entrevista com Regina Helena Velloso,

presidente voluntária do conselho
de administração da AACD – Associação de
Assistência à Criança Deficiente
64
Temas empresariais
Capital humano
Ao longo de 62 anos de existência, a AACD – Associação de Assistência à Criança

Deficiente se firmou como uma das mais reconhecidas organizações filantrópicas do
Brasil, especializada no tratamento de pessoas com deficiência física. Hoje, a instituição
realiza mais de 1,5 milhão de atendimentos por ano, em 14 unidades distribuídas pelo
país. Voluntária há mais de dez anos na entidade, a empresária Regina Helena Velloso
assumiu em abril deste ano o comando da AACD com a missão de consolidar o crescimento
da associação. Para isso, no entanto, enfrenta um desafio muito comum ao terceiro
setor: atrair, capacitar e reter profissionais especializados e também um grande time de
voluntários, contando com recursos limitados para investimento
Quais são as principais áreas de atuação Quais habilidades específicas são essenciais
da AACD e seus desafios estratégicos? para sua estratégia? Por quê?
A AACD trabalha há 62 anos na reabilitação de A AACD trabalha com uma equipe multidisciplinar
crianças, jovens e adultos. Já estamos presentes que envolve uma série de profissionais com
em seis estados do Brasil. Em São Paulo, temos habilidades específicas, como médicos, fisiatras,
o Hospital Abreu Sodré. Contamos hoje com 14 fisioterapeutas, psicólogos, dentistas, entre outras
centros de reabilitação, em breve teremos mais dois. especialidades. É muito importante investir na
Além disso, temos seis oficinas ortopédicas e quatro capacitação e na profissionalização dessa equipe.
escolas. A nossa missão é promover a prevenção, Além disso, a AACD é signatária do Pacto Global
a habilitação e a reabilitação de pessoas com da ONU (Organização das Nações Unidas) e, com
deficiência física, favorecendo sua integração social. isso, reafirma a sua proposta de atuação, que é
A profissionalização da AACD começou em 2006 e pautada na responsabilidade social, no respeito
isso ainda é um processo contínuo na organização. ao ser humano e às suas diferenças, na ética, na
O nosso grande desafio para os próximos anos qualidade, na eficácia e na competência. Nós já
é consolidar todo esse crescimento, garantindo iniciamos um projeto de humanização que tem como
excelência no atendimento em todas as unidades. objetivo cuidar de quem cuida e está alinhado à
Política Nacional de Humanização do Ministério da
Qual a importância do capital humano Saúde. Sem dúvida, investir nas pessoas é garantir a
para o desenvolvimento das atividades profissionalização da entidade. Além disso, é sempre
e da estratégia da AACD? muito importante se aproximar do funcionário e ter
A AACD não trabalha só com funcionários. Nós um feedback constante desse trabalho.
temos 2.100 funcionários e aproximadamente
1.400 voluntários. O envolvimento de todos é muito Quais são os principais desafios da
importante, e o capital humano é fundamental. É ele gestão de pessoas numa organização do
que vai colocar em prática todas as metas e perseguir terceiro setor e na AACD em particular? É
todos os desafios da associação. Sem o capital a questão do voluntariado?
humano, não conseguimos atingir nenhuma meta, Nós temos recursos limitados como qualquer
nem manter um nível de excelência. organização do terceiro setor. E como é possível
trabalhar com a capacitação dessa gama imensa
de voluntários e de funcionários tendo recursos
limitados? É um desafio desenvolver pessoas
65
AACD
O desafio de administrar talentos no terceiro setor
“No nível gerencial, o importante é estreitar esse

relacionamento com as equipes para facilitar a troca
de conhecimento e de experiências que possam agregar
ainda mais qualidade aos serviços já prestados”
sucesso dos tratamentos oferecidos. Já implantamos

Mirabilis
uma pesquisa de clima, um programa chamado

PDI (Programa de Desenvolvimento Individual),
com o qual é possível mostrar ao funcionário
suas dificuldades, tendo em vista a busca do
aprimoramento na função desempenhada. Com
essas ferramentas, conseguimos traçar um plano
de desenvolvimento para cada funcionário e
estimulá-lo a sempre superar ainda mais desafios.
É fundamental reter os talentos para continuar a
escrever a história de sucesso da AACD.
Que resultados foram alcançados com essas

