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Sobre a obra:
A presente obra disponibilizada pela equipe Le Livros e seus diversos parceiros,
com o objetivo de oferecer contedo para uso parcial em pesquisas e estudos
acadmicos, bem como o simples teste da qualidade da obra, com o fim
exclusivo de compra futura.
expressamente proibida e totalmente repudivel a venda, aluguel, ou quaisquer
uso comercial do presente contedo
Sobre ns:
O Le Livros e seus parceiros disponibilizam contedo de dominio publico e
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conhecimento e a educao devem ser acessveis e livres a toda e qualquer
pessoa. Voc pode encontrar mais obras em nosso site: LeLivros.site ou em
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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando
por dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo
nvel."

Eric Schmidt e
Jonathan Rosenberg
com Alan Eagle
TRADUO
Andr Gordirro

Copy right 2014 Google, Inc.

Copy right das ilustraes 2014 Nishant Choksi
Publicado mediante acordo com Grand Central Publishing, Nova York, Nova
York, EUA. Todos os direitos reservados.

TTULO ORIGINAL
How Google Works

PREPARAO
Fernanda Machty ngier

REVISO
Lusa Ulhoa
Paula Diniz

CAPA
2014 Hachette Book Group, Inc.

ARTE DE CAPA
Jonathan Jarvis

ADAPTAO DE CAPA
Julio Moreira

REVISO DE EPUB
Vanessa Goldmacher

GERAO DE EPUB
Intrnseca

E-ISBN
978-85-8057-614-6

Edio digital: 2015

Todos os direitos desta edio reservados

Editora Intrnseca Ltda.

Rua Marqus de So Vicente, 99, 3o andar
22451-041 Gvea
Rio de Janeiro RJ
Tel./Fax: (21) 3206-7400
www.intrinseca.com.br

Para os nossos criativos inteligentes favoritos, Wendy e Beryl.

Sumrio

Capa
Folha de rosto
Crditos
Mdias sociais
Dedicatria
Prefcio

Introduo: lies aprendidas da primeira fila

Fale com os engenheiros
O plano da Finlndia
Quando o surpreendente no surpreendente
Velocidade
As criativas inteligentes
Um projeto divertido para ns dois
Pirmides ainda no construdas

Cultura: acredite nos prprios slogans

Mantenha todo mundo apinhado
Trabalhem, comam e vivam juntos
Seus pais estavam errados: a baguna uma virtude
No d ouvidos aos hippos
A regra dos sete
Cada panela (sem) a prpria tampa
Faa todas as reorganizaes em um dia
A regra das duas pizzas de Bezos
Organize a empresa em torno de pessoas que tm o maior impacto
Expulse os trapaceiros, mas lute pelas divas
Com excesso de trabalho, no bom sentido
Estabelea uma cultura do Sim
diverso, no Diverso
Voc tem que vestir alguma coisa
Ahchary e
No seja mau

Estratgia: seu plano est errado

Aposte em inspiraes tcnicas, no em pesquisa de mercado
Um perodo de inovao combinatria
No procure cavalos mais rpidos
Otimize para o crescimento
Coase e a natureza da empresa
Especialize-se
Mantenha uma plataforma aberta, no fechada
Mantenha uma plataforma aberta, exceto quando...
No siga a concorrncia
Apontamentos de Eric para uma reunio sobre estratgia

Talento: contratar a coisa mais importante que voc faz

O efeito rebanho
Pessoas apaixonadas no dizem que amam
Contrate animais capazes de aprender
O teste LAX
Inspirao algo que no se ensina
Abra o diafragma
Todo mundo conhece algum incrvel
Entrevistar a habilidade mais importante
Marque entrevistas de trinta minutos
Tenha uma opinio
Amigos no deixam que amigos contratem (ou promovam) amigos
A urgncia de preencher a vaga no to importante assim para
comprometer a qualidade da contratao
Recompensas desproporcionais
Troque os M&Ms, mantenha as passas
Se voc os ama, deixe-os ir (mas apenas aps dar estes passos)
Demitir horrvel
O que fazer e o que evitar na contratao, segundo o Google
Carreira: escolha o F-16
Trate a sua carreira como se estivesse surfando
Sempre d ouvidos queles que entendem de tecnologia
Planeje a carreira
Estatstica a nova plstica
Leia
Saiba seu papo de elevador
Viaje para o exterior
Combine paixo com contribuio

Decises: o verdadeiro significado de consenso

Decida com base em dados
Cuidado com o sim dos cabeas de mola
Saiba quando tocar o sinal
Tome menos decises
Faa reunies todos os dias
Vocs dois esto certos
Toda reunio precisa de um dono
Lei do caubi
Gaste 80% do seu tempo em 80% da sua receita
Tenha um plano sucessrio
Os melhores atletas do mundo precisam de tcnicos, mas voc no?

Comunicao: seja um roteador muito bom

Mantenha as comunicaes abertas
Conhea os detalhes
Contar a verdade precisa ser seguro
Puxe conversa
A repetio no estraga a prece
Como foi em Londres?
Faa uma autoanlise
Sabedoria ao usar o e-mail
Tenha um manual
Relacionamentos, no hierarquia

Inovao: crie a sopa primordial

O que inovao?
Entenda seu contexto
O CEO precisa ser o CIO
Concentre-se no usurio...
Pense grande
Determine objetivos (quase) inalcanveis
70/20/10
Vinte por cento do tempo
O projeto de 20% do tempo favorito de Jonathan
Ideias surgem de qualquer lugar
Envie e reitere
Fracasse bem
Dinheiro no a questo

Concluso: imagine o inimaginvel

De Downton Abbey a Diapers.com
Quem tem sucesso e quem fracassa em um mundo de plataformas?
O surgimento da Web social (e uma start-up chamada Facebook)
Faa as perguntas mais difceis
O papel do governo
Grandes problemas so problemas de informaes
O futuro to brilhante...
O prximo criativo inteligente

Agradecimentos
Glossrio
Uma observao sobre os autores
Conhea outro ttulo de Eric Schmidt
Leia tambm

Prefcio

Por Larry Page

Cofundador e CEO do Google
Quando eu era mais novo e comecei a pensar sobre o futuro, decidi que ou seria
professor ou fundaria uma empresa. Achei que tais opes me dariam muita
autonomia a liberdade para pensar a partir de noes primitivas e da fsica do
mundo real em vez de ter que aceitar a sabedoria vigente.
Como Eric e Jonathan explicam em Como o Google funciona, tentamos aplicar
essa autonomia de pensamento em quase tudo o que fazemos no Google. Ela tem
sido a fora motriz por trs de nossos grandes sucessos e de alguns fracassos
impressionantes. Na verdade, ter comeado a partir de noes primitivas foi o
que fez o Google deslanchar. Certa noite, tive um sonho (literalmente) e acordei
pensando... e se algum pudesse baixar toda a Web e s manter os links? Ento,
peguei uma caneta e rabisquei os detalhes, para ver se aquilo era de fato possvel.
Naquele momento, eu nem sequer cogitava construir um mecanismo de busca
apenas mais tarde Sergey e eu percebemos que classificar pginas da Web
pelos links poderia gerar resultados de busca melhores. O Gmail tambm surgiu
como um sonho impossvel. E, quando Andy Rubin lanou o Android, h uma
dcada, a maioria das pessoas achou que alinhar a indstria de dispositivos
mveis em torno de um sistema operacional de cdigo-fonte aberto era loucura.
Com o tempo, descobri, surpreso, que extremamente difcil tornar as equipes
superambiciosas. Na verdade, a maioria das pessoas no foi educada para pensar
nesses tipos de solues inovadoras. Elas tendem a presumir que as coisas so
impossveis, em vez de partir da fsica do mundo real e descobrir o que de fato
possvel. por isso que no Google nos esforamos tanto para contratar
pensadores independentes e traar objetivos grandes. Porque, se voc contrata as
pessoas certas e sonha alto o suficiente, em geral, chega l. E, mesmo que
fracasse, voc provavelmente aprender algo importante.
Tambm verdade que muitas empresas se acomodam fazendo o que sempre
fizeram, com apenas alguns incrementos. Esse tipo de mudana gradual e a
longo prazo leva irrelevncia com o passar do tempo, especialmente em
tecnologia, j que a mudana em si tende a ser revolucionria, no
evolucionria. Portanto, preciso apostar muito no futuro. por isso que
investimos em reas aparentemente especulativas, como carros autoguiados ou
uma internet provida por bales. Embora hoje seja difcil imaginar, quando
comeamos o Google Maps, as pessoas acharam que nossa meta de mapear o
mundo inteiro, incluindo fotografar todas as ruas, era impossvel. Ento, se o
passado indicador do nosso futuro, as grandes apostas de hoje no parecero

to loucas daqui a alguns anos.

Esses so alguns dos princpios que considero importantes, e h mais nas
pginas a seguir. Tomara que voc pegue essas ideias e faa suas prprias
invenes impossveis!

Introduo: lies aprendidas da primeira fila

Em julho de 2003, quando j era o diretor executivo (CEO) do Google Inc. havia
dois anos, Eric Schmidt recebeu um e-mail de um integrante do conselho de
administrao e investidor da empresa, Mike Moritz, um parceiro na Sequoia
Capital. A mensagem inclua uma sugesto:

talvez voc deva reservar trs horas em meados de agosto, quando a direo
ir apresentar ao conselho nossa campanha para competir com a finlndia.
(no acho que a gente deva esperar at a reunio de setembro. esse um
assunto muito importante, e todos ns j aprendemos que a melhor forma de
descobrir como um ano pode ser curto competindo com a finlndia.)

Para os desinformados, esse e-mail talvez seja confuso. Por que o Google,
uma start-up de internet com cinco anos de existncia e centenas de funcionrios,
localizada em Mountain View, Califrnia, competiria com a Finlndia, um pas
com cinco milhes de habitantes, localizado a mais de oito mil quilmetros e que,
em geral, considerado um lugar pacfico e amigvel?
A mensagem sobre a Finlndia foi enviada justamente quando Eric achava que
enfim estava se estabelecendo no Google. Ele viera da Novell, na qual fora o
CEO, e tambm j havia trabalhado na Sun Microsy stems e no Bell Labs. Aps
crescer no norte da Virgnia, Eric se formou em engenharia eltrica em
Princeton e fez mestrado e doutorado em cincia da computao pela
Universidade da Califrnia em Berkeley ele no apenas estava acostumado
com engenheiros e cientistas da computao como tambm era um deles.
Mesmo assim, o Google era um lugar completamente diferente de qualquer
outro em que estivera.
Sua revelao do tipo acho que no estamos mais no Kansas surgiu logo no
primeiro dia. Quando Eric chegou sala que lhe fora designada, que j era bem
modesta para os padres de um CEO figuro, descobriu que o espao era
ocupado por vrios engenheiros de software. Em vez de expuls-los, ele levantou
acampamento para a sala ao lado, que estava mais para um closet com janela do
que propriamente uma sala.
Algumas semanas depois, a situao piorou. Numa certa manh, ao andar pelo
corredor at seu closet sua sala, Eric notou que sua assistente, Pam Shore, estava
com uma expresso preocupada.1 Ele logo soube o motivo: ganhara um novo
companheiro de sala. Era Amit Patel, um dos engenheiros de busca, que disse
que na sala dele havia cinco ocupantes, com mais um a caminho, e que a soluo

de serrar uma das mesas ao meio para dar mais espao no funcionara. Em
comparao com seu espao, o de Eric parecia bem amplo, ento Amit se
mudou para l. (Como a equipe de manuteno se recusara a levar as coisas de
Amit para a sala de Eric, ele mesmo fizera a transferncia.) Amit e Eric
acabaram dividindo o espao por vrios meses. Obviamente, aquele no era o
tipo de lugar que media a importncia de algum por metro quadrado.
Fora o esquema de instalaes incomum, o resto da transio de Eric correu
razoavelmente bem. Seu relacionamento com os dois fundadores, Larry Page e
Sergey Brin, fortalecia-se a cada dia. A plataforma de anncios da empresa, a
AdWords, comeava a gerar rendimentos significativos (em 2004, quando a
companhia fez sua oferta pblica inicial, os relatrios financeiros assustaram a
maioria dos observadores... de forma positiva), e, apesar de o termo Google s
ter sido includo no Oxford English Dictionary 2 trs anos depois, para milhes de
usurios, a ferramenta de busca do Google j era uma parte importante do
cotidiano. A empresa tambm estava crescendo e incorporava dezenas de
funcionrios todos os meses, incluindo um novo diretor de produtos, Jonathan
Rosenberg, contratado em fevereiro de 2002. Assim como Eric, Jonathan era
filho de um professor de economia. Entrou no Google depois de passar pela
Excite@Home e pela Apple, para montar a gesto de produtos e completar a
equipe de Eric.
Porm, como o e-mail de Mike deixava claro, havia um grande concorrente
no horizonte, e no eram os nossos amigos nrdicos do outro lado do Atlntico.
Finlndia era o codinome interno para a Microsoft,3 a empresa de tecnologia
mais importante do mundo naquela poca.4 Eric sabia que grande parte do
trfego do Google vinha de usurios do navegador Internet Explorer, da
Microsoft. Como todo mundo no Google, ele acreditava que a internet era a
plataforma tecnolgica do futuro e que a busca era uma de suas aplicaes mais
teis. Por isso, era apenas uma questo de tempo para que nossos amigos de
Redmond se interessassem pelo que estvamos fazendo. E, quando a Microsoft se
interessava pelo que as start-ups estavam fazendo, as coisas ficavam de fato
interessantes.5
O futuro da empresa estava em jogo e no era bvio o que deveria ser feito. A
mensagem de Moritz era um chamado ao. Ele pediu que Eric reunisse a
equipe e criasse um plano que estabelecesse resultados para toda a empresa:
produtos, vendas, marketing, financeiro e desenvolvimento corporativo. Todos os
aspectos sobre como o Google funcionava foram discutidos, e houve at uma
conversa sobre converter a estrutura peculiar de start-up para uma mais
tradicional, organizada em unidades de negcio, a fim de facilitar o
desenvolvimento de novos fluxos de rendimentos (outra questo que o novo plano
deveria abordar). O mais importante: o plano deveria estabelecer metas e um

mapa dos produtos que poderiam ser lanados, e quando seria o lanamento. Em
suma, Moritz queria o que qualquer integrante normal e sensato do conselho de
administrao gostaria: um plano de negcios abrangente.
Ele terminou a mensagem com um floreio:

ento, por que no escolhemos uma noite em meados de agosto para

marcar a concluso dos planos para a campanha mais poderosa em que
qualquer um de ns j esteve envolvido?

J que os produtos seriam o ponto crucial do plano, Eric passou o projeto para
Jonathan. Suas instrues: Gostaria de examinar isso daqui a duas semanas.
No entanto, alm do fato de que uma empresa enorme competiria conosco,
havia outro problema. Moritz estava certo: para enfrentar o maior gorila da selva,
precisvamos de um plano. Mas ele tambm estava errado, e para entender por
que Moritz estava equivocado e por que estava inadvertidamente colocando ns
dois entre a cruz e a caldeira, primeiro preciso entender que tipo de empresa o
Google era.

Fale com os engenheiros

Quando fundaram o Google em 1998, Sergey e Larry no tinham experincia
nem treinamento formal em negcios o que eles consideravam uma
vantagem, no um risco. Conforme a empresa cresceu e deixou a primeira sede,
em um quarto do alojamento de Stanford, e foi para a garagem de Susan
Wojcicki,6 em Menlo Park, depois para salas em Palo Alto e finalmente para
Mountain View, os fundadores administravam-na com base em alguns princpios
simples, que estabeleciam o usurio, acima de tudo, como foco principal. Eles
achavam que, se criassem servios timos, resolveriam a questo do dinheiro
mais tarde. Se desenvolvessem o melhor mecanismo de busca do mundo, seriam
muito bem-sucedidos.7
O plano para criar o buscador e todos os outros servios incrveis foi
igualmente simples: contratar o maior nmero possvel de engenheiros de
software talentosos e dar-lhes liberdade. Essa abordagem combinava com uma
empresa criada no laboratrio de uma faculdade, visto que o maior bem
acadmico o intelecto (sem contar, para algumas universidades dos Estados
Unidos, a habilidade de lanar uma bola de futebol americano a uma distncia de
45 metros). Dessa forma, enquanto a maioria das empresas diz que os
funcionrios so tudo, Larry e Sergey realmente dirigiam o Google priorizando
seus funcionrios. Esse comportamento no era s imagem corporativa nem
altrusmo. Eles achavam que atrair e liderar os melhores engenheiros era a nica
maneira de fazer o Google prosperar e alcanar suas ambies grandiosas. E
eles realmente queriam engenheiros: ambos vetaram a primeira tentativa de Eric
de contratar a estimada Shery l Sandberg, agora diretora de operaes do
Facebook, por ela no ser engenheira. (Shery l acabou passando mais de seis anos
muito bem-sucedidos no Google.) medida que a empresa cresceu, Sergey e
Larry cederam em sua resoluo, mas apenas um pouco. At hoje, a regra de
que pelo menos metade dos funcionrios do Google (tambm conhecidos como
Googlers) deve ser formada por engenheiros.
As tticas de gesto usadas pelos fundadores tambm eram simplistas. Assim
como seus professores do laboratrio de cincia da computao em Stanford,
que no determinavam como os projetos de mestrado deveriam ser, mas apenas
davam orientao e sugestes, Larry e Sergey ofereciam aos funcionrios muita
liberdade e utilizavam a comunicao para manter todo mundo caminhando na
mesma direo. Eles acreditavam profundamente na importncia da internet e
no poder da busca e transmitiam tais opinies em reunies informais com as
pequenas equipes de engenheiros que povoavam o escritrio do Google e nas
reunies especiais realizadas nas tardes de sexta-feira com a presena de toda a
empresa, nas quais qualquer assunto poderia ser levantado.
Quanto ao processo, os fundadores conduziam as coisas de forma suave. Por

anos, a principal ferramenta do Google para administrar os recursos da empresa

foi uma planilha com uma lista ordenada dos cem projetos mais importantes, que
ficava disponvel para que todos pudessem v-la e debat-la em reunies
realizadas duas vezes por trimestre. O objetivo dos encontros era fazer a
atualizao de status, a alocao de recursos e brainstorming. O sistema no era
l muito cientfico: a maioria dos projetos era priorizada em uma escala de 1 a 5,
mas tambm havia espao para projetos definidos como novos/radicais e
inovadores. (Hoje no lembramos mais a diferena entre os dois tipos, mas, na
poca, tudo aquilo fazia sentido... mais ou menos.) No havia o conceito nem a
necessidade explcita de um planejamento de longo prazo; se surgisse algo mais
importante, os engenheiros dariam um jeito e ajustariam a lista.
Essa nfase na engenharia de software persistiu at quando a empresa
expandiu a equipe administrativa. Os fundadores no contrataram Eric apenas
pelo tino comercial, mas tambm pelo currculo como tecnlogo (ele era
especialista em Unix e ajudou a criar o Java a linguagem de computao, no
a ilha) e pela credencial de nerd, conquistada por ser veterano do Bell Labs.
Contrataram Jonathan, apesar do diploma em economia e do MBA, porque ele
era inovador e um legtimo defensor da importncia dos produtos desde a poca
em que trabalhou na Apple e na Excite@Home. O fato de sermos executivos no
era exatamente uma desvantagem, mas tambm no era um benefcio, pelo
menos no para Sergey e Larry.
Jonathan teve um exemplo perfeito da averso dos fundadores pelos processos
tradicionais de gesto pouco tempo depois de ingressar na empresa. Como
executivo veterano em gesto de produtos, ele tinha bastante experincia na
chamada abordagem baseada em gates* para a criao de produtos, o que, na
maioria das empresas, envolve uma srie de fases e etapas bem definidas,
regidas por vrias revises executivas, que sobem lentamente pela cadeia
alimentar corporativa. O objetivo dessa abordagem conservar recursos e
canalizar a informao de silos distantes a um pequeno grupo de tomadores de
decises. Jonathan presumiu que deveria trazer esse tipo de disciplina para o
Google e estava bem confiante de que era o cara certo para isso.
Alguns meses depois, Jonathan apresentou a Larry um plano de produto que
era a melhor representao da abordagem baseada em gates. Havia etapas e
aprovaes, prioridades e um plano de dois anos com quais produtos o Google
lanaria e quando. Era uma obra-prima do pensamento tradicional. Tudo o que
faltava para Jonathan era uma entusiasmada salva de palmas e um tapinha nas
costas. Mas, infelizmente, no foi o que aconteceu: Larry odiou o plano. Voc j
viu algum cronograma ser cumprido?, perguntou ele. Humm, no. Suas
equipes j entregaram produtos melhores do que os que estavam no plano?
Tambm no. Ento, qual o sentido de ter um plano? Ele est nos atrasando.
Deve haver um jeito melhor. Fale com os engenheiros.

Enquanto Larry falava, Jonathan se deu conta de que os engenheiros a quem

ele se referia no se restringiam definio tradicional do cargo. Sim, eles eram
programadores e analistas de sistemas brilhantes, mas, alm do profundo
conhecimento tcnico, muitos tambm tinham tino comercial e uma saudvel
veia criativa. Vindos de uma formao acadmica, Larry e Sergey deram a
esses funcionrios poder e liberdade incomuns. No funcionaria gerenci-los
seguindo estruturas de planejamento tradicionais, que poderiam gui-los, mas
tambm limitariam seus movimentos. Por que voc faria isso?, perguntou
Larry a Jonathan. Seria uma idiotice.
Portanto, quando Mike Moritz e o conselho de administrao nos pediram para
criar um plano de negcios tradicional, nos moldes de um MBA, no queramos
fazer algo idiota. Sabamos que o paciente Google rejeitaria um plano formal e
regimental como se fosse um rgo estranho transplantado no corpo o que,
em muitos aspectos, o que o plano seria. Como executivos experientes,
entramos no Google com a ideia de trazer a superviso de um adulto para um
lugar catico. Porm, no vero de 2003, j estvamos na empresa havia tempo o
bastante para perceber que ela era administrada de uma maneira diferente, com
funcionrios que recebiam autonomia, e que operava em uma indstria nova, em
rpido desenvolvimento. Entendamos a dinmica do Google o suficiente para
saber que a maneira de defend-lo da Microsoft era manter uma excelncia
contnua de produtos e que, para alcan-la, era preciso contratar os melhores
engenheiros possveis e depois sair do caminho, e no ter um plano de negcios
prescrito. Percebemos que os fundadores da empresa em que trabalhvamos
sabiam de maneira intuitiva como liderar nessa nova era, mas como eles
mesmos admitiam no como construir uma empresa de tamanho porte que
pudesse alcanar seu objetivo ambicioso. Sergey e Larry eram grandes lderes
de cientistas da computao, mas precisvamos de mais do que isso para criar
uma grande empresa.
Tambm sabamos que as regras para nos guiar nessa empreitada ainda no
existiam, e, sem dvida, elas no seriam encontradas no tipo de plano de
negcios tradicional que Mike Moritz queria.
Portanto, naquele momento crtico da histria da empresa, estvamos numa
encruzilhada. Ns podamos fazer o que Moritz queria e preparar um plano de
negcios tradicional. Isso manteria o conselho de administrao feliz, mas no
motivaria nem inspiraria os funcionrios, no ajudaria a atrair os novos talentos
de que a empresa tanto precisava e no abordaria a dinmica estratgica dessa
nova indstria. E o mais importante: os fundadores rejeitariam o plano antes
mesmo de ele ver a luz do dia. E talvez nos demitissem no embalo.

O plano da Finlndia
No final das contas, o plano apresentado ao conselho parecia bastante um plano
de negcios tradicional, a ponto de os conselheiros sarem da reunio satisfeitos
porque, sim, ns tnhamos um plano de negcios! Olhando em retrospecto,
ficamos surpresos com a preciso absoluta que ele tinha em vrios aspectos. O
plano se resumia a como o Google se concentraria nos usurios e construiria
plataformas e produtos excelentes. Dizia que a empresa sempre ofereceria
servios de alta qualidade e os tornaria facilmente acessveis. Propunha que
nossa fundao fosse baseada nos usurios e que mais usurios atrairiam mais
anunciantes. Havia alguns pontos tticos sobre como nos defenderamos da
ameaa dos concorrentes, mas, para desafiar a Microsoft, dizamos, era preciso
criar produtos sensacionais.
O que era exatamente a coisa certa a fazer.
A Microsoft desafiou o Google de forma agressiva e supostamente gastou
quase 11 bilhes de dlares8 na tentativa de derrub-lo da posio de playerchave nos negcios de busca e de propaganda na internet. Programas da
Microsoft, como MSN Search, Windows Live e Bing, e aquisies como
aQuantive no conseguiram de fato se destacar, no porque foram mal
executados, mas porque o Google estava muito bem preparado para eles. Ns
trabalhamos incansavelmente para aprimorar os mecanismos de busca.
Adicionamos imagens, livros, vdeos do YouTube, dados de compras e qualquer
outro tipo de informao que encontramos. Criamos nosso prprio conjunto de
aplicativos, como o Gmail e o Google Docs, todos eles baseados na Web.
Aperfeioamos nossa infraestrutura a passos largos, para poder rastrear o ndice
de dados e de contedo on-line que crescia exponencialmente.9 Tornamos a
busca mais rpida e disponvel em mais idiomas e melhoramos a interface do
usurio, para torn-la mais fcil de operar. Acrescentamos mapas e melhores
resultados locais. Fizemos parcerias para garantir aos usurios um fcil acesso ao
nosso site. At expandimos para reas em que a Microsoft se destacava, como a
dos navegadores, lanando o Google Chrome e tornando-o o navegador mais
rpido e seguro da indstria desde o incio. Rentabilizamos tudo isso com sistemas
de anncios extremamente eficientes e eficazes.
Eric costumava alertar a equipe dizendo que a Microsoft vir para cima de
ns, onda atrs de onda. Eles vieram, e ainda vm, mas, apesar disso, o plano de
negcios que Moritz nos pressionou a desenvolver funcionou alm de nossos
sonhos mais impossveis. Hoje, o Google uma empresa de 50 bilhes de dlares
com mais de 45 mil funcionrios em mais de quarenta pases. Diversificamos
nossos servios de busca publicitria e na internet para vdeos e outras formas de
marketing digital; passamos de forma bem-sucedida de um mundo centrado em
PCs para um centrado em dispositivos mveis; produzimos um conjunto bem-

sucedido de dispositivos de hardware e foramos o avano da tecnologia de

ponta, com projetos que prometem, por exemplo, levar o acesso internet para
todos e criar carros autoguiados.
Apesar de tudo isso, uma das principais razes para o nosso sucesso que o
plano entregue ao conselho naquele dia em 2003 no era exatamente um plano.
No havia projees financeiras ou discusso de receitas. Nem pesquisa de
mercado sobre o que usurios, anunciantes ou parceiros queriam ou como eles se
encaixavam em segmentos de mercado bem definidos. No havia conceito de
pesquisa de mercado ou uma hierarquia dos anunciantes que priorizaramos.
Nem estratgia de canal ou discusso sobre como venderamos anncios. No
havia conceito de organograma, com o departamento de vendas fazendo isso, o
de produtos fazendo aquilo e a engenharia encarregada de outra coisa qualquer.
No tinha um mapa de produo detalhando o que deveria ser feito e quando.
No havia oramento. No havia objetivos ou etapas com os quais o conselho de
administrao e o comando da empresa pudessem monitorar nosso progresso.
Tambm no havia tticas de como montaramos a companhia ou, mais
especificamente, como nos manteramos fiis filosofia fale com os
engenheiros de Larry e Sergey enquanto construamos uma empresa capaz de
enfrentar a empresa de tecnologia mais poderosa do mundo e de alcanar a
audaciosa ambio global de transformar vidas. Deixamos tudo isso de lado
porque simplesmente no sabamos como faz-lo. Quanto s tticas de gesto, a
nica coisa que podamos afirmar naquela poca era que a maior parte do que
havamos aprendido no sculo XX estava errada; era hora de recomear.

Q uando o surpreendente no surpreendente

Atualmente, vivemos e trabalhamos em uma nova era, o Sculo da Internet, em
que a tecnologia movimenta o cenrio dos negcios e acelera o ritmo das
mudanas. Isso cria desafios singulares para todos os lderes de negcios, e, para
compreend-los, melhor parar um momento e refletir sobre como as coisas
so simplesmente maravilhosas.
Trs poderosas vertentes tecnolgicas convergiram para mudar de maneira
drstica o campo de jogo na maioria das indstrias. Primeiro, a internet tornou a
informao gratuita, abundante e onipresente quase tudo est on-line.
Segundo, os dispositivos mveis e as redes tornaram o alcance global e a
conectividade contnua amplamente disponveis. Por fim, a computao em
nuvem 10 proporcionou um poder computacional e de armazenamento quase
infinitos e disponibilizou inmeros aplicativos e ferramentas sofisticadas de forma
barata e pr-paga. Hoje, o acesso a essas tecnologias ainda no est disponvel
para grande parte da populao mundial, mas no vai demorar at que essa
situao mude e os prximos cinco bilhes de pessoas se conectem.
Do ponto de vista do consumidor, a convergncia dessas trs ondas
tecnolgicas tornou possvel o impossvel. Vai viajar de avio para algum lugar?
No dia da viagem, o telefone avisar a que horas voc deve ir para o aeroporto,
informar o terminal e o porto do embarque e dir se voc vai precisar de um
guarda-chuva quando chegar ao destino, tudo isso sem que voc tenha que
perguntar. Quer alguma informao? Digite ou fale uma ou duas palavras e a
resposta surgir quase que instantaneamente, retirada de uma gigantesca pilha de
informaes composta de grande parte do conhecimento do mundo. Gostou de
uma msica? Pegue o celular, aperte um boto, identifique a cano, compre-a e
depois oua em qualquer dispositivo, em qualquer lugar do mundo. Precisa saber
como chegar em algum lugar? Seu telefone (ou culos, ou relgio) literalmente
vai dizer como e mostrar o trfego pelo caminho. Est num pas estrangeiro? Fale
ao telefone (ou culos, ou relgio) e veja ou oua as palavras traduzidas em
praticamente qualquer lngua do planeta, ou aponte para uma placa e leia a
mensagem na sua lngua. Gosta de arte? Voc pode passear virtualmente por
muitos dos maiores museus do mundo e ver os quadros de maneira mais
detalhada que qualquer um, exceto talvez os artistas que os criaram. Quer saber
se o restaurante que voc escolheu para o encontro de hoje noite tem o
ambiente correto ou estacionamento fcil? Dirija virtualmente at l, entre e
visite o interior. A mesa catorze parece perfeita!
No fim dos anos 1970 e incio dos 1980, quando entramos na faculdade,
ligvamos para casa uma vez por semana, aos domingos, sempre antes das cinco
da tarde, quando as tarifas aumentavam. H alguns anos, quando o filho do
Jonathan estudava na Austrlia, s vezes ele se juntava famlia via

teleconferncia para jantar l na Califrnia, em um laptop colocado no seu lugar

mesa. De graa.
O mais surpreendente que essas coisas surpreendentes no so nada
surpreendentes. Era costume que os computadores mais poderosos e os melhores
equipamentos eletrnicos ficassem no escritrio e, quando voc saa do trabalho,
tinha que se contentar com telefones presos parede, mapas em papel, msica
em estaes de rdio que tocavam o que bem queriam e televises trazidas por
dois grandalhes e ligadas a cabos e antenas. Esses aspectos da vida
permaneceram praticamente imutveis por anos. Hoje, porm, as inovaes
espantosas so muito comuns.

Velocidade
Por mais que a tecnologia tenha afetado os consumidores, ela teve um impacto
ainda maior nas empresas. Em termos econmicos, quando as curvas de custo do
fator primrio de produo de uma indstria entram em declnio,11 h grandes
mudanas no horizonte. Hoje, trs fatores de produo se tornaram mais baratos
informao, conectividade e poder computacional , o que afeta quaisquer
curvas de custos nas quais esses fatores estejam envolvidos. inevitvel que isso
gere efeitos perturbadores. Muitas firmas estabelecidas tambm conhecidas
como empresas pr-internet construram seus negcios baseadas em hipteses
de escassez: escassez de informaes, escassez de recursos de distribuio e de
alcance de mercado, escassez de opes e de espao expositivo. Entretanto, esses
fatores so abundantes nos dias de hoje e diminuem ou eliminam barreiras para
a entrada e tornam indstrias inteiras aptas mudana.12 Vimos isso primeiro
nas empresas de mdia, cujo produto agora pode ser todo criado digitalmente e
enviado para o mundo inteiro de graa. Mas quase toda indstria , de alguma
forma, movida a informao. Mdia, marketing, varejo, sade, governo,
educao, servios financeiros, transporte, defesa, energia... No conseguimos
imaginar uma indstria que escapar ilesa dessa era.
O resultado de toda essa agitao que agora a excelncia do produto
fundamental para o sucesso de uma empresa no o controle da informao,
no o domnio sobre a distribuio nem um poder avassalador de marketing
(embora eles ainda sejam importantes). H duas razes para isso. Primeiro, os
consumidores nunca tiveram tantas opes e tanta informao.13 As empresas
costumavam transformar produtos ruins em vencedores por meio de um
marketing avassalador ou pela fora da distribuio. Para garantir uma boa
margem de lucro, bastava criar um produto decente, controlar a comunicao
com um grande oramento de marketing e limitar as opes do consumidor.
Voc j comeu no Bennigans? No Steak and Ale? Em seu auge, nos anos 1980,
essas redes tinham centenas de filiais nos Estados Unidos e todas ofereciam
comida e servio tolerveis.
Hoje as coisas so diferentes. Cidades e subrbios tm restaurantes nicos para
cada tipo de paladar restaurantes locais ou grandes redes , e clientes em
potencial tm acesso a uma infinidade de informaes e opinies, tanto de
crticos profissionais quanto de cidados comuns, sobre a qualidade de cada um
deles em sites como Chowhound ou Yelp. Com tantas informaes e opes boas,
difcil um restaurante tradicional de terceira categoria (de rede ou no)
sobreviver, independentemente da verba destinada ao marketing, e fcil para
um lugar novo, de alta qualidade, ganhar seu espao baseado no boca a boca.14
O mesmo vale para carros, hotis, brinquedos, roupas e qualquer produto ou

servio que possa ser pesquisado na internet. O consumidor tem uma infinidade
de opes, com um espao para exposio praticamente ilimitado (o YouTube
tem bem mais de um milho de canais; a Amazon vende mais de cinquenta mil
livros apenas sobre liderana nos negcios). E o consumidor tem voz; oferea um
produto ruim ou um servio pssimo por sua conta e risco.
Ns vivenciamos esse fenmeno em primeira mo vrias vezes na Era da
Internet. Quando Jonathan trabalhava na Excite@Home e quis fechar uma
parceria na rea de busca com o Google, seu CEO decidiu no fazer o negcio,
alegando que o mecanismo de busca do Google melhor, mas vamos superlos. O Excite@Home acabou; portanto, obviamente a previso no deu muito
certo. (Pensando pelo lado positivo, o smbolo @ se tornou uma grande
sensao!) Os gerentes do Excite@Home no eram os nicos que acreditavam
que o poder da marca e do marketing capaz de sustentar produtos no to
brilhantes. Voc j ouviu falar no Google Notebook? E no Knol? iGoogle? Wave?
Buzz? PigeonRank?15 Todos foram produtos do Google que, embora tivessem
alguns mritos, nunca fizeram sucesso com os usurios. No eram bons o
suficiente, por isso no emplacaram. O vento de cauda da marca e da turbina do
marketing e relaes pblicas do Google no foi forte o suficiente para superar o
vento contrrio da mediocridade. Como Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon,
diz: No velho mundo, voc dedicava 30% do seu tempo para criar um bom
servio e 70% berrando sobre dele. No novo mundo, isso se inverte. 16
A segunda razo para a importncia da excelncia dos produtos o fato de os
custos para a realizao de testes e do fracasso ter diminudo significativamente.
Isso visto de maneira mais acentuada nas indstrias de alta tecnologia, nas quais
uma pequena equipe de engenheiros, desenvolvedores e designers pode criar
produtos fabulosos e distribu-los pela internet de graa para o mundo inteiro.
muito fcil imaginar e criar um novo produto, test-lo com um conjunto limitado
de consumidores, aferir o que funciona ou no, fazer uma nova verso e tentar
mais uma vez. Ou simplesmente descart-lo e comear tudo do zero, o que
muito melhor para a experincia.
No entanto, os custos de realizao de testes tambm esto mais baixos para
bens manufaturados. possvel modelar prottipos digitais, constru-los em uma
impressora 3-D, test-los no mercado virtual, ajustar o projeto com base nos
dados resultantes e at levantar fundos de produo na internet com um prottipo
ou um vdeo bem-feito. A Google[x], uma equipe que trabalha em alguns dos
projetos mais ambiciosos do Google, criou o primeiro prottipo do Google Glass
um computador mvel vestvel to leve quanto um par de culos escuros, em
apenas uma hora e meia. Era bem rudimentar, mas serviu a um objetivo
poderoso: no me conte, me mostre.
O desenvolvimento de produtos se tornou um processo mais flexvel e rpido, e
produtos acentuadamente melhores no repousam nos ombros de gigantes, mas

nos ombros de muitas verses. Dessa forma, a base para o sucesso e para a
contnua excelncia dos produtos a velocidade.
Infelizmente, como a fracassada estrutura de desenvolvimento de produto
baseada em gates de Jonathan, a maioria dos processos gerenciais atualmente
em vigor nas empresas foi projetada com outra coisa em mente. Tais processos
foram criados h mais de um sculo, numa poca em que erros custavam caro e
apenas os executivos mais importantes tinham informaes completas. Os
principais objetivos eram diminuir riscos e garantir que as decises fossem
tomadas apenas pelos poucos executivos com acesso a muitas informaes.
Nessa estrutura tradicional de comando e controle, os dados chegavam aos
executivos vindos de toda a organizao, e depois as decises eram
encaminhadas ao restante da companhia. Essa abordagem projetada para
desacelerar o processo, o que de fato acontece. Isso quer dizer que, no exato
momento em que as empresas devem acelerar, a arquitetura trabalha contra
elas.

As criativas inteligentes17
A boa notcia que a mesma economia da abundncia que agita as indstrias
tambm movimenta os mercados de trabalho. O ambiente de trabalho nos dias
de hoje completamente diferente daquele do sculo XX. Como j foi dito, a
experimentao e o custo do fracasso se realizados de forma correta so
bem mais baixos do que antigamente. Alm disso, informaes antes eram
escassas e os recursos computacionais, preciosos; hoje ambos so abundantes,
fazendo com que no haja necessidade de acumul-los. E a colaborao fcil,
esteja ela do outro lado de uma sala, de um continente ou de um oceano. Junte
esses fatores e, de repente, voc ter um ambiente no qual funcionrios, de
contribuintes individuais a gerentes e executivos, podem causar um impacto fora
do comum.
Atualmente, a expresso usada para designar esses funcionrios que
trabalham em funes baseadas em informaes e, explicando de maneira
muito simplista, ganham dinheiro pensando trabalhadores do
conhecimento. Ela foi cunhada pelo guru da administrao Peter Drucker em
1959, no livro Fronteiras do amanh.18 Grande parte das obras subsequentes de
Drucker abordava como tornar esses trabalhadores do conhecimento mais
produtivos, e o uso da expresso aumentou gradativamente desde os anos 1960.
Em geral, os trabalhadores do conhecimento mais valiosos so aqueles que
prosperam no mundo engessado do processo corporativo por desenvolver um
profundo conhecimento em um conjunto restrito de habilidades. (O Morty ? Ele
o nosso cara das planilhas. A Vicki? Ela o contato com o depsito. O Pete? Ele
cuida do basquete na piscina.) Eles no buscam mobilidade; tm sucesso no
status quo da organizao. Grandes empresas, como IBM, General Electric,
General Motors e Johnson & Johnson, oferecem planos de carreira para pessoas
com maior potencial, fazendo com que esses astros entrem e saiam de cargos
diferentes mais ou menos a cada dois anos. Contudo, essa abordagem prioriza o
desenvolvimento de habilidades de gesto, no de habilidades tcnicas. Como
resultado, em ambientes tradicionais, a maioria desses trabalhadores desenvolve
grande conhecimento tcnico, mas pouca amplitude, ou ento um amplo
conhecimento administrativo, mas nenhuma profundidade tcnica.
Quando comparamos o trabalhador do conhecimento tradicional com os
engenheiros e outras pessoas talentosas com quem convivemos no Google na
ltima dcada, percebemos que nossos colegas do Google representam um tipo
bem diferente de funcionrio. Eles no esto confinados a tarefas especficas.
No tm acesso limitado s informaes e ao poder computacional da empresa.
No tm medo de correr riscos nem so punidos ou tolhidos quando as iniciativas
arriscadas fracassam. No so contidos pelas definies de cargo ou estruturas
organizacionais na verdade, so encorajados a exercitar as prprias ideias.

No ficam calados quando discordam de algo, ficam entediados com muita

facilidade ou trocam muito de emprego. So multidimensionais e, em geral,
combinam profundo conhecimento tcnico com tino comercial e veia criativa.
Em outras palavras, eles no so trabalhadores do conhecimento, pelo menos no
no sentido tradicional. So um novo tipo de criatura, que chamamos de criativas
inteligentes, e so a chave para alcanar o sucesso no Sculo da Internet.
O principal objetivo de qualquer empresa hoje deve ser aumentar a
velocidade do processo de desenvolvimento de produtos e a qualidade da
produo. Desde a Revoluo Industrial, os processos operacionais foram
condicionados para diminuir riscos e evitar erros. Esses processos, e a
abordagem geral de gesto da qual se originaram, criam ambientes que sufocam
os criativos inteligentes. Agora, porm, a caracterstica que define as empresas
bem-sucedidas a habilidade de criar continuamente produtos incrveis. E a
nica maneira de fazer isso atraindo as criativas inteligentes e proporcionando
um ambiente no qual elas possam ter xito em grande escala.
E quem exatamente essa criativa inteligente?
Uma criativa inteligente possui profundo conhecimento tcnico sobre a
utilizao das ferramentas de seu ofcio e tem muita experincia prtica. Na
nossa indstria, isso significa que ela provavelmente uma cientista da
computao ou, pelo menos, compreende os princpios e a estrutura dos sistemas
por trs da magia que voc v nas telas todos os dias. Mas, em outras indstrias, a
criativa inteligente pode ser a mdica, designer, cientista, cineasta, engenheira,
chef ou matemtica. Ela uma especialista em executar. No desenvolve
apenas conceitos de design, ela constri prottipos.
Ela tem uma inteligncia analtica. Fica vontade com dados e pode utiliz-los
para tomar decises. Tambm entende as falcias dos dados e desconfia de
anlises interminveis. Deixe que os dados decidam, acredita a criativa
inteligente, mas no permita que tomem o controle.
Ela tem tino comercial. Enxerga uma ligao direta desde o conhecimento
tcnico at a excelncia de produto e o sucesso comercial e compreende o valor
de todos os trs elementos.
Ela uma competidora inteligente. Suas qualificaes comeam pela
inovao, mas tambm incluem muito trabalho. Ela determinada a ter sucesso,
e isso no acontece no horrio comercial.
Ela uma usuria inteligente. No importa a indstria, ela entende o produto
do ponto de vista do usurio ou do consumidor melhor do que quase todo mundo.
Ns chamamos a criativa inteligente de usuria avanada, pelo interesse no
apenas casual, mas quase obsessivo. uma projetista de automveis que passa os
fins de semana consertando seu Pontiac GTO modelo 1969, a arquiteta que no
para de reprojetar a prpria casa. Ela o seu prprio grupo de discusso, testador
alfa e cobaia.

A criativa inteligente um chafariz de novas ideias genuinamente novas. A

perspectiva dela diferente da sua e da nossa. s vezes, diferente at mesmo
da perspectiva dela, porque, quando precisa, uma criativa inteligente consegue
ter uma perspectiva camalenica.
Ela uma criativa curiosa. Est sempre questionando, nunca satisfeita com o
status quo; encontra problemas em toda parte e se acha a pessoa certa para
solucion-los. Chega a ser arrogante.
Ela uma criativa arrojada. No tem medo do fracasso, j que acredita que
nele h, em geral, algo valioso a ser aproveitado. Ou isso, ou ela simplesmente
tem tanta confiana em seu conhecimento que, mesmo que venha a fracassar,
sabe que pode se levantar e acertar da prxima vez.
Ela uma criativa independente. No espera receber ordens e, quando no
concorda com elas, s vezes as ignora. Age com base na prpria iniciativa, que
considervel.
Ela uma criativa acessvel. Colabora de bom grado e julga ideias e anlises
com base em seus prprios mritos, no em sua procedncia. Se gostasse de
bordado, bordaria em uma almofada os dizeres Se eu lhe der um centavo, voc
estar um centavo mais rico, e eu, um centavo mais pobre. Mas se eu lhe der
uma ideia, ento voc ter uma nova ideia, e eu tambm. Em seguida, ela
descobriria uma forma de fazer a almofada voar pela sala e disparar lasers.
Ela uma criativa meticulosa. Est sempre disponvel e pode recitar os
detalhes no porque os estudou e decorou, mas porque os conhece. So seus
detalhes.
Ela uma criativa comunicativa. engraada e se expressa com estilo e at
mesmo carisma, tanto ao lidar com apenas uma pessoa quanto com vrias.
Nem toda criativa inteligente possui todas essas caractersticas; na verdade,
pouqussimas possuem. Porm, todas devem ter tino comercial, conhecimento
tcnico, energia criativa e uma abordagem prtica para realizar as coisas
essas so as caractersticas fundamentais.
Talvez a melhor coisa a respeito das criativas inteligentes que elas esto por
toda parte. Trabalhamos com muitas criativas inteligentes que ostentam diplomas
de cincia da computao de universidades de elite, mas h um nmero ainda
maior sem diploma. Na verdade, criativas inteligentes podem ser encontradas
em qualquer cidade, curso, classe e grupo demogrfico e na maioria das
organizaes comerciais, no lucrativas e governamentais: as ambiciosas de
todas as idades que esto vidas (e capacitadas) para usar as ferramentas da
tecnologia e ir alm. A caracterstica em comum que elas trabalham duro e
esto dispostas a questionar o status quo e a lidar com as coisas de maneira
diferente. por isso que elas provocam um impacto to grande.
Tambm por isso que no fcil gerenci-las, especialmente seguindo
modelos antigos. Por mais que voc tente, no conseguir dizer s criativas

inteligentes como devem pensar e, j que no pode fazer isso, ento voc precisa
aprender a gerenciar o ambiente onde elas pensam e torn-lo um lugar para
onde elas queiram ir todo dia.

Um projeto divertido para ns dois

O que nos traz de volta jornada pelo Google. Em 2003, quando entregamos
aquele plano de negcios ao conselho de administrao, sabamos que
deveramos fazer o que muitos lderes de negcios precisam fazer hoje:
reinventar nossas regras de gesto e criar e manter um novo tipo de ambiente de
trabalho, no qual nossos fantsticos criativos inteligentes pudessem prosperar
no nosso caso, uma empresa que crescia a passos largos. Embora tivssemos
entrado no Google para oferecer superviso de adultos, para ter xito tivemos
de reaprender tudo o que pensvamos saber sobre gesto, e nossos melhores
professores foram as pessoas que nos cercavam todo dia no complexo do
Google.
Desde ento temos trabalhado nisso e, ao longo do caminho, como todo bom
estudante, fizemos anotaes. Sempre que ouvamos algo interessante em uma
reunio de equipe ou anlise de produto, colocvamos no papel. Quando Eric
escrevia memorandos peridicos aos Googlers sobre as prioridades da empresa,
Jonathan marcava os melhores trechos e os guardava para uso posterior. Quando
Jonathan mandava e-mails para a equipe de produto, elogiando uma prtica que
estava dando certo ou reclamando de uma que no funcionava, Eric
acrescentava suas prprias opinies e anlises. Com o tempo, criamos uma
estrutura para gerenciar nesse novo mundo.
Ento, alguns anos atrs, Nikesh Arora, que dirige as operaes de vendas e
negcios globais do Google, pediu que Jonathan desse uma palestra a um grupo
de diretores de vendas da empresa do mundo inteiro. O prprio Nikesh um
tpico criativo inteligente. Ele tem diploma de engenheiro eletricista pelo Instituto
Indiano de Tecnologia e entrou no Google em 2004 para gerenciar as vendas na
Europa, apesar de no ter muita experincia em liderar uma organizao de
vendas daquele tamanho. Foi para a Califrnia em 2009 para gerenciar a equipe
de negcios globais. Nikesh sempre se sobressai, por isso Jonathan sabia que o
nvel daquela palestra em especial seria alto. O Google tinha sobrevivido sua
primeira dcada e crescia loucamente, e Nikesh queria que Jonathan passasse
um pouco da sabedoria tribal sobre gesto que ele e Eric acumularam no Google
para a nossa nova gerao de lderes. Aquela era uma tima oportunidade para
juntar todas as anotaes sobre o que os estudantes aprenderam com os
professores ao longo dos anos.
A palestra foi muito bem recebida, ento a transformamos em um seminrio
de gesto para diretores do Google e nos encontramos com pequenos grupos de
lderes da empresa para avaliar nossos princpios e compartilhar histrias sobre
gesto de criativos inteligentes. Finalmente, Eric fez o que todos os grandes
gestores fazem quando querem que algo acontea: props uma ideia. O e-mail
dizia:

Estou to impressionado com o trabalho aqui que proponho que Jonathan e

eu escrevamos um livro sobre administrao.
Obviamente, devido aos princpios que defenderemos no livro, Jonathan
far todo o trabalho e eu ficarei com todo o crdito :) isso foi uma
brincadeira.
De qualquer forma, acho que ser um projeto divertido para ns dois.
Jonathan, o que voc acha?

Eric foi inspirado por uma palestra de John Chambers que ouviu certa vez.
Chambers, o super-respeitado CEO da Cisco, contou que no incio dos anos 1990
ele costumava se encontrar com frequncia com Lew Platt, o ento CEO da
Hewlett Packard, para conversar sobre estratgia e gesto. Em determinado
momento, um agradecido John perguntou a Lew por que este investia tanto do
seu valioso tempo para ajudar um jovem executivo de outra empresa. assim
que funciona no Vale do Silcio, respondeu o sr. Platt. Estamos aqui para ajudlo.
Steve Jobs, o finado fundador e CEO da Apple, que frequentemente dava
conselhos ao vizinho Larry Page, tinha um jeito mais pitoresco de expressar a
mesma filosofia. Nossa amiga Leslie Berlin, a historiadora do Vale do Silcio,
colhia informaes para escrever a biografia de Bob Noy ce, o cofundador da
Intel, quando perguntou a Steve numa entrevista por que ele dedicara tanto tempo
a Noy ce no incio da carreira. mais ou menos o que Schopenhauer falou
sobre o conjurador, respondeu Steve. Ele pegou um livro de ensaios de Arthur
Schopenhauer, filsofo alemo do sculo XIX, e leu para Leslie um trecho de
um texto cujo ttulo era Sobre os sofrimentos do mundo: Aquele que vive para
ver duas ou trs geraes como um homem que se senta um pouco na barraca
de um conjurador em uma quermesse e v o show duas ou trs vezes, uma atrs
da outra. Os truques foram feitos para serem vistos apenas uma vez, e, quando
no so mais novidade e deixam de iludir, o efeito desaparece. 19 (Suspeitamos
que a capacidade de citar Schopenhauer do nada numa entrevista seja
precisamente um desses truques.)
Ns dois chegamos ao Google como executivos veteranos bem confiantes de
nosso intelecto e habilidade. No entanto, com o passar de uma dcada de
humildade, comeamos a entender a sabedoria na observao de John Wooden
de que o que voc aprende aps saber tudo o que conta.20 Como ajudamos
nossos fundadores e colegas a criar uma empresa magnfica, tivemos um lugar
na primeira fila talvez voc diga que vimos os conjuradores em ao e
usamos aquilo para reaprender tudo o que achvamos que sabamos sobre
gesto. Hoje, observamos todo tipo de empresas e organizaes, grandes e
pequenas, de todas as indstrias e do mundo inteiro, vindo para o Vale do Silcio,

para tentar absorver as ideias e a energia que o tornam um lugar to especial. As

pessoas esto vidas por mudana, e o livro sobre isso: no esprito de nossos
antepassados aqui no Vale do Silcio, gostaramos de compartilhar alguns dos
segredos dos conjuradores e traduzi-los em lies que qualquer um possa usar.
Nosso livro est organizado para espelhar os estgios de desenvolvimento de
uma nova empreitada ou de uma empresa bem-sucedida em crescimento, o que
pode virar um crculo virtuoso autoperpetuante, mais ou menos como uma bola
de neve que rola morro abaixo e fica maior ao ganhar mpeto. Receitamos uma
srie de passos que as empresas podem seguir para atrair e motivar criativos
inteligentes, e cada um deles leva a companhia para o passo seguinte. Os passos
evoluem e dependem uns dos outros, mas nenhum deles chega ao final e todos
so dinmicos.
Iniciamos o livro discutindo como atrair os melhores criativos inteligentes, o
que comea com a cultura, j que ela e o sucesso andam de mos dadas, e, se
voc no acredita nos prprios slogans, no vai chegar muito longe. Depois
passamos para a estratgia, porque criativos inteligentes se sentem mais atrados
por ideias baseadas em uma estratgia slida. Eles sabem que planos de negcios
no so to importantes quanto os pilares sobre os quais esto construdos. Depois,
falamos de contratao, que a atribuio mais importante de um lder. Contrate
um nmero suficiente de pessoas sensacionais, e a mistura intelectual resultante
inevitavelmente entrar em uma combusto de criatividade e sucesso.
A equipe est formada, a empresa cresce e agora chega o momento de tomar
decises difceis. Essa a parte em que falamos sobre consenso e como
conquist-lo. O prximo captulo sobre a comunicao, que se torna vital (e
mais difcil) medida que a organizao cresce. A inovao trabalhada em
seguida, uma vez que a nica maneira de atingir o sucesso sustentvel com a
excelncia contnua de produto, e a nica forma de obt-la por meio de um
ambiente inovador. Encerramos com alguns pensamentos sobre empresas
estabelecidas e como imaginar o inimaginvel.

Pirmides ainda no construdas

Nada disso fcil, e ns aprendemos muitas das lies da pior maneira, com
reunies interminveis, brigas acirradas e erros. Tambm reconhecemos
humildemente a grande sorte que tivemos em ingressar numa empresa
espetacular, administrada por fundadores brilhantes, em um momento singular
na histria, quando a internet deslanchava. No nascemos em bero de ouro,
achando que tudo aquilo era direito nosso, mas acreditamos que fizemos por
merecer.
Sem dvida, no temos todas as respostas, mas aprendemos muito sobre esse
novo mundo, no qual a tecnologia reina absoluta e os funcionrios tm liberdade
sem igual para fazer uma grande diferena. Acreditamos que essas lies talvez
possam oferecer insights e ideias para lderes de todos os tipos de organizaes,
de grandes empresas a start-ups, de entidades sem fins lucrativos a ONGs e
governos, ou, pelo menos, provocar discusses embasadas sobre como nossas
experincias no Google podem ser aplicadas a outras empresas e realidades.
Mas, principalmente, nossa esperana poder oferecer alm de uma boa
leitura ideias e ferramentas para que voc construa algo novo.
E, quando falamos voc, queremos dizer voc, empreendedor. Voc est por
a. Pode ainda no se considerar um empreendedor, mas voc . Tem certeza de
que sua ideia mudar tudo; voc deve ter um prottipo ou at mesmo a primeira
verso de um produto. esperto, ambicioso e est entrincheirado em uma sala
de reunies, garagem, escritrio, caf, apartamento ou alojamento universitrio,
sozinho ou com sua pequena equipe. Pensa sobre a sua ideia mesmo quando
deveria estar fazendo outra coisa, como estudar, trabalhar ou ficar com os filhos
e o cnjuge. Est prestes a lanar um novo empreendimento, e ns gostaramos
de ajudar.
E, quando dizemos empreendimento, no nos restringimos s start-ups de
tecnologia que nos cercam aqui no Vale do Silcio. Funcionrios esperam muito
mais das empresas agora e, em geral, no conseguem o que querem. Esta uma
oportunidade: os princpios que abordamos se aplicam a qualquer um que esteja
tentando comear um novo empreendimento ou iniciativa, seja do zero ou de
dentro de uma organizao j existente. Eles no servem apenas para start-ups
ou empresas de alta tecnologia. Na verdade, quando lderes habilidosos
conseguem utilizar todos os grandes recursos de uma organizao j existente,
esta pode provocar um impacto ainda maior do que uma start-up. Portanto, no
porque voc no mora em repblica nem tem um cheque de sete dgitos de um
investidor que voc no pode criar a prxima grande sensao. S precisa da
noo de que sua indstria est se transformando rapidamente, da coragem para
correr riscos e se tornar parte dessa mudana e da vontade e capacidade de
atrair os melhores criativos inteligentes e lider-los para alcanar seus objetivos.

Essa pessoa voc? Voc est pronto? Como Peter Drucker observou, o
egpcio que concebeu e construiu as pirmides h milhares de anos foi apenas
um gestor muito bem-sucedido.21 O Sculo da Internet est repleto de pirmides
ainda no construdas. Vamos ao trabalho.
E, desta vez, sem trabalho escravo.

1 Para Pam, qualquer coisa alm de um sorriso cordial conta como

preocupada.
2 O Oxford English Dictionary incorporou o termo Google em 15 de junho de
2006. Outras palavras adicionadas nessa atualizao incluram geocaching,
mash-up, self-storage e texting. Ver Candace Lombardi, Google Joins
Xerox as a Verb (CNET News, 6 de julho de 2006).
3 Na verdade, Finlndia o codinome para o codinome que de fato era usado.
Se usssemos o verdadeiro codinome neste livro, ele no seria mais um
codinome, certo?
4 Para se ter uma ideia da reverncia da Microsoft naquela poca, basta olhar os
ttulos de alguns livros sobre a empresa: Microsoft Secrets: How the Worlds
Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and
Manages People [Os segredos da Microsoft: Como a empresa de software
mais poderosa do mundo cria tecnologia, molda mercados e lida com as
pessoas] (1995), Overdrive: Bill Gates and the Race to Control Cyberspace
[Marcha turbo: Bill Gates e a corrida para controlar o ciberespao] (1997)
e How the Web Was Won: How Bill Gates and His Internet Idealists
Transformed the Microsoft Empire [Como a Web foi conquistada: como Bill
Gates e seus idealistas da internet transformaram o imprio da Microsoft]
(2000).
5 Nos anos 1980 e 1990, era quase impossvel para empreendedores de
tecnologia do Vale do Silcio conseguir financiamento sem primeiro
explicar aos investidores suas estratgias em relao Microsoft. Se eles
no tivessem um planejamento claro, no receberiam o cheque.
6 Susan acabou se tornando uma funcionria e, com o tempo, a diretora de todos
os anncios de produtos e depois do YouTube, mas seu primeiro cargo no
Google foi de senhoria.
7 Embora Sergey e Larry no percebessem, sendo empresrios principiantes, o
mantra foco no usurio estava em consonncia com a ideia de Peter
Drucker sobre o objetivo de uma empresa: S h uma definio vlida
para o objetivo de uma empresa: criar clientes (...) O cliente a base de
uma empresa e o que mantm sua existncia. Retirado de Prtica de
administrao de empresas (Editora Pioneira, 1998).
* Gates (portes em ingls) so pontos de deciso sobre a continuidade de um

projeto. O termo foi sugerido como metodologia State-Gate por Robert G.

