Comunicação Interpessoal e Etica

MBA Executivo
COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL E ASPECTOS
COMPORTAMENTAIS
Janaina Ferreira Alves, M.Sc

[email protected]
Realização
Faculdade Machado de Assis
FAMA
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autor(es).
ALVES, Janaina Ferreira.

Comunicação Interpessoal e Aspectos
Comportamentais. 1ª ed. Rio de Janeiro; Faculdade
Machado de Assis – MBA Executivo.
41 p.
Bibliografia
1. Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais

2. Administração I. Título
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i
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1
1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ....................................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ................................................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .................................................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................. 3
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR .................................................................................. 3
2. TEXTO PARA ESTUDO ....................................................................................................... 4
2.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 4

2.2 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ............................................................................................ 5
2.2.1 AUTOCONHECIMENTO: QUAL O SEU ESTILO DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL? ............. 10
2.3 HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .......................................................... 11
2.3.1 O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS?......................................................................... 11
2.3.2 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS É IMPORTANTE?............................................ 11
2.3.3 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA A RESOLUÇÃO EFICAZ DE CONFLITOS ................... 11
2.3.4 DEVE-SE ESTIMULAR O CONFLITO? .................................................................................... 12
2.4 HABILIDADES DE DELEGAÇÃO ............................................................................................ 13
2.4.1 O QUE É DELEGAÇÃO? ........................................................................................................ 13
2.4.2 BARREIRAS À DELEGAÇÃO. ................................................................................................ 13
2.4.3 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UMA DELEGAÇÃO EFICAZ ..................................... 14
2.4.4 EMPOWERMENT ................................................................................................................... 14
2.4.5 AUTOCONHECIMENTO: QUAL É O SEU ESTILO DE LIDERANÇA? ......................................... 17
2.5 HABILIDADES DE ACONSELHAMENTO ................................................................................ 18
2.5.1 TIPOS DE ACONSELHAMENTO ............................................................................................. 18
2.5.2 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UM ACONSELHAMENTO EFICAZ ............................ 18
2.6 INDIVÍDUO: PERCEPÇÃO E VALORES PESSOAIS .................................................................. 19
2.6.1 PROBLEMAS DAS EQUIPES E ALTERNATIVAS DISPONÍVEIS EM SUAS SOLUÇÕES ................ 19
2.6.2 AUTOCONHECIMENTO: INVENTÁRIO DE AUTOPERCEPÇÃO SOBRE COMPORTAMENTO EM
EQUIPE ......................................................................................................................................... 21
2.6.3 AUTOCONHECIMENTO: QUE TIPO DE CULTURA MAIS LHE CONVÉM?................................. 25
2.7 CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 25
2.8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 26
3. MATERIAL COMPLEMENTAR ...................................................................................... 27
3.1 RESULTADOS DOS TESTES DE AUTOCONHECIMENTO ....................................................... 27
ii
3.2 CASOS ................................................................................................................................... 30
3.2.1 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL HONDA 1 ........................................................................... 30
3.2.2 LIDERANÇA NA GENERAL ELECTRIC 2 ............................................................................... 31
3.2.3 CULTURA 3M - O MUNDO DA INOVAÇÃO 3 ........................................................................ 32
3.3 DINÂMICA DE GRUPO .......................................................................................................... 33
3.3.1 JOGOS DE BILHETES ............................................................................................................ 33
3.4 TEXTOS COMPLEMENTARES ............................................................................................... 33
3.4.1 PELA PORTA AO LADO (AUTOR DESCONHECIDO)............................................................... 33
3.4.2 FÁBULA DA CONVIVÊNCIA (AUTOR DESCONHECIDO) ....................................................... 34
3.4.3 O DILEMA DO PRISIONEIRO ............................................................................................... 35
3.4.4 A COISA MAIS IMPORTANTE QUE FIZ NA MINHA VIDA ........................................................ 36
3.5 SLIDES (ANEXO) ................................................................................................................... 38
iii
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Atividades de Integração (tracking), Habilidades de comunicação, A Importância das
Habilidades Interpessoais, Comunicação Interpessoal, Habilidades de Administração de
Conflitos, Habilidades de Delegação, Habilidades de Aconselhamento, Percepção e
valores pessoais.
1.2 Carga horária total

24 horas aula.
1.3 Objetivos
Identificar e discutir aspectos comportamentais e suas relações com a comunicação
organizacional;
Discutir e compreender o processo de comunicação interpessoal;
Discutir e exercitar a importância das habilidades interpessoais;
Discutir e conhecer habilidades de administração de conflitos, delegação,
aconselhamento, políticas, percepção e valores pessoais;
Estabelecer a ligação entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana.
Provocar vivências que transformem compreensão em mudanças internas.
Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

2
1.4 Conteúdo programático
. A Importância das Habilidades . Atividades de integração (tracking)

Interpessoais . O processo de comunicação
.Comunicação Interpessoal . Questões contemporâneas da comunicação
. Desenvolvendo habilidades para uma comunicação
eficaz
. Habilidades de Administração . O que é administração de conflitos
de Conflitos . Por que a administração de conflitos é importante?
. Desenvolvendo habilidades para a resolução de
conflitos
. Habilidades de Delegação . O que é delegação?
. Barreiras à delegação
. Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz
. Empowerment
. Habilidades de . Tipos de aconselhamento
Aconselhamento . Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento
eficaz
. Indivíduo: percepção e valores

pessoais .Problemas das equipes e alternativas disponíveis em
suas soluções
1.5 Metodologia
Exposição dialogada, discussão em grupo, dinâmicas, estudos de caso, vivências, jogos
e exercícios.
1.6 Critérios de avaliação

O grau total atribuído ao aluno será:
a) 70 % referente à avaliação individual, sob a forma de prova escrita;
b) 30 % referente a um trabalho.
Ambos a serem realizados em até 30 dias após o término da disciplina.

3
1.7 Bibliografia recomendada

BYHAM, William C. Zapp – o poder da energização. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São

Paulo: Saraiva, 1999.
Curriculum resumido do professor

Janaina Ferreira Alves é Mestre em Economia Empresarial pela Universidade Cândido
Mendes – RJ e Graduada em Administração de Empresas. Iniciou o Doutorado em
Educação a Distância no Instituto de Economia da UFRJ. Atualmente cursa Psicologia
Tibetana e Técnicas de Dinâmicas Corporais.
Atuou como Gerente de Produção, desenvolvendo e implantando planejamento e
controle da produção, sistemas de vendas e pesquisas de clima organizacional.
Atualmente, é consultora na área de Gestão de Pessoas atuando em treinamentos e na
elaboração de projetos e implantação de programas de sensibilização, motivação e
elevação de produtividade e pesquisas de clima organizacional e ainda especialista em
capacitação através de vivências.
Sua experiência profissional inclui docência em cursos de graduação e pós-graduação
nas áreas de Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional. Autora de artigos.

4
2. Texto para estudo
2.1 Introdução
Até recentemente, quase todo o ajuste mútuo de uma organização acontecia em

decorrência de comunicação pessoal entre colegas de trabalho. Todavia, com o advento
das intranets isso mudou. Com a intranet os funcionários que precisam conversar para
coordenarem suas atividades podem enviar e receber mensagens por e-mail sem terem
de se reunir pessoalmente. Trabalhadores que precisam de informações sobre um
determinado produto, cliente ou tecnologia para decidirem como executar suas tarefas
podem consultar boletins localizados na intranet da empresa. Nas salas de conferência,
os funcionários podem conversar entre si sobre problemas e dificuldades do trabalho
sem a necessidade de encontros face a face.
Muitos dispositivos da intranet são assíncronos, isto é, as pessoas não precisam estar no
mesmo lugar ou trabalhar ao mesmo tempo para conversarem umas com as outras.
Outros dispositivos, como as salas de conferência ou bate-papos, utilizam
procedimentos em tempo real que exigem participação no mesmo momento, mas não
necessariamente na mesma localização física.
Na Morgan Stanley, uma empresa de investimentos financeiros, a intranet serve como

um intercomunicador global e possibilita que de Nova Iorque, por exemplo, se
acompanhe o que está acontecendo em mercados da Europa e Ásia. A empresa também
forma equipes entre funcionários localizados em escritórios no mundo inteiro para
trabalharem juntos em projetos que exigem diferentes especialidades. Foi desse modo
que a Morgan Stanley se tornou líder em finanças internacionais. Links de intranet entre
os 17 mil engenheiros da fábrica sueca Ericsson, em 40 centros de pesquisa localizados
em 20 países, possibilitam aos membros da equipe na Austrália e na Inglaterra
trabalharem no mesmo projeto e, em seguida, enviarem a planta final para uma fábrica
na China. Com isso, a Ericsson pode tirar proveito do ajuste mútuo sem ter de
concentrar grandes números de funcionários em uma única instalação. Funcionários da
Turner Broadcasting podem clicar num ícone e assistir a videoclipes de um desenho
animado em processo de elaboração, que se destina, em última instância, a ser exibido
no canal Cartoon Network. Se eles não gostarem do que vêem, podem enviar um e-mail
diretamente para os animadores e manifestar suas opiniões. Só depois que um desenho
sobrevive a essa avaliação interna é que pode passar para a exibição pública.

