Lies da neurocincia

George S. Everly Jr.

ABRIL 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW

Muitas pessoas entenderam o impacto

revolucionrio que a tecnologia exerceu
no mundo nos ltimos 25 anos. No
entanto, duas outras revolues esto em
curso e se desenvolvem em relativo
anonimato.

Ainda assim, seu impacto vai ofuscar o da

revoluo tecnolgica. Tais revolues tm a ver com a gentica e a neurocincia. Neste
artigo descreverei como descobertas recentes da neurocincia podem, e devem, nos
instruir a planejar e gerir organizaes para que, ao enfrentarem situaes de adversidade,
sejam resilientes. Mostrarei como os lderes empresariais podem usar os segredos da
neurocincia para criar uma cultura organizacional resiliente, capaz de se tornar um
mecanismo autossustentvel que fomente a satisfao no trabalho, a reteno de talentos e
a honestidade. E ao mesmo tempo previna a fadiga profissional de tal forma que possa ser
usada como uma vantagem em relao aos competidores dentro de praticamente qualquer
organizao.

Cultura organizacional de resilincia

A cultura organizacional de resilincia um ambiente no qual adaptabilidade e resilincia
no so apenas incentivadas, mas esto no cerne da estrutura da prpria cultura. aquela
em que h uma atmosfera que promove o crescimento, no qual o apoio incessante e as
crises so vistas como oportunidades. Essa descrio pode ser aplicada s Foras Especiais
do Exrcito dos Estados Unidos, s agncias de segurana, s agremiaes esportivas de
ponta, e at s universidades de maior prestgio; porm, o mais importante que tal
cultura pode ser criada em qualquer empresa, em qualquer segmento.

Antes de mais nada, quero rever, de maneira funcional, o conceito de resilincia humana.
A resilincia humana , merecidamente, um dos tpicos mais comentados nas cincias
comportamentais e pode ser considerada o maior determinante de felicidade e sucesso do
ser humano. ela que permite tanto aos indivduos quanto s empresas conquistar a
vitria em uma situao que parecia completamente perdida. Fiando-nos na denotao
original do termo, resilincia a capacidade de se recuperar do estresse e da adversidade.

Contudo, levando em conta 30 anos de pesquisas conduzidas com meus colegas Kenneth
Smith e Michael Kaminsky, ns propusemos e consequentemente descobrimos que a
resilincia no era um fenmeno monoltico reativo, mas, na verdade, consistia em dois
fatores interligados: 1) resistncia preventiva (imunidade) e 2) resilincia reativa
(capacidade de se recuperar da adversidade). A resilincia de dois fatores pode ser aplicada
s pessoas, s agremiaes esportivas e s organizaes. Certamente todos ns
conhecemos pessoas, equipes esportivas e empresas de grande potencial que, no entanto,
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nunca atingiram os patamares previstos por suas aptides. Acreditamos que o motivo mais
comum de um enorme potencial no se transformar em uma grande realizao a falta de
resilincia em uma situao de adversidade.

Por outro lado, histrias notveis de sucesso ocorridas aps momentos de grandes desafios
e fracassos so incontveis. A vida de pessoas lendrias como George Washington (que
teve desempenho catastrfico na Guerra Franco-Indgena uma das frentes de batalhas
que deu origem Guerra dos Sete Anos para depois se tornar comandante-chefe do
exrcito americano e presidente dos Estados Unidos), Abraham Lincoln (enfrentou
depresso crnica, fracasso poltico e a perda de um filho, e ainda assim constantemente
visto como um dos maiores presidentes americanos de todos os tempos), Thomas Edison
(que fracassou milhares de vezes na tentativa de criar uma lmpada que acendesse de
maneira consistente at por fim conseguir produzir a primeira lmpada incandescente do
mundo), Harland Sanders (inventor do Kentucky Fried Chicken, KFC, j com mais de 60
anos, vindo de uma fracassada carreira como advogado), Al Neuharth (com inmeras
tentativas frustradas na rea editorial antes de fundar o USA Today), Bill Clinton (que
cresceu em um ambiente tomado pela violncia domstica, foi vencido em uma eleio
para governador, perdeu apoio do Congresso durante seu segundo mandato como
presidente dos Estados Unidos e sofreu processo de impeachment), e Steve Jobs (que teve
a Apple tirada de si por uma diretoria hostil para, depois, retomar o controle da empresa e
alcanar sucesso ainda maior) e de milhes de outras pessoas menos conhecidas
marcada por momentos fundamentais de grande resilincia.

Por que criar culturas organizacionais de resilincia? H vrias razes. A geopoltica parece
incerta, na melhor das hipteses. As dinmicas nos Estados Unidos, Rssia, Coreia do Sul,
Coreia do Norte, Filipinas e no Oriente Mdio adicionam tenso ao mercado internacional
e em particular aos acordos de comrcio internacional. medida que os mercados
mundiais enfrentam incertezas e reaes hostis pressionam a globalizao, as empresas
precisam mudar para conseguir se adaptar e, com sorte, prosperar.