Cooper no livro Produtos que do certo: Como criar valor e desenvolver
produtos inovadores (Saraiva, 2013). (N. do T.)
8 Jay Yarow, Steve Ballmers Huge Reorg of Microsoft Could Bury One of the
Company s Biggest Embarrassments (Business Insider, 9 de julho de
2013).
9 Isso foi muito desafiador. Imagine escalar repetidas vezes uma montanha que
cresce rapidamente e, toda vez que voc a escala, preciso chegar ao
topo mais rpido do que antes. Foi assim, s que a montanha era feita de
dados, no de terra e rochas.
10 Chama-se computao em nuvem porque os velhos programas que
desenhavam diagramas de redes cercavam os cones dos servidores com
crculos. Um conjunto de servidores em um diagrama de rede tinha vrios
crculos sobrepostos, que lembravam uma nuvem.
11 Para quem no sabe economs, curva de custos em declnio quer dizer
coisas que antes eram caras agora esto baratas.
12 O visionrio da tecnologia George Gilder observou que cada era econmica
baseada em uma abundncia-chave e uma escassez-chave. (Por exemplo,
quando o cavalo-vapor era escasso havia terra em abundncia mas o
oposto ocorreu na era industrial, quando o custo do cavalo-vapor caiu para
apenas centavos por quilowatt/hora.) O resultado da banda barata, como
Gilder previu de forma notvel em um artigo de 1996, uma arquitetura
de computador e uma economia da informao completamente diferentes
(...) Alimentado com pouca energia e uma banda larga, o computador
mais comum da nova era ser um celular digital com um endereo de
IP. Ver George Gilder, The Gilder Paradigm (Wired, dezembro de
1996), republicado numa edio do Gilder Technology Report.
13 Peter Drucker previu esse fenmeno l em 2001, quando escreveu que o
centro de poder passou do fornecedor para o distribuidor, e que, nos
prximos trinta anos, ele sem dvida passar para o consumidor pelo
simples motivo de que agora o consumidor tem acesso total informao
no mundo todo. Ver Peter Drucker, The Essential Drucker
(HarperBusiness, 2011), p.348.
14 Um economista da Harvard Business School estudou o impacto do Yelp na
receita de restaurantes e descobriu que resenhas positivas aumentam as
vendas de restaurantes independentes (ao contrrio das redes). Como
resultado, em mercados com alto uso do Yelp, as redes de restaurantes
perderam muitos clientes. Ver Michael Luca, Reviews, Reputation, and
Revenue: The Case of Yelp.com (artigo da Harvard Business School,
setembro de 2011).
15 PigeonRank usava pombos concentrados (PCs) para calcular o valor

relativo de pginas da internet. Seu fim foi especialmente rpido: ele foi
lanado na manh de 1o de abril de 2002 e foi cancelado meia-noite do
mesmo dia.
16 Citado em George Anders, Jeff Bezoss Top 10 Leadership Lessons (Forbes,
23 de abril de 2012).
17 A nossa lngua requer que escolhamos um gnero ao usar os substantivos.
Nesta seo, descrevemos os criativos inteligentes recorrendo ao
feminino. Em outras, usaremos o masculino.
18 Peter F. Drucker, Fronteiras do amanh (Editora Fundo de Cultura, 1964).
19 Arthur Schopenhauer, Essays and Aphorisms (Penguin, 1970).
20 O tcnico Wooden, que morreu em 2010, aos 99 anos, ganhou dez
campeonatos nacionais como treinador do time de basquete masculino da
UCLA. Mas ele atuou como tcnico por quinze anos antes de ganhar o
primeiro daqueles campeonatos, portanto sabia algo a respeito de
aprendizado. Ver John Wooden e Steve Jamison, Wooden on Leadership
(McGraw-Hill, 2005), p.34.
21 Peter F. Drucker, The Essential Drucker (HarperBusiness, 2011), p.312-13.
Drucker escreve: A gesto, como atividade, muito antiga. O executivo
mais bem-sucedido de toda a histria sem dvida foi aquele egpcio que,
h mais de 4.700 anos, concebeu a pirmide sem nenhum precedente
, projetou, construiu e realizou isso em tempo recorde.

Cultura: acredite nos prprios slogans

Em uma tarde de sexta-feira, em maio de 2002, Larry Page ficou brincando no

site do Google, digitando termos de busca e vendo que tipo de resultados e
anncios apareciam. No ficou contente com o que viu: Larry digitava uma
palavra para determinada consulta e, embora o Google desse muitos resultados
relevantes, alguns dos anncios que apareciam no tinham relao alguma com
a busca.22 A pesquisa sobre algo como Kawasaki H1B resultou em muitos
anncios de advogados oferecendo ajuda para imigrantes conseguirem vistos
americanos do tipo H-1B, mas nenhum deles tinha relao com a motocicleta
vintage a que a consulta se referia. J uma busca por pinturas rupestres
francesas produzia vrias propagandas que diziam compre pinturas rupestres
francesas em... com o nome de uma loja virtual que obviamente no
comercializava pinturas rupestres francesas (ou sequer reprodues delas).
Larry ficou horrorizado com o fato de o mecanismo do AdWords, que calculava
quais anncios casavam melhor com determinadas consultas, s vezes sujeitar
nossos usurios a mensagens inteis desse nvel.
quela altura, Eric ainda achava que o Google era uma start-up
razoavelmente normal. No entanto, o que aconteceu nas 72 horas seguintes
mudou por completo tal percepo. Em uma empresa normal, o CEO, ao ver um
produto ruim, chamaria o responsvel. Haveria uma reunio, ou duas, ou trs,
para discutir o problema, analisar possveis solues e decidir que atitude tomar.
Seria feito um plano para implementar a soluo. Em seguida, depois de uma
boa quantidade de testes para garantir a qualidade do produto, a soluo seria
implementada. Em uma empresa normal, isso levaria vrias semanas. No foi o
que Larry fez.
Em vez disso, ele imprimiu as pginas contendo os resultados de que no
gostara, destacou os anncios ofensivos, pregou-os em um quadro de avisos na
parede da cozinha, ao lado da mesa de sinuca, e escreveu no alto, em letras
garrafais, ESTES ANNCIOS SO HORRVEIS. Depois disso, foi para casa.
No ligou nem mandou e-mail para ningum. No marcou uma reunio de
emergncia. No mencionou o problema para nenhum de ns.
s 5h05 da segunda-feira seguinte, Jeff Dean, um dos nossos engenheiros de
busca, disparou um e-mail. Ele e alguns colegas (incluindo Georges Harik, Ben
Gomes, Noam Shazeer e Olcan Sercinoglu) viram o bilhete de Larry na parede e
concordaram com a avaliao de que aqueles eram anncios relativamente
horrveis. Contudo, o e-mail no se limitava a concordar com o fundador e
acrescentar algum lugar-comum condescendente sobre como cuidar do
problema. Em vez disso, a mensagem inclua uma anlise detalhada do motivo
do problema, descrevia uma soluo, inclua um link para a implementao do

prottipo da soluo que os cinco programaram durante o fim de semana e

continha exemplos de resultados demonstrando como o novo prottipo era um
avano em relao ao sistema ento vigente. Embora os detalhes da soluo
fossem complexos e nerds (nossa frase favorita da mensagem: vetor de
fragmento de termo de consulta), a questo principal era que computaramos
uma pontuao de relevncia de anncio que avaliaria a qualidade da
propaganda relevante consulta e depois determinaria se e onde o anncio seria
colocado na pgina, baseando-se naquela pontuao. Essa ideia bsica que as
propagandas deveriam aparecer com base na relevncia com relao ao assunto
pesquisado, e no apenas no quanto o anunciante estava disposto a pagar e no
nmero de cliques que recebiam tornou-se a pedra fundamental sobre a qual
o mecanismo do AdWords do Google, e um negcio multibilionrio, foi
construdo.
E o melhor? Jeff e seu grupo sequer faziam parte da equipe de anncios.
Simplesmente estiveram no escritrio naquela tarde de sexta-feira, viram o
bilhete de Larry e perceberam que, quando sua misso organizar a informao
do mundo e torn-la universalmente acessvel e til, ento ter anncios (que so
informao) horrveis (o que no til) um problema. Por isso, decidiram
resolver o problema. No fim de semana.
O motivo pelo qual um bando de funcionrios que no era diretamente
responsvel pelos anncios nem culpado por eles serem uma porcaria passou o
fim de semana transformando o problema de outra pessoa em uma soluo
rentvel tem a ver com o poder da cultura. Jeff e seu grupo tinham uma clara
compreenso das prioridades da empresa e sabiam que tinham a liberdade para
tentar resolver qualquer grande problema no caminho do sucesso. Se tivessem
falhado, ningum teria sido punido, e, quando obtiveram xito, ningum
mesmo na equipe de anncios teve inveja do progresso. No entanto, no foi a
cultura do Google que transformou aqueles cinco engenheiros em ninjas que
resolvem os problemas e mudam o rumo da companhia durante o fim de
semana. Ao contrrio: foi a cultura que atraiu os ninjas para a empresa.
Muitas pessoas, ao considerarem um emprego, esto preocupadas
principalmente com a funo e suas responsabilidades, o histrico da empresa, a
indstria e a remunerao. L no fim da lista, provavelmente entre o tempo de
deslocamento para o trabalho e a qualidade do caf na cozinha, vem a
questo da cultura. No entanto, criativos inteligentes colocam a cultura no topo da
lista: para serem eficientes, eles precisam gostar do lugar onde trabalham. por
isso que, ao comear uma nova empresa ou iniciativa, a cultura a coisa mais
importante a ser considerada.
A cultura da maioria das empresas simplesmente acontece; ningum a
planeja. Isso pode funcionar, mas significa deixar um componente fundamental
de seu sucesso merc da sorte. Em outro ponto deste livro, pregamos o valor da

experimentao e as virtudes do fracasso; contudo, a cultura talvez seja o nico

aspecto importante de uma empresa que prejudicado quando uma experincia
fracassa. Uma vez estabelecida a cultura de uma empresa, muito difcil
modific-la, porque logo cedo se instala uma tendncia de autosseleo. Pessoas
que acreditam nas mesmas coisas que a empresa sero atradas para trabalhar
nela, enquanto aquelas que no acreditam no so.23 Se uma empresa acredita
em uma cultura na qual todos tm voz e as decises so tomadas em grupo, ela
atrair funcionrios que pensam assim. No entanto, se essa empresa tenta adotar
uma abordagem mais autocrtica ou combativa, ela ter uma enorme
dificuldade em fazer com que os funcionrios aceitem isso. Uma mudana assim
no apenas vai contra o que a empresa representa, mas tambm contra o que os
funcionrios acreditam. um caminho difcil.
A abordagem inteligente ponderar e definir desde o incio que tipo de cultura
voc quer estabelecer na sua empresa. E a melhor maneira de fazer isso
perguntando aos criativos inteligentes que formam o grupo principal, aqueles que
conhecem as doutrinas e acreditam nelas tanto quanto voc. A cultura se origina
nos fundadores, mas se reflete melhor na equipe de confiana que eles
formaram para lanar a empreitada. Portanto, pergunte equipe: com o que nos
importamos? Em que acreditamos? Quem queremos ser? Como queremos que a
empresa aja e tome decises? Depois escreva as respostas. Sem dvida, elas
abrangero os valores dos fundadores, mas tambm iro enriquec-los com
ideias provenientes das experincias e dos diferentes pontos de vista da equipe.
A maioria das empresas negligencia isso. Elas se tornam bem-sucedidas e s
ento resolvem que precisam documentar sua cultura. A tarefa cai no colo de
algum nos recursos humanos ou no departamento de relaes pblicas que
provavelmente no um integrante da equipe fundadora, mas de quem se espera
que prepare uma declarao de misso da empresa que capture a essncia do
lugar. Em geral, o resultado um conjunto de ditados corporativos repletos de
clientes satisfeitos, valor acionrio maximizado e funcionrios inovadores.
Entretanto, a diferena entre as empresas bem-sucedidas e as fracassadas se os
funcionrios acreditam ou no nas palavras.
Aqui vai um pequeno exerccio mental: pense em uma empresa onde voc j
tenha trabalhado. Agora, tente proclamar a declarao de misso dela. Voc
consegue? Se sim, acredita nela? Ela parece autntica, algo que honestamente
reflete as aes e a cultura da empresa e de seus funcionrios? Ou parece algo
que um grupo de marqueteiros e comuniclogos criou em uma noite,
acompanhado por um engradado de cerveja e um dicionrio de sinnimos? Algo
do tipo: A nossa misso construir parcerias incomparveis e valiosas para
nossos clientes, por meio do conhecimento, da criatividade e da dedicao de
nossos funcionrios, levando a resultados superiores para nossos acionistas. 24
Isso, sem dvida, preencheu todas as lacunas, no ? Clientes, ok; funcionrios,

ok; acionistas, ok. Essa proclamao de misso pertencia ao banco de

investimento Lehman Brothers pelo menos at 2008, quando ele faliu. Sem
dvida, o banco Lehman Brothers representava algo, mas no dava para saber
por esse texto.
Ao contrrio dos diretores do Lehman Brothers, David Packard, um membrofundador do nosso Hall da Fama de Criativos Inteligentes de Todos os Tempos,
levava a questo da cultura a srio. Em um discurso de 1960 para seus gerentes,
ele observou que as empresas existem para fazer algo que valha a pena elas
do uma contribuio para a sociedade (...) Vocs podem olhar ao redor e ainda
ver pessoas que esto interessadas s no dinheiro, mas, a motivao latente surge,
em grande parte, de um desejo de fazer algo diferente de criar um produto,
oferecer um servio, em linhas gerais de fazer algo que tenha valor. 25
O detector de enrolaes das pessoas est bem calibrado em relao ao
discurso corporativo; elas percebem quando no sincero. Ento, quando voc
for colocar a declarao de misso no papel, bom que ela seja autntica. Um
teste decisivo perguntar o que aconteceria se voc mudasse os argumentos que
descrevem a cultura. Considere Respeito, Integridade, Comunicao e
Excelncia, que era o mote da Enron. Se os executivos da Enron tivessem
substitudo esses conceitos por algo diferente quem sabe Cobia, Cobia,
Desejo por Dinheiro e Cobia , talvez tivessem provocado algumas risadas,
mas de resto no teria havido impacto. Por outro lado, um dos valores declarados
do Google sempre foi Foco no usurio. Se mudssemos isso, talvez colocando
as necessidades dos anunciantes e dos parceiros desenvolvedores em primeiro
lugar, nossas caixas de e-mail ficariam lotadas, e engenheiros indignados
assumiriam o comando das reunies especiais que ocorrem com a presena da
empresa inteira s sextas-feiras (aquelas comandadas por Larry e Sergey e nas
quais os funcionrios tm toda a liberdade para expressar discordncia com as
decises da empresa e muitos expressam). Funcionrios sempre tm uma
escolha; portanto, minta sobre os valores por sua conta e risco.
Pense na sua cultura, tanto sobre como voc quer que ela seja quanto sobre
como ela j . Imagine, daqui a meses ou anos, um funcionrio trabalhando at
tarde, incapaz de tomar uma deciso difcil.26 Ele vai cozinha para tomar um
caf e relembra os valores culturais que ouviu nas reunies da empresa, sobre os
quais conversou com colegas no almoo e que viu serem demonstrados por
aquele veterano da empresa que todo mundo respeita. Para esse funcionrio
para todos os funcionrios , esses valores deveriam delinear de forma simples
e clara as coisas que mais importam para a empresa, as coisas com as quais
voc se importa. Caso contrrio, os valores no tm sentido e no serviro para
porcaria nenhuma na hora de ajudar aquele criativo inteligente a tomar a deciso
correta. Que valores voc gostaria que aquele funcionrio de olhos cansados
considerasse? Anote-os de uma maneira concisa e simples. Depois, no os

compartilhe em psteres ou manuais, mas em comunicaes constantes e

autnticas. Como disse Jack Welch, ex-CEO da General Electric, em Paixo por
vencer: Nenhuma viso vale o papel no qual est impressa, a no ser que ela
seja constantemente comunicada e reforada com recompensas. 27
Em 2004, quando o Google abriu o capital, Sergey e Larry encararam a oferta
pblica inicial como a oportunidade perfeita para codificar os valores que
orientariam as aes e decises da empresa no apenas as aes e decises
mais importantes ou as da diretoria, mas as aes e decises de todo mundo, as
grandes e as pequenas, todos os dias. Esses valores guiaram a forma como a
empresa vinha sendo administrada desde a fundao, seis anos antes, e estavam
enraizados nas experincias pessoais dos fundadores. Inspirados pela carta anual
que Warren Buffett escreve aos acionistas da Berkshire Hathaway, eles redigiram
uma carta dos fundadores para ser includa no prospecto da oferta pblica
inicial.
A princpio, a Securities and Exchange Commission determinou que a carta
no continha informaes relevantes para os investidores e que, portanto, ela no
podia figurar no prospecto de investimento da empresa. Ns contestamos e
conseguimos o direito de inclu-la. Ainda assim, algumas das afirmaes na carta
provocaram azia nos advogados e banqueiros, e, em dado momento, Jonathan se
viu em uma sala de reunies encarando um batalho deles, que implicavam com
essa ou aquela questo. Ele defendeu o texto da carta com firmeza, usando dois
argumentos principais: (1) Larry e Sergey escreveram a carta pessoalmente,
com a contribuio de apenas um pequeno grupo de Googlers, e no mudariam
nada ( fcil manter sua posio em uma negociao quando voc incapaz de
fazer seu lado ceder!); e (2) tudo o que a carta dizia era sincero e verdadeiro.
Em abril de 2004, quando foi publicada, a carta provocou muita curiosidade e
certa crtica. O que a maioria das pessoas no entendeu, porm, foi justamente o
motivo pelo qual os fundadores da empresa investiram tanto tempo para escrevla (e por que Jonathan resistiu obstinadamente toda vez que um advogado ou
banqueiro tentou modificar algum trecho). A carta no era sobre leiles
holandeses, direitos de voto ou para exibir um desprezo escancarado por tudo o
que Wall Street representava. Na verdade, se vos causamos enfado por sermos
Wall Street, azado plano sugiro, pensar que estivestes a sonhar.28 Os fundadores
no se preocupavam em maximizar o valor de curto prazo e a liquidez das aes,
porque sabiam que registrar os valores exclusivos da empresa para futuros
funcionrios e parceiros seria bem mais til para o sucesso de longo prazo. Ao
escrevermos este livro hoje, os detalhes arcanos daquela oferta pblica inicial
ocorrida h uma dcada caram no esquecimento, mas frases como enfoque de
longo prazo, servir aos usurios finais, no seja mau e fazer do mundo um
lugar melhor ainda descrevem como a companhia administrada.
H outros aspectos da cultura Google coisas como salas apinhadas, hippos,

trapaceiros, chefes de carro de combate israelenses que no entraram na

carta, mas, como veremos, se tornaram essenciais para criar (e sustentar) uma
cultura na qual uma simples declarao do tipo estes anncios so horrveis o
suficiente para fazer as coisas acontecerem.

Mantenha todo mundo apinhado

Um novo visitante do complexo do Google logo notar a incrvel quantidade de
comodidades disponveis para os funcionrios: quadras de vlei, pistas de boliche,
paredes para escaladas, escorregas, academias com personal trainers e piscinas
olmpicas, bicicletas coloridas para ir de um prdio a outro, refeitrios gourmet
gratuitos, alm de vrias cozinhas abarrotadas de todo tipo de lanchinhos, bebidas
e mquinas de caf expresso top de linha. Essas coisas em geral deixam os
visitantes com a impresso correta de que os Googlers nadam em luxo e com a
impresso equivocada de que o luxo faz parte da nossa cultura. Oferecer coisas
boas aos funcionrios, que trabalham tanto, uma tradio do Vale do Silcio que
remonta aos anos 1960, quando Bill Hewlett e David Packard compraram
algumas dezenas de hectares nas montanhas Santa Cruz e transformaram o
espao em Little Basin29 um camping e espao recreativo que servia de
refgio para os funcionrios e suas famlias.30 Nos anos 1970, empresas como a
Rolm passaram a trazer comodidades mais para perto do trabalho, com ginsios
completos e refeitrios subsidiados que serviam comida gourmet, e a Apple
aderiu, com suas lendrias (pelo menos entre os nerds que esperavam sair com
algum) chopadas nas tardes de sexta-feira. No caso do Google, nossa
abordagem em relao s instalaes foi estabelecida no incio da empresa, em
um alojamento de Stanford. Larry e Sergey decidiram criar um ambiente
similar ao de uma universidade, onde estudantes tm acesso a instalaes
culturais, atlticas e acadmicas de nvel internacional... e passam a maior parte
do tempo ralando no servio. O que a maioria das pessoas de fora deixa de ver
quando visita o Google so as salas onde os funcionrios passam a maior parte do
tempo. Acompanhe nosso tpico Googler (e provavelmente um funcionrio do
LinkedIn, Yahoo, Twitter ou Facebook, embora tenhamos sido barrados pela
segurana na ltima vez) indo da quadra de vlei, do refeitrio ou da cozinha de
volta rea de trabalho e o que voc encontrar? Uma srie de cubculos
abarrotados, bagunados e uma placa de Petri para a criatividade.
Voc est no escritrio agora? Seus colegas esto por perto? Gire o corpo e
balance os braos. Voc encostou em algum? Se voc conversar baixinho ao
telefone, sentado mesa, seus colegas conseguiro ouvi-lo? Achamos que no.
Voc um gerente? Se sim, possvel fechar a porta e ter uma conversa
particular? Achamos que sim. Na verdade, a planta geral de sua empresa
provavelmente foi desenhada para maximizar espao e silncio (e, ao mesmo
tempo, minimizar custos). Quanto mais voc sobe na hierarquia corporativa,
mais espao e silncio tem. Colaboradores em incio de carreira so colocados
em cubculos na parte central, enquanto CEOs ficam com a grande sala na quina
do prdio, com muito espao do lado de fora da porta para abrigar assistentes e
atuar como barreira contra qualquer um.

Humanos so territoriais por natureza, e o mundo corporativo reflete isso. Na

maioria das empresas, o tamanho da sala, a qualidade da moblia e a vista da
janela sugerem realizao e respeito. De modo inverso, nada mais reduz pessoas
inteligentes a choraminges to depressa quanto uma reformulao do escritrio.
comum que o design de interiores represente uma forma passivo-agressiva de
manter as pessoas literalmente em seus lugares. Quando Eric trabalhava no
Bell Labs, ele tinha um chefe cuja sala era extremamente fria, ento ele
comprou um tapete para o piso de cimento. O RH mandou que ele o tirasse,
porque ele no era um funcionrio com nvel suficiente para ter um luxo desses.
Aquele era um lugar em que todos os privilgios eram dados por tempo de
servio, no por necessidade ou mrito.
O Vale do Silcio no est imune a essa sndrome. Afinal, o lugar que
transformou a cadeira Aeron em um smbolo de status. ( por causa das minhas
costas, alegou uma legio de CEOs de empresas pontocom. Srio? Por mais de
500 dlares cada uma, melhor que essas cadeiras deem jeito na frente e nas
laterais tambm.) Contudo, a cultura instalaes em primeiro lugar precisa ser
extinta, antes que se fixe de maneira insidiosa no prdio. Os escritrios devem ser
projetados para maximizar a energia e a interao, no o isolamento e o status.
Os criativos inteligentes prosperam na interao uns com os outros. A mistura
originada ao aglomer-los combustvel. Portanto, manter todo mundo apinhado
deve ser prioridade.
Quando, com uma simples esticada de brao, voc pode tocar o ombro de seu
colega de trabalho, no h nada no caminho da comunicao e do fluxo de ideias
entre vocs. O desenho tradicional de um escritrio, com cubculos e salas
individuais, concebido para manter um estado invarivel de quietude. A maioria
das interaes entre grupos de pessoas planejada (uma reunio em uma sala)
ou inesperada (no corredor / bebedouro / estacionamento). Isso exatamente o
oposto: o estado invarivel deve ser altamente interativo, com escritrios
amontoados e barulhentos, cheios de energia frentica. Os funcionrios devem
sempre ter a opo de se retirar para um lugar sossegado quando no
aguentarem mais todo o estmulo do grupo, e por isso que nossos prdios
incluem muitos refgios: recantos nos refeitrios e nas microcozinhas; pequenas
salas de reunio; terraos e espaos a cu aberto; e at casulos para cochilo. No
entanto, quando voltarem para suas mesas, eles devem estar cercados por seus
colegas.
Quando Jonathan trabalhou na Excite@Home, a equipe de instalaes da
empresa alugou um segundo prdio para abrigar o departamento de atendimento
ao cliente. Mas, quando chegou a hora de transferir todo mundo para o novo
espao, a diretoria passou por cima da equipe de instalaes e manteve a equipe
de atendimento apertada no local original por mais alguns meses. O novo edifcio
foi usado para organizar partidas de futebol no almoo (o que transformou as

novas salas da quina do prdio em pontos de cobrana de escanteio). As partidas

aproximaram as pessoas, enquanto que, se elas tivessem sido colocadas naquele
espao vazio, teriam se afastado. Manter todo mundo junto tambm tem o efeito
colateral de acabar com a inveja por causa das instalaes. Quando ningum
tem uma sala particular, ningum reclama disso.

Trabalhem, comam e vivam juntos

E quem deve ficar naqueles cubculos apinhados? Achamos que muito
importante que as equipes sejam funcionalmente integradas. Em muitos lugares,
os funcionrios so segregados de acordo com o que fazem. Dessa forma, os
gerentes de produto podem se sentar aqui, mas os engenheiros so mantidos no
prdio do outro lado da rua. Isso pode dar certo para gerentes de produto
tradicionais, que, em geral, so bons em tabelas PERT e Gantt31 e em se
fazerem imprescindveis para a execuo do Plano Oficial que a gerncia
criou aps ver um uma apresentao caprichada em PowerPoint que projetava
retornos financeiros acima do custo da taxa de atratividade da empresa. Eles
esto l para implementar o plano definido, evitar quaisquer obstculos, pensar
fora da caixa (que deve ser a expresso mais clich j proferida) e,
consequentemente, atender aos pedidos em cima da hora do CEO e descobrir
como fazer a equipe realiz-los. Isso quer dizer que bom, s vezes at melhor,
que os gerentes de produto estejam em um lugar diferente dos engenheiros,
desde que possam ter atualizaes regulares sobre o trabalho em curso e de
relatrios detalhados do progresso para se manterem familiarizados com as
evolues do produto. No que tenhamos opinies fortes sobre a questo;
digamos apenas que esse o trabalho de um gerente de produto do sculo XX,
no do sculo XXI.
No Sculo da Internet, a tarefa de um gerente de produto trabalhar junto
com as pessoas que projetam, executam e desenvolvem coisas para criar
produtos excelentes. Parte disso envolve o trabalho administrativo tradicional de
determinar o ciclo de vida do produto, definir suas etapas, representar a voz do
consumidor e comunicar tudo equipe e aos gestores. No entanto, os gerentes de
produto criativos inteligentes precisam, acima de tudo, ter inspiraes tcnicas
que tornem os produtos ainda melhores. Elas resultam do conhecimento sobre
como as pessoas usam os produtos (e como esses padres mudaro medida que
a tecnologia avanar), da compreenso e anlise de dados, da observao das
tendncias da tecnologia e da previso de como elas afetaro a indstria. Para
fazer isso bem, gerentes de produto precisam trabalhar, comer e viver com os
engenheiros (ou qumicos, bilogos, designers ou quaisquer que sejam os tipos de
criativos inteligentes que a empresa emprega para projetar e desenvolver
produtos).

Seus pais estavam errados: a baguna uma virtude

Quando o escritrio fica lotado, ele tende a ficar bagunado. Deixe que fique.
Em 2001, quando chegou ao Google, Eric pediu a George Salah, o diretor do
departamento de instalaes, para arrumar o ambiente. George obedeceu, mas
recebeu um bilhete de Larry Page no dia seguinte que dizia: Onde foram parar
todas as minhas coisas? Aquele conjunto aleatrio de coisas era um cone da
fora de trabalho ocupada e estimulada.32 Quando trabalhou no Google, Shery l
Sandberg, a diretora de operaes do Facebook, deu 50 dlares aos integrantes de
suas equipes de vendas e apoio para cada um decorar o espao, enquanto
Jonathan organizou o concurso mundial Googley Art Wall, que fez com que as
equipes decorassem as paredes dos escritrios com logomarcas do Google
criadas com cubos mgicos, mosaicos de fotos e rajadas de tinta de armas de
paintball (o escritrio de Chicago foi decorado ao estilo Al Capone). Randy
Pausch, o finado professor da universidade Carnegie Mellon, em sua ilustre A
lio final,33 exibiu fotos do quarto onde passou a infncia com as paredes
cobertas por frmulas escritas mo. Ele disse aos pais presentes: Se seus filhos
quiserem pintar seus prprios quartos, faam um favor para mim: deixem. A
baguna no um objetivo em si (se fosse, conhecemos alguns adolescentes que
seriam grandes contrataes), mas, como um efeito colateral frequente de
expresso pessoal e inovao, em geral um bom sinal.34 Conter a baguna,
como observamos em tantas empresas, pode ter um efeito negativo
surpreendentemente poderoso. No tem problema deixar seu escritrio ser uma
confuso dos infernos.
Entretanto, embora os escritrios possam ser cheios e bagunados, eles
precisam oferecer aos funcionrios tudo o que for preciso para a realizao do
trabalho. No nosso caso, o Google uma empresa de cincia da computao,
ento o que nossos criativos inteligentes mais precisam de poder
computacional. por isso que damos aos engenheiros acesso aos data centers
mais poderosos do mundo e plataforma inteira de softwares do Google. Esta
outra maneira de acabar com a inveja por instalaes entre criativos inteligentes:
seja muito generoso com os recursos necessrios para o trabalho deles. Seja
sovina com coisas que no importam, como moblia chique e salas grandes, mas
invista nas que importam.
H um mtodo nessa loucura, e no a extravagncia. Investimos em nossos
escritrios porque queremos que as pessoas trabalhem l, no em casa.
Trabalhar de casa durante o horrio comercial, o que para muitos representa o
pice da cultura esclarecida, um problema que como Jonathan diz com
frequncia pode se espalhar pela empresa e sugar o esprito do ambiente de
trabalho. Mervin Kelly, o finado presidente do conselho de administrao do Bell
Labs, projetou os prdios da empresa para promover a integrao entre os

funcionrios.35 Era praticamente impossvel para um engenheiro ou cientista

andar pelos longos corredores sem esbarrar em um colega ou ser chamado para
dentro de uma sala. Esse tipo de encontro fortuito jamais acontece quando se
trabalha de casa. O produto AdSense 36 do Google, que se transformou em um
negcio multibilionrio, foi inventado por um grupo de funcionrios de equipes
diferentes que jogavam sinuca no escritrio. Seu cnjuge ou as pessoas com
quem voc mora provavelmente so sensacionais, mas a probabilidade de vocs
terem a ideia de um negcio bilionrio durante a pausa para o caf em casa
bem pequena, mesmo que voc tenha uma mesa de sinuca. Lote seus escritrios
e encha-os com amenidades. Depois, espere que eles sejam utilizados pelos
funcionrios.

No d ouvidos aos hippos

Os hipoptamos, tambm conhecidos como hippos, em ingls, esto entre os
animais mais perigosos do mundo; so mais rpidos do que se imagina e capazes
de esmagar (ou partir ao meio) qualquer inimigo que aparea no caminho.
Hippos tambm so perigosos em empresas, onde tomam a forma da HighestPaid Persons Opinion [opinio da pessoa de maior salrio]. Em termos de
qualidade das decises, o salrio irrelevante, e a experincia s tem valor se
usada para embasar um argumento vencedor. Infelizmente, na maioria das
empresas, a experincia o argumento vencedor. Chamamos esses lugares de
mandatocracias, porque o poder deriva do tempo de mandato, no do mrito.
Isso lembra a nossa citao favorita de Jim Barksdale, ex-CEO da Netscape: Se
temos dados, vamos olhar os dados. Se tudo o que temos so opinies, vamos
com a minha. 37
Quando voc deixa de ouvir os hippos, passa a criar uma meritocracia, que
nossa colega Shona Brown descreve sucintamente como um lugar onde o que
importa a qualidade da ideia, no quem a sugeriu. Parece fcil, mas claro que
no . Criar uma meritocracia requer a mesma participao tanto da parte do
hippo, que poderia reinar por decreto, quanto do corajoso criativo inteligente, que
arrisca ser atropelado ao defender a qualidade e o mrito.
Sridhar Ramaswamy, um dos diretores de anncios do Google, contou uma
histria em uma reunio da empresa que ilustra muito bem essa situao.
Aconteceu em um dos primeiros dias do AdWords, principal produto de
propaganda do Google, e Sergey Brin teve uma ideia e queria que a equipe de
engenheiros de Sridhar a implementasse. No havia dvida de que Sergey era a
pessoa mais bem paga na sala, mas ele no conseguiu convencer ningum de
que sua ideia era a melhor, e Sridhar no concordou com ela. Sridhar no era um
executivo snior na poca, ento, como um hippo, Sergey poderia simplesmente
ter mandado que ele obedecesse. Em vez disso, Sergey sugeriu um meio-termo:
metade da equipe de Sridhar poderia trabalhar no que ele queria e a outra
metade seguiria o comando de Sridhar. Este ainda discordou, e, aps muito
debate sobre as vantagens relativas das ideias concorrentes, a de Sergey foi
descartada.
Esse desenlace s foi possvel porque Sergey, como um criativo inteligente,
compreendia as informaes apresentadas, a tecnologia da plataforma e o
contexto da deciso. O hippo que no entende o que est acontecendo mais
propenso a tentar intimidar os outros para ter xito. Se voc ocupa um cargo de
responsabilidade, mas est sobrecarregado de trabalho, fcil tentar vencer no
grito com uma abordagem do tipo porque sim. Voc precisa confiar nos seus
funcionrios e ter autoconfiana suficiente para deix-los identificar uma
maneira melhor de fazer as coisas.

Sergey tambm no se importou em ceder o controle e a influncia a Sridhar,

porque sabia que Sridhar era algum capaz de ter ideias melhores do que ele. Seu
trabalho como hippo era sair do caminho se achasse que sua ideia no era a
melhor. Sridhar tambm tinha um trabalho a fazer: tinha que se manifestar. Para
a meritocracia funcionar, ela precisa gerar uma cultura em que haja a
obrigao de discordar.38 Se algum acha que h algo errado com uma ideia,
preciso dar voz preocupao. Caso contrrio, se a ideia inferior vencer, ento
quem se manteve calado culpado. De acordo com a nossa experincia, a
maioria dos criativos inteligentes tem opinies fortes e est vida para revel-las;
para eles, a obrigao cultural de discordar lhes d a liberdade de fazer isso.
Outros, porm, podem se sentir menos vontade para dar opinies contrrias,
especialmente em uma reunio pblica. por isso que discordar tem que ser
uma obrigao, no uma opo. At as pessoas mais reticentes precisam se
obrigar a peitar os hippos.
Meritocracias geram decises melhores e criam um ambiente em que todos os
funcionrios se sentem valorizados e fortalecidos. Elas acabam com a cultura do
medo, o ambiente turvo e pantanoso no qual os hippos preferem chafurdar. E
removem preconceitos que podem impedir o sucesso. Nossa colega Ellen West
nos contou uma histria que um integrante dos Gay glers (grupo de funcionrios
do Google formado por lsbicas, gay s, bissexuais e transgneros) lhe revelou. Ele
disse que os Gay glers discutiram se o Google deveria ser considerado a primeira
empresa ps-gay em que trabalhavam. O consenso que o Google chegava
perto disso, porque, na empresa, no importa o que voc , apenas o que voc
faz. Na mosca.

A regra dos sete

Reorganizao um dos termos mais desprezveis do vocabulrio corporativo,
talvez empatado apenas com terceirizao e apresentao de oitenta slides.
Um executivo decide que a estrutura de uma empresa a fonte de seus
problemas e que, se ela fosse organizada de outra maneira, tudo seriam flores.
Ento a empresa passa da organizao centralizada para uma descentralizada, da
funcional para uma divisional. Alguns executivos ganham e outros perdem.
Enquanto isso, a maioria dos funcionrios permanece no limbo, preocupando-se
se ainda tem o emprego garantido, e, se sim, quem ser o novo chefe e se ainda
ficar com o belo cubculo perto da janela. A, um ou dois anos depois, outro
executivo (ou muito provavelmente o mesmo) percebe que a empresa ainda tem
problemas e ordena outra reorganizao. Assim o glorioso loop de
repetio 39 da vida corporativa.
Design organizacional difcil. O que funciona quando sua empresa pequena
e tem apenas um local de trabalho no funciona quando ela cresce e tem
funcionrios pelo mundo todo. por isso que h tantas reorganizaes: se no h
uma resposta perfeita, as empresas oscilam entre alternativas abaixo do ideal.
Para ajudar a evitar essa dana, a melhor abordagem deixar de lado as
noes preconcebidas sobre o modo como uma empresa deve ser organizada e
seguir alguns princpios importantes.
Primeiro, mantenha a empresa plana. H na maioria das companhias uma
tenso bsica latente: as pessoas alegam querer uma empresa plana para
ficarem mais prximas do topo, mas, na verdade, elas em geral almejam por
hierarquia. Criativos inteligentes so diferentes: preferem uma organizao plana
no porque desejam estar mais prximos do topo, mas porque querem fazer o
seu trabalho e precisam de acesso direto aos tomadores de decises. Larry e
Sergey j tentaram se adaptar a essa necessidade, extinguindo por completo os
gerentes eles chamaram isso de desorganizao. Em dado momento, o
diretor de engenharia, Way ne Rosing, tinha 130 subordinados diretos. Contudo,
criativos inteligentes no so to diferentes assim; como qualquer outro
funcionrio, ainda precisam de uma empresa com estrutura formal. A
experincia sem gerentes terminou, e Way ne conseguiu ver sua famlia de novo.
A soluo a que finalmente chegamos foi um pouco menos draconiana, mas
to simples quanto: ns a chamamos de regra dos sete. J trabalhamos em outras
companhias que tinham uma regra dos sete; no entanto, em todos aqueles casos,
ela significava que os gerentes podiam ter, no mximo, sete subordinados diretos.
A verso do Google sugere que os gerentes tenham um mnimo de sete
subordinados diretos (Jonathan em geral tinha quinze ou vinte quando gerenciava
a equipe de produto do Google). Ainda temos organogramas formais, porm a
regra (que, na verdade, mais uma diretriz, j que h excees) nos obriga a

termos organogramas mais planos, com menos superviso gerencial e mais

liberdade para os funcionrios. Com tantos subordinados diretos a maioria dos
gerentes tem muito mais do que sete , simplesmente no h tempo para
microgerenciar.

Cada panela (sem) a prpria tampa

Quando Eric trabalhava na Sun [Sol, em ingls] e a empresa crescia
rapidamente, o negcio estava ficando to complexo que as entidades
competentes decidiram se reorganizar em unidades de negcios. As novas
unidades foram chamadas de planetas, porque giravam em torno do negcio
principal da Sun (vender servidores de computador) e cada uma tinha sua prpria
estrutura de lucros e perdas. (As pessoas de dentro da Sun costumavam explicar
a estrutura separada de lucros e perdas dizendo que cada panela tem a sua
prpria tampa, provavelmente porque planetas no tm tampa, panelas no
giram em torno do Sol, ou porque dizer apenas assim que a maioria das
grandes empresas faz no era suficiente.)
O problema com tal abordagem que quase toda a renda da empresa vinha da
venda de hardware (o Sol, no os planetas), o que exigia uma equipe de
contadores para examin-la e distribu-la entre os planetas. A prpria estrutura
sobre como tudo isso deveria funcionar era um segredo, tanto que os lderes das
unidades de negcio no podiam ter uma cpia do documento que a codificava.
Este era lido em voz alta para eles.
Acreditamos em permanecer organizados de maneira funcional com
departamentos separados, tais como engenharia, produtos, financeiro e vendas,
que se reportam diretamente ao CEO pelo maior tempo possvel, porque
achamos que a organizao em torno de divises de negcios ou linhas de
produto pode levar formao de silos, o que em geral reprime o livre fluxo de
informaes e pessoas. Manter estruturas separadas de lucros e perdas parece
uma boa maneira de medir o desempenho; no entanto, tem o efeito colateral
lastimvel de distorcer o comportamento: os lderes de uma unidade de negcio
so motivados a priorizar os lucros e perdas de sua prpria unidade, em vez de
priorizar os da empresa. Se voc tem estruturas separadas de lucros e perdas,
garanta que elas sejam motivadas por parceiros e clientes externos concretos. Na
Sun, a formao de planetas levou a uma imensa queda de produtividade,
porque, em vez de criar produtos que gerassem lucro, os lderes (e contadores) se
concentraram em otimizar um nmero no fim de uma frmula contbil.
E, sempre que possvel, evite ter documentos organizacionais secretos.

Faa todas as reorganizaes em um dia

H ocasies em que uma reorganizao realmente faz sentido. Ns temos duas
regras para quando esse dia chega. Primeiro, tome cuidado com as tendncias de
grupos diferentes: engenheiros acrescentam complexidade; marketing adiciona
nveis de gerncia; e vendas aumentam o nmero de assistentes. Administre isso
(e estar ciente j um grande passo). Em segundo lugar, faa todas as
reorganizaes em um dia. Isso pode parecer impossvel, mas existe um
argumento racional a seu favor. Quando se tem uma empresa de criativos
inteligentes, possvel tolerar a baguna. Na verdade, isso at ajuda, j que
criativos inteligentes consideram a baguna estimulante, no confusa.
Em 2002, quando reorganizou a estrutura de negcios do Google uma
equipe de milhares de pessoas que englobava vendas, operaes e marketing ,
Nikesh Arora agiu rpido e anunciou as mudanas para a equipe antes que todos
os detalhes fossem decididos. A linha de produtos do Google havia se expandido
para mais do que apenas um item, o AdWords, e englobou vrios servios
(incluindo anncios no YouTube e para celulares e a Rede de Display do Google)
em apenas alguns anos, o que deu origem a novas equipes de vendas e levou a
alguma confuso no campo. Nikesh queria como muitos gerentes de vendas
com vrios produtos criar uma organizao Um Google que voltasse a se
concentrar no cliente. Contudo, ao contrrio da maioria dos gerentes de vendas,
ele planejou e executou a reorganizao em apenas algumas semanas (ok, no
foi em um dia, mas, como Clarence Darrow observaria, s vezes, um dia no
quer dizer literalmente 24 horas),40 sabendo que sua equipe entraria em ao e
completaria a tarefa. Nos meses seguintes, a equipe de negcios fez vrios
ajustes e se manteve fiel inteno das mudanas, fazendo com que elas
funcionassem melhor. A soluo foi fazer a reorganizao rapidamente e
implement-la antes que estivesse completa. Dessa forma, o design
organizacional foi melhor que a concepo original, e a equipe ficou mais
envolvida no sucesso porque ajudou a criar o resultado. Chegue o mais perto
possvel e deixe que seus criativos inteligentes resolvam o resto.

A regra das duas pizzas de Bezos

A base das organizaes deve ser formada por equipes pequenas. Em
determinado momento, Jeff Bezos, o fundador da Amazon, estabeleceu uma
regra denominada equipe de duas pizzas,41 que preconiza que as equipes
devem ser pequenas o suficiente ao ponto de serem alimentadas com apenas
duas pizzas. Equipes pequenas realizam mais do que as grandes e gastam menos
tempo com politicagem e se preocupando com quem leva o crdito. Equipes
pequenas so como famlias: podem discutir e brigar, ou mesmo ser pura e
simplesmente problemticas, mas, em geral, trabalham em conjunto quando o
prazo fica apertado. Elas tendem a aumentar quando seus produtos crescem;
com o tempo, coisas construdas por apenas um punhado de pessoas exigem uma
equipe bem maior para mant-las. No h problema nisso, desde que equipes
maiores no excluam a existncia de equipes pequenas trabalhando nas
inovaes seguintes. Uma empresa em expanso precisa das duas.

Organize a empresa em torno de pessoas que tm o maior impacto

Um ltimo princpio organizacional: identifique que funcionrios tm o maior
impacto e organize a empresa em torno deles. Decida quem vai administrar a
empresa sem se basear na funo ou experincia, mas sim no desempenho e
entusiasmo. Desempenho relativamente fcil de medir, mas o entusiasmo pode
ser mais complicado. Ele inerente aos melhores lderes o tipo de sujeito que
eleito capito do time sem sequer ter se candidatado , que atraem outras
pessoas, como a limalha de ferro atrada por um m. Bill Campbell, o ex-CEO
da Intuit e nosso eterno tcnico e mentor, cita com frequncia Debbie Biondolillo,
ex-diretora de recursos humanos da Apple, que disse: Seu cargo o torna um
gerente. Sua equipe o torna um lder.
Certa vez, Eric conversou com Warren Buffett sobre o que ele procura quando
adquire empresas. A resposta foi: um lder que no precisa dele. Se a empresa
for administrada por algum com bom desempenho porque dedicado ao
sucesso dela, e no apenas a ganhar um dinheiro por vend-la Berkshire
Hathaway, ento Warren investir nela. Equipes internas funcionam quase da
mesma maneira: voc deve investir em pessoas que faro o que acham ser o
certo, quer recebam permisso ou no. Voc descobrir que elas em geral sero
seus melhores criativos inteligentes.
Isso no quer dizer que voc deva montar uma constelao; na verdade, os
melhores sistemas de gesto so construdos em torno de um conjunto, mais
como uma trupe de dana do que um grupo de superastros coordenados. Essa
abordagem cria uma consistncia de longo prazo, com um grande banco de
talentos de alto desempenho preparados para liderar quando surgir a
oportunidade.
No nvel hierrquico mais alto, as pessoas com o maior impacto aquelas
que administram a empresa devem ser as que trabalham com produtos.
Durante uma reunio de diretoria, ao olhar para as pessoas ali presentes,
importante para o CEO que pelo menos metade delas seja especialista nos
produtos e servios da empresa e responsvel pelo desenvolvimento de produto.
Isso ajudar a garantir que a equipe de lderes mantenha o foco na excelncia de
produto. Componentes operacionais como os departamentos de finanas, vendas
e jurdico obviamente so fundamentais para o sucesso de uma empresa, mas
no devem dominar as conversas.
Voc tambm deve escolher como lderes pessoas que no coloquem os
prprios interesses acima dos da empresa. Esse tipo de comportamento muito
observado em empresas com unidades de negcios ou divises, onde o sucesso
de uma unidade, como j discutimos, pode prevalecer sobre o sucesso da
companhia como um todo. Certa vez, quando trabalhava na Sun, Eric precisou de
um novo servidor. Foi durante as festas de fim de ano, ento, em vez de

encomendar um pelo sistema interno de compras, ele simplesmente desceu ao

depsito e tirou um servidor das prateleiras. Ao abrir a caixa, encontrou seis
documentos do tipo leia primeiro, cada um representando uma diviso cujo
hippo achava que sua mensagem era a mais importante.
Vrios sites governamentais fazem isso. (Controles remotos de TV tambm.
Pelo menos, essa a nica explicao plausvel para eles serem to horrveis.
Srio, por que o boto de mudo minsculo e escondido, enquanto o de payper-view grande e em cor diferente? Porque o executivo que administra a
unidade de negcio pay-per-view tem uma meta a bater, mas ningum ganha
dinheiro quando os telespectadores tiram o som dos anncios.) Voc nunca deve
ser capaz de desestruturar o organograma de uma empresa de trs para a frente
a partir do design de um produto. Voc consegue perceber quem o lder
supremo da Apple quando abre a caixa de um novo iPhone? Sim. voc, o
consumidor. No o diretor de software, de produo, vendas, hardware,
aplicativos ou o Cara que Assina os Cheques. exatamente assim que deveria
ser.
Assim que identificar quem provoca o maior impacto, d-lhe mais atribuies.
Quando voc acumula mais responsabilidades em seus melhores funcionrios,
saiba que eles continuaro a aceit-las ou lhe diro que j chega. Como diz o
velho ditado: se voc quer que algo seja feito, passe o trabalho para uma pessoa
ocupada.

Expulse os trapaceiros, mas lute pelas divas

Voc se lembra daquela brincadeira infantil de charadas com cavaleiros e
trapaceiros? Voc est em uma ilha com cavaleiros, que sempre dizem a
verdade, e trapaceiros, que sempre mentem. Voc se encontra em uma
encruzilhada: um caminho leva liberdade, o outro, morte. H duas pessoas ali,
um cavaleiro e um trapaceiro, e voc no sabe quem quem, mas pode fazer
uma pergunta cuja resposta seja sim ou no para determinar que caminho seguir.
O que voc faz?42
A vida como essa ilha, s que mais complicada, j que, alm de no serem
ntegros na vida real, os trapaceiros tambm so preguiosos, egostas e tm um
jeito furtivo de entrar em praticamente qualquer empresa. A arrogncia, por
exemplo, uma tendncia do trapaceiro que uma consequncia natural do
sucesso, uma vez que ser excepcional fundamental para vencer. Engenheiros
humildes e bonzinhos tendem a ficar insuportveis quando acham que so os
nicos inventores da prxima sensao mundial o que muito perigoso, pois o
ego cria pontos cegos.
H outras coisas que classificam as pessoas como trapaceiros. Voc tem
cimes do sucesso do seu colega? Voc um trapaceiro. (Lembre-se do famoso
trapaceiro Iago, que alerta o criativo inteligente Otelo: Tende cuidado com o
cime, meu senhor. um monstro de olhos verdes, que zomba da carne de que
se alimenta.) 43 Voc leva o crdito pelo trabalho de outra pessoa? Trapaceiro.
Vende a um consumidor um produto de que ele no precisa ou do qual no tirar
proveito? Trapaceiro. Estourou um prato pronto no micro-ondas da empresa e
no limpou? Trapaceiro. Pichou a parede de uma igreja? Trapaceiro.
O carter de uma empresa a soma dos carteres de sua gente. Portanto, se
voc almeja ter uma empresa de carter elevado, esse o padro a ser adotado
para seus funcionrios. No h lugar para trapaceiros. E, em geral, de acordo
com a nossa experincia, uma vez trapaceiro, sempre trapaceiro. (Tom Peters:
No existe isso de pequeno lapso de integridade.)
Ainda bem que o comportamento dos funcionrios socialmente normativo.
Em uma cultura saudvel de valores tpicos da cavalaria, os cavaleiros
desafiaro os trapaceiros pelo mau comportamento at que estes tomem jeito ou
vo embora. (Eis outro argumento a favor de escritrios lotados: humanos
funcionam melhor quando cercados de controles sociais, e escritrios lotados tm
muitos controles sociais!) Isso muito eficiente contra a maioria das
transgresses dos trapaceiros, porque eles costumam ser mais motivados pelo
sucesso pessoal do que os cavaleiros e, caso sintam que determinado
comportamento no o caminho para o sucesso, ficaro mais inclinados a ir
embora. Como gestor, se voc detectar um trapaceiro na empresa, reduza a
responsabilidade dele e pea para um cavaleiro assumi-la. Em caso de

transgresses mais graves, preciso se livrar depressa do trapaceiro. Pense nos

filhotes de elefante-marinho (trapaceiros) que tentam roubar leite das mes de
outros elefantes-marinhos; eles so mordidos no apenas pela me, mas tambm
pelas outras fmeas (cavaleiros).44 Voc deve sempre ser firme com aqueles
que violam os interesses bsicos da empresa. No os morda, mas aja com
rapidez e sem hesitao. Corte a maluquice pela raiz.
Existe um limite na densidade de trapaceiros. Se ela chegar massa crtica
que menor do que voc imagina 45 , as pessoas comeam a achar que
precisam agir como os trapaceiros para serem bem-sucedidas, o que s aumenta
o problema. Criativos inteligentes tm um monte de boas qualidades, mas no so
santos. Assim, importante ficar de olho na quantidade de trapaceiros.
Trapaceiros no podem ser confundidos com divas. O comportamento tpico
de um trapaceiro consequncia de pouca integridade; o de uma diva vem da
alta excepcionalidade. Trapaceiros colocam o indivduo acima da equipe; as
divas se acham melhores que a equipe, mas querem o mesmo sucesso para os
dois. preciso saber lidar com os trapaceiros o mais rpido possvel. Em relao
s divas, enquanto as contribuies delas forem compatveis com o ego
extravagante, elas devem ser toleradas e at mesmo protegidas. Pessoas
sensacionais em geral so diferentes e difceis, e algumas excentricidades podem
ser muito irritantes. Como a cultura se refere s normas sociais e as divas se
recusam a ser normais, os fatores culturais podem conspirar para exclu-las junto
com os trapaceiros. Se as pessoas descobrirem um jeito de trabalhar com as
divas e se as realizaes delas superarem os prejuzos colaterais causados pelo
seu comportamento, voc deve lutar por elas. As divas compensaro seu
investimento fazendo coisas interessantes. (E se voc leu este pargrafo pensando
em uma mulher a cada meno do termo diva, lembre-se de que Steve Jobs foi
uma das maiores divas do mundo dos negcios!)

Com excesso de trabalho, no bom sentido

Equilbrio entre trabalho e vida. Essa outra caracterstica essencial das prticas
de gesto supostamente esclarecidas que pode ser ofensiva para funcionrios
inteligentes e dedicados. A frase em si parte do problema: para muitas pessoas,
o trabalho uma parte importante da vida, no algo que possa ser separado. As
melhores culturas encorajam e permitem que as pessoas fiquem
sobrecarregadas, no bom sentido, com muitas coisas interessantes para fazer no
trabalho e em casa. Ento, se voc um gestor, sua responsabilidade manter o
trabalho parcialmente intenso e pleno; no faz parte das suas atribuies garantir
que os funcionrios tenham uma jornada de trabalho constante de quarenta
horas.
Ns dois trabalhamos com jovens mes que somem por algumas horas noite,
quando esto com as famlias e colocando as crianas na cama. Depois, por volta
das nove da noite, os e-mails e conversas so retomados, e sabemos que elas
voltaram a nos dar ateno. (Pais tambm fazem isso, mas o padro
especialmente vlido para as mes que trabalham.) Eles esto com excesso de
trabalho? Sim. Os dois tambm tm muita coisa para fazer em casa? Sim. Esto
sacrificando a famlia e a vida pelo trabalho? Sim e no. Eles tomaram uma
deciso sobre o estilo de vida que querem ter. H momentos em que o trabalho
sobrepuja tudo e preciso fazer sacrifcios, e eles aceitam isso. No entanto,
tambm h momentos em que os pais do uma escapadinha durante a tarde para
levar os filhos praia ou mais provavelmente mandam a turminha passar
no escritrio para o almoo ou jantar. (No vero, o ptio do campus principal do
Google s vezes parece um acampamento familiar, pois h muitas crianas
correndo enquanto os pais curtem um bom jantar.) As jornadas intensas podem
durar semanas ou at meses, principalmente em start-ups; porm, no so
eternas.
Controle essa situao dando responsabilidade e liberdade s pessoas. No
exija que elas trabalhem at mais tarde, nem que saiam mais cedo a fim de ir
para casa ficar com a famlia. Em vez disso, pea para que se responsabilizem
por suas prprias tarefas, e eles faro o que for necessrio para realiz-las. D o
espao e a liberdade necessrios para que isso seja feito. Marissa May er, que se
tornou uma das mes que trabalham fora mais famosas do Vale do Silcio pouco
depois de assumir como CEO do Yahoo em 2012, diz que o burnout no
causado pelo excesso de trabalho, mas sim pelo ressentimento de ter que abrir
mo do que de fato importa para a pessoa.46 D o controle aos seus criativos
inteligentes, e eles tomaro as melhores decises sobre como equilibrar suas
vidas.47
Mant-los em equipes pequenas tambm pode ajudar. Nelas, os colegas
tendem a perceber com mais facilidade quando um integrante est ficando

esgotado e precisa ir para casa mais cedo ou tirar frias. Uma equipe grande
pode achar que quem tira frias est fazendo corpo mole, enquanto que uma
equipe pequena fica feliz por ver aquela cadeira vaga.
Encorajamos nossos funcionrios a tirar frias de verdade, mas no para
promover o equilbrio trabalho-vida. Se algum to importante para o
sucesso da empresa que acredita no poder se desligar por uma ou duas semanas
sem que as coisas entrem em colapso, ento esse mais um problema que
precisa ser solucionado. Ningum deve ou pode ser indispensvel. Eventualmente
voc encontrar funcionrios que criam essa situao de propsito, talvez para
alimentar o ego ou devido convico equivocada de que ser indispensvel
significa ter segurana no emprego. Mande pessoas assim tirarem belas frias e
garanta que sejam substitudas pelos prximos da fila enquanto estiverem
ausentes. Elas voltaro revigoradas e motivadas, e os funcionrios que as
substituram estaro mais confiantes. (Esse tambm um enorme benefcio
velado de quem tira licena-maternidade ou paternidade.)