mudanças? Quais as lições aprendidas?
O grande resultado é conseguir reter o talento na
instituição, ou seja, não perder esse talento para
o mercado. A AACD é uma grande escola. Muitas
pessoas nos procuram e acabam aceitando um
salário menor para aprender. Mas o que interessa
Regina Helena Velloso, AACD mesmo é viabilizar esse crescimento profissional
em casa, tendo a preocupação de reter os talentos
por meio de um plano de carreira e de uma política
quando se tem uma grande limite de investimento. salarial que sejam adequados e também caibam em
E o terceiro setor é conhecido por esse limite. Não nosso orçamento. Esse é um grande aprendizado
temos acesso a todas as formas de capacitação e, para isso, a associação quer se aproximar ainda
que uma empresa do setor privado tem. E muito mais do funcionário, para provocar as trocas de
menos o capital financeiro para executá-la. No conhecimento entre as equipes e as suas lideranças.
entanto, fazemos o possível para oferecer aos nossos
colaboradores cursos de aperfeiçoamento, seja Que boas práticas em gestão de pessoas
no âmbito técnico e/ou teórico. É importante que você destaca na AACD?
tenhamos o nosso quadro de profissionais alinhado Uma das práticas mais importantes é a avaliação por
às melhores práticas do mercado, tendo em vista a meritocracia e também o projeto de humanização,
excelência pela qual prezamos nos atendimentos que está alinhado à Política Nacional de
prestados e nos tratamentos executados. Humanização do Ministério da Saúde. Ferramentas
como os cursos de capacitação e o próprio PDI,
Como a AACD vem se preparando para no qual é possível mapear os pontos fracos dos
enfrentar esses desafios e que mudanças funcionários para apontar oportunidades de
têm sido feitas na gestão de pessoas? melhora, também são exemplos de boas práticas
Em 2006, a AACD começou um programa de que fazem a diferença na instituição. Atualmente,
profissionalização da gestão. Isso requer muito investimos numa plataforma automatizada de gestão
mais capacitação e envolvimento. Hoje, temos do capital humano, que possibilitará que um sistema
um programa de gestão do desempenho, criado de suporte nos ajude a administrar processos de
com o apoio da PwC, por meio do qual todos os gestão de carreiras, cargos, salários, treinamentos,
funcionários são avaliados. Mas temos também recrutamento e seleção.
aproximadamente 1.400 voluntários, e o
envolvimento de todos é muito importante para o
66
Temas empresariais
Capital humano
Qual é o papel da liderança nesse processo todo o primeiro, o segundo e o terceiro setor. Nós
de transformação? estamos na famosa fase do apagão da mão de obra,
É sempre um desafio liderar outros líderes. mas temos um problema ainda maior: a AACD,
No nível gerencial, o importante é estreitar esse como todas as outras entidades do terceiro setor,
relacionamento com as equipes para facilitar a tem a limitação financeira. Nós não conseguimos
troca de conhecimento e de experiências que concorrer com os salários de mercado.
possam agregar ainda mais qualidade aos serviços
já prestados. Como a AACD se prepara para lidar com
esse problema?
Que ações estão sendo adotadas para A solução, realmente, são as parcerias com governos
a formação e o desenvolvimento de e empresas privadas que possam nos ajudar com
profissionais? Que inovações técnicas cursos de capacitação e treinamentos constantes,
você destacaria? porque sozinhos não conseguimos. Quanto mais
Uma das principais inovações é a educação a distância. estivermos de mãos dadas com o setor público e
A AACD acabou de instalar a videoconferência em com o setor privado, maior será a eficiência nos
todas as unidades. Isso vai ajudar muito e aproximar a tratamentos prestados pela AACD às pessoas
gestão unificada dos centros de reabilitação espalhados com deficiência.
por todo o Brasil, principalmente na capacitação
de nossos profissionais e na troca de informações. A atração de jovens talentos é um
Cursos serão ministrados e casos serão estudados desafio no seu setor? Atrair o jovem
por meio da videoconferência. Outra ação na qual talento, formá-lo, capacitá-lo? Como é
começamos a investir muito é a pesquisa científica, lidar com isso?
seja na área de pneumonia, com estudos feitos pela Esse é o grande desafio. Atrair um jovem e,
Unifesp no AACD Lar Escola São Francisco, ou nas principalmente, o jovem com deficiência. Existe
pesquisas em reumatologia, lideradas pelo doutor muita dificuldade para atrair uma pessoa com
Morton Scheinberg, médico da AACD. Também deficiência. Como o universo da AACD é o de
pretendemos estabelecer, em breve, uma parceria com reabilitação, de tratamento, a pessoa com deficiência
a doutora Mayana Zatz, responsável pelo maior banco não se sente incluída trabalhando na entidade. A
de dados de células-tronco no Brasil, e cuja expertise AACD, assim como outras entidades do setor, tem
está atrelada aos estudos sobre distrofia muscular. A grande dificuldade de preencher seu quadro de
aproximação da instituição com esse ramo da pesquisa funcionários com 5% de pessoas com deficiência,
científica representa um momento único para nós. É conforme exige a Lei de Cotas, tendo em vista a
um investimento de longo prazo, que será fundamental carência de capacitação e de treinamento dessa
para encurtar, de maneira significativa, o tempo de mão de obra específica. Não existem pessoas com
reabilitação dos nossos pacientes. deficiência devidamente capacitadas para preencher
todos os cargos em oferta no mercado. A Lei de
A falta de profissionais qualificados tem Cotas estimulou, sim, a contratação da mão de obra
sido apontada pelos líderes executivos com deficiência, mas também criou um preconceito
como uma ameaça às operações. De que muito grande. A pessoa com deficiência não quer
forma esse também é um fator de risco mais entrar numa empresa só para cumprir cota,
para a expansão da AACD? pois quer participar, progredir, crescer e contribuir
Essa é uma questão com a qual a AACD já se para a sociedade. É preciso muito mais. E o jovem
preocupa há muito tempo. Não só a AACD, mas tem isso. Ele vai procurar um emprego e avaliar a
responsabilidade social da empresa, se ela é atuante.
Ele não é mais atraído só por salário ou plano de
carreira. Essa é uma mudança que verificaremos
“A solução, realmente, são com o passar dos anos. Mas ainda temos um
as parcerias com governos e caminho muito grande pela frente. A AACD participa
disso diariamente, não só aqui, mas também
empresas privadas que possam direcionando pessoas com deficiência para outras
nos ajudar com cursos de empresas. Nós sentimos que esse obstáculo ainda é
uma grande barreira a ser vencida. n
capacitação e treinamentos
constantes, porque sozinhos
não conseguimos”
67
Banco do Brasil
Banco do Brasil
É fundamental
descobrir o
significado
do trabalho
Como a ênfase nos papéis de indutor do
desenvolvimento e formador de tendências
do setor enaltece o lado social da atividade
bancária e atrai os profissionais mais jovens
Entrevista com Carlos Netto,
diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil
68
Temas empresariais
Capital humano
Valores sólidos e trabalho com significado.