O espectro do terrorismo paira sobre boa parte do globo, e muitos pases esto reavaliando
o papel dos sindicatos sobre os trabalhadores. Alguns defendem a ideia de que existe uma
rebeldia cultural dentro da gerao Y no que diz respeito s atitudes em relao ao
trabalho. Em uma escala menor, aproximadamente 30% de todas as empresas familiares
sobrevivem at a segunda gerao e apenas 12% resistem at a terceira. Somente 3% das
empresas familiares esto ativas na quarta gerao ou nas seguintes.

Talvez dito de forma um tanto provocativa, no mundo corporativo e industrial a noo de

que o crescimento, como a mar alta, levanta todos os barcos ouvida com desdm por
aqueles que desenvolveram resilincia porque sabem que a mar alta levantou tanto as
empresas que mereciam como aquelas que no fizeram por merecer. As organizaes cuja
cultura organizacional de resilincia aceitam as flutuaes de mercado e at as
adversidades, pois entendem que os infortnios podem ser usados para aumentar sua
participao no mercado, eliminar competidores e potencializar fuses e compras.

Por fim, o relatrio publicado em 2013 pelo eminente Institute of Medicine (IOM) indica
que desenvolver uma organizao resiliente deve ser prioridade.

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 a resilincia que permite tanto aos indivduos quanto s empresas conquistar a vitria
em uma situao que parecia completamente perdida.
A criao da cultura organizacional de resilincia
Dada a importncia geralmente reconhecida de criar culturas organizacionais de
resilincia, a pergunta que surge como isso pode ser feito.
O IOM considerou a questo e afirmou que, entre outras tticas, culturas organizacionais
de resilincia podem ser criadas por meio de prticas de liderana (que fomentem a
resilincia nos demais). O relatrio afirma que:

1. Lderes resilientes podem criar o momento decisivo que muda toda uma cultura.
2. Desenvolver lderes resilientes aumentar a resilincia da mo de obra que eles
administram.
3. Prticas de liderana resiliente servem como catalisadores que inspiram os demais a
demonstrar resistncia e resilincia e a superar suas prprias expectativas.

Fatores que criam uma cultura organizacional de resilincia

O estudo da neurocincia oferece insights acerca de como lderes/gestores podem
promover a resilincia naqueles que fazem parte de sua organizao. A neurocincia nos d
insights que nos auxiliam no s a superar as barreiras para atingir a resilincia, mas a
fortalecer os laos de dedicao, confiana e lealdade, fatores que tipificam culturas
organizacionais de resilincia. Para comear, lderes resilientes tm a capacidade de
melhor promover culturas organizacionais de resilincia por meio do entendimento de
como tal cultura criada em nvel biolgico.

Henry e Stephens, em seu genial tratado sobre sociobiologia, afirmam que um dos
impulsos sociobiolgicos centrais do crebro humano o impulso para integrao social e
conexo (a necessidade de pertencimento). Os fatores que permitiram espcie humana
dominar todas as demais foram inteligncia maior, polegares opositores e esse impulso
biolgico por coeso social, isto , o impulso por pertencer a um grupo (ser parte de algo
maior que o indivduo). A histria nos ensina que h segurana, fora e criatividade
superior derivadas de grupos sinergticos.

medida que os mercados mundiais enfrentam incertezas e reaes hostis pressionam a

globalizao, as empresas precisam mudar para conseguir se adaptar e, com sorte,
prosperar.
Nos seres humanos, o impulso por afiliao/conexo pode se manifestar em diferentes
maneiras de colaborao e confiana interpessoais, treinamentos, realizaes coletivas, e
at mesmo brincadeiras. Esse impulso descrito por Henry e Stephens como o cimento
da sociedade. Eu o vejo como o cimento biolgico da organizao.

Ao que parece, a resilincia dentro de uma empresa primordialmente estimulada pela

coeso organizacional. Coeso organizacional o grau que demonstra quanto cada
membro da organizao est ligado a ela como um todo. Afiguram-se sete elementos-
chave de conexo que servem como uma cola para a coeso organizacional.

1. A dificuldade de conseguir permisso promove uma ideia de

exclusividade. A dificuldade de se tornar membro de uma organizao faz com que as
pessoas se sintam especiais.

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2. Identidade. A demonstrao de quanto a identidade de uma pessoa est ligada
organizao.

3. Objetivos compartilhados. O quanto os membros da empresa compartilham

objetivos e valores.

4. Interdependncia colaborativa. A avaliao de que o sucesso do indivduo est

entrelaado ao sucesso geral da organizao, e o sucesso s pode ser atingido por meio de
colaborao.

5. Confiana. A colaborao permanente baseada na confiana. De acordo com Paul

Zak, as pessoas que trabalham em organizao bastante confivel tm 74% menos
problemas com estresse, 106% mais energia, so 50% mais produtivas, faltam por motivos
de doena 13% menos, e contam com 76% mais conexes interpessoais e 29% mais
satisfao pessoal em comparao com os que trabalham em empresa onde os nveis de
confiana so baixos.

6. Orgulho. O quanto os funcionrios se sentem orgulhosos da organizao, o que isso

representa, e quais suas contribuies para a empresa.

7. Tamanho. Quanto maior o grupo, mais difcil promover a coeso. Assim, a criao de
subgrupos funcionalmente interligados pode compensar isso.

Sete barreiras biolgicas e como super-las

Aps identificarem os fatores que permitem a criao de uma cultura organizacional de
resilincia, os lderes resilientes devem estar atentos aos obstculos formao de tal
cultura.

1. O crebro naturalmente negativo. O crebro dotado de grande sensibilidade

para notcias desagradveis. A predisposio to automtica que pode ser detectada nos
estgios mais precoces do processamento de informaes do crebro (j no primeiro ano
de vida). O crebro codifica experincias negativas em memrias de longa durao em um
segundo no mximo. A codificao de experincias positivas leva 10 a 12 segundos.
Existem mais palavras para emoes negativas (62%) do que positivas (32%) no dicionrio
de lngua inglesa. preciso cinco a dez resultados positivos para igualar um negativo. Para
manter um casamento feliz, necessrio que a cada interao negativa correspondam
cinco positivas. Desse modo, os lderes precisam moldar um otimismo ativo e promov-lo
nos demais, concentrando-se em avaliaes construtivas destinadas a melhorar o
desempenho e na noo de que se aprende com os erros, em vez de simplesmente criticar e
pressupor que um aprendizado corretivo vai ocorrer.

2. O crebro preguioso por natureza. Daniel Kahneman, vencedor do Nobel de

Economia, sintetiza dcadas de pesquisas que demostram, entre outras coisas, que quando
se trata de resolver um problema, o crebro preguioso, preferindo se fiar na tendncia
cognitiva e regressando a um raciocnio intuitivo frequentemente incorreto. Portanto, os
lderes devem desencorajar as tomadas de deciso de maneira intuitiva e incentivar a
procrastinao deliberada como ttica antes de decises irrevogveis ser tomadas.

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3. O crebro faz suposies. No existe vcuo de informao; se o crebro no recebe
informaes importantes, ele mesmo as cria. Assim, os lderes tm de se comunicar com
preciso e frequncia. Se sua comunicao falha, principalmente na era das redes sociais,
voc perder sua liderana para aquele que estiver, de fato, se comunicando.

4. O crebro est programado para se preocupar. At mesmo Freud reconheceu a

propenso repetitiva do crebro humano quando confrontado com a adversidade e
despertado por ela. O crebro ficar incansavelmente obcecado por problemas. Valendo-se
de modelagem de equaes estruturais, nossa pesquisa mostrou que a tendncia de se
preocupar constantemente incrivelmente txica para a sade humana, para a satisfao e
para a estabilidade profissional. A soluo a ser adotada pelo lder , frequentemente, a
comunicao precisa.

5. Quando em dvida, o crebro hesita. O processo cognitivo ao qual nos referimos

como dvida , mais comumente, resultado da falta de informao adequada para tomar
uma deciso; ou resultado de informaes conflitantes sobre como agir. Procedimentos,
mtodos e algoritmos operacionais amplamente divulgados e frequentemente avaliados
podem reduzir as dvidas.

6. O crebro procura por associaes. Como descrevi anteriormente, Henry e

Stephens afirmam que um dos impulsos centrais do crebro humano o impulso para a
integrao social. Os lderes podem fomentar a resilincia facilitando conexes e o
sentimento de pertencimento. Agremiaes esportivas fazem isso como uma maneira de
manter uma base de seguidores. Marcas comerciais se valem disso para assegurar um
grupo de compradores fiis (fidelizao da marca). Universidades, para garantir doadores.
Partidos polticos utilizam tal estratgia na busca por uma base slida de eleitores. Pases,
para incentivar a fidelidade e o patriotismo.

7. O crebro precisa de previsibilidade. O mercado de aes gosta de situaes

previsveis; o crebro tambm. Uma das condies cognitivas mais txicas ocorre quando a
realidade experimentada incompatvel com a esperada. Quando tal incompatibilidade
acontece, aparece a dvida, a ansiedade e a incapacidade de tomar decises (paralisia
cognitiva). Por isso os lderes precisam fazer esforos extraordinrios para realinhar as
expectativas. O uso da singela frmula dos 3Ps til: planejamento, preparao e prtica
ajudam a enfrentar potenciais desafios ou ameaas.
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George S. Everly Jr. professor associado de Psiquiatria e Cincias do Comportamento na
Johns Hopkins School of Medicine. professor afiliado do Departamento Internacional de Sade
na Bloomberg School of Public Health, da Johns Hopkins University. Professor de Psicologia da
Loyola University, em Maryland e professor honorrio na Universidad de Flores, Buenos Aires.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/licoes-da-neurociencia/