Estabelea uma cultura do Sim

Ns dois temos filhos, portanto, compreendemos, graas a anos de experincia
prpria, o desanimador hbito parental de dizer no por reflexo. Posso tomar
refrigerante? No. Posso comer duas bolas de sorvete em vez de uma? No.
Posso jogar videogame mesmo sem ter terminado o dever de casa? No.
Posso colocar o gato na secadora? NO!
A sndrome do Basta Dizer No tambm pode entrar de mansinho no
ambiente de trabalho. As empresas criam maneiras complexas, muitas vezes
passivo-agressivas, de dizer no: protocolos que devem ser seguidos, aprovaes
necessrias, reunies marcadas. O no como uma pequena morte para os
criativos inteligentes. um sinal de que a companhia perdeu o entusiasmo tpico
de uma start-up, de que corporativa demais. Com tantos nos, os criativos
inteligentes param de fazer perguntas e comeam a se dirigir para a sada.
Para evitar que isso acontea, estabelea uma cultura do Sim. Empresas em
crescimento geram o caos, que a maioria dos gestores tenta controlar criando
mais protocolos. Embora alguns sejam necessrios para ajudar a expandir a
empresa, os protocolos devem ser retardados o mximo possvel. Estabelea
padres elevados para os novos protocolos ou etapas decisrias, certifique-se de
que h razes comerciais muito convincentes para que eles sejam criados.
Gostamos desta citao de Michael Hogan, acadmico americano e ex-reitor da
Universidade de Connecticut: Meu primeiro conselho : diga sim. Na verdade,
diga sim o mximo de vezes que puder. Dizer sim d incio s coisas. Dizer sim
a forma de faz-las crescer. Dizer sim leva a novas experincias, e novas
experincias levam voc ao conhecimento e sabedoria... Uma atitude positiva
o jeito de seguir em frente nestes tempos de incertezas. 48
H alguns anos, o ex-presidente do YouTube Salar Kamangar teve seu prprio
momento de atitude positiva. Aconteceu na reunio semanal da diretoria,
durante a qual um novo recurso reproduo em alta definio era testado.
O teste ia bem. Na verdade, to bem que Salar perguntou se havia algum bom
motivo para o recurso no ser lanado imediatamente. Bem, respondeu
algum, o cronograma diz que ainda no deve ser lanado por um bom tempo,
para que possamos fazer mais testes e garantir que funcione. Certo, retrucou
Salar, mas, fora o cronograma, h algum bom motivo que nos impea de lanlo agora? Ningum conseguiu pensar em uma razo, e o YouTube em alta
definio foi lanado no dia seguinte. Nada explodiu, nada quebrou e milhes de
usurios felizes do YouTube foram beneficiados com semanas de antecedncia
pelo comprometimento de um homem em dizer sim.

diverso, no Diverso
A cada semana, na reunio geral especial das sextas-feiras no Google, todos os
funcionrios recm-contratados ficam sentados em um canto e ganham bons
com hlices multicoloridas para identific-los. Sergey d boas-vindas calorosas,
todo mundo aplaude e ento ele diz: Agora, voltem ao trabalho. No a
melhor piada do mundo, mas, dita com o tom srio e o leve sotaque russo de
Sergey, sempre arranca boas gargalhadas. Entre seus outros grandes talentos, um
dos pontos fortes de Sergey como lder de criativos inteligentes seu senso de
humor. Quando ele organiza as reunies de sexta-feira, suas constantes tiradas de
improviso geram muitas risadas no as do tipo -melhor-rir-da-piada-dofundador, mas sim risadas de verdade.
Uma grande start-up, um grande projeto um grande emprego, alis deve
ser divertido, e se voc est ralando sem se divertir nem um pouco ento
provavelmente h algo errado. Parte da diverso vem de inalar a fumaa do
sucesso futuro. Contudo, grande parte vem de rir, brincar e curtir a companhia
dos colegas.
A maioria das empresas tenta produzir Diverso, com D maisculo. Como
nestes casos: teremos na sexta-feira o piquenique anual da empresa / a festa no
feriado / a sexta-feira fora do escritrio. Vai ter msica Divertida. Vai ter
prmios Divertidos. Haver algum concurso Divertido que constranger alguns
dos seus colegas. Vai ter pintura facial / palhaos / cartomantes Divertidos. Vai ter
comida Divertida (porm, nada de lcool Divertido). Voc ir. Voc se Divertir.
H um problema com esses eventos Divertidos: eles no so divertidos.
Esse no precisa ser o caso. No h nada de errado com eventos organizados
pela empresa, desde que sejam feitos com estilo. Na verdade, no difcil dar
uma festa divertida. A frmula a mesma para casamentos divertidos: pessoas
bacanas (e voc contratou pessoas bacanas, no foi?) + msica bacana + comida
e bebidas bacanas. Embora a diverso possa acabar por causa daqueles
convidados chatos de nascena (a tia Barbara de Boca Raton, o Craig da
contabilidade), no h nada que uma banda cover dos anos 1980 e uma boa
bebida no resolvam. Todo mundo se diverte quando dana Billy Idol e bebe uma
cerveja.
Depois h os eventos fora da sede para toda a empresa ou determinado grupo.
Em geral, so justificados como eventos para formao de equipe, que
ajudaro o grupo a aprender a trabalhar melhor junto. Voc passa pelo percurso
de arvorismo ou por uma aula de culinria, faz um teste de personalidade ou
resolve um problema em grupo e assim, do nada, os funcionrios se ajustam uns
aos outros. Ou no. Eis a nossa sugesto para eventos fora da sede: esquea a
formao de equipe e divirta-se. Os critrios de Jonathan para suas excurses
incluam realizar atividades de grupo ao ar livre (se o tempo permitisse) em um

lugar novo, longe o bastante da sede para dar a impresso de ser uma viagem de
verdade, mas que ainda fosse realizvel em um dia, e oferecer uma experincia
que as pessoas no poderiam ter por conta prpria.
Essas regras fizeram Jonathan levar suas equipes para viagens por todo o norte
da Califrnia: Muir Woods, Pinnacles National Park, Ao Nuevo (para ver os
famosos elefantes-marinhos) e a Santa Cruz Beach Boardwalk. Esses eventos no
custam muito a diverso pode ser barata (j a Diverso em geral no ). O
preo do ingresso para um dos jogos de hquei sobre patins de Larry e Sergey,
no incio do Google, no era mais do que um basto, um par de patins e a
disposio de levar uma trombada de um fundador. Shery l Sandberg organizava
um clube de leitura to popular com sua equipe de vendas em nosso escritrio na
ndia que todo mundo participava. Eric fez a equipe inteira de Seul danar
Gangnam Sty le com o popstar coreano PSY, quando este passou no escritrio
para uma visita. (Eric no segue o conselho de Satchel Paige de danar como se
ningum estivesse vendo. Quando voc um lder, todo mundo est vendo; no
importa se voc dana mal, importa que voc dance.)
Certa vez, Jonathan apostou com a diretora de marketing, Cindy McCaffrey,
qual equipe teria maior participao na pesquisa anual de opinies dos
funcionrios da empresa, a Googlegeist. O perdedor teria que lavar o carro do
vencedor. Quando Jonathan perdeu, Cindy alugou uma limusine Hummer, sujou
de lama da pior maneira possvel (at hoje no sabemos como ela fez aquilo) e
depois reuniu sua equipe, para que todos vissem Jonathan lavando aquele
monstro, e ainda jogou bales de gua nele, aproveitando o ensejo. Em outra
ocasio, Jonathan criou a quadra de basquete da empresa ao trazer um par de
cestas e desafiar algumas equipes de engenharia para ver quem conseguiria
mont-las primeiro. Alguns daqueles caras no sabiam a diferena entre enterrar
uma bola e aterrar um fio, mas reconheciam um desafio de engenharia quando
viam um.
Um sinal marcante de uma cultura de diverso idntico ao de uma cultura
inovadora: a diverso vem de todos os lugares. O importante estabelecer os
limites do que permitido com a maior amplitude possvel. Nada pode ser
sagrado. Em 2007, alguns engenheiros descobriram que a foto do perfil de Eric
na nossa intranet estava em uma pasta pblica. Eles alteraram o fundo dela para
incluir um retrato de Bill Gates e, no dia 1o de abril, postaram a imagem nova na
pgina de Eric. Qualquer Googler que procurasse a pgina de Eric encontrava
isto:

Eric manteve essa foto em seu perfil por um ms.

O humor do criativo inteligente nem sempre to suave quanto uma foto de
Bill Gates em uma parede, e a que entram os limites mais amplos. Em outubro
de 2010, dois engenheiros do Google, Colin McMillen49 e Jonathan Feinberg,
lanaram um site interno chamado Memegen, que permitia que os Googlers
criassem memes tiradas engraadas combinadas a imagens e votassem
nas criaes uns dos outros. O Memegen criou uma nova maneira de os Googlers
se divertirem enquanto faziam comentrios cidos sobre a situao da empresa.
Teve um enorme sucesso nas duas propostas. Na bela tradio de Tom Lehrer e
Jon Stewart, o Memegen consegue ser muito engraado e, ao mesmo tempo,
mete o dedo na ferida das controvrsias internas da empresa. A saber:
Ao que parece, Eric popular entre os usurios do Memegen:

Quando Eric Schmidt fala, as pessoas fazem memes.

Porque uma reclamao constante no Google sobre como as coisas na
empresa costumavam ser muito melhores:

Bem-vindo ao Google. Agora continue reclamando sobre como o Google

mudou desde que voc chegou aqui.
Uma sugesto para um novo aplicativo do Google Glass:

Ok, Glass. Agora me mostre um esquilo.

Aps o anncio do Projeto Loon (que ser explicado em detalhes mais adiante
no livro), um Googler achou que seus OKRs (objetivos de desempenho
trimestral, que tambm sero explicados depois) precisavam ser revistos:

Claramente, meus OKRs no so mais ambiciosos o bastante. Projeto Loon.

Danando em Seul com o popstar coreano PSY:

Um deles conhecido mundialmente pelos seus passos de dana

engraadssimos... e o outro o PSY.
Isso no Diverso no poderia ter sido criado por decreto. diverso, e s
pode ocorrer em um ambiente permissivo, que confia nos funcionrios e no
aceita as preocupaes do tipo o que vai acontecer se isso vazar? dos estragaprazeres. Esse tipo de diverso nunca demais. Quanto mais se tem, mais se
trabalha.

Voc tem que vestir alguma coisa

Pouco depois de se tornar CEO da Novell, Eric ouviu um conselho de um
conhecido. Quando voc tiver que fazer uma reviravolta na empresa, disse o
homem, primeiro, encontre as pessoas inteligentes. E, para encontr-las, ache
uma delas. Algumas semanas depois, Eric estava em um voo de San Jose para
Utah (onde fica a sede da empresa) com um engenheiro da Novell que o
impressionou. Eric se lembrou do conselho sobre reviravoltas que havia recebido,
interrompeu o engenheiro inteligente praticamente no meio de uma frase e
pediu-lhe que listasse as dez pessoas mais inteligentes que ele conhecia na Novell.
Em poucos minutos, Eric tinha a lista e marcou reunies individuais com cada
um dos dez.
Alguns dias depois, a primeira pessoa na lista apareceu no escritrio de Eric,
branca como papel. Eu fiz algo de errado?, perguntou o homem. Alguns dos
encontros seguintes comearam de maneira similar. Cada uma das pessoas
inteligentes chegou reunio com uma postura temerosa e defensiva. Eric logo
descobriu que na Novell as demisses ocorriam em reunies individuais com o
CEO. Sem querer, ele havia assustado alguns dos melhores funcionrios na
empresa ao fazer com que pensassem que seriam demitidas.
Essa foi uma das nossas primeiras lies sobre a dificuldade de mudar a
cultura de uma iniciativa em andamento. O conselho de achar as pessoas
inteligentes foi ouvido, mas a execuo foi prejudicada por uma cultura j
estabelecida e sobre a qual Eric no sabia. Embora seja relativamente fcil
estabelecer uma cultura em uma start-up, mudar a de uma empreitada em
andamento muito difcil, porm ainda mais fundamental para o sucesso: uma
cultura estagnada e corporativa ao extremo execrada pelo tpico criativo
inteligente.
Tivemos uma experincia recente com esse cenrio no nosso trabalho na
Motorola Mobility, que o Google adquiriu em 2012.50 H alguns passos
importantes. Primeiro, reconhea o problema. Que cultura define sua empresa
hoje (no aquela descrita na declarao de misso ou valores, mas a verdadeira,
aquela que as pessoas seguem no dia a dia)? Que problemas ela causou nos
negcios? importante no criticar pura e simplesmente a cultura em vigor, pois
isso apenas ofender as pessoas; em vez disso, trace uma relao entre os
fracassos nos negcios e mostre como a cultura talvez tenha contribudo para
essas situaes.
Ento, anuncie que cultura voc idealiza pegando emprestado o slogan da
Nike para a Copa do Mundo de 2010, escreva o futuro e d passos
especficos e de alto nvel para comear a caminhar nessa direo. Promova a
transparncia e o compartilhamento de ideias por todas as divises. Abra a
agenda de todo mundo, para que os funcionrios vejam o que os outros esto

fazendo. Organize mais reunies que envolvam a empresa inteira e incentive

perguntas honestas sem represlias. E, quando essas perguntas difceis forem
feitas, responda de forma honesta e autntica. Quando a Motorola foi o assunto
principal de uma reunio semanal das sextas-feiras, vrios Googlers fizeram
questionamentos desafiadores sobre os produtos da empresa, e todas foram
respondidas da melhor maneira possvel. Mais tarde, Jonathan entreouviu alguns
funcionrios da Motorola preocupados se aqueles que fizeram as perguntas
seriam despedidos. No, ele respondeu.
s vezes, ao tentar redefinir uma cultura, pode ser til examinar a original.
Lou Gerstner, que ajudou a organizar uma reviravolta na IBM, observa em seu
livro Who Says Elephants Cant Dance?: Dizem que cada instituio no nada
alm da sombra prolongada de uma pessoa.51 No caso da IBM, essa sombra
seria Thomas J. Watson. 52 Gerstner prossegue falando sobre a reformulao da
IBM baseada nas principais convices de Watson: excelncia em tudo o que
fazem, atendimento de alto nvel ao consumidor e respeito pelo indivduo. Porm,
enquanto voc reformula baseando-se no legado daquele fundador, no tenha
medo de descartar os enfeites obsoletos. Gerstner aboliu o famoso dress code
criado por Watson que inclua palet azul e camisa branca, j que aquilo no
servia mais ao propsito de demonstrar respeito pelo consumidor. No
substitumos um dress code por outro. Simplesmente recorri sabedoria do sr.
Watson e decidi: vista-se de acordo com as circunstncias do dia e saiba com
quem voc estar. 53
(Certa vez, durante uma reunio na empresa, perguntaram a Eric qual era o
dress code do Google. A resposta dele foi: Voc tem que vestir alguma coisa.)
Tudo isso leva muito tempo. A lio mais importante de nossa experincia com
a Motorola algo que muitos de vocs que trabalham em empresas estabelecidas
j sabem: praticar o que pregamos neste livro na tentativa de mudar uma cultura
leva mais tempo do que se imagina.

Ahcharye
Como algum que est lanando uma nova empreitada (ou reinventando uma j
estabelecida), voc concorda em ter dias longos, noites sem dormir e talvez
perder algumas festas de aniversrio. Vai contratar pessoas que precisam
acreditar em voc e na sua ideia a ponto de estarem dispostas a fazer os mesmos
sacrifcios. Para realizar seus objetivos, voc ter que ser louco o suficiente para
achar que ter xito, mas so o bastante para concretiz-los. Isso exige
comprometimento, tenacidade e, acima de tudo, obstinao. Quando os chefes
de carro de combate israelenses entram em batalha, eles no gritam atacar!.
Em vez disso, inspiram as tropas gritando Ahchary e, que, traduzido do
hebraico, significa siga-me. Quem almeja liderar criativos inteligentes precisa
adotar essa atitude.
Certa vez, Eric teve uma reunio com Mark Zuckerberg no quartel-general do
Facebook, em Palo Alto. Naquela ocasio, j estava bvio que o Facebook e Mark
seriam imensamente bem-sucedidos. Os dois conversaram por algumas horas e
terminaram o papo por volta das sete da noite. Quando Eric estava saindo, um
assistente trouxe o jantar de Mark e o colocou ao lado do computador. Mark se
sentou e voltou ao trabalho. No havia dvidas de seu comprometimento.
Um de nossos primeiros engenheiros, Matt Cutts, lembra que, com frequncia,
via Urs Hlzle, o executivo de engenharia que liderou a criao da infraestrutura
do data center do Google, pegando pedacinhos de lixo no corredor enquanto
caminhava pelo escritrio. comum ouvir esse tipo de histria no Vale do Silcio:
o CEO que pega a pilha de jornais diante da porta de entrada, o fundador que
limpa os balces. Com essas atitudes, os lderes demonstram sua natureza
igualitria estamos todos juntos e nenhum de ns est acima das tarefas mais
humildes que precisam ser feitas. Porm, eles fazem isso principalmente porque
se importam com a empresa. Liderana exige paixo. Se voc no a tem, saia
agora.

No seja mau
Eric estava no Google havia cerca de seis meses. quela altura, ele j conhecia
tudo sobre o mantra No seja mau, cunhado pelos engenheiros Paul Buchheit e
Amit Patel durante uma reunio no incio da empresa. Eric, no entanto,
subestimou o quanto essa simples frase tinha se tornado parte da cultura do
Google. Ele estava em uma reunio na qual eram debatidos os mritos de uma
mudana no sistema de anncios, uma alterao com o potencial de ser muito
lucrativa para a empresa. Um dos diretores de engenharia socou a mesa e disse:
Ns no podemos fazer isso, seria uma atitude m. De repente, a sala ficou em
silncio; parecia um jogo de pquer em um filme antigo de faroeste, quando um
jogador acusa outro de trapacear e todo mundo se afasta da mesa, esperando
algum sacar a arma. Eric pensou: Nossa, esses caras levam essas coisas a srio.
Uma longa e, em alguns momentos, acirrada discusso se seguiu, e, no fim das
contas, a mudana no vingou.
O famoso mantra do Google de No seja mau no exatamente o que
parece. Sim, ele expressa de forma genuna um valor da empresa e uma
profunda aspirao dos funcionrios. Contudo, No seja mau principalmente
outra maneira de dar autonomia aos funcionrios. A experincia pela qual Eric
passou no era incomum (tirando o soco na mesa): Googlers de fato analisam
seus valores morais quando tomam decises.
Quando a Toy ota inventou seu famoso sistema kanban de produo JIT,* uma
das regras de controle de qualidade estabelecia que qualquer funcionrio na linha
de produo poderia puxar a corda para interromp-la se percebesse um
problema na qualidade.54 A mesma filosofia est por trs de nosso slogan
simples de trs palavras do Google. Quando o engenheiro na reunio de Eric
chamou o novo recurso proposto de mau, ele puxou a corda para interromper
a produo e obrigar todo mundo a avali-lo e determinar se ele era consistente
com os valores da empresa. Toda companhia precisa de um No seja mau,
uma estrela-guia cultural que brilhe sobre todos os nveis administrativos, planos
de produo e polticas no escritrio.
Esse o maior mrito de possuir uma cultura bem estabelecida e
compreendida na empresa. Ela se torna a base para tudo o que voc e a empresa
fazem; a proteo contra o perigo de algo sair dos trilhos, porque a cultura so
os trilhos. As melhores culturas so ambiciosas. Para cada componente discutido
neste captulo, damos exemplos de como honramos nossos ideais, mas tambm
poderamos facilmente ter comentado sobre os casos em que falhamos. Haver
falhas; porm, haver mais casos em que as pessoas mostram resultados alm do
esperado, e, quando isso acontece, o nvel sobe ainda mais. Este o poder de
uma boa cultura: ela pode melhorar cada integrante da empresa. E pode fazer
esta ascender.

22 Quando voc faz uma busca no Google, ele gera dois tipos de resultados: os
orgnicos e os pagos. Resultados orgnicos so os naturais da pesquisa,
coletados pelo mecanismo de busca do Google, enquanto os pagos so
dados pelo motor de anncios.
23 Uma das expresses acadmicas mais importantes sobre essa ideia est num
artigo do psiclogo organizacional Benjamin Schneider, The People Make
the Place (Personnel Psychology, setembro de 1987). Nesse artigo
influente, Schneider descreve um modelo de atrao-seleo-atrito
(modelo ASA) em que as culturas organizacionais evoluem a partir das
caractersticas e escolhas de indivduos. Atrao se refere tendncia
das pessoas que procuram emprego em ir para organizaes em que elas
acham que se enquadram bem; seleo significa que os funcionrios
atuais da empresa tendem a contratar pessoas parecidas com eles; atrito
tambm no algo aleatrio, pois funcionrios tendem a sair de
organizaes com as quais no so mais compatveis. Como os processos
de atrao, seleo e atrito ocorrem com o passar do tempo, a cultura de
uma organizao se torna cada vez mais homognea.
24 Susan Rey nolds, Prescription for Lasting Success (John Wiley and Sons, 2012),
p.51.
25 O texto completo do discurso de Packard, datado de 8 de maro de 1960,
aparece no livro de David Packard The HP Way: How Bill Hewlett and I
Built Our Company (HarperCollins, 2005).
26 Tericos da cultura desde a poca de mile Durkheim argumentam que, por
normas, convices e valores compartilhados, a cultura forja os
pensamentos e comportamentos das pessoas. Cientistas sociais
contemporneos, em especial o psiclogo social Hazel Markus, usaram
experimentos controlados para mostrar que, mesmo que as pessoas no
estejam cientes disso, suas culturas (tais como japons X americano,
trabalhadores X empresrios) influenciam suas escolhas cotidianas. Para
um registro popular dessa pesquisa, ver Hazel Rose Markus e Alana
Conner, Clash!: 8 conflitos culturais que nos influenciam (Campus, 2013).
27 Jack Welch e Suzy Welch, Paixo por vencer (Elsevier, 2005).
28 Com um sincero pedido de desculpas quele notvel criativo inteligente, Puck.
29 Em 2007, a HP vendeu o acampamento de Little Basin para duas empresas
sem fins lucrativos, Sempervirens Fund e Peninsula Open Space Trust, que
depois venderam o terreno para a Secretaria de Parques e Jardins da
Califrnia. Hoje, ele faz parte do parque estadual Big Basin Redwoods e
est aberto ao pblico. Ver Paul Rogers, Former Hewlett Packard Retreat
Added to Big Basin Redwoods State Park (San Jose Mercury News, 14 de

janeiro de 2011).
30 Dcadas antes de o Google contratar seu prprio chef, Bill Hewlett e Dave
Packard pareceram entender como funcionrios e clientes valorizam
comida gratuita. John Minck, funcionrio da HP, observou: Algumas
travessas industriais com donuts e pes doces foram dispostas sobre vrias
soldas, ligadas a transformadores variveis, para aquec-las sem queimlas. Essas pausas eram todas bancadas pela empresa e usadas para
fascinar os clientes que levvamos para dar um passeio pelas fbricas.
Citado em Michael Malone, Bill & Dave: How Hewlett and Packard Built
the Worlds Greatest Company (Portfolio/Penguin, 2007), p.130.
31 Ferramentas bastante teis e terrivelmente complexas do ramo da gesto de
projetos.
32
Blog
Xooglers,
9
de
abril
de
2011.
Disponvel
em:
http://xooglers.blogspot.com/2011/04/photo-of-pre-plex.html.
33 Randy Pausch, A lio final (Agir, 2008).
34 Um estudo de 2003 concluiu que integrantes de nossos grupos de estudo
demonstraram mais criatividade quando outros integrantes do grupo os
isolaram e confirmaram as imagens que eles faziam de si mesmos. (Pelo
menos ns achamos que isso confirma nosso ponto de vista. difcil dizer
quando um estudo usa isolar em vez de isolamento.) Um estudo de
2013 mostra como mesas bagunadas realam a criatividade: A
arrumao parecia encorajar uma mentalidade geral voltada para o
conservadorismo e a tradio, e a desordem tinha o efeito de estimular o
desejo pelo desconhecido. Estudo de 2003: William B. Swann Jr., Virginia
S.Y. Kwan, Jeffrey T. Polzer e Laurie P. Milton, Fostering Group
Identification and Creativity in Diverse Groups: The Role of Individuation
and Self-Verification (Personality and Social Psychology Bulletin,
novembro de 2003). Estudo de 2013: Kathleen D. Vohs, Joseph P. Redden e
Ry an Rahinel, Phy sical Order Produces Healthy Choices, Generosity,
and Conventionality, Whereas Disorder Produces Creativity
(Psychological Science, setembro de 2013).
35 Jon Gertner, True Innovation (New York Times, 25 de fevereiro de 2012).
36 O produto de anncios em que o Google coloca propagandas em uma grande
lista de sites.
37 Bob Lisbonne, ex-vice-presidente executivo da Netscape, compilou uma lista
das observaes espirituosas de Jim Barksdale, que Lisbonne anotou em
reunies com o chefe e postou em seu site pessoal. Ver
lisbonne.com/jb.html.
38 Ns ouvimos essa frase de Shona Brown, que aprendeu isso nos anos em que
trabalhou na McKinsey & Company. O site da McKinsey diz muito bem:
Todos os consultores da McKinsey so obrigados a discordar se

acreditam que algo est incorreto ou no do melhor interesse do cliente.

A opinio de todo mundo importante. Embora voc possa hesitar em
discordar do integrante mais snior ou do cliente, espera-se que voc
compartilhe seu ponto de vista.
39 Piada de cincia da computao escrita orgulhosamente por Jonathan
Rosenberg, bacharel em economia. Prxima nota de rodap.
40 Caso voc tenha cochilado naquela aula de histria dos Estados Unidos ou
tenha sido criado em outro pas, estamos nos referindo ao Julgamento
Scopes no vero de 1925, no qual o famoso advogado Clarence Darrow
defendeu o professor John Scopes por ensinar a teoria da evoluo, em
desobedincia a uma lei estadual do Tennessee. Darrow argumentou que
os dias bblicos da criao podem no ter tido 24 horas, ou seja,
poderiam at ter sido mais longos, ento a teoria da evoluo no seria
incompatvel com os ensinamentos bblicos.
41 Richard L. Brandt, Birth of a Salesman (The Wall Street Journal, 15 de
outubro de 2011).
42 H algumas respostas corretas. Voc pode apontar para uma direo e
perguntar para um dos dois: Se eu perguntasse Esta a estrada para a
liberdade?, voc responderia que sim? Se a resposta for sim, ento
aquela a estrada para a liberdade. Se a resposta for no, ento a
estrada para a morte. Voc pode perguntar a um dos dois: Se eu
perguntar para o outro que caminho seguir, o que ele dir? A faa o
oposto. Ou voc pode fazer como alguns presidentes americanos e ordenar
uma invaso.
43 Shakespeare, William.
44 Elefantes-marinhos no brincam em servio: Essas mordidas s vezes
resultam em ferimentos graves. Se o filhote recm-desmamado berrar ao
fugir, ele atrai a ateno de fmeas prximas, que frequentemente se
unem na tentativa de morder o animal fujo. O resultado que os filhotes
flagrados tentando roubar leite em geral so expulsos do harm. Ver
Joanne Reiter, Nell Lee Stinson e Burney J. Le Boeuf, Northern Elephant
Seal Development: The Transition from Weaning to Nutritional
Independence (Behavioral Ecology and Sociobiology, vol. 3, agosto de
1978), p.337-67.
45 Uma das descobertas mais slidas na psicologia, que vale para um grande
nmero de experincias humanas, que, como diz um artigo famoso, a
maldade mais forte do que a bondade. Em organizaes, bastam
apenas algumas mas podres para estragar o caixote. Ver Roy F.
Baumeister, Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer e Kathleen D. Vohs, Bad
Is Stronger Than Good (Review of General Psychology, vol. 5, no 4,
dezembro de 2001). Para saber mais sobre o efeito das mas podres em

organizaes, ver Will Felps, Terence R. Mitchell e Eliza By ington, How,

When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members
and Dy sfunctional Groups (Research in Organizational Behavior, vol. 27,
janeiro de 2006).
46 Marissa May er, How to Avoid Burnout (Bloomberg Businessweek, 12 de
abril de 2012).
47 No h dvida de que o excesso de trabalho pode causar burnout
obviamente, o tempo e a energia das pessoas so finitos. Contudo, a
pesquisa sobre o burnout [estado de exausto emocional causado pelo
excesso de estresse] mostra que a falta de controle um grande culpado
tambm. (Outros so: recompensas insuficientes, rompimento na
comunidade, ausncia de equidade e valores conflitantes.) A principal
estudiosa do assunto, a psicloga Christina Maslach, interpreta o burnout
como um sintoma de descompasso entre as pessoas e seus empregos e
responsabiliza as organizaes, que deveriam criar ambientes de trabalho
mais humanos. Ver Christina Maslach e Michael P. Leiter, The Truth About
Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It
(Jossey -Bass, 1997).
48 Steve Friess, In Recession, Optimistic College Graduates Turn Down Jobs
(New York Times, 24 de julho de 2009).
49 Antes de trabalhar no Google, Colin foi cofundador da reCAPTCHA,
responsvel por um aplicativo que ajuda os sites a garantir que os usurios
sejam pessoas, no bots. aquela coisa em que voc l um texto
distorcido e o digita em uma caixa de dilogo. Mas, sem dvida, seu maior
feito o Memegen.
50 O Google anunciou que venderia a Motorola para a Lenovo em 2014.
51 Essa citao originalmente de Ralph Waldo Emerson, que escreveu: Uma
instituio a sombra alongada de um homem. Ver Ralph Waldo
Emerson, Self-Reliance and Other Essays (Dover Thrift Editions, 1993),
p.26.
52 Louis V. Gerstner Jr., Who Says Elephants Cant Dance?: Inside IBMs Historic
Turnaround (HarperBusiness, 2002), p.183.
53 Ibid., p.184-85.
* Kanban carto em japons. O sistema usa cartes adesivos coloridos para
indicar o andamento do fluxo de uma cadeia de produo. JIT a sigla de
just in time, ou na hora certa, modelo japons que visa eliminar
estoques e agilizar a produo. (N. do T.)
54 David Magee, How Toyota Became #1: Leadership Lessons from the Worlds
Greatest Car Company (Portfolio/Penguin, 2007).

Estratgia: seu plano est errado

No temos a menor ideia de qual o seu empreendimento ou sua indstria,

ento, no ousaremos lhe dizer como criar um plano de negcios. Contudo,
podemos afirmar com 100% de certeza que, se voc tem um plano, ele est
errado. Planos de negcio no estilo MBA sempre tm alguma falha importante,
mesmo os bem concebidos e pensados. Seguir fielmente o plano imperfeito
resultar no que o empreendedor Eric Ries chama de alcanar o fracasso.55
Por isso um investidor sempre seguir a mxima de investir na equipe, no no
plano. Como o plano est errado, as pessoas tm que estar certas. Equipes bemsucedidas notam as imperfeies no plano e se ajustam.
Ento, como um novo empreendimento pode atrair pessoas incrveis e outras
coisas importantes (como financiamento) sem ter um plano de negcios? Na
verdade, timo ter um plano, mas saiba que ele mudar conforme voc
progride e descobre novas coisas sobre os produtos e o mercado. Essa reao
rpida fundamental para o sucesso, mas as fundaes do plano so to
importantes quanto. As mudanas tectnicas impulsionadas pela tecnologia, que
caracterizam o Sculo da Internet, tornaram incorretos alguns dos fundamentos
estratgicos mais difundidos na faculdade e no trabalho.56 Desse modo, embora
seu plano possa mudar, ele precisa ser baseado em um conjunto fundamental de
princpios que esteja enraizado na forma como as coisas funcionam hoje e que
direcione seu plano rumo ao sucesso medida que ele se adapta s mudanas. O
plano fluido; a fundao, estvel.
Alguns possveis integrantes da equipe podem ser repelidos por essa
flexibilidade; a maioria das pessoas no gosta da incerteza. Criativos inteligentes,
por outro lado, gostam da abordagem a gente d um jeito eles tm, como
Jonathan escreveu na avaliao de um funcionrio, a flexibilidade para
assimilar os golpes nesse ambiente vertiginoso.57 Na verdade, eles no
confiaro num plano que afirma ter todas as respostas, mas aceitaro um que
no faa isso, desde que esteja construdo sobre a fundao correta.
A equipe de Jonathan lhe ensinou essa lio em 2002, pouco tempo depois de
ele entrar para a empresa. Naquela poca, o Google tinha uma base estratgica
muito bem pensada. S no estava muito bem registrada. Na verdade, ningum
tinha se dado ao trabalho de documentar em detalhes a estratgia do Google
desde a sua criao, em 1998. Jonathan logo tomou a iniciativa de retificar esse
lapso gritante. Ele queria fazer o tipo de plano de negcios tradicional, fadado-obsolescncia-antes-de-a-tinta-secar com que estava acostumado, mas sua
equipe de diretores Marissa May er, Salar Kamangar e Susan Wojcicki o
deteve.58 A empresa no precisava documentar seu plano (ou mesmo ter um),

argumentaram eles. No entanto, para contratar novos funcionrios e manter todo

mundo na mesma direo, era necessrio documentar a base daquele plano. D
aos Googlers aqueles elementos fundamentais, disseram Salar, Marissa e Susan,
e eles concluiro o resto.
O resultado foi uma apresentao intitulada Estratgia do Google: Passado,
Presente e Futuro. Ns a entregamos ao conselho de administrao em outubro
de 2002 (preparando o terreno para que Mike Moritz pedisse um plano mais
abrangente no vero seguinte), e elementos do plano ainda so usados para
descrever a abordagem do Google. Os princpios descritos eram bem diferentes
daqueles estabelecidos pelas empresas pontocom do fim dos anos 1990 e hoje
funcionam como a planta elementar para construir uma histria de sucesso no
Sculo da Internet: aposte nas inspiraes tcnicas que ajudam a resolver um
grande problema de uma maneira nova, otimize-se para vendas, no para renda,
e permita que timos produtos faam o mercado crescer para todo mundo.

Aposte em inspiraes tcnicas, no em pesquisa de mercado

Na metade dos anos 1990, quando Larry e Sergey comearam a fazer pesquisas
para o projeto da tese de doutorado que se tornaria o Google, os principais
mecanismos de busca classificavam os resultados baseados no contedo de um
site. Se voc digitasse universidade numa consulta, provavelmente receberia
como resposta tanto o link do site de uma livraria ou uma loja de bicicletas quanto
o de uma universidade. Na verdade, durante uma visita a uma dessas empresas
de busca, Larry reclamou dos resultados indesejados que havia obtido ao usar o
site para fazer a consulta por universidade. Em resposta, disseram-lhe que a
culpa era dele. Larry deveria ter sido mais preciso na consulta.
Ento, Larry e Sergey descobriram uma maneira mais eficiente. Perceberam
que poderiam determinar a qualidade de uma pgina da internet a relevncia
que o contedo deveria ter para aparecer na resposta consulta do usurio se
descobrissem quais outras pginas tinham links para ela. Ache uma pgina para a
qual um monte de outras aponta e provavelmente voc ter encontrado uma
pgina com contedo de maior qualidade.59 H muitos outros fatores que
fizeram o buscador do Google ser to melhor que os da concorrncia por
exemplo, ele botava mais f em resultados encontrados em sites acadmicos ,
mas o cerne da vantagem do produto consistia nessa inspirao tcnica singular
de usar a estrutura de links da internet como um mapa para a melhor resposta.
Desde ento, a maioria dos produtos bem-sucedidos do Google tem sido
baseada em grandes inspiraes tcnicas, que faltaram maioria dos produtos de
menos sucesso. O AdWords, o mecanismo de anncios do Google responsvel
pela maior parte da receita da empresa, foi fundamentado na ideia de que
propagandas poderiam ser classificadas e disponibilizadas em uma pgina de
acordo com a sua relevncia como informao para os usurios, em vez de
simplesmente se basear em quem estava disposto a pagar mais.60 O Google
Notcias, site que rene manchetes de milhares de veculos de mdia, foi criado a
partir da ideia de que poderamos agrupar reportagens por tpico, no por fonte,
via algoritmo. O Chrome, o navegador de cdigo aberto do Google, surgiu a
partir do entendimento de que, como os sites estavam se tornando mais
complexos e potentes, os navegadores precisavam ser refeitos, para serem mais
rpidos. Escolha um produto inovador e bem-sucedido do Google e
provavelmente voc encontrar pelo menos uma inspirao tcnica significativa
por trs dele, o tipo de ideia que poderia ter aparecido em uma publicao
especializada. O Mapa do Conhecimento, usado na busca, transforma a imensa
quantidade de dados desestruturados da internet sobre determinada pessoa, lugar
ou coisa em dados estruturados e os apresenta em um formato de fcil acesso. O
Content ID do YouTube cria uma representao singular de informaes para
cada clipe de udio e vdeo e correlaciona essa impresso digital com uma base

de dados global de direitos, possibilitando que os detentores de direitos autorais

encontrem (e s vezes monetizem) seu contedo no YouTube. O Google Tradutor
se beneficia de uma enorme base de usurios poliglotas para melhorar
continuamente a qualidade de sua traduo. J o Google Hangouts (conversa em
vdeo ao vivo com uma ou mais pessoas) transcodifica vrios formatos de vdeo
na nuvem em vez de faz-lo nos dispositivos, o que facilita a realizao de
videoconferncias globais com um clique em qualquer dispositivo.
Gerentes de produtos criam planos de produtos, mas muitas vezes
(normalmente!) ignoram o componente mais importante: sobre qual inspirao
tcnica novos recursos, produtos ou plataformas sero construdos? Uma
inspirao tcnica uma nova maneira de aplicar tecnologia ou design que
diminui o custo ou multiplica as funes e a usabilidade do produto por um fator
significativo. O resultado algo que melhor do que a concorrncia de um jeito
fundamental. A melhoria muitas vezes bvia; no necessrio fazer muita
propaganda para que os consumidores notem que aquele produto diferente de
todo o resto.
s vezes, desenvolver inspiraes tcnicas simples a OXO montou um
negcio ao redesenhar utenslios de cozinha ergonmicos , mas, em geral,
difcil, e talvez seja por isso que a maioria das empresas no faz disso um fator
crucial de sua estratgia. Em vez disso, elas seguem a abordagem de MBA
tradicional de descobrir em que aspectos so melhores (a vantagem competitiva,
como diz Michael Porter) 61 e depois se expandir para mercados adjacentes.
Essa abordagem pode ser bem eficaz se voc for uma empresa estabelecida que
mede o sucesso em pontos percentuais, mas no se estiver abrindo um novo
empreendimento. Voc jamais abalar uma indstria ou transformar seu
negcio, e nunca atrair os melhores criativos inteligentes, se sua estratgia for
excessivamente baseada em alavancar sua vantagem competitiva para atacar
mercados relacionados.
Empresas tambm podem recorrer a tticas inteligentes na precificao,
marketing, distribuio e vendas para garantir mais participao de mercado e
lucro. Pense em todos os produtos nas prateleiras do mercado com a etiqueta
novo, melhorado cuja nica melhoria perceptvel, na verdade, est na
embalagem e nas propagandas. Tais tticas costumam ser instrudas pela
pesquisa de mercado, que envolve uma srie de consultores destrinchando a base
de clientes potenciais em segmentos especficos nativos digitais aqui, Gerao
X ali, pr-adolescentes, pr-isso, ps-aquilo , o que leva os designers de
produto a criar 31 sabores de mediocridade (sem ofensa, Baskin-Robbins). A
melhor coisa sobre os consultores de pesquisa de mercado? fcil culp-los e
despedi-los quando esto errados.
A Excite@Home, cuja equipe de produto foi coordenada por Jonathan no fim
dos anos 1990, foi uma empresa baseada em um conjunto de inspiraes

tcnicas que transformou os cabos coaxiais que levavam programas de TV aos

lares das pessoas em dutos de banda larga. O cable modem desenvolvido pela
Excite@Home era um produto inovador, mas, bateu de cara com um inimigo
intratvel: a pesquisa de mercado. As operadoras de TV a cabo tinham
informaes de que a maioria de seus clientes possua PCs com processadores
Intel 80286 e 80386; portanto, os modems da Excite@Home precisavam ser
compatveis com eles. Contudo, os engenheiros da empresa sabiam que esses
processadores mais antigos no tinham potncia para fazer nada de interessante
com uma conexo de banda larga e que os clientes com esses computadores
teriam uma experincia ruim se contratassem o servio. As operadoras de TV a
cabo pressionaram e tentaram forar a Excite@Home a oferecer um servio
intil para PCs ultrapassados, porque a pesquisa de mercado dizia para faz-lo.
Mas a empresa no percebeu que o desempenho dos PCs seguia a Lei de Moore
de dobrar a cada dois anos, mais ou menos, e que em pouco tempo todos aqueles
PCs lentos teriam desaparecido.62
Embora no fim das contas a Excite@Home tenha levado a melhor nesse caso
especfico, a empresa no estava imune a erros causados pela pesquisa de
mercado. Quando ela perguntou a clientes em potencial o que eles mais queriam,
a principal resposta foi velocidade; ento, foi isso que a Excite@Home destacou
no marketing. Mas, embora a banda larga via cabo fosse de fato veloz, o que os
usurios mais gostavam quando contratavam o servio era que a internet estava
sempre ligada. Eles no precisavam esperar pela discagem e ouvir o zumbido
de modems e servidores consumando sua conexo no ciberespao. Jonathan e os
colegas venderam o que os usurios disseram que queriam, mas a pesquisa de
mercado no capaz de solucionar problemas que os clientes no veem como
solucionveis. Dar ao consumidor o que ele quer menos importante do que dar
o que ele ainda no sabe que quer.
No h nada de errado em melhoria contnua e tticas inteligentes de negcio;
no entanto, um caso de inverso quando a pesquisa de mercado se torna mais
importante que a inovao tcnica. A maioria das empresas estabelecidas
comea com inspiraes tcnicas, mas a elas se perdem. Os ternos se tornam
mais importantes que os jalecos de laboratrio. Isso pode ou no ser um deslize
de vesturio, mas sem dvida um erro para a empresa estabelecida e uma
oportunidade para o adversrio.
Ter as inspiraes tcnicas como base para os produtos tem sido o princpio
central do Google desde sempre; contudo, sua importncia ficou ainda mais clara
para ns em 2009, quando analisamos nossa linha de produtos e percebemos um
padro: os melhores produtos alcanaram sucesso baseados em fatores tcnicos,
no comerciais, ao passo que os menos bem-sucedidos no tinham distino
tcnica. Nossa marca ficou to forte que qualquer produto que lanamos recebe
certa ateno no mercado simplesmente por ter sido criado por ns. Se

medssemos o sucesso pelo nmero de usurios, poderamos nos enganar (e nos

enganamos) e achar que os produtos eram bem-sucedidos. s vezes, porm, eles
no eram; o mpeto de muitos desses lanamentos logo desapareceu. E, em
quase todos os casos, os produtos moribundos eram os que no possuam
inspiraes tcnicas.
Por exemplo, naquela ocasio, o Google experimentava aplicar um pouco do
nosso conhecimento sobre anncios on-line em outros mercados de propaganda,
incluindo mdia impressa, rdio e TV. Eram iniciativas inteligentes, que contavam
com o apoio de pessoas espertas, as quais, porm, no tinham a inspirao
tcnica fundamental para alterar o ndice de desempenho de custos no
marginais e gerar um diferencial significativo. Todas as trs acabaram
fracassando. E, quando nos lembramos de outros produtos Google que no
alcanaram o resultado esperado (iGoogle, Desktop, Notebook, Sidewiki, Knol,
Health e at o popular Reader), percebemos que nenhum possua uma inspirao
tcnica desde o princpio, ou as inspiraes em que se baseavam se tornaram
ultrapassadas com a evoluo da internet.

Um perodo de inovao combinatria

Ento, onde se encontram essas inspiraes mgicas? No Sculo da Internet,
todas as empresas tm a oportunidade de aplicar a tecnologia para resolver
grandes problemas de novas maneiras. Estamos entrando naquilo que Hal Varian,
o economista-chefe do Google, chama de um novo perodo de inovao
combinatria. Isso ocorre quando h grande disponibilidade de peas diferentes
que podem ser combinadas e recombinadas para criar invenes. Por exemplo,
no sculo XIX, a padronizao do design de aparatos mecnicos como
engrenagens, roldanas, correntes e cames levou a um boom da industrializao.
No comeo do sculo XX, o motor a gasolina revolucionou automveis,
motocicletas e avies. J na dcada de 1950, foi o circuito integrado que teve
vrias aplicaes. Nesses casos, o desenvolvimento de peas complementares
levou a uma onda de invenes.
Hoje, as peas significam informao, conectividade e computao. Futuros
inventores tm toda a informao do mundo, alcance global e poder
computacional quase infinito. Tm software de cdigo aberto e muitos APIs,63
que permitem ampliar o trabalho uns dos outros. Podem usar protocolos e
linguagens padronizadas, alm de acessar plataformas de informao com dados
sobre assuntos como trfego, clima, transaes econmicas, gentica humana e
relaes sociais, seja de forma agregada ou (com permisso) individualmente.
Desse modo, um jeito de desenvolver inspiraes tcnicas usar algumas dessas
tecnologias e informaes acessveis e aplic-las em uma indstria para tentar
resolver um problema de uma nova maneira.
Alm dessas tecnologias comuns, cada indstria tem sua prpria especialidade
tcnica e de design. Sempre estivemos envolvidos com empresas de
computao, nas quais a especialidade tcnica latente a cincia da
computao. Contudo, em outras indstrias, a especialidade tcnica latente pode
ser medicina, matemtica, biologia, qumica, aeronutica, geologia, robtica,
psicologia, logstica, e por a vai. Empresas de entretenimento se fundamentam
em uma forma diferente de especialidade tcnica narrativa, atuao,
composio e criao , enquanto empresas de bens de consumo combinam
tecnologia e design para desenvolver produtos revolucionrios. Companhias de
servios financeiros usam inspiraes tcnicas para criar novos ttulos e
plataformas de negcios (e ficar riqussimas, at que a bolha estoure ou as
acusaes cheguem). Assim, independentemente do seu ramo de atuao, h um
corpus robusto de conhecimento tcnico sobre o qual a indstria se baseia. Quem
so os nerds da sua empresa? Os caras nos laboratrios e estdios trabalhando em
coisas novas e interessantes? Seja l o que for, essa a sua tecnologia. Encontre
os nerds, encontre as coisas novas e interessantes, e a voc encontrar as
inspiraes tcnicas necessrias para impulsionar o sucesso.

Outra forma de encontrar inspiraes tcnicas partir de uma soluo para

um pequeno problema e procurar maneiras de aumentar o alcance dela, o que
est de acordo com uma antiga e bela tradio no mundo da inovao. Novas
tecnologias tendem a surgir de uma maneira bem primitiva e geralmente so
projetadas para problemas muito especficos. O motor a vapor foi usado como
uma forma engenhosa de bombear gua para fora das minas muito antes de se
descobrir sua vocao de mover locomotivas.64 Marconi vendeu rdios como
um meio de comunicao entre os navios e a terra firme, no como um objeto
por meio do qual se poderia ouvir frases como Baba Booey ! e all the children
are above average.* O Bell Labs ficou to decepcionado com o potencial de
comercializao do laser quando este foi inventado nos anos 1960 que, a
princpio, protelou patente-lo. At a internet foi concebida inicialmente apenas
como um instrumento atravs do qual cientistas e acadmicos compartilhavam
pesquisas. Por mais inteligentes que seus criadores fossem, eles jamais poderiam
ter imaginado que ela funcionaria como um lugar para compartilhar fotos e
vdeo, manter contato com amigos, aprender tudo sobre tudo ou fazer as outras
coisas maravilhosas que fazemos hoje com a ajuda dela.
Nosso exemplo favorito de criao a partir de uma soluo desenvolvida para
um problema pequeno tem a ver com os espertos que foram os primeiros a
adotar a tecnologia: a indstria do entretenimento adulto. Quando a busca no
Google comeou a crescer, algumas das consultas mais populares eram
relacionadas a assuntos de temtica adulta. Os filtros de pornografia na poca
eram notoriamente ineficientes; por isso, convocamos uma pequena equipe de
engenheiros para trabalhar no problema de encontrar, via algoritmo, a definio
de pornografia do juiz da Suprema Corte Potter Stewart: Eu sei o que quando
busco no Google. Eles foram bem-sucedidos ao combinar duas inspiraes
tcnicas: tornaram-se muito eficientes em compreender o contedo de uma
imagem (no caso, a pele) e eram capazes de julgar o contexto ao verificar como
os usurios interagiam com ela. (Quando uma pessoa busca por um termo
pornogrfico e a imagem vem de um manual de medicina, improvvel que ela
clique na foto e, se clicar, no ficar muito tempo naquele site.) Em pouco tempo
tnhamos um filtro chamado SafeSearch, bem mais eficiente em bloquear
imagens inadequadas do que qualquer outra coisa na internet uma soluo
(SafeSearch) para um problema pequeno (filtrar contedo adulto).
Mas por que parar por a? Ao longo dos anos seguintes, pegamos a tecnologia
desenvolvida para cuidar do problema da pornografia e a usamos para servir a
propsitos maiores. Melhoramos a capacidade de classificar a relevncia das
imagens (qualquer imagem, no apenas as pornogrficas) para realizar consultas
usando os milhares de modelos baseados em contedo (os que mostram como os
usurios reagem a imagens diferentes) que havamos desenvolvido para o
SafeSearch. Depois, adicionamos recursos que permitem ao usurio buscar

imagens similares quelas encontradas nos resultados da pesquisa (Gostei dessa

foto do Parque Nacional de Yosemite encontre mais imagens parecidas).
Enfim, desenvolvemos a capacidade de comear uma busca no com uma
consulta por escrito (half dome, y osemite), mas com uma fotografia (aquela
foto que voc tirou do morro Half Dome quando visitou o parque Yosemite).
Todos esses recursos so evolues da tecnologia desenvolvida, a princpio, para
o filtro de pornografia SafeSearch. Portanto, quando voc olha para uma
sequncia de telas com fotos do Yosemite quase idnticas quela sua, pode
agradecer indstria do entretenimento adulto por nos ajudar a lanar a
tecnologia que as leva at voc.

No procure cavalos mais rpidos

Quando baseia sua estratgia de produto em inspiraes tcnicas, voc evita criar
produtos similares que apenas do aos consumidores o que eles procuram.
(Henry Ford disse: Se eu tivesse dado ouvidos aos consumidores, teria
procurado por cavalos mais rpidos.) 65 Esse tipo de inovao gradual pode
funcionar muito bem para empresas estabelecidas preocupadas em manter o
status quo e brigar por pontos percentuais na participao de mercado.
Entretanto, se voc est comeando um novo empreendimento ou tentando
transformar uma empresa j existente, isso no basta.
Fundamentar a criao de produtos em inspiraes tcnicas parece uma ideia
bastante bvia, porm muito mais difcil de colocar em prtica do que na
teoria. L em 2009, depois de realizar a anlise de produto que demonstrava
como importante seguir essa estratgia, pedimos aos gerentes responsveis por
todos os principais projetos em execuo que descrevessem em algumas frases a
inspirao tcnica na qual se baseavam para desenvolver os planos. Alguns
conseguiram, mas muitos, no. Qual a sua inspirao tcnica? revelou ser
uma pergunta fcil de fazer e difcil de responder. Ento faa a pergunta sobre
seus produtos. Se no consegue articular uma boa resposta, repense o produto.

Otimize para o crescimento

Antigamente, as empresas cresciam devagar e de forma metdica. Criar um
produto, alcanar sucesso local ou regional, depois crescer um passo de cada vez
por meio do aumento de vendas, da distribuio e dos fornecedores de
servios e acelerar a capacidade de produo para que ela fosse compatvel
com o crescimento. Tudo tinha o seu tempo. A bolota, depois de longas e
demoradas dcadas, crescia e virava um carvalho.
Chamvamos isso de crescimento, e ainda pode haver indstrias que o
considerem bom o bastante. Como em o crescimento das vendas nesse
trimestre foi de 8% e isso o suficiente para um bnus ou promoo. Bem,
aproveite esses dias, porque no vo durar muito. Se voc quer fazer algo grande,
no basta apenas crescer, preciso escalonar. No o verbo escalar (embora
escalar coisas seja um bom exerccio). No, esse um novo tipo de escalada,
que significa crescer muito rpido e de forma global.
No Sculo da Internet, esse tipo de crescimento global est ao alcance de
todos. Praticamente tudo est democratizado informao, conectividade,
computao, produo, distribuio, talento ; portanto, no so mais
necessrias uma legio de gente e uma rede de escritrios para criar uma
empresa com alcance e impacto globais. Isso no significa que a sua estratgia
pode ignorar a questo de como escalonar: exatamente o contrrio. Escalonar
precisa ser uma parte fundamental de sua base. A concorrncia muito mais
intensa, e as vantagens competitivas no duram muito. Ento, preciso ter uma
estratgia para crescer rpido.
O ecossistema muito importante. Os lderes mais bem-sucedidos no Sculo
da Internet sero aqueles que entenderem como criar plataformas e faz-las
crescer depressa. Uma plataforma basicamente um conjunto de produtos e
servios que rene grupos de usurios e provedores para formar mercados
multilaterais.66 Elas so cada vez mais (se no exclusivamente) baseadas em
tecnologia. Por exemplo, o YouTube uma que permite a qualquer um criar e
distribuir vdeos para um pblico global (ou, na maioria dos casos, apenas para a
famlia). Um exemplo clssico o telefone, cuja plataforma (a rede de fios e
centrais telefnicas que conecta aparelhos e permite que as pessoas falem umas
com as outras) era um tanto intil quando o primeiro telefone foi conectado, pois
no havia para quem ligar. Contudo, a cada aparelho adicionado, a rede se
tornava mais til para quem a usava (j que havia mais pessoas para quem
ligar).
Falar sobre telefones fixos parece estranho agora. Naquela poca, escalonar
significava alcanar milhes: a rede telefnica global levou 89 anos para
alcanar 150 milhes de aparelhos.67 Hoje, plataformas podem crescer para
atender bilhes, e em um espao de tempo bem menor. O Facebook, que se

destacou de um bando de sites de rede social quando se tornou uma plataforma

de aplicativos, alcanou um bilho de usurios pouco tempo depois de fazer oito
anos.68 O Android, lder dos sistemas operacionais mveis, ativou seu
bilionsimo dispositivo em seu quinto ano.69 Embora os analistas financeiros
sofram por causa da sua lucratividade, a Amazon sempre se concentrou no
crescimento. Agora, ela uma das foras mais impactantes em pelo menos trs
indstrias: varejo, mdia e computao.
Em 1999, no dia em que Jonathan conheceu Larry Page, os dois cruzavam o
estacionamento do Google at o carro de Jonathan quando Larry mencionou,
quase sem querer, que sabia que tinha de haver uma maneira de monetizar as
buscas. Afinal de contas, argumentou Larry, quando algum fazia uma consulta,
informava ao Google exatamente o que lhe interessava. Na ocasio, o trfego de
busca do Google aumentava, mas a empresa no ganhava muito dinheiro. Larry
e Jonathan discutiam uma possvel parceria entre o Google e a Excite@Home,
uma empresa bem capitalizada formada pela fuso da @Home, uma pioneira no
ramo dos modems a cabo, com a Excite, um dos primeiros mecanismos de
busca da Web. Porm, enquanto a Excite@Home tentava monetizar seu trfego
de todas as formas possveis, o Google se concentrava pacientemente no
crescimento. Havia muitas oportunidades para lucrar; conforme o trfego do
Google.com crescia depressa, a empresa poderia ter feito o que todos os sites
comerciais faziam: colocar anncios na pgina inicial. Mas no fez. Em vez
disso, investiu no aperfeioamento do buscador.
Fizemos algo parecido com a plataforma de anncios AdWords. Fechamos
acordos de parceria com provedores de contedo como a America Online
(AOL) e Ask Jeeves, que usaram o nosso sistema de anncios para colocar
propagandas em seus sites. Com esses acordos, uma preocupao sempre foi a
diviso da receita bruta. Digamos que tenhamos colocado um anncio no site da
AOL ou do Ask Jeeves e que o usurio tenha clicado nele. Ento, o anunciante
pagaria ao Google certa quantia, que seria dividida com o site parceiro. Mas
quanto o Google deveria repassar? Nossa conduta em geral era tentar pagar o
mximo possvel lembrando: a prioridade era crescer, no ganhar dinheiro.
Aquilo mantinha os parceiros bem felizes. Todos eles tinham metas de receita
bem ambiciosas, que ficavam cada vez mais difceis de ser atingidas medida
que o buscador do Google ganhava fora. Ento, para diminuir esse gap e gerar
mais receita no fim do trimestre, os sites sempre optavam por exibir mais
anncios.
Jonathan chegou a visitar sua contraparte na AOL para aconselh-la a no
aumentar o volume de propagandas. Vocs esto prejudicando a experincia do
usurio, disse ele, e com o tempo isso afetar seu trfego. O aviso foi em vo.
Eles priorizaram a renda em vez do crescimento; ns fizemos exatamente o
contrrio.

Apesar de corrermos o risco de dizer o bvio, acreditamos que uma fundao

bem-sucedida precisa oferecer uma boa base para gerao de renda. O velho
mantra das pontocom No temos ideia de como fazer dinheiro (mas olha que
bonitinho!) no serviu na poca e continua no servindo hoje. Os fundadores do
Google sabiam que ganhariam dinheiro com anncios. De incio, no sabiam
como e aguardaram a oportunidade certa enquanto escalonavam a plataforma
e estavam convictos de qual seria seu modelo geral de negcio.
H outra vantagem importante sobre as plataformas: conforme crescem e
ficam mais valiosas, elas atraem mais investimentos, o que ajuda a melhorar os
produtos e os servios que oferecem. por isso que na indstria da tecnologia as
empresas sempre pensam em plataformas, no em produtos.

Coase e a natureza da empresa

Um aspecto fascinante e subestimado da internet o fato de que ela
aumentou muito o potencial de construir plataformas no apenas no ramo da
tecnologia, mas em qualquer indstria.
Empresas sempre construram redes, mas elas costumavam ser internas e
projetadas para reduzir custos. Dessa forma, as corporaes seguiam os
princpios de Ronald Coase, economista da Universidade de Chicago e vencedor
do prmio Nobel, que argumentou que muitas vezes faz mais sentido que as
companhias faam as coisas internamente do que externamente, j que os custos
de transao para encontrar fornecedores, negociar contratos e garantir que o
trabalho seja bem-feito so altos. Como disse Coase: Uma empresa tende a se
expandir at que os custos para organizar uma transao adicional dentro dela se
tornem iguais aos custos para realizar a mesma transao por meio de uma
permuta no mercado aberto ou aos custos de organizar em outra empresa. 70
Muitas companhias inteligentes do sculo XX fizeram os clculos e descobriram
que, no caso da maioria das coisas que queriam fazer, Coase estava certo: os
custos de gesto interna eram mais baixos que os de terceirizao. Isso levou as
companhias a fazer o mximo possvel dentro da prpria organizao e, quando
de fato sassem das suas quatro paredes, trabalharem com um pequeno grupo de
parceiros controlados com rigidez. Portanto, o sculo XX foi dominado por
corporaes com hierarquias grandes ou, no pice da expanso, redes
fechadas.
Hoje, a estrutura de Coase ainda vlida contudo, ela leva a resultados
radicalmente diferentes do que acontecia em boa parte do sculo XX. Em vez de
crescerem e se tornarem as maiores redes fechadas possveis, as empresas esto
terceirizando mais funes e trabalhando com uma rede maior e mais
diversificada de parceiros. Por qu? Don Tapscott explicou bem o fenmeno em
Wikinomics, quando escreveu que a internet causou uma queda to grande nos
custos de transao que, de fato, tornou-se muito mais til interpretar a lei de
Coase ao contrrio: hoje as empresas devem encolher at que o custo para
realizar uma transao interna no mais exceda o de realiz-la externamente.71
A maioria das companhias adotou essa prtica por razes operacionais e de corte
de gastos: elas economizam terceirizando empregos para mercados que possuem
salrios menores.
No entanto, as empresas ignoram completamente uma questo essencial. No
Sculo da Internet, o objetivo de criar redes no apenas diminuir os gastos e
aumentar a eficincia das operaes, mas, acima de tudo, criar produtos
melhores. Muitas empresas constroem redes para diminuir os gastos, porm
poucas o fazem para transformar seus produtos ou modelo de negcio. Essa
atitude uma imensa oportunidade perdida para companhias j estabelecidas em

vrias indstrias e cria uma abertura enorme para novos concorrentes.

O Twitter no uma empresa de tecnologia, um provedor de contedo. A
Airbnb uma plataforma para o setor de hotelaria, enquanto o Uber oferece o
servio de transporte pessoal. A 23andMe uma plataforma, bem como uma
prestadora de servios ao consumidor. Por um preo, ela mapeia o cdigo
gentico do cliente se ela reunir todos esses dados, poder criar uma poderosa
plataforma de dados. Companhias farmacuticas, por exemplo, podem usar as
informaes da 23andMe para identificar participantes em novos estudos, e dessa
forma poderiam contribuir para a plataforma com qualquer dado criado a partir
disso.
A lista continua: a Square, voltada para pagamentos de pequenas empresas; a
Nike FuelBand, para boa forma; o Kickstarter, para patrocnio; o My FitnessPal,
para perda de peso; a Netflix, para entretenimento em vdeo; o Spotify, para
msica. Essas empresas bolaram novas formas de juntar componentes de
tecnologia existentes para reinventar ramos de negcios. Montaram plataformas
para clientes e parceiros interagirem e as usam para criar produtos e servios
exclusivos. Esse modelo pode ser aplicado em quase tudo: viagens, automveis,
vesturio, restaurantes, alimentao, varejo quanto mais as pessoas usarem os
produtos, maiores sero as chances de melhor-los.72
Esta a diferena entre as economias dos sculos XX e XXI: enquanto o
sculo XX foi dominado por redes fechadas e monolticas, o seguinte ser
movido por redes abertas e globais. H oportunidades para plataformas por toda
parte. Os lderes bem-sucedidos sero aqueles que as descobrirem.

Especialize-se
Outro mtodo encontrar maneiras de se especializar; s vezes o melhor jeito de
fazer uma plataforma crescer descobrir uma especialidade com potencial de
expanso.73 No fim dos anos 1990, para aumentar sua plataforma de busca, o
Google focou em um aspecto: ser excelente em busca, o que medimos em cinco
eixos velocidade (rapidez sempre melhor do que lentido), preciso (qual a
relevncia dos resultados para as consultas dos usurios?), facilidade de uso (ser
que os avs de todo mundo conseguem usar o nosso buscador?), abrangncia
(pesquisamos na internet inteira?) e novidade (os resultados so recentes?). O
Google estava to decidido a dar as respostas certas que os resultados do
buscador muitas vezes incluam links para o Yahoo, AltaVista e Ask Jeeves na
parte inferior da pgina para que os usurios pudessem testar esses sites caso no
gostassem dos nossos resultados.
Na poca, os sites mais competitivos decidiram virar portais, sites
multifuncionais de mdia que atendiam a uma variedade de interesses e
necessidades. Algumas dessas empresas Netscape, Yahoo e America Online
(AOL) no estavam interessadas em buscadores e ficavam satisfeitas em
fechar parcerias com o Google para nos deixar cuidar da tarefa.74 Embora
acreditasse que a busca era uma das aplicaes mais importantes no ramo da
internet em rpida expanso, o Google no escolheu se especializar nessa rea
porque a bola de cristal indicou que ela seria mais lucrativa e impactante do que
o modelo de negcio de portais na poca o mais popular. Ao contrrio, nos
concentramos na busca porque era algo que achvamos que fazamos melhor
que todo mundo.75 Ento, naqueles primrdios da internet, enquanto os lderes da
indstria estavam ocupados cuidando da construo de portais on-line, o buscador
do Google se tornou cada vez melhor em dar timas respostas para os usurios.
(Melhorar a busca do Google tambm teve o efeito benfico de aumentar o
trfego para os sites dos provedores de contedo, j que ficou mais fcil para os
usurios encontrar as notcias, informaes e o entretenimento oferecido neles.
Isso ajudou a estimular a migrao de mais contedo on-line.)