5
A distância geográfica já não impede a comunicação necessária. Os funcionários podem

coordenar atividades de trabalho distantes milhares de quilômetros. Além disso, o
tempo não interfere na coordenação por ajuste mútuo. Outra vantagem é que a
necessidade de hierarquia é reduzida, o que resulta em uma estrutura mais horizontal de
participação dos funcionários.
Diante do que foi exposto temos a impressão que os problemas de comunicação

estariam resolvidos a partir de canais eficazes de comunicação, contudo a realidade
mostra-se bem mais complicada que este cenário, já que a comunicação envolve fatores
mais complexos.
2.2 Comunicação interpessoal
Serão apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se

com eficácia. Mais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades interpessoais
do que por falta de habilidades técnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem
que as coisas sejam feitas, em última instância, pelos outros, as competências em
liderança, comunicação e outras habilidades interpessoais devem ser um pré-requisito
para a eficácia gerencial.
Para que o significado seja transferido é preciso que um emissor transmita uma
mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A comunicação não se limita
meramente à fala e pode assumir diversas formas, como, por exemplo, memorandos, e-
mails, boletins, apresentações visuais ou símbolos e mensagens não-verbais, tais como
expressões faciais, roupas, corte de cabelo entre outros. A comunicação pode ser de dois
tipos: interpessoal e organizacional. Focaremos a comunicação interpessoal, ou seja,
entre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos.
O Quadro 1 descreve o processo de comunicação. A fonte é o emissor que converte

(codifica) um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica. A mensagem é o
produto físico concreto da codificação da fonte. A mensagem é dirigida a um receptor.
Em seguida, o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem
pretendida foi recebida.
Quadro 1: Processo de Comunicação
Mensagem
Fonte Receptor
Feedback

6
Reflexão:
• Todo comportamento – verbal ou não verbal – tem valor de mensagem mesmo

quando não é intencional ou planejado.
• Uma comunicação não só transmite informação referencial mas também relacional.
• O modo como nos comunicamos e interpretamos é produto da imagem que temos de
nós mesmos e do outro.
• Diferentes modos de comunicar mostram diferenças de hábitos e idéias de como
conversar, de como equilibrar a necessidade de participação e independência.
Questões Contemporâneas da Comunicação

1. Ao contrário do que certas pessoas pensam, nem todos os problemas nas
organizações são causados por comunicação deficiente. A comunicação é uma fonte
conveniente de culpa por problemas organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas
atribuem tudo o que acontece a um problema de comunicação porque é muito doloroso
enfrentar o problema real – como por exemplo falta de habilidade interpessoal. Em
segundo lugar, uma vez que muitos funcionários não acreditam que a administração lhes
diz a verdade, há um problema crescente de credibilidade nas organizações. Finalmente,
muitos pretensos problemas de comunicação são, na verdade, diferenças de valor. É
claro que a má comunicação pode trazer o desastre para os negócios. Mas o que é
atribuído a problemas de comunicação pode, na verdade, ser provocado por alguma
outra coisa.
2. Às vezes, as distorções na comunicação são propositadas e até funcionais. Muitas

vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas em uma comunicação evitar a
clareza. Esse procedimento pode ajudar uma pessoa nos seguintes sentidos: minimizar
os questionamentos, agilizar a tomada de decisões, reduzir as objeções, negar aquilo que
se declarou anteriormente, mudar de opiniões, preservar a atmosfera e ocultar
inseguranças, dizer várias coisas ao mesmo tempo, dizer não diplomaticamente e evitar
o confronto e a ansiedade.
3. As comunicações não-verbais podem ser mais influentes do que a variedade verbal.

Muitas vezes, as ações falam mais alto do que as palavras. Embora o telefone, o voice
mail, o e-mail, as conferências eletrônicas, faxes e comunicadores pessoais tenham
reduzido a importância da comunicação não-verbal, a maioria da comunicação
interpessoal nas organizações ainda acontece face a face. Quando as insinuações não-
verbais de um gerente são condizentes com a mensagem verbal, elas reforçam a
mensagem. Mas quando são incompatíveis, geram confusão para o receptor.
4. Homens e mulheres geralmente conversam por razões diferentes e criam dificuldades

de comunicação entre os sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversação
diferentes. Essas diferenças podem gerar barreiras de comunicação. Para muitos
homens, as conversas são basicamente um meio para preservar a independência e
manter status hierárquico. Para muitas mulheres, as conversas são negociações de
proximidade nas quais tentam obter e dar confirmação e apoio.

7
5. A comunicação intercultural é um dos maiores desafios no ambiente atual de

globalização. Quatro fatores interculturais podem bloquear a comunicação. Em primeiro
lugar, existem barreiras provocadas pela semântica. As palavras significam coisas
diferentes para pessoas diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionais
diferentes. Em segundo lugar, as conotações das palavras podem gerar barreiras.
Simplesmente as palavras insinuam coisas diferentes em línguas diferentes. Em terceiro
lugar, as barreiras podem ser criadas por diferenças de tom. Em certas culturas, a
linguagem é formal; em outras, é informal. Em quarto lugar, as diferenças entre
percepções podem erigir barreiras porque as pessoas que falam línguas diferentes vêem
de fato o mundo de maneiras diferentes.
Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz

Desconsiderando as habilidades de audição, muitas pessoas confundem escutar com
ouvir. Escutar é apenas captar vibrações sonoras. Ouvir é compreender aquilo que
escutamos. A audição ativa exige que se entenda a comunicação a partir do ponto de
vista do emissor. Uma vez que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras
por minuto, e o ouvinte comum consegue compreender até 400 palavras por minuto, o
ouvinte ativo trabalha para preencher esse tempo ocioso das seguintes maneiras:
concentrando-se intensamente no que o orador está dizendo, aceitando aquilo que está
sendo dito, ouvindo sem julgar o conteúdo, e assumindo a responsabilidade pela
integridade da informação. As diretrizes seguintes podem ajudar o gerente a melhorar
suas habilidades de comunicação e o Quadro 2 pode contribuir para que os estilos
conversacionais sejam melhor compreendidos:
1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus

olhos.
2. Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas.
Ouvintes eficazes mostram interesse naquilo que está sendo dito.
3. Evitar ações ou gestos distraídos. Essas ações são rudes.
4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente
está interessado.
5. Reafirmar aquilo que o orador disse.
6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar
responder.
7. Não falar demais. Gerentes que falam demais não conseguem ouvir
efetivamente.
8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte. Isso promove a
continuidade da conversa.

8
Quadro 2: Verifique seu estilo conversacional
DIRETO – Assume a responsabilidade e INDIRETO – Passa responsabilidade e

não protege sentimentos (3, 5 e 6) protege sentimentos (1,2 e 4)
Sincero Evita confronto
Verdadeiro Cria clima amigável
Honesto Consideração pelo sentimento
Objetivo
O INDIRETO PERCEBE O DIRETO ASSIM O DIRETO PERCEBE O INDIRETO ASSIM

Agressivo Inseguro
Autoritário Manipulável
Impulsivo Falso
Precipitado Confuso
Frio
Possíveis atitudes diante de uma situação hipotética

1. Se eu não disser nada, talvez ela perceba que estou contrariado e saberá por quê.
2. Dirigindo-se a outro funcionário, mas alto o suficiente para Marta ouvir, o Sr. X
comenta: Esses funcionários que se atrasam atrapalham todo o serviço.
3. Quando discutindo a elaboração de um relatório, o Sr. X diz: Se você chegar na hora
amanhã, vamos poder terminar de organizar o relatório.
4. Marta, que tal você pedir um despertador a Papai Noel no próximo Natal?
5. Marta, você é preguiçosa e egoísta. Você não acha que está abusando da boa
vontade de todos?
6. Marta, assim não dá. Se amanhã você não chegar na hora, pode considerar-se
despedida.
7. Marta, na verdade, não é tão grave, e eu não quero parecer chato, mas você tem
mesmo chegado bem tarde ao trabalho ultimamente.
Reflexão
1. Nas minhas comunicações, tenho me preocupado igualmente com a informação e
com a relação?
2. Que traços da minha maneira de ser estão favorecendo ou dificultando a minha
comunicação?
3. Adoto um estilo de dizer sempre o que penso, independente de ser ameaçador ao
equilíbrio da relação?
4. Uso a indiretividade para proteger a relação ou para não me comprometer.
5. Tenho sabido lidar com os diferentes estilos conversacionais dos meus
interlocutores?
6. Tenho estado atento às diferentes necessidades dos outros de mais independência ou
mais envolvimento?
Uma pesquisa (Hequet, 1994) constatou que os gerentes deixam muito a desejar aos
funcionários ao dar feedback sobre seu desempenho. Cerca de 60% das empresas
identificavam o feedback insuficiente como a causa da deficiência de desempenho do
9
funcionário. As seis sugestões a seguir (Robbins e Hunsaker, 1996), podem ajudar você
dar um feedback mais eficaz nas questões de desempenho voltadas para o trabalho.
1. O feedback deve ser mais específico do que geral. Evite declarações vagas do tipo:
“você fez um ótimo trabalho”.
2. Mantenha o feedback impessoal. Se quiser dizer que alguém é rude, cite o

comportamento nunca critique a pessoa: “Você me interrompeu duas vezes com
perguntas não urgentes quando sabia que eu estava numa conversa importantíssima
com um cliente”.
3. Mantenha o feedback voltado para a meta do receptor. Evite descarregar sobre a

outra pessoa questões que estão “presas no peito”. Esse feedback prejudica sua
credibilidade.
4. Dê feedback na hora certa. Forneça feedback sobre o comportamento tão logo seja
possível. Um funcionário que comete um erro acata mais facilmente sugestões ao
final do dia que durante uma sessão de avaliação de desempenho meses depois.
5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso e leve

o receptor a reformular o conteúdo do seu feedback.
6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar.

Criticar o atraso de um funcionário porque esqueceu de colocar o relógio para
despertar é coerente, porém se o atraso for provocado pela falta de energia no metrô
será uma insensatez.

10
2.2.1 Autoconhecimento: Qual o seu estilo de comunicação

interpessoal?
Instruções: Indique a freqüência com que você recorre a cada uma das táticas seguintes,
circulando o número que considerar mais apropriado.
Raramente Sempre
Eu discuto minha opinião com meus colegas de
1 2 3 4 5
1 trabalho para mostrar os méritos de minha posição.
Eu negocio com meus colegas de trabalho, de forma
2 1 2 3 4 5
que se possa chegar a um acordo.
Eu tento satisfazer as expectativas de meus colegas
3 1 2 3 4 5
de trabalho.
Eu tento investigar uma questão com meus colegas
4 de trabalho, para encontrar uma solução aceitável 1 2 3 4 5
para nós.
5 Eu sou firme na defesa de minha posição na questão. 1 2 3 4 5
Eu tento evitar ser colocado em má situação e tento
6 guardar comigo o meu conflito com meus colegas de 1 2 3 4 5
trabalho.
7 Eu me aferro à minha solução para um problema. 1 2 3 4 5
Eu adoto o ganha-ganha, de forma que se possa
8 1 2 3 4 5
chegar a um acordo.
Eu troco informações precisas com meus colegas de
9 trabalho para resolvermos um problema em 1 2 3 4 5
conjunto.
Eu evito a discussão aberta de minhas diferenças
10 1 2 3 4 5
com meus colegas de trabalho.
Eu me conformo com os desejos de meus colegas de
11 1 2 3 4 5
trabalho.
Eu tento colocar todas as nossas preocupações na
12 mesa, de forma que as questões possam ser 1 2 3 4 5
solucionadas da melhor forma possível.
Eu proponho um meio termo para solucionar os
13 1 2 3 4 5
impasses.
Eu concordo com as sugestões de meus colegas de
14 1 2 3 4 5
trabalho.
Eu tento guardar para mim minhas divergências com
15 1 2 3 4 5
meus colegas de trabalho para evitar ressentimentos.
Fonte: Esta é uma adaptação de uma ferramenta de 35 itens descrita em Rahim, M. A. A
Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict, Academy of Management
Journal, junho de 1983, pp. 368-376.

11
2.3 Habilidades de Administração de Conflitos
2.3.1 O que é administração de conflitos?
O conflito pode ter conseqüências positivas, como, por exemplo, manter os grupos de
trabalho viáveis, autocríticos e criativos. A administração de conflitos requer a
conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria
estagnação. Muito conflito cria rupturas.
2.3.2 Por que a administração de conflitos é importante?
Um estudo sobre executivos de nível médio e superior revelou que a média dos gerentes
gasta 20% de seu tempo lidando com conflitos.
2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resolução eficaz de conflitos
Embora os gerentes possam mudar de acordo com a situação, seus estilos básicos
indicam o modo mais provável como tenderão a se comportar e o tratamento que
adotam com mais freqüência.
Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar - Nem todo conflito
vale seu tempo e esforço para solucioná-lo. Além disso, alguns conflitos podem ser
simplesmente incontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se deixar seduzir pela
crença ingênua de que podem solucionar eficazmente todos os conflitos.
Avalie os participantes do conflito - Conhecer os participantes promove sucesso na

administração dos conflitos.
Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de três fontes: diferenças de comunicação,

diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de comunicação brotam de
dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Uma vez
que as organizações são horizontalmente diferenciadas pela especialização e
departamentalização e verticalmente diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, a
diferenciação estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito são as
diferenças pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais.
Conheça suas opções - Os gerentes podem utilizar cinco opções de resolução de

conflitos: abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem todo
conflito exige ação decisiva. Às vezes, a abstenção (evitar ou ocultar o conflito) é a
melhor solução. Os gerentes utilizam a acomodação para manter relações harmoniosas,
colocando as necessidades e preocupações dos outros acima das suas. Na imposição, os
gerentes tentam satisfazer suas próprias necessidades às custas da outra parte. Um
acordo exige que cada uma das partes abra mão de alguma coisa de valor. Colaboração
12
é a solução final em que todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus
interesses.
2.3.4 Deve-se estimular o conflito?
Os dados sugerem que existem algumas situações nas quais o conflito é favorável. O
Quadro 3 contém um conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer para
identificar situações que requerem uma estimulação de conflitos. Apresentam-se a
seguir algumas sugestões que os gerentes podem querer utilizar.
- Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser dado pelos gerentes é

premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idéias inovadoras, apresentam
opiniões divergentes e pensamentos criativos.
- Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do governo “plantam” possíveis

decisões na mídia por meio do infame caminho da “fonte confiável”. Mensagens
ambíguas ou ameaçadoras também encorajam conflito. Outro modo pelo qual a
comunicação pode estimular o conflito é chamar a atenção para diferenças de opinião
que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram.
- Traga Gente de Fora. Um método muito usado para abalar uma unidade ou
organização estagnadas é trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores, atitudes
ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais.
- Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status quo podem ser

promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decisões,
reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente
individualista, aumentar a formalização e as interdependências entre as unidades.
- Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo é uma pessoa que

intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria. Atua
como uma barreira ao pensamento grupal e às práticas que não encontram justificativa
melhor do que “foi assim que sempre fizemos aqui”.

13
Quadro 3: A estimulação de conflitos é necessária?
1. Você é cercado de pessoas que só dizem SIM?

2. Seus subordinados têm medo de admitir ignorância e dúvidas para você?
3. Os gerentes estão concentrados em chegar a um acordo, que perdem a visão dos
valores, objetivos de longo prazo ou o bem-estar da organização?
4. Os gerentes acreditam que é de seu maior interesse manter a impressão de paz e
cooperação em sua unidade, não importa a que preço?
5. Os que tomam as decisões se preocupam excessivamente em não ferir os sentimentos
dos outros?
6. Os gerentes acreditam que a popularidade é mais importante para obter recompensas
organizacionais que a competência e o bom desempenho?
7. Os gerentes se sentem indevidamente inclinados à obtenção de consenso para as suas
decisões?
8. Os funcionários demonstram uma resistência excepcionalmente alta à mudança?
9. Existe carência de idéias novas?
10.Existe um nível excepcionalmente baixo de rotatividade dos funcionários?
*Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas perguntas sugere a necessidade de
estimulação de conflitos.
Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas.
2.4 Habilidades de Delegação
2.4.1 O que é delegação?
Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realize atividades

específicas. Ao contrário da tomada de decisões participativa onde há um
compartilhamento da autoridade, os subordinados tomam suas próprias decisões.
2.4.2 Barreiras à delegação.
Os gerentes não delegam por cinco razões (Robbins, 2000):
1. Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder e controle quando delegam.

2. Muitos gerentes acham que delegar é abdicar.
3. Muitos gerentes não têm confiança em seus subordinados ou temem ser criticados
por seus erros.
4. Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que são interessantes, rápidas e fáceis.
5. Muitos gerentes são inseguros e temem que a delegação possa corroer seu próprio
cargo.

14
2.4.3 Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz
Diretrizes para o desenvolvimento de habilidades para uma delegação eficaz:
- Esclarecer a tarefa. Determine o que será delegado e para quem. Forneça

informações claras sobre o que está sendo delegado, os resultados esperados e as
expectativas de prazo e desempenho.
- Especifique a margem de liberdade do subordinado. A delegação é acompanhada

por restrições. Os subordinados não possuem autoridade ilimitada.
- Permita que o subordinado participe. Permitir que os funcionários participem na

definição daquilo que será delegado, da quantidade de autoridade necessária para
realizar o trabalho, e dos padrões pelos quais eles serão julgados, aumentará a
satisfação, a motivação e a responsabilidade dos funcionários por seu desempenho.
- Informe aos outros que a delegação ocorreu. A falha em informar aos demais
aumenta a probabilidade do conflito e diminui as oportunidades de sucesso dos
subordinados.
- Quando surgirem problemas, insista em que o subordinado tome decisões.

Quando os gerentes delegam para os situados em posição inferior, os subordinados
devem tomar decisões, não transferi-las para os gerentes.
- Estabeleça controles de feedback. Monitorar o progresso do subordinado aumenta a

probabilidade de que problemas importantes ou erros onerosos sejam logo identificados
e evitados.
2.4.4 Empowerment
O empowerment é operacionalizado através da concessão, a cada membro da equipe, de

capacitação, autonomia e apoio, necessariamente nesta ordem, o que gera um resultado
altamente sinérgico.
Por intermédio da capacitação o líder dá condições e permite que os indivíduos utilizem

plenamente sua autonomia. Através da autonomia o indivíduo ganha liberdade de ação.
Por outro lado, a organização desenvolve um ambiente de certeza de relações que dá
aos funcionários o apoio indispensável à realização dos seus objetivos individuais,
grupais e institucionais.
Os seguidores de líderes são importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem
ajustes por parte dos líderes, (2) bons seguidores exibem características comuns que
reforçam o sucesso do líder e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior
autonomia e responsabilidade.
15
Considerando que as atitudes dos seguidores não são fixas, os líderes superiores podem
inspirar os seguidores medíocres e transformá-los em seguidores eficazes. Para que as
equipes formadas sejam eficazes os líderes deverão ter procedimentos que conduzam
ao empowerment, que é a transferência de poder do líder para os membros da sua
equipe. Este é um conceito fundamental e abrangente para que uma organização possa
dar respostas eficazes e rápidas às demandas de um mercado em constantes mudanças.
O empowerment é hoje tão importante para a eficácia de uma organização, que o

presidente da SAS, afirma que “se cada problema não for resolvido em 15 segundos, a
empresa perde a oportunidade de ganhar um cliente leal” (Carlzon, 1992).
Ao tomar decisões, os funcionários com empowerment, deverão preocupar-se

obrigatoriamente com as seguintes perguntas:
- É justo para o cliente?

- É justo para nossa empresa?
- É ético e legal ou compromete a credibilidade?
- É consistente com os valores da minha empresa?
O empowerment (Matthew, 1996) é um desses conceitos progressivos do gerenciamento

do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Muito discurso e pouca ação. É que se trata
de um conceito potencialmente perigoso e desestabilizante para as organizações
tradicionais. Seu objetivo é muito simples: utilizar a energia criativa e intelectual de
todos os funcionários e não apenas da elite diretiva. A idéia básica do empowerment é
transmitir responsabilidade e recursos para todos da empresa, de modo que as pessoas
possam realçar a verdadeira liderança dentro de suas esferas de competência, ao mesmo
tempo em que ajudam a enfrentar os desafios globais da empresa. Contudo, dar
simplesmente poder aos funcionários da linha de frente para resolverem problemas para
os quais não têm recursos financeiros, treinamento ou autoridade real pode tornar-se
uma fraude moral e intelectual. Uma receita de suicídio corporativo. É o mesmo que
outorgar pleno poder a uma pessoa para lutar contra o Mike Tyson.
Contudo, duas megatendências estreitamente relacionadas entre si deverão impulsionar

o empowerment com maior rapidez nos países desenvolvidos: a horizontalização das
hierarquias e a difusão das novas tecnologias de comunicação. Elas prometem criar um
tipo novo de organização corporativa: uma empresa conectada, onde os funcionários
têm acesso eletrônico e pessoal aos executivos de topo de forma jamais vista e onde têm
autonomia quanto às informações necessárias para tomar as decisões necessárias,
instantaneamente. Empresas sem essas qualidades se tornarão incapazes de enfrentar a
constante mudança de competitividade do século 21.
A Semco (Semler, 1993) é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo, que foi além
da teoria e transformou o empowerment de funcionários tanto em fonte de conhecimento
de valor, quanto de vantagem competitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde
lavadoras de louça a fábricas de bolachas, difusores de combustível de foguete para
satélites até serviços de consultoria ambiental. A história da Semco mostra uma empresa
de propriedade familiar que começou a ser gerenciada de maneira autocrática e
16
hierárquica e passou a ser gerenciada democraticamente pelos próprios funcionários,

embora continue propriedade familiar. A história é relatada por Ricardo Semler, que se
refere à empresa como um laboratório para práticas incomuns de trabalho e de
administração. Os doze níveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas três,
pois a estrutura cria a hierarquia e esta, por sua vez, cria a restrição e a separação.
O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participação do funcionário no

epicentro da estratégia e das operações da empresa. Os funcionários decidem seu
horário, níveis de salário e planos de viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir
seus chefes. Os funcionários assumem a responsabilidade por quase tudo: estabelecer
quotas de produção, desenvolver planos de marketing e reprojetar processos e produtos.
Semler entende que não se pode dar autonomia aos funcionários sem lhes fornecer
experiência e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Os
trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos, inclusive o pessoal da limpeza e
os boys, aprendem a ler os balancetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o
capital, mas não a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa é dividida por
todos. As decisões de maior importância, como aquisições, são tomadas por meio do
voto de todos os funcionários. O voto de Semler tem a mesma importância que o do
porteiro. Seis executivos se alternam a cada seis meses na função da presidência. Os
funcionários estipulam seus próprios salários. O desempenho financeiro é um problema
de todos. Ninguém pode relaxar. Os funcionários podem se tornar empresários ou
satélites, trabalhando sob a proteção da empresa, no próprio local, usando seu
equipamento e know-how e até mesmo competindo contra a Semco. O resultado é um
gasto menor com salários e uma parte do empreendimento bem-sucedido dos satélites.
A empresa está tão satisfeita com o sistema, que pretende tornar toda a empresa um
satélite. Isto significa criar a empresa sem a empresa.
O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aos funcionários é a

participação nos lucros. Estipulada inicialmente em 24%, a participação aumentou para
39% durante a crise econômica, quando os funcionários concordaram com uma redução
de 30% na remuneração para evitar dispensas massivas. Essa partilha da riqueza
fomentou a fidelidade dos funcionários. Além disso, as vendas por funcionário
cresceram de 10.800 dólares para 135 mil dólares.
O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta necessidade de compartilhar as

informações da empresa - todas elas - com todos da empresa. Isso significa total
transparência. Os funcionários sabem quem está trabalhando no quê, quanto cada um
ganha, quais são os custos e os lucros da empresa, etc. A idéia é que a criatividade e
produtividade somente podem emergir em um ambiente de total clareza e abertura.
A convicção de Semler é que o empowerment não pode existir pela metade, da mesma
forma como uma mulher não pode ficar mais ou menos grávida. Ou tudo ou nada. O
objetivo é criar um meio onde todas as pessoas tomem as decisões.

17
2.4.5 Autoconhecimento: Qual é o seu estilo de liderança?
Instruções: As questões seguintes analisam seu estilo de liderança. Leia cuidadosamente

cada item. Reflita sobre como você normalmente se comporta quando é o líder. Em
seguida, assinale a coluna que descreve mais precisamente o seu estilo (apenas uma
resposta por pergunta). Utilize a seguinte nomenclatura:
S = Sempre F = Freqüentemente ? = Talvez R = Raramente N = Nunca
S F ? R N
Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser
1 realizado.
Eu explico o papel que os membros devem desempenhar na
2
equipe.
Eu esclareço detalhadamente as regras e procedimentos que
3
os outros devem adotar.
4 Eu organizo minhas próprias atividades de trabalho.
Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que estão
5
desempenhando.
6 Eu informo as pessoas sobre o que se espera delas.
Eu incentivo o uso de procedimentos uniformes para
7
realizar as tarefas.
8 Eu esclareço minhas atitudes para os outros.
9 Eu atribuo tarefas específicas aos outros.
Eu me certifico de que os outros entenderam seu papel no
10
grupo.
11 Eu programo o trabalho que desejo que os outros façam.
12 Eu peço aos outros que sigam regras e regulamentos padrão.
13 Eu torno o trabalho mais agradável.
14 Eu paro o que estou fazendo para ajudar os outros.
15 Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos outros.
16 Eu sou solícito e atencioso para com os outros.
17 Eu mantenho um clima amistoso na equipe.
Eu faço pequenas coisas para que os outros sintam prazer
18
em fazer parte da minha equipe.
19 Eu trato todos da mesma forma.
Eu aviso previamente os outros sobre mudanças e explico
20
como elas os afetarão.
21 Eu procuro o bem-estar pessoal dos outros.
22 Eu sou acessível e amigável para com os outros.
Fonte: Schriescheim, C.A. Leadership Questionnaire

18
2.5 Habilidades de Aconselhamento
Aconselhamento é a discussão de um problema com um funcionário visando sua

solução ou ajudar o funcionário a lidar melhor com ele. Aconselhar não é a mesma coisa
que treinar. O treino está voltado a questões de habilidade, ao passo que aconselhar diz
respeito a problemas pessoais.
2.5.1 Tipos de aconselhamento
Que quantidade de direção um gerente deve prover durante uma sessão de

aconselhamento? A resposta a esta pergunta revela três tipos de aconselhamento:
diretivo, participativo e não-diretivo.
- Aconselhamento Diretivo. Esta técnica abrange os gerentes que ouvem os problemas

do funcionário, decidem o que deve ser feito e dizem ao funcionário o que ele deve
fazer. Neste caso, o gerente está no controle.
- Aconselhamento Não-Diretivo. Este estilo se baseia na crença de que as pessoas

conseguem resolver seus próprios problemas com a ajuda de um ouvinte solidário.
Embora os gerentes ouçam, a palavra final é do funcionário.
- Aconselhamento Participativo. Esta abordagem é o meio termo entre o

aconselhamento diretivo e o não diretivo. O gerente é um ouvinte ativo e oferece
observações e conselho. O aconselhamento participativo é congruente com a concepção
de que os gerentes, em lugar de chefiar as pessoas, delegam-lhes poder.
2.5.2 Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento eficaz
As 12 diretrizes seguintes podem promover o aconselhamento eficaz.

1. Crie um ambiente sem ameaças e que encoraje a discussão.
2. Enfatize a confidencialidade.
3. Escute pacientemente.
4. Evite dar conselhos precipitados.
5. Use suas habilidades de audição ativa.
6. Forneça respostas de apoio.
7. Concentre-se nas expectativas de desempenho no trabalho.
8. Ajude o funcionário a identificar e articular o problema.
9. Ajude o funcionário a considerar várias alternativas de solução do problema.
10. Não resolva o problema pelo funcionário.
11. Encoraje o funcionário a articular um plano de ação.
12. Transfira a outros problemas que estejam fora de sua competência.
19
2.6 Indivíduo: percepção e valores pessoais
As pessoas agem segundo suas percepções, e não segundo a realidade. Considerando

que essas percepções podem ser distorcidas, as pessoas freqüentemente interpretam mal
os eventos e as atividades. Quando os gerentes desejam explicar ou prever o
comportamento de uma pessoa, devem compreender a percepção do mundo desta
pessoa: como ela organiza e interpreta as impressões sensoriais para dar sentido ao seu
ambiente.
Diversos fatores que moldam ou distorcem a percepção podem residir no observador,
no objeto, ou alvo da percepção; ou no contexto no qual se dá a percepção (Chiavenato,
2002).
Considerando que os funcionários reagem a percepções e não à realidade, o fato de a

avaliação de um funcionário feita por um gerente ser realmente objetiva é menos
relevante do que aquilo que os funcionários percebem como fato. Portanto, os gerentes
devem prestar muita atenção ao modo como os funcionários percebem seus cargos e as
práticas gerenciais. As atitudes dos funcionários podem servir de alerta sobre
problemas potenciais por influenciarem o comportamento.
O Quadro 5 exemplifica que ocorrendo a distorção perceptiva, subordinado e chefe

poderão ver uma mesma situação de trabalho de forma diferente.
Quadro 5: Distorção perceptiva diante da situação de estagnação de um

funcionário por falta de treinamento contínuo
SUBORDINADO CHEFE
Os controles são opressivos O trabalho sempre vem com erro
As promessas não são cumpridas Há pouca eficácia
O trabalho é enfadonho A tarefa não é cumprida direito
As repreensões são injustificadas As atitudes são inadequadas
Faltam recursos As reivindicações são absurdas
O ambiente não é bom Há muita inabilidade
2.6.1 Problemas das equipes e alternativas disponíveis em suas soluções
De um modo geral, o treinamento para trabalhar em grupo não é parte integrante dos
processos educacionais. As escolas vêm preparando pessoas para uma profissão, mas
não para desempenhá-las dentro de uma organização, pois não aprendemos a ser
colaboradores e sim competidores. O modelo de avaliação do desempenho escolar é um

20
bom exemplo disto, pois são baseados em testes individuais, o que demonstra que a
educação focaliza muito mais o indivíduo do que o grupo.
O modelo educacional tem continuidade na própria organização, o que permite afirmar

que o foco individual é uma questão cultural.
O grupo possui uma personalidade social formada por seus valores e normas de
convivência e que poderá levá-lo a resultados positivos ou negativos. Não é muito fácil
para, quem faz parte de um grupo perceber em que direção estão indo,
conseqüentemente, qualquer grupo corre risco potencial de desagregar-se como
resultado de sua própria cultura, caso não saiba ou não consiga criticar-se, fato que é
freqüente, podendo desagregar até a própria organização.
Todo grupo tem conflitos potenciais entre seus membros, e em qualquer organização
existem conflitos potenciais entre grupos, onde estiver presente a competição, diferentes
interesses disputarão um mesmo objetivo. Este objetivo pode ser prestígio, algum
recurso, como espaço físico ou financeiro. A falta de organização e o desequilíbrio de
oportunidades ou recompensas são alguns dos principais motivadores de conflitos.
Os grupos e indivíduos tendem a concentrar-se em seu ambiente mais próximo, ignoram

os problemas que não os afetam diretamente ou que são de longo prazo, principalmente
quando existem pressões competitivas. Deixam de enxergar que o problema que afeta
parte da organização, no futuro poderá manifestar em todos os grupos, entretanto, cada
grupo poderá acreditar que não está sendo atingido. O que não apresenta risco imediato
tenderá a ser deixado de lado, até o ponto em que foge a possibilidade de controle.
Cada pessoa possui um conjunto único e peculiar de interesses, expectativas, aptidões e

experiências que leva para os grupos dos quais faz parte. Por este motivo, as relações
interpessoais e a colaboração dentro de um grupo nem sempre são fáceis, e torna-se
difícil alcançar um equilíbrio entre membros de um grupo que garanta seus objetivos e
sobrevivência.
Problemas como esses tendem a se acentuar, assim como a necessidade de resolvê-los,

principalmente se são grupos com grande número de membros ou organizações com
grande número de grupos.
As soluções mais aplicadas são trabalhos de conscientização e sensibilização das
equipes, através de instrumentos próprios, tais como o Inventário de autopercepção
sobre comportamento em equipe e o Diagnóstico das necessidades do grupo entre
outros.
O inventário de autopercepção sobre comportamento em equipe propõe situações

peculiares à vida em equipe, seguida de alternativas de comportamento diante dessas
situações.
O diagnóstico das necessidades do grupo é feito através das avaliações, individual e

grupal, de uma série de aspectos considerados essenciais em que o grupo está carente.

21
Os aspectos finais passarão a ser considerados, pelo grupo, problemas prioritários,

gerando desta forma consciência grupal dos obstáculos a serem vencidos.
A cultura individual é determinante do comportamento em grupo. Desde o nascimento

aprendemos a nos comportar de forma individualista, e quando na organização o
indivíduo precisa ser parte de um todo, não sabe fazê-lo. Ocorre o choque cultural que
tem potencial desagregador. Chegar a um consenso, resolver diferenças, não querer
competir, querer vencer junto e acima de tudo crescer a partir dessas diferenças é o
grande desafio da equipe que deseja viver em sinergia. É preciso virar a mesa da própria
cultura para negar a entropia.
Diversas técnicas de avaliação e percepção do grupo existem e compõem instrumentos

eficazes para auxiliar a transformação cultural que persegue objetivos resultantes de
vontades individuais para uma que objetive um interesse coletivo, onde o grupo é o
único meio para sua realização. Através dessa conscientização descobre-se que existe
uma estreita relação entre a capacidade de trabalhar em equipe e a capacidade de
alcançar resultados. A solidariedade, numa dimensão organizacional, seria o objetivo
último da aplicação dos métodos de trabalho em equipe.
2.6.2 Autoconhecimento: Inventário de autopercepção sobre

comportamento em equipe
Instruções: Para cada seção atribua um total de dez pontos distribuídos entre sentenças
(de “a” até “h”) que melhores descrevem seu comportamento. Após o preenchimento
dos pontos em cada uma das seções, totalize esses dados na tabela do Material
Complementar no final da apostila.
1. O que eu acredito que posso contribuir para a minha equipe:
a) Eu posso perceber rapidamente novas oportunidades e tirar vantagens desse fato;

b) Eu posso trabalhar bem com vários tipos de pessoas diferentes;
c) Produzir idéias é umas de minhas habilidades;
d) Minha habilidade se apóia no fato de eu ser capaz de extrair das pessoas algo de
valor para os objetivos do grupo;
e) Minha capacidade de dar prosseguimento nas coisas tem muito a ver com a minha
eficácia pessoal;
f) Eu estou apto a lidar com a impopularidade temporária se isto levar a resultados que
sejam significativos;
g) Eu posso freqüentemente sensibilizar o que é real e provável para o trabalho;
h) Eu posso apresentar várias opções de ações em casos racionais sem ser afetado por
preconceitos ou atitudes tendenciosas.
2. Se eu tiver uma possível dificuldade em trabalhar em equipe, isto seria porque:
a) Eu faço questão de trabalhar em reuniões bem estruturadas e conduzidas;

22
b) Eu sou propenso a aceitar pontos de vista de outras pessoas desde que sejam
válidos;
c) Eu tenho tendência a conversar muito quando o grupo quer gerar novas idéias;
d) Minha postura dificulta que eu seja rapidamente entusiástico com meus colegas;
e) Eu sou visto como enérgico e autoritário algumas vezes quando existe a necessidade
de algo ser feito;
f) Eu encontro dificuldade de me colocar em primeiro plano, talvez, porque eu me
considere responsável pelo bom clima do grupo;
g) Eu entro em devaneio com minhas idéias e fico fora da participação do grupo;
h) Meus colegas tendem a me ver como sendo preocupado desnecessariamente com
muitos detalhes.

23
3. Quando estou envolvido com um projeto com outras pessoas:
a) Eu tenho uma atitude influenciadora nas pessoas sem pressioná-las;

b) Minha vigilância, em geral, evita que erros e omissões sejam feitos;
c) Eu estou pronto para agir a fim de não existir perda de tempo e falta de visão como
objetivo principal nas reuniões;
d) O grupo pode contar comigo na contribuição de idéias originais;
e) Eu sempre estou pronto para aceitar boas sugestões desde que estas sejam de
interesse comum;
f) Eu sou perspicaz na coleta das últimas novas idéias e tendências;
g) Eu acredito que minha capacidade de julgamento pode ajudar na escolha de decisões
certas;
h) O grupo pode confiar em mim para verificar se todo o trabalho essencial está
organizado.
4. Minha característica de abordagem como grupo de trabalho é que:
a) Eu tenho muito interesse em conhecer melhor os meus colegas;

b) Eu não reluto em desafiar outras opiniões mesmo que a minha seja a da minoria;
c) Eu posso, usualmente, encontrar uma linha de argumento que conteste proposições
mal colocadas;
d) Eu penso que tenho talento para fazer as coisas acontecerem quando o plano estiver
sendo implementado;
e) Eu tenho tendência a evitar o óbvio e a trabalhar com inovações;
f) Eu coloco um toque de perfeccionismo em qualquer trabalho que eu participe;
g) Eu estou pronto para fazer o uso de referências externas no trabalho de grupo;
h) Enquanto eu estou interessado em todos os prismas, eu não tenho hesitação em abrir
mão da minha proposta uma vez que a decisão do grupo tenha sido feita.
5. Eu tenho satisfação no trabalho porque:
a) Eu gosto de analisar todos os cenários possíveis de escolha;

b) Eu tenho interesse em encontrar soluções práticas para os problemas;
c) Eu gosto de me sentir como incentivador de um bom ambiente de trabalho;
d) Eu posso ter forte influência nas decisões;
e) Eu posso encontrar pessoas que podem oferecer alguma coisa nova para mim;
f) Eu faço as pessoas concordarem numa direção necessária de ações;
g) Eu sinto que tenho capacidade de dar à tarefa minha total atenção;
h) Eu gosto de encontrar um campo que desenvolva minha imaginação.

24
6. Se eu estou, repentinamente, com dificuldade numa tarefa com relação à limitação

de tempo em um grupo não familiar:
a) Eu me sentiria retraído para aconselhar uma saída para o impasse antes de

desenvolver uma linha de raciocínio;
b) Eu estaria pronto para trabalhar com as pessoas que se mostrarem positivas em suas
abordagens;
c) Eu encontraria algum modo de dividir a tarefa, estabelecendo em que os diferentes
indivíduos poderiam melhor contribuir;
d) Meu senso natural de urgência ajudaria a assegurar que nós não deixaríamos de
cumprir o cronograma previsto;
e) Eu acredito que eu iria me manter calmo e manter a minha capacidade de pensar
racionalmente;
f) Eu manteria constância no atingimento dos propósitos apesar de todas as pressões;
g) Eu estaria preparado para liderar de uma forma positiva, se eu sentisse que o grupo
não estivesse fazendo progresso,
h) Eu abriria uma discussão tendo em vista estimular novos pensamentos e obter algum
progresso.
7. Com relação aos problemas que eu estou sujeito ao trabalhar em equipe:
a) Eu estou apto a mostrar impaciência com aqueles que estiverem obstruindo o

progresso do trabalho;
b) Outros podem criticar-me por ser muito analítico e pouco intuitivo;
c) Meu desejo é de assegurar que o trabalho foi devidamente feito de acordo com os
procedimentos;
d) Eu tendo a me aborrecer facilmente com as pessoas que têm atrito comigo;
e) Eu encontro dificuldade em iniciar o trabalho caso os objetivos não estejam claros;
f) Eu não sou habilidoso em me comunicar com clareza com relação a pontos
complexos;
g) Eu tenho consciência que preciso da ajuda dos outros quando eu não tenho
condições de realizar sozinho a tarefa;
h) Eu hesito em manter meus pontos de vista quando sinto que eles terão forte
oposição.

25
2.6.3 Autoconhecimento: Que tipo de cultura mais lhe convém?
Instruções: Leia a lista de sete declarações a seguir. Com qual afirmação você mais
concorda? Escreva o número 1 ao lado dessa afirmação. Na seqüência, com qual você
mais concorda? Escreva o número 2 ao lado dela. Continue com esta pontuação até que
tenha colocado o número 7 ao lado da afirmação com a qual você menos concorda.
Mesmo que você possa concordar com várias destas afirmações, pense sobre suas
preferências ao classificá-las.
a) Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter meu desempenho avaliado em

relação à minha contribuição à equipe.
b) Ninguém deve ter suas necessidades comprometidas a fim de que um
departamento alcance suas metas.
c) Gosto da vibração e da emoção de assumir riscos.
d) Se o desempenho de uma pessoa em um cargo é inadequado, não interessa
quanto esforço ela empenhou.
e) Gosto que as coisas sejam estáveis e previsíveis.
f) Prefiro gerentes que apresentem explicações racionais e detalhadas para suas
decisões.
g) Gosto de trabalhar onde não haja muita pressão e onde as pessoas sejam
essencialmente condescendentes.
Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000, p. 292.
2.7 Conclusão
O crescimento do número e da complexidade dos relacionamentos têm levado líderes e
seguidores a se preocuparem cada vez mais com o gerenciamento do relacionamento
como forma de potencializar os ganhos das empresas.
Para que o relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos seja bem sucedido, é
preciso uma série de cuidados. Estes cuidados devem começar antes mesmo da
contratação e se tornam ainda mais críticos no dia-a-dia da organização.
Desta forma, são importantes o constante gerenciamento e a avaliação do

relacionamento e da forma como ele está ou estará sendo conduzido. As diferenças
culturais dos funcionários trazem grandes conseqüências para a maioria das práticas em
administração. Por isso os gerentes precisam ter certeza de que estão levando em conta
a diversidade de seus funcionários quando adotam um estilo de liderança ou
comunicação, escolhem técnicas de motivação, projetam um sistema de remuneração,
optam por métodos de treinamento ou consideram a reformulação de cargos.
Este módulo introduziu vários princípios, técnicas e conceitos, que podem ser aplicados
às pessoas em geral. Contudo vale a pena ressaltar a importância de reconhecer as
26
diferenças individuais. Os gerentes que não reconhecem a existência de diferenças de

personalidade e não utilizam estas informações nas práticas administrativas serão menos
eficazes que seus colegas que o fazem. Neste contexto os gerentes altamente eficazes
estão ampliando autoconhecimento e usando essas informações para administrar melhor
suas unidades de trabalho e transformar suas equipes em vencedoras.
2.8 Referências bibliográficas
CARLZON, Jan. A hora da verdade. Rio de Janeiro: COP, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUMAINE, B. Times are Good? Create a crises. Fortune, 28 de junho de 1993, pp.
123-130.
FRIEDMAN, M. e ROSENMAN, R. H. Type a Behavior and Your Heart. Nova

Iorque: Alfred A. Knopf, 1974.
KOUZES J. M. e POSNER, B. Z. O desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus,

2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Gerência de Trabalho em Equipe. São Paulo: Livraria

Pioneira editora, 1986.
ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000, p. 292.
ROBBINS, Stephen P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies,

Aplications. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall: 1996, pp. 696-699.
RAHIM, M. A. A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict, Academy

of Management Journal, junho de 1983, pp. 368-376.
SEMLER, Ricardo. Maverick. Nova York: Warner Books, 1993.
SNIDER, M. Public Appearances/Private Realities: The Psychology of Self-

Monitoring. Nova Iorque: W. H. Freeman, 1987.
SHONK, J. H. Team-Based Organizations: Developing a Successful Team

Environment. Irvin, USA, 1997.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São

Paulo: Saraiva, 1999.
27
3. Material Complementar
3.1 Resultados dos Testes de Autoconhecimento
Qual o seu estilo de comunicação interpessoal? - Página 10

Some os números que você circulou nas seguintes categorias:
Sua pontuação nas perguntas 6, 10 e 15 indica: abstenção
Dificuldade de
Nas perguntas 3, 11 e 14: acomodação
comunicação interpessoal
Nas perguntas 1, 5 e 7: imposição
Sua pontuação nas perguntas 2, 8 e 13 indica: conciliação
Facilitador da
Nas perguntas 4, 9 e 12: colaboração
comunicação interpessoal
O questionário capta seu estilo preferido de comunicação interpessoal. Embora a
maioria dos indivíduos ajuste seu estilo de modo a refletir fatores situacionais, quanto
mais alta sua pontuação em determinado estilo de comunicação mais você tenderá a
recorrer essa abordagem.
Qual é o seu estilo de liderança? - Página 17

Utilize a seguinte convenção para determinar sua pontuação, atribuindo o número
apropriado a cada resposta.
S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1
Agora some seus pontos para o grupo A: perguntas 1 a 12.
Em seguida, some seus pontos par ao grupo B: perguntas 13 a 22.
As perguntas do grupo A indicam estilo de liderança orientado para a tarefa.
Uma pontuação maior do que 47 indicaria que você descreve seu estilo de liderança
como muito orientado para a tarefa. As perguntas do grupo B indicam orientação para
as pessoas. Uma pontuação total maior do que 40 indica que seu estilo é muito
orientado para as pessoas.

28
Inventário de autopercepção sobre comportamento em equipe – Página 23
Tabelas de pontos
Questão A B C D E F G H
I
II
III
IV
V
VI
VII
Para interpretar os dados de seu inventário de autopercepção, você deve transferir seu
escore para a Tabela de Análise abaixo. Ex.: IA para Ia; IIF para IIf e assim
sucessivamente. Após esta fase consulte a última tabela e conheça seu perfil.
Questão IMP COO AFI CRI INV MON COM REA

I g d f c a h b e
II a b e g c d f h
III h a c d f g e b
IV d h b e g c a f
V b f d h e a c g
VI f c g a h e b d
VII e g a f d b h c
Total

29
PESSOAS ÚTEIS PARA SE TER EM TIMES

TIPO/ CARACTERÍS- FRAQUEZAS
QUALIDADES
SÍMBOLO TICAS PERMISSÍVEIS
Conservador, Habilidade Baixa flexibilidade,
1-IMPLEMENTADOR trabalhador, organizacional, Baixa resposta a
Previsível Prático senso comum, idéias inovadoras.
IMP Trabalhador
Autodisciplinado.
Calmo, Capacidade para ameaçar Razoável em
seguro, e acolher todos os termos de intelecto
2-COORDENADOR
controlado potenciais colaboradores e habilidade
COO em seus méritos e sem criativa.
discriminação. Um forte
senso de objetivo.
Forte, Dirigido e pronto a Propenso a
3-AFIADO determinado e desafiar a inércia, provocação,
dinâmico a ineficiência, irritação e
AFI complacência e impaciência
autodecepção .
Individualista, Gênio, imaginação, Nas nuvens,
4-CRIADOR definido e intelecto e conhecimento inclinado a
heterodoxo apurados.. desconsiderar
CRI detalhes práticos e
protocolos.
Extrovertido, Capaz de se relacionar Com tendência a
5-INVESTIGADOR DE entusiasmado com os outros e explorar perder o interesse,
RECURSOS e curioso novidades. Hábil em uma vez que a
responder desafios. fascinação inicial
INV tenha sido
superada.
6-MONITOR/ Sóbrio, Bom juiz, discreto e Pouca inspiração e
AVALIADOR racional, racional no trabalho. habilidade para
MON
prudente motivar os outros.
7-CONSTRUTOR DE Sociável e Hábil para responder a Indeciso em
TIMES sensível pessoas e situações e momentos de crise.
promover o espírito de
CON equipe.
8-REALIZADOR/ Ordenado e Capaz de superar as Com tendência a se
FINALIZADOR consciente dificuldades e seguir. preocupar com
REA
coisas pequenas.

30
Que tipo de cultura mais lhe convém? - Página 26

Cada afirmação descreve um tema cultural. Verifique suas respostas de pontuação mais
alta (1-3); elas indicam o tipo de cultura em que você se adapta melhor. Do mesmo
modo, as afirmações com que você menos concorda (5-7) fornecem orientação quanto
às culturas das quais você deve se afastar. Interpretação: cultura com forte orientação
para (a) a equipe; (b) as pessoas; (c) assumir riscos; (d) os resultados; (e) a estabilidade.
O (f) é uma cultura de grande atenção aos detalhes e o (g) de pouca agressividade.
3.2 Casos
3.2.1 Comunicação interpessoal Honda 1
A Honda Motor Company foi considerada a empresa mais bem gerenciada do mundo.
Ironicamente, a Honda alcançou essa posição utilizando um sistema de inovação
organizacional que pode ser classificado como antigerencial.
Dentre os princípios operacionais da Honda estão as metas: "Aprenda, Pense, Analise,
Avalie e Aperfeiçoe" e "Ouça, Pergunte e Fale". Mas veja, se todos os 60 mil
funcionários da Honda atendessem às expectativas da empresa simultaneamente, ficaria
um tanto barulhento e confuso, sem falar nas divergências.
E esse é exatamente o problema. O questionamento constante de idéias, de decisões e do
gerenciamento é encorajado, e até exigido, de cada funcionário. Motivo pelo qual a
Honda se tornou um dos praticas exemplares do mundo daquilo que se chama de
"contenção construtiva". O co-fundador da Honda, Takeo Fujisawa, explica a contenção
construtiva da seguinte maneira: "há dissonâncias em toda empresa. Como presidente eu
devo orquestrar os sons dissonantes para criar certa harmonia. Mas nunca se deseja
harmonia em excesso. É importante cultivar a satisfação em encontrar harmonia nas
divergências ou então se estará desviando das forças que mantêm uma empresa viva”.
Em uma cultura empresarial e social japonesa dominada pela conformidade e não
questionamento em relação aos mais velhos e superiores, a cultura de autocrítica e
diversidade intelectual da Honda se destaca visivelmente. Mas foram exatamente esses
valores que permitiram à Honda transformar-se em apenas 20 anos, de um pequeno
fabricante local de motocicletas, no fabricante de automóveis que substituiu a Chrysler
dentre as Três Grandes.
Não é somente a gerência que tem ouvidos para todos. Essa inovadora exaltação à
discordância é sistêmica na Honda. Perspectivas diferentes entre os vários
departamentos funcionais da Honda são ativamente encorajadas, lembrando-se de que a
concorrência intelectual só irá lapidar e aperfeiçoar o produto final. Jovens engenheiros
recebem responsabilidades extraordinárias e são encorajados a questionar seus
superiores energicamente em debates ou sessões regulares. Há alguns anos, um novato
levou essa tarefa longe demais. Ele teve a audácia de envolver-se em uma discussão
com o co-fundador da empresa, Soichiro Hona, quanto aos motores refrigerados a ar e a
água. Ele estava tão resoluto que fez greve por um mês, retirando-se em um mosteiro
31
Zen. Impressionado pela convicção apaixonada do rapaz, Soichiro Honda reconsiderou

e mudou sua opinião a respeito. O rapaz se chamava Tadashi Kume e hoje ocupa o
cargo de presidente da Honda.
1
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 45-47
3.2.2 Liderança na General Electric 2
A liderança baseada em valores está tomando o lugar da liderança autocrática e

carismática. E a liderança centrada em valor funciona melhor quando os valores do líder
e os valores da organização se fundem. Não é surpresa que muitas organizações bem-
sucedidas tendem a ter líderes por longo tempo. O cuidadoso desenvolvimento de
lideranças de lideranças é praticado por muitas organizações.
O presidente, Jack Welch criou visões e valores na General Electric. Antes, a GE estava
preocupada em sobreviver. Agora, a GE está apoiada em negócios, dos quais ela é a
número 1 ou número 2 nos mercados globais. Welch eliminou a velha burocracia e
definiu valores como autoconfiança, simplicidade e velocidade, aspectos típicos das
empresas de pequeno tamanho. A partir daí, Welch desenvolveu os comportamentos
fronteiriços para encorajar as pessoas na GE a ver e compartilhar idéias em um
ambiente fresco, aberto e anti-paroquial. Ele conduziu as pessoas a alcançar seus
objetivos e não a simplesmente a focalizar seu trabalho e seus orçamentos.
A GE utiliza avaliação do desempenho com dois componentes: um para o desempenho
e outro para a aderência aos valores da companhia. Na parte relacionada com os valores
da empresa, os gerentes são avaliados em sua habilidade de comunicar e criar uma visão
clara, abertura para a mudança, habilidade de construir e liderar equipes, sua
integridade, confiabilidade e rapidez. Com a ajuda da avaliação do desempenho, a GE
divide seus gerentes em quatro tipos. Gerentes do tipo I apresentam alto resultado no
desempenho e nos valores dirigidos para grandes coisas. Tipo II não desempenham e
nem compartilham os valores da GE e são desligados. Gerentes do tipo III tem
aderência aos valores, mas não desempenham bem. Ganham outra oportunidade.
Líderes do tipo IV apresentam resultados, mas não aderem aos valores da empresa. Eles
têm outra oportunidade. Como evidência de seu compromisso com valores, a GE
começou a mostrar a porta do tipo IV: o gerente do velho estilo e ainda não adaptado
aos novos tempos.
Welch participa de conferências sobre liderança para o centro avançado de treinamento
de gerentes da GE em Crotonville e passa um dia inteiro em cada ano para rever os
líderes potenciais e suas necessidades de treinamento na companhia.
As organizações têm se esforçado em desenvolver líderes por várias razões. Elas
necessitam preparar os próximos executivos. A organização do século XXI exigirá
liderança em profundidade devido ao espalhamento da responsabilidade e poder através
de vários líderes, e não em apenas um. Além disso, as organizações precisam treinar
líderes para enfrentar as mudanças que vêm por ai.
2
Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies
Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 105-107

32
3.2.3 Cultura 3M - O Mundo da Inovação 3
A lendária reputação da 3M em inovação é merecida. Desde sua criação, a cultura

corporativa da 3M abraçou a inovação dos produtos com fervor quase evangélico. Esse
foi o espírito que transformou a 3M no gigante de produtos industriais e de consumo
que hoje fatura 14 bilhões de dólares ao ano. Simplesmente declarar a intenção da sua
empresa ser inovadora não é suficiente; o caminho para a falência está repleto de
intenções inovadoras. Então, como é que se pode fazer?
A 3M conseguiu criando a cultura organizacional, as estruturas e o pool de recursos
humanos necessários para suportar e nutrir um clima de constante criatividade e
inovação. Sua essência é uma característica rara em corporações que faturam bilhões de
dólares por ano: a 3M é extremamente flexível. Novas idéias e novas táticas são
abraçadas, observadas, desenvolvidas e testadas continuamente. Se não funcionarem, a
3M rapidamente as descarta e segue adiante. Esta flexibilidade começa no topo e
espalha-se por todos os níveis da estrutura organizacional da empresa.
A arquitetura estratégica de inovação da 3M tem uma série de componentes-chave.
Talvez, o mais famoso seja a política corporativa de que 30% do faturamento devem
provir de produtos introduzidos nos últimos quatro anos. (Antes, eram 25% em cinco
anos.) O que mais pode haver em termos de incentivo estrutural para inovar?
É claro que muitas empresas estabelecem metas nobres, mas poucas as atingem com
repetido e surpreendente sucesso. Então como é que uma empresa que tem 85 mil
funcionários em todo o mundo move-se com a velocidade e a agilidade de um receptor
de alcance amplo para se manter à frente da concorrência? A resposta é simples e, ao
mesmo tempo, complicada. Da alta gerência para baixo, a 3M contrata as melhores
pessoas e então respeita, apoia e, na verdade, insiste em seus esforços de pensar,
aprender e criar - em resumo, inovar. E no mundo empresarial, isto é uma raridade.
Na 3M, os técnicos têm a liberdade de gastar entre 15% e 50% do seu tempo
pesquisando sobre seus projetos preferidos. Conceitos particularmente promissores
recebem a recompensa de 50 mil dólares em "Genesis Grants", para ajudar a
desenvolvê-los na etapa seguinte. A criatividade individual é aperfeiçoada por meio da
colaboração entre diferentes disciplinas. O pessoal de vendas conversa constantemente
com os clientes para descobrir o que eles precisam ou querem, de preferência antes
mesmo que o próprio cliente saiba. Depois, o pessoal de vendas conversa com os
técnicos para iniciarem a criação de novos produtos. Essa ênfase em uma mentalidade
de equipe e o compartilhamento simultâneo de idéias é um princípio fundamental da
cultura da 3M.
A criação do Post-it Notes se tornou um clichê corporativo e ilustra a reunião das
melhores práticas na 3M. Um funcionário da 3M, Art Fry precisava de uma maneira
conveniente de marcar páginas individuais do seu livro de hinos, para referência rápida
na igreja - um pequeno e simples problema que exigia uma solução potencialmente
lucrativa. Ele conversou com um rapaz de outro departamento, Spence Silver, que já
tinha desenvolvido um novo adesivo para a 3M. O resto todo mundo já sabe. A 3M
vendeu mais de 100 milhões de dólares em Post-it Notes em 1994. Mark Twain certa
vez afirmou que um especialista "é algum palerma de outro lugar". A genialidade da 3M
está em reconhecer que o palerma que a empresa precisava para um novo produto de

33
estrondoso sucesso podia estar sentado em um escritório de outro departamento. Tudo o

que a 3M tinha de fazer era eliminar as barreiras.
E o que é que ganham os funcionários que compartilham suas idéias e ajudar a gerar
grandes lucros para a 3M? Incentivos e reverências em radiantes comemorações da
empresa não são um mau começo. Mas o que muitas pessoas valorizam ainda mais é
saber que a 3M não irá abandoná-los à toa quando a maré subir. A 3M não demite
funcionários. Em vez de dispensar pessoas, ela aumenta o orçamento em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e eleva ainda mais suas expectativas em relação às capacidades
inovadoras do seu pessoal. O resultado? Novos produtos são identificados e mais da
metade colocada no mercado em tempo recorde. A 3M é uma das empresas mais
inovadoras do mundo. A cada semana lança três produtos novos no mercado. Pode?
3
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 36-37
3.3 Dinâmica de Grupo

3.3.1 Jogos de bilhetes
- Participantes: 7 a 40 pessoas
- Tempo Estimado: 60 minutos
- Modalidade: Comunicação.
- Objetivo: Exercitar a comunicação entre os integrantes e identificar seus fatores.
- Material: Pedaços de papel com mensagens e fita adesiva.
- Descrição: Os integrantes devem ser dispostos em um círculo, lado a lado, voltados
para o lado de dentro do mesmo. O coordenador deve grudar nas costas de cada
integrante um cartão com uma frase diferente. Terminado o processo inicial, os
integrantes devem circular pela sala, ler os bilhetes dos colegas e atendê-los, sem dizer o
que está escrito no bilhete. Todos devem atender ao maior número possível de bilhetes.
Após algum tempo, todos devem voltar à posição original, e cada integrante deve tentar
adivinhar o que está escrito em seu bilhete. Então cada integrante deve dizer o que está
escrito em suas costas e as razões por que chegou a esta conclusão. Caso não tenha
descoberto, os outros integrantes devem auxiliá-lo com dicas. O que facilitou ou
dificultou a descoberta das mensagens? Como esta dinâmica se reproduz no cotidiano?
3.4 Textos complementares

3.4.1 Pela porta ao lado (Autor desconhecido)
Na entrevista dada pelo médico Dráuzio Varella, ele disse que a gente tem um nível de
exigência absurdo em relação à vida. Queremos que tudo de certo e que, às vezes, por
aborrecimentos mínimos, somos capazes de passar um dia inteiro de cara amarrada.

34
Ele deu um exemplo trivial, que acontece todo dia na vida da gente: quando um vizinho
estaciona o carro muito encostado ao seu na garagem (ou pode ser na vaga do
estacionamento do shopping). Em vez de simplesmente entrar pela outra porta, sair com
o carro e tratar da sua vida, você bufa, esperneia e estraga o que resta do seu dia.
Eu acho que esta história de dois carros alinhados, impedindo a abertura da porta do
motorista, é um bom exemplo do que torna a vida de algumas pessoas melhor, e de
outras, pior. Tem gente que tem a vida muito parecida com a de seus amigos, mas
não entende por que eles parecem ser tão mais felizes.
Será que nada dá errado para eles? Dá aos montes. Só que, para eles, entrar pela porta
do lado, uma vez ou outra, não faz a menor diferença. O que não falta neste mundo é
gente que se “acha”, se “sente”... Que "audácia" contrariá-los!
São aqueles que nunca ouviram falar em saídas de emergência: fincam o pé,
compram briga e não deixam barato. Alguém aí falou em complexo de perseguição?
Justamente. O mundo versus eles.
Eu entro muito pela outra porta, e às vezes saio por ela também. É incômodo, tem um
freio de mão no meio do caminho, mas é um problema solúvel. E como esse, a maioria
dos nossos problemas pode ser resolvida assim, rapidinho. Basta um telefonema, um e-
mail, um pedido de desculpas, um deixar barato.
Eu ando deixando de graça... Para ser sincero vinte e quatro horas tem sido pouco para
tudo o que eu tenho que fazer, então não vou perder ainda mais tempo ficando mal-
humorado. Se eu procurar, vou encontrar dezenas de situações irritantes e gente idem;
pilhas de pessoas que vão atrasar meu dia. Então eu uso a "porta do lado" e vou tratar do
que é importante de fato. Eis uma chave do mistério, quase fórmula da felicidade, o
elixir do bom humor, a razão porque parece que tão pouca coisa na vida dos outros dá
errado.
Quando os desacertos da vida ameaçarem o seu bom humor, não estrague seu dia... Use
a porta do lado e mantenha a sua harmonia. Lembre-se, o humor é contagiante - tanto o
bom quanto o mau - portanto, sorria, e contagie todos ao seu redor com a sua alegria.
Vai te fazer muito bem!
A "Porta do lado" pode ser uma boa entrada ou uma boa saída...
3.4.2 Fábula da Convivência (Autor desconhecido)
Durante a era glacial, quando parte do globo terrestre estava coberto por densas
camadas de gelo, muitos animais não resistiram ao frio e morreram indefesos por não se
adaptarem às condições do clima hostil.
Foi então que uma grande manada de porcos espinhos, numa tentativa de se proteger e
sobreviver, começaram a se unir, a se juntar mais e mais. Assim, cada um podia sentir o
calor do corpo do outro.
35
E todos, bem juntos, agasalhavam-se mutuamente, aqueciam-se enfrentando por mais

tempo aquele inverno tenebroso.
Porém, vida ingrata, o espinho de cada um começou a ferir os companheiros mais

próximos, justamente aqueles que lhes forneciam mais calor, aquele calor vital, questão
de vida ou de morte. Assim, afastaram-se feridos, magoados, sofridos.
Dispersaram-se por não suportarem mais tempo os espinhos dos seus semelhantes, doía
muito. Essa, porém, não foi a melhor solução. Afastados, separados, logo começaram a
morrer congelados.
Os que não morreram, voltaram a se aproximar, pouco a pouco, com jeito, com
precauções, de tal forma que, unidos, cada qual conservava uma certa distância do
outro, mínima mais suficiente para conviver sem ferir, para sobreviver sem magoar sem
causar danos recíprocos. Assim suportaram-se, resistindo à longa era glacial.
E... sobreviveram. Sobreviva aprendendo a trabalhar em equipe!
3.4.3 O Dilema do Prisioneiro
O conhecido Dilema do Prisioneiro foi apresentado pela primeira vez na Universidade

de Princeton (do John Nash) em 1950, como um exemplo da teoria dos jogos, e consiste
mais ou menos do seguinte: a polícia prende dois indivíduos suspeitos de cometerem
um crime leve (roubo de carro) e os coloca em duas celas separadas, sem possibilidade
de comunicação entre eles. O detetive suspeita que um deles cometeu também um
segundo crime mais grave e faz uma proposta. Quem denunciar o autor do crime mais
grave e der as pistas para a condenação, fica livre da prisão, enquanto o outro pega
cinco anos de cadeia. Se os dois se acusarem mutuamente, os dois pegam três anos. Se
os dois ficarem calados, eles só poderão ser acusados do primeiro crime, mas os dois
pegam um ano de cadeia cada um.
O Dilema do Prisioneiro tem sido usado para estudar o problema da cooperação entre
indivíduos, grupos e nações em diversos tipos de problemas.
Aqui queremos analisar, brevemente, o problema da cooperação entre equipes em uma
mesma empresa. Principalmente aquelas que trabalham com produtos semelhantes e até
concorrentes. Os líderes destas equipes podem adotar diversas estratégias de atuação.
Por exemplo, um dos líderes pode fazer prevalecer o egoísmo e a tentativa de obter o
maior resultado possível às custas da outra equipe, ou pode haver um forte espírito de
cooperação entre as duas equipes que as levem a maximizar as oportunidades conjuntas,
mesmo que isto represente um valor menor de vendas para cada uma delas.
Como se comporta a natureza humana, nos indivíduos e eles em grupos? Se um líder
adotar um comportamento ético e objetivar o maior ganho possível para a organização,
poderá optar pela alternativa "ficar calado" (no dilema do prisioneiro), onde as duas
equipes ganham, mas todos ganham menos. Ou pode optar pelo grande lance individual,
onde a sua equipe ganha tudo ou nada.

36
No Dilema do Prisioneiro, um componente importante do jogo, além das

personalidades envolvidas, é a antecipação da escolha que será feita pela outra parte.
Pressupostamente, as duas partes são amigas e companheiras (ou pertencem a uma
mesma empresa), mas na hora em que entra em jogo a sobrevivência, uma delas poderá
não se comportar como tal, sobretudo se elas não se comunicam com freqüência. No
caso dos prisioneiros, como eles não podem se comunicar (e no caso da empresa,
podem existir incentivos organizacionais para não se falarem), eles terão que especular
qual será o comportamento mais previsível da outra parte, e adotar uma estratégia
compatível. De fato, torna-se um jogo.
O Dilema do Prisioneiro nos conduz a algumas reflexões para o trabalho em equipe.
As equipes não deveriam atuar isoladamente. Parece ser errado achar que cada um deve
cuidar apenas de seu próprio território. Estes podem ser e muitas vezes são superpostos.
O futuro de uma equipe pode estar atrelado ao de outra.
Não deveria existir um incentivo institucional à competição das equipes internas, ao
"darwinismo" organizacional. Isto redunda em políticas de auto-destruição, ou muito
comumente na canibalização de produtos da mesma empresa.
Os líderes das equipes devem ter chance de se conhecerem melhor, e portanto, de
desenvolver um nível adequado de cooperação. Líderes que não se conhecem o
suficiente são levados a especular sobre qual será o comportamento do outro em
situações de conflito.
Deveria ser enfatizado (e tornado público sempre que possível pelos altos executivos da
empresa) que do ponto de vista organizacional não interessa uma equipe ganhar e outra
perder (o ganha-perde).
Em resumo, a cooperação sempre tem um ganho final positivo em relação a outras
possíveis alternativas de ação.
3.4.4 A coisa mais importante que fiz na minha vida

Um dia, durante uma conversa entre advogados, me fizeram uma pergunta: "O que de
mais importante você já fez na sua vida?” A resposta me veio à mente na hora, mas não
foi a que respondi, pois as circunstâncias não eram apropriadas. No papel de advogado
da indústria do espetáculo, sabia que os assistentes queriam escutar anedotas sobre meu
trabalho com as celebridades. Mas aqui vai a verdadeira, que surgiu das profundezas das
minhas recordações: O mais importante que já fiz na minha vida ocorreu em 08 de
outubro de 1990.
Comecei o dia jogando golfe com um ex-colega e amigo meu que há muito não o via.
Entre uma jogada e outra, conversávamos a respeito do que acontecia na vida de cada
um. Ele me contava que sua esposa e ele acabavam de ter um bebê. Enquanto
jogávamos, chegou o pai do meu amigo, e consternado, lhe diz que seu bebê parou de
respirar e que foi levado para o hospital com urgência. No mesmo instante, meu amigo
subiu no carro de seu pai e se foi. Por um momento fiquei onde estava, sem pensar nem
me mover, mas logo tratei de pensar no que deveria fazer:
Seguir meu amigo ao hospital? Minha presença, disse a mim mesmo, não serviria de
nada, pois a criança certamente está sob cuidados de médicos, enfermeiras, e nada havia
que eu pudesse fazer para mudar a situação. Oferecer meu apoio moral? Talvez, mas
tanto ele quanto sua esposa vinham de famílias numerosas e sem dúvida estariam
37
rodeados de amigos e familiares que lhes ofereceriam apoio e conforto necessários

acontecesse o que acontecesse. A única coisa que eu faria indo até lá, era atrapalhar.
Decidi que mais tarde iria ver o meu amigo. Quando dei a partida no meu carro, percebi
que o meu amigo havia deixado o seu carro, aberto e com as chaves na ignição,
estacionado junto às quadras de tênis. Decidi, então, fechar o carro e ir até o hospital
entregar-lhe as chaves. Como imaginei, a sala de espera estava repleta de familiares que
os consolavam. Entrei sem fazer ruído e fiquei junto à porta pensando o que deveria
fazer. Não demorou muito e surgiu um médico que se aproximou do casal e, em voz
baixa, comunica o falecimento do bebê. Durante os instantes que ficaram abraçados - a
mim pareceu uma eternidade - choravam enquanto todos os demais ficaram ao redor
daquele silêncio de dor. O médico lhes perguntou se desejariam ficar alguns instantes
com a criança. Meus amigos ficaram de pé e caminharam resignadamente até a porta.
Ao me ver ali, aquela mãe me abraçou e começou a chorar. Também meu amigo se
refugiou em meus braços e me disse: "Muito Obrigado por estar aqui!".
Durante o resto da manhã fiquei sentado na sala de emergências do hospital, vendo meu
amigo e sua esposa segurar nos braços seu bebê, despedindo-se dele. Isso foi o mais
importante que já fiz na minha vida!!!!
Aquela experiência me deixou três lições:
Primeira: O mais importante que fiz na vida, ocorreu quando não havia absolutamente
nada, nada que eu pudesse fazer. Nada daquilo que aprendi na universidade, nem nos
anos em que exercia a minha profissão, nem todo o racional que utilizei para analisar a
situação e decidir o que eu deveria fazer, me serviu para aquelas circunstâncias de
sofrimento e nada eu poderia fazer para remediar. A única coisa que poderia fazer era
esperar e acompanhá-los. Isto era o principal.
Segunda: Estou convencido que o mais importante que já fiz na minha vida esteve a
ponto de não ocorrer, devido às coisas que aprendi na universidade, aos conceitos do
racional que aplicava na minha vida pessoal assim como faço na profissional. Ao a
prender a pensar, quase me esqueci de sentir. Hoje, não tenho dúvida alguma de que
devia ter subido naquele carro sem vacilar e acompanhar meu amigo ao hospital.
Terceira: Aprendi que a vida poder mudar em um instante. Intelectualmente todos nós
sabemos disso, mas acreditamos que os infortúnios acontecem com os outros. Assim
fazemos nossos planos e imaginamos nosso futuro como algo tão real como se não
houvesse espaços para outras ocorrências. Mas ao acordarmos de manhã, esquecemos
que perder o emprego, sofrer uma doença, ou cruzar com um motorista embriagado e
outras mil coisas, podem alterar este futuro em um piscar de olhos. Para nós é
necessário viver um grande sofrimento para recolocar as coisas em perspectiva.
Desde aquele dia busquei um equilíbrio entre o trabalho e a minha vida. Aprendi que
nenhum emprego, por mais gratificante que seja, compensa perder umas férias, romper
um casamento ou passar um dia festivo longe da família.

38
E aprendi que o mais importante da vida não é ganhar dinheiro, nem ascender
socialmente, nem receber honras.
"O mais importante da vida é cultivar as pessoas que amamos e que fazem parte de
nossa vida”.
Por favor, não deixe seus amigos sem saber disso e muito obrigada por existirem em
minha vida.
3.5 Slides (Anexo)

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MBA Executivo

Janaina Ferreira Alves, M.Sc

ALVES, Janaina Ferreira.

1. Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais

A sua opinião é muito importante para nós

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1

1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1

2. TEXTO PARA ESTUDO ....................................................................................................... 4

2.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 4

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ...................................................................................... 27

3.1 RESULTADOS DOS TESTES DE AUTOCONHECIMENTO ....................................................... 27

1.2 Carga horária total

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

1.4 Conteúdo programático

. A Importância das Habilidades . Atividades de integração (tracking)

. Indivíduo: percepção e valores

1.6 Critérios de avaliação

Ambos a serem realizados em até 30 dias após o término da disciplina.

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

1.7 Bibliografia recomendada

ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São

Curriculum resumido do professor

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

2. Texto para estudo

Até recentemente, quase todo o ajuste mútuo de uma organização acontecia em

Na Morgan Stanley, uma empresa de investimentos financeiros, a intranet serve como

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

A distância geográfica já não impede a comunicação necessária. Os funcionários podem

Diante do que foi exposto temos a impressão que os problemas de comunicação

2.2 Comunicação interpessoal

Serão apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se

O Quadro 1 descreve o processo de comunicação. A fonte é o emissor que converte

Quadro 1: Processo de Comunicação

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

• Todo comportamento – verbal ou não verbal – tem valor de mensagem mesmo

Questões Contemporâneas da Comunicação

2. Às vezes, as distorções na comunicação são propositadas e até funcionais. Muitas

3. As comunicações não-verbais podem ser mais influentes do que a variedade verbal.

4. Homens e mulheres geralmente conversam por razões diferentes e criam dificuldades

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

5. A comunicação intercultural é um dos maiores desafios no ambiente atual de

Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz

1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

Quadro 2: Verifique seu estilo conversacional

DIRETO – Assume a responsabilidade e INDIRETO – Passa responsabilidade e

O INDIRETO PERCEBE O DIRETO ASSIM O DIRETO PERCEBE O INDIRETO ASSIM

Possíveis atitudes diante de uma situação hipotética

2. Mantenha o feedback impessoal. Se quiser dizer que alguém é rude, cite o

3. Mantenha o feedback voltado para a meta do receptor. Evite descarregar sobre a

5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso e leve

6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar.

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

2.2.1 Autoconhecimento: Qual o seu estilo de comunicação

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

2.3 Habilidades de Administração de Conflitos

2.3.1 O que é administração de conflitos?

2.3.2 Por que a administração de conflitos é importante?