Banco do Brasil
Essa é a fórmula que o Banco do Brasil

encontrou para atrair e reter em seus
quadros os novos profissionais da geração
do milênio. Atuando numa ampla frente
de negócios que engloba três das atividades
mais rejeitadas pelos jovens Y (seguros, com
12%, bancos e mercado de capitais, com
9%, e outras atividades financeiras, com
7%), é com esses argumentos que assegura o
envolvimento dos colaboradores mais novos.
Para Carlos Netto, diretor de gestão de
pessoas do banco, quando o profissional do
milênio descobre esse significado, ele passa a
se relacionar de outra forma com o trabalho
Carlos Netto, Banco do Brasil
A Pesquisa Global com CEOs da PwC responsabilidade das organizações. Quando você
detectou que a maior ameaça ao lança uma proposta de valor, a atitude da instituição
crescimento dos negócios, para os líderes e de quem a dirige precisa demonstrar com fatos, na
empresariais, é a indisponibilidade prática, o que se diz e o que se faz. Isso é benéfico.
de talentos. Nesse cenário, qual é a
importância da geração do milênio Que valores o Banco do Brasil oferece a
no Banco do Brasil e o que vocês estão esses jovens que chegam para trabalhar?
fazendo para retê-la? Se pegarmos os últimos resultados do Banco do
O que o Banco do Brasil tem percebido na nova Brasil, ou o próprio posicionamento dos analistas
geração – e nós temos trabalhado muito com o de mercado sobre esses resultados, percebemos
tema, que é da maior relevância – é o significado do que se trata de uma empresa competitiva, em um
trabalho. Essa nova geração demanda significado, mercado altamente disputado, que tem apresentado
o porquê das coisas. Se você lê Gabriela, de Jorge excelentes resultados, retorno aos acionistas. É
Amado, vai ver que a instituição e a tradição uma empresa ágil, moderna e dinâmica, mas com
tinham um peso tão forte que as pessoas não tinham forte espírito público – nosso diferencial. No último
escolha a respeito de com quem se casar ou de concurso, realizado em nove estados da federação,
suas profissões. Essa realidade mudou e, hoje, tivemos 700 mil inscritos – um número bem
as pessoas escolhem, são estimuladas a escolher expressivo. O que percebemos dessa nova geração,
e são responsáveis pelas suas escolhas. Então, é nas entrevistas [que fazemos] quando recebemos
fundamental que a empresa trabalhe bastante o as pessoas que ingressam na empresa e mesmo na
sentido do trabalho, o significado do trabalho. nossa cultura organizacional, é uma visão de que
Quando esse profissional, esse jovem que precisa esse compromisso público que o Banco do Brasil
ter uma razão de ser, descobre esse significado, traz é de fato relevante. Isso faz toda a diferença na
ele passa a se envolver de outra forma com o nossa forma de trabalhar, nas nossas crenças, na
trabalho e com a autoestima, com a importância qualidade que empregamos no trabalho, porque o
do seu trabalho para a sociedade. É uma geração Banco do Brasil é uma empresa indutora de mercado,
que busca sentido, que busca valor para o que faz protagonista, uma grande instituição, a maior
e para as organizações. Isso nos leva também a instituição financeira da América Latina. Agora,
ter uma preocupação muito grande com a relação por exemplo, com nossa ação de redução dos juros,
entre a retórica e a realidade. Ou seja, aquilo que estamos de fato trazendo as taxas do Brasil para
você faz, aquilo que você diz se expressa na sua patamares mais civilizados. Isso nós percebemos
atitude? É uma geração muito questionadora nesse nas conversas com taxistas, pequenos comerciantes,
sentido, é muito crítica, o que demanda maior clientes. Isso traz um sentido, um significado para
69
Banco do Brasil
É fundamental descobrir o significado do trabalho
a sociedade e para a inserção do Brasil no cenário O Banco do Brasil é uma instituição

global. Quando as pessoas se veem parte desse secular e há pessoas com uma longa
processo e entendem que, para que o Banco do carreira e outras bem jovens, há várias
Brasil seja de fato o protagonista, elas precisam ser gerações trabalhando juntas. Vocês
protagonistas na sua função, nós fortalecemos o percebem algum choque com a chegada
papel do Banco do Brasil. dos Y ao banco?
O grande cuidado que precisamos ter é o de não
A pesquisa “Geração do milênio no rotular, independentemente da geração. O cuidado
emprego”, da PwC, detectou os setores da é trazer a mescla, ter momentos, principalmente na
economia com os quais esses jovens não se educação corporativa, na troca de experiências, e
identificam e onde afirmam não querer não trazer no discurso qualquer tipo de rótulo, seja
trabalhar. Curiosamente, seguradoras, para quem está há mais tempo na empresa, seja para
bancos, mercado de capitais e outras áreas quem está chegando. Mas a grande liga das gerações
de finanças estão entre as mais citadas. que trabalham e atuam numa organização é o
Como o Banco do Brasil vê essa situação? propósito da empresa, a meta da organização. Qual o
Quando verificamos a quantidade de pessoas papel social da empresa? A que propósito ela serve?
que se inscrevem no concurso do Banco do Brasil O que dá sentido e significado aos profissionais
e a forma como temos trabalhado os talentos, da empresa? O que temos visto é um processo de
consideramos que a quantidade de pessoas que ascensão profissional muito forte. Só no primeiro
deixam a organização é muito pequena. Mas a semestre deste ano, 8.325 funcionários tiveram
pergunta é muito boa, porque eu acho que o setor ascensão profissional com aumento médio no salário
bancário precisa trabalhar mais seu papel social, e de 51,4%. Além disso, 5.900 escriturários – função
isso não só para quem deseja ou não fazer carreira inicial – se tornaram caixas. Quando eu entrei
num banco, mas pelo papel que exercemos na no banco, em 1986, demorava uns dez anos para
sociedade. Vivemos em um contexto desafiador, na chegar à função de caixa. Esse processo está mais
área econômica e social, por isso um banco não pode acelerado porque o banco cresceu. Não precisamos
estar alheio a esses desafios. Ao mesmo tempo, a ir para outra empresa para viver outras experiências
sociedade precisa de um banco, de seguros de vida profissionais. O que nós precisamos é oferecer
que podem fazer toda a diferença para uma pessoa. a base para que o profissional faça mudanças e
Recentemente, participei de uma seleção, e uma desempenhe bem seu papel. Temos três pilares na
gerente de contas disse o seguinte: “Um dia, caiu a nossa atuação em gestão de pessoas: significado do
ficha para mim sobre o significado do meu trabalho. trabalho, organização do trabalho e competências
Eu tinha um cliente antigo da agência, ele faleceu e para o trabalho. Pensando em competência, para
vi o quanto aquele seguro de vida que, anos atrás, eu a nova geração, uma perspectiva de construção de
vendi para ele foi importante para pagar a faculdade um projeto de carreira é fundamental. A empresa
do filho. E, então, o trabalho para mim assumiu tem a obrigação de auxiliar esses profissionais na
outra dimensão”. É isso. Precisamos alcançar esse construção de um projeto de carreira. Sabemos o que
patamar. Muitas vezes, só vemos a meta negocial, é preciso fazer para chegar lá – e a empresa precisa
o resultado de curto prazo. O resultado vai ser oferecer esses instrumentos. Temos um sistema de
consequência do significado que damos para o pontuação – um grande diferencial – que chamamos
nosso trabalho, e eu creio que, se caminharmos de Talentos e Oportunidades. Nesse sistema, o
nessa direção, nosso resultado será melhor para a profissional avalia como está em relação à vaga que
sociedade e para a construção de sentido do que é almeja alcançar e o que precisa fazer para atingir
trabalhar em um banco. essa meta. É um sistema claro, transparente e ajuda
muito na construção do projeto. E, como um último
fator, é preciso trabalhar muito o gestor como coach,
como líder de fato da equipe, como alguém que
70
Temas empresariais
Capital humano
8.325
funcionários
tiveram ascensão
profissional
autoinstrucionais e de ensino a distância –,
investimos em bolsas de graduação, pós-graduação
com aumento lato sensu, idiomas e também pós-graduação
médio no stricto sensu, mestrado e doutorado. Aliás, estamos