Mantenha uma plataforma aberta, no fechada

Em geral, as plataformas escalonam mais rpido quando so abertas. Veja a
maior plataforma de todas, a internet. No incio dos anos 1970, quando
desenvolveram o protocolo TCP/IP (protocolo de controle de transmisso /
protocolo de internet), que permitia a redes distintas de computador (tais como a
Arpanet, o antepassado da internet) se conectarem e comunicarem, Vint Cerf e
Robert Kahn76 no tinham muita noo do tamanho das redes ou de quantas
eram. Por isso, eles no estabeleceram um limite para o nmero de redes que
podiam ser conectadas e, na verdade, decidiram permitir que qualquer uma se
conectasse outra usando o protocolo. Tal posio singular de deixar a internet
aberta (o que no era algo inevitvel na ocasio) levou diretamente Web que
usamos todos os dias. (Hal Varian chama a internet de uma experincia de
laboratrio que foi muito alm.)
Ou observe mais uma vez o clssico exemplo do telefone fixo. Concebido
como uma plataforma de aplicao nica comunicao por meio da voz , a
expanso da rede da AT&T nos Estados Unidos com o tempo acabou diminuindo.
No houve praticamente nenhuma inovao, e o nico crescimento veio do
aumento populacional e dos filhos adolescentes da gerao ps-guerra que
pediam uma segunda linha para a casa. Mas ento, sob determinao do
governo, a AT&T abriu a rede para novos dispositivos e outras operadoras, e a
inovao decolou. Novos tipos de telefones, mquinas de fax, modems, ligaes
interurbanas baratas voc se lembra do interurbano? Ele j foi importante
, todos os avanos que se tornaram possveis apenas aps a plataforma passar
de fechada para aberta.77
Outro exemplo o PC da IBM, lanado em 1981 com uma arquitetura que
permitia aos desenvolvedores de software e fabricantes criar aplicativos e peas
adicionais, e at seus prprios clones do PC, sem pagar taxa de licenciamento
para a IBM. Essa deciso ajudou a estabelecer o PC da IBM como o padro do
mercado emergente de microcomputadores e deu um grande impulso a duas
empresas pequenas chamadas Microsoft e Intel.78 Tambm atraiu um grande
nmero de aplicativos, acessrios e fabricantes concorrentes para o ecossistema
e, no fim das contas, criou a plataforma de computao dominante pelos 25 anos
seguintes. Nada disso teria acontecido se o PC tivesse sido uma plataforma
fechada.79
Aberto pode ser um termo bem ao estilo Rashomon* empresas diferentes
o definiro de maneiras distintas para que seja compatvel com seus prprios
objetivos. No entanto, em geral, uma plataforma aberta significa compartilhar
mais propriedade intelectual, como cdigo de programao ou resultados de uma
pesquisa, aderir a padres abertos em vez de criar os prprios e dar aos

consumidores a liberdade de sair dela com facilidade. Isso pode parecer uma
heresia para o pensamento tradicional, estilo MBA, que dita que voc deve
construir uma vantagem competitiva sustentvel sobre os concorrentes e depois
trancar a fortaleza e defend-la com leo fervente e flechas incendirias. Como
a maioria das heresias, o modelo de plataforma aberta aterrorizante para a
mentalidade estabelecida. bem mais fcil competir prendendo os clientes no
seu mundo bonito e fechado do que se aventurar na natureza selvagem e
competir em inovao e mrito. Com uma plataforma aberta, voc troca o
controle por escalonamento e inovao.80 E acredita que seus criativos
inteligentes sabero o que fazer.
Se voc est atacando uma empresa estabelecida entrincheirada, pode usar a
prpria trincheira a seu favor. Seu concorrente suno provavelmente se alimenta
em um cocho fechado, e voc pode encar-lo ao combinar um modelo de
negcio revolucionrio com seu produto revolucionrio. Uma plataforma aberta
pode desempenhar esse papel muito bem. Ela atrai inovao para o ecossistema
(novos recursos para a plataforma, novos aplicativos criados por parceiros) e
diminui o custo de peas complementares. Tudo isso agrega mais valor para os
usurios e mais crescimento para o novo ecossistema, em geral custa da
plataforma (supostamente) fechada da empresa estabelecida. Veja, por
exemplo, como organizaes como a Khan Academy, a Coursera e a Udacity
tentam se fixar no mercado da educao.81 Elas combinam tecnologias do
Sculo da Internet (vdeo on-line, ferramentas interativas e sociais) com um
modelo de negcio aberto (qualquer um pode ter aulas grtis) radicalmente
diferente de como as empresas estabelecidas entrincheiradas operam (taxas
elevadas para cobrir uma base de custo alto). Ningum pode prever qual dessas
organizaes revolucionrias vai crescer e prosperar, se que isso vai acontecer,
e se algumas das companhias estabelecidas mais flexveis iro recha-las.
Entretanto, o que parece garantido que essa combinao de tecnologia e
negcio aberto levar a um melhor ecossistema de aprendizado, que oferece,
como diz a declarao de misso da Khan, uma educao gratuita de primeira
linha para qualquer pessoa, em qualquer lugar.
Uma plataforma aberta permite que voc aproveite os talentos de milhares de
pessoas, j que, como observou Bill Joy, cofundador da Sun, no importa quem
voc , a maioria das pessoas mais inteligentes trabalha para outra pessoa.82
Ela estimula inovaes maiores, porque no preciso reinventar o trabalho que
j foi feito. Assim, em vez disso, as pessoas podem se concentrar em
desenvolver ainda mais o sistema inteiro com novas invenes. A Netflix ilustra
muito bem a questo: em 2006, a empresa de locao de filmes queria melhorar
o algoritmo de recomendao, mas as suas iniciativas no deram em nada.
Ento, eles pegaram um conjunto de dados at ento confidencial de cem

milhes de avaliaes de filmes feitas por usurios e o publicaram, e tambm

anunciaram que a primeira pessoa ou equipe que usasse aqueles dados e
vencesse a preciso do algoritmo por pelo menos 10% ganharia um prmio de 1
milho de dlares. At o concurso era aberto: a Netflix relatou o progresso das
melhores equipes em um placar pblico, e trs anos depois algum surgiu com a
soluo vencedora.83
H outra vantagem, menos bvia, porm igualmente crucial, do cdigo aberto.
Colocar toda a informao on-line mostra que no h intenes veladas. Em
software, quando abrimos o cdigo-fonte, todo mundo pode ver se ele traz ou no
algum benefcio especfico para determinada empresa, e, se trouxer, quem
quiser pode agir para retificar a vantagem. Abrir o cdigo de algo diz, a rigor,
que voc est comprometido com a expanso de uma plataforma, uma indstria
e um ecossistema como um todo. Permite que todos vejam que o jogo
equilibrado, sem vantagens injustas para um jogador especfico. Remover a
suspeita de vantagens injustas ajuda o crescimento.84
Um ltimo pensamento sobre manter uma plataforma aberta o conceito de
liberdade do usurio, uma prtica que o oposto do cliente preso: facilite a sada
do consumidor. No Google, temos uma equipe cujo trabalho tornar a sada do
usurio o mais fcil possvel. Queremos competir em um jogo equilibrado e
ganhar a lealdade dos usurios pelo mrito. Quando os clientes tm barreiras
baixas para sair, voc tem que se esforar para mant-los.

Mantenha uma plataforma aberta, exceto quando...

Uma plataforma aberta no uma questo moral. Mant-la aberta costuma ser a
melhor maneira de impulsionar a inovao e diminuir os custos em um
ecossistema, ento encare-a como uma ttica sua disposio: ser que mantla aberta ir ajud-lo a ter lucro e escalonar? A aura virtuosa de uma plataforma
aberta pode ajudar a atrair criativos inteligentes em grande parte porque, como
dizia o poeta, nada pode mudar o mundo como uma plataforma global. (Bem, o
poeta deveria ter dito isso, enfim.)
Com algumas excees, o Google mantm uma plataforma aberta, e por tais
excees frequentemente somos chamados de hipcritas, uma vez que
advogamos uma plataforma aberta, mas, em certos casos, ignoramos nosso
prprio conselho. No hipocrisia, apenas pragmatismo. Embora acreditemos de
modo geral que mant-la aberta a melhor estratgia, h certas circunstncias
nas quais mant-la fechada tambm funciona. Quando se tem um produto
comprovadamente melhor (em geral por ser baseado em timas inspiraes
tcnicas) e se est competindo em um mercado novo e de rpido crescimento,
possvel crescer com rapidez sem abrir a plataforma. Foi o caso do buscador do
Google e dos mecanismos de anncios no nosso comeo, mas essa uma
circunstncia bem rara.
Alm disso, h situaes em que plataformas abertas no beneficiam os
usurios e a inovao. A maioria das empresas estabelecidas que mantm
plataformas fechadas se vale do argumento de que abrir os sistemas prejudicaria
a qualidade; portanto, ao manter a plataforma fechada, elas esto apenas sendo
boas cidads corporativas, preocupadas com os interesses dos clientes. Em alguns
casos, como o nosso, esse argumento de fato vlido. Abrir nossos algoritmos de
busca e anncios prejudicaria bastante a qualidade, j que h muitos
participantes no mundo da busca que lucrariam com uma experincia pior de
usurio. Eles no querem que os usurios vejam e cliquem nos resultados e
anncios mais relevantes, querem que os usurios vejam os resultados e anncios
deles, mesmo que isso represente uma experincia pior para os usurios. Por isso
o ecossistema de busca est mais bem servido, acreditamos, quando mantemos
em segredo os algoritmos utilizados para combinar resultados s consultas dos
usurios.
Em 2005, quando compramos um pequeno sistema operacional mvel
chamado Android, houve uma breve discusso entre nossa equipe de gestores se
deveramos ou no mant-lo aberto. Andy Rubin e a equipe do Android, a
princpio, queriam mant-lo fechado, mas Sergey sugeriu abri-lo. Manter o
Android aberto nos ajudaria a escalonar depressa dentro do espao muito
fragmentado dos sistemas operacionais mveis. Ento, foi o que fizemos.
Enquanto isso, a Apple lanou o iPhone, fabricado com um sistema operacional

mvel fechado, o iOS, optando pelo controle em vez da capacidade de escalonar.

O Android permaneceu aberto, teve um crescimento extraordinrio e ajudou o
Google a encarar com tranquilidade a transio da plataforma do PC para os
dispositivos mveis ao nos dar uma plataforma complementar busca (mais
pessoas on-line com smartphones significam mais pessoas fazendo buscas com
mais frequncia). O iOS permaneceu fechado e alcanou tanto um tamanho
quanto uma lucratividade enormes. Da perspectiva de um novo
empreendimento, os dois caminhos so vitoriosos, porm tenha em mente que o
sucesso da Apple com o iPhone, assim como o do Google com o buscador, foi
baseado em um conjunto fora do comum de inspiraes tcnicas que geraram
um produto claramente superior em um espao que crescia com rapidez. Se
voc conseguir provocar esse tipo de impacto extremo com um sistema fechado,
ento arrisque. Do contrrio, mantenha a plataforma aberta.

No siga a concorrncia
A obsesso dos lderes empresariais com a concorrncia sempre nos deixa
perplexos. Quando se entra em uma sala com um bando de executivos de
grandes corporaes, eles se distraem com frequncia verificando seus
smartphones ou pensando sobre o que tm de fazer no resto do dia, mas basta
mencionar o assunto concorrncia para obter a completa ateno de todos.
como se, ao chegar a um determinado nvel em uma organizao, voc se
preocupasse tanto com o que a concorrncia est fazendo quanto com o
desempenho da sua prpria companhia. Nos escales mais altos do mundo
corporativo, a mentalidade-padro , muitas vezes, de estado de stio.
Tal fixao leva a uma espiral sem fim de mediocridade. Lderes empresariais
gastam muito tempo observando e copiando a concorrncia e, quando enfim se
libertam e criam algo novo, so cautelosos ao correr riscos e desenvolvem
apenas mudanas graduais, de baixo impacto. Estar perto da concorrncia
oferece conforto; parece ttica de cobertura em uma regata, quando o barco que
lidera camba sempre que o seguidor o faz, para garantir que este no v para
outra direo e encontre um vento mais forte. Empresas estabelecidas se
agrupam para que ningum encontre uma brisa mais fresca em algum outro
lugar. Entretanto, como Larry Page diz, qual a empolgao de ir trabalhar se o
melhor que voc pode fazer derrotar outra empresa qualquer que faz
praticamente a mesma coisa que voc?85
Se voc se concentra na concorrncia, jamais realizar algo de fato inovador.
Enquanto voc e os concorrentes esto ocupados brigando por fraes de um
ponto percentual de participao no mercado, outra pessoa que no se importa
com isso surgir e construir uma plataforma que mudar o jogo
completamente. Mais uma citao de Larry : bvio que, em algum grau, ns
pensamos na concorrncia. Mas acho que grande parte do meu trabalho fazer
com que as pessoas no pensem nela. Em termos gerais, acho que as pessoas
tendem a pensar sobre coisas que existem. Nosso trabalho pensar naquilo que
voc ainda no pensou que precisa de verdade. E, por definio, se nossos
concorrentes soubessem o que isso, eles no falariam nem para a gente nem
para mais ningum. 86
Isso no quer dizer que se deva ignorar a concorrncia. Ela faz com que voc
seja melhor. Mantm sua mente aguada. Somos todos humanos e sujeitos
complacncia, no importa com que frequncia digamos a ns mesmos que
devemos estar sempre alerta. Nada atia a chama como um concorrente. Em
2009, quando a Microsoft lanou o mecanismo de busca Bing, ficamos
preocupados o suficiente para dar o pontap inicial no processo de intensificao
dos nossos empenhos na busca. Isso plantou as sementes que levaram a novos
recursos, como o Google Instant (a gerao de resultados de busca enquanto a

pessoa digita) e o Image Search (arraste uma imagem para a caixa de busca que
o Google descobrir o que e a usar como consulta). possvel estabelecer
uma relao entre o lanamento do Bing e esses novos recursos incrveis.
Como Nietzsche escreveu em Assim falou Zaratustra: Voc deve ter orgulho
de seu inimigo, pois os sucessos do inimigo tambm so seus. 87 Tenha orgulho
de seus concorrentes, mas no os siga.

Apontamentos de Eric para uma reunio sobre estratgia

Passamos inmeras horas discutindo estratgia com nossas equipes. Essa
uma experincia da qual em algum momento voc vai acabar gostando
assim que tiver reunido um grupo de criativos inteligentes e estiver pronto
para registrar os fundamentos do seu empreendimento. Ento, quando voc
estiver a caminho da primeira reunio sobre estratgia, considere estas
prolas de (ns esperamos) sabedoria que reunimos a partir das nossas
prprias conversas sobre o assunto ao longo dos anos, retiradas de quadros
brancos em salas de reunies, post-its colados nas paredes, notas rabiscadas
e e-mails para ns mesmos.
A estratgia certa tem uma beleza em si, uma sensao de que muitas
pessoas e ideias trabalharam em conjunto para ela dar certo.
Comece perguntando o que ser verdade nos prximos cinco anos e
trabalhe de trs para a frente. Examine com cuidado as coisas que voc
pode afirmar que mudaro logo, em especial fatores de produo cuja
curva de custo est em declnio exponencial em virtude da tecnologia ou
plataformas que possam surgir.
Num espao de tempo de cinco anos, h empresas inovadoras e
oportunidades em muitos mercados. Quem sero essas organizaes que
o afetaro?
H agora informaes quase perfeitas sobre o mercado e uma ampla
disponibilidade de capital, ento, voc precisa vencer no mbito do produto e
da plataforma. Invista a maior parte do seu tempo para refletir sobre
produto e plataforma.
Quando h um avano em um mercado, so dois os cenrios possveis: se
voc a empresa estabelecida, pode adquirir, construir ou ignorar um
desafiante inovador. Ignor-lo s vai funcionar por um tempo. Se optar por
adquirir ou construir, voc precisa entender intimamente as inspiraes
tcnicas e as opes que o desafiante usar para atacar.
Se voc o desafiante, precisa inventar um produto e construir um
negcio em torno dele, alm de compreender as ferramentas
(relacionamentos corporativos, regulamentaes e leis) e os obstculos que

as empresas estabelecidas usaro para det-lo.

Considere o papel de outros players cujos incentivos podem ser alinhados
para ajud-lo. Sua estratgia deve incluir uma forma de ter pessoas de fora
da estrutura da empresa (diviso, companhia, equipe) pensando sobre
inovao junto com as pessoas de dentro.
O crescimento o que mais importa. Todos os grandes sucessos no Sculo
da Internet incorporaro grandes plataformas, que ficaro melhores e mais
fortes medida que se expandirem.
Elabore o esboo de um cronograma e o objetivo final a ser atingido.
No use pesquisa de mercado ou anlise competitiva. Slides matam a
discusso. Pea a opinio de todos os presentes na sala.
A iterao a parte mais importante da estratgia. Ela precisa ser muito,
muito rpida e sempre baseada no aprendizado.
Muitas das grandes empresas bem-sucedidas comearam com o seguinte:

1. Resolveram um problema de uma maneira original.

2. Usaram essa soluo para crescer e expandir rapidamente.
3. A maior parte desse sucesso foi baseada nos produtos.

E o grupo que voc rene para trabalhar nessa estratgia? Escolha-o com
sabedoria. Ele no deve ser formado apenas por pessoas que estavam ali
havia mais tempo ou por aquelas com os cargos mais altos; ele deve incluir
os melhores criativos inteligentes e as pessoas que sero capazes de ter uma
boa perspectiva sobre o que est por vir.

55 Ries define alcanar o fracasso como a execuo bem-sucedida de um

plano que no leva a lugar algum por ser imperfeito. Ver Eric Ries, A startup enxuta Como os empreendedores atuais utilizam a inovao contnua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas (Ley a, 2012).
56 Ou pode ser que no estivssemos aprendendo os fundamentos corretos. Por
exemplo, Peter Drucker escreveu em 1974 que hoje, dez anos so um
perodo de tempo um tanto quanto curto, notando que cada grande
deciso de gesto leva anos at se tornar de fato efetiva. Porm, ele se
apressou a explicar que a ideia de planejamento a longo prazo muitas
vezes incompreendida: Curto prazo e longo prazo no so
determinados por nenhum espao de tempo especfico. Uma deciso no

 de curto prazo porque leva apenas alguns meses para ser executada. O
que importa o espao de tempo em que ela efetiva. Uma deciso no
de longo prazo porque no incio da dcada de 1970 ns resolvemos
implement-la em 1985 isso no uma deciso, mas um devaneio
ocioso. Tem tanta realidade quanto o plano do menino de oito anos de ser
um bombeiro quando crescer. Ver Peter F. Drucker, Management: Tasks,
Responsibilities, Practices (Harper & Row, 1974).
57 Jonathan pegou essa expresso emprestada de seu chefe na Apple, James
Isaacs, que certa vez a usou na avaliao de um de seus funcionrios
favoritos (ou pelo menos o que gostamos de pensar), um tal de Jonathan
Rosenberg.
58 Jonathan passou a chamar o trio Marissa / Salar / Susan de uma cfila de
camelos, porque os trs sempre tinham ideias prprias e em geral se
recusavam a segui-lo. Com o tempo, ele se tornou um termo carinhoso. ;)
59 Esse mtodo o algoritmo PageRank, em que se baseia o buscador do Google,
batizado em homenagem a Larry Page e descrito em Lawrence Page,
Sergey Brin, Rajeev Motwani e Terry Winograd, The PageRank Citation
Ranking: Bringing Order to the Web (relatrio tcnico do Laboratrio de
Informtica de Stanford, 1999).
60 Um dos concorrentes do Google no incio dos anos 2000 foi a Overture,
pioneira em usar um sistema de leilo para disponibilizar anncios. O
problema com tal abordagem foi que o sistema no recompensava os
anunciantes por criar propagandas melhores nem os penalizava pelas
propagandas ruins. Eles passaram a colocar anncios de propsito em
consultas desvinculadas feitas pelos usurios (tal como uma propaganda de
carro na busca por um restaurante). Os usurios raramente clicavam
neles; portanto, os anunciantes no eram cobrados, mas ainda assim os
usurios viam seu nome e a mensagem, o que gerava uma impresso
gratuita. Quanto mais os anunciantes faziam isso, pior ficava a qualidade
das propagandas. A abordagem do Google de classificar os anncios pela
qualidade detonou essa prtica (as propagandas ruins no eram
mostradas), o que levou a anncios melhores e mais cliques.
61 O economista Michael Porter, professor da Harvard Business School e
fundador da firma de consultoria Monitor, um especialista muito
influente em estratgia e na forma como empresas, regies e naes
ganham vantagem sobre a concorrncia. Em seu clssico Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Free Press,
1980), Porter lista as cinco foras que determinam a capacidade de uma
empresa de se manter competitiva e lucrativa. Na sequncia igualmente
influente, Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho
superior (Campus, 1989), explica as atividades necessrias para obter

vantagem sobre empresas concorrentes e argumenta que ela surge da

liderana em custos, da diferenciao ou de foco em um nicho especfico.
62 A Lei de Moore a previso feita pelo cofundador da Intel Gordon Moore de
que o nmero de transistores em um chip e, portanto, o poder
computacional dobraria a cada dois anos. (No artigo original de 1965,
ele tinha previsto uma duplicao anual, mas depois alterou para um ritmo
mais conservador.) Ver Gordon E. Moore, Cramming More Components
onto Integrated Circuits (Electronics, 19 de abril de 1965), p.114-17. At
agora, a previso tem se provado correta. No entanto, a Lei de Moore
deve chegar ao seu limite em algum momento, devido ou fsica da
fabricao de chips ou economia envolvida. Ver Karl Rupp e Siegfried
Selberherr, The Economic Limit to Moores Law (Proceedings of the
IEEE, maro de 2010) e Rick Merritt, Moores Law Dead by 2022, Expert
Say s (EE Times, 27 de agosto de 2013).
63 Application Programming Interfaces, softwares que possibilitam que
aplicativos interajam com outros sistemas.
64 A ideia de que novas tecnologias surgem em um estado primitivo foi uma
observao do pai do Jonathan, Nathan Rosenberg, um historiador
econmico notvel. Ver Nathan Rosenberg, Perspectives on Technology
(Cambridge University Press, 1976).
* Baba Booey virou o apelido do radialista Gay DellAbate quando este errou o
nome do personagem de animao Baba Looey (no Brasil, Babalu, o
parceiro de Pepe Legal no desenho animado homnimo). J a frase all
the children are above average (todas as crianas so acima da mdia)
faz parte da descrio da cidade fictcia de Lake Wobegon no programa de
rdio A Praire Home Companion. (N. do T.)
65 Adoramos essa citao, embora possa ser apcrifa. No livro de Ford, My Life
and Work, ele no fala nada sobre cavalos mais rpidos na verdade,
escreve que antes de sequer ter criado um carro as pessoas j discutiam
havia muito tempo a ideia de uma carruagem sem cavalos. Karl Benz
criou o primeiro carro movido a gasolina em 1885, que Ford depois viu e
menosprezou por no ter nenhum recurso que parecesse valer a pena.
Ento, talvez Henry Ford no estivesse procura de cavalos mais rpidos,
mas sim de um Benz mais veloz.
66 E o que um mercado multilateral? Um local onde dois ou mais grupos de
usurios possam se conectar e oferecer servios proveitosos uns para os
outros. Jornais so um bom exemplo (que conectam leitores e
anunciantes), assim como os cartes de crdito (que ligam consumidores e
comerciantes). Para uma descrio mais detalhada de plataformas e
mercados multilaterais, ver Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker e
Marshall W. Van Alsty ne, Strategies for Two-Sided Markets (Harvard

Business Review, outubro de 2006).

67 Jessi Hempel, How Facebook Is Taking Over Our Lives (Fortune, 17 de
fevereiro de 2009).
68 Helen A.S. Popkin, Facebook Hits One Billion Users (NBCNews.com, 4 de
outubro de 2012).
69 Infogrfico Mobile Makeover (MIT Technology Review, 22 de outubro de
2013).
70 Ronald Coase, The Nature of the Firm (Economica, novembro de 1937).
71 Don Tapscott e Anthony D. Williams, Wikinomics: Como a colaborao em
massa pode mudar o seu negcio (Nova Fronteira, 2007).
72 Nathan Rosenberg destacou o papel valioso que empresas do gnero exercem
ao aplicar tecnologias existentes de novas formas. Props que uma boa
definio de inovao algo que estabelece uma nova estrutura para
desenvolver inovaes graduais, o que muitas vezes leva a uma indstria
completamente nova.
73 Inspirado em um artigo do filsofo Isaiah Berlin, Jim Collins chama a ideia de
especializao de Conceito Porco-espinho. (O prprio Berlin comentou
uma frase enigmtica do poeta grego Arquloco: A raposa sabe muitas
coisas, mas o porco-espinho sabe uma nica grande coisa.) Collins
descobriu que, das firmas que analisou em Boas a timas, as timas eram
todas porcos-espinhos. Os acadmicos o repreendem por concluir que o
Conceito Porco-espinho deveria ser a chave para o sucesso, uma vez que
se especializar uma estratgia arriscada, podendo levar tanto a grandes
ganhos quanto a grandes perdas. Ver, por exemplo, Phil Rosenzweig,
Derrubando mitos (Globo, 2008). Contudo, gostamos do Conceito Porcoespinho, mesmo no tendo a menor noo de qual a nica grande coisa
que o porco-espinho sabe.
74 A primeira parceria, feita com a Netscape em 1999, gerou tanto trfego assim
que ligamos o mecanismo de busca que tivemos de desabilitar
temporariamente nosso prprio site para continuar servindo aos usurios
do Netscape. De acordo com nosso colega Craig Silverstein, o cdigo que
programamos para desligar o Google.com ainda est nos programas do
Google, deixado dormente pela linha de comentrio #ifdef
MAKE_GOOGLE_UNAVAILABLE_BECAUSE_DISASTERS_ARE_HAPPENING
75 Sem se darem conta, Larry e Sergey estavam ampliando um conceito-chave
de Michael Porter, que escreveu: Uma estratgia eficaz para obter
resultados acima da mdia pode ser se especializar em um grupo bem
restrito de produtos (...) Tambm pode permitir a melhoria da
diferenciao do produto para o cliente como resultado da expertise
perceptvel do especialista e da imagem dele naquele ramo especfico de
produto. Ver Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and Competitors (Free Press, 1980), p.208-9.

76 Vint, considerado um dos criadores da internet e um belo exemplo de criativo
inteligente, hoje o evangelista-chefe de internet do Google.
77 Phil Lapsley, Exploding the Phone: The Untold Story of the Teenagers and
Outlaws Who Hacked Ma Bell (Grove/Atlantic, 2013), p.298-9.
78 James M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation (Harvard Business
School Press, 1994), p.15.
79 Em contrapartida, o Macintosh da Apple, lanado em 1984, era um sistema
fechado. Bill Gates observou em um memorando para o ento CEO da
Apple, John Sculley, em 1985: A arquitetura da IBM, quando comparada
do Macintosh, provavelmente tem cem vezes mais recursos de
engenharia aplicados a ela quando se inclui o investimento dos fabricantes
compatveis. Ver Jim Carlton, They Coulda Been a Contender (Wired,
novembro de 1997).
* Referncia ao filme japons do diretor Akira Kurosawa, lanado em 1950, em
que h quatro relatos diferentes sobre um mesmo fato. (N. do T.)
80 Um estudioso proeminente da inovao aberta o economista Henry
Chesbrough, autor de Inovao aberta: Como criar e lucrar com a
tecnologia (Bookman, 2012) e Modelos de negcios abertos: Como
prosperar no novo cenrio de inovao (Bookman, 2012).
81 Eric foi membro do conselho de administrao da Khan Academy.
82 Karim Lakhani e Jill A. Panetta, The Principles of Distributed Innovation
(Innovations, vol. 2, no 3, vero de 2007).
83 Steve Lohr, Netflix Awards $1 Million Prize and Starts a New Contest (blog
Bits, The New York Times, 21 de setembro de 2009).
84 At pequenas empresas e incubadoras podem abrir seu cdigo-fonte. A Y
Combinator, que oferece capital semente para start-ups e provedores de
contedo promissores, disponibiliza para livre utilizao por qualquer
pessoa cartas de intenes e outros documentos jurdicos usados
originalmente por empresas bancadas por ela para levantar capital de
investidores-anjo. A inteno de oferecer esses documentos tornar os
investimentos mais fceis (e baratos) para ambos os lados. Ver Michael
Arrington, Y Combinator To Offer Standardized Funding Legal Docs
(TechCrunch, 13 de agosto de 2008) e Series AA Equity Financing
Documents (y combinator.com/seriesaa).
85 Steven Levy, Googles Larry Page on Why Moon Shots Matter (Wired.com,
17 de janeiro de 2013).
86 Miguel Helft, Larry Page on Google (Fortune, 11 de dezembro de 2012).
87 Friedrich Nietzsche, Assim falou Zaratustra (Companhia das Letras, 2011).

Talento: contratar a coisa mais importante que voc faz

Em um dia de fevereiro de 2000, quando foi para Mountain View para ser
entrevistado por Sergey para o cargo de diretor de produto no Google, Jonathan
presumiu que o encontro seria uma mera formalidade. Como vice-presidente
snior da Excite@Home, ele estava bem feliz no emprego e no tinha certeza se
queria trocar de barco. Mas, se quisesse, ele se considerava um especialista em
busca virtual e propaganda, e foi recomendado para a vaga por John Doerr, scio
na Kleiner Perkins e integrante do conselho de administrao do Google e da
Excite@Home. Portanto, o emprego era dele, bastava pedir, e Sergey
provavelmente passaria a entrevista tentando convenc-lo a aceit-lo.
Ento, ele chegou ao apinhado escritrio em Bay shore Parkway, a uma
distncia muito curta da Rota 101, e entrou com Sergey em uma sala de reunio.
Depois de algumas gentilezas, Sergey fez uma de suas perguntas de entrevista
favoritas: Voc poderia me ensinar algo complicado que eu no saiba?
Jonathan formado em economia pela Claremont McKenna e filho de um
economista de Stanford. Portanto, aps se recuperar da surpresa de estar sendo
entrevistado de fato, ele foi para a lousa branca provar a lei econmica que diz
que o custo marginal intercepta o custo mdio no mnimo deste. Dali, Jonathan
achou que poderia impressionar Sergey ao demonstrar como usar a funo custo
e a funo receita para encontrar o ponto timo de produo e lucro atravs da
maximizao da quantidade de produo (para economistas, isso que nem
conversar sobre o clima.) Quando Sergey comeou a mexer nos patins e a olhar
pela janela, Jonathan percebeu que no estava respondendo a pergunta de forma
adequada: no estava ensinando nada a Sergey ; a lei econmica em questo no
era interessante e, por Eric ser um gnio da matemtica, era grande a
possibilidade de j conhecer o clculo envolvido na soluo das frmulas
econmicas escritas no quadro. Jonathan precisava mudar de ttica depressa.
Assim, parou com a aula de economia e entrou em um novo tpico: paquera.
Comeou com uma explicao sobre como jogar a isca, usando seu prprio
mtodo para marcar um primeiro encontro e se valendo da esposa como estudo
de caso.88 Sergey passou a prestar ateno, e Jonathan foi chamado para a
vaga.89
Se voc perguntasse a gestores de grandes corporaes Qual a coisa mais
importante que voc faz no trabalho?, a maioria responderia por reflexo:
Participar de reunies. Se voc insistisse No, no a coisa mais entediante,
e sim a mais importante , eles provavelmente diriam alguns dos princpiospadro que aprenderam na faculdade de administrao, algo sobre traar
estratgias inteligentes e criar sinergias oportunas para acumular efeitos

financeiros acretivos em um mercado cada vez mais competitivo. Agora

imagine fazer a mesma pergunta para os melhores tcnicos esportivos ou
gerentes-gerais. Eles tambm participam de reunies o dia inteiro, mas
provavelmente diriam que a coisa mais importante que fazem selecionar,
recrutar ou negociar os melhores jogadores possveis. Tcnicos inteligentes
sabem que nenhuma estratgia substitui o talento, e isso vale tanto nos negcios
quanto no campo. Caar talentos como fazer a barba: se voc no fizer todo
dia, fica aparente.
Para um gestor, a resposta correta para a questo Qual a coisa mais
importante que voc faz no trabalho? contratar. Quando Sergey entrevistou
Jonathan naquele dia, ele no ficou preso a um roteiro-padro; estava decidido a
realizar um grande trabalho. De incio, Jonathan atribuiu essa atitude ao fato de
que ele seria um integrante snior da equipe e trabalharia diretamente com
Sergey, porm, assim que chegou ao Google, percebeu que os lderes da
empresa mantinham a mesma intensidade nas entrevistas de todos os candidatos.
No importava se a pessoa ocuparia um cargo de engenheiro de software em
incio de carreira ou de um executivo snior; os Googlers deram prioridade a
investir tempo e energia para garantir a contratao dos melhores funcionrios
possveis.
Voc poderia achar que esse nvel de compromisso comum. Entretanto,
embora a maioria dos gestores tenha conquistado cargos por meio de processos
de contratao j conhecidos currculo, telefonema, entrevistas, mais
entrevistas, oferta, negociao, mais negociao, aceitao , uma vez
contratados, eles parecem fazer de tudo para evitar que sejam envolvidos na
contratao de outra pessoa. Recrutar para recrutadores. Analisar currculos
pode ser delegado a funcionrios mais novos ou a algum do setor de recursos
humanos. Entrevistar um fardo. Aquele formulrio de avaliao to longo e
intimidador que a tarefa de preench-lo acaba sendo empurrada para o fim da
tarde de sexta-feira, quando os detalhes da entrevista j foram esquecidos. Ento,
os entrevistadores terminam s pressas um relatrio superficial e torcem para
que seus colegas faam um bom trabalho com as avaliaes das entrevistas
realizadas por eles. Na maioria das organizaes, quanto mais sobem na
hierarquia, mais desinteressados com o processo de contratao ficam os
executivos. Deveria ser o contrrio.
H outro aspecto ainda mais relevante sobre contratar bem no Sculo da
Internet. O modelo tradicional de contratao hierrquico: o diretor de recursos
humanos decide quem fica com o emprego, enquanto os outros integrantes da
equipe do sua opinio e os executivos seniores carimbam qualquer que seja a
deciso tomada pelo gestor. O problema com esse mtodo que, assim que a
pessoa comea a trabalhar na empresa, o modelo de trabalho (ou deveria ser)
colaborativo, com elevado grau de liberdade e transparncia e um desdm por

patentes. S que agora um nico diretor de recursos humanos tomou uma deciso
que tem impacto direto sobre vrias equipes alm da sua prpria.
H outra razo pela qual a contratao hierrquica no funciona: lderes (e
autores de livros sobre administrao) costumam dizer que contratam pessoas
mais inteligentes do que eles mesmos, mas, na prtica, isso raramente ocorre em
um processo de contratao hierrquica. A deciso racional vamos contratar
esse cara porque ele to inteligente em geral vencida pela deciso mais
emocional mas, por outro lado, ele pode ser melhor do que eu e queimar meu
filme, e a eu no serei promovido e meus filhos acharo que sou um derrotado e
minha esposa vai fugir com aquele cara do refeitrio e levar meu cachorro e a
picape embora. Em outras palavras, a natureza humana interfere.
Desde o incio, os fundadores do Google compreenderam que, para contratar
sempre os melhores funcionrios possveis, o modelo a ser seguido no era o do
mundo corporativo, e sim do acadmico. As universidades no costumam
demitir professores, ento investem muito tempo para acertar na contratao e
promoo do corpo docente, em geral por meio de comits. Em virtude disso,
achamos que a contratao no deva ser baseada na hierarquia, mas sim feita
por profissionais do mesmo nvel, com decises tomadas em comit, alm de ser
dedicada a trazer para a empresa as melhores pessoas possveis, mesmo que a
experincia no seja compatvel com as vagas abertas. Eric contratou Shery l
Sandberg mesmo no tendo um cargo para ela. No demorou muito para que ela
assumisse a tarefa de montar nossa equipe de vendas para pequenas empresas,
uma funo que no existia at ela ajudar a criar. (Tempos depois, Shery l nos
deixou para se tornar diretora de operaes do Facebook e autora de best-sellers.
Quando se contrata criativos inteligentes, alguns deles inteligentemente criam
oportunidades para si fora da empresa. Falaremos mais sobre isso adiante no
captulo.) Em um processo de contratao feito por profissionais do mesmo nvel,
a nfase est nas pessoas, no na organizao. Os criativos inteligentes importam
mais que o cargo; a empresa mais importante que o gestor.
Nossos funcionrios so nosso bem mais precioso um clich batido.
Contudo, montar uma equipe de criativos inteligentes que corresponda a essa
declarao exige mais do que apenas dizer as palavras: voc precisa mudar o
mtodo de contratao dos integrantes da equipe. O ponto positivo que qualquer
um pode colocar essas mudanas em prtica. Algumas das recomendaes
sobre cultura que fizemos no ltimo captulo podem ser desafiadoras para
empresas j estabelecidas, mas qualquer um pode mudar o mtodo de
contratao. O ponto negativo que esse tipo de contratao exige muito tempo e
trabalho. No entanto, o melhor investimento que voc pode fazer.

O efeito rebanho
Uma fora de trabalho de pessoas incrveis no apenas faz um trabalho
sensacional, como tambm atrai mais pessoas incrveis.90 Os melhores
trabalhadores so como um rebanho: eles tendem a seguir uns aos outros. Junte
alguns deles e fique certo de que mais um bando vir atrs. O Google famoso
por suas fabulosas amenidades, mas a maioria dos nossos criativos inteligentes
no foi atrada pelos almoos gratuitos, massagens subsidiadas, pastos
verdejantes e escritrios que aceitam cachorros. Eles vieram porque queriam
trabalhar com os melhores criativos inteligentes.
Esse efeito rebanho uma faca de dois gumes: embora As tendam a
contratar As, Bs contratam no apenas Bs, mas Cs e Ds tambm. Se voc abrir
mo do padro e cometer o erro de contratar um B, em pouco tempo ter Bs, Cs
e at mesmo Ds na empresa. E independentemente de trabalhar para o benefcio
ou prejuzo da companhia, o efeito rebanho mais poderoso quando os
funcionrios so criativos inteligentes e a empresa nova. Nesse caso, a
importncia relativa de cada pessoa aumenta os primeiros funcionrios
chamam mais ateno. Alm disso, juntar pessoas incrveis cria um ambiente no
qual todos compartilham ideias e trabalham nelas. Isso sempre verdade, em
especial em um ambiente que est comeando.
possvel arquitetar um efeito rebanho positivo. A frase dos anncios de
emprego do Google para novos funcionrios Voc brilhante, ns temos
vagas 91 um truque marxista inteligente. No de Karl Marx, mas sim do
comediante Groucho Marx, uma vez que foi feito para inspirar uma resposta do
tipo Sim, eu quero mesmo fazer parte deste clube que me quer como
integrante!. A inteno era fazer com que o mundo soubesse que nosso nvel
para contratao muito alto, e, em vez de dissuadir candidatos, isso se tornou
uma ferramenta de recrutamento em si. Jonathan costumava manter em sua
mesa uma pilha de currculos de funcionrios contratados por ele e, quando
tentava fechar com um candidato, ele lhe passava os currculos e mostrava a
equipe da qual faria parte. Os funcionrios no eram apenas um grupo
selecionado a dedo das melhores contrataes de Jonathan, e sim o grupo inteiro.
Aquele era um clube para o qual nossos Grouchos criativos inteligentes em geral
queriam entrar. Logo, mantenha o nvel alto desde o incio; depois, anuncie para
os quatro ventos.
Isso essencial principalmente para os funcionrios de produto, j que eles
podem provocar um impacto muito grande. Preste bastante ateno ao contratlos, e, quando seu processo garantir excelncia na principal equipe de produto da
empresa, ela se disseminar tambm por todas as outras equipes. O objetivo
criar uma cultura de contratao que resista ao canto da sereia das concesses,
um canto que se torna cada vez mais alto no redemoinho catico do

hipercrescimento.

Pessoas apaixonadas no dizem que amam

Uma bela caracterstica dos criativos inteligentes a paixo. Eles se importam.
Ento, como descobrir se algum de fato gosta de algo, j que os apaixonados de
verdade no usam com frequncia a palavra amor? Na nossa experincia,
muitos candidatos a emprego descobriram que paixo uma qualidade muito
visada. Quando algum comea um discurso com a frase bvia Eu amo... e a
fala sobre algo genrico, como viajar, futebol ou famlia, soa o alerta de que
talvez o que a pessoa de fato ame seja usar ostensivamente a palavra amor em
entrevistas.
Pessoas apaixonadas no revelam seu amor; elas o guardam para si. Vivem
essa paixo. O amor vai alm do currculo, porque suas particularidades
persistncia, determinao, seriedade, dedicao universal no podem ser
listadas. Paixo nem sempre sinnimo de sucesso. Se a pessoa realmente ama
fazer algo, ela trabalhar com isso por muito tempo, mesmo que no seja bemsucedida de incio. O fracasso muitas vezes faz parte. (Esse o motivo de
valorizarmos os atletas: o esporte ensina como se recuperar da derrota ou pelo
menos d muitas oportunidades para isso.) Com frequncia, a pessoa apaixonada
falar sem parar, de maneira incoerente, sobre seus objetivos, que podem ser os
profissionais. No nosso mundo, aperfeioar a busca um timo exemplo de
algo que as pessoas podem passar a carreira inteira fazendo e ainda considerar
desafiador e envolvente todo dia. Entretanto, a paixo tambm pode ser um
hobby. Andy Rubin, o criador do Android, ama robs (e agora lidera as primeiras
iniciativas do Google nessa rea). Way ne Rosing, o primeiro diretor de
engenharia do Google, ama telescpios. O capito Eric ama avies e voar (e
contar histrias sobre pilotar avies).
Muitas vezes essas paixes aparentemente extracurriculares podem trazer
benefcios diretos para uma empresa. O sensacional Sky Map do Android um
aplicativo de astronomia que transforma o celular em um mapa estelar. Foi
criado por uma equipe de Googlers em seu tempo livre (no que chamamos de
20% do tempo voltaremos a falar sobre isso mais adiante), no porque eles
amam programar computadores, mas porque eram astrnomos amadores
empolgados.92 Ficamos igualmente impressionados com um candidato que
estudava snscrito e outro que amava restaurar mquinas velhas de pinball. Essas
inclinaes tornaram os dois mais interessantes, e por isso que em entrevistas
no adotamos a filosofia No d corda para eles. Em relao s coisas de que
nossos funcionrios mais gostam, ns queremos dar corda.
Quando eles comearem a falar, d ouvidos. Preste ateno em como eles so
apaixonados. Por exemplo, atletas podem ter um grande entusiasmo, mas voc
quer um triatleta ou um supermaratonista que pratica seu ofcio sozinho, ou
algum que treina com um grupo? Ele um atleta solitrio ou social, exclusivista

ou inclusivo? Quando as pessoas falam da experincia profissional, sabem

exatamente a resposta para essas questes a maioria no gosta de um
indivduo solitrio no ambiente de trabalho. Mas quando voc faz com que falem
sobre suas paixes, elas costumam baixar a guarda e voc ganha uma
compreenso maior sobre suas personalidades.

Contrate animais capazes de aprender

Pense em seus funcionrios. Quais deles voc pode dizer com sinceridade que
so mais inteligentes que voc? Quem entre eles voc no gostaria de enfrentar
em uma partida de xadrez, um programa de perguntas e respostas ou um duelo
de palavras cruzadas? O ditado diz para sempre contratar pessoas mais
inteligentes que voc. Voc o segue risca?
Esse ditado ainda vlido, mas no pelas razes bvias. claro que pessoas
inteligentes sabem muita coisa e, portanto, podem realizar mais que os menos
dotados. Contudo, no as contrate pelo conhecimento que possuem, mas pelas
coisas que ainda no sabem. Ray Kurzweil afirmou que a tecnologia da
informao est crescendo exponencialmente... e nossa intuio sobre o futuro
no exponencial, linear.93 De acordo com a nossa experincia, a
capacidade mental bruta o ponto de partida para qualquer pensador
exponencial. A inteligncia o melhor indicador da capacidade de algum para
lidar com mudanas.
No entanto, no o nico ingrediente. Conhecemos vrias pessoas muito
brilhantes que, quando confrontadas com a montanha-russa da mudana,
preferem brincar na xcara maluca. Elas preferem evitar todos aqueles
solavancos de dar n no estmago em outras palavras, a realidade. Henry
Ford declarou que qualquer um que pare de aprender est velho, seja aos vinte
ou aos oitenta anos. Qualquer um que continue aprendendo permanece jovem. O
melhor da vida manter a mente jovem.94 Nossos candidatos ideais so os que
preferem montanhas-russas, os que continuam aprendendo. Esses animais
capazes de aprender tm a inteligncia para lidar com grandes mudanas e
personalidade para am-las.
A psicloga Carol Dweck tem outra expresso para designar isso: ela chama de
mentalidade de crescimento.95 Se voc acha que as qualidades que o definem
so verdades absolutas, est condenado a tentar exibi-las constantemente, no
importam as circunstncias. No entanto, se voc tem uma mentalidade de
crescimento, ento acredita que as qualidades que o definem podem ser
modificadas e cultivadas atravs do esforo. Voc pode mudar; pode se adaptar
na verdade, fica mais vontade e se sai melhor quando forado a isso. As
experincias de Dweck mostram que a mentalidade pode desencadear toda uma
cadeia de pensamentos e comportamentos: se voc acha que suas capacidades
so fixas, determinar para si mesmo o que ela chama de objetivos de
desempenho para manter essa autoimagem. Porm, se tiver a mentalidade de
crescimento, traar objetivos de aprendizado 96 metas que o levaro a
correr riscos sem se preocupar muito se, por exemplo, uma pergunta idiota ou
uma resposta errada causaro uma impresso negativa. Voc no se importar

porque um animal capaz de aprender e, com o passar do tempo, vai saber mais
e escalar alturas maiores.97
A maioria das pessoas, quando precisa contratar algum para um cargo,
procura indivduos que se destacaram naquela funo antes. No assim que se
encontra um animal capaz de aprender. Examine qualquer lista de classificados
profissionais e o critrio principal para um cargo ser uma experincia relevante.
Se a vaga para diretor de design de widgets, aqueles atalhos da rea de trabalho
do computador e do celular para abrir aplicativos, com certeza o principal prrequisito ser de cinco a dez anos de experincia em design de widgets e um
diploma da Universidade de Widgets.
Preferir a especializao em detrimento da inteligncia errado,
principalmente no campo da alta tecnologia. O mundo est mudando to rpido
em todas as indstrias e empreendimentos que certo que o cargo para o qual
voc est contratando ir mudar. O widget de ontem ficar obsoleto amanh, e
contratar um especialista em um ambiente to dinmico pode ser um tiro no p.
Um especialista tende a resolver problemas com base no prprio conhecimento
que a sua suposta vantagem e pode se sentir ameaado por um novo tipo de
soluo que exija uma nova habilidade. Um generalista inteligente no tem essa
propenso e, por isso, est livre para avaliar um amplo conjunto de solues e
escolher a melhor.
Encontrar animais capazes de aprender pode ser um desafio. O mtodo de
Jonathan pedir para os candidatos refletirem sobre um erro do passado. No
incio dos anos 2000, ele costumava lhes perguntar: Que grande tendncia da
internet voc deixou passar em 1996? No que voc acertou e no que errou?
uma pergunta capciosa. Obriga os candidatos a definir o que esperavam, a
relacionar isso com o que observaram e explorar as revelaes, alm de forlos a admitir um erro e no daquela forma tosca meu-defeito--serperfeccionista. impossvel dar uma resposta falsa.
A pergunta pode se referir a qualquer grande evento do passado recente. O
objetivo no ver se a pessoa foi previdente, mas sim como seu pensamento
evoluiu e como ela aprendeu com os erros. Poucas pessoas a respondem de
forma adequada, mas quando o fazem, um grande indicador de que voc est
diante de um animal capaz de aprender. Claro, eles podem simplesmente dizer:
Eu no tenho talentos especiais. Apenas amo ser curioso. 98 Foi o que Albert
Einstein alegou, e ns o teramos contratado num piscar de olhos (apesar de ele
ter usado a palavra amor, criar a teoria da relatividade compensa isso).
Assim que contratar esses animais capazes de aprender, continue aprendendo
eles! 99 Crie oportunidades para que cada funcionrio sempre aprenda coisas
novas at mesmo habilidades e experincias no diretamente benficas para a
empresa e ento espere que as usem. Isso no ser um desafio para genunos

animais capazes de aprender, que tero prazer em aproveitar o treinamento e

outras oportunidades. Contudo, fique de olho em quem no gostar disso; talvez
eles no sejam os animais capazes de aprender que voc acreditou serem.

O teste LAX
Portanto, paixo crucial em uma contratao em potencial, assim como
inteligncia e mentalidade de animal capaz de aprender. Outra qualidade
essencial o carter. No estamos falando s de quem trata bem os outros e
confivel, mas de algum multifacetado e comprometido com o mundo. Algum
interessante.
Julgar o carter em uma entrevista de emprego costumava ser bem fcil, uma
vez que elas, em geral, incluam almoos ou jantares em um restaurante e talvez
um ou dois drinques, ao estilo Mad Men. Um local assim permitia que o
executivo contratante observasse como o candidato se comportava como civil.
O que acontece quando ele abaixa a guarda? Como trata o garom e o barman?
Pessoas incrveis tratam os outros bem, independentemente do status ou do grau
de sobriedade.
Hoje no se consegue mais embriagar os candidatos, ento, preciso ser mais
observador, principalmente no antes e depois da entrevista. Quando estava no
segundo ano da faculdade de administrao, Jonathan foi entrevistado para uma
vaga em uma grande firma de consultoria. Seu concorrente era um sujeito de
grande estirpe Jonathan garante que o nome era Hodsworth Bodsworth III
que, alm de mais qualificado, tambm era mais bonito do que ele. Jonathan
tinha certeza de que estava perdido: era fato que Bodsworth conseguiria a vaga.
Contudo, enquanto esperava o comeo da entrevista, ele conversou com a
auxiliar administrativa e descobriu que ela planejava viajar para a Califrnia,
estado natal dele. Jonathan logo deu dicas de viagem e recomendou passeios. No
dia seguinte, quando a empresa ligou para discutir uma oferta, ele achou que
devia haver algum engano ou que duas pessoas seriam contratadas. Mas no.
Bodsworth no foi escolhido porque, de acordo com o entrevistador, ele foi um
babaca com a minha secretria, e ela gostou de voc. Ns costumamos
perguntar aos nossos auxiliares o que acham dos candidatos e lhes damos
ouvidos. Chame isso de Regra de Bodsworth.
To importante quanto o carter reconhecer se o candidato ou no
interessante. Imagine ficar preso em um aeroporto por seis horas com um colega
Eric sempre escolhe o LAX, o aeroporto de Los Angeles, para representar o
mximo desconforto (embora Atlanta ou Londres sirvam, se necessrio). Voc
conseguiria passar todo o tempo conversando com ele numa boa? Seria um
tempo bem gasto ou voc se veria rapidamente procurando o tablet na bagagem
de mo para ler os ltimos e-mails, as notcias ou qualquer coisa que o livrasse de
falar com esse chato? (Tina Fey, a estrela da TV, tem a prpria verso do teste
LAX, que ela credita ao produtor do Saturday Night Live, Lorne Michaels: No
contrate algum com quem voc no gostaria de esbarrar no banheiro s trs da
manh, porque voc ficar [no escritrio] a noite toda.) 100

Institucionalizamos o teste LAX ao tornar Googleza junto com

capacidade cognitiva geral, conhecimentos relacionados ao cargo e experincia
de liderana uma das quatro sees-padro do nosso formulrio de entrevista.
Isso inclui ambio e determinao, esprito de equipe, solicitude, capacidade de
ouvir e se comunicar, proatividade, eficincia, bom relacionamento interpessoal,
criatividade e integridade.
(Larry e Sergey levaram o teste LAX mais alm quando tiveram que
contratar um CEO: eles viajaram com os candidatos durante um fim de semana.
Eric foi um pouco mais conservador: Olha, pessoal, no preciso ir ao festival
Burning Man com vocs. Que tal um jantar?)

Inspirao algo que no se ensina

Quem passa no teste LAX / Googleza / trs-da-manh-no-banheiro-do-SNL s
pode ser algum digno de respeito e com quem se pode ter uma conversa
interessante. No entanto, ele ou ela no necessariamente algum de quem voc
tenha que gostar. Imagine que a pessoa presa com voc no LAX no tem nada a
ver com voc e, na verdade, representa o extremo oposto de qualquer viso
poltica sua. Contudo, se essa pessoa estiver sua altura (ou acima) em intelecto,
criatividade e esses fatores que chamamos de Googleza, vocs ainda podero ter
uma conversa estimulante, e a empresa s ter a lucrar por t-los na mesma
equipe.
comum ouvir as pessoas dizerem que s gostariam de trabalhar com (ou
eleger para presidente) algum com quem quisessem tomar uma cerveja.
Verdade seja dita, alguns dos nossos colegas mais eficientes so pessoas com
quem definitivamente no queremos tomar uma cerveja. (Em casos raros, so
pessoas nas quais preferiramos derramar a cerveja.) Voc precisa trabalhar
com gente de quem no gosta, porque uma fora de trabalho formada s pelos
melhores colegas de escritrio pode ser homognea, mas homogeneidade em
uma organizao gera fracasso. Uma multiplicidade de pontos de vista
tambm conhecida como diversidade a melhor defesa contra a miopia.
Poderamos sair pela tangente do politicamente correto e afirmar que
contratar uma fora de trabalho plural em termos de raa, orientao sexual,
necessidades especiais e qualquer outra coisa que torne as pessoas diferentes a
coisa certa a ser feita (e ). No entanto, do ponto de vista estritamente
corporativo, diversidade na contratao a coisa ainda mais certa a ser feita.
Pessoas com diferentes formaes veem o mundo de maneira distinta. Mulheres
e homens, brancos e negros, judeus e muulmanos, catlicos e protestantes,
militares e civis, gay s e heterossexuais, latinos e europeus, klingons e
romulanos,101 asiticos e africanos, cadeirantes e no portadores de
necessidades especiais: essas perspectivas plurais criam inspiraes que no
podem ser ensinadas. Quando reunidos em um ambiente de trabalho, todos se
integram para gerar uma perspectiva mais ampla e inestimvel.102
Grandes talentos no costumam se parecer ou agir como voc. Quando for
para aquela entrevista, deixe os preconceitos fora da sala 103 e observe se a
pessoa tem ou no a paixo, o intelecto e o carter para ser bem-sucedida e se
sobressair.
O mesmo vale para administrar pessoas que se uniram a voc. Assim como a
contratao, a gesto do desempenho deve ser movida por dados, com o nico
objetivo de criar uma meritocracia. Voc no pode se guiar por gnero, raa e
cor; preciso estabelecer mtodos empricos e objetivos para julgar as pessoas.
Desse modo, os melhores se destacaro independentemente de sua origem e

aparncia.

Abra o diafragma
O candidato ideal est l fora. Ele tem paixo, intelecto, integridade e um ponto
de vista nico. Agora, como encontr-lo e traz-lo para a empresa? H quatro
elos nessa corrente crucial: prospeco, entrevista, contratao e remunerao.
Vamos comear com a prospeco, que, por sua vez, se inicia com a definio
do tipo de candidato que procuramos. Nossa recrutadora Martha Josephson
chama isso de abrir o diafragma. O diafragma a abertura na cmera por
onde a luz entra e bate nos sensores que capturam a imagem. Um tpico gerente
de recursos humanos ter uma abertura pequena e considerar apenas certas
pessoas com certos cargos em certas reas que, sem dvida, faro bem o
trabalho de hoje. Mas o gerente bem-sucedido abre mais o diafragma e escolhe
pessoas alm dos suspeitos de sempre.
Digamos que voc queira contratar funcionrios de uma determinada
empresa, uma que famosa por abrigar grandes talentos. Tal empresa sabe que
voc quer seus funcionrios e dificultou bastante a tarefa de tirar gente de l. Se
voc abrir o diafragma e procurar por algum que possa realizar bem a tarefa
tanto hoje quanto amanh, poder encontrar alguns diamantes brutos e oferecer
oportunidades que o empregador atual talvez no seja capaz de proporcionar. O
engenheiro que quer ir para a rea de gesto de produto, mas impedido de
deixar sua equipe; o gerente de produto que quer entrar na equipe de vendas,
porm, no h vaga aberta. Voc pode conseguir grandes talentos se estiver
disposto a se arriscar e a desafiar pessoas a fazerem coisas novas. Elas se
juntaro a voc justamente por estar disposto a correr esse risco. E aqueles
dispostos a correr riscos tm a tendncia de se prontificar a fazer as coisas que
voc procura.
Por exemplo, se voc quer contratar um engenheiro de software e toda a sua
programao est escrita em determinada linguagem, isso no quer dizer que
voc necessariamente deva contratar um especialista nessa linguagem. Voc
deve contratar o melhor engenheiro que encontrar, no importa a preferncia
por linguagem, seja Java, C, Py thon ou Go. Quando a linguagem mudar (com
certeza mudar), ele ser capaz de se adaptar melhor do que qualquer outro.
Sey mour Cray, o pioneiro dos supercomputadores, costumava contratar pessoas
inexperientes de propsito, porque aquilo lhe trazia gente que em geral no sabe
o que impossvel.104 Temos algo parecido no Google em nosso programa de
gerente adjunto de produto (APM, na sigla em ingls), criado por Marissa May er
na poca em que ela era diretora na equipe de Jonathan. A diretriz principal do
programa era contratar os cientistas da computao mais inteligentes que
encontrssemos assim que sassem da faculdade. Isso no incomum, vrias
companhias contratam recm-formados inteligentes essa a parte fcil. O
difcil lhes dar papis vitais em projetos que causem verdadeiro impacto.

Criativos inteligentes prosperam nesses cargos, enquanto gestores avessos a riscos

se encolhem de medo. Eles no tm experincia! (timo!) E se eles fizerem
besteira? (Eles faro, mas tambm sero bem-sucedidos de maneiras que voc
no pode imaginar.) Brian Rakowski se saiu muito bem como nosso primeiro
gerente adjunto de produto, contratado assim que saiu de Stanford. Recebeu de
imediato a responsabilidade pelo gerenciamento de produto do Gmail,
trabalhando diretamente com o engenheiro lder Paul Buchheit. Brian agora
diretor na equipe do Android, e o Gmail no vem se saindo mal.
claro que s vezes ns tambm erramos. Em certa ocasio, Salar Kamangar
ficou impressionado com um de nossos jovens funcionrios de marketing e
queria transferi-lo para o programa APM. Infelizmente, o programa s aceitava
candidatos com diploma em cincia da computao, que o funcionrio no tinha.
Embora Salar tivesse argumentado que o jovem era um programador autodidata,
com um histrico de trabalhar diretamente com engenheiros e com envio de
coisas, vrios executivos influentes, incluindo Jonathan, se recusaram a abrir o
diafragma e vetaram a transferncia. O rapaz, Kevin Sy strom, acabou saindo do
Google e se tornou o cofundador de uma empresa chamada Instagram, que mais
tarde vendeu para o Facebook por 1 bilho de dlares.105 De nada, Kevin!
Um jeito de fazer a abertura do diafragma dar certo julgar os candidatos
baseando-se na trajetria. Nosso ex-colega Jared Smith defende que as melhores
pessoas em geral so aquelas cujas carreiras esto em ascenso, pois, quando se
projeta o rumo frente, h potencial para grande crescimento e realizao. Tem
muita gente competente e experiente que atingiu um plat. Com tais candidatos,
voc sabe exatamente o que ter (o que bom); no entanto, h um potencial
menor para algo extraordinrio (o que ruim). importante ressaltar que idade
e trajetria no so correlatos e que h excees regra da trajetria, tais como
pessoas que administram o prprio negcio ou aquelas com planos de carreira
no tradicionais.
Abrir o diafragma muito mais difcil conforme voc sobe os degraus da
cadeia alimentar corporativa. A contratao de funcionrios seniores quase
sempre fundamentada em experincia, e experincia importante, mas hoje, na
maioria das indstrias, a tecnologia tornou o ambiente to dinmico que ter a
experincia certa apenas um dos requisitos necessrios para se obter sucesso.
As empresas do valor exagerado experincia relevante ao julgarem
candidatos seniores. Elas deveriam olhar mais para o que criativos inteligentes
talentosos tm a oferecer.
Por exemplo, em 2003, quando buscvamos um diretor de recursos humanos
para fechar nossa equipe de executivos, entrevistamos cerca de cinquenta
candidatos, muitos com grande experincia tradicional, mas nenhum qualificado
para fazer o que sabamos que precisava ser feito. Estvamos expandindo uma
empresa mais rpido do que talvez qualquer outra na histria; portanto, a

experincia de operao-padro que esses candidatos ofereciam no servia.

Precisvamos de executivos que soubessem como construir motores
escalonveis que impulsionassem a empresa em um ritmo totalmente diferente.
Foi um longo processo. Em dado momento, Eric deixou escapar: Encontrem
um bolsista Rhodes* que tambm seja astrofsico. Aps alguma discusso,
decidimos que um astrofsico, embora provavelmente estivesse qualificado para
a vaga, no viria para o Google ser um executivo. Tudo bem, disse Sergey,
tragam um advogado. Um dia, Jonathan viu um dos candidatos advogados no
escritrio de Sergey escrevendo furiosamente um contrato. Sergey havia lhe
passado uma tarefa: redigir um contrato bem-feito, abrangente e engraado.
Meia hora depois, o candidato entregou o contrato 666, por meio do qual o sr.
Sergey Brin vendia a alma ao diabo em troca de 1 dlar e vrias outras
consideraes. O texto era brilhante e engraado, mas o candidato no conseguiu
o emprego no era tcnico o suficiente.
Como a abordagem do advogado no funcionou, nossa colaboradora na rea
de busca, Martha Josephson, sugeriu que a combinao perfeita talvez fosse
executivo snior da firma de consultoria em gesto global McKinsey + bolsista
Rhodes. Assim, ela nos trouxe Shona Brown, que contratamos para coordenar as
operaes de negcios, embora ela jamais tivesse tido um cargo como esse
antes. Funcionou to bem que, em 2008, quando precisamos de um novo diretor
financeiro para substituir o estimado George Rey es, Eric pediu a Martha que
encontrasse outra Shona Brown. Ela encontrou o bolsista Rhodes e exexecutivo da McKinsey Patrick Pichette, que se tornou diretor financeiro naquele
mesmo ano.
(A preferncia do Google por pessoas talentosas vai muito alm dos executivos
seniores. Certa vez, Jonathan estava a caminho do escritrio em Londres, onde a
agenda inclua discursar em um evento com um grupo de bolsistas Rhodes
organizado por Shona. Ele tentava resolver como decidiria quais estudantes
receberiam ofertas de entrevistas em Mountain View, quando esbarrou com
Sergey em um corredor e lhe explicou o problema. Por que decidir?,
questionou Sergey. Oferea empregos para todos eles. A princpio, aquilo
pareceu loucura, mas no tanto depois que ele pensou no assunto. Alguns
daqueles bolsistas Rhodes acabaram se dando muito bem no Google.)
Abrir o diafragma traz riscos. Leva a alguns fracassos, e os custos de uma
start-up para contratar algum brilhante e inexperiente so mais altos do que
optar por algum menos brilhante, porm mais experiente. O recrutador pode
no querer arcar com os custos, mas tais preocupaes precisam ser colocadas
de lado pelo bem maior. Contratar generalistas brilhantes muito melhor para a
empresa.

Todo mundo conhece algum incrvel

Voc provavelmente conhece algum cujo currculo excepcional: algum que
escalou o K2, jogador olmpico de hquei, publicou um romance aclamado
pela crtica, ralou na faculdade e se formou summa cum laude, acabou de
realizar uma vernissage, abriu uma (verdadeira) empresa sem fins lucrativos,
fala quatro lnguas, detm trs patentes, programa aplicativos top 100 por
diverso, o guitarrista principal de uma banda e j danou no palco com Bruno
Mars. Se voc conhece pelo menos uma pessoa assim, ento claro que todo
mundo com quem voc trabalha tambm conhece alguma. Portanto, por que
deixar apenas os recrutadores recrutarem? Se todo mundo conhece algum
incrvel, por que no cabe a todo mundo recrutar?
Estabelecer uma cultura bem-sucedida de contratao que produza um fluxo
constante de pessoas incrveis comea com a compreenso do papel dos
recrutadores ao prospectar candidatos. Dica: o reino no exclusivo deles. No
nos entenda mal, adoramos bons recrutadores. Trabalhamos com eles o tempo
todo e valorizamos suas ideias e dedicao. Contudo, a tarefa de encontrar
pessoas pertence a todos, e esse fato precisa estar enraizado na alma da empresa.
Recrutadores podem gerir o processo, porm todo mundo deve ser recrutado
para recrutar.
Isso fcil quando a empresa pequena, j que convocar todo mundo para
recrutar ocorre naturalmente. Porm, a partir de determinado tamanho pela
nossa experincia, o nmero por volta dos quinhentos funcionrios , os
gestores comeam a se preocupar mais com a alocao de vagas do que com
quem chamaro para ocup-las. Voc ouve muito mais a expresso lutar por
vagas do que encontrar pessoas incrveis, pois essa tarefa dos recrutadores,
certo? No exatamente. O problema com a dependncia excessiva de
recrutadores que se torna tentador para eles parar de procurar pela nata e se
conformar com o mais ou menos ou at mesmo com o leite desnatado. Eles no
tm que conviver com seus erros, mas a empresa, sim. Em contrapartida, fcil
para qualquer empresa duplicar de tamanho com pessoas incrveis. Basta que,
como Larry Page nos disse muitas vezes, cada funcionrio indique uma nica
pessoa incrvel. Quando se delega por completo o recrutamento, a qualidade cai.
O jeito simples de manter o recrutamento na lista de atribuies do cargo de
todos medindo-o. Conte as indicaes e entrevistas. Mea a rapidez com que os
funcionrios preenchem formulrios de avaliao de entrevistas. Encorage-os a
ajudar em eventos de recrutamento e registre a frequncia com que o fazem.
Depois, use essa contagem quando chegar a hora das anlises de desempenho e
promoes. Recrutamento tarefa de todos; portanto, avalie dessa forma.

Entrevistar a habilidade mais importante

Quanto maiores forem suas aspiraes de contratao, mais desafiador e crucial
se torna o processo de entrevista. atravs dela que voc de fato conhece
algum ela bem mais importante do que o currculo. O papel informa que o
candidato teve mdia 9,9 em uma faculdade de elite enquanto se formava em
cincia da computao e praticava atletismo; a entrevista revela que ele um
cara certinho e chato que no tem uma ideia original h anos.
A habilidade mais importante que qualquer executivo pode desenvolver a de
entrevistar. Voc provavelmente nunca leu isso em um livro de administrao ou
ouviu em um curso de MBA. CEOs, professores e investidores de risco sempre (o
que correto) pregam que as pessoas so o fator mais importante no que diz
respeito ao sucesso, mas muitas vezes no dizem como consegui-las. Falam em
teoria. Os negcios, porm, ocorrem na prtica, e na prtica seu trabalho
determinar o mrito de um candidato no contexto de uma entrevista artificial e
breve. Isso exige um conjunto singular de talentos difceis, e a pura verdade
que a maioria das pessoas no boa em entrevistar.
Volte para a primeira resposta dada no nosso exerccio hipottico Qual a
coisa mais importante que voc faz no trabalho?, que foi ir a reunies.
Reunies de fato ocupam muito do nosso tempo. O lado bom sobre elas que,
quanto mais alto se est na cadeia alimentar, menos preciso se preparar para
elas. Quando voc o cachorro grande (ou quando est em algum ponto l em
cima na hierarquia canina), outras pessoas se preparam para a reunio, enquanto
tudo que voc tem a fazer ouvir e opinar. Seus colegas saem com iniciativas, e
voc sai com mais nada a fazer, a no ser correr para a reunio seguinte.
Conduzir uma boa entrevista exige algo diferente: preparao o que vale
tanto se voc for um executivo snior ou um funcionrio novo. Ser um bom
entrevistador exige compreender o cargo, ler o currculo e principalmente
pensar nas perguntas.
Primeiro, voc deve fazer a prpria pesquisa sobre quem so os entrevistados
e qual sua importncia. Olhe os currculos, faa uma busca no Google, descubra
no que trabalharam e pesquise sobre isso tambm. Voc no est atrs daquela
foto deles bbados no carnaval, mas sim tentando formular uma opinio sobre
eles esse candidato algum interessante? Ento, durante a entrevista, use o
conhecimento adquirido na pesquisa sobre os projetos para ir mais fundo. Voc
precisa fazer perguntas desafiadoras, que pressionem o candidato. Qual foi o
ponto baixo no projeto? Por que deu certo? melhor querer saber se o candidato
foi o motorista ou o passageiro, se foi algum que causou mudanas ou foi de
carona.
Seu objetivo descobrir os limites da capacidade do candidato, no ter uma
conversa educada a entrevista, porm, no deve ser uma experincia muito

estressante. As melhores entrevistas se assemelham a discusses intelectuais

entre amigos (Que livros voc est lendo?). As perguntas devem ser longas e
complexas, com uma srie de respostas (para revelar o processo de raciocnio da
pessoa) que o entrevistador possa forar (para ver como o candidato assume e
defende uma posio). uma boa ideia reutilizar perguntas entre os candidatos,
para poder calibrar as respostas.
Ao perguntar sobre o histrico de um candidato, melhor fazer perguntas que,
mais do que oferecer uma chance de ele regurgitar as experincias que teve, lhe
permitam expressar as ideias que tirou delas. Faa com que o entrevistado
mostre seu raciocnio, no apenas o currculo. O que o surpreendeu sobre...?
uma boa forma de abordar a questo, pois diferente o bastante para
surpreend-lo, fazendo com que no d respostas ensaiadas e forando-o a
pensar sobre as experincias a partir de uma perspectiva distinta. Como voc
pagou a faculdade? outra boa pergunta, assim como Se eu olhasse o histrico
do seu navegador da internet, o que descobriria sobre voc que no est no
currculo?. Ambas podem levar a uma compreenso bem melhor do candidato.
Elas tambm so bem especficas, o que ajuda a avaliar como ele ouve e analisa
perguntas.
Em geral, questes que postulam um determinado cenrio so teis, porm
mais ainda quando se entrevista candidatos para vagas mais seniores, porque
podem revelar como uma pessoa vai usar ou confiar na prpria equipe. Por
exemplo, Como voc age numa crise ou quando precisa tomar uma deciso
importante? costuma revelar se um candidato do tipo se quer algo bem feito,
faa voc mesmo ou se vai contar com as pessoas sua volta. O primeiro tem
mais chance de se frustrar com aqueles que trabalham para ele e, portanto, vai
se ater ao controle, enquanto que o segundo provavelmente contratar pessoas
incrveis e ter f nelas. Respostas genricas a essas perguntas indicam algum
sem opinio. Voc quer respostas interessantes ou, pelo menos, especficas. Se as
recebidas forem copiadas de bordes de marketing, ou simplesmente o reflexo
da opinio corrente, ento voc est diante de um candidato genrico, algum
incapaz de pensar a fundo sobre as coisas.
E a entram os infames jogos de raciocnio do Google. Nos ltimos anos,
paramos de fazer essas perguntas capciosas nas entrevistas. Muitas delas (e as
respostas) foram parar na internet, ento continuar a faz-las no
necessariamente revelaria a capacidade de um candidato resolver um problema
complexo, e sim de fazer pesquisa antes da entrevista e fingir que no tinha
memorizado as respostas de todos os nossos jogos de raciocnio. (Uma habilidade
valiosa, com certeza; s no a que procuramos.) Os jogos de raciocnio
tambm se tornaram um para-raios para crticas de que eles eram uma
ferramenta elitista. Para os crticos, vamos dizer de uma vez por todas: vocs
esto certos. Queremos contratar as melhores mentes possveis, porque

acreditamos que h uma grande diferena entre pessoas que so incrveis e

pessoas que so boas, e faremos o possvel para separ-las. E se vocs, nossos
crticos, ainda acham que elitismo no processo de contratao errado, s temos
uma pergunta para vocs: se h doze moedas, das quais uma falsa e tem peso
diferente das demais, e uma balana, como vocs identificam a moeda falsa
com apenas trs pesagens?106
Ao se preparar para uma entrevista, importante ter em mente que o
entrevistado no a nica pessoa que ser analisada. Um candidato muito
qualificado avalia voc tanto quanto ele prprio avaliado. Se voc gastar os
primeiros minutos da entrevista lendo o currculo e falando amenidades, o
candidato que est considerando vrias ofertas (e os candidatos incrveis sempre
tm vrias ofertas) pode no se impressionar. A primeira impresso a que fica
para ambos os lados.
Embora voc queira fazer perguntas inteligentes, tambm deve identificar os
candidatos que fazem perguntas inteligentes. Pessoas que levantam boas questes
so curiosas, mais espertas, flexveis e interessantes, alm de saberem que no
tm todas as respostas justo o tipo de caracterstica dos criativos inteligentes
que voc quer.
A nica maneira de se tornar um bom entrevistador praticar. Por isso,
dizemos aos jovens para aproveitarem todas as oportunidades de entrevistar.
Alguns aproveitam, mas a maioria, no preferem investir seu tempo em
coisas que julgam ser mais importantes. No percebem a grande ddiva que lhes
oferecemos. Vamos l, dizemos, vocs podem praticar a tcnica mais importante
que algum pode desenvolver, ser pagos para fazer isso e, como provavelmente
no sero os chefes da pessoa contratada, no tero de conviver com as
consequncias de uma escolha ruim. Eles nos ignoram. Convencer as pessoas a
conduzirem entrevistas como tentar faz-las arrancar os dentes.
claro que nem todo mundo bom em entrevistar, e aqueles que no
quiserem melhorar no o faro. Implementamos no Google um programa
entrevistador-confivel, uma equipe de elite de funcionrios bons entrevistadores
e que gostam dessa tarefa. So eles que fazem o grosso do trabalho (e so
recompensados com notas mais altas na anlise de desempenho). Gerentes de
produto que queriam entrar para o programa tiveram que passar por treinamento
e acompanhar um mnimo de quatro entrevistadores em encontros com
candidatos. Uma vez no programa, os gerentes de produto receberam notas em
uma variedade de quesitos de desempenho, incluindo quantidade de entrevistas,
confiana ( incrvel como muitos acham normal cancelar entrevistas em cima
da hora ou nem aparecer) e qualidade e prontido na entrega dos formulrios de
avaliao (a qualidade dos formulrios cai absurdamente aps 48 horas; nossos
melhores entrevistadores os preenchem logo aps a entrevista). Publicamos essas
estatsticas e deixamos quem est de fora do programa desafiar os

participantes e substitu-los se seu desempenho for melhor. Em outras palavras,

no entrevistar era visto como castigo. Com esse programa, entrevistar tornou-se
um privilgio, no um fardo, e a qualidade aumentou por toda a empresa.
E sobre aquelas fotos dos candidatos bbados no Carnaval: a no ser que eles
demonstrem uma falha grave de carter, no costumamos criticar candidatos
por fotos e comentrios na internet. Lembre-se de que, ao contratar, procuramos
paixo, e pessoas com paixo em geral tero uma presena virtual exuberante.
Isso demonstra um amor pela mdia digital, uma caracterstica importante no
mundo de hoje.

Marque entrevistas de trinta minutos

Quem decidiu que uma entrevista deve durar uma hora? Muitas vezes, voc
comea uma entrevista e em questo de minutos descobre que a pessoa no
serve para a empresa e a vaga. Quem disse que voc tem que passar o resto da
hora em uma conversa intil? Que perda de tempo! Por isso, as entrevistas no
Google duram meia hora. A maioria delas resultar em uma deciso de no
contratar, portanto melhor investir menos tempo nelas, e a maioria dos bons
entrevistadores capaz de tomar essa deciso em meia hora. Se voc gostar do
candidato e quiser continuar a conversa, sempre se pode marcar outra entrevista
ou arrumar um tempo naquele momento (o que fcil se voc reservou os
quinze minutos seguintes para preencher o formulrio de avaliao). O menor
tempo de entrevista fora uma conversa com mais protena do que gordura; no
h tempo para amenidades ou perguntas sem sentido. Ela fora as pessoas,
incluindo (especialmente!) voc, a ter uma discusso substancial.
A maioria das empresas no apenas conduz entrevistas muito longas, mas
tambm faz entrevistas demais. Certa vez, no incio do Google, entrevistamos um
determinado candidato mais de trinta vezes e ainda assim no conseguamos
decidir se queramos contrat-lo. O que totalmente errado. Assim, decretamos
que um candidato no poderia ser entrevistado mais de trinta vezes. Ento,
fizemos uma pesquisa e descobrimos que, a partir do quarto, cada entrevistador
adicional aumentava nossa preciso de deciso em menos de 1%. Em outras
palavras: aps quatro entrevistas, o custo extra de conduzir encontros adicionais
supera o valor da resposta adicional para a deciso definitiva de contratao.
Desse modo, diminumos para no mximo cinco entrevistas por candidato, um
nmero que tem ainda a vantagem (pelo menos para cientistas da computao)
de ser primo.

Tenha uma opinio

Lembre-se: do ponto de vista do entrevistador, o objetivo da entrevista formar
uma opinio. Uma opinio consistente. Um sim ou um no. No Google, damos
notas em uma escala de 1 a 4 para as entrevistas dos candidatos. A mdia de 3,
do que se compreende no vejo problema se esse candidato receber uma
oferta, mas outra pessoa qualquer deve gostar muito dele. Como mdia, 3
bom, mas como resposta individual evasiva, pois o que de fato significa que o
entrevistador no se decidiu e passou o abacaxi para outro resolver. Encorajamos
os entrevistadores a tomar uma posio. Por exemplo, na equipe de
gerenciamento de produto, a nota 4 significava o candidato perfeito para o
cargo. Se no for contratado, vocs vo se ver comigo. Isso no quer dizer
apenas que deveramos contratar a pessoa, mas que, se algum quiser se
intrometer na contratao dessa pessoa, vou ca-lo e... debater com entusiasmo
a deciso, baseado nos dados objetivos includos na pasta.
A linguagem atrelada a essas notas era deliberadamente emocional vocs
vo se ver comigo , pois criativos inteligentes se importam com quem entrar
na equipe. como se convidassem algum a entrar para a famlia. Eles
acreditam que cada entrevista deve levar a uma deciso, e que esta pessoal.
No h hesitao.
Quando voc diz para as pessoas terem uma opinio, preciso dizer sobre o
qu. Sobre contratar ou no o candidato bvio, mas entrevistadores tambm
precisam ser guiados a como formar uma opinio. No Google, dividimos as
avaliaes dos candidatos em quatro categorias, que so mantidas para todas as
funes. Do departamento de vendas ao financeiro e engenharia, criativos
inteligentes tendem a tirar notas altas em todas elas, no importa o que faam ou
em que nvel operem. Seguem as categorias e descries:
Liderana: Queremos saber as diferentes solues que algum usou em vrias
situaes a fim de mobilizar uma equipe. Isso pode incluir assumir um papel de
liderana no trabalho ou em uma organizao, ou mesmo ajudar uma equipe a
obter sucesso quando o entrevistado no foi designado oficialmente como lder.
Conhecimento relacionado ao cargo: Procuramos por pessoas com uma
variedade de pontos fortes e paixes, no apenas talentos isolados. Tambm
queremos garantir que os candidatos tenham a experincia e formao
necessrias para o sucesso no cargo. No caso de candidatos ao setor de
engenharia, verificamos a habilidade de programao e reas tcnicas de
conhecimento.
Capacidade cognitiva geral: Estamos mais interessados em como um candidato
pensa do que em notas e transcries. Tendemos a perguntar-lhe algumas

questes relacionadas ao cargo que ofeream uma viso sobre como ele resolve
problemas.
Googleza: Queremos descobrir o que torna esse candidato singular. Queremos
tambm garantir que esse seja um lugar onde ele prosperar, ento procuramos
por sinais de sua satisfao com a ambiguidade, tendncia ao e natureza
colaborativa.

Amigos no deixam que amigos contratem (ou promovam) amigos

Outra parte do processo de entrevistas em que a maioria das empresas peca
quando deixa o diretor de recursos humanos tomar a deciso sobre a contratao.
O problema dessa situao que ele provavelmente ser o diretor do novo
funcionrio apenas por uns meses ou por um ou dois anos; empresas so muito
fungveis. Alm disso, nas organizaes mais eficientes, para quem voc trabalha
importa bem menos do que com quem voc trabalha. Decises sobre contratao
so importantes demais para serem deixadas nas mos de um diretor que pode
ou no ter interesse no sucesso do funcionrio um ano depois.
por isso que no Google organizamos o processo de maneira que a deciso
sobre a contratao seja feita por um comit. Com comits de contratao, no
importa quem voc : se quiser contratar algum, a aquisio precisa ser
aprovada por um comit, cujas decises so baseadas em dados, no em
relacionamentos ou opinies. O critrio principal para atuar em um comit que
voc seja motivado unicamente pelo que melhor para a empresa. Comits
devem ter integrantes suficientes para permitir um bom nmero de pontos de
vista, mas precisam ser pequenos o bastante para permitir um processo eficiente
quatro ou cinco pessoas um bom nmero. A melhor composio promove
uma grande variedade de perspectivas, portanto tenha como meta a diversidade:
em termos de tempo de servio, talentos e pontos fortes (uma vez que pessoas
tendem a favorecer seus similares) e formao. O diretor de recursos humanos
no est de mos atadas em um processo baseado em comit; ele (ou seu
recrutador) pode participar de reunies do comit e bate o martelo se o candidato
deve passar do processo de entrevista para o de oferta o que significa que o
diretor tem poder de veto, mas no o de contratao. O comit de contratao
garante que as pessoas no contratem seus amigos, a no ser que estes, por
acaso, sejam superastros.
No incio dos anos 2000, conforme o Google passou a contratar milhares de
funcionrios, Eric, Larry e Sergey observaram que muitos dos recmcontratados eram bons, mas no to competentes quanto necessrio. Talvez eles
no conseguissem controlar o que todo grupo fazia argumentou o trio , mas
pudessem controlar quem eles contratavam. Larry sugeriu uma poltica na qual a
diretoria analisaria cada oferta. O processo resultante de contratao por
comits, que foi desenvolvido por Urs Hlzle, impe uma hierarquia de comits,
culminando com o comit de um s: Larry, que por vrios anos analisou cada
oferta. Isso deixou claro para todos os envolvidos como aquilo era uma alta
prioridade para a empresa. O processo foi projetado para otimizar as
contrataes com base em qualidade, no eficincia, e em controle, no escala.
De qualquer forma, com o passar dos anos, fizemos o possvel para escalonar o
processo de modo eficiente; no entanto, o princpio original ainda vale, mesmo a

companhia tendo passado dos 45 mil funcionrios. Nada mais crucial do que a
qualidade das contrataes.
A unidade monetria nesse sistema a pasta de contratao, um documento
com todas as informaes a respeito de um candidato que avanou pelo processo
de entrevistas. Uma pasta de contratao precisa ser ao mesmo tempo
abrangente e padronizada, para que todos os integrantes do comit de contratao
tenham as mesmas informaes e para que elas encerrem um retrato completo
do candidato. No Google, tal pasta foi projetada por engenheiros com esse
objetivo em mente (bem como o de manter Larry satisfeito, uma vez que ele
analisava cada candidato que recebesse uma oferta). Ela se baseia em um
modelo padronizado na empresa inteira (funes, pases, nveis), com espao
para flexibilidade.
Quando completa, a pasta de contratao ideal est repleta de dados, no de
opinies, e essa distino fundamental. Se voc o diretor de recursos humanos
ou um dos entrevistadores, no basta expressar uma opinio, preciso sustent-la
com dados. Voc no pode dizer Deveramos contratar a Jane porque ela
inteligente. preciso dizer Deveramos contratar a Jane, porque ela
inteligente e tem um Prmio MacArthur, a Bolsa Gnio, para comprovar. A
maioria dos candidatos no tem condies favorveis o suficiente para ganhar
Prmios MacArthur; portanto, sustentar toda opinio com dados ou observaes
empricas costuma ser bem mais difcil do que esse exemplo. Contudo, quando as
pessoas no fazem isso, as pastas so expulsas do comit.
Outra regra importante que a pasta seja a nica fonte de informao de que
o comit de contratao dispe. Se algo no est nela, no levado em
considerao. Isso obriga as pessoas a serem meticulosas ao mont-la. No d
para omitir algo da pasta e depois mencion-lo em uma reunio como uma
jogada de poder; cartas na manga provocam tiros (metaforicamente... em
geral). Os contratados so aqueles com as melhores pastas, no com a
animadora de torcida mais efusiva no comit.
As melhores pastas so como qualquer outro grande elemento de
comunicao executiva: um resumo de uma pgina com todos os fatos essenciais
e material complementar abrangente. O resumo consiste de dados substanciados
e provas para sustentar a deciso de contratao, e o material de apoio inclui
relatrios de entrevistas, currculo, histrico de remunerao, informaes de
referncia (principalmente se o candidato foi escolhido via referncia interna) e
qualquer outro material relevante (histricos da faculdade, uma cpia das
patentes e prmios de um candidato, amostras de textos ou cdigo de
programao).
Ao compilar uma pasta de contratao, os detalhes so essenciais. Por
exemplo, para recm-formados, ser que a nota mdia do rendimento
acadmico segue a tpica escala americana de quatro pontos ou como a da

Universidade de Genebra, que classifica em uma escala de seis pontos? Percentil

outro detalhe importante para recm-formados: por causa da inflao das
notas, um A pode no valer mais tanto assim; porm, estar entre os melhores da
turma ainda o mais vlido. A pasta tambm deve ser bem formatada e fcil de
ser lida rapidamente por exemplo, as melhores e piores respostas do candidato
devem estar destacadas, para que sejam localizadas com facilidade. Mas nem
tudo deve ser padronizado: o currculo original do candidato deve ser includo
como est, para que todos vejam os erros de digitao e formatao (ou fontes
em negrito e em itlico). Reunir corretamente todos esses detalhes da pasta
permite que o comit conhea melhor o candidato.
Porm, mesmo uma pasta baseada apenas em dados pode mentir.
Entrevistadores tm tendncias naturais a nota 3,8 de um avaliador a 2,9 de
outro (ou o de algum mais irracional). A soluo para isso? Mais dados.
Estipule que todas as pastas incluam estatsticas sobre as notas anteriores de cada
entrevistador incluindo nmero de entrevistas, variedade e mdia de notas ,
para que os integrantes do comit possam levar em conta quais entrevistadores
do as notas mais altas e quais do notas medianas. (Sabendo que esses dados
fazem parte da pasta, os entrevistadores sero mais exigentes na hora de dar as
notas e contribuiro com mais opinies nas avaliaes).
Alguns gestores querem controle absoluto para montar suas equipes. Quando
institumos o sistema de comit, algumas pessoas odiaram a ideia e at
ameaaram ir embora. No tem problema. Se algum se importa tanto assim
em ter controle absoluto sobre a equipe, talvez voc no queira essa pessoa por
perto. Tendncias ditatoriais raramente se atm apenas a um aspecto do trabalho.
Os bons gestores percebero que contratar por comit, na verdade, melhor
para a empresa como um todo.
Da mesma forma, a deliberao sobre quem ser promovido tambm deve
ser feita por um comit, no por meio de uma deciso administrativa de cima
para baixo. Nossos gestores podem indicar funcionrios para promoes e agir
como seus defensores durante o processo, mas a deciso em si no est em suas
mos. As razes so as mesmas das contrataes: promoes geram impacto na
empresa inteira e, portanto, so importantes demais para ficar nas mos de
apenas um gestor. Alm disso, elas possuem um fator adicional que favorece um
processo baseado em comit. Muitos criativos inteligentes (a maioria, no nosso
caso) tm averso a conflitos e dificuldade de dizer no. Com os comits, a
rejeio no vem de um indivduo, mas de um comit mais annimo. Esse
detalhe pode ter um efeito calmante surpreendentemente grande na taxa de
promoes.
(H muito mais sobre como o Google contrata funcionrios do que podemos
falar aqui. Se voc quiser aprender mais e entender a cincia por trs no apenas
do recrutamento, mas tambm das nossas prticas de recursos humanos, leia o

livro do nosso colega Laszlo Bock sobre talento, Work Rules!. Laszlo o
responsvel pelo gerenciamento de pessoal no Google e no livro ele detalha
como os princpios que estabelecemos no incio cresceram e se tornaram um
sistema que qualquer equipe ou empresa pode imitar.)

A urgncia de preencher a vaga no to importante assim para comprometer

a qualidade da contratao
Nossa nfase na qualidade das contrataes no significa que o processo tenha
que ser lento. Na verdade, tudo o que descrevemos sobre nosso mtodo feito
para agiliz-lo. Fazemos as entrevistas em meia hora e nos limitamos a cinco por
candidato. Dizemos aos entrevistadores que, assim que terminar a conversa, eles
devem informar ao recrutador sua posio imediatamente. Projetamos as pastas
dos candidatos de modo que os comits de contratao possam revisar uma em
120 segundos. (Literalmente. Ns cronometramos.) Tais passos tornam o
processo de contratao expansvel e obrigam que haja clareza. Tambm so
bons para os candidatos, j que injusto ench-los de entrevistas e demorar a
tomar uma deciso. Afinal, se eles so o tipo de pessoa que voc quer contratar,
eles querem se mudar logo.
No entanto, existe uma regra de ouro na contratao que no pode ser violada:
a urgncia de preencher a vaga no to importante assim para comprometer a
qualidade na contratao. No inevitvel confronto entre rapidez e qualidade, a
qualidade deve prevalecer.

Recompensas desproporcionais
Aps contratar seus criativos inteligentes, preciso pag-los. Pessoas
excepcionais merecem salrios excepcionais. Aqui, mais uma vez, possvel
buscar orientao no mundo dos esportes: atletas fora de srie recebem quantias
fora de srie. comum que o melhor jogador de uma equipe profissional seja
recompensado com contratos de centenas de milhes, enquanto o contrato do
novato na ponta do banco de reservas seja de apenas centenas de milhares. Ser
que os astros valem essa fortuna? Ao ser perguntado se achava justo que seu
salrio fosse maior do que o do presidente americano Herbert Hoover, o grande
jogador de beisebol Babe Ruth respondeu: Por que no? Tive um ano melhor
que o dele. Temos uma resposta mais sensata. Sim, os astros valem (quando o
desempenho corresponde s expectativas), porque atletas bem-sucedidos tm
habilidades raras tremendamente vantajosas. Quando eles se saem bem,
provocam um impacto desproporcional. Eles ajudam seus times a vencer, e
sequncias de vitrias trazem enormes benefcios financeiros: mais torcedores,
mais pblico, mais uniformes e bons vendidos. Da a fortuna.
Os criativos inteligentes de hoje podem no ter muitas caractersticas em
comum com atletas profissionais, mas ambos possuem uma qualidade
importante: o potencial para provocar um impacto desproporcional. Astros so
bem pagos no esporte e tambm devem ser no mundo dos negcios. Se voc
quer um desempenho melhor dos melhores funcionrios, comemore e
recompense de maneira desproporcional.
Isso no quer dizer que voc deva dar um cheque em branco aos novos
contratados. Na verdade, a curva de remunerao deve comear baixa. Voc
pode atrair os melhores criativos inteligentes com fatores alm do dinheiro: as
coisas incrveis que eles podem fazer, as pessoas com quem trabalharo, as
responsabilidades e oportunidades que assumiro, a cultura e os valores
inspiradores da empresa, e, sim, talvez at a comida de graa e ces felizes
sentados ao lado da mesa. (Um dos primeiros engenheiros do Google queria
trazer seu furo para o escritrio. Ns concordamos. Ele no negociou o salrio.)
Mas quando esses criativos inteligentes so efetivados e comeam a mostrar
servio, pague-os de acordo. Quanto maior o impacto, maior a remunerao.
No outro prato da balana, os gestores s devem oferecer uma recompensa
incrvel quando os funcionrios fizerem um trabalho sensacional. Eles so
gestores de profissionais, no tcnicos da liga infantil de beisebol, na qual todo
mundo aplaudido de p e recebe um trofu, at mesmo o campista direito
sonhador que passou o jogo catando margaridas e procurando trevos-de-quatrofolhas. Os homens e as mulheres so criados em igualdade no que diz respeito a
todos serem dotados de certos direitos inalienveis, mas isso com certeza no
significa que todos so igualmente competentes no que fazem. Portanto, no os

pague ou promova como se eles fossem. Por tradio, o mundo corporativo

recompensa as pessoas prximas do topo (bom exemplo: salrios exagerados de
CEOs) e aquelas prximas das transaes (banqueiros de investimentos,
vendedores).107 Contudo, o mais importante no Sculo da Internet a excelncia
de produto. Ento, plausvel que as grandes recompensas sejam dadas queles
mais prximos dos grandes produtos e inovaes. Isso quer dizer que, sim, o
funcionrio de baixo escalo que ajuda a criar um produto ou recurso inovador
deve ser muitssimo bem recompensado. Pague pessoas exageradamente boas
exageradamente bem, no importam o cargo nem tempo de servio. O que
conta o impacto.108

Troque os M&Ms, mantenha as passas

Voc teve todo esse trabalho para criar um processo de contratao que atrasse
todos esses criativos inteligentes fantsticos, e como eles agradecem? Indo
embora!!! Isso mesmo. Uma notcia para voc: quando se contrata pessoas
incrveis, algumas delas podem perceber que existe um mundo alm do seu. Isso
no ruim; na verdade, a consequncia inevitvel de uma equipe saudvel e
inovadora. Ainda assim, lute com ferocidade para mant-las.
A melhor maneira de segurar os criativos inteligentes no deix-los ficarem
acomodados, sempre encontrar maneiras de tornar seu trabalho interessante.
Quando Georges Harik que fazia parte da equipe que criou o AdSense e
ajudou a resolver o problema dos anncios horrveis que discutimos no incio
do livro pensou em sair da empresa, Eric sugeriu que ele talvez se interessasse
em participar das reunies da diretoria. Ento, as reunies de Eric passaram a
incluir os fundadores, todos os executivos subordinados a Eric... e Georges, que
tambm foi adicionado lista de e-mails da diretoria. Eric e os outros lderes da
empresa ganharam uma perspectiva maior das trincheiras do departamento de
engenharia, e Georges aprendeu muito sobre administrao. Ele ficou to
intrigado com o que ouviu que acabou entrando para a equipe de gesto de
produto e permaneceu na empresa por mais dois anos. Foram dois anos de
contribuio de Georges que poderamos ter perdido.
Jonathan usou a mesma abordagem quando buscava algum para ajud-lo a
organizar suas reunies de equipe. Em geral, executivos seniores podem eleger
um chefe de gabinete para ocupar esse cargo, mas ter um chefe de gabinete por
tempo integral apenas encoraja a politicagem. A soluo de Jonathan foi
promover um rodzio de vrios integrantes do programa APM na vaga por
perodos de seis meses. Eles serviam como chefe de gabinete na prtica e
trabalhavam diretamente para Jonathan, enquanto mantinham suas funes
originais. Outros APMs foram encorajados a se inscrever nas chamadas tarefas
de prisioneiros (os trabalhos feitos pelos presidirios fora da cadeia), que eram
projetos paralelos divulgados em um site interno para quem quisesse participar.
Por exemplo, uma tarefa criada em setembro de 2003 era ajudar Larry Page a
aprender mais sobre como os projetos eram realizados no Google. Talvez no
fosse a misso mais empolgante; no entanto, vrios jovens assistentes disputaram
a oportunidade de trabalhar com o cofundador da empresa. O objetivo dessas
tarefas no era animar as reunies da diretoria ou tirar vantagem da mo de obra
barata era tornar as vidas de nossos funcionrios talentosos mais interessantes
e desafiadoras.
No entanto, em geral so necessrios mais do que projetos paralelos
interessantes para manter as pessoas empenhadas e evitar que elas deixem a
companhia. preciso priorizar os interesses dos indivduos de grande valor,

mesmo que passem por cima das limitaes da organizao. Salar Kamangar,
que foi contratado pelos fundadores assim que saiu de Stanford, um grande
exemplo disso. Salar ajudou a inventar o AdWords e passou vrios anos na
organizao de produto, mas, quando estava pronto para expandir suas
responsabilidades e se tornar um gerente-geral, no tnhamos um cargo para ele.
Ento, criamos um e o nomeamos diretor do YouTube. H inmeros casos como
esse, em que criativos inteligentes precisam ou querem fazer algo novo, e a
empresa arruma um jeito de satisfaz-los. Faa o melhor pela pessoa e deixe a
empresa se ajustar.
Encorajar os funcionrios a assumir novos cargos pode ser institucionalizado
na forma de rodzios, mas precisa ser feito do jeito certo, caso contrrio sair
pela culatra. O programa APM do Google (e seus similares para o pessoal do
marketing e de operaes) faz com que haja um rodzio a cada doze meses. Isso
funciona muito bem em um programa pequeno com funcionrios em incio de
carreira, mas difcil criar um programa de rodzio estruturado pelos segmentos
maiores da empresa. Por isso, nossa abordagem sempre foi encorajar o
movimento entre funes, facilit-lo o mximo possvel e torn-lo parte
permanente da discusso de gesto. Debatemos o rodzio nas reunies de equipe
e em encontros individuais: quem na sua equipe um bom candidato para o
rodzio? Para onde ele quer ir? Voc acha que isso ser bom para ele?
Durante essas discusses, certifique-se de que os funcionrios em questo
sejam os bons. Gestores so como crianas trocando doces depois de uma festa
de aniversrio com distribuio de sacolinha de brindes: quando so obrigados a
fazer um rodzio dos integrantes de suas equipes, tendem a ficar com os M&Ms e
barras de chocolates e a se livrar das caixas de passas. Isso pode ser bom para os
gestores, mas ruim para a empresa. Tal atitude mantm os melhores
funcionrios, aqueles que voc quer que continuem instigados e inspirados, presos
em uma equipe. Quando Eric deixou Georges Harik participar das reunies de
diretoria, no foi porque Georges era um funcionrio com desempenho
medocre que precisava melhorar, mas porque era um com desempenho
superior que Eric tentava segurar. Mande os gestores trocarem os M&Ms, deixe
que fiquem com as passas.

Se voc os ama, deixe-os ir (mas apenas aps dar estes passos)

Mesmo que voc mantenha seus melhores funcionrios desafiados e engajados,
alguns deles ainda consideraro sair em busca de novos ares. Quando isso
acontecer, concentre seus esforos na permanncia dos astros, lderes e
inovadores (que no necessariamente so a mesma pessoa), e faa o que for
necessrio para mant-los. A perda desses funcionrios pode gerar um grande
efeito cascata, pois, em geral, elas inspiram seus seguidores a tambm ir
embora. Como as pessoas raramente saem da empresa por causa do salrio, o
primeiro passo para mant-las ouvi-las. Elas querem ser ouvidas, sentirem-se
relevantes e valorizadas.
Nessas conversas, o papel do lder no o de defensor da organizao (Por
favor, fique!), mas sim o de defensor do criativo inteligente que est pensando
em ir embora. Muitos funcionrios, principalmente os mais jovens, tendem a
pensar mais no curto prazo (talvez por ainda estarem presos ao ritmo de um ano
letivo). Eles podem reagir com exagero ao passar por um percalo no caminho e
sentem saudades da poca em que podiam comear cada semestre do zero, com
um caderno em branco e ainda sem notas. Ajude-os a adotar uma perspectiva de
longo prazo. Como a permanncia na empresa poderia, em ltima anlise,
prepar-los para um sucesso muito maior quando decidirem de fato ir embora?
Ser que eles consideraram as implicaes financeiras da sada? Ser que tm
um plano financeiro claro e uma boa noo do que deixariam para trs? Oua
por que eles querem deixar a empresa e ajude-os a encontrar uma maneira de
recarregar os cristais de diltio enquanto permanecem. Ento, se eles quiserem
prosseguir com a conversa, tenha um plano para que desenvolvam sua carreira
enquanto esto na companhia. Isso demonstra seu comprometimento com o
sucesso deles, e no apenas com o da empresa.
Muitas vezes, os melhores criativos inteligentes querem se demitir para poder
comear algo por conta prpria. No desestimule isso; no entanto, pea que
demonstrem seu papo de elevador. (Papo de elevador uma gria de capital de
risco para voc tem trinta segundos para me impressionar com seu projeto de
negcio.) Qual a sua base estratgica? Que tipo de cultura voc imagina? O
que voc me diria se eu fosse um investidor em potencial? Se eles no derem
boas respostas, ento no esto prontos para sair. Nesse caso, costumamos
aconselh-los a ficar e contribuir com a empresa enquanto trabalham em suas
ideias e dizemos que, quando eles nos convencerem a investir, ns os deixaremos
ir desejando tudo de bom (e quem sabe com um cheque!). Essa uma oferta
difcil de recusar e que nos ajudou a manter inmeras pessoas talentosas.
E h tambm o caso em que o criativo inteligente valioso tem em mos uma
oferta atraente de outra empresa. s vezes, esse funcionrio negociar com uma
ameaa do tipo ou-isso-ou-aquilo: Ou vocs fazem isso, ou eu saio. Quando

ocorre esse confronto, o jogo costuma j ter acabado, uma vez que algum que
age dessa maneira no est mais emocionalmente ligado empresa e
improvvel que reconstrua esse comprometimento. Entretanto, se ainda houver
um vnculo e voc estiver disposto a fazer uma contraproposta, faa bem rpido
dentro de uma hora, se possvel. Depois disso, o funcionrio comea a se
instalar mentalmente na nova empresa.
E, claro, se ir embora for o melhor para a pessoa, ento deixe-a partir. Como
Reid Hoffman, ex-colega de Jonathan na Apple e CEO-fundador do LinkedIn,
observa: S porque um trabalho termina, no quer dizer que o relacionamento
com seu funcionrio precise acabar [...] A primeira coisa que voc deve fazer
quando um funcionrio valioso diz que est saindo tentar demov-lo. A segunda
dar parabns pelo novo emprego e inclu-lo na lista de ex-funcionrios da sua
empresa. 109
Havia uma gerente de produto jovem e talentosa, Jessica Ewing, que nos
ajudou a lanar o iGoogle (que permitia aos usurios personalizar a pgina
principal do Google e foi aposentado em 2013) e que tinha um futuro brilhante na
empresa. Mas ela tambm alimentava um grande desejo de ser escritora. Ns a
aconselhamos a pensar na trajetria da sua carreira. Pensar naquelas unidades
de aes restritas nas quais ela ainda precisava investir. Ela pensou e mesmo
assim foi embora. Jessica, faz tempo que no temos notcias suas! Por que no
escreve?

Demitir horrvel
Com certeza, no tanto quanto ser demitido, mas mesmo assim muito ruim. Se
voc j precisou fazer isso, sabe como difcil levar um pobre coitado para um
canto e dizer que a coisa no est dando certo. Talvez o funcionrio j saiba que
isso est para acontecer e encare numa boa; talvez no, e comece a atirar coisas.
E talvez ele use leis trabalhistas como balas de prata em uma misso vingativa
para infernizar sua vida. Todos os fatores que fazem dos criativos inteligentes
certos grandes contrataes podem transform-los nos piores funcionrios a
demitir, devido intensidade, confiana, audcia deles. Desse modo, tenha
sempre em mente desde o incio que a melhor maneira de evitar a tarefa de
despedir funcionrios ruins no contrat-los. por isso que preferimos que
nosso processo de contratao gere mais falsos negativos (pessoas que
deveramos ter contratado, porm no contratamos) do que falsos positivos
(pessoas que no deveramos ter contratado, porm contratamos).
Faa um teste: se voc pudesse trocar os 10% piores integrantes da sua equipe
por novos contratados, sua empresa melhoraria? Se sim, preciso rever o
processo de contratao que trouxe esses funcionrios ruins e descobrir uma
forma de melhor-lo. Outro teste: h algum integrante da sua equipe por cuja
permanncia voc no lutaria muito? Em caso afirmativo, ento talvez ele
devesse ser demitido.
Uma ltima observao: h pessoas que gostam de demitir. Tenha cuidado
com elas. Demisses criam uma cultura de medo que inevitavelmente fracassa,
e Eu vou demiti-los e pronto uma desculpa para no dedicar tempo na
realizao de um bom processo de contratao.

O que fazer e o que evitar na contratao, segundo o Google

Contrate pessoas mais inteligentes e instrudas que voc.
No contrate pessoas com quem voc no possa aprender ou que no o
desafiem.

Contrate pessoas que agregaro valor ao produto e cultura.

No contrate pessoas que no contribuam bem para ambos.

Contrate pessoas que entreguem o trabalho feito.

No contrate pessoas que pensem apenas nos problemas.

Contrate pessoas entusiasmadas, apaixonadas e com iniciativa.

No contrate pessoas que apenas buscam um emprego.

Contrate pessoas que inspirem e trabalhem bem com os outros.

No contrate pessoas que prefiram trabalhar sozinhas.

Contrate pessoas que crescero com a equipe e a empresa.

No contrate pessoas com talentos e interesses limitados.

Contrate pessoas equilibradas, com talentos e interesses singulares.

No contrate pessoas que vivam apenas para o trabalho.

Contrate pessoas ticas e que falem com franqueza.

No contrate pessoas polticas ou manipuladoras.

Contrate apenas quando encontrar um candidato sensacional.

No aceite nada menos do que isso.

Carreira: escolha o F-16

Frequentemente nos pedem conselhos sobre carreira. Empreendedores em
ascenso, Nooglers que acabaram de sair da faculdade, superastros
emergentes todos querem saber o que fazer para administrar a carreira.
E se algum dia tivermos a sorte de ser convidados de novo para dar outro
discurso de formatura, digamos, em uma das instituies na qual nos
formamos (esto ouvindo, Princeton e Claremont McKenna?),
provavelmente diremos algo como:

Trate a sua carreira como se estivesse surfando

Quando Jonathan estava na faculdade de administrao e se interessou
por gesto de produto, foi a duas palestras proferidas por possveis
empregadores. Uma delas foi a de uma empresa lder em bens de consumo
embalados, coisas como xampu e produtos de limpeza. Eles descreveram a

gesto de produto na empresa como uma cincia, movida por dados

precisos colhidos de grupos de discusso e desempenho de produto. como
dirigir para a frente olhando pelo retrovisor, disseram, achando de verdade
que isso era algo positivo.
Depois Jonathan foi a uma palestra de uma das empresas lderes em alta
tecnologia do Vale do Silcio. Eles disseram que a gesto de produto no Vale
do Silcio era como pilotar um caa F-16 em Mach 2 sobre um terreno
rochoso, a dois metros do solo. Alm disso, se voc bater, igual a um jogo
de fliperama, e ns temos um monte de fichas. Legal! As melhores
indstrias so aquelas em que voc pilota um F-16, cheio de fichas no bolso,
tentando no bater.
No mundo dos negcios, e principalmente na rea de alta tecnologia, no
basta ser excelente no que se faz, preciso pegar pelo menos uma onda
grande de verdade e surf-la at a praia. Quando as pessoas saem da
faculdade, tendem a priorizar primeiro a empresa, depois o emprego e a a
indstria. Mas, nesse ponto da carreira, essa ordem est errada. A indstria
certa de suma importncia, j que, por mais que voc troque de empresa
vrias vezes, muito mais difcil mudar de indstria. Pense na indstria
como o local onde voc surfa (no norte da Califrnia, as ondas mais radicais
esto em Mavericks, br) e na empresa como as ondas que pega. Voc
sempre vai querer estar no lugar com as maiores e melhores ondas.
Se voc escolher a empresa errada ou der azar com um chefe queixo
que dropa na sua primeira onda, ainda assim vai se divertir surfando em
uma indstria com morras. (Tudo bem, sr. Spicoli, j chega de gria de
surfista.) J se voc escolher a indstria errada no incio da carreira, suas
oportunidades de crescimento na empresa sero limitadas. Seu chefe no
vai se mexer, e voc ficar preso sem muita margem de manobra quando
estiver pronto para procurar emprego em outras empresas.
Felizmente, as foras tectnicas que movem o Sculo da Internet fazem
com que muitas indstrias sejam excelentes lugares para surfar. No apenas
as empresas de internet so muito vantajosas, como tambm as de energia,
as farmacuticas, as de produtos de alta tecnologia, propaganda, mdia,
entretenimento e bens eletrnicos de consumo. As mais interessantes so
aquelas em que os tempos de ciclo do produto esto se acelerando, porque
isso gera mais chances para a inovao e, portanto, mais oportunidades para
novos talentos. Contudo, mesmo ramos como o de energia e produtos
farmacuticos, nos quais os tempos de ciclo do produto so longos, so
propcios a enormes transformaes e oportunidades.
Do ponto de vista da remunerao, opes de compras de aes e outras
formas de participao acionria so bem limitadas no incio da carreira,
ento mais lucrativo desenvolver uma especialidade na indstria certa do

que apostar em uma determinada empresa. Depois, medida que voc

ganhar experincia (e idade!), ser mais importante pegar a onda certa. A
partir da, poder comear a ganhar planos de compensao com valores
muito maiores; portanto, a prioridade se inverte.

Sempre d ouvidos queles que entendem de tecnologia

Depois de decidida a indstria, hora de escolher a empresa. E, quando o
fizer, escute quem entende de verdade a tecnologia. Esses so os criativos
inteligentes tipo gnios que enxergam, antes de todos ns, para onde vai a
tecnologia e como ela transformar as indstrias. Bill Gates e Paul Allen
viram que chips e computadores ficavam cada vez mais baratos e que o
software seria a chave para o futuro da computao e ento fundaram a
Microsoft. Chad Hurley viu que filmadoras baratas, banda larga e
armazenamento transformariam a forma como o entretenimento em vdeo
seria criado e consumido, e a ajudou a fundar o YouTube. Reid Hoffman
sabia que o poder dos contatos da internet seria vital para profissionais, da
fundou o LinkedIn. Marc Benioff acreditava que softwares poderosos
viveriam na nuvem, ento baseou o Salesforce.com nesse princpio e no se
abalou durante o estouro da bolha das pontocom. Steve Jobs previu que os
computadores seriam acessrios de consumo, e a tecnologia e o mercado
levaram mais de duas dcadas para ficar altura dele.
Como saber se algum entende de tecnologia? importante olhar o
histrico da pessoa. Em geral, ela brinca com tecnologia e
empreendedorismo muito antes de encar-los como carreira. Reid Hoffman
arranjou seu primeiro emprego (aos doze anos) ao apresentar o exemplar
de um manual de jogo de computador marcado com sugestes de melhoria
a um dos desenvolvedores do jogo.110 Ele no estava procurando emprego
apenas queria melhorar o jogo. Marc Benioff vendeu seu primeiro jogo
de computador (How To Juggle) e fundou uma empresa desenvolvedora
de jogos para o Atari 800 quando tinha quinze anos. Larry Page montou
uma impressora feita de Legos. (Era uma matricial, mas mesmo assim
vale.)
Esses so os exemplos famosos, porm h muitos outros de pessoas que
podem no ser to conhecidas, mas esto cheias de ideias. So elas que
pegam as melhores ondas nos melhores lugares. Encontre-as, junte-se a elas
e segure firme.

Planeje a carreira
O desenvolvimento da carreira exige esforo e prudncia voc precisa

planej-la. Essa uma questo to bvia, e, no entanto, surpreendente a

quantidade de pessoas que nos procura ao longo dos anos sem ter feito isso.
Jonathan costuma lhes passar um conjunto de exerccios de carreira,
acompanhado pela citao favorita de Tom Leher A vida como um
esgoto: o que voc tira dele depende do que ps dentro 111 e pela
promessa de que, se elas se esforarem no exerccio, ele vai ajud-las.
Aqui vo alguns passos simples para criar um plano:
Pense no emprego ideal, no hoje, mas daqui a cinco anos. Onde voc
quer estar? O que quer fazer? Quanto quer ganhar? Escreva a descrio do
cargo: se voc visse a vaga em um site, como seria a postagem? Agora,
avance quatro ou cinco anos e presuma que voc est nesse emprego. Como
o seu currculo daqui a cinco anos? Qual foi o caminho que voc percorreu
do presente at l para chegar ao melhor lugar?
Continue pensando naquele emprego ideal e avalie seus pontos fracos e
fortes considerando o cargo. O que voc precisa melhorar para chegar l?
Esse passo exige opinio externa, portanto fale com seu chefe ou colegas e
oua o que eles acham. Finalmente, como voc chegar l? De que
treinamento precisa? De que experincia?
A propsito, se voc chegar concluso de que est pronto para o
emprego ideal hoje, ento no est pensando grande o suficiente. Recomece
e torne o emprego ideal um desafio, no algo fcil.
Se voc seguir esses passos, a coisa dar certo. Se no fizer isso, voc
provavelmente provar o argumento de Yogi Berra: Voc deve tomar
cuidado se no sabe para onde vai, porque voc pode no chegar l. 112

A estatstica a nova plstica

Estatstica sexy. Conforme-se com isso. Os empregos mais sexy no
Sculo da Internet envolvero estatstica, e no apenas em um mundo
paralelo de fantasia nerd. Hal Varian observa que sempre uma boa ideia o
indivduo se especializar em reas que complementem coisas que esto
ficando baratas; e os dados, junto com o poder computacional para analislos, definitivamente esto ficando baratos. Vivemos na era do big data, e
grandes dados precisam de estatsticos para decifr-los. A democratizao
dos dados significa que aqueles que souberem analis-los bem vencero.
Eles so a espada do sculo XXI; quem conseguir manej-los ser samurai.
Portanto, comece a afiar essa espada, uruwashii,113 e aprenda estatstica.
Mas eu no levo jeito com nmeros!, ouvimos alguns de vocs
lamentando, principalmente voc a no fundo, com a camisa magenta. No
se preocupe, h esperana. Fazer perguntas e interpretar as respostas so

habilidades to importantes quanto sugerir as solues em si. No importa

seu ramo: aprenda como os dados corretos, analisados da maneira certa,
vo ajud-lo a tomar decises melhores. Aprenda quais perguntas devem
ser feitas s pessoas que levam jeito com nmeros e como usar as respostas
da melhor maneira possvel. Mesmo que voc no seja bom com nmeros,
possvel aprender a us-los para saber mais.

Leia
A maioria das organizaes tem um impressionante arquivo de
informao escrita. Encontre o melhor desse material e leia. No Google,
sempre dizemos para as pessoas que nos pedem conselhos que devorem a
carta de nossa oferta pblica inicial, de 2004, e todos os memorandos
internos de estratgia que Eric e Larry escreveram depois. Essas so as
explicaes mais claras e concisas sobre os nossos valores e estratgia
disponveis, mas as pessoas esto ocupadas demais para l-las. No cometa
esse erro.
E no se limite s fronteiras da sua empresa. A Web tem um monte de
informaes escritas, e, embora grande parte seja idiotice, h muita coisa
boa tambm. Descubra como usar as vrias ferramentas disposio para
explorar os sites e autores que voc respeita. Crie crculos de outras pessoas
inteligentes que pensem como voc e troque livros e artigos. Uma das
maneiras mais fceis e eficazes de progredir num determinado ramo
sabendo mais sobre ele. A melhor forma de fazer isso lendo. As pessoas
sempre dizem que no tm tempo para ler, mas o que de fato esto dizendo
que no fazem disso uma prioridade. Sabe quem l muito a respeito de
seus negcios? CEOs. Portanto, pense como um CEO e leia.

Saiba seu papo de elevador

Digamos que voc esbarre com a chefe do seu chefe no corredor e ela
lhe pergunte no que voc est trabalhando. No! Digamos que seja o CEO.
O que voc responde? No uma pergunta retrica tente agora mesmo,
em voz alta. Vamos l, voc tem trinta segundos.
Ugh, no pareceu muito bom. Est claro que voc no treinou seu papo de
elevador. Invista nisso. Seu argumento deve explicar no que est
trabalhando, a inspirao tcnica por trs disso, como voc mede seu
sucesso (principalmente o benefcio para o consumidor) e talvez como seu
trabalho se encaixa no esquema geral. Saiba o argumento e pratique-o para
poder diz-lo com convico.
Quem procura emprego tambm deve ter um papo de elevador. No

deve ser uma verso resumida do currculo, mas importante realar as

partes mais interessantes, alm do que voc quer fazer e o impacto que sabe
que ter o benefcio para o consumidor e a empresa. O que voc pode
dizer que ningum mais capaz?

Viaje para o exterior

Os negcios, no importam o tamanho e a abrangncia, so eterna e
permanentemente globais, enquanto os humanos so provincianos por
natureza. Ento, no importa onde voc est ou de onde vem, saia de l
sempre que possvel. V viver e trabalhar em outro lugar. Se estiver em uma
grande empresa, procure os cargos no exterior. Seus chefes o amaro por
isso, e voc ser um funcionrio muito mais valioso.
Se trabalhar em outro pas no for uma opo, ento viaje e, quando
estiver fora, no se esquea de ver o mundo pelos olhos dos seus clientes. Se
voc trabalha no varejo, entre em uma ou duas lojas. Se trabalha com
mdia, compre um jornal ou ligue o rdio. impressionante como as
pessoas costumam voltar de viagens de negcios em terras estrangeiras com
inspiraes surgidas da conversa com o taxista que as levou do aeroporto ao
hotel. Se esses taxistas soubessem o poder que tm em moldar a estratgia
global de negcios!

Combine paixo com contribuio

Quem disse isto foi nossa estimada ex-colega Shery l Sandberg: o luxo
supremo combinar paixo com contribuio. Alm de ser um caminho bem
claro para a felicidade. 114 Ela no poderia estar mais certa. Voc nunca
ser to bem-sucedido quanto poderia se apenas gostar do que faz em vez de
amar. Talvez isso soe clich, mas verdade. Shery l tambm tem razo
quando diz que combinar paixo e contribuio um luxo: no porque seja
caro, mas porque raro. algo que muitas pessoas no conseguem
descobrir (quantas pessoas sabem de verdade o que amam no incio da
carreira?) ou no podem bancar (voc pode amar esculpir anes de jardim;
o mundo, porm, ama engenheiros, e sua esposa e filhos amam um salrio
garantido).
por isso que este o nosso ltimo conselho de carreira, e no o
primeiro. Descobrir sua paixo nem sempre simples. Talvez no comeo
voc simplesmente estivesse feliz em arrumar um emprego, qualquer que
fosse sua paixo. Depois, medida que progride na profisso, voc descobre
que ela no as mil maravilhas que esperava. Talvez voc ainda no tenha
resolvido os dois lados da equao paixo/contribuio.

Voc pode largar tudo e recomear do zero. Oi, amor... Tudo bem... Ah,
falando nisso, eu pedi demisso e comprei um rancho para criar gado em
Montana... Amor?
Ou voc pode adotar uma postura mais prudente. Ajuste o rumo. Torne
aquele emprego ideal daqui a cinco anos mais prximo do emprego dos
sonhos, contudo ainda atingvel no rumo atual. Temos visto que at esse
simples ato de determinar o objetivo correto muda a carreira das pessoas.

88 Ele mandou rosas e uma charada; as flores, para atrair a curiosidade sobre
esse sujeito que ela nunca tinha visto, e a charada, para determinar se ela
era inteligente. Ela era, mas mesmo assim saiu com Jonathan.
89 Jonathan recebeu uma oferta para trabalhar no Google em fevereiro de 2000
e, por uma srie de razes todas irrelevantes , recusou. Quando Eric
fez outra oferta dois anos depois, em fevereiro de 2002, Jonathan aceitou.
90 Lembra o modelo ASA? Ver Benjamin Schneider, The People Make the
Place (Personnel Psychology, setembro de 1987). Aqui est o primeiro A
em ao: o crculo virtuoso de pessoas sensacionais atraindo outras pessoas
sensacionais, construindo uma cultura de grandeza.
91 Marissa May er viu essa frase pela primeira vez em um panfleto de
recrutamento no prdio de cincia da computao quando estudava em
Stanford. A frase lhe chamou a ateno, e Marissa a trouxe para o Google.
92 O Sky Map foi desenvolvido no Google e lanado em 2009. O cdigo foi
convertido para cdigo-fonte aberto em 2012.
93 Citado em IT Growth and Global Change: A Conversation with Ray
Kurzweil (McKinsey Quarterly, janeiro de 2011).
94 Como ocorre com todos os aforismos atribudos a Ford, no podemos garantir
que ele de fato disse isso.
95 Pelo menos como ela chama quando fala com no acadmicos. (Na
pesquisa, ela diz que essas pessoas tm uma teoria incremental de
inteligncia, personalidade e outras qualidades positivas.) O livro para o
pblico leigo Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success
(Random House, 2006).
96 Elaine S. Elliott e Carol S. Dweck, Goals: An Approach to Motivation and
Achievement (Journal of Personality and Social Psychology, vol. 54, no 1,
janeiro de 1988), p.5-12.
97 Para a explicao pioneira de Dweck sobre como mentalidades diferentes
influenciam a motivao e o aprendizado em crianas, ver Carol S.
Dweck, Motivational Processes Affecting Learning (American

Psychologist, vol. 41, no 10, outubro de 1986). Animais que aprendem

tambm tm uma qualidade correspondente, uma combinao de paixo
e perseverana que os psiclogos chamam de determinao. A
psicloga Angela Duckworth e seus colegas descobriam que pessoas mais
determinadas esto mais propensas a perseverar apesar dos
contratempos e tentaes e, como resultado, se saem melhor na
conquista de objetivos de longo prazo como se formar na faculdade,
vencer concursos de conhecimento e passar no programa de treinamento
Quartel Bestial da academia militar de West Point. Ver Angela L.
Duckworth, Christopher Peterson, Michael D. Matthews e Dennis R. Kelly,
Grit: Perseverance and Passion for Long-Term Goals (Journal of
Personality and Social Psychology, vol. 92, no 6, junho de 2007).
98 Carta a seu bigrafo, Carl Seelig, 11 de maro de 1952, Arquivos Einstein 39013 de The Expanded Quotable Einstein (Princeton, 2000).
99 O que poderia comear com algumas noes bsicas de gramtica.
100 Tina Fey disse essa citao para Eric quando ele a entrevistou no palco, no
Google, em 20 de abril de 2011.
101 Ns no aceitamos borgs, pois ser assimilado no promove diversidade.
102 Estudiosos j tentaram determinar o valor da diversidade. Por exemplo, no
estudo de uma amostragem de empresas com fins lucrativos, o socilogo
Cedric Herring encontrou uma associao entre diversidade racial e
aumento de receita de vendas, mais consumidores, maior participao de
mercado e lucros proporcionalmente maiores. Ver Cedric Herring, Does
Diversity Pay ?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity
(American Sociological Review, vol. 74, no 2, abril de 2009). Outros
pesquisadores, no entanto, afirmam que a diversidade gera conflito entre
colegas de trabalho pela nossa experincia, conflito uma coisa boa,
que em geral leva a decises mais sensatas.
103 mais fcil na teoria do que na prtica: por isso o Google investiu no
treinamento dos funcionrios para que detectem os prprios preconceitos
inconscientes. Para outras informaes sobre tais tendncias
subconscientes, ver Anthony G. Greenwald e Mahzarin R. Banaji,
Implicit Social Cognition: Attitudes, Self-Esteem, and Stereoty pes
(Psychological Review, vol. 102, no 1, janeiro de 1995).
104 Tracy Kidder, The Soul of a New Machine (Little, Brown, 1981), p.59.
105 Somini Sengupta, Nicole Perlroth e Jenna Wortham, Behind Instagrams
Success, Networking the Old Way (New York Times, 13 de abril de 2012).
* O programa de bolsas Rhodes banca dois anos de estudos (com opo para um
terceiro) na Universidade de Oxford, na Inglaterra. Nos Estados Unidos,
apenas 32 candidatos por ano ganham essa bolsa. (N. do T.)

106 Na primeira pesagem, retire quatro moedas e pese os outros dois quartetos
um contra o outro. Se os dois quartetos tiverem o mesmo peso, ento a
moeda falsa s pode estar no terceiro conjunto, aquele que voc separou.
Nesse caso, pegue duas moedas das oito que acabaram de ser pesadas e
duas no pesadas do quarteto deixado de lado. Se tiverem o mesmo peso,
ento a moeda falsa estar no par que nunca foi para a balana. Se no
tiverem o mesmo peso, ento a moeda falsa estar no par que entrou na
segunda pesagem. Na terceira pesagem, pese uma das moedas do par que
tem a moeda ruim contra uma moeda boa de controle. Se tiverem o
mesmo peso, a falsa a que est sobre a mesa. Caso contrrio, aquela
na balana. Esse foi o cenrio fcil. Vamos ver se voc resolve por conta
prpria o mais difcil: quando a primeira pesagem no bate. Gostamos
desse tipo de questo por dois motivos: primeiro, por meio delas vemos se
uma pessoa tem o intelecto para desconstruir um problema complexo,
independentemente de acertarem a resposta. Segundo, possvel verificar
se eles gostam do processo.
107 Economistas costumam explicar esse fenmeno atravs da teoria dos
torneios de promoo, que comea com a observao de que muitas
reas so organizadas como longas disputas pelo primeiro lugar, com
prmio superdimensionado aos vencedores. A teoria original foi formulada
pelos economistas Edward Lazear e Sherwin Rosen, em Rank-Order
Tournaments as Optimum Labor Contracts (Journal of Political Economy,
vol. 89, no 5, outubro de 1981).
108 Ficamos to intrigados quanto os economistas a respeito dos sistemas
igualitrios de remunerao, em que funcionrios com contribuies to
dspares recebem mais ou menos o mesmo valor. O uso de faixas estreitas
de salrio no recompensa o pequeno esforo e desmotiva os funcionrios
com melhor desempenho? Para uma discusso acadmica dessa questo,
ver George P. Baker, Michael C. Jensen e Kevin J. Murphy,
Compensation and Incentives: Practice vs. Theory (Journal of Finance,
julho de 1988). Uma possvel explicao a de que salrios muito
variveis so ruins para o moral da equipe e podem reduzir a
produtividade. Ver, por exemplo, David I. Levine, Cohesiveness,
Productivity, and Wage Dispersion (Journal of Economic Behavior and
Organization, vol. 15, no 2, maro de 1991). Acreditamos o resultado
compensa: segundo nossa experincia, conseguir que nossos melhores
funcionrios realizem um grande trabalho supera quaisquer problemas na
equipe causados pela percepo de que h injustia. Na maioria dos casos,
as pessoas ficam contentes pelos colegas e se esforam para fazer algo
sensacional e ganhar um salrio similar.
109 Reid Hoffman, Ben Casnocha e Chris Yeh, Tours of Duty : The New

Employ er-Employ ee Compact (Harvard Business Review, junho de

2013).
110 Evely n Rusli, A King of Connections Is Techs Go-To Guy (New York Times,
5 de novembro de 2011).
111 Tom Lehrer, We Will All Go Together When We Go, An Evening Wasted
with Tom Lehrer (Marathon Media, 2010).
112 Yogi Berra, The Yogi Book: I Really Didnt Say Everything I Said! (Workman
Publishing, 1998), p.102.
113 Uruwashii significa guerreiro civilizado.
114 Shery l Sandberg, cerimnia de formatura da Barnard College, 17 de maio de
2011.

Decises: o verdadeiro significado de consenso

Em dezembro de 2009, descobrimos que o Google estava sob ataque de hackers.

Isso no era incomum; na verdade, ocorria quase todo dia. Mas dessa vez foi
diferente. A sofisticao do ataque foi maior que das outras vezes, assim como
seu objetivo. Um criminoso (ou, mais provavelmente, um grupo de criminosos)
de alguma forma havia conseguido acessar os servidores corporativos do Google.
At ento, a maioria dos bandidos que nos atacava tinha a inteno de
interromper os servios do Google, derrubar o site ou dificultar o acesso dos
usurios. Dessa vez, os bandidos queriam nossas informaes confidenciais.
Sergey logo iniciou os esforos para deter o ataque e descobrir como estava
sendo feito e quem estava por trs dele. Em questo de horas, montou uma
equipe com os especialistas em segurana de informtica mais inteligentes que
podia encontrar e os reuniu em um prdio de aparncia banal perto da sede, em
Mountain View. Nas duas semanas seguintes, a equipe criou sistemas que
permitiam vigiar os ataques enquanto eram perpetrados, e o que os especialistas
descobriram foi assustador. Os hackers no estavam apenas roubando
propriedade intelectual, eles tambm estavam tentando acessar contas do Gmail,
incluindo as de ativistas de direitos humanos. E a investida vinha da nao com a
economia que mais cresce no mundo: a China.
Foi cerca de cinco anos e meio antes, em meados de 2004, que comeamos a
atuar no mercado chins. Do ponto de vista comercial, entrar na China no foi
uma deciso controversa. Ela era (e ) um mercado enorme, com uma
populao maior que a de qualquer outro pas, dezenas (agora centenas) de
milhes de usurios de internet e uma economia que crescia muito rpido. Havia
um concorrente local, o Baidu, que j tinha desenvolvido uma presena
formidvel no servio de busca, e o Yahoo tambm ganhava mpeto. Larry e
Sergey visitaram o pas e voltaram muito impressionados com toda a inovao e
energia que viram por l. Eles sempre quiseram contratar todos os melhores
engenheiros do mundo, e muitos deles estavam na China.115
No entanto, embora todos os indicadores econmicos apontassem para uma
deciso acertada de atuarmos l, os indicadores no seja mau eram muito mais
ambguos. A informao no circulava livremente pela internet chinesa.
Sabamos disso por experincia prpria: na maior parte do tempo, os cidados
chineses tinham permisso de acessar nosso site americano, Google.com, e
receber resultados liberados (ainda que em ingls). Contudo, s vezes o trfego
chins caa a zero e os habitantes do pas que tentavam acessar o Google.com
eram direcionados para o Baidu (cujos resultados eram censurados). Ser que
abrir um site localizado na China seria melhor para o povo chins, mesmo que
tivssemos de obedecer s regras locais, ou ser que isso nos tornaria cmplices

da censura do governo, o que ia contra a essncia da cultura e dos valores da

nossa empresa? Ser que, se nos estabelecssemos como uma empresa local,
isso nos daria uma chance de melhorar o acesso informao e esclarecer as
prticas questionveis (e obscuras) de outros provedores de busca na China?
Desde o incio, Sergey Brin firmou posio no time do ficar de fora. Sua
famlia havia emigrado da Unio Sovitica para os Estados Unidos quando ele
era criana, portanto Sergey tinha experincia com regimes comunistas e no
queria apoiar o da China de maneira alguma. Entretanto, muitos na equipe dele
discordavam, e os fatores econmicos e mais a esperana de sermos capazes
de mudar o cenrio das informaes na China penderam a balana em favor
da entrada no pas. Sukhinder Singh Cassidy, responsvel pelas nossas operaes
asiticas na poca, agiu depressa e em alguns meses estabeleceu a subsidiria
Google China. Montamos um escritrio em Pequim e decidimos, de m vontade,
agir de acordo com as regras locais de censura, mas com uma novidade:
informaramos aos usurios quando os resultados fossem bloqueados. Eles no
poderiam acessar a informao censurada, mas pelo menos seriam informados
de que havia censura.116
Algo que nos surpreendeu foi que muitos dos pedidos de censura visavam
esconder links para contedos que no violavam nenhuma lei clara e registrada.
s vezes, essas requisies eram uma tentativa de amenizar brigas entre vrios
departamentos do governo (uma agncia censurava as declaraes de outra) e
abafar escndalos plantados on-line. Por exemplo, comearam a circular
rumores de que a sede novinha em folha da China Central Television (CCTV) em
Pequim tinha um design baseado em imagens um tanto quanto indecentes.
Portanto, ns recebemos, e acatamos, um pedido de censurar buscas
relacionadas, entre outras coisas, a CCTV, genitlia e piadas pornogrficas. (E
para todos vocs que acabaram de usar o Google para pesquisar esses termos,
(1) que vergonha, e (2) esperamos que no estejam no trabalho!)

Em janeiro de 2006, lanamos nosso site chins localizado, o Google.cn, com

servidores no pas, e, alguns meses depois, Eric foi a Pequim para promov-lo.
Durante uma das entrevistas para a imprensa, de alguma forma ele acabou
sentado logo abaixo de uma foto emoldurada de Mao Ts-Tung e Ho Chi Minh. A
imprensa americana, que j estava dividida em relao entrada do Google na
China, fez a festa com essa imagem. Contudo, as coisas deram certo depois
daquele incio de mau agouro: nossos engenheiros locais tornaram o produto
muito melhor, e o trfego e a receita aumentaram gradativamente entre 2006 e o
fim de 2009.
Com o ataque dos hackers, todo aquele progresso de repente ficou ameaado.
Eric sempre achou que entrar na China no era apenas a deciso comercial
correta, como tambm o posicionamento moral certo. Embora Sergey sempre
tivesse discordado, Larry havia ficado do lado de Eric. Diante dos ataques,
porm, Larry mudou de ideia. O comportamento que vamos era mau, disse ele
para Eric, e no pararia na verdade, o tormento provavelmente s pioraria.
Eric concordava com essa avaliao, mas ficou surpreso que a nossa resposta
fosse o autodespejo. Agora os dois fundadores eram firmemente contra censurar
nossos resultados no Google.cn.
***
Para os lderes, o trabalho pesado comea com a tomada de decises; h um
motivo para a palavra difcil ser precedida com tanta frequncia por
deciso. (Nas ltimas dcadas, ela em geral precedida por relao, mas a
isso foge do tema deste livro.) A resoluo do Google de deixar a China
simbolizou a forma como tomamos decises, como o processo ocorre. Formular
uma estratgia, contratar as pessoas certas e criar uma cultura singular so todas
etapas preliminares para a atividade fundamental de todos os ramos e lderes:
tomar decises.
Instituies diferentes abordam a tomada de decises de formas distintas,
baseadas na estrutura hierrquica. Os fuzileiros navais (deciso de cima para
baixo) so simples: um cara d ordens para tomar o morro; todo o resto toma o
morro. Droga, s tem um cara no comando aqui, ento coloque seu capacete e
v em frente. A maioria das grandes corporaes (deciso burocrtica) realiza
muito mais anlises antes de decidir o melhor rumo. Ser que elas tm todos os
dados de que precisam? Os analistas j as examinaram? J calcularam a receita
lquida pr-forma e o EBITDA?117 As semanas passam, as estaes mudam e o
morro continua diante deles, sem ser tomado. Talvez no prximo trimestre, o
morro com certeza uma das nossas metas de crescimento. J nas start-ups

(deciso esclarecida), os CEOs proclamam que trabalham para os funcionrios.

Assim, as decises so tomadas em consenso. Todo mundo tem direito de dar
opinio, e so participativos, cuidadosos e eternos. Vamos todos esfriar a
cabea, tomar um cappuccino e voltar a nos reunir em meia hora para ver qual
a nossa situao em relao ao morro.
Ento, quem est certo os fuzileiros, que tomam decises de cima para
baixo; as corporaes burocrticas; ou as start-ups esclarecidas? O ritmo das
mudanas nos negcios no Sculo da Internet determina que as decises sejam
tomadas depressa; os fuzileiros ganham nesse aspecto. Consumidores mais
exigentes e informados e a maior concorrncia determinam que as decises
sejam baseadas no mximo de informaes possvel; as corporaes podem
levar uma vantagem aqui. E ter uma equipe de criativos inteligentes determina
que todo mundo tem direito a dar opinio; ol, start-ups. Portanto, todos eles esto
certos, claro. E tambm esto errados.
A resposta est na compreenso de que, na hora de tomar decises, voc no
pode apenas se concentrar em tomar a correta. O processo pelo qual se chega
resoluo, o momento de chegar a ela e a forma como implementada so to
importantes quanto a deciso em si. Exclua qualquer um desses passos, e o
resultado provavelmente ser negativo. E, como sempre h outra deciso a ser
resolvida, o impacto de uma deciso mal tomada pode reverberar alm daquela
primeira questo.
***
No final de dezembro de 2009, enquanto Sergey e sua equipe ainda investigavam
os hackers, Eric sabia que uma das decises mais importantes da histria da
empresa estava para acontecer. Embora achasse que permanecer no mercado
chins fosse o melhor para o Google, ele sabia que os fundadores agora
discordavam dele. Os dois no achavam mais que nossa presena naquele
mercado estava ajudando a mudar as prticas de censura do governo e no
queriam participar de forma alguma dela. Seria uma batalha inglria convenclos; Eric ento mudou o foco. A questo no era apenas tomar a melhor deciso
para a empresa, mas sim orquestrar o processo de maneira que o Google
chegasse quela resoluo da melhor forma possvel. Haveria outras crises e
decises importantes, e os criativos inteligentes que faziam parte da sua diretoria
e dirigiam a empresa prestariam ateno e aprenderiam com a forma como
aquela crise havia sido resolvida. Foi uma situao particularmente desafiadora,
uma vez que Eric tinha certeza de que discordaria do desenlace.
Sergey e a equipe de investigadores confirmaram a origem e o tamanho do
ataque no incio de janeiro, e a notcia no era nada boa. Alm de tentar roubar
cdigo-fonte, os hackers tambm tentaram comprometer as contas do Gmail de

vrios dissidentes polticos chineses. Sergey achou crucial divulgar o quanto antes
o ataque e como o Google reagiria. Houve pouca divergncia nessa questo. Na
reunio da diretoria de Eric naquela primeira semana de janeiro, Sergey insistiu
no argumento de que, como resposta aos ataques dos hackers, ns deveramos
parar de acatar a poltica de censura do governo chins. Ele queria que
parssemos de filtrar os resultados de pesquisa do Google.cn, mesmo que isso
significasse que o governo provavelmente fecharia o site, anulando muito do
progresso conquistado a duras penas naquele mercado. Sergey ficou de p na
reunio para dar sua opinio ele costuma fazer isso s quando est de patins.
Eric estava viajando naquele dia e participou da reunio via videoconferncia,
portanto aconselhou que a diretoria considerasse todas as informaes e viesse
preparada na reunio seguinte para expressar e defender uma posio sobre o
que a empresa deveria fazer.
Por causa da urgncia da situao, Eric marcou a reunio da diretoria para a
tarde do domingo seguinte 10 de janeiro de 2010 , s quatro da tarde. Ela
comeou com Sergey conduzindo uma anlise tcnica detalhada da situao por
mais de uma hora. Depois, ele reiterou a posio que havia expressado durante a
semana: deveramos parar de filtrar os resultados. Eric sabia que Larry estava do
lado de Sergey, o que significava que a deciso j estava tomada. No entanto, era
essencial que todos os integrantes da diretoria fossem ouvidos e votassem. Todos
teriam que se unir e apoiar a resoluo, qualquer que fosse sua opinio sobre o
assunto. Ento, a reunio levou vrias horas. Analisamos os fatos e tivemos uma
longa discusso, s vezes acalorada. Finalmente, Eric pediu uma votao. O
clima na sala claramente favorecia a posio de Sergey, e a votao no era de
fato necessria, mas Eric achou importante que cada um tivesse a chance de
declarar sua posio. Alguns concordavam com Eric que deixar a China era o
equivalente a abandonar aquele mercado pelos prximos cem anos. A maioria
ficou do lado de Sergey, que acreditava que com o tempo o governo chins
mudaria o comportamento, j que o modelo atual no seria sustentvel, o que
deixaria a porta aberta para o Google entrar de novo no mercado em algum
momento no futuro.
A deciso final, qual a diretoria, cansada, chegou por volta das nove da noite,
foi de no sair imediatamente. Em vez disso, o ataque dos hackers seria divulgado
com a maior transparncia possvel; ao que se sabe, das vrias empresas
afetadas, ns fomos a nica a ir a pblico com os detalhes. E anunciaramos os
planos de parar de censurar os resultados no Google.cn. No faramos essa
mudana de imediato; antes, daramos um tempo para como nosso diretor
jurdico, David Drummond, disse na postagem do blog em que anunciou a
deciso [discutir] com o governo chins a base em que poderamos operar
nosso mecanismo de busca sem filtros dentro da lei, se que isso seria possvel.
Na segunda-feira, Eric discutiu a deciso com o conselho de administrao, e, na

tera-feira, 12 de janeiro de 2010, ela foi anunciada ao pblico.

Na manh em que fizemos a declarao, recebemos vrias ligaes de
autoridades do governo no escritrio de Pequim, querendo saber se aquilo tinha
sido algum tipo de piada. Ningum faz isso, disse uma delas. Todo mundo vai
embora quietinho.
Ns no iramos embora quietinhos. Foi um ultimato pblico, e Eric sabia
muito bem o que aconteceria. Continuaramos a conversar com as autoridades
chinesas para ver se encontraramos uma soluo que fosse consistente tanto
com a nossa nova posio pblica quanto com a lei do pas; isso, porm, no
daria certo. O Google no recuaria da posio assumida, e a China no anularia
suas leis. Desse modo, como esperado, em maro ns demos o passo
predeterminado de bloquear as buscas no Google.cn. Os usurios que visitavam a
pgina e tentavam fazer pesquisas eram direcionados para nosso site em Hong
Kong, o Google.com.hk. A partir daquele momento, os resultados das buscas no
Google estariam sujeitos a serem bloqueados pelo Grande Firewall da China.
Nosso trfego caiu de repente.

A reunio especial da sexta-feira, 15 de janeiro de 2010, foi dominada pela

discusso da questo chinesa. Sergey e a equipe de segurana apresentaram em
detalhes o que tinha acontecido e analisaram o processo pelo qual a gerncia
executiva tomara a deciso. Contudo, antes de eles sequer comearem a falar, os
Googlers aplaudiram de p toda a diretoria por um longo tempo. A resposta dos
funcionrios na China obviamente foi bem diferente. Eles temeram pelos
empregos e at mesmo pela segurana. O vice-presidente snior de engenharia,

Alan Eustace, junto com vrios integrantes dedicados da equipe na China, foi
fundamental ao levantar o moral e garantir que a equipe chinesa permanecesse a
salvo, engajada e bem-sucedida durante aquele perodo turbulento. Como
resultado, o legado da deciso sobre a China foi uma gigantesca dose de boa
vontade por parte dos Googlers no mundo inteiro, e a forma ponderada como se
chegou a ela reafirmou um conjunto de princpios que determina como todas as
decises difceis devem ser tomadas.

Decida com base em dados

Uma das evolues mais transformadoras do Sculo da Internet a habilidade de
quantificar quase qualquer aspecto dos negcios. Decises que antes se
baseavam em opinies subjetivas e indcios casuais agora dependem
principalmente de dados. Empresas como a nossa agregam sinais annimos de
celulares para obter dados precisos de trfego em tempo real. A rede de
abastecimento de gua de Londres monitorada por milhares de sensores, o que
reduz o vazamento em 25%.118 Fazendeiros colocam sensores no gado que
transmitem informaes sobre a sade e a localizao dos animais; cada vaca
transmite cerca de duzentos megaby tes de dados por ano,119 o que permite aos
criadores determinar com preciso o qu, quando e quanto alimentar o gado.
Essas vacas no vo para o brejo!
O filsofo e escritor americano John Dewey disse que um problema bem
definido est meio resolvido.120 Na poca de Dewey, compreendida da
segunda metade do sculo XIX at a primeira do sculo XX, definir bem um
problema em geral envolvia uma opinio e um indcio casual. Mas, segundo
observou Ray mond Wolfinger, professor de cincia poltica de Berkeley, o
plural dos indcios so dados,121 o que para ns significa que, se voc no possui
dados, no consegue decidir. (Wolfinger explicou logo em seguida que o singular
de dados em latim datum* e depois dispensou a turma, porque tinha um
encontro.)
por isso que a maioria das salas de reunio do Google tem dois projetores.
Um para videoconferncia com outros escritrios e para projetar observaes da
reunio. O outro para dados. Quando discutimos opes e opinies, comeamos
as reunies com a apresentao de dados. No tentamos convencer ningum
com Eu acho. Convencemos ao dizer Deixe-me lhes mostrar.
A inclinao por dados uma tima maneira de acabar com a sndrome de
morte-por-PowerPoint. Voc j participou de quantas reunies nas quais os
primeiros dez slides estavam cheios de palavras, que foram repetidas por quem
estava apresentando? Quem apresenta uma ideia em uma reunio no deveria
precisar usar slides como muletas para demonstrar um argumento, mas apenas
para sustent-lo. Slides no devem ser usados para conduzir uma reunio ou
discutir um ponto de vista. Devem conter apenas dados, para que todo mundo
tenha acesso aos mesmos indicadores. Se os dados so equivocados ou
irrelevantes, no se pode consert-los com slides bonitos. Edward Tufte, o
superguru da apresentao e visualizao de dados, defende a colocao de mais
dados em menos slides: A argumentao visual funciona com mais eficincia
quando a informao relevante mostrada lado a lado. Muitas vezes, quanto
mais intenso o detalhe, maiores so a clareza e a compreenso. 122

No deveria ser necessrio dizer mas em geral , ento diremos que os

dados so mais bem compreendidos por aqueles mais prximos questo, que
com frequncia no a gerncia. Como lder, melhor no se perder em
detalhes que voc no entende, mas confiar que as pessoas inteligentes que
trabalham para voc compreendam. Quando tomar decises financeiras, por
exemplo, no se preocupe com a sopa de letrinhas das ADRs, RPMs e EBITDAs
dos MBAs e CPAs; concentre-se no que importa, que costumam ser o caixa e a
receita. (Um aforismo frequente de Eric durante discusses financeiras: Receita
resolve todos os problemas conhecidos.) Isso se aplica s decises tcnicas e de
produto. Uma vez, Eric teve uma reunio com o CEO de um dos parceiros do
Google. Os executivos debatiam algumas questes tcnicas de maneira um tanto
quanto medocre. Ento, uma jovem Googler que estava escutando em um canto
foi frente e apresentou vrios dados para esclarecer a nossa posio. Em uma
reunio cheia de cargos impressionantes, essa jovem com o menor tempo de
empresa era obviamente a pessoa mais bem informada na sala. No fim das
contas, ela se saiu bem por compreender melhor os fatos.

Cuidado com o sim dos cabeas de mola

Voc deve conhecer aqueles bonecos cabeas de mola cuja cabea enorme
balana e que os times de beisebol costumam distribuir nos jogos Jonathan
tem um do Buster Posey,123 o receptor do San Francisco Giants, em seu
escritrio. Mas talvez voc no saiba que esses cabeas de mola predominam nas
salas de reunies, onde ficam sentados mesa fazendo que sim com a cabea
numa preciso quase ritmada. Tim Armstrong, CEO da AOL e ex-Googler,
chamou esse fenmeno de sim dos cabeas de mola. (Quando Eric era o CEO
da Novell, ele o batizou como o sim da Novell.) Os cabeas de mola so
diferentes das clssicas vaquinhas de prespio porque, ao contrrio delas, eles
tm uma tendncia desagradvel de reclamar e se queixar assim que saem da
reunio e no fazem ou no apoiam a mesmssima coisa com a qual acabaram
de concordar. Isso algo que o boneco cabea de mola do Buster Posey jamais
faria.
Fazer com que todo mundo diga sim em uma reunio no quer dizer que voc
tenha um consentimento, e sim que possui um bando de cabeas de mola. Muitos
lderes lutam para ter decises de consenso, mas eles no entendem bem o
significado de consenso. Para aqueles que faltaram s aulas de latim, consenso
vem de cum, que significa junto de, e sentire, que significa pensar ou sentir;
portanto, consenso quer dizer pensar ou sentir junto. Perceba que isso no diz
nada sobre unanimidade; consenso no significa fazer com que todo mundo
concorde. Ao contrrio, consiste em ter a melhor ideia para a empresa e apoila.
Para se chegar melhor ideia, necessrio conflito. As pessoas precisam
discordar e debater suas opinies em um ambiente aberto, porque voc no
conseguir adeso at que todas as opes sejam debatidas abertamente. As
pessoas concordaro balanando a cabea, depois sairo da sala e faro o que
quiserem. Portanto, para atingir o consenso de verdade, preciso que haja
discordncia. Se voc est no comando, no declare sua posio no incio do
processo. A questo garantir que todas as vozes sejam ouvidas, no importa o
cargo, o que difcil fazer quando os mandachuvas fincam o p no cho.
Como o general Patton disse de forma memorvel: Se todo mundo est
pensando a mesma coisa, ento algum no est pensando. 124 Se voc
contratou bem, eis a boa notcia: h divergncia nas suas fileiras. Muitas pessoas
esto pensando. Criativos inteligentes, principalmente os no topo da gerncia
executiva, devem se considerar e em geral se consideram donos da
empresa, e no apenas lderes de reas especficas. Ento, eles devem ter
opinies e, muito provavelmente, ideias valiosas, at mesmo sobre decises fora
da rea de atuao deles. Encoraje essa postura, pois isso ajuda a construir um
vnculo dentro da equipe e um apoio para a deciso final mais fortes.

Usar dados pode ser til para fazer com que todo mundo d uma opinio, j
que no uma questo pessoal.125 Fique especialmente atento aos quietos;
chame aqueles que ainda no se pronunciaram. Eles podem ser dissidentes com
medo de discordar de voc em pblico (mas precisam superar esse medo) ou
podem ser do tipo tmido, porm brilhante. Ou talvez no tenham mesmo nada a
dizer. Nesse caso, eles provavelmente nem deveriam estar na reunio. Uma
ttica falar algumas besteiras, para que as pessoas tomem coragem de
discordar do chefe. (Acho que todos deveramos tomar banho de cido
clordrico. O que acham?) Faa o possvel para trazer tona toda a discordncia
em potencial no incio do processo; h uma tendncia natural (e vlida) de
rejeitar a divergncia se ela demora para surgir no processo de tomada de
deciso.126
Quando todo mundo opinar, a discusso continuar e todos podero participar
da deciso e ter suas vozes ouvidas. Um processo de consenso adequado contm
elementos de incluso (envolvendo todos os interessados de modo participativo),
cooperao (tendo como objetivo a melhor deciso para o grupo, s vezes
custa de uma minoria ou indivduo) e igualdade (todo mundo na equipe tem voz e
pode, pelo menos temporariamente, vetar a ideia). Acima de tudo, o processo
voltado para a soluo: a deciso correta a melhor deciso, e no aquela com
que todo mundo concorda por ser o mnimo denominador comum. E nem
sempre a sua soluo. Como o tcnico Wooden disse uma vez: Tente encontrar
o melhor jeito, no fazer do seu jeito. 127

Saiba quando tocar o sinal

Essa ttica baseada no conflito s funciona quando conduzida por um nico
tomador de decises que determina o prazo final e d o voto de minerva. Muitas
vezes h informaes demais ou os dados so insuficientes. Quando isso
acontece, o debate pode levar horas, uma perda de tempo que, em geral, acaba
em um meio-termo medocre e sempre incorre em um alto custo de
oportunidade, visto que sempre h coisas melhores para criativos inteligentes
fazerem do que rediscutir uma deciso pela milionsima vez. Chega um ponto
em que mais anlises no levaro a uma resoluo melhor. Este o dever mais
importante do tomador de decises: determinar um prazo final, conduzir o
processo e a fazer valer o prazo. como crianas num ptio na hora do recreio:
elas ficam brincando, mas, quando o sinal toca, sabem que precisam parar e
voltar para a aula. (Tomara que os funcionrios sejam mais comportados e
menos propensos a monopolizar o trepa-trepa.) O tomador de decises quem
decide a durao do recreio e depois toca o sinal.128
Nosso instrutor e mentor Bill Campbell contou uma histria de quando tinha
acabado de entrar na Intuit como CEO e soube que uma deciso importante
sobre um produto tinha empacado. O executivo responsvel pelo produto havia
reunido muitas informaes, mas os nmeros eram insuficientes, o que o fez
pedir mais pesquisas. Depois, quando os novos dados tambm no ajudaram, o
executivo gastou mais dinheiro em mais uma leva de informaes. Bill soube
disso e mandou parar com a perda de tempo. Faa alguma coisa, disse ele para
o executivo, mesmo que seja a coisa errada.
Tom Peters chamaria a atitude de Bill nessa situao de uma predisposio
ao, e, em seu livro In Search of Excellence,129 ele menciona essa
caracterstica como o principal atributo comum s empresas que estudou. Muitos
designers tambm acreditam que uma predisposio ao seja uma fora
positiva, nada menos do que a essncia (...) da mentalidade do raciocnio de
design, de acordo com a faculdade de design de Stanford (tambm conhecida
como d.school, porque faculdade de design no tinha cara de design).130 Essa
predisposio promove uma abordagem prtica, de tentativa e erro: se voc no
tem certeza se um determinado caminho o correto, o melhor a fazer seguir
em frente e depois corrigir a direo.131
Mas alguns economistas comportamentais acreditam que a predisposio
ao pode ser nociva, uma vez que pode favorecer decises apressadas e
impensadas e, para algumas situaes, ns concordamos. Em uma
negociao, por exemplo, a regra PIA, de Eric, pode ajudar a chegar
melhor concluso: tenha pacincia, informao e alternativas. P especialmente
importante. melhor esperar o mximo possvel antes de se comprometer com

um rumo. Isso tambm vale para outros campos alm dos negcios (ou devemos
dizer gramados): goleiros que encaram a cobrana de um pnalti podem
dobrar a taxa de defesas bem-sucedidas ao simplesmente no fazerem nada no
momento em que o cobrador chuta a bola, em vez de seguir a prtica comum de
predisposio ao de tentar adivinhar o lado do chute.132 Nesse sentido,
goleiros podem aprender com pilotos, que so treinados para no agir de
imediato em emergncias, e sim dedicar um momento para avaliar a situao
antes de decidir o que fazer.

Tome menos decises

Quando Eric entrou para o Google, ele conhecia muito bem as histrias no to
boas de CEOs contratados por fundadores para suas empresas. Em geral, o
fundador contrata o CEO, com o tempo eles discordam sobre algo crucial, o
conselho de administrao apoia um dos dois e o outro vai embora. A contratao
de John Sculley, um executivo da Pepsi, por Steve Jobs para substitu-lo na Apple
em 1983 o exemplo clssico. Os dois bateram de frente e Sculley (apoiado pelo
conselho de administrao) demitiu Steve em 1985.133
Para evitar um destino similar, quando entrou no Google, Eric decidiu que
deixaria Larry e Sergey fazerem o que faziam melhor e que se concentraria
mais nas coisas necessrias para construir a empresa naquele ritmo
inacreditvel, de maneira que ela pudesse continuar a operar com competncia e
eficincia. O cenrio de um triunvirato no comando era to singular que Larry e
Sergey descreveram-no com alguns detalhes na carta que acompanhou a oferta
pblica inicial do Google, em 2004. Na verdade, codificar o processo de trabalho
de quem-faz-o-que do trio foi muito til. A carta declarava que Eric cuida da
gesto de nossos vice-presidentes e da organizao de vendas; Sergey se
concentra na engenharia e nos negcios; [Larry se concentra] na engenharia e
gerncia de produto; alm de afirmar que os trs lderes se reuniam todos os
dias (o que tambm ocorreu durante a maior parte da permanncia de Eric
como CEO). Mais importante: a carta dizia que o arranjo funciona porque
temos tremendo respeito e confiana uns nos outros e costumamos pensar da
mesma maneira.
Tudo isso funcionou muito bem enquanto os trs concordavam em questeschave, o que aconteceu a maior parte do tempo. Mas o arranjo ocasionalmente
levou a algumas situaes difceis; quando se tem trs lderes resolutos, eles s
vezes discordam. Quando isso ocorria, o processo de Eric para chegar a uma boa
resoluo era similar ao seu processo geral de tomada de decises: identificar o
problema, ter a discusso (sozinhos, apenas os trs) e determinar um prazo final.
E muitas vezes ele adicionou o corolrio: Deixe os fundadores decidirem.
A tendncia de um CEO, e, em especial (falando por experincia prpria), de
um novo CEO tentando causar impacto em uma empresa liderada por um
fundador tentar provocar um impacto grande demais. difcil deixar o ego de
CEO de lado e permitir que outros tomem decises, mas exatamente isso que
precisa ser feito. Na verdade, o CEO em geral deve tomar pouqussimas
decises. Lanamento de produtos, aquisies, questes de poltica pblica, essas
so todas decises que CEOs devem tomar ou nas quais devem ter grande
influncia. Contudo, h muitas outras questes em que no tem problema deixar
outros lderes na empresa decidirem. Intervenha apenas quando souber que eles
esto tomando uma deciso muito ruim. Portanto, uma habilidade fundamental

para se desenvolver como CEO ou principal lder de uma empresa saber que
decises tomar e quais deixar que sigam seu rumo sem voc.
Essa habilidade ainda mais importante quando se est numa situao como a
enfrentada por Eric, que administrava uma empresa com dois fundadores
inteligentes, respeitados e muito ativos. Por exemplo, houve uma reunio de
anlise de produto em que Eric, Sergey e Larry acabaram discordando sobre um
recurso-chave de um novo produto. Havia cerca de vinte pessoas na reunio, e
aps alguns minutos Eric interrompeu a discusso e depois a retomou naquela
tarde apenas com os outros dois. Ele ento descobriu que os dois cofundadores
no apenas discordavam dele, como tambm entre si. Eric disse que estava tudo
bem, que deixaria Larry e Sergey decidirem, mas que os dois teriam de faz-lo
at o dia seguinte. Quando, nesse dia, ele passou ao meio-dia pela sala que os
cofundadores dividiam no prdio 43, perguntou: Qual de vocs ganhou? E a
resposta foi previsvel: Na verdade, ns tivemos uma nova ideia. Essa acabou
sendo a melhor soluo, e a resoluo foi tomada.

Faa reunies todos os dias

Um dos aspectos frustrantes de ser lder de criativos inteligentes o pouco poder
que se tem de fato. Observe este captulo at aqui. Mesmo que voc seja o CEO
de uma companhia, diz o texto, no pode simplesmente socar a mesa e ditar
decises (bem, voc pode, mas, se esse for seu modo de agir, voc logo perder
a maioria de seus criativos inteligentes), e, na verdade, voc nem deveria tomar
muitas decises. Em vez disso, voc precisa analisar dados e orquestrar um
consenso ao encorajar o debate e, ento, saber, por uma habilidade divina
qualquer, a hora certa de interromper o debate e tomar a deciso. Isso at faz
voc sentir saudade daqueles dias, h muito tempo, quando Darth Vader era
capaz de unilateralmente esmagar o pescoo de algum com o poder da Fora e
depois destruir um planeta.
H, no entanto, uma coisa que os lderes ainda podem controlar: o calendrio
da empresa. Quando estiver diante de uma deciso crtica, usar seu poder de
mobilizao como lder para marcar reunies regulares passa uma mensagem
importante. Se a deciso fundamental, as reunies devem ser dirias. Marcar
reunies com tal frequncia deixa todo mundo a par da importncia da deciso
em pauta. E existe outro benefcio simples: quando h reunies dirias, perde-se
menos tempo em cada uma delas repetindo aspectos j discutidos no encontro
anterior, uma vez que a memria de todos ainda est fresca o que deixa mais
tempo para considerar novos dados ou opinies.
Eric usou essa ttica com bom resultado em 2002, quando o Google negociou
um acordo com a AOL para ser o mecanismo de busca e anncios do portal
popular. Foi uma negociao difcil, e Eric estava especialmente preocupado
com o compromisso financeiro que o Google assumiria. A AOL tinha vrios
anunciantes em sua plataforma que at ento ainda no anunciavam no Google.
Portanto, o acordo tinha um valor estratgico tremendo: ele traria esses
anunciantes para a nossa plataforma. Mesmo assim, Eric considerava tal
compromisso grande demais para uma empresa pequena como a nossa assumir.
Omid Kordestani, nosso vice-presidente de vendas, conduziu as negociaes
com a AOL, que j havia feito a fuso com a Time Warner no incio de 2001 e
estava ansiosa pela receita que esse negcio traria. Omid concordava com Eric
que no deveramos aceitar os termos da AOL. Porm, Larry e Sergey queriam
correr o risco os dois sempre acharam que ser agressivamente generosos com
os scios na diviso de renda beneficiaria a empresa no fim das contas (Se isso
no nos levar falncia antes, pensou Eric quando eles expressaram essa
opinio). David Drummond, o nosso diretor jurdico, concordava com os
cofundadores, assim como o conselho de administrao, que achava que sempre
poderamos pegar dinheiro emprestado para cobrir qualquer dficit de caixa.
Houve uma divergncia franca, e a diretoria no fazia muito progresso nas

reunies. Ento, Eric agiu. Marcou ainda mais reunies e determinou um prazo
final. Nas seis semanas seguintes, a diretoria se reuniria todo dia s quatro da
tarde para analisar o acordo com a AOL. No fim daquele perodo de tempo, eles
deveriam chegar a uma deciso e concluir as negociaes com a AOL de uma
forma ou de outra.
De incio, as discusses no progrediram muito. No entanto, a pura trabalheira
de repetir o mesmo argumento todo dia ajudou a incitar a diretoria a pesquisar
ainda mais a fundo os dados sobre o desempenho do mecanismo de anncios, e,
com o passar das semanas, fizemos anlises que demonstraram que o negcio
no era to arriscado quanto pensvamos. Comeamos a perceber que
poderamos arcar com aquilo e estvamos certos: fechamos o acordo,
basicamente nos termos da AOL, e nosso desempenho excedeu todas as
garantias. Entretanto, ningum sabia disso no momento das negociaes;
chegamos resposta correta por meio de um processo longo e rigoroso para
considerar todos os detalhes. Foi uma deciso crtica, e, quando se est
considerando algo fundamental para a existncia da empresa, preciso se reunir
com a equipe todo dia.

Vocs dois esto certos

H um erro que as pessoas tcnicas e cientficas cometem. Achamos que, se
oferecermos um argumento perspicaz e ponderado, baseado em dados e anlise
inteligente, ento as pessoas mudaro de ideia. Isso no verdade. Se quiser
mudar o comportamento das pessoas, preciso conquistar seus coraes, no
apenas vencer a discusso. Chamamos isso de a regra da Oprah Winfrey. (
tambm a forma como os bons polticos agem, mas a Oprah faz isso melhor do
que ningum.) 134 Quando as companhias so administradas por criativos
inteligentes e profissionais de produto, esses lderes precisam aprender a regra da
Oprah. Caso contrrio, estaro aptos a tomar decises inteligentes, mas no
conseguiro execut-las bem.
H um truque simples para fazer isso da forma correta. Ao final de um debate
e aps tomar uma deciso que no recebeu 100% de aprovao, lembre-se
destas quatro palavras: Vocs dois esto certos. Para se comprometer
emocionalmente com uma deciso com a qual no concordam, as pessoas
precisam saber que suas opinies foram no s ouvidas, mas tambm
consideradas. Vocs dois esto certos garante isso. Significa dizer para aqueles
cujo argumento foi vencido que este, apesar de no ter sido escolhido, possua
elementos relevantes. Essas palavras do um impulso emocional as pessoas
gostam de ouvir que esto certas e, felizmente, muitas vezes so verdadeiras,
levando-se em considerao que se trata de um grupo de criativos inteligentes.
muito raro que uma pessoa boa esteja de fato 100% errada.
Depois, aps tranquilizar quem perdeu a discusso e articular o que precisa ser
feito, o tomador de decises deve garantir que todos os envolvidos faam uma
destas duas coisas: discordem, mas se comprometam ou levem a questo adiante
publicamente. Se for o ltimo caso, ento a pessoa deve informar ao tomador de
decises a razo da objeo e como e para qual superior pretende levar a
questo. (Desculpe, mas ainda no acho que essa seja a deciso certa porque...
Que tal vermos o que o Barack acha?) Levar a questo adiante publicamente
uma opo vlida e deve ser encorajada, pois, se voc no apoi-la, ela vai
acontecer de qualquer maneira, s que com muito mais rancor.

Toda reunio precisa de um dono

O frum para a tomada de decises quase sempre uma reunio, que talvez seja
a mais odiada de todas as prticas do mundo dos negcios tirando o amigo
oculto. As pessoas reclamam das reunies e como elas so uma grande perda de
tempo, mas, na verdade, uma reunio bem conduzida pode ser algo timo. a
maneira mais eficiente de apresentar dados e opinies, debater questes e, sim,
tomar decises. Note o itlico em bem conduzida, j que a maioria das reunies
tudo, menos isso. Uma reunio mal conduzida provavelmente no
precisamos lhe dizer isso uma perda de tempo enorme e desmoralizante.
Cientistas da computao odeiam ineficincia. Portanto, com o passar dos
anos, a equipe de Eric desenvolveu uma srie de regras para reunies que
consideramos bem eficientes:
Reunies devem ter um nico dono / tomador de decises: deve haver um
tomador de decises evidente em cada etapa do processo, algum cujo ** esteja
na reta. Uma reunio entre dois grupos de iguais no costuma gerar um bom
resultado, porque voc acaba chegando a um meio-termo em vez de tomar as
melhores decises difceis. Inclua algum mais graduado como o tomador de
decises.
O tomador de decises deve meter a mo na massa: ele deve marcar a reunio,
garantir que o contedo seja bom, determinar os objetivos e os participantes e
compartilhar os planos (se possvel) com pelo menos 24 horas de antecedncia.
Depois do encontro, o tomador de decises (e ningum mais) deve resumir as
resolues tomadas e iniciativas por e-mail para, pelo menos, todos os
participantes bem como quaisquer outros que precisem saber dentro de 48
horas.
Mesmo que uma reunio no seja para tomar decises por exemplo, foi feita
para compartilhar informaes e solues de brainstorm , ela deve ter um dono
evidente. Mais uma vez, esse dono deve se certificar de que as pessoas certas
foram chamadas para a reunio, de que h planos evidentes, de que todo o
material necessrio foi preparado com antecedncia e de que as iniciativas
sejam distribudas logo.
Reunies no so como agncias do governo elas devem ser fceis de matar.
Toda reunio deve ter um objetivo. Caso esse objetivo no seja bem definido ou
o encontro no consiga atingi-lo, talvez ele deva acabar. O tomador de decises
precisa fazer as perguntas difceis: a reunio ainda est sendo til? Est sendo
frequente demais ou no o suficiente? As pessoas receberam as informaes
necessrias?
Reunies devem ter um tamanho gerencivel. No mais do que oito pessoas,
dez no mximo (ns, porm, seriamente desencorajamos esse tamanho). Todos
na sala devem poder dar sua opinio. Se mais pessoas precisam saber o resultado
do encontro, garanta que haja um processo para comunic-lo em vez de traz-las

como observadoras, pois isso diminui a qualidade da reunio e a capacidade de

as pessoas falarem abertamente.
Frequentar reunies no sinal de importncia. Se voc de fato no
necessrio, saia ou, melhor ainda, avise que no comparecer antes de a reunio
comear. Isso vale especialmente para reunies com clientes ou parceiros.
Muitas vezes, entramos em uma reunio ntima com um executivo snior de
um de nossos clientes ou parceiros e encontramos a sala cheia de gente. No
podemos evitar que os clientes sintam a necessidade de trazer o organograma
inteiro para a reunio, mas tentamos controlar o nosso lado. Menos gente quase
sempre melhor.
Marcar o tempo importante. Comece e termine as reunies na hora. Deixe
tempo suficiente no fim para fazer um resumo das concluses e iniciativas. Se a
reunio atingiu o objetivo antes do horrio determinado, ento encerre mais
cedo. Lembre-se de que somos humanos: marque pausas para o almoo e
necessidades biolgicas e seja respeitoso com funcionrios que trabalham em
fusos horrios diferentes. Eles tambm gostam de ficar com a famlia. Essas
gentilezas so esquecidas com muita frequncia. Prestar ateno a elas render o
respeito de funcionrios e colegas.
Se voc est numa reunio, esteja presente. Realizar vrias tarefas ao mesmo
tempo no funciona. Se voc est numa reunio e usa o laptop ou celular para
algo no relacionado a ela, bvio que seu tempo seria mais bem empregado
em outro lugar. Todos os presentes deveriam se concentrar na reunio, no em
outro trabalho. Se o nmero de reunies to grande que as pessoas no
conseguem realizar o trabalho, ento h uma soluo simples: priorize e v a
menos reunies.
De todas essas regras, a ltima tem sido a mais difcil de implementar. Em
nossas prprias reunies de equipe, as pessoas ignoravam tanto a ordem de
fechar os laptops que tivemos de desistir de cobrar. Mas ela ainda uma boa
regra!

Lei do caubi
Advogados so treinados para se preocupar com o passado. Isso faz sentido, pois
muito da lei determinado por precedentes: o que aconteceu antes dita o que
vlido no futuro. E eles no gostam de riscos, o que tambm faz sentido, j que
muitos advogados corporativos trabalham em firmas de advocacia, cujo trabalho
manter os clientes longe de encrenca. Assim, quando se pede para a maioria
dos advogados analisar uma situao e a tal situao for 99% boa e 1%
questionvel, eles passaro a maior parte do tempo com voc analisando a parte
questionvel.
A placa a seguir um bom exemplo. Jonathan tirou a foto quando
atravessvamos a rua para ver os campos esportivos que o Google tinha acabado
de abrir. Ela inclua um belo mapa dos campos, mas um quarto do espao era
tomado por um termo de iseno de responsabilidade que dizia basicamente para
a pessoa no nos processar caso se machucasse ao usar um deles. (Algum
advogado lendo isso est prestes a corrigir nossa interpretao do texto jurdico
redigido com esmero. Por favor, pare.) Um advogado bem-intencionado, avesso
a riscos e preocupado com o passado achou que, embora os Googlers que usam
os campos sejam adultos inteligentes, ainda haveria uma chance infinitesimal de
que um deles pisasse no campo, torcesse o tornozelo e processasse a empresa.
Por isso, h ainda mais juridiqus estpido poluindo nosso ambiente.
Advogados tambm podem ser criativos inteligentes, e por isso que ficamos
to surpresos de ver essa placa no Google. Essa abordagem da lei voltada para o
passado e com medo de assumir riscos, to comum no cenrio corporativo
americano, no funciona no Sculo da Internet, quando os negcios evoluem em
um ritmo muitssimo mais rpido que o das mudanas jurdicas. Uma empresa
movida por criativos inteligentes que esteja tentando inovar ter sorte se estiver
certa 50% do tempo, o que pode ser um problema para um advogado cuja
tolerncia a risco seja inferior a 10%.

 por isso que, quando montaram o departamento jurdico do Google, David

Drummond e seus colegas Kulpreet Rana e Miriam Rivera planejaram criar um
ambiente em que os advogados abordassem o trabalho de maneira diferente.
Kent Walker, nosso atual diretor jurdico, gosta de chamar essa abordagem de
lei do caubi. Veja qualquer filme antigo de faroeste (ns gostamos de Butch
Cassidy; Eric o Butch, j que o forte dele pensar, e Jonathan Sundance,
porque tem o saque rpido mas infelizmente no to preciso quanto o ladro
de bancos interpretado por Robert Redford). Sempre tem a cena em que um
caubi monta no cavalo e para, a fim de observar a situao e decidir o que far
em seguida. Kent aconselha aos seus advogados que faam algo parecido: em
certas situaes, em geral basta montar no cavalo (metaforicamente falando),
fazer uma rpida avaliao e depois seguir em frente. Embora muitas decises
(por exemplo, uma grande aquisio, uma questo de regulamentao) possam
exigir uma anlise detalhada, no ache que voc precisa sempre descer do
cavalo e passar semanas escrevendo um resumo jurdico de cinquenta pginas
(ha!) de tudo que poderia dar errado e o que aconteceria se desse. Nos primeiros
estgios de um novo projeto, a anlise no seria 100% correta, de qualquer
forma. Nesses casos, no funo do advogado cobrir todas as possibilidades em
detalhes, mas sim enxergar o futuro imprevisvel e oferecer uma orientao
rpida e embasada para os lderes de negcios que esto tomando decises.
Depois, monte no cavalo, parceiro.
A lei do caubi s funciona se o advogado for parte integrante das equipes de
negcios e de produto, em vez de ser convocado apenas de vez em quando. E s
funciona com a mistura certa de advogados, e por isso que, no incio do Google,
tentamos contratar mais generalistas do que especialistas e estendemos nosso
recrutamento por escritrios, firmas e at mesmo empresas sem fins lucrativos
(porm raramente contratamos advogados recm-formados). Como devem
surgir questes legais quando se est andando rpido e mudando indstrias, fazer
a coisa certa com consumidores e clientes sempre ajuda.

Gaste 80% do seu tempo em 80% da sua receita

Uma das decises mais importantes tomada por todo lder de negcios como
gastar seu tempo. Em 1997, quando se tornou CEO da Novell, Eric recebeu um
timo conselho de Bill Gates: gaste 80% do seu tempo em 80% da sua receita.
Mas seguir essa regra pode ser mais difcil do que parece. Na Novell, o principal
negcio da empresa era a sute de aplicativos NetWare, que permitia criar uma
rede local entre PCs e estaes de trabalho. No entanto, Eric e sua equipe
estavam empolgados em desenvolver um novo produto (NetWare Directory
Services, ou NDS), que oferecia um ponto central de gerenciamento e acesso a
recursos de rede que ia de pessoas e grupos a impressoras e estaes de trabalho.
O NDS claramente tinha um grande potencial de crescimento medida que as
redes se proliferassem, e foi difcil para Eric e sua equipe resistirem a investir
mais tempo nele.
As gerncias executivas com frequncia subestimam o tempo que leva para a
renda de uma nova rea de produto crescer. Aquela coisa nova e reluzente pode
ser muito mais interessante do que a velha e entediante atividade principal, mas
a atividade principal que paga as contas, e se voc cometer um erro ali
provavelmente no conseguir se recuperar. Embora Eric achasse que seguia o
conselho de Bill, em retrospecto ele deveria ter investido mais tempo no
NetWare.
preciso se concentrar na atividade principal. preciso am-la.

Tenha um plano sucessrio

Amar uma empresa significa ter um plano para deix-la. Os lderes, no entanto,
no costumam pensar sobre quem os sucederia. Na maioria das empresas, seu
sucessor j est ali, voc apenas no descobriu quem . (A experincia de Eric,
cujo sucessor foi quem o contratou, rara!) Muitas companhias entendem isso,
mas agem no momento errado: elas identificam o irmo, algum pronto para
assumir nos prximos anos, quando, na verdade, deveriam procurar pelo filho,
algum que pode assumir em uma dcada. Ou tentam prender as cem pessoas
mais antigas da empresa, no as cem com o maior potencial. A abordagem
correta procurar por criativos inteligentes de destaque que j estejam
progredindo depressa nas fileiras. Pergunte-se: um deles poderia comandar a
empresa em dez anos? Quando a resposta for sim, remunere-os muito bem e
garanta que a carreira deles no v para o brejo. Perder esses funcionrios de
grande potencial (especialmente para os concorrentes) muito prejudicial para a
empresa, por isso seja proativo e agressivo nas tentativas de mant-los contentes.
Pode no dar certo sempre; contudo, os benefcios dos sucessos superam em
muito os fracassos.
E existe a experincia interessante de executar um plano sucessrio. Aqueles
superastros ascendentes tendem a ficar mais inteligentes com o tempo, mas a
gerao no topo ainda olha para eles como impetuosos e inexperientes e, sem
dvida, no sbios o bastante para assumir. A soluo para isso o lder se
lembrar de como ele era antigamente.
Quando o Google se preparava para a oferta pblica inicial, Eric, Larry e
Sergey firmaram um compromisso entre si de que trabalhariam juntos no
mnimo pelos vinte anos seguintes. Eric sempre presumiu que Larry ou Sergey
acabaria comandando a empresa provavelmente Larry, pois ele j havia sido
o CEO. Era apenas uma questo de tempo. A hora chegou no incio de 2011,
quando Eric, Larry e Sergey decidiram que Larry voltaria a ser CEO do Google.
Foi a deciso certa para a empresa e o trio; entretanto, ainda assim, Eric estava
um pouco inseguro. Afinal de contas, ele era muito mais velho e sbio! Mas
ento comparou sua idade com a de Larry : na poca, Larry tinha quase 38 anos.
Quando Eric tinha essa idade, achava que estava pronto para comandar uma
empresa (ele estava com 41 anos quando assumiu as rdeas da Novell). Foi uma
pequena surpresa, porm, segundo aquele raciocnio, Eric se deu conta de que
Larry estava preparado e seria muito bem-sucedido como CEO do Google.

Os melhores atletas do mundo precisam de tcnicos, mas voc no?

No vero de 2002, quando j atuava como CEO do Google havia cerca de

um ano, Eric escreveu uma anlise do prprio desempenho e compartilhou

com sua equipe. O documento inclua destaques (desenvolveu processos de
negcios adequados), objetivos para o ano seguinte (adiantar o relgio
sem comprometer o futuro) e reas nas quais poderia ter se sado melhor.
A ltima categoria incluiu vrios pontos, mas uma autocrtica se destaca
como a mais importante:
Bill Campbell tem sido muito til como tcnico para todos ns. Olhando em
retrospecto, seu papel era necessrio desde o incio. Eu deveria ter
encorajado essa estrutura antes, de preferncia no momento em que entrei no
Google.
Essa foi uma reviravolta de 180 graus levando-se em considerao o ano
anterior. Quando Eric entrou no Google, o integrante do conselho John Doerr
sugeriu que ele trabalhasse com Bill como seu tcnico. A resposta de Eric?
No preciso de um tcnico. Sei o que estou fazendo.
Sempre que se v o desempenho de um atleta de nvel internacional, pode
ter certeza de que h um grande tcnico por trs de seu sucesso. No que o
tcnico seja melhor no esporte do que o jogador; na verdade, isso quase
nunca acontece. Os tcnicos, no entanto, tm uma habilidade diferente: eles
podem observar os jogadores em ao e lhes dizer como melhorar. Ento,
por que no mundo dos negcios os tcnicos so to incomuns? Somos todos
como Eric quando ele entrou no Google, to confiantes que no
conseguimos imaginar algum nos ajudando a melhorar? Se for o caso, isso
uma falcia. Como um lder de negcios, voc precisa de um tcnico.
O primeiro ingrediente de uma relao bem-sucedida com um treinador
um estudante disposto a escutar e aprender. Da mesma forma que h
atletas difceis de serem treinados, h executivos com o mesmo problema.
Contudo, assim que vencem a resistncia inicial, eles descobrem que
sempre h o que aprender. Tcnicos de negcios, como todos os tcnicos,
so, no fundo, professores, e Bill Campbell, o melhor treinador disponvel,
diz acreditar que gesto uma habilidade passvel de ser aprendida.
Para Jonathan, a aula comeou no exato momento em que Larry Page
chamou de estpido o planejamento de produto criado por ele. Na
semana seguinte, Jonathan estava sentado no escritrio do treinador
Campbell se perguntando por que tinha entrado naquela start-up catica e
considerando pedir demisso. No se demita, Bill implorou. Aguente o
rojo. Talvez voc tire alguma lio disso.
Por isso, e por tudo mais que fez por ns, obrigado, treinador.

115 Nosso primeiro centro de engenharia na China foi aberto em 2005.

116 Havia um precedente para essa conduta: sob o Digital Millennium Copy right
Act [Lei de Direitos Autorais do Milnio Digital], aprovado em 1998, os
detentores de direitos autorais podem notificar websites (no nosso caso,
YouTube, Blogger e outros pertencentes ao Google) sobre contedos que
supostamente infrinjam seus direitos autorais. Quando o Google remove o
contedo em resposta a uma notificao de retirada, ns tentamos avisar
isso para os usurios.
117 Nada temos contra contadores, que tm bons motivos para calcular a receita
pro forma e o EBITDA (o lucro antes dos juros, do imposto de renda, da
depreciao e da amortizao).
118 Ver Roman Friedrich, Matthew Le Merle, Alex Koster e Michael Peterson,
The Next Wave of Digitization: Setting Your Direction, Building Your
Capabilities (Booz and Company, 28 de junho de 2011).
119 Ver Dave Evans, The Internet of Things (Cisco Internet Business Solutions
Group, abril de 2011).
120 Ao que parece, a frase j era um ditado popular na poca de Dewey. Ver
Larry A. Hickman, The Essential Dewey, Volume 2: Ethics, Logic,
Psychology (Indiana University Press, 1998), p.173.
121 Wolfinger fez esse comentrio em um seminrio que deu em Stanford em
1969 ou 1970. Foi uma resposta a um estudante que havia rejeitado um
argumento factual baseado em dados como sendo mero indcio casual.
Ver Nelson W. Polsby, Where Do You Get Your Ideas? (PS: Political
Science and Politics, vol. 26, no 1, maro de 1993).
* Em ingls, dados data, palavra do latim, da a explicao do professor sobre o
singular ser datum. Em seguida, os autores fazem um trocadilho com date,
encontroem ingls (N. do T.)
122 Edward Tufte, PowerPoint Is Evil (Wired, setembro de 2003).
123 Buster joga como receptor do time de beisebol San Francisco Giants e foi o
jogador mais valioso da Liga Nacional em 2012.
124 Embora essa citao costume ser atribuda a Patton, no conseguimos
encontrar nenhuma prova direta de que ele tenha de fato dito isso, pelo
menos no na autobiografia War As I Knew It ou no famoso discurso para o
Terceiro Exrcito. Mas a internet diz que ele falou, ento, deve ser verdade
( brincadeira).
125 Ver Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy e L.J. Bourgeois III, How
Management Teams Can Have a Good Fight (Harvard Business Review,
julho-agosto de 1997). Esses pesquisadores, que estudaram executivos
tomando decises em grupo, escreveram: Alguns gestores acham que
trabalhar com muitos dados aumentar o conflito interpessoal por expandir
o nmero de questes em debate. Descobrimos que mais informao
melhor se os dados forem objetivos e atualizados , pois ela encoraja

as pessoas a se concentrarem nas questes, no nas personalidades... H

uma ligao direta entre a dependncia dos dados e o baixo nvel de
conflito interpessoal.
126 Ver Arie W. Kruglanski e Donna M. Webster, Group Members Reactions to
Opinion Deviates and Conformists at Vary ing Degrees of Proximity to
Decision Deadline and of Environmental Noise (Journal of Personality
and Social Psychology, vol. 61, no 2, agosto de 1991).
127 John Wooden e Steve Jamison, Wooden on Leadership (McGraw-Hill, 2005),
p.2.
128 S o ato de determinar um prazo final pode ajudar uma equipe a marcar o
prprio ritmo e chegar a uma deciso em tempo hbil. Ver Connie J.G.
Gersick, Marking Time: Predictable Transitions in Task Groups
(Academy of Management Journal, junho de 1989). Kathleen Eisenhardt,
que h muito tempo estuda a tomada de deciso em empresas de
tecnologia, acha que equipes de executivos que tomam decises rpidas na
verdade consideram mais, e no menos, opes. Ver Kathleen M.
Eisenhardt, Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity
Environments (Academy of Management Journal, vol. 32, no 3, setembro
de 1989).
129 Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons
from Americas Best-Run Companies (Harper & Row, 1982).
130 O nome oficial da faculdade Instituto de Design de Stanford.
131 Ver Ingo Rauth, Eva Kppen, Birgit Jobst e Christoph Meinel, Design
Thinking: An Educational Model Towards Creative Confidence
(Proceedings of the 1st International Conference on Design Creativity,
2010).
132 Se um cobrador de pnalti achar que o goleiro com predisposio ao vai
escolher um lado no momento da cobrana, ento ele pode chutar no meio
um chute fcil de executar. Ver Michael Bar-Eli, Ofer H. Azar, Ilana
Ritov, Yael Keidar-Levin e Galit Schein, Action Bias Among Elite Soccer
Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks (Journal of Economic
Psychology, outubro de 2007). Sobre a discusso da similaridade entre esse
caso de predisposio ao e esse comportamento em decises de
investimentos, ver Carl Richards, In Soccer and Investing, Bias Is Toward
Action (Blog Bucks, New York Times, 13 de maio de 2013).
133 Em uma conferncia em 2013, Sculley refletiu sobre a deciso de demitir
Jobs: Eu no tinha uma grande experincia na poca para perceber como
a liderana diferente quando se est formando uma indstria, como Bill
Gates ou Steve Jobs fizeram, ao contrrio da situao na qual voc um
concorrente em uma indstria, em uma empresa de capital aberto, onde

no se comete erros porque, se voc perder, est fora (...) Minha

impresso de que poderia ter havido um desenlace diferente. Ver
Daniel Terdiman, John Sculley Spills the Beans on Firing Steve Jobs
(CNET, 9 de setembro de 2013).
134 O crdito dessa regra pertence de fato a Aristteles, cuja discusso sobre o
apelo do logos (argumento), ethos (carter) e pathos (emoo) influenciou
inmeros polticos, advogados e vendedores. Ver Aristteles, Retrica
(Edipro). a Oprah, porm, que exibe essa verdade em cada apario
televisiva e discurso de paraninfo que faz. Voc tem que contar a histria
de maneira que as pessoas sintam alguma coisa, disse ela. Elas s
querem fazer algo aps sentir alguma coisa. Ver Oprah Winfrey Talks to
Dan Pink, Part 2 (YouTube.com/watch?v=kRfT8ujRfOA).

Comunicao: seja um roteador muito bom

Em dado momento no incio da sua carreira no Google, Jonathan conversava

com um engenheiro, que achava curiosa a propenso dele para responder emails imediatamente e repassar as respostas para tantos Googlers. O engenheiro
estava frustrado com o que encarava como prioridades inapropriadas de
Jonathan obviamente algum to gil em responder e-mails e to eficiente em
espalhar informaes no deveria estar muito ocupado. Ento, em um acesso de
ressentimento, ele disse para Jonathan: Voc apenas um roteador caro!
um insulto, visto que um roteador um aparelho de rede bsico, cuja funo
principal mover pacotes de dados de um ponto a outro. Jonathan considerou a
alfinetada um elogio.
Eis uma maneira de encarar as comunicaes corporativas: imagine um
prdio de vinte andares. Voc est em um andar do meio, digamos que o dcimo,
em uma varanda. O nmero de pessoas em cada piso diminui conforme voc
sobe. A cobertura ocupada por apenas uma pessoa, enquanto o primeiro andar,
tambm conhecido como incio de carreira, tem um monte de gente. Agora,
imagine que voc est l fora na varanda quando a pessoa acima vamos
cham-la de seu chefe berra algo e solta alguns documentos. Voc pega
tudo com cuidado para que o vento no leve nada e vai para o interior do prdio,
a fim de ler. H um bom material ali, e voc separa alguns trechos que acha que
o pessoal do nono andar deveria ver, dados os limites cuidadosamente
predeterminados de seus cargos. Ento, voc retorna varanda e solta uma folha
aqui e um pargrafo ali para sua equipe l embaixo, que consome as
informaes como se fossem a proverbial gua fresca para a alma sedenta.135
Quando terminam, eles do meia-volta e realizam o mesmo ritual de separao
para o benefcio dos sedentos no oitavo andar. Enquanto isso, no dcimoprimeiro, seu chefe recomea o processo. E l no vigsimo... bem, sabe-se l o
que aquele cara est fazendo.
Esse o modelo tradicional de fluxo de informao na maioria das empresas.
Os escales superiores da administrao renem informaes e decidem com
cuidado que trechos so distribudos para aqueles que labutam abaixo deles.
Nesse mundo, as informaes so acumuladas como um meio de controle e
poder. Como os estudiosos de liderana James OToole e Warren Bennis
observam, muitos executivos que galgam posies de poder em geral chegam l
no por demonstrar trabalho de equipe, mas pela habilidade de competir contra
os colegas na arena executiva, o que apenas encoraja o acmulo de
informaes.136 Isso nos lembra os apparatchiks comunistas da Unio
Sovitica, que mantinham todas as copiadoras trancadas atrs de portas de ao

para que ningum usasse as maravilhas da fotocopiadora para criar uma cpia
no autorizada do plano quinquenal de produo de gros.137 A maioria dos
gestores ainda pensa como esses burocratas da era sovitica: sua funo
separar a informao e distribu-la com parcimnia, porque claro que no
possvel confiar naqueles arruaceiros dos andares inferiores com as chaves da
informao que levam ao reino da empresa.
Mas a Unio Sovitica entrou em colapso, e, embora tal prtica parcimoniosa
de distribuio de informao possa ter sido bem-sucedida quando as pessoas
eram contratadas para trabalhar, no Sculo da Internet, voc contrata pessoas
para elas pensarem. Quando Jonathan estava na faculdade de administrao, um
de seus professores de finanas costumava dizer que o dinheiro a fora vital
de qualquer empresa. Isso verdade em parte. No Sculo da Internet, o
dinheiro obviamente fundamental, mas a informao a verdadeira fora vital
dos negcios. Atrair criativos inteligentes e lev-los a fazer coisas maravilhosas
so a chave para construir uma empresa do sculo XXI. Contudo, nada disso
acontece se elas no estiverem cheias de informaes.
Os lderes mais eficientes de hoje no acumulam informaes; eles
compartilham. (Bill Gates afirmou em 1999: O poder no vem do
conhecimento mantido, mas sim do compartilhado. Os valores e o sistema de
recompensa de uma empresa devem refletir essa ideia.) 138 O objetivo da
liderana otimizar o fluxo de informaes pela empresa inteira, o tempo todo,
todos os dias um conjunto de talentos completamente diferente.
Como Jonathan disse para aquele engenheiro naquele dia, vrios anos atrs:
Se eu no passo de um roteador muito caro, pretendo ser um roteador muito
bom. O que isso quer dizer? Mantenha um sistema aberto de comunicaes,
determine objetivos pblicos desafiadores e regularmente deixe de atingi-los.
Quando estiver em dvida, converse sobre suas viagens.

Mantenha as comunicaes abertas

Seu procedimento-padro deve ser compartilhar tudo. Um caso que serve de
exemplo: o relatrio do conselho de administrao do Google. Quando era o
CEO, Eric deu incio a uma rotina que perdura at hoje. Todo trimestre, ele
mandava sua equipe fazer um relatrio detalhado sobre o estado dos negcios e
depois o apresentava para o conselho. H uma seo escrita a carta do
conselho repleta de dados e ideias sobre os negcios e os produtos e slides com
informaes e tabelas que os diretores de produto (os executivos responsveis
pelas vrias reas de produtos, incluindo busca, anncios, YouTube, Android etc.)
usam para conduzir a reunio do conselho de administrao. Como no de
surpreender, muitas dessas informaes no so para consumo do pblico, mas,
aps a reunio do conselho, fazemos algo de fato surpreendente: pegamos o
material que apresentamos para o conselho e compartilhamos com todos os
nossos funcionrios. Eric apresenta os slides os mesmos apresentados ao
conselho em uma reunio para toda a empresa, e o contedo completo da
carta do conselho de administrao distribudo para todos por e-mail.
T bom, sr. Detalhista, no o contedo completo. Como ela contm algumas
informaes que no devem ser compartilhadas com todo mundo por motivos
legais, precisamos pedir aos advogados, alm de um pessoal da comunicao,
para removerem do texto as minas terrestres jurdicas. Esse o ponto em que o
conceito de compartilhar tudo esbarra na questo mas no possvel que
voc queira dizer tudo, no ?. Todo trimestre, Googlers bem intencionados e
que costumam apresentar na maior parte do tempo o tpico comportamento
Google destacam frases e pargrafos com o marcador vermelho da morte (no
computador, claro nenhum papel foi manchado na remoo do tumor dessa
carta). No podemos colocar isso na carta, dizem eles. E se vazar? Isso
causaria problemas. Ou No podemos contar isso para os funcionrios,
embora seja verdade e tenhamos dito para o conselho de administrao. Pode
abalar o moral.
Felizmente, as pessoas que conduzem esse processo entendem que
compartilhar tudo no significa compartilhar tudo que no cause m
impresso caso vaze e no magoe ningum, e sim compartilhar tudo, a no ser
as poucas coisas proibidas por lei ou pela regulamentao. uma grande
diferena! por isso que, quando algum quer cortar algum trecho, pedimos que
se justifique, e melhor que o motivo seja muito bom. A carta do conselho
compartilhada todo trimestre desde que a empresa abriu o capital, em 2004, e
nunca tivemos problemas com vazamentos. Enquanto isso, ningum reclama de
no saber o que acontece na empresa. Se algum se queixar, mandamos que leia
a carta do conselho e assista palestra de Eric. E h um benefcio secundrio de
compartilhar os materiais do conselho de administrao: qualidade. Embora as

pessoas faam um bom trabalho ao preparar um documento para o conselho de

administrao, elas faro um timo trabalho se souberem que ele ser
compartilhado com toda a empresa.
A postura de comunicao aberta no se restringe apenas ao conselho de
administrao. Ns tentamos compartilhar quase tudo. Por exemplo, a intranet da
empresa, Moma, inclui informaes sobre praticamente todo produto em
desenvolvimento, e nossas reunies especiais de sexta-feira costumam ter
palestras de equipes de produto sobre os prximos lanamentos, complementadas
com verses demo e capturas de tela de coisas bacanas que esto sendo
desenvolvidas. Para as legies de blogueiros que adoram especular sobre o que o
Google est aprontando, participar de uma das reunies de sexta-feira seria
como tirar um bilhete dourado do Willy Wonka, pois deixamos tudo s claras,
compartilhamos coisas que, na maioria das empresas, estaria muito bem
escondida. Aqui tambm no h vazamento de fotos granuladas de capturas de
tela ou vdeos tremidos das demos, gravados s escondidas da ltima fileira.
Confiamos a nossos funcionrios todo tipo de informao vital e eles honram essa
confiana.139
Os OKRs so outro bom exemplo de transparncia. So os Objectives (os
objetivos estratgicos a serem cumpridos) e os Key Results (os resultados-chave,
a forma como medimos o progresso na busca pelo objetivo) de um indivduo. A
cada trimestre, todos os funcionrios atualizam e disponibilizam seus OKRs para
a empresa inteira, o que facilita saber quais so as prioridades dos outros. Quando
voc conhece algum no Google e quer saber mais sobre o que essa pessoa faz,
pode ir ao Moma e ler os OKRs. Eles no trazem apenas o nome e a descrio do
cargo: so um registro em primeira pessoa das coisas em que os funcionrios
esto trabalhando e com as quais se importam. a maneira mais rpida de
descobrir o que os motiva.
Obviamente, isso comea do topo. Todo trimestre, Larry como Eric fazia
antes dele posta seus OKRs e organiza uma reunio com a empresa inteira
para discuti-los. Todos os vrios diretores de produtos e de negcios se juntam a
ele no palco para explicar cada OKR e o que eles significam para suas equipes,
alm de avaliarem seu desempenho em relao aos OKRs do trimestre anterior.
Isso no uma mera formalidade os OKRs so objetivos reais, elaborados por
vrios diretores de produtos no fim de cada trimestre, e as anotaes dos OKRs
dos trimestres anteriores em geral so cheias de marcaes vermelhas e
amarelas. Os principais lderes da empresa discutem com toda franqueza onde e
por que falharam. (Na sua empresa, os superiores sobem ao palco todo trimestre
e falam sobre os objetivos ambiciosos que no atingiram?) Aps essa reunio,
quando os funcionrios vo embora para criar os prprios OKRs, eles sabem
muito bem quais so as prioridades da empresa para o trimestre. Isso ajuda a
manter as equipes alinhadas mesmo que a organizao cresa bastante.

Conhea os detalhes
John Seely Brown, ex-diretor do centro de pesquisa da Xerox em Palo Alto, uma
vez disse que a essncia do ser humano envolve fazer perguntas, no respondlas.140 Eric gosta de colocar esse conceito prova quando anda pelos
corredores do Google e de outras companhias com as quais est envolvido.
Quando esbarra com um executivo que no v h algum tempo, as gentilezas no
duram muito tempo. Aps o ol cordial, ele vai direto ao ponto: O que est
acontecendo no seu trabalho? Que problemas voc tem? Fale sobre aquele
produto que voc est me devendo. Essa abordagem traz dois resultados: ajudao a ficar ciente dos detalhes de seus negcios e o informa sobre quais executivos
esto cientes dos detalhes dos negcios deles. Se a pessoa est no comando de um
negcio, mas no consegue descrever os problemas que enfrenta em dez
segundos, ela no est altura do cargo. Uma liderana que no pe a mo na
massa no serve mais. Voc precisa conhecer os detalhes.
Eric costuma se lembrar de tudo e conhece os produtos que as pessoas lhe
devem; portanto, a abordagem funciona bem para ele. A memria de Jonathan
no como a de Eric, ento ele escreve o que as pessoas lhe devem no campo
de notas de seus respectivos contatos no celular. A, se esbarra com algum, para
um momento e abre a lista para poder perguntar sobre algo de responsabilidade
da pessoa.
Mesmo quando se fazem as perguntas certas, pode ser difcil obter os
verdadeiros detalhes. Um dia, no incio do mandato de Eric no Google, Larry e
Sergey estavam chateados por causa de alguns problemas no departamento de
engenharia e com a forma como alguns diretores estavam lidando com a
questo. Eric os ouviu falando disso por um tempo e depois comentou: Bem,
conversei com eles e direi o que esto fazendo. Ele, ento, descreveu o que
acreditava estar acontecendo com aquela equipe especfica.
Larry ouviu algumas frases e depois interrompeu: No isso que eles esto
fazendo. Eis o que esto fazendo. Larry listou algumas coisas, e Eric logo se deu
conta de que o cofundador estava certo. Eric tinha os detalhes, mas Larry tinha a
verdade. A viso geral sempre supera os detalhes.
Como isso aconteceu? Eric deu ouvidos aos gestores, que fizeram o melhor
possvel para controlar o fluxo da informao de baixo para cima (a tcnica de
regurgitar e selecionar dados uma via de mo dupla, como qualquer bom
gerente de nvel mdio que se preze em termos de negao sabe muito bem).
Larry, no entanto, estava escutando os engenheiros no de forma direta, mas
com o auxlio de uma pequena ferramenta esperta que ele implementara,
chamada de pedacinhos (snippets). Eles parecem relatrios semanais de status
que listam as atividades mais importantes de um funcionrio durante uma
semana, porm em um formato curto e conciso, de forma que possam ser

escritos em apenas alguns minutos e compilados (em um Word ou rascunho de email) conforme a semana passa. No h um formato determinado, mas um bom
conjunto de pedacinhos inclui as atividades e realizaes mais importantes da
semana e logo informa no que a pessoa est trabalhando naquele perodo, de
coisas enigmticas (estrutura SMB, lista de 10%) a mundanas (completou
as avaliaes trimestrais de desempenho, comeou os planos para as frias da
famlia). Assim como os OKRs, eles so compartilhados com todo mundo, pois
so postados no Moma, onde todo mundo pode ver os pedacinhos uns dos outros.
Durante anos Larry recebeu um compndio semanal de pedacinhos dos diretores
de engenharia e de produto. Dessa forma, ele sempre sabia a verdade.
Falando nisso...

Contar a verdade precisa ser seguro

Certa vez, na faculdade, Jonathan teve uma aula de histria que ele sabia ser uma
das favoritas dos jogadores de futebol americano do curso. Quando chegou a
hora de apresentar o trabalho final do semestre, ele se lembrou de que os rapazes
da turma, cuja maioria, na verdade, no era muito boa em histria, foram
desafiados pelo tcnico a fazer perguntas difceis aos colegas, no por pirraa,
mas para aumentar o coeficiente de participao em aula nas notas. Jonathan
no gostava da ideia de ficar diante de um bando de estudantes de histria atrs
de notas e decididos a tirar a pele de um excntrico nerd de economia, ento
bolou um plano. Ele escreveu as prprias perguntas e as distribuiu para os
jogadores, que queriam aumentar a nota de participao em aula. Os atletas
lanaram bolas fceis, Jonathan mandou para escanteio e todo mundo voltou
para casa feliz (a no ser vocs, de letras, que sentiram nojo da nossa metfora
esportiva).
s vezes parece que as tcnicas questionveis de Jonathan chegaram ao
mundo dos negcios. As pessoas tm medo de fazer perguntas difceis aos seus
lderes e, por isso, lanam bolas fceis. Tal atitude no se aplica apenas s
perguntas. uma das verdades humanas mais universais: ningum quer ser o
portador das ms notcias. No entanto, como lder, so justamente as notcias
ruins as que voc mais precisa ouvir. As boas notcias ainda sero boas amanh,
j as ruins sero piores. por isso que voc precisa garantir que seja seguro
fazer perguntas difceis e dizer a verdade sempre, mesmo quando ela di.
Quando se descobre que algo perdeu o rumo e isso informado em tempo hbil
e sem rodeios, isso significa em sua prpria maneira distorcida que o
processo est funcionando. Os canrios esto morrendo na mina de carvo, mas
pelo menos voc est ciente do massacre das aves e o pobre sujeito que trouxe
luz os pobres cadveres amarelos sabe que no ser jogado de volta no buraco.
Podemos recomendar algumas formas de contar aos poderosos a verdade
incmoda de um jeito mais fcil. Aps o lanamento de um produto ou recurso
importante, pedimos s equipes que conduzam sesses de autpsia, nas quais
todo mundo se junta para discutir o que deu certo e o que saiu errado. Depois,
postamos as concluses para todo mundo ver. O resultado mais importante dessas
anlises o processo em si. Nunca perca a chance de promover uma
comunicao aberta, honesta e transparente.
Outro exemplo a reunio semanal das sextas-feiras para toda a empresa,
organizada por Larry e Sergey, que sempre apresenta uma sesso irrestrita de
perguntas e respostas. Entretanto, com o crescimento da empresa, ficou cada vez
mais difcil gerenci-las. Ento, desenvolvemos um sistema chamado Dory :
aqueles que no podem (ou no querem) fazer uma pergunta pessoalmente
podem submet-la a Dory (batizada em homenagem ao peixe com problemas

de memria de Procurando Nemo, embora, como a prpria Dory, no nos

lembremos do porqu). Quando ela recebe uma pergunta, outros tm que decidir
se ela boa ou no. Quanto mais sinais positivos a pergunta receber, mais ela
avana na fila, e as perguntas difceis tendem a receber muitos sinais positivos.
Nas reunies de sexta-feira, a lista de perguntas de Dory colocada no telo, de
forma que, quando Larry e Sergey passam por elas, eles no possam escolher
quais no respondero. Eles simplesmente percorrem a lista toda, as questes
difceis e as fceis. Dory permite que qualquer um pergunte diretamente ao CEO
e sua equipe as questes mais difceis, enquanto o aspecto colaborativo do
processo reduz as perguntas ruins a um mnimo. Respostas ruins, por outro lado,
so julgadas de uma maneira bem menos tecnolgica: os participantes da
reunio recebem raquetes de pingue-pongue vermelhas e verdes e so
encorajados a levantar as vermelhas caso considerem que as perguntas no
foram respondidas de modo satisfatrio.141
Eric chama nossa abordagem em relao transparncia de um modelo
subir, confessar, obedecer. Os pilotos aprendem que, quando se metem em
confuso, a primeira providncia subir: saia da zona de perigo. Depois,
confessar: fale com a torre e explique a besteira que fez. Finalmente, obedecer:
quando os controladores de trfego areo disserem como se sair melhor da
prxima vez, faa! Portanto, no seu empreendimento, quando algum vier at
voc com ms notcias ou um problema, ele est no modo subir, confessar,
obedecer. A pessoa passou muito tempo considerando a situao, e voc precisa
recompensar a transparncia dela ouvindo, ajudando e tendo a confiana de que,
na prxima vez, ela vai pousar direito.

Puxe conversa
Em outubro de 2009, quando This Is It, o show gravado de Michael Jackson, foi
lanado, Jonathan teve uma ideia. Como o campus principal do Google em
Mountain View fica bem ao lado de um cinema multiplex, ele comprou um
monte de ingressos para o dia da estreia e pediu que a equipe de produto
escolhesse uma sesso e fosse assistir. Centenas de colegas aceitaram a oferta.
As equipes organizaram excurses para ver o Rei do Pop trabalhando naquela
que seria sua turn de retorno antes que sua morte trgica arruinasse os planos.
Jonathan foi criticado por alguns amigos e colegas o custo e a produtividade
perdida s para que um bando de Googlers pudesse ver um filme eram de fato
vlidos? A resposta foi um retumbante sim. O filme mostrava um criativo
inteligente de nvel internacional levando sua equipe e a si mesmo excelncia
ao prestar ateno em cada detalhe e sempre considerar o ponto de vista da
plateia. Contudo, o objetivo mais sutil da excurso para ver Michael Jackson foi
ser uma maneira de puxar conversas. Meses depois, integrantes da equipe de
Jonathan, de diretores a funcionrios que acabaram de sair da faculdade, iam at
ele na mquina de caf expresso ou no refeitrio para agradecer pelo filme.
Jonathan costumava perguntar por que tinham gostado de This Is It e a partir da a
conversa sempre se desenrolava.
A conversa ainda a forma de comunicao mais importante e valiosa;
porm, a tecnologia e o ritmo de trabalho com frequncia conspiram para tornla uma das mais raras. Estamos todos conectados 24 horas por dia, sete dias por
semana, em qualquer lugar do mundo, o que sensacional, mas tambm
tentador: com que frequncia voc envia e-mails, fala por chat ou manda
mensagens para algum que est prximo de voc? , com muita frequncia,
ns tambm. Os socilogos tm um nome para esse fenmeno (bem como os
antroplogos e os barmen): preguia. Mas, sendo justos com nossos criativos
inteligentes viciados em tecnologia, existe outro fator em questo, principalmente
em grandes empresas e para aqueles que so novos na firma. Por mais que os
maiores executivos e outros mandachuvas afirmem que esto dispostos a
conversar, as portas abertas s funcionam mesmo quando as pessoas entram por
elas. Pode ser difcil para algum que no conhece a organizao puxar
conversa. Como lder, cabe a voc ajudar.
Alguns de nossos melhores lderes tomaram medidas fora do comum para
facilitar a conversa. Urs Hlzle escreveu e publicou um manual do usurio...
sobre ele mesmo. Qualquer integrante da equipe dele (que chega a alguns
milhares) pode ler o manual e saber a melhor maneira de abord-lo, e como
consert-lo caso ele d defeito.142 Marissa May er trabalhava no horrio
comercial normal outra caracterstica cultural do incio do Google inspirada
pelo mundo acadmico. Como uma professora universitria, ela reservava

algumas horas por semana para que qualquer um pudesse entrar na sua sala e
falar com ela. As pessoas se inscreviam em um quadro branco do lado de fora
da sala dela (que era dividida com outros Googlers, que no costumavam estar l
durante o horrio comercial de Marissa), e, nas tardes de quarta-feira, os sofs
prximos ficavam lotados de jovens gerentes de produto com uma ou outra
questo para discutir.
Quase toda empresa tem ancios da tribo, que possuem uma sabedoria
singular em suas reas de atuao e um profundo conhecimento da organizao.
Alguns so bem conhecidos dentro da empresa, mas outros podem no ser;
assim, um dos maiores favores que um lder pode fazer por um criativo
inteligente recm-chegado coloc-lo em contato com eles. No Bell Labs, esses
sbios costumam ser chamados de os caras que escreveram o livro, porque
escreveram um artigo ou livro definitivo sobre o assunto, e muitas vezes os
supervisores sugeriam aos novos funcionrios que os procurassem.143 Em
muitas companhias (universidades tambm), a reao incorreta e automtica da
administrao desencorajar o contato entre funcionrios e os astros do rock da
organizao. Afinal, eles podem fazer com que os astros percam tempo com
perguntas idiotas, certo? Sim, isso acontece, mas, na verdade, a maioria dos
astros do rock tem pouqussima pacincia com pessoas que desperdiam seu
tempo e transforma essa perda em uma experincia muito desagradvel. O
criativo inteligente que faz isso uma vez logo aprende a no repetir o erro.

A repetio no estraga a prece

Na vida, muitas vezes precisamos repetir uma informao cerca de vinte vezes
at que ela de fato entre na cabea.144 Diga algumas vezes, e as pessoas estaro
ocupadas demais para sequer ouvir. Diga mais algumas vezes, e elas comeam a
perceber um leve zumbido no ouvido. Quando j tiver repetido umas quinze ou
vinte vezes, talvez voc j esteja de saco cheio daquilo, mas mais ou menos por
a que as pessoas comeam a entender. Portanto, como lder, melhor se
acostumar a exagerar na comunicao. Como Eric gosta de dizer, a repetio
no estraga a prece, um axioma que qualquer padre que mande rezar a Ave,
Maria apoiaria (no uma vez, mas duas, trs ou cinquenta).
No entanto, existe a maneira certa e a errada de exagerar na comunicao.
No Sculo da Internet, o mtodo tpico, devido principalmente facilidade da
tecnologia, compartilhar mais coisas com mais pessoas. Viu um artigo
interessante? Copie e cole o link em um e-mail e mande-o para todo mundo que
possa ficar minimamente interessado. Eba! Voc exagerou na comunicao! E
tambm fez as pessoas desperdiarem tempo. Feito de forma incorreta, o
exagero na comunicao leva a uma proliferao descuidada de informao
intil, uma avalanche de idiotice que cria uma pilha em caixas de entrada j
entulhadas.
Seguem algumas das nossas orientaes para exagerar na comunicao de
forma correta:
1. A comunicao refora os temas principais que voc quer que todo mundo
entenda?
Para fazer isso direito, primeiro voc precisa saber quais so os temas principais.
Quando dizemos que a repetio no estraga a prece, essas so as preces a que
nos referimos. As coisas que voc quer que todo mundo entenda devem ser
sagradas e poucas alm de relacionadas aos valores, misso, estratgia e
indstria. No Google, os temas incluem colocar os usurios em primeiro lugar,
pensar grande e no ter medo de falhar. Alm disso, todos somos otimistas da
tecnologia: acreditamos que a tecnologia e a internet tm o poder de mudar o
mundo para melhor.
A propsito, se voc repete algo vinte vezes e as pessoas no entendem, ento o
problema com o tema, no com a comunicao. Se voc se levanta na reunio
geral semanal de sua empresa e reitera seu plano e estratgia e ainda assim as
pessoas no compreendem ou acreditam neles, ento o plano que tem falhas,
no o mtodo de inform-lo.
2. A comunicao efetiva?
Para se comunicar direito, voc precisa ter algo novo a dizer. Quando falamos
que a repetio no estraga a prece, no queremos ser to literais assim. Isso no

 o Juramento de Lealdade bandeira e Repblica dos Estados Unidos, que

martelado na cabea das crianas na escola at que as palavras estejam
marcadas no crebro e o significado delas tenha evaporado. s vezes, para
chamar a ateno (ou voltar a chamar), a forma de apresentar uma ideia precisa
variar. Por exemplo, os memorandos peridicos de Eric para os Googlers quase
sempre propunham o foco no usurio. Para dizer isso de uma maneira nova, em
uma das observaes, Eric destacou que os usurios esto ficando mais
sofisticados, o que era comprovado pelo fato de a extenso da consulta no
buscador crescer quase 5% a cada ano. Essa era uma estatstica nova e
interessante que a maioria dos Googlers no conhecia. Ela tornou relevante um
tema venervel.
3. A comunicao interessante, divertida e inspiradora?
A maioria dos gestores no curiosa eles focam no servio em pauta e
tendem a manter a comunicao igualmente profissional. Criativos inteligentes,
porm, tm uma ampla gama de interesses. Ento, se voc se deparar com um
artigo informativo e interessante e que de alguma forma se relacione com o
tema principal que esteve comunicando, v em frente e compartilhe. Torne o
artigo relevante para a equipe escolhendo um destaque ou contestando um
argumento. As pessoas vo gostar quando voc parar de ficar to concentrado
em determinado tema e falar sobre uma grande variedade de assuntos. Elas
querem ser curiosas. H alguns anos, Jonathan viu um artigo de Kevin Kelly,
jornalista e editor fundador da Wired, intitulado Was Moores Law
Inevitable?,145 que contava a histria da Lei de Moore e previa que sua
prxima iterao era inevitvel. Ele mandou o link para o artigo com um breve
resumo e algumas perguntas simples: Voc acha que a prxima iterao da Lei
de Moore inevitvel? Quanto tempo duraria a iterao atual? Dadas as
concluses de Kelly, h algo que o Google deva fazer de forma diferente? O email provocou um debate acalorado uma conversa! que durou uma
semana. A questo do futuro da Lei de Moore no tinha relao direta com nosso
negcio ou os empregos dos funcionrios que se envolveram na discusso, mas
era consistente com a estratgia mais ampla do Google de apostar no futuro da
tecnologia.
4. A comunicao autntica?
Se o texto tem o seu nome, ele deve ter seus pensamentos. Uma comunicao
eficiente no pode ser 100% terceirizada. Sim, voc pode pedir ajuda para
embelezar suas palavras, mas os pensamentos, as ideias e experincias precisam
ser seus. Quanto mais autntico, melhor.
No fim de 2009, quando visitou o Iraque, Eric escreveu uma breve anlise
ponderada da viagem, com observaes sobre o que estava e o que no estava
funcionando por l. O texto no tinha relao com nossos funcionrios como

Googlers, mas tinha tudo a ver com eles como cidados do mundo e logo
circulou pela empresa. Em um tom bem mais leve, Jonathan muitas vezes
divertia a equipe com vdeos das faanhas sensacionais da filha no campo de
futebol. Quer esteja viajando por zonas de guerra ou explodindo de orgulho
parental, no tenha medo de contar sua histria!
5. A comunicao est indo para as pessoas certas?
O problema do e-mail que fcil demais adicionar destinatrios. No tem
certeza se algum deveria receber uma mensagem? Ah, que diabos, adicione a
pessoa! Ou, melhor ainda, basta mand-la para a lista de e-mails da equipe. A
boa comunicao, no entanto, enviada apenas queles que vo consider-la til.
Escolher esses destinatrios toma tempo, mas o investimento de alguns segundos
pode ter um grande benefcio. Quando voc evita listas de distribuio e, em vez
disso, escolhe as pessoas certas para a mensagem, mais provvel que elas o
leiam. Pense a respeito colocando-se na outra ponta: qual e-mail voc
provavelmente ler, aquele enviado a uma lista de distribuio ou a mensagem
endereada a voc? como a diferena entre lixo eletrnico e um carto
endereado mo.
6. Voc est usando a mdia correta?
Diga sim para todas as formas de comunicao. As pessoas assimilam
informao de todas as formas, portanto o que funciona para alguns no funciona
para outros. Se a mensagem for importante, use todas as ferramentas disponveis
para transmiti-la: e-mail, vdeo, redes sociais, reunies e videoconferncias, at
mesmo filipetas e psteres colados na parede da cozinha ou do refeitrio.
Aprenda que mtodos funcionam para conect-lo com seus colegas e use-os.
7. Diga a verdade, seja humilde e reserve um estoque de boa vontade para os
tempos difceis.
Criativos inteligentes no precisam trabalhar para voc, eles tm muitas opes.
Manter um tom constante de verdade e humildade cria um estoque de boa
vontade e lealdade na equipe. Ento, quando voc meter os ps pelas mos, conte
a histria com franqueza e humildade tambm. Voc pode desequilibrar a
balana de boa vontade, mas no por completo.

Como foi em Londres?

A maioria dos executivos participa de reunies de equipe. Voc provavelmente
compareceu a centenas delas, ento j sabe como a programao: receber
atualizaes de status, cuidar de filigranas administrativas enfadonhas, cochilar
de olhos abertos, checar e-mail discretamente por baixo da mesa, imaginar que
erros cometeu para merecer essa tortura. O problema da reunio de equipe
tradicional que ela organizada em torno de atualizaes funcionais e no se
preocupa com as principais questes que envolvem a equipe, fazendo com que
voc perca muito tempo com coisas que no interessam (voc precisa mesmo de
uma atualizao semanal sobre tudo?) e no dedique tempo suficiente ao que de
fato importa. Essa estrutura tambm refora os limites organizacionais que
cercam as pessoas a Pam cuida do controle de qualidade, o Jason o cara de
vendas , em vez de criar um frum do qual todo mundo pudesse participar
com as principais questes do dia.
Uma ttica simples para quebrar a monotonia da reunio de equipe o
modesto relatrio de viagem. Quando as pessoas viajarem, pea para que
escrevam um relatrio do tipo O que fiz nas minhas frias de vero, contando
o que fizeram e aprenderam. Ento, comece todas as reunies de equipe com
relatrios de viagem. (Se ningum tiver viajado naquela semana, pea a algum
para fazer um relatrio do fim de semana.) O relatrio de viagem torna a
reunio de equipe mais interessante. Ele d margem a conversas, e, quando um
funcionrio sabe que apresentar o relatrio da viagem durante a reunio, ele faz
um trabalho ainda melhor. Um relatrio bem-feito tira as pessoas da rotina
funcional, e exatamente isso que ajuda a tornar uma reunio bem-sucedida.
No importa o cargo da pessoa; ela deve ser encorajada a ter opinies sobre os
negcios, a indstria, os clientes e parceiros e culturas diferentes.
Em 2008, pouco depois de entrar no Google, o diretor financeiro Patrick
Pichette visitou nosso escritrio em Londres. Quando voltou, Eric abriu a reunio
da diretoria pedindo que Patrick falasse sobre a viagem. Depois de contar como o
escritrio era bacana, quem conheceu e bl-bl-bl, Patrick tomou um rumo
completamente diferente. Em Londres, ele entrou em todas as lojas de celular
que viu e conversou com os vendedores sobre diferentes aparelhos e planos.
Portanto, no relatrio de viagem, Patrick forneceu para a diretoria do Google
uma atualizao improvisada sobre como nosso novo sistema operacional mvel,
o Android, e nossos inmeros aplicativos mveis estavam se saindo nas ruas. Isso
no tinha nada a ver com finanas Patrick no achou que deveria restringir
suas observaes sua prpria rea de atuao e mostrou que qualquer um
pode e deve ter ideias sobre o negcio como um todo.

Faa uma autoanlise

Uma das regras mais bsicas de Eric uma espcie de regra de ouro da gesto:
certifique-se de que voc trabalharia para si mesmo. Se o voc-gestor to
ruim que o voc-subordinado odiaria t-lo como chefe, ento h muito a ser
feito. A melhor ferramenta que descobrimos para isso a autoanlise: pelo
menos uma vez por ano escreva uma avaliao do prprio desempenho, depois
leia e veja se voc trabalharia para si mesmo. Depois, compartilhe com as
pessoas que trabalham para voc. Isso vai provocar uma percepo melhor do
que o processo-padro de avaliao 360 graus, porque, quando voc toma a
iniciativa de criticar a si mesmo, d margem para que os outros sejam mais
sinceros.
Em pginas anteriores, quando falamos de Bill Campbell e que Eric a princpio
(e erroneamente) acreditava que no precisava de um tcnico, mencionamos a
autoanlise de Eric feita em 2002. H outros trechos dessa avaliao em que Eric
admitia os fracassos com franqueza para sua equipe. Por exemplo: Eu deveria
ter dado liberdade para a equipe mais cedo e forado mais decises na
organizao e Eu deveria ter sido mais enrgico ao forar a concluso de
determinadas resolues e ser impaciente. Tenho tendido a valorizar o
desenvolvimento do consenso mais do que deveria em algumas situaes. Essas
crticas foram bem recebidas pela equipe de Eric, pois mostraram um CEO to
interessado em melhorar quanto eles.

Sabedoria ao usar o e-mail

Comunicao no Sculo da Internet em geral significa usar o e-mail, e este,
apesar de extraordinariamente til e poderoso, costuma inspirar um temor
monumental em humanos felizes e otimistas. Aqui esto nossas regras pessoais
para minimizar essa sensao de mau agouro:
1. Responda logo. H pessoas que voc sabe que respondero prontamente aos
e-mails e h aquelas com quem no d para contar. Tente fazer parte do primeiro
grupo. A maioria das melhores e mais ocupadas pessoas que conhecemos
responde depressa aos e-mails no apenas para ns ou para alguns remetentes
seletos, mas para todo mundo. Ser gil nas respostas gera um ciclo positivo de
comunicao, e o resultado que sua equipe e colegas ficaro mais propensos a
incluir voc em discusses e decises importantes. Alm disso, ter agilidade nas
respostas para todo mundo refora a cultura plana e meritocrtica que voc est
tentando estabelecer. As respostas podem ser bem curtas entendi uma das
nossas favoritas. E quando voc confia na sua capacidade de responder logo, as
pessoas sabem exatamente o que significa uma no resposta. No nosso caso,
costuma ser entendi, prossiga. Isso melhor do que o significado de uma no
resposta da maioria das pessoas: Estou assoberbado e no sei quando ou se vou
ler a sua mensagem; portanto, se voc precisava da minha opinio, vai ter que
esperar no limbo um pouco mais. Alm disso, eu no gosto de voc.
2. Ao escrever um e-mail, cada palavra importa, mas conversa intil, no.
Seja conciso. Se est descrevendo um problema, defina-o com clareza. Fazer
isso exige mais tempo, no menos. preciso escrever um rascunho, depois
revis-lo e eliminar quaisquer palavras desnecessrias. Pense na resposta do
falecido romancista Elmore Leonard pergunta sobre seu sucesso como escritor:
Eu deixo de fora os trechos que as pessoas pulam. 146 A maioria dos e-mails
repleta de coisas que as pessoas pulam.
3. Limpe sua caixa de entrada com frequncia. Quanto tempo voc gasta
olhando para ela, apenas tentando decidir que e-mail responder? Quanto tempo
desperdia abrindo e lendo e-mails que j havia lido? Todo minuto gasto
pensando em que itens da caixa de entrada devem ser encarados um tempo
perdido o que tambm vale para qualquer tempo gasto relendo uma
mensagem j lida (e no respondida).
Ao abrir uma nova mensagem, voc tem algumas opes: ler apenas o
suficiente para se dar conta de que no precisa ler tudo; ler e responder de
imediato; ler e responder depois; ou ler depois (vale a pena ler, mas no
urgente e longo demais para ler agora). Escolha rpido uma delas, com uma
forte inclinao pelas duas primeiras. Lembre-se do acrnimo OHIO (Only Hold
It Once): s leia uma vez. Se voc l o e-mail e sabe o que precisa ser feito, faa
logo; caso contrrio, precisar rel-lo, o que uma total perda de tempo.

Se isso for feito direito, sua caixa de entrada se tornar uma lista de coisas a
fazer apenas com as questes complexas, que exigem mais anlise (marque
esses e-mails com tomar providncias ou com uma estrela no Gmail), com
poucos itens a ler para cuidar depois.
Para garantir que a pilha de e-mails no seja apenas transferida da caixa de
entrada para a pasta tomar providncias, voc deve eliminar os itens que
exigem medidas todos os dias. Essa uma boa atividade noturna. Ter nenhum
item o objetivo, mas qualquer nmero menor que cinco razovel. Caso
contrrio, voc perder tempo depois tentando descobrir para qual item da longa
lista deve olhar.
4. Veja os e-mails por ordem da caixa de entrada: o ltimo a entrar o
primeiro a sair. s vezes, as coisas mais antigas so resolvidas por outra pessoa.
5. Lembre-se de que voc um roteador. Quando receber uma mensagem
com informao til, considere quem mais poderia se interessar tambm. No
fim do dia, reflita sobre os e-mails recebidos e se pergunte: O que eu deveria ter
encaminhado, mas no encaminhei?
6. Quando usar o recurso cco (cpia oculta), pergunte-se o motivo disso. A
resposta quase sempre que voc quer esconder algo, o que contraproducente
e um gesto potencialmente desonesto em uma cultura de transparncia. Quando
essa for a sua resposta, copie a pessoa de forma aberta ou no copie.
O nico caso em que recomendamos o recurso da cpia oculta quando se
est removendo algum da discusso. Quando for responder a todos em uma
longa srie de e-mails, transfira as pessoas que no so mais relevantes para a
discusso para o campo cco e declare na mensagem que fez isso. Elas ficaro
aliviadas de ter uma mensagem irrelevante a menos lotando a caixa de entrada.
7. No berre. Se voc precisar gritar, faa isso ao vivo. FCIL DEMAIS
berrar pela internet.
8. Facilite o acompanhamento dos pedidos. Quando enviar uma mensagem
para algum com uma iniciativa que voc quer acompanhar, mande com cpia
para si mesmo e depois marque o e-mail como acompanhar. Isso facilita
encontrar e acompanhar aquilo que ainda no foi feito; apenas reenvie a
mensagem inicial com uma nova introduo perguntando isso foi feito?.
9. Ajude a sua verso do futuro a encontrar as coisas. Se receber algo que
talvez possa querer usar depois, envie para si mesmo com algumas palavraschave que descrevam o contedo. Pense consigo mesmo: Como vou procurar
por isso mais tarde? Depois, quando procurar, provavelmente usar esses
mesmos termos de busca.
Isso no se limita aos e-mails: aplica-se tambm a documentos importantes.
Jonathan escaneia os passaportes, as identidades e os cartes do plano de sade
da famlia e envia para si mesmo por e-mail com palavras-chave descritivas.
Caso algum documento seja perdido durante uma viagem, fcil recuperar as

cpias em qualquer navegador.

Tenha um manual
Como lder de negcios, voc tem vrios grupos de interesse: funcionrios,
chefes, conselhos de diretores e consultores, consumidores, parceiros,
investidores, e por a vai. Ajuda muito ter um manual com observaes sobre a
maneira mais eficaz de se comunicar com cada um desses grupos. Aqui est o
nosso:
1:1 case as listas
Certa vez, Bill Campbell nos sugeriu uma forma interessante de organizar
reunies 1:1 (conhecidos como cara a cara, aqueles encontros peridicos entre
gestor e funcionrio). O gestor deve escrever os cinco pontos principais que quer
discutir na reunio, e o funcionrio deve fazer o mesmo. Quando as listas dos dois
so reveladas, provvel que pelo menos alguns itens coincidam. O objetivo
mtuo de qualquer reunio 1:1 deve ser resolver problemas, e, se um gestor e um
funcionrio no conseguem identificar as mesmas questes principais que
deveriam resolver juntos, ento h problemas ainda maiores ocorrendo.
Bill tambm sugere um belo formato para as reunies cara a cara, que
adotamos com bons resultados:
1. Desempenho nas atribuies do cargo
a. Podem ser os dados sobre vendas
b. Podem ser o prazo de entrega ou as etapas da produo
c. Podem ser o feedback dos consumidores ou a qualidade do produto
d. Pode ser o oramento
2. Relacionamento com grupos de iguais (fundamental para a integrao e a
coeso da empresa)
a. Produto e Engenharia
b. Marketing e Produto
c. Vendas e Engenharia
3. Gesto / Liderana
a. Voc est guiando / instruindo seus funcionrios?
b. Est eliminando os funcionrios ruins?
c. Est se esforando na contratao?
d. Voc capaz de fazer seus funcionrios realizarem feitos heroicos?
4. Inovao (Boas Prticas)
a. Voc est sempre avanando... sempre pensando em como melhorar?
b. Voc est sempre avaliando novas tecnologias, novos produtos, novas
prticas?
c. Voc se compara aos melhores na indstria / no mundo?
Reunies do conselho de administrao: meta o nariz, mas no meta a mo

Os objetivos de uma reunio do conselho de administrao so harmonia,

transparncia e recomendaes. bom sair da reunio com o apoio do conselho
para suas tticas e estratgia. Voc precisa ser transparente em tudo que
comunicado. E bom ouvir as opinies dos integrantes do conselho, mesmo que
planeje ignor-los os conselheiros em geral tentam ajudar e podem no saber
todo o contexto a que voc tem acesso. Ou seja: bom que eles metam o nariz,
mas no as mos.147
Como CEO, Eric iniciava as reunies do conselho de administrao com um
resumo conciso dos pontos altos e baixos do trimestre anterior. Os pontos baixos
eram muito importantes, e Eric sempre dedicava mais tempo para prepar-los
do que a qualquer outra coisa. Isso porque sempre mais difcil apresentar
notcias ruins para um conselho do que falar das coisas boas. Os pontos altos so
fceis, porm, quando se pede uma lista de pontos baixos para a equipe, ela
costuma dourar a plula: Aqui est o problema, mas no to ruim assim, e ns
j temos uma soluo em andamento. impossvel que isso se aplique a todos
os problemas que a empresa enfrenta, e o conselho sabe disso. Portanto, a
melhor abordagem tambm a mais honesta: temos problemas difceis e no
sabemos todas as respostas. Os pontos baixos de Eric traziam tona diversas
questes que iam da receita concorrncia, passando pelos produtos, todas
abordadas com honestidade e franqueza, o que sempre preparava o terreno para
uma discusso envolvente com os integrantes do conselho. Por exemplo, em uma
reunio, nosso objetivo era discutir nosso receio de que a burocracia dificultasse
o andamento das coisas. O ponto baixo dizia: Google constipado: desafios
fundamentais que precisamos abordar.
Depois dos pontos altos e baixos, Eric prosseguiu com uma anlise detalhada
de cada um dos produtos e reas funcionais da empresa, com nfase em debates
sucintos e embasados por dados. O processo de montar essa apresentao no
era conduzido por uma equipe jurdica ou de comunicao, mas sim por gerentes
de produto da equipe de Jonathan que estavam mergulhados nos negcios.
Jonathan escolhia seus melhores criativos inteligentes para a tarefa. Ele sabia que
fariam um timo trabalho, apesar da quantidade de tempo que eles teriam que
investir. Tambm sabia que a experincia de montar uma apresentao detalhada
para o conselho de administrao (e a carta que a acompanhava) daria a esses
funcionrios talentosos lies incrveis sobre a arte e a habilidade das
comunicaes executivas e uma perspectiva slida sobre o que ocorria na
empresa como um todo. Delegar essa tarefa para o pessoal da comunicao
seria jogar fora a grande oportunidade de dar aos futuros lderes da empresa um
treinamento prtico.148
Integrantes do conselho de administrao querem falar sobre estratgia e
produtos, no sobre governana e processos judiciais. (Se isso no for verdade,
arrume novos integrantes para o conselho.) Lembre-se disso quando estabelecer

as regras e polticas do conselho e seja fiel a elas mesmo quando a situao ficar
feia. No incio dos anos 2000, quando Eric integrava o conselho da Siebel
Sy stems uma empresa de software adquirida pela Oracle em 2005 , a
Siebel se envolveu em uma srie de violaes da Securities and Exchange
Commission (SEC, a Comisso Federal de Comrcio dos Estados Unidos). As
reunies do conselho foram dominadas por conversas jurdicas, e o conselho
passou muito mais tempo pensando em advogados e responsabilidades penais do
que nos negcios, que afundaram aos poucos.
Detalhes administrativos, mesmo em assuntos importantes do conselho, podem
se tornar um belo refgio quando a alternativa discutir sobre a decadncia da
atividade principal da companhia. O conselho deve ter valor estratgico, mas
voc no ter conversas interessantes e lies valiosas se estiver constantemente
distrado por questes de governana. bvio que o conselho precisa entender o
que est acontecendo em relao a questes jurdicas cruciais e outros assuntos
tticos; no entanto, isso em geral pode ser tratado em subcomits e resumido em
segmentos de quinze minutos para os integrantes do conselho. Quando entrou no
Google, Eric firmou um compromisso com o conselho de que seus integrantes se
concentrariam nas questes relevantes ao escalonamento e estratgia dos
negcios. O conselho da Apple tambm fez isso muito bem no perodo em que
Eric esteve por l, e as reunies eram repletas de timas conversas sobre
produtos, liderana e estratgia. E no havia dvida de quem estava no comando!
Ligue periodicamente para os integrantes do conselho de administrao entre
as reunies. Mas tora para que caia na caixa postal. ;)
Parceiros: ajam como diplomatas
Para construir plataformas e ecossistemas de produto bem-sucedidos, as
empresas precisam trabalhar com parceiros. Isso costuma criar situaes
interessantes (e corruptelas de palavras: coopetio e animigo), em que duas
companhias podem competir em alguns campos, porm colaborar em outros. A
chave para o sucesso nessas situaes est em uma das mais antigas artes da
comunicao: a diplomacia.
Em muitos aspectos, parcerias de negcio complexas so semelhantes ao estilo
realpolitik de diplomacia entre pases, que prega que as relaes devem ser
baseadas em princpios pragmticos, no ideolgicos. Naes podem ter uma
longa lista de queixas entre si, mas do interesse de ambas encontrar uma forma
de trabalharem juntas. A alternativa a guerra ou no ter nenhuma relao
destrutiva para todo mundo. Por exemplo, a China e os Estados Unidos tm um
monte de problemas, mas h tanto comrcio entre os dois que preciso
encontrar maneiras de construir e manter o relacionamento, apesar das
diferenas.
Os pases, como parceiros comerciais, tm o prprio conjunto de crenas, e

todo mundo sabe quando eles mudam de um conjunto para outro. Um primeiro
passo essencial para gerenciar uma parceria bem-sucedida reconhecer essas
diferenas e presumir que elas vieram para ficar. O outro pas / empresa tem
direito ao prprio conjunto de crenas e acredita nelas com tanto fervor quanto
voc nos seus; portanto, para trabalhar efetivamente com um parceiro, preciso
deixar de lado o julgamento moral. Como Henry Kissinger disse em 1969,
quando era o assessor de Segurana Nacional dos Estados Unidos: Sempre
deixamos claro que no temos inimigos permanentes e que julgaremos outros
pases, incluindo os comunistas, e especialmente pases como a China comunista,
com base em seus atos, e no em sua ideologia domstica. 149 Menos de dois
anos depois, ele viajou em segredo para a China, o que levou ao
restabelecimento das relaes diplomticas entre os dois pases pela primeira vez
desde a Segunda Guerra Mundial.
Se gerenciar parcerias como a diplomacia, ento lgico que o processo
precisa ser conduzido por diplomatas. Para as parcerias mais importantes, as
empresas deveriam criar um cargo cujo objetivo seja servir a dois senhores:
manter o parceiro externo feliz, enquanto luta pelos interesses da prpria
empresa.150 Isso diferente do papel tradicional do departamento de vendas,
que voltado para os interesses da empresa, no para os do parceiro.
Entrevistas para a imprensa converse, no mande mensagem
Algum prepara o seu material quando voc vai dar uma entrevista para a
imprensa? Em caso afirmativo, voc recebe algum documento com perguntas
frequentes (FAQ) que inclui todas as questes que o jornalista pentelho pode
levantar e um conjunto de respostas que segue um roteiro cuidadoso e foi feito
para se manter o mais prximo possvel dos temas do lanamento? Quando essas
pessoas ditas prestativas lhe do os ditos FAQs, voc alguma vez olhou para o
documento e disse para si mesmo isso exatamente o que eu diria? Porque, se
faz isso, provavelmente voc feito de uma liga de titnio e silcio.
Muitos acham que uma entrevista para a imprensa um discurso de marketing
que deve ser roteirizado palavra por palavra. Quando via as mensagens redigidas,
Jonathan, que pode ser um cliente um tanto quanto difcil para um comuniclogo,
costumava sugerir, num tom de voz um pouco alto, que, se quisessem um
macaco amestrado para dar as respostas, ele adoraria arrumar um. Porm, se
quisessem que Jonathan, uma pessoa que no se parece em nada com um
macaco, desse a entrevista, era melhor que comeassem do zero e voltassem
com algo inteligente para ele dizer. Porque uma entrevista bem-sucedida no
deve ser um exerccio para regurgitar mensagens inspidas de marketing; deve
ser uma conversa inteligente.
Um bom comuniclogo entender a diferena entre a transmisso de uma
mensagem e uma conversa. Mensagens no respondem pergunta. Em uma

conversa, voc escuta as perguntas e tenta descobrir uma forma de responder

com inteligncia, com lies e histrias, ao mesmo tempo em que refora a
mensagem, sem repeti-la como um papagaio. Muita gente tenta controlar o
inconveniente das comunicaes, e sem dvida a transmisso de mensagem
cuida disso. Porm, ela completamente intil para fazer qualquer outra coisa.
Todo mundo percebe de longe uma transmisso de mensagem.
Ter uma conversa inteligente com um jornalista desafiador muito mais do
que memorizar um roteiro , e no porque [inserir farpa espirituosa sobre
jornalistas aqui]. Uma conversa toma l d c com um jornalista muitas vezes
gera tenso algo que os jornalistas tentam criar, mas a maioria das pessoas
tenta evitar. Ento, se voc quer conversar de verdade com um reprter,
preciso ter casca grossa quando a matria resultante apresentar elementos
negativos. Se voc no foi criticado, ento provavelmente no teve uma boa
conversa.
Na maioria das vezes, porm, as pessoas no tm conversas inteligentes com a
imprensa porque muito mais simples redigir mensagens do que elaborar ideias.
Contudo, as ideias esto l; voc s precisa estimular a equipe a descobri-las.
Lembre-os de que, como nossa colega de comunicaes Ellen West sempre diz
para sua equipe, para ser um lder de ideias, voc tem que ter uma.

Relacionamentos, no hierarquia
Uma das vantagens das organizaes hierrquicas e cheias de procedimentos
descobrir facilmente com quem voc precisa falar: basta olhar para o box certo
no organograma certo. No entanto, o estado normal de um empreendimento
bem-sucedido no Sculo da Internet o caos. Quando as coisas ocorrem em
perfeita harmonia, com as pessoas e os boxes em organogramas em uma
correspondncia unvoca, ento os procedimentos e a infraestrutura conseguiram
dominar os negcios. Isso pssimo. Quando Eric era o CEO da Novell, a
empresa funcionava como uma mquina bem azeitada. O nico problema era
que o armrio de novos-grandes-produtos estava vazio. (Mario Andretti,
campeo mundial de Frmula 1, disse: Se tudo parece sob controle, voc no
est indo rpido o suficiente.) 151
Os negcios devem sempre correr mais do que os procedimentos; portanto, o
caos onde voc deve estar. E, quando estiver l, a nica maneira de fazer as
coisas ser por meio de relacionamentos. Dedique tempo para conhecer e se
importar com as pessoas. Observe as pequenas coisas nomes de filhos e
cnjuges, questes de famlia relevantes (elas podem ser gravadas na lista de
contatos). Eric acredita na regra das trs semanas: quando voc comea em
novo cargo, no faa nada nas trs primeiras trs semanas. Oua as pessoas,
compreenda suas questes e prioridades, passe a conhec-las e a gostar delas e
ganhe sua confiana. Assim, na verdade, voc est fazendo algo: est
estabelecendo um relacionamento saudvel.
E no se esquea de fazer as pessoas sorrirem. O elogio uma ferramenta de
gesto subutilizada e subestimada. Quando for merecido, no poupe elogios.

135 Literalmente proverbial, em Provrbios 25, versculo 25: Como gua fresca
para a garganta sedenta a boa notcia que chega de uma terra distante
(Bblia Nova Verso Internacional).
136 James OToole e Warren Bennis, Whats Needed Next: A Culture of Candor
(Harvard Business Review, junho de 2009).
137 Michael Parks, Soviets Free the Dreaded Photocopier (Los Angeles Times,
5 de outubro de 1989).
138 Bill Gates, Bill Gates New Rules (TIME, 19 de abril de 1999).
139 J houve casos de vazamentos, mas nunca, at onde sabemos, de uma
reunio de sexta-feira. Fazemos o possvel para encontrar a fonte dos
vazamentos e temos uma margem de sucesso bem alta. Na maioria das
vezes, os vazamentos so feitos por parceiros, mas, quando os culpados so
Googlers, ns os demitimos.
140 Citado em John Markoff, A Fight to Win the Future: Computers vs. Humans

(New York Times, 14 de fevereiro de 2011). Brown fez esse comentrio

para minimizar o significado de Watson, o computador de inteligncia
artificial da IBM, enfrentar adversrios humanos em uma partida de
Jeopardy!, cujo objetivo fazer perguntas. No uma ironia?
141 As raquetes verdes e vermelhas foram usadas originalmente no filme Os
estagirios. Depois do seu lanamento, elas foram incorporadas s
reunies de sexta-feira reais. Agradaram tanto que seu uso durou quase
um ano, at serem substitudas por uma verso digital, para que a escolha
dos nossos colegas que assistiam a reunio distncia fosse computada.
142 Algumas de nossas citaes favoritas de Urs tiradas do manual do usurio:
No fui criado nos Estados Unidos e tendo a ser mais direto do que os
outros quando falo sobre algo (...) Costumo enfatizar opinies para deixar
claro o argumento mais fcil resumir algo em preto e branco do que
em tons de cinza (...) Se acha que estou errado, voc precisa me dizer.
Jamais irei culp-lo por se manifestar (...) Se acha que estou batendo em
voc o tempo todo e tudo o que recebe so respostas negativas, ento
muito provvel que isso no seja intencional.
143 Jon Gertner, True Innovation (New York Times, 25 de fevereiro de 2012). O
prprio Gertner escreveu o livro sobre inovao no Bell Labs. Ver Jon
Gertner, The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American
Innovation (Penguin, 2012).
144 Jonathan sempre disse isso para a esposa, mas ela o mandava calar a boca
na quarta vez.
145 Was Moores Law Inevitable? (The Technium, julho de 2009), disponvel
em http://www.kk.org/thetechnium/archives/2009/07/was_moores_law.php.
146 Citado muitas vezes, incluindo em Dennis McLellan, Elmore Leonard,
Master of the Hard-Boiled Crime Novel, Dies at 87 (Los Angeles Times,
20 de agosto de 2013).
147 A frase foi criada pelo fundador e ex-presidente da Associao Nacional de
Diretores Corporativos, John M. Nash. Ela significa que o conselho de
administrao deve assumir um papel ativo de superviso, mas no se
envolver na microgesto dos negcios. Ver A Leader Ahead of His Time:
NACD Founder John Nash (NACD Directorship, 15 de maio de 2013).
148 No por acaso que muitos gerentes de produto que trabalharam na equipe
de preparao para a reunio do conselho de administrao tenham sido
muito bem-sucedidos no Google. Por exemplo, Sundar Pichai comandou a
equipe para Jonathan por vrios anos e agora lidera as reas de produto do
Android, Chrome e Aplicativos da empresa. Caesar Sengupta foi o
parceiro de Sundar nos slides para o conselho e agora comanda a equipe
dos Chromebooks para ele.
149 Ver Henry Kissinger, White House Years (Little, Brown, 1979), p.192.

150 Nos crculos diplomticos, isso chamado de teoria de jogo de dois nveis.
Ver Robert D. Putnam, Diplomacy and Domestic Politics: The Logic of
Two-Level Games (International Organization, vol. 42, no 3, vero de
1988).
151 Citado em The 25 Coolest Athletes of All Time (GQ, fevereiro de 2011).

Inovao: crie a sopa primordial

Em um dia ensolarado da primavera de maro de 2010, Eric estava parado no

carro no cruzamento da avenida Embarcadero com El Camino Real, em Palo
Alto, olhando para as rvores em torno do estdio de futebol americano de
Stanford enquanto refletia sobre as ltimas duas horas e esperava o sinal abrir.
Ele havia acabado de tomar um caf com Steve Jobs, o CEO da Apple, em um
restaurante chamado Calafia.152 Eles se sentaram do lado de fora do caf de
culinria californiana e discutiram sobre o Android, o sistema operacional mvel
de cdigo-fonte aberto que se popularizava. Steve estava convencido de que o
Android era baseado em propriedade intelectual criada pela Apple. Eric
respondeu que no tnhamos usado propriedade intelectual da Apple e que, na
verdade, havamos desenvolvido o nosso sistema operacional sozinhos. Mas o
argumento no surtiu efeito. Eles vo brigar conosco, pensou Eric.
Eric conheceu Steve Jobs e comeou a trabalhar com ele em 1993, quando
Eric estava na Sun e Steve, na NeXT Computer. O sistema NeXT foi
desenvolvido numa linguagem de computao chamada Objective-C, e Eric e
alguns outros foram ao escritrio da empresa para ouvir as novidades de Steve.
Ele comeou enaltecendo as virtudes da Objective-C e tentou convencer os
cientistas de computao da Sun de que eles precisavam us-la no framework* de
programao de nova gerao que estavam desenvolvendo. Eric sabia que Steve
estava errado em algumas questes tcnicas, mas os argumentos eram to
convincentes que ele e seus colegas da Sun no conseguiam descobrir
exatamente no que Steve estava errado. O grupo parou ao lado do carro no
estacionamento da NeXT aps a reunio, para dissecar a discusso e tentar
escapar do que costumavam chamar de campo de distoro da realidade de
Jobs. No deram sorte. Steve os viu no estacionamento e correu para continuar a
conversa. Por mais uma hora.
Com o decorrer dos anos, Steve e Eric ficaram amigos, e, no vero de 2006,
Eric foi convidado a entrar para o conselho de administrao da Apple. Antes de
aceitar o emprego, ele e Steve conversaram sobre possveis conflitos de interesse
entre a Apple e o Google. Na poca, a Apple desenvolvia o iPhone, e o Google
trabalhava em um sistema operacional mvel havia cerca de um ano, aps ter
comprado a empresa de Andy Rubin, o Android, em agosto de 2005. Ainda no
estava claro o que a companhia produziria, mas na poca parecia que seria um
sistema operacional de cdigo-fonte aberto sem uma interface com o usurio
(que seria desenvolvida por outras empresas). Nossa esperana era de que o
Android se tornasse o software latente de celulares produzidos por empresas
como Motorola, Nokia e Samsung, que desenvolveriam os prprios designs e
aplicativos. Tanto o Android quanto o iPhone estavam nos estgios iniciais, e Eric

entrou para o conselho de administrao da Apple em agosto.

O iPhone da Apple foi lanado em junho de 2007 e era quase perfeito. Foi
projetado e otimizado para se conectar internet e funcionava com um nvel de
convenincia irrepreensvel que era simplesmente sensacional. Mais tarde no
mesmo ano, a equipe do Android postou um vdeo no YouTube em que revelava
no que trabalhavam. Steve esmiuou o vdeo e concluiu que a experincia do
usurio demonstrada era muito parecida com a do iPhone e seu sistema
operacional latente, o iOS. No fim das contas, Eric se afastou do conselho de
administrao da Apple em agosto de 2009, e os embates jurdicos entre as duas
empresas e seus parceiros continuam at hoje.
Com o tempo, todo mundo que quiser ter um smartphone, e a maioria desses
celulares (pelo menos pela prxima dcada) rodar iOS ou Android. Mais
engenheiros desenvolvem aplicativos para esses sistemas do que para qualquer
outra plataforma de computao na histria (o que ajuda a formar uma base
potencial de usurios que inclui praticamente todo mundo no planeta). Dezenas
de fabricantes esto competindo, e os altos e baixos no so narrados apenas nas
revistas especializadas, mas tambm na grande mdia. Isso bvio para ns
agora, mas h pouco tempo a computao pessoal significava um PC rodando o
Windows da Microsoft. Independentemente de que lado voc esteja na discusso
sobre patentes (para ficar claro: ns estamos do nosso lado), no h como negar
que essas duas plataformas estimularam um enorme desenvolvimento
econmico e inovao e mudaram a vida das pessoas para melhor no mundo
inteiro.
Steve Jobs viu esse futuro com grande clareza. No h melhor exemplo do
impacto que um criativo inteligente pode ter no mundo. Steve personificou a
combinao de conhecimento tcnico, talento artstico e criativo e tino comercial
que lhe permitiu criar produtos de computao pelos quais as pessoas se
apaixonavam. Ele fundiu beleza e cincia em uma comunidade de tecnologia
repleta de nerds e executivos, mas com pouqussimos artistas. Ns dois
aprendemos muito sobre criativos inteligentes ao observar e trabalhar com Steve,
sobre como o estilo pessoal pode influenciar a cultura de uma empresa e como
essa cultura est diretamente ligada ao sucesso.
No entanto, o aspecto mais importante da saga Android / iOS como ela
demonstra duas maneiras diferentes de alcanar a inovao. As duas plataformas
e empresas so muito inovadoras e h algumas similaridades fundamentais
em suas abordagens. A Apple e o Google operam em indstrias com ciclos de
vida do produto extraordinariamente rpidos. Tanto na internet quanto no ramo da
computao mvel, a prxima grande inveno se torna obsoleta bem rpido;
portanto, preciso inovar constantemente caso contrrio, ficamos para trs. A
Apple e o Google tendem a renegar a pesquisa de mercado tradicional e se
baseiam nas nossas prprias habilidades para descobrir o que os consumidores

querem. Acreditamos na nossa viso. E as duas companhias do a maior

prioridade criao da melhor experincia para os usurios.
Porm, tirando essas similaridades, nossas abordagens inovao so bem
diferentes, principalmente no que diz respeito ao controle. Com o Android, o
Google aposta na economia superior de uma plataforma aberta e na nossa
habilidade de navegar a fragmentao gerada por essa abertura. O Android est
e dizemos isso da maneira mais positiva fora de controle. O cdigo-fonte
do software est disponvel para qualquer um usar de graa, sob o contrato de
licena Apache.153 Esse modelo cdigo aberto significa que qualquer um
pode pegar o sistema operacional e fazer o que quiser com ele; o Android a
areia na caixa de areia.
Ns tambm deixamos que qualquer um crie e venda aplicativos que rodem
em aparelhos com o Android; ningum precisa da aprovao do Google.
Encorajamos os fabricantes de aparelhos Android (tais como Samsung, HTC e
Motorola) a desenvolver esses dispositivos de maneira que sejam compatveis ao
nvel dos aplicativos, para que todos os aplicativos Android rodem bem em todos
os aparelhos Android. Somos muito eficientes, porm no perfeitos, em atingir
esse objetivo, o que esperado em um ambiente no qual no h custo de entrada
e nenhum poder controlador. O Android est crescendo e se expandindo de
maneiras que jamais poderamos ter previsto. usado para acionar leitores
eletrnicos (incluindo o da Amazon), tablets, videogames e celulares. Tambm
pode ser encontrado em geladeiras, esteiras de academia, TVs e brinquedos.
Muitos especialistas falam sobre o surgimento da internet das coisas, quando
todo tipo de aparelho no apenas tablets e celulares estar conectado
internet. Torcemos para que muitas dessas coisas rodem o Android.
A Apple representa a abordagem contrria. O cdigo do iOS fechado, e
aplicativos que queiram estar na App Store precisam receber a aprovao
formal da Apple. Steve sempre acreditou que a melhor experincia para o
consumidor advinha da manuteno do controle completo sobre tudo. Ele
prestava enorme ateno aos detalhes de tudo que ele e sua empresa faziam,
com o nico objetivo de criar os melhores produtos possveis. Isso era notrio em
suas extraordinrias apresentaes de produto ao conselho de administrao,
sempre meticulosamente orquestradas e produzidas como se fossem um
espetculo da Broadway. Os novos produtos no eram apenas demonstrados em
reunies do conselho de administrao; eles eram revelados. No Google,
costumamos colocar os gerentes adjuntos de produto para demonstrar novos
produtos diante do nosso conselho, no apenas porque eles fazem isso muito bem
(embora no to bem quanto Steve!), mas tambm pelo puro espetculo de
colocar moleques recm-sados da faculdade (e s vezes vestidos com o
moletom da instituio que cursaram) para demonstrar nossas invenes mais
recentes diante dos integrantes do conselho. Aprendemos o valor desse tipo de

teatralidade com Steve.

O modelo controlador da Apple funciona por causa da excelncia de Steve
Jobs e pela forma de organizao da empresa. Na Apple assim como no
Google , os lderes so gente de produto com formao tcnica. Quando voc
monta uma equipe de criativos inteligentes sensacionais e coloca o maior criativo
inteligente do mundo no comando, provvel que esteja certo a maior parte do
tempo. E quando voc est certo a maior parte do tempo, um modelo muito
controlador pode gerar grandes inovaes.
Enquanto escrevamos este captulo sobre inovao e o mostrvamos aos
amigos e famlia, sempre que algum discordava de nossos princpios, usava
Steve Jobs como contraponto. Sim, mas o Steve Jobs no fez aquilo dessa
maneira, e olha quantas coisas maravilhosas ele criou. Eles estavam certos,
claro. Ento, ns respondamos que, se eles eram o equivalente a Steve Jobs, com
instintos e ideais igualados por poucas pessoas, ento deveriam ir em frente e
tentar fazer as coisas do jeito dele. Mas se voc for igual a ns, ento, no que diz
respeito inovao, temos algumas outras ideias que voc talvez deva testar.

O que inovao?
Inovao a prxima grande novidade. Ou pelo menos a prxima palavra da
moda. De acordo com o Wall Street Journal, alguma verso dessa palavra
apareceu nos relatrios trimestrais e anuais das empresas americanas mais de 33
mil vezes, apenas em 2011.154 Todo mundo quer ser inovador (o Journal no
informou o nmero de vezes que ludita apareceu nesses relatrios, mas
apostamos que foram bem poucas), mas, antes que falemos sobre como fazer
isso, vamos esclarecer o seu significado.
Para ns, inovao implica na produo e na implementao de ideias novis
e teis. Como novel apenas um sinnimo rebuscado para novo, tambm
devemos esclarecer que, para algo ser inovador, preciso que no apenas
oferea uma nova funcionalidade, mas tambm seja surpreendente. Se os
consumidores pedem algo, ento voc no est sendo inovador por dar o que eles
querem, est sendo apenas reativo. Isso uma coisa boa, mas no o mesmo
que ser inovador. Por ltimo, til um adjetivo um tanto inexpressivo para
descrever aquela inovao atraente; portanto, vamos acrescentar um advrbio e
torn-lo radicalmente til. Voil: para algo ser inovador, preciso que seja novo,
surpreendente e radicalmente til.
O projeto do Google de criar carros autoguiveis claramente se encaixa na
nossa definio: novo, surpreendente (a no ser para os fs de A supermquina)
e radicalmente til. Mas o Google tambm lana mais de quinhentas melhorias
para o mecanismo de busca todos os anos. Isso inovador? Ou incremental? Elas
so novas e surpreendentes, com certeza, mas, embora cada melhoria por si s
seja til, seria um exagero cham-las de radicalmente teis. Porm, ao junt-las,
percebe-se que elas so isso mesmo: o mecanismo de busca do Google se
aperfeioa radicalmente ano aps ano graas ao poder de todas essas melhorias.
Como quinhentos passinhos adiante, juntas, elas levam a pessoa a algum lugar.
Essa definio mais abrangente inovao no apenas o que novo, no
so s as grandes novidades importante por dar a todo mundo a oportunidade
de inovar, em vez de transform-la no reino reservado s poucas pessoas naquele
prdio afastado do campus cujo trabalho inovar. A equipe de busca do Google,
que trabalha em um produto com quinze anos de vida, participa tanto do ramo da
inovao quanto o Google[x], a equipe que trabalha no carro autoguiado. Esse
esprito abrangente d a quase todo mundo a chance de criar aquelas novidades
de fato sensacionais.

Entenda seu contexto

O Google[x] usa um simples diagrama de Venn para determinar se levar
adiante uma ideia. Primeiro, a ideia tem que envolver um grande desafio ou
oportunidade, algo que afete centenas de milhes ou bilhes de pessoas. Em
segundo lugar, a equipe precisa ter uma ideia para uma soluo que seja
radicalmente diferente de qualquer coisa que esteja no mercado. No tentamos
melhorar uma maneira j existente de fazer algo; queremos comear do zero.
Por ltimo, as tecnologias revolucionrias que podem criar uma soluo radical
tm que existir ou ser viveis, alm de poderem estar disponveis num futuro no
to distante. Por exemplo, o Projeto Loon, que espera oferecer acesso internet
de banda larga para bilhes de pessoas que ainda no tm por meio de bales de
hlio, cumpre as trs exigncias: ele aborda um problema enorme com uma
soluo radical viabilizada por tecnologias que j existem ou que so viveis.
(Imagine algo do tamanho de um balo de ar quente flutuando a vinte
quilmetros de altura e distribuindo servio de banda larga sem fio para os lares
no solo abaixo. Isso o Loon.) Em contrapartida, a viagem no tempo
provavelmente resolveria um monte de problemas (e enriqueceria alguns
apostadores esportivos) contudo, a tecnologia invivel (ou isso que
queremos que voc acredite entra risada maligna). Antes de a equipe [x]
comear a investir em uma ideia, verifica se ela se encaixa no paradigma dos
trs requisitos. Se no se encaixar, rejeitada.
Antes que possa existir inovao, preciso que haja o contexto adequado para
que ela ocorra. Isso em geral encontrado em mercados que esto em rpido
crescimento e cheios de concorrncia (muitas empresas esto trabalhando em
carros autoguiados; muitas delas, na verdade, so fabricantes de carros!). No
procure por um espao vazio e depois fique solitrio; melhor adotar uma
postura inovadora para se tornar um player em um espao que ou ser grande.
Isso parece absurdo, pois muitos empreendedores sonham em entrar em
mercados novinhos em folha, sem concorrncia. No entanto, costuma haver
um motivo para o mercado estar vazio: ele no grande o suficiente para
sustentar uma empreitada em expanso. Ainda pode ser uma boa oportunidade
de negcios algum deve fazer dinheiro com todos aqueles produtos de nicho
que vemos no catlogo Sky Mall , mas, se voc quiser criar um ambiente de
inovao, melhor procurar por grandes mercados com enorme potencial de
crescimento. Lembre-se de que o Google chegou atrasado festa dos
mecanismos de busca.
Outro elemento a ser considerado a tecnologia: como voc acha que a
tecnologia se desenvolver nesse espao? O que diferente agora e que novas
mudanas se pode esperar? Voc possui o talento para criar uma diferenciao
sustentvel dentro do mundo existente? Quando o engenheiro do Google Paul

Buchheit desenvolveu o Gmail, ele estava inovando em um espao grande e em

expanso (e-mail) ao apostar que poderia criar um sistema de e-mail baseado
em navegador, com um conjunto de recursos e uma interface com o usurio to
ricos quanto um e-mail baseado em cliente.155 Como o Google tinha vrios
engenheiros que podiam desenvolver grandes aplicativos baseados na internet,
tnhamos nossa disposio o talento para executar a inspirao de Buchheit.
Portanto, o contexto para a inovao era perfeito.

O CEO precisa ser o CIO

H muitos anos, quando um de nossos colegas, Udi Manber, era engenheiro no
Yahoo, a empresa concluiu que no era inovadora o bastante. Ento, os
executivos fizeram o que qualquer colega bem treinado em um curso de MBA
faria ao encarar um problema: elegeram um responsvel para dar um jeito na
situao. Os executivos do Yahoo ofereceram o cargo de diretor de inovao
para Udi e ele aceitou. Porm, aps trs semanas no emprego, Udi percebeu que
havia cometido um erro. Os chefes queriam que ele organizasse um conselho de
inovao, com formulrios com os quais os funcionrios poderiam sugerir ideias
e um procedimento para o conselho analis-las e aprov-las. Em outras palavras,
a tarefa de Udi era organizar uma burocracia de inovao. Isso um paradoxo.
Ento, ele saiu da empresa. (Udi pode ter sido motivado pela filha de doze anos,
que, ao v-lo trabalhando em uma apresentao para uma reunio com todos os
engenheiros, disse: Voc vai desperdiar o tempo de centenas de engenheiros
dizendo que eles precisam ser inovadores. Isso inovador?) Depois, Udi veio
para o Google. Ele tem tido muito sucesso aqui e liderou algumas de nossas
equipes mais inovadoras... s que no como diretor de inovao.
A ideia de entregar a um alto executivo a responsabilidade sobre tudo que
envolve inovao no exclusiva dessa empresa. H alguns anos, uma grande
firma de consultoria publicou um relatrio que aconselhava todas as empresas a
apontar um CIO, um diretor de inovao.156 Por qu? Supostamente, para
estabelecer uma uniformidade de comando sobre todos os programas de
inovao. No temos muita certeza do que isso quer dizer, mas achamos que
uniformidade de comando e inovao no pertencem mesma frase (fora
essa que voc leu agora).
Como gestores de negcios, gostamos de gerir coisas. Quer que algo seja feito?
Ento coloque algum no comando. Entretanto, a inovao teima em resistir s
tticas tradicionais de gesto ao estilo MBA. Ao contrrio da maioria das outras
coisas no mundo corporativo, a inovao no pode ser possuda, exigida ou
programada. Como Udi nos falou ao relatar a experincia no Yahoo: Pessoas
inovadoras no precisam de ordens para inovar, elas precisam de permisso.
Em outras palavras, a inovao tem que evoluir de forma orgnica. o destino
final de um caminho que comea quando as ideias surgem como mutaes
sadas da sopa primordial e percorrem uma rota longa e perigosa da concepo
realizao. Durante o percurso, as ideias mais fortes acumulam apoiadores e
mpeto, enquanto as mais fracas entregam os pontos. No h procedimento que
implemente essa evoluo; a sua caracterstica definidora a falta de
procedimento. Encare isso como a seleo natural das ideias.157 Parafraseando
Darwin, em A origem das espcies:

Como surgem muito mais [ideias] do que poderiam sobreviver; e como,

consequentemente, h uma luta recorrente pela existncia, conclui-se que
qualquer [ideia], se houver variao de alguma forma lucrativa para si
mesma, por menor que seja, sob as condies de vida complexas e algumas
vezes mutveis, [a ideia] ter uma chance maior de sobreviver, e, portanto,
ser selecionada naturalmente.158
(PS: Embora sejamos evolucionistas, no nos furtamos a criar algumas
coisas sensacionais em seis dias.)
Todas as empresas que querem ser inovadoras (ou seja, todas as empresas)
precisam comear criando um ambiente no qual os diferentes componentes da
criao tenham liberdade para colidir de maneiras novas e interessantes, e ento
dar a essas novas criaes tempo e liberdade para evoluir e viver, ou o que
muito mais comum estagnar e morrer. O cargo de diretor de inovao est
fadado ao fracasso porque jamais ter poder suficiente para criar a sopa
primordial (e apenas a sopa conquistar um opa). Em outras palavras, o CEO
precisa ser o CIO. Deus criou a sopa primordial da Terra, ele no delegou a
tarefa.159
Criar a cultura de uma sopa no uma novidade. Thomas Edison ficou famoso
pelo ambiente nico de se colar, colou no laboratrio de Menlo Park, no sculo
XIX. No sculo XX, o Bell Labs da AT&T e o Centro de Pesquisa de Palo Alto
(Parc) da Xerox foram renomados incubadores de inovao. A diferena agora
so a velocidade e a escala com que a luta darwiniana acontece. A internet
fornece as ferramentas de criao a todos, alm de ser um campo de testes
ideal, ao permitir que prottipos sejam implementados e que dados significativos
sejam coletados em um tempo muito menor do que era necessrio antes. A
evoluo das espcies levou uma eternidade, mas, nas mos de criativos
inteligentes, o processo de evoluo de ideias de hoje pode e precisa
trabalhar na velocidade da internet.
A sopa inovadora forma-se facilmente em um ambiente de start-up, no qual a
cultura ainda novidade e a empresa inteira tem a mentalidade de ns-contra-omundo. Aqueles que ingressam em uma start-up desejam riscos. Isso parte do
que os atrai para o empreendimento. No entanto, quando a empresa ultrapassa os
quinhentos funcionrios, ela comea a atrair pessoas mais avessas a riscos. Estas
podem ser criativos inteligentes muito talentosos, mas no sero as primeiras a
pular. A verdade que nem todo mundo inovador. Portanto, a sopa no s
permite que os inovadores inovem, como tambm precisa deixar todas as outras
pessoas participarem e prosperarem.
H alguns anos, ns dois ficamos fascinados com uma palestra da fundao
TED feita pelo empreendedor e msico Derek Sivers.160 Ele mostrou um vdeo

de um homem aparentemente maluco danando sozinho em um show ao ar

livre. O homem est na encosta de um morro, descalo e sem camisa,
gesticulando loucamente e se divertindo muito. De incio, ningum chega muito
perto, at que um ousado se junta a ele, e depois um atrs do outro, e a a porteira
escancara. Dezenas de pessoas correm e criam uma roda punk de bobos
danando onde havia apenas um. Derek chama isso de princpio do primeiro
seguidor: ao criar um movimento, atrair o primeiro seguidor o passo crucial.
O primeiro seguidor o que transforma um maluco solitrio em um lder. A
sopa primordial da inovao precisa encorajar aqueles que querem ser
inovadores o bobo danando sozinho na encosta do morro a seguir sua
inspirao. Porm, to importante quanto isso, a sopa primordial tambm precisa
encorajar as pessoas que querem se juntar a algo inovador o segundo bobo
danando at o ducentsimo a tambm seguir suas inspiraes. por isso que
a inovao precisa estar entranhada na empresa, em todas as funes e regies.
Quando ela isolada em um determinado grupo, voc at poder atrair
inovadores para esse grupo, mas no ter primeiros seguidores em nmero
suficiente.
Robert Noy ce, cofundador da Fairchild Semiconductor e da Intel, disse: O
otimismo um ingrediente essencial para a inovao. De que outra maneira o
indivduo escolhe a mudana em vez da segurana, a aventura em vez de
permanecer em um lugar confortvel? 161 Contrate pessoas espertas o bastante
para propor ideias novas e loucas a ponto de achar que talvez deem certo. Voc
precisa encontrar e atrair esses otimistas, depois dar-lhes o lugar para criar
mudanas e aventuras.

Concentre-se no usurio...
No fim de 2009, uma equipe de engenheiros de busca nos mostrou o prottipo de
um recurso no qual vinham trabalhando havia um tempo. Era baseado em uma
ideia simples: e se comessemos a preencher os resultados da busca enquanto o
usurio ainda est digitando a consulta, em vez de esperar que ele aperte o Enter?
Sempre achamos que a velocidade um dos principais fatores para determinar a
qualidade da busca e tnhamos orgulho de responder grande maioria das
pesquisas em menos de um dcimo de segundo. O relgio, contudo, s comeava
a marcar o tempo depois que o usurio terminava de digitar a consulta. Digit-la
poderia tomar vrios segundos. E se no tivssemos que esperar? E se
mostrssemos os resultados enquanto o usurio digita? Assim que vimos o
prottipo, a aprovao foi bvia. As equipes de busca orgnica e paga se
dedicaram ao projeto, e alguns meses depois o recurso foi lanado para o mundo
como Google Instant.
Algumas semanas antes do lanamento, Jonathan estava em reunio com sua
equipe quando lhe ocorreu uma questo bsica: o Instant poderia afetar a receita
da empresa de alguma forma? Talvez fosse menos provvel que os usurios
clicassem nos anncios se os resultados fossem preenchidos enquanto eles
digitassem. Ento, Jonathan perguntou equipe se havia bons dados sobre um
possvel impacto na receita. A resposta foi negativa, e todos concordaram que
algum deveria investigar o caso, enquanto prosseguiam com o planejamento do
lanamento. Em todas as outras empresas em que Jonathan trabalhara, a anlise
financeira era um dos obstculos mais importantes que um produto precisava
ultrapassar antes de ser aprovado. Quanta receita o produto vai gerar? Qual ser
o retorno do investimento (ROI)? O perodo de retorno? No entanto, c estvamos
ns, a algumas semanas de lanar uma grande mudana em nossa atividade
principal, e ningum havia feito uma anlise financeira detalhada. O produto
obviamente era timo para o usurio , por isso todos sabamos que lan-lo era
a melhor deciso de negcios.
Quando o Google Instant foi lanado, ele gerou apenas um efeito modesto na
receita, mas o Google j havia lanado muitos outros recursos com um impacto
financeiro mais significativo. O Mapa do Conhecimento, lanado em 2012, ocupa
a lateral direita dos resultados de pginas da Web para consultas sobre pessoas,
locais e coisas com um painel formatado de forma concisa, preenchido via
algoritmo com informaes sobre aquela entidade. Ele rene todos os fatos mais
relevantes em um nico box fcil de ler. Para a maioria das consultas, o painel
substitui os anncios que antes apareciam naquela parte da pgina. Aquilo
prejudicou um pouco a receita. No incio de 2011, fizemos uma srie de
mudanas nos algoritmos de busca que reduziram as notas de qualidade de certos
tipos de sites. No queramos que os usurios clicassem em links que os levassem

para sites ruins. Esse lanamento, chamado de panda, afetou quase 12% das
consultas, e, como muitos dos sites afetados faziam parte da nossa rede de
anncios, a mudana prejudicou a nossa receita.
O Google sabe que, no Sculo da Internet, a confiana do usurio to
importante quanto dlares, euros, libras, ienes ou qualquer outra moeda. A
excelncia de produto a nica maneira de uma empresa ser bem-sucedida de
forma consistente. Portanto, nossa diretriz principal no que diz respeito
estratgia de produto nos concentrarmos no usurio (mas sem interferir no
desenvolvimento interno de civilizaes aliengenas). Como Larry e Sergey
disseram na carta da oferta pblica inicial: Servir aos usurios finais est no
cerne do que fazemos e ainda a nossa prioridade nmero um.
Concentrar-se no usurio apenas metade da questo. A frase completa
deveria ser concentre-se no usurio e tudo mais ser consequncia. Isso
significa que sempre faremos o que certo para o usurio, e confiamos que
nossos criativos inteligentes descobriro uma maneira de ganhar dinheiro com
isso. Pode levar um tempo; por isso, manter-se fiel aos princpios requer muita
confiana.162 Mas costuma valer a pena.
Em 2004, Jonathan e seu colega Googler Jeff Huber levaram Sergey para
conhecer uma pequena start-up chamada Key hole. Jeff, que fora o primeiro
gerente de produto contratado por Jonathan na Excite@Home, era um dos
principais engenheiros na equipe de anncios.163 Um dos cofundadores da
Key hole era Brian McClendon, com quem Jonathan e Jeff haviam trabalhado na
Excite@Home. A Key hole tinha desenvolvido algumas maneiras muito
interessantes de visualizar e interagir com mapas, e Sergey decidiu na hora que o
Google deveria comprar a empresa.
Algumas semanas depois, Sergey levou a aquisio para ser aprovada pelo
conselho de administrao, e, quando os integrantes perguntaram como faramos
dinheiro com aquela tecnologia, a resposta foi simples: Deixarei o Jonathan
responder pergunta; ele o homem de negcios. Jonathan estava reclinado,
curtindo a apresentao de Sergey, e no tinha pensando em absolutamente nada
sobre como a compra da Key hole poderia gerar dinheiro para o Google (prova
clara de que, aps dois anos, Jonathan agora agia como um Googler de verdade).
Ele seguiu em frente com uma resposta vaga memorvel apenas por ser digna
de esquecimento. A verdade que no fazamos ideia de como as finanas do
Google seriam beneficiadas pela compra da Key hole.
O conselho de administrao decidiu confiar na avaliao de Sergey e
permitiu que ele negociasse a compra. Cerca de oito meses depois, o Google
Earth, que era baseado na tecnologia da Key hole, foi lanado. Foi um sucesso
imediato com os usurios e tambm gerou milhes de dlares. Como isso era
possvel, j que no havia anncios no aplicativo e ele era gratuito? Pouco tempo
depois do lanamento, um dos nossos criativos inteligentes, Sundar Pichai,

percebeu que todas aquelas pessoas que baixavam e instalavam o Google Earth
poderiam tambm se interessar pela Barra de Ferramentas Google. Era um
aplicativo que se integrava ao navegador e tinha um monte de recursos
interessantes para o usurio, um dos quais era uma pequena caixa de busca do
Google que aparecia constantemente na interface do navegador. Os usurios com
essa Barra de Ferramentas podiam iniciar uma busca no Google sem ter que
acessar o Google.com. Desse modo, eles tendiam a realizar mais pesquisas,
clicar em mais anncios e gerar mais receita. A ideia de Sundar sofreu certa
resistncia; contudo, devido insistncia de Urs Hlzle, foi logo implementada.
Esse simples insight que aqueles que baixassem o Google Earth poderiam se
interessar tambm pela Barra de Ferramentas aumentou a base de usurios da
Barra de Ferramentas de maneira significativa e gerou muita renda, mas
praticamente no tinha como Jonathan prever isso quando ficou diante do
conselho de administrao naquele dia. Em retrospecto, percebemos que a
resposta correta poderia ter sido: Eu no fao ideia... mas tenho certeza de que
descobriremos.
Concentre-se no usurio... e o dinheiro vai aparecer. Isso pode ser
especialmente desafiador em ambientes em que usurio e cliente so diferentes
e quando seu cliente no compartilha do seu esprito concentre-se-no-usurio.
Em 2012, quando o Google adquiriu a Motorola, uma das primeiras reunies da
empresa de que Jonathan participou foi uma anlise de produto que durou trs
horas, em que seus diretores apresentaram os recursos e especificaes de todos
os celulares da Motorola. Eles no pararam de se referir s exigncias dos
clientes, e a maioria delas fazia pouco sentido para Jonathan, pois estavam muito
distantes do que os usurios de celulares de fato queriam. Ento, durante o
almoo, um dos executivos explicou para Jonathan que, quando a Motorola
falava clientes, ela no se referia s pessoas que usavam os telefones e sim aos
verdadeiros clientes da empresa, as operadoras de telefonia que talvez no
estivessem sempre concentradas no usurio como deveriam. A Motorola no se
concentrava nos usurios, s nos parceiros.
No Google, nossos usurios so aqueles que usam os produtos, enquanto que os
clientes so as empresas que compram anncios e licenciam nossa tecnologia.
Raramente h conflitos entre os dois; porm, quando h, nossa tendncia ficar
do lado do usurio. Tem que ser assim, independentemente da indstria. Os
usurios tm mais poder do que nunca e no vo tolerar produtos vagabundos.

Pense grande
Nosso colega Vint Cerf tem trabalhado em uma nova sute de protocolos de rede
que funcionaro no ambiente implacvel e muito, muito grande do espao. De
acordo com Vint, ele deu incio a esse projeto aps se perguntar o que poderia
fazer que se revelasse necessrio dali a 25 anos.164 A resposta: a internet
interplanetria. Ningum pode acusar Vint de no pensar grande o bastante.

No entanto, para o resto de ns, humanos, a histria outra. Talvez seja a

natureza humana, ou a natureza corporativa, mas, a maioria das pessoas costuma

pensar em termos de incrementos, em vez dos transformadores ou galcticos.165
Nossa colega Regina Dugan, que foi diretora da Agncia de Projetos de Pesquisa
Avanados para Defesa (Darpa) 166 antes de ir para a Motorola e depois para o
Google, fala sobre como a inovao costuma ocorrer quando as pessoas esto
trabalhando no Quadrante de Pasteur,167 em que elas tentam avanar a
cincia bsica enquanto resolvem problemas do mundo real. Contudo, a maioria
das empresas acaba no quadrante oposto, no qual a cincia no interessante e
ningum se importa com a realizao dos objetivos. O talento vai embora, e os
projetos fracassam com mais frequncia, no menos.168
por isso que um dos desafios de Eric e Larry para os engenheiros e gerentes
de produto nas anlises de produto no Google sempre foi voc no est
pensando grande o bastante. No Sculo da Internet, com informaes, alcance e
poder computacional infinitos, a escala global est disponvel para praticamente
todo mundo, mas muitas pessoas esto presas velha mentalidade limitada.
Voc no est pensando grande o bastante depois substitudo pela diretriz
pense 10X [pense dez vezes maior] de Larry Page ajuda a dar jeito nisso. A
frase engloba a arte do possvel... e do impossvel.
O benefcio bvio de pensar grande dar muito mais liberdade aos criativos
inteligentes. A prtica remove restries e incita a criatividade. Astro Teller, o
diretor do Google[x], observa que, para criar um carro com um rendimento de
combustvel 10% melhor, basta mexer no design atual; mas, se quiser um modelo
que faa duzentos quilmetros por litro, preciso comear do zero. Apenas o
raciocnio como comear do zero? pode gerar ideias que no foram
consideradas antes.
H outros benefcios mais sutis de se pensar grande. Grandes apostas muitas
vezes tm uma chance maior de sucesso devido ao seu tamanho: a empresa no
pode se dar ao luxo de fracassar. Em contrapartida, quando se faz um monte de
pequenas apostas, nenhuma das quais ameaadoras, voc pode acabar gerando
mediocridade. Vemos isso o tempo todo nos negcios: a empresa que possui uma
grande linha de produtos medianos. Quando o Google comprou a Motorola e
Jonathan comeou a ajudar o novo CEO, Dennis Woodside, ele descobriu que a
companhia tinha dezenas de celulares diferentes, cada um voltado para um
segmento especfico e definido por pesquisa de mercado como gerao Y,
gerao X, gerao ps-Segunda Guerra, mes suburbanas. Havia alguma lgica
por trs disso operadoras diferentes queriam seus prprios modelos singulares
, mas levou a um mar de mediocridade. Cada celular tinha o prprio pessoal
de produto, que trabalhava duro para tornar o produto timo, mas eles tambm
sabiam que, se o produto fosse apenas bom, a empresa sobreviveria. (Dennis
resolveu a maioria desses problemas e criou uma Motorola bem mais

concentrada no usurio antes de o Google vend-la para a Lenovo em 2014.)

Por outro lado, o iPhone um produto popular justamente porque o nico
celular que a Apple fabrica. Se h um problema no desenvolvimento do iPhone
da nova gerao, a equipe s vai para casa quando houver um plano para
resolv-lo. No coincidncia que a Apple tenha apenas algumas linhas de
produto. Nenhum deles pode se dar ao luxo de fracassar.
Tambm pode ser mais fcil enfrentar grandes problemas porque desafios
maiores atraem grandes talentos. H uma relao simbitica entre grandes
desafios e pessoas muito talentosas e inteligentes: os desafios so solucionados e
as pessoas ficam contentes. D um grande desafio para as pessoas erradas, e
voc vai gerar ansiedade. Mas d um grande desafio para as certas, e voc vai
gerar alegria.169 Elas gostam de se mostrar altura do desafio por puro prazer,
mas tambm, como a sociloga e guru de administrao Rosabeth Moss Kanter
observou, pelos benefcios muito reais que ele traz: novas habilidades, novos
contatos com colegas da rea, aumento da reputao o que os economistas
chamariam de investimento no capital humano.170 Por esses motivos, pensar
grande de fato uma ferramenta muito poderosa para atrair e manter criativos
inteligentes. Pense assim: digamos que voc seja um criativo inteligente brilhante
que acabou de se formar na faculdade. Voc recebeu duas ofertas de emprego
quase idnticas, a no ser por uma diferena. Uma das empresas diz que gosta de
tentar fazer as coisas dez vezes melhor, enquanto a outra se contenta com uma
melhoria de 10%. Qual voc escolheria?
Nosso amigo Mike Cassidy um grande exemplo do poder que pensar 10X
tem em manter criativos inteligentes. Mike, um dos cofundadores de uma
empresa chamada Ruba, entrou no Google em 2010, aps adquirirmos a
propriedade intelectual da Ruba e contratarmos sua equipe. Mike um
empreendedor compulsivo Ruba era sua quarta empresa; a segunda era um
buscador chamado Direct Hit, que competiu com o Google por um tempo antes
de ser vendido ao Ask Jeeves. Assim, presumimos que era apenas uma questo
de tempo at que Mike sasse da nave-me do Google para comear algo novo.
Com o passar do tempo, paramos de acompanhar o que Mike estava fazendo.
Porm, s vezes o vamos no campus, ento sabamos que ele ainda era um
Googler. Ento, em junho de 2013, o Google anunciou o Projeto Loon, o plano do
Google[x] que pretende usar bales de hlio para levar internet de banda larga a
cinco bilhes de pessoas que ainda no tm acesso. Ficamos sabendo que Mike,
que formado em engenharia aeroespacial, era um dos lderes do Projeto Loon
e trabalhava nele havia mais de um ano. Se no fosse por essa oportunidade de
fazer algo audacioso, ele provavelmente teria sado do Google; portanto, por
continuarmos pensando grande e testando os limites da tecnologia, conseguimos
manter pelo menos um grande criativo inteligente.
Alm disso, fazer grandes coisas que importam, como Larry costuma dizer,

inspira as pessoas, mesmo que elas no sejam os Mike Cassidy s que se envolvem
diretamente com tais desafios. Ouvimos com frequncia pessoas no Google
falando em pensar 10X no emprego, embora a maioria dos cargos esteja bem
afastada dos projetos ousados pelos quais a empresa se tornou famosa. So os
advogados, o pessoal de vendas, de finanas, todos inspirados pela atitude
predominante da empresa de sonhar alto. Pensar grande no apenas uma
poderosa ferramenta de recrutamento e manuteno; ela contagiosa.

Determine objetivos (quase) inalcanveis

O gestor corporativo veterano j domina vrias habilidades, e no topo dessa lista
est a definio de objetivos anuais e trimestrais. Isso exige certa astcia. Se
definir objetivos muito fceis, voc obviamente estar tentando causar uma boa
impresso por exced-los milagrosamente no fim do trimestre.171 Contudo, se
definir objetivos muito difceis, voc correr o risco de fracassar. O truque
encontrar o ponto certo ao criar objetivos que paream difceis, mas que na
verdade sejam facilmente realizveis. O marcador de desempenho perfeito no
fim do trimestre e do ano aquele que est cheio de marcas de 100%.
No fim de 1999, John Doerr deu uma palestra no Google que mudou a
empresa, pois criou uma ferramenta simples que permitiu aos fundadores
institucionalizarem o esprito pense grande. John fazia parte do conselho de
administrao e sua empresa, a Kleiner Perkins, tinha investido recentemente no
Google. O tpico era uma forma de gesto por objetivos chamados OKRs ( qual
nos referimos no captulo anterior), que John aprendera com o ex-CEO da Intel
Andy Grove.172 H vrias caractersticas que diferenciam os OKRs dos outros
objetivos corporativos que excedem o que havia sido prometido.
Primeiro, um bom OKR combina o objetivo mais abrangente com um
resultado-chave mensurvel. fcil determinar um objetivo estratgico amorfo
(melhorar a usabilidade... elevar o moral da equipe... entrar em forma) e, no fim
do trimestre, declarar vitria. Mas quando o objetivo estratgico medido com
base em um objetivo concreto (aumentar o uso dos recursos em X%... aumentar
o nvel de satisfao dos funcionrios em Y%... correr uma meia maratona em
menos de duas horas), as coisas ficam interessantes. Por exemplo, um OKR
recente de uma equipe de plataforma era ter WW novos sistemas servindo a
um trfego significativo para XX grandes servios com uma latncia menor que
YY microssegundos a ZZ% em Jpiter. 173 (Jpiter um codinome, no a
localizao do mais novo data center do Google.) No h ambiguidade com esse
OKR, muito fcil verificar se ele foi realizado. Outros OKRs exigiro o
lanamento de um produto em um nmero especfico de pases ou determinaro
metas para uso (por exemplo, um OKR recente da equipe do Google+ envolvia o
nmero dirio de mensagens que os usurios postariam nos Hangouts) ou
desempenho (por exemplo, latncia mdia durante a execuo de vdeos do
YouTube).
Segundo e aqui que entra o pensar grande , um bom OKR deve ser
difcil de atingir, e conseguir cumprir com 100% deles deve ser quase impossvel.
Se seus OKRs esto todos verdes, voc no est determinando objetivos difceis o
suficiente. Os melhores OKRs so agressivos, mas realistas. Nessa estranha
aritmtica, um marcador de desempenho de 70% em um OKR bem montado
costuma ser melhor do que um de 100% em um inferior.

Terceiro, quase todo mundo realiza os OKRs. Lembre-se de que voc precisa
que todos pensem em seu empreendimento, independentemente do cargo que
ocupam.
Quarto, os OKRs so avaliados, mas a avaliao no usada para nada e
sequer monitorada. Isso permite que as pessoas julguem seu desempenho com
honestidade.
Quinto, os OKRs no so abrangentes so reservados a reas que precisam
de ateno especial e de objetivos que s sero atingidos com um esforo extra.
Coisas corriqueiras no precisam de OKRs.
Conforme seu empreendimento cresce, os OKRs mais importantes deixam de
ser individuais para serem de equipes. Em uma equipe pequena, um indivduo
pode conseguir coisas incrveis por conta prpria, mas, medida que a empresa
cresce, fica mais complicado atingir objetivos difceis sem outros colegas. Isso
no quer dizer que se deva parar de fazer OKRs individuais, mas sim que os de
equipe so o meio mais importante para manter o foco nas grandes tarefas.
E h um benefcio final em uma cultura movida por OKRs: eles evitam que as
pessoas fiquem coladas na concorrncia. No Sculo da Internet, os concorrentes
esto por toda parte, e se concentrar demais neles (como j observamos) o
caminho mais rpido para a mediocridade. Se os funcionrios esto dedicados a
um conjunto bem concebido de OKRs, ento isso no um problema. Eles
sabem aonde devem ir e no tm tempo para se preocupar com a concorrncia.

70/20/10
Quando algum lhe prope uma nova ideia, voc tende a dizer sim ou no? Se
voc passou muito tempo na organizao errada, a reao automtica mais
provvel dizer no. Ou NO! As organizaes criam anticorpos cujo nico
propsito rezar pela cartilha do No fars. Dizer no permite que os
gestores evitem riscos e preservem seus recursos (por recursos queremos dizer
efetivo ou, para aqueles que falam como gente, pessoas) para projetos com
mais chances de dar certo. Eu quero mesmo dedicar preciosos criativos
inteligentes a esse projeto maluco? E se ele no der certo? Eles podem diminuir a
minha equipe no ano que vem! Acho que apenas direi no e deixarei minha
equipe trabalhando para otimizar os widgets.
Por mais que as pessoas preguem sobre a criao de uma cultura do sim
(incluindo algumas muito inteligentes e bonitas que gostam de escrever livros),
muito difcil fazer isso sem uma estrutura que a torne possvel. Alm disso,
quando o seu recurso mais precioso o seu pessoal o que ocorre quase
sempre , desenvolver um sistema inteligente para alocar esses recursos um
elemento fundamental para o sucesso.
Em 2002, ainda gerencivamos a alocao de recursos e o portflio de
projetos mantendo uma lista das cem coisas mais importantes; porm, medida
que a empresa crescia, ficvamos apreensivos que esse sistema simples no
escalonasse muito bem. Ficamos preocupados que uma insidiosa cultura do
no pudesse se instaurar. Ento, em uma tarde, Sergey examinou a lista das
cem coisas mais importantes e dividiu os projetos em trs colunas. Cerca de 70%
dos projetos eram relacionados atividade principal de busca e anncios; cerca
de 20% se referiam a produtos emergentes que tinham alcanado algum sucesso
inicial; e cerca de 10% envolviam coisas novas com um alto risco de fracasso,
mas que teriam uma grande compensao se bem-sucedidas. Isso deu incio a
uma longa discusso, e o resultado foi que 70/20/10 virou nossa regra para
alocao de recursos: 70% dedicados atividade principal; 20% a atividades
emergentes; e 10% a novas.
Embora a regra 70/20/10 garantisse que nossa atividade principal sempre
receberia o grosso dos recursos e que as reas promissoras tambm ganhariam
investimento, ela assegurava que as ideias malucas tambm receberiam algum
apoio e estariam protegidas dos inevitveis cortes de oramento. E 10% no so
muitos recursos, o que bom, j que investir demais em um novo conceito to
problemtico quanto investir de menos, por tornar muito mais difcil admitir o
fracasso depois. muito mais difcil cancelar ideias de milhes de dlares do que
as de milhares de dlares. Portanto, o investimento exagerado pode criar uma
situao em que a propenso confirmao proposital a tendncia de
enxergar apenas as coisas boas em projetos em que muito foi investido

dificulta uma tomada de deciso sensata.

Jonathan viu isso acontecer quando esteve na Apple e trabalhou no infame
Newton. (Para aqueles entre vocs jovens demais para se lembrar, ou que
trabalharam na Apple e apagaram isso da memria, o Newton era um notebook
digital precursor dos tablets de hoje, a no ser pelo fato de que foi um
#fracassopico. Um fato que pode interessar apenas a ns: o Newton foi
desenvolvido em parte pela Motorola.) A empresa investira muitos recursos no
produto, mas decidira ignorar um grande defeito. Um dos maiores recursos do
Newton era o reconhecimento de escrita era possvel escrever o que se
quisesse na tela que o aparelho reconheceria o que era dito... teoricamente. O
problema foi que o Newton no funcionou com a maioria das pessoas. Na
verdade, a nica caligrafia que ele lia direito era a das pessoas que o
desenvolveram e testaram, e mesmo elas precisaram ajustar a caligrafia para
obter xito. Mesmo assim, muito dinheiro foi investido no projeto, e o sucesso do
recurso de reconhecimento de escrita com aquele pequeno grupo de
amostragem complacente deu Apple a resposta que ela queria ouvir. Ela seguiu
em frente com os planos de lanamento, e o resto, como o prprio Newton
transcreveria, virou histeria.
Dez por cento tambm funcionam porque a criatividade adora restries.174
por isso que quadros tm molduras e sonetos tm catorze versos. por isso que
Henry Ford colocou os preos de seus carros to baixos, porque sabia que ns
fazemos mais descobertas referentes produo e venda sob esse mtodo
forado do que sob qualquer mtodo lento de investigao.175 A falta de
recursos fora a criatividade.
Em 2002, Larry Page comeou a imaginar se era possvel fazer com que todo
livro j publicado fosse pesquisvel on-line no apenas os ttulos mais
populares ou algum outro subconjunto, mas simplesmente todos os livros. (Depois
calculamos que h precisamente 129.864.880 ttulos diferentes no mundo.) 176
Quando todos os livros j publicados estivessem disponveis on-line, ponderou ele,
e quando a traduo universal fosse possvel, ento todo o conhecimento do
mundo estaria ao alcance de todas as pessoas.
Como cofundador, Larry poderia ter selecionado uma equipe de engenheiros
para o problema e reservado um belo oramento para eles. Em vez disso, ele
pegou uma cmera digital, prendeu em um trip e colocou o aparato sobre uma
mesa do escritrio. Apontou a cmera para a mesa, ligou um metrnomo para
marcar seus movimentos e comeou a fotografar enquanto Marissa May er
virava as pginas. Baseado nesse prottipo primitivo, eles puderam calcular
quanto tempo levava para digitalizar um livro e descobriram que o projeto
audacioso era de fato vivel. Assim nasceu o Google Books. (Sergey Brin mais
tarde aplicou uma ttica similar para verificar se o projeto do Google Street View

era vivel. Ele deu um passeio pela cidade com uma cmera e tirou fotos de
poucos em poucos segundos. Mostrou as fotos para Eric na reunio de diretoria
seguinte para conseguir apoio para o que agora chamado de Street View. Hoje,
o recurso cobre mais de oito milhes de quilmetros de ruas.)
possvel que o Google Books tambm tivesse sido criado se a empresa tivesse
bancado o projeto com um grupo seleto de engenheiros e um belo oramento.
Mas tambm possvel que um financiamento assim houvesse atrapalhado o
projeto antes que ele comeasse. O sistema tosco de digitalizao de Larry,
montado com peas compradas na Fry s,177 provou ter um custo-benefcio bem
melhor do que os sistemas mais avanados que ele poderia ter comprado se
tivesse alocado tempo e oramento. Quando se quer incentivar a inovao, a pior
coisa a fazer financiar de modo exagerado. Como Frank Lloy d Wright
observou uma vez: A raa humana construiu com mais nobreza quando as
limitaes eram as maiores. 178

Vinte por cento do tempo

No vero de 2004, um engenheiro do Google chamado Kevin Gibbs props uma
ideia. Ele a descreveu como um sistema que realizaria o preenchimento
automtico em tempo real em comparao com as URLs em nosso local de
armazenamento e com todo o histrico de consultas na busca do Google, com
resultados classificados pela popularidade geral. Traduzido, isso significa que o
Google tentaria prever sua consulta e sugeriria maneiras de complet-la. Em seu
tempo livre, Kevin desenvolveu um prottipo e enviou uma descrio do projeto
incipiente para uma lista de e-mail de pessoas que queriam compartilhar novas
ideias.179 A mensagem inclua um link para o prottipo, com o qual as pessoas
poderiam digitar consultas na busca do Google e ver o sistema realizar o
preenchimento automtico em tempo real.
O prottipo atraiu o interesse de vrios outros engenheiros, que se juntaram ao
projeto de Kevin. (Derek Sivers chamaria esses engenheiros de primeiros
seguidores de Kevin.) Esse recurso, agora chamado de Google Suggest, a razo
pela qual, quando se digita ns, o Google sugere que voc procura por ns de
gravata e oferece um menu suspenso para clicar com a consulta completa, sem
que seja necessrio digitar tudo. O Google Suggest poupa segundos de tempo de
pesquisa e ajuda os usurios a conseguir o que querem ainda mais rpido. Um
sujeito vai da ideia ao lanamento, passando pela disponibilidade global e
chegando como vivemos sem isso? para bilhes de pessoas em apenas alguns
anos.
Esse o poder dos 20% do tempo,180 o programa do Google no qual
engenheiros podem passar 20% do tempo trabalhando no que desejarem. Esses
20% tm gerado uma srie de timos produtos Google Now, Google Notcias,
informaes de trnsito no Google Maps e muito mais , mas em geral so
incompreendidos. A questo no o tempo, e sim a liberdade.181 O programa
no significa que o campus vire uma colnia de frias toda sexta-feira, com
todos os engenheiros matando o trabalho de maneira criativa (tomara). Na
verdade, 20% do tempo est mais para 120%, uma vez que ele costuma ocorrer
durante a noite e nos fins de semana. Mas essa cota tambm pode ser poupada e
usada de uma vez s certa vez, Jonathan teve um gerente de produto que tirou
um vero para trabalhar em um projeto de 20% do tempo. Independentemente
da hora que voc tira os seus 20%, presumindo que no atrapalhe a realizao do
trabalho normal, ningum pode impedi-lo de aproveit-lo. Essa porcentagem age
como um sistema de freios e contrapesos em gestores tirnicos, uma forma de
permitir que os funcionrios trabalhem em coisas que no deveriam. O
programa ajuda a dar vida mxima de Steve Jobs de que voc deve ser
comandado por ideias, no pela hierarquia.182 E temos visto que, quando voc

d liberdade s pessoas, elas no costumam desperdi-la com sonhos

extravagantes e impossveis. Voc no tem engenheiros compondo peras eles
programam.183
O projeto do triciclo do Street View, que nos permite tirar fotos no solo por ruas
e caminhos muito estreitos para carros, teve incio quando Dan Ratner, o
engenheiro de automveis do Street View, foi para a Espanha. Quando precisou
percorrer o ltimo trecho at o hotel em Barcelona por becos estreitos por onde o
txi no conseguia dirigir, ele se deu conta de que havia muita coisa bacana fora
do alcance dos carros do Street View. Quando voltou para casa, Dan deu incio a
um projeto de 20% do tempo para construir um triciclo que fosse capaz de passar
por esses lugares, e assim nasceu o triciclo do Street View. Desde ento, foi
adaptado para motoneves (para registrar as corridas de esqui nos Jogos
Olmpicos de Inverno de Vancouver, por exemplo) e carrinhos de mo (para
percorrer os sales de alguns dos grandes museus do mundo). O que vir depois:
skates do Street View?
No h dvida de que, quando se d muita liberdade s pessoas, pode ser muito
difcil control-las depois. Um criativo inteligente teimoso s vezes no aceita um
no como resposta. Quando isso adequado? No h resposta absoluta para essa
questo como em todos os aspectos da liderana, o bom senso importante
, mas com certeza ajuda quando se descobre que o funcionrio estava certo.
Quando decidiu que o e-mail podia ser bem melhor, Paul Buchheit comeou
um projeto de 20% do tempo que chamou de Caribou. Em determinado
momento, Paul decidiu que o novo produto que agora chamado de Gmail e
tem centenas de milhes de usurios deveria gerar receita. Ento, sugeriu
colocar anncios baseados no contedo das mensagens ao lado dos e-mails. No
incio, ns no concordamos com a ideia e dissemos para Paul se concentrar em
tornar o Gmail um timo produto. Ns nos preocuparamos com a receita depois.
Mas o Gmail era o queridinho de Paul, e ele nos ignorou: invadiu o sistema
interno para dialogar com o servidor de anncios AdWords (Gmail + AdWords =
inovao combinatria), e em uma manh chegamos ao trabalho e vimos
anncios ao lado dos e-mails. De incio ficamos furiosos, mas a percebemos que
os anncios na verdade eram bem teis. Na poca, Jonathan por acaso estava
trocando e-mails com os irmos sobre o que comprar para os pais pelo
aniversrio de cinquenta anos de casamento, e um anncio no Gmail da loja de
departamentos Williams-Sonoma apareceu no navegador de Jonathan, ao lado da
mensagem. A irm dele havia lembrado que a me amava jardinagem, e o
anncio sugeriu um banco de jardim. Jonathan props a ideia para os irmos, e,
alm de eles darem um belo presente, Jonathan levou o crdito por ser sensvel e
atencioso. (Isso raro.)
O Gmail foi lanado alguns meses depois. Os anncios no deram muito lucro,
mas a tecnologia desenvolvida por Paul para combinar propaganda com e-mails

foi refinada mais tarde para melhorar o nosso produto AdSense, que agora um
negcio multibilionrio. desnecessrio dizer que Paul no foi punido por sua
insubordinao.
No entanto, esse exemplo no significa que, se trabalha para ns e tem uma
ideia que odiamos, voc possa simplesmente seguir em frente sem ser impedido
pelas nossas opinies grosseiras, erradas e retrgradas de gesto. O primeiro
passo para tornar uma boa ideia realidade montar uma equipe de pessoas
comprometidas com ela, e, embora ns possamos ser ignorantes, seus colegas
provavelmente no so. Nosso conselho constante para quem quer lanar um
projeto de 20% do tempo comear pela construo de um prottipo, porque
assim que se atraem as pessoas para o projeto. Propor uma ideia bem fcil.
Conseguir que alguns de seus colegas entrem para o projeto e adicionem os 20%
do tempo deles aos seus 20% muito mais difcil. a que o processo darwiniano
comea.
Encontrar colaboradores pode ser difcil em uma organizao no hierrquica,
ainda mais para os recm-chegados, pois muito mais difcil descobrir para
onde ir quando se quer realizar as coisas. Os relacionamentos se tornam de
extrema importncia, e, como esses laos levam tempo para serem construdos
(e esse no o talento natural de todo mundo), voc pode acabar com um monte
de grandes ideias mortas por falta de apoio.
Uma de nossas equipes do buscador tenta contornar esse problema usando um
programa chamado dias de demonstrao. O conceito bem simples: uma
equipe passa uma semana desenvolvendo prottipos de novas ideias que espera
demonstrar no encerramento da semana. Antes de a semana comear, os
engenheiros cancelam todas as reunies e lanamentos na agenda, sem
excees. Isso no apenas torna os dias de demonstrao logisticamente
possveis, como tambm serve para forar todo mundo a se comprometer. Uma
vez que possvel que algumas pessoas trabalhem em reas que no dominam,
elas podem treinar em sistemas que queiram usar. Todos os sistemas esto
preparados e prontos para a demonstrao, ento no h tempo perdido. Eles
precisam recrutar pelo menos uma pessoa para o seu projeto no so
permitidas equipes de apenas um funcionrio e so encorajados a colaborar
com pessoas com quem no costumam trabalhar diariamente. Ento a semana
comea e eles seguem em frente.
O resultado no fim da semana um conjunto de prottipos, em geral
compartilhados em uma espcie de abertura de feira de cincias, numa tarde de
sexta-feira. A maioria desses prottipos no vai avanar eu tenho um monte
de ideias e descarto as ruins, disse Linus Pauling184 , de forma que as equipes
tambm aprendem que no h problema em fracassar.
Certa vez Steve Jobs contou a Eric que tinha feito algo similar quando estava no
comando da NeXT. Mais ou menos a cada seis meses, a equipe de engenharia

parava o que estava fazendo e se dedicava a criