Agenda Do Líder - Falconi (Com Explicação)

Agenda do Lder
1. Criar um sistema que possa atribuir a todas as

pessoas metas que sejam crveis e desafiadoras. Essas metas devem ser
calculadas a partir de lacunas previamente identificadas.
2. Promover o domnio do mtodo pela equipe com

crescimento constante nas tcnicas e recursos de anlise, bem como num
perfeito gerenciamento da rotina.
3. Promover a aquisio de conhecimento tcnico do

processo pela equipe.
4. Garantir o estabelecimento e melhoria contnua de um

sistema de recrutamento e seleo (padronizar o processo). Participar
do recrutamento e seleo de sua equipe. Selecionar, entre os
recrutados, pessoas excepcionais e garantir-lhes um crescimento mais
rpido de acordo com seu potencial mental, como definido por Maslow
[psiclogo norte-americano - Abraham Maslow] algumas poucas pessoas
excepcionais fazem a grande diferena em uma organizao.
5.Participar das vrias formas de treinamento de sua

equipe exercendo a funo de professor em alguns casos. Estabelecer e
melhorar continuamente um treinamento especial para pessoas
excepcionais. Reconhecer que entre as pessoas excepcionais existem
pouqussimas super excepcionais. Essas pessoas so imperdveis e podem
mudar a histria de uma organizao. Entender o processo de
aprendizado humano e que o aprendizado de uma empresa a somatria do
aprendizado das pessoas. Entender o conceito de Potencial Mental
Humano, como formulado por Maslow, e a necessidade de que as
pessoas tenham condies de aprender continuamente. Esse aprendizado
deve ser realizado, preferencialmente, por meio do mtodo de soluo
de problemas, com metas bem estabelecidas.
6.Inspirar as pessoas. Ns no trabalhamos somente pelo

dinheiro que recebemos. O ser humano gosta de realizar um sonho.
Sonhar grande, promover o sonho e inspirar as pessoas. Sonhar grande
d o mesmo trabalho que sonhar pequeno.
7.Fazer coaching . Supervisionar amaneira de trabalhar

de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de procedimento. O
coaching um treinamento no trabalho.
8.Promover a meritocracia. Garantir o estabelecimento e

a melhoria contnua de um sistema de avaliao do desempenho (o que
implica padronizar o processo). Promover uma avaliao do desempenho
de seu time de forma honesta e construtiva, dando feedback contnuo
(pelo menos uma vez por ano). Demitir quando necessrio. Afastar de 5%
a 10% por ano daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espao para
novos valores e dando a oportunidade para que os demitidos possam
encontrar outros desafios, e ser mais felizes e valorizados.
9.Alinhar os interesses das pessoas com os da
organizao por meio deum sistema de incentivos.
10.Cuidar da cultura predominante na organizao,

trabalhando no sentido de fixar valores que garantiro seu futuro.
Esses valores devem estar includos nos quesitos da avaliao do
desempenho.
11.Promover uma cultura de alto desempenho, esticando

as metas e atribuindo valor aos que as superam.
12.Promover a cultura de tomar decises com base em

fatos e dados. Incentivar a prtica da anlise e da sntese como
elemento principal do planejamento e fundamental no processo de
aprendizado. Exigir a apresentao das anlises em suas reunies.
Valorizar a honestidade intelectual e a busca da verdade contida nos
fatos e dados.
13.Promover uma cultura de enfrentamento dos fatos,

que valoriza a verdade e no tem medo de ver os fatos como so. a
cultura onde se espera que os gerentes comuniquem, para o time e para
cima, no somente os bons resultados, mas tambm o que no est indo
bem e precisa ser encarado como , de tal modo que possa ser
consertado. Uma cultura onde se valoriza a busca de fatos e dados para
analisar eventos e no somente opinio e intuio. Essa agenda fcil
de listar, mas nem sempre fcil de implementar. Um aspecto importante
que tais coisas levam tempo para serem conseguidas e por isso que
penso que a liderana deve ser cultivada. Eis uma histria real:
Certa vez conheci um diretor de vendas excepcional. Ele

trabalhava em uma empresa brasileira e era verdadeiro campeo de
vendas, sendo re conhecido como bom lder, benquisto por sua equipe e
respeitado na empresa. Essa pessoa recebeu convite de um concorrente
e se transferiu para l, onde esperava conseguir os mesmos resultados
que conseguia anteriormente. No entanto, isso no aconteceu e, aps um
ano, saiu da nova empresa, tendo fracassado em sua misso. Ignorava um
conceito bsico: a liderana construda ao longo dos anos,
estabelecendo processos confiveis e pessoas excepcionais, bem
treinadas e felizes com seu trabalho. Ao chegar nova empresa, ele
no encontrou equipe igual anterior e um ano no seria suficiente
para formar uma nova. Fracassou. No havia na nova empresa o mesmo
contedo da liderana que havia na empresa anterior.
O lder o nico agente de mudanas de uma organizao.

No h outra opo. As reas de suporte ajudam na criao e divulgao
de novos padres, a consultoria tambm auxilia nesse processo, alm de
criar as sistemticas de verificao que permitem ao lder atuar. No
entanto, a implantao e a mudana so indelegveis. E essa mudana
vem por meio da capacitao dos liderados, papel essencial do lder.
Quem frequenta ou convive com vrias empresas percebe claramente a
dificuldade de execuo que existe em algumas. As empresas com
lideranas fracas so geralmente muito lentas e acabam por perder a
luta pela competio no mercado.
Um aspecto que considero fundamental no desenvolvimento
do contedo da liderana e para o qual quero deixar uma considerao
parte a questo da cultura interna. A avaliao do desempenho do
tipo 360 graus leva em conta o alcance das metas num eixo e os fatores
culturais em outro. Esses fatores culturais desejados devem ser
continuamente discutidos e valorizados. Um dos aspectos culturais que
mais me encantam o esprito de excelncia. Tenho encontrado
pessoas de diferentes origens e posies culturais com esse esprito,
que considero fundamental para construir algo extraordinrio.
Resumiria esse aspecto cultural da seguinte maneira: o esprito de
excelncia ter a atitude, em tudo que se faz, de querer fazer o
melhor do mundo (pode--se at no conseguir, mas vale tentar)
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Aquiaqui ver Agenda do Lder para mais dicas de como

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