lançando o que chamamos de Lattes BB. Temos
salário de profissionais que desenvolveram sua monografia
51,4%
no curso de graduação, em uma pós-graduação lato
sensu, suas dissertações, seus artigos e suas teses
de mestrado e doutorado. Isso vai ficar disponível
para consulta na nossa intranet. O que fazemos com
isso? Estimulamos o saber. O conhecimento não
fica fechado no armário pegando poeira. Quando
uma empresa investe em uma bolsa, é fundamental
utilizar [esse saber] no dia a dia do trabalho, e esse é
um princípio importante para a concessão de bolsas.
Outro fator que eu acho relevante destacar é que, às
auxilia nessa construção do projeto de carreira. Nós
vezes, damos muita atenção – e é preciso dar atenção
sempre dizemos o seguinte: quando um profissional
– ao ensino formal. Mas há o aprendizado informal,
tem um projeto de carreira, ele se sente valorizado
que hoje é muito importante nas organizações. É
e você ganha esse profissional. Isso também agrega
como um bolo: tem gente que põe fermento, quando
muita qualidade ao trabalho que ele realiza. Se esse
na verdade está faltando farinha de trigo; tem gente
profissional não tem projeto, ele fica perdido, e a
que põe farinha de trigo, quando na verdade está
chance de desmotivação é muito grande. Por isso, o
faltando fermento. Nossa carreira é meio parecida.
gestor que está ali na linha de frente precisa ser esse
Tem gente que investe muito na capacitação, em
apoio, dar auxílio à construção do projeto de carreira
cursos que a empresa oferece, em graduação,
com as ferramentas que oferecemos.
em pós-graduação, quando o relacional é muito
ruim – e o relacional hoje é muito importante na
Alguns desses pontos a cumprir no
empresa. Tem gente que tem o relacional em um
programa de ascensão de carreira, muitas
nível excelente, mas a capacitação deixa a desejar.
vezes, dependem de aprendizado, uma
Acho que isso é um equilíbrio, e nós precisamos
das grandes preocupações da geração do
harmonizar a educação formal, atentar para isso,
milênio. O que o banco está fazendo para
mas também para a educação informal que a pessoa
suprir essa necessidade?
traz de casa, da própria relação familiar. Por isso
Recentemente, fizemos uma seleção para
investir em trabalho de coaching e mentoring é
gerentes que vão trabalhar nas nossas agências do
muito importante. n
exterior. Percebemos uma turma jovem que tem
inglês avançado e que usa as ferramentas que a
empresa oferece. O banco paga até 80% do curso
de idiomas, seja espanhol, inglês, alemão ou
japonês, e essa turma tem sede disso. [Oferecemos]
1.000 bolsas de graduação e 1.400 bolsas de
pós-graduação no primeiro semestre. É uma geração
que chama a atenção porque quer crescer rápido,
mas sabe também que, para que esse crescimento
aconteça, ela precisa usar essas ferramentas e
esses instrumentos. No Banco do Brasil, além
de uma gama grande de cursos – presenciais,
71
Grupo Votorantim
O desenvolvimento
de lideranças
Como um dos maiores grupos privados do
país criou um modelo de desenvolvimento
de lideranças que se tornou um dos pilares da
administração, com uma aproximação efetiva
entre o RH e a gestão estratégica da organização
Entrevista com Gilberto Lara, diretor de desenvolvimento

humano e organizacional da Votorantim Industrial, e
Leni Hidalgo, gerente-geral de desenvolvimento humano
e organizacional da empresa
72
Temas empresariais
Capital humano
Em 94 anos de história, a Votorantim tem sido reconhecida como referência na geração

de valor e na busca constante da excelência operacional em todas as áreas em que atua.
Um dos principais grupos privados do país, a empresa concentra suas atividades nos
setores de base da economia: cimento, mineração e metalurgia, siderurgia, celulose, suco
concentrado de laranja e autogeração de energia. Desde a criação da holding responsável
pelas unidades industriais da organização, a Votorantim Industrial (VID), em 2001,
o aprimoramento da gestão dos negócios foi acelerado por meio de várias iniciativas,
entre elas um modelo de desenvolvimento de pessoas que visa garantir o alinhamento
estratégico entre a área de recursos humanos e a gestão da organização
A Votorantim Industrial é responsável pela Nesse cenário, após um ano de debates e

administração de 56 fábricas, 44 minas, estudos, teve início em março de 2005 um
111 usinas e 52 centros de distribuição dos projetos mais estratégicos da empresa.
correspondentes a suas unidades de Com a ajuda da PwC, a VID lançou o
negócios no Brasil e no exterior, além de SLV (Sistema de Liderança Votorantim),
35 hidrelétricas no Brasil. Por ano, o grupo ampliado, no ano seguinte, para mais níveis
contrata cerca de 6 mil profissionais. O funcionais, com a implantação do SDV
forte crescimento levou à necessidade de (Sistema de Desenvolvimento Votorantim).
criação de um sistema estruturado para
o treinamento e o desenvolvimento de A gerente-geral de desenvolvimento
pessoas. O grande desafio era preparar humano e organizacional da Votorantim
novas gerações de liderança, fortalecer Industrial, Leni Hidalgo, explica que uma
os valores do grupo e reter os talentos da das grandes prioridades do projeto foi
organização para que o conhecimento assegurar que as pessoas sejam preparadas
adquirido na operação e na gestão dos em tempo adequado para atender à
negócios não se perdesse e pudesse ser demanda de expansão dos negócios. As
constantemente renovado. Além disso, era diretrizes e bases do SDV foram criadas
importante estabelecer um processo de com os diretores das unidades e com os
alinhamento organizacional que reforçasse gerentes operacionais, levando em conta os
os valores e a cultura da empresa. principais desafios estratégicos do negócio e
os processos de desenvolvimento de pessoas
“A Votorantim é uma empresa apoiada em exigidos. “Nós somos um conglomerado
fortes valores, construídos ao longo dos seus complexo. Para construir tudo isso, é
94 anos de vida e que ela quer preservar”, preciso ouvir muita gente. Quando todos
explica o diretor de desenvolvimento contribuem, o começo é mais demorado,
humano e organizacional da Votorantim mas o desenvolvimento é mais fácil”,
Industrial, Gilberto Lara. “Os negócios destaca Leni. Segundo ela, valeu a pena
em que operamos exigem técnica muito superar a dificuldade de falar com tanta
apurada, que é adquirida ao longo do gente, pois isso acabou significando maior
tempo e que não é facilmente encontrada comprometimento de todos os envolvidos.
no mercado. Preservar as pessoas na
organização para que essa técnica passe de
geração a geração é crucial para a estratégia
dos negócios. Por isso desenvolver
internamente os talentos é tão importante
na gestão de pessoas.”
73
Grupo Votorantim
O desenvolvimento de lideranças
Implementar o SDV em uma empresa quase Além de definir e disseminar um perfil

centenária e totalmente descentralizada de liderança para o grupo, também era
exigiu esforço. Na época, o grupo ainda importante ter um sistema que permitisse a
sofria a influência do modelo anterior mobilidade das pessoas entre as diferentes
de gestão, em que cada unidade era áreas para aumentar o intercâmbio de
gerenciada por um membro da família, experiências. Isso acabou tendo efeitos
sem muita interação com as demais. positivos sobre a capacidade de atração e
Profissionais que atuavam nas mesmas retenção de talentos. “Nós conseguimos
funções, em diferentes empresas do oferecer às pessoas que entram na
grupo, não se conheciam. Era preciso Votorantim a possibilidade de fazer
demonstrar a vantagem de ter um sistema carreira em qualquer uma das empresas do
de gestão de pessoas único, que pudesse ser grupo, no Brasil ou no exterior, e esse é um
compartilhado por todos. “Cada empresa poder que temos para conseguir atrair os
tinha uma forma de gerenciar pessoas. melhores profissionais”, explica Gilberto.
Uma das dificuldades foi convencê-las Para transmitir as melhores práticas de
a ter um sistema comum, apesar de os gestão e o perfil de líderes que a empresa
negócios serem distintos. Ou seja, suco de desejava, a VID inaugurou, no fim de 2006,
laranja nada tem a ver com mineração ou a Academia de Excelência Votorantim,
com cimento”, lembra Gilberto. Durante estruturada no Centro de Liderança e nos
o processo, porém, chegou-se à conclusão centros técnicos. O trabalho teve início
de que as competências necessárias nas com programas voltados para a divulgação
diferentes áreas eram as mesmas. “Pessoas do que se esperava dos líderes em termos
são pessoas, seja trabalhando com laranja de visão da estratégia, da operação e da
ou com cimento. Apesar de serem setores gestão de pessoas no grupo. Leni explica
distintos, todos se apoiam em forte que o mais importante foi fazer as
investimento, e a maioria é voltada para lideranças entenderem o conceito que
a exportação com viés de crescimento estava por trás das tradicionais práticas:
bastante forte”, explica Gilberto. “Por que o nosso modelo de gestão de
risco é esse? O que está por trás da decisão
Apesar dos seus quase 90 anos na ocasião, estratégica que tomamos e quais são os
a empresa não tinha uma cultura forte de métodos que utilizamos para isso?”.
desenvolvimento de pessoas. Construir
com todos os envolvidos o conceito do O conteúdo dos programas é construído
sistema e fazê-los entender a necessidade e constantemente atualizado por um
de formação profissional foi, portanto, grupo de executivos da Votorantim, com
a principal dificuldade encontrada para a colaboração de provedores externos,
o desenvolvimento do projeto. “Foi mais que enriquecem o debate e desafiam
uma dificuldade conceitual do que de as práticas da empresa. Equipes mistas
implementação da ferramenta, que de todas as unidades de negócios
também existe, mas nada diferente do que é compartilham suas experiências de
enfrentado por outras empresas”, diz Leni. adoção das práticas. Essa troca de ideias
é, segundo Leni, o maior benefício da
Academia: “É possível saber que uma
unidade já encontrou uma resposta para
um problema que outra unidade ainda
tem. Com isso, encontramos soluções para
os problemas na própria empresa”.
74
Temas empresariais
Capital humano
Arquivo pessoal
Mirabilis
Leni Hidalgo (à esquerda) e Gilberto Lara, Votorantim Industrial
A criação dos centros técnicos teve por Atualmente, a Academia conta com cerca
objetivo identificar qual era o know-how de 5 mil participações de profissionais por
crítico para a empresa nas diferentes ano. Muitos são desafiados a desenvolver
áreas de atuação – como manutenção, projetos de ponta para a organização. Há
saúde e segurança, meio ambiente e também ações fomentadoras de trocas
sustentabilidade – e ajudar as equipes a de melhores práticas, como os fóruns
se organizar para preservar, repassar e por função, nos quais os profissionais
fazer evoluir esse conhecimento específico. apresentam trabalhos. Os melhores podem
Segundo Leni, o fortalecimento dos ser premiados com cursos de formação
centros técnicos é hoje uma das ações mais no exterior, o que amplia o conhecimento
estratégicas para a companhia. Além de produzido na empresa.
preparar os profissionais nas competências
técnicas críticas para a Votorantim, os Em 2010, a Votorantim percebeu que faltava
centros visam fomentar a gestão do abordar uma questão para garantir que
conhecimento e estabelecer a ponte entre tudo o que viesse a ser feito na gestão de
teoria e prática das operações. pessoas e dos negócios estivesse totalmente
alinhado com os valores da empresa. Para
“Todo o trabalho de formação dos centros isso, foi criado o conceito de Crenças de
técnicos nos leva a consolidar um modelo Gestão, princípios de liderança nos quais a
de gestão de pessoas totalmente alinhado empresa se fundamenta para se tornar uma
com o negócio. Há um eterno debate sobre organização de alto desempenho. Essas
a capacidade da área de recursos humanos crenças, como o SDV, foram elaboradas por
de ser estratégica. Com esse projeto, nós gerentes, diretores, presidentes e acionistas.
estamos tendo uma experiência prática de “Elas representam a visão dos acionistas e
algo que ainda está muito nos livros, que dos principais executivos do grupo sobre
é aproximar o RH da gestão estratégica da como a empresa deve ser gerida, que
organização”, afirma Leni. comportamentos a organização e as pessoas
devem ter para manter o alinhamento com
os valores e os objetivos estratégicos do
grupo”, observa Gilberto. A metodologia
utilizada para esse trabalho permitiu
à organização responder às seguintes
questões-chave:
75
Mirabilis
“Todo o trabalho de formação dos centros técnicos nos leva

a consolidar um modelo de gestão de pessoas totalmente
alinhado com o negócio. Nós estamos tendo uma experiência
prática de algo que está muito nos livros ainda, que é
aproximar o RH da gestão estratégica da organização”
Leni Hidalgo
Gerente-geral de desenvolvimento humano e organizacional
• Quais são as práticas e os rituais que provedores locais para descobrir qual a
podem garantir o reforço adequado melhor forma de implementar o processo
das crenças? lá. É um trabalho de muitas mãos que vai
• Quais são os principais trade-offs fortalecendo a nossa aliança”, explica Leni.
realizados pela liderança que podem Gilberto e Leni, que são responsáveis pela
garantir a manutenção das crenças coordenação desse sistema, reconhecem
no negócio? acertos do projeto, mas sabem que ainda
• Qual a melhor estratégia para modificar têm pela frente um longo caminho a
e/ou implementar as novas práticas e os percorrer. Afinal, o objetivo do SDV é
novos rituais nas unidades de negócios fazer evoluir a cultura da empresa, o que
e consolidar a cultura desejada? só poderá ser sentido de fato na próxima
geração de líderes. “A Votorantim é uma
Alinhar as práticas de gestão com o empresa que registra forte crescimento.
comportamento nas unidades de negócios Contratamos cerca de 6 mil pessoas por
é um verdadeiro desafio para um grupo ano. Incorporar esse novo contingente
que não para de crescer: são 60 mil à cultura e aos nossos processos é um
funcionários, que estão presentes em enorme desafio. O SDV e a Academia têm
300 municípios do Brasil, muitos deles um papel preponderante na integração
distantes dos grandes centros urbanos, e dessas pessoas ao modo de ser da
em mais 20 países. Nesse contexto, o SDV Votorantim”, afirma Gilberto.
precisou funcionar também no exterior.
“Nós consideramos a realidade local
e as diversidades, depois fazemos um
trabalho de ajuste e de adaptação com os
76
Temas empresariais
Capital humano
A preocupação da empresa com o

“A Votorantim é uma empresa que desenvolvimento de pessoas é reconhecida
registra forte crescimento. Nós dentro e fora da organização e rendeu

diversos prêmios. Quando os debates sobre o
contratamos cerca de 6 mil pessoas por SDV foram iniciados, em 2005, a Votorantim
ano. Incorporar esse novo contingente Industrial se tornou a primeira empresa

latino-americana a conquistar o mais
à cultura e aos nossos processos é um importante prêmio internacional concedido
enorme desafio. O SDV e a Academia a empresas familiares: o IMD-LODH Award.

Ele reconhece empresas que, com sucesso,
têm um papel preponderante na conseguem unir interesses familiares com
integração dessas pessoas ao modo os negócios. Em 2011, cinco anos após a

implantação do SDV, a Votorantim foi a
de ser da Votorantim” única companhia brasileira incluída na lista
das dez melhores empresas da América
Gilberto Lara Latina em desenvolvimento de lideranças
Diretor de desenvolvimento humano da consultoria Hay Group. No mesmo
e organizacional ano, a Pesquisa Delphi RH, realizada pelo
Programa de Estudos em Gestão de Pessoas,
da Fundação Instituto de Administração
(FIA), sobre as políticas e práticas de
recursos humanos mais aplicadas durante
a última década, indicou que a Votorantim
está entre as três melhores empresas do
Brasil no desenvolvimento de boas práticas e
estratégias de gestão de pessoas. n
Valores e crenças da Votorantim • Meritocracia – Acreditamos que as pessoas são

únicas e por isso merecem ser valorizadas de forma
Valores que permeiam todas as ações, decisões e justa e de acordo com suas entregas.
relacionamentos da Votorantim com seus públicos • Excelência – Acreditamos que podemos fazer
e que formam a sigla SEREU: sempre mais e melhor, superando os desafios com
• Solidez – Buscar crescimento sustentável disciplina, humildade e simplicidade.
com geração de valor. • Pragmatismo – Acreditamos ser essencial
• Ética – Atuar de forma responsável dedicarmos esforços ao que é relevante, com
e transparente. objetividade e sem perder a visão do todo e do futuro.
• Respeito – Respeito às pessoas e disposição • Diálogo aberto – Acreditamos que um ambiente
para aprender. de confiança propicia diálogo aberto e espaço para
• Empreendedorismo – Crescer com coragem para falar e ser ouvido, onde a diversidade de opiniões
fazer, inovar e investir. constrói melhores soluções.
• União – O todo é mais forte. • Aliança – Acreditamos que nosso sucesso é fruto
da construção conjunta, fortalecido por relações e
Crenças norteadoras da cultura organizacional alianças genuínas onde todos ganham.
• Cultivo de talentos – Acreditamos e confiamos • Senso de dono – Acreditamos naqueles que
nas pessoas, e por isso investimos tempo e recursos assumem responsabilidades, que trabalham com
cultivando nossos talentos. paixão e lideram pelo exemplo, comemorando as
conquistas e transformando erros em aprendizados.
Este case foi elaborado com base em pesquisas e entrevistas com os gestores
de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim
77
Divulgação McDonalds
McDonald’s
A transformação
do RH pela
terceirização
Como o outsourcing de processos de RH cria
oportunidades não apenas de redução de custos,
mas também de alinhamento de competências
estratégicas, a fim de agregar valor num mundo
dinâmico e complexo
Entrevista com Ana Teresa Marchi Apolaro,

diretora de recursos humanos da Arcos Dourados Brasil/McDonald’s
78
Temas empresariais
Capital humano
O processo de terceirização de recursos humanos

do McDonald’s é coerente com as escolhas das
companhias no século 21. Elas privilegiam o
foco, ou seja, concentrar-se naquilo em que
efetivamente podem agregar valor. Com essa
explicação, Ana Teresa Marchi Apolaro, diretora
de recursos humanos da Arcos Dourados Brasil/
McDonald’s, explica o processo nesta entrevista
A década passada representou um período de Nós, da PwC, estamos convencidos de que, para assumir
profundas transformações para as áreas de recursos o papel de protagonistas no atual contexto de negócios
humanos. A necessidade de reduzir a ênfase em e superar a contento seus novos desafios, as áreas de
atividades transacionais e se dedicar a funções mais RH e seus profissionais precisam se reinventar, além de
estratégicas ficou evidente em diversas organizações rever novamente (e quantas vezes forem necessárias)
de grande porte ao redor do mundo. Na década atual, seus processos, sua estrutura, sua tecnologia e suas
a transformação continua, uma vez que o RH passa a competências. Acreditamos também que o outsourcing
assumir papéis mais complexos e importantes dentro e a construção de alianças e parcerias continuam sendo
das organizações. um vetor poderoso de transformação e que, para as
organizações que trilharam esse caminho nas décadas
Essa tendência já havia sido capturada por pesquisas passadas, existem hoje oportunidades interessantes
que realizamos nos últimos cinco anos, como o não apenas focalizadas em redução de custos, mas
relatório “Gestão de pessoas no futuro”, publicado também no alinhamento de competências estratégicas
pela PwC em 2008, no qual demonstrávamos o para agregar valor em um mundo que é cada vez mais
surgimento de vários cenários organizacionais e, com complexo, dinâmico e interconectado.
eles, a emergência de novos papéis e requisitos para
os profissionais de RH. Nesta década, o RH precisa Para explorar essa ideia, convidamos o
se envolver mais na formulação e implementação da leitor a conhecer o caso da Arcos Dourados,
estratégia de negócios e ter uma atuação mais ativa megafranqueadora da marca McDonald’s no Brasil
em relação aos públicos de interesse externos e à e na América Latina, com base no depoimento de
agenda de sustentabilidade dos negócios. Ao mesmo sua diretora de RH, Ana Teresa Marchi Apolaro.
tempo, desafios tradicionais, como a transformação A empresa trilhou um caminho de transformação
ou evolução da cultura corporativa e a gestão de uma há 11 anos, quando optou por contratar a PwC
força de trabalho cada vez mais qualificada e exigente, para fazer o outsourcing de vários processos de RH.
não desapareceram; ao contrário, intensificaram-se. Hoje, mantém a aposta na construção de parcerias
para se concentrar nas atividades-fim e aumentar
a vantagem competitiva em um momento de forte
expansão de suas operações no país.
79
McDonald’s
A transformação do RH pela terceirização
“Os parceiros precisam
Mirabilis
conhecer efetivamente as
necessidades da empresa,
entender a sua cultura, os seus
valores e por que os processos
serão alvo de terceirização.
A identidade da empresa deve
permanecer nos processos,
mesmo com sua terceirização”
Ana Teresa Marchi Apolaro, Arcos Dourados
Que razões levam a empresa a terceirizar Que dificuldades ou barreiras precisaram

suas atividades de RH? ser enfrentadas?
O processo de terceirização é muito consistente com as A primeira questão do outsourcing é entender
escolhas das companhias no século 21: foco, ou seja, exatamente o que ele significa. Não se trata
concentrar-se naquilo em que efetivamente elas podem simplesmente de delegar processos, sem a
agregar valor. Para processos que exigem repetição, responsabilidade da empresa que o promove.
que ocorrem com muita frequência e denotam uma O processo de outsourcing nada mais é do que
especialidade na execução, é recomendável a busca de um diagnóstico feito internamente, uma decisão
parceiros que conheçam efetivamente esses processos, estratégica pactuada, uma discussão ganha-ganha
que tenham pessoas treinadas para realizá-los da com o potencial parceiro, que define o quanto
melhor forma e com a maior rapidez e especialidade. ele pode contribuir e liberar recursos para as
O ganho de escala, em qualidade, precisão e velocidade atividades-fim da organização, que aumenta sua
faz com que essa seja uma decisão muito acertada. vantagem competitiva. Nesse sentido, a grande
dificuldade é entender qual é o papel da empresa
Quais os principais processos e qual é o papel do parceiro, e trabalhar com
terceirizados e como é a relação entre a o time internamente para que ele perceba que o
gestão interna e os parceiros? processo ainda está sob sua responsabilidade, mas
Temos alguns processos terceirizados na área de que ele agora passa a ter um papel na gestão do
recursos humanos. Um deles é o processamento outsourcing – começa a decidir e traduzir os desejos
da folha de pagamento. Estamos falando de e as expectativas da organização para o parceiro de
uma escala muito grande – hoje são por volta de outsourcing implementar. A principal dificuldade
40 mil funcionários, em sua grande maioria em sua é deixar isso muito claro desde o início para que
experiência de primeiro emprego. Temos também os papéis consigam ser entendidos e a mudança
outros processos terceirizados, como controle seja implementada.
de convenções e cláusulas coletivas, processos de
auditoria de benefícios, controles e registros
relativos a saúde e segurança do trabalho, estes por
meio de parcerias com empresas que nos ajudam no
trabalho de diagnóstico de melhorias em práticas e
gestão. A escolha do parceiro para a terceirização
deve ser sempre muito cuidadosa, pois é chave para
o sucesso nessa relação. Os parceiros precisam
conhecer efetivamente as necessidades da empresa,
entender a sua cultura, os seus valores e por que os
processos serão alvo de terceirização. A identidade
da empresa deve permanecer nos processos, mesmo
com sua terceirização.
80
Temas empresariais
Capital humano
Quais os resultados alcançados? Quais são os fatores críticos para que o

Qual a influência do outsourcing na outsourcing seja bem-sucedido?
transformação do RH? Primeiramente, entender a cultura organizacional,
O outsourcing, quando bem aplicado, traz pois, apesar de terceirizado, o processo continua
vantagens que são percebidas fortemente pela a existir e a identidade da companhia deve ser
organização e seus clientes. Como exemplo, preservada. Na sequência, as equipes da empresa
podemos citar a melhoria na qualidade do trabalho e do parceiro de outsourcing precisam se conhecer,
entregue, com acesso a KPIs e relatórios gerenciais entender suas novas funções e desenvolver uma
independentes, e a disponibilização de uma confiança mútua muito grande, porque o outsourcing
equipe qualificada que está mais bem capacitada e é basicamente um casamento, e o sucesso não
preparada para qualquer situação de exceção, seja acontece por um único lado. A parceria é um processo
ela a pedido da empresa ou de novas obrigações de escolha. Por isso, princípios, valores e missão
e exigências legais. A equipe está preparada para devem ser realmente discutidos desde o início,
entender e rapidamente traduzir a demanda em porque o processo é vivo e contínuo – não estanque
planos de ação, devido à sua especialidade e ao ou isolado. Ele está o tempo todo em movimento, e as
conhecimento do processo. É muito fácil perceber definições acontecem ao longo de todo o ano.
que recursos antes utilizados em processos que
não agregavam valor ao objeto-fim da organização Quais os próximos desafios no processo de
migrem para outras frentes estratégicas de RH, outsourcing e de transformação no RH?
principalmente voltadas para a gestão do capital O grande desafio que o McDonald’s tem é o mesmo
humano das organizações. que as empresas em geral têm no Brasil. Estamos
em um momento muito promissor, de grande
Houve mudanças no perfil dos crescimento, no qual os volumes de negócios
profissionais de RH após o processo aumentam e, obviamente, a exigência do consumidor
de terceirização? também. Quanto mais um negócio cresce a uma
Com toda a certeza. Não só nas organizações em grande velocidade, maior a necessidade de processos
que eu tive oportunidade de liderar, mas também bem estabelecidos. Quanto melhor a parceria de
em várias outras que tenho visitado, é nítido que outsourcing, maior a vantagem competitiva. n
o perfil de recursos humanos passa a ser revisto e
se torna cada vez mais desafiador. Uma vez que se
transfere o foco do trabalho processual e rotineiro a
temas profundos de gestão de pessoas, criatividade
e inovação tecnológica, esse movimento exige uma
qualificação cada vez maior dos profissionais de
recursos humanos. Os profissionais de recursos
humanos foram convidados a participar diretamente
de processos decisórios, que exigem definição
estratégica e consequente tomada de riscos. Por isso,
a habilidade analítica tem sido muito exigida.
81
Publicações da série
Temas Empresariais
www.pwc.com/br
Temas
Empresariais
Oil & Gas - Contexto Brasil
6
A nova
rodada do
desenvolvimento
18
A Indústria de
Oil & Gas e seu
impacto nas cidades Oil & Gas
40
O desao do
capital humano
O setor de Saúde Mineração – Um ciclo Oil & Gas –

no contexto brasileiro virtuoso que precisa ser Contexto Brasil
Veja nesta edição: aproveitado Veja nesta edição:
• Hora de discutir a relação Veja nesta edição: • A nova rodada do
• A força das PPPs no setor • Visão global e posicionamento desenvolvimento
de Saúde do Brasil e da China • A indústria de Oil & Gas e seu
• Serviços de saúde móvel: na indústria impacto nas cidades
Revolução de comportamento • Os desafios dos grandes • O desafio do capital humano
e de negócios projetos do setor
• A complexidade tributária e
a obtenção de recursos para a
exploração mineral no Brasil
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82
Leitura adicional recomendada
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

A década da turbulência p5 / O que mais preocupa os CEOs? p7 /
Três abordagens para tempos incertos p12 / Uma questão de confiança p24
Lidando com a
adversidade
Empresas se adaptam para
sobreviver e vencer
Relatório final
Março 2013
www.pwc.com/ceosurveybrazil
Geração do milênio 9a Pesquisa de Líderes

no emprego Empresariais Brasileiros
www.pwc.com.br/pt/publicacoes/ www.pwc.com.br/ceo-survey-brazil
millennials-work.jhtml
As tendências e as expectativas de quem está percorrendo essa jornada / Setembro de 2012

Sobre o nosso estudop4 / Sobre os participantes da pesquisap6 / Os primeiros passos foram dadosp8 /
Como seguir em frentep16 / Desafios do caminhop22
O uso das mídias sociais

na gestão de pessoas
www.pwc.com.br
O uso das mídias sociais Envelhecimento da força

na gestão de pessoas de trabalho no Brasil
www.pwc.com.br/pt/publicacoes/ www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/
servicos/consultoria-negocios/ consultoria-negocios/envelhecimento-
pesquisa-midias-sociais.jhtml trabalho-brasil.jhtml
83
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A revista Temas Empresariais é uma publicação PwC Brasil.

Entrevistas: Máxima Conteúdo

A primeira década do século 21 acentuou, sobremaneira, a relevância estratégica

e o impacto da adequação dos processos de gestão do capital humano na

Acompanhar as evoluções sociais, que se acentuam e se intensificam

A maneira como a força de trabalho é recrutada, organizada e gerida é, cada

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A diretora de recursos humanos da Arcos Dourados Brasil, franqueadora da marca

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Por meio de artigos e estudos de caso, abordamos também as transformações

Ao abordar essas questões e apontar cases bem-sucedidos na solução destas,

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Quando consistente, a proposta de valor O quarto elemento importante está

A proposta de valor Starbucks – É como trabalhar com amigos

Finalmente, o quinto passo para a construção A verdade é que, em tempos de mudanças

Quais devem ser as próximas práticas

Diante da atual escassez de talentos, muito com a carreira e com as expectativas

Para oferecer apoio a essa reflexão, a PwC

O desafio para as organizações

As empresas precisam se atualizar Um dos maiores desafios para a gestão de

Igual ou inferior a R$ 16 milhões

Maior que R$ 16 milhões e menor

Maior que R$ 90 milhões e menor

Maior que R$ 300 milhões

Os resultados mostram que o uso das

No entanto, 55% das companhias ainda “Se bem gerenciada, é uma

Tendências para mídias sociais para a área de RH

Atrair talentos 90%

Capacitar talentos 56%

Captar recursos 38%

Principais desafios relacionados com a utilização de mídias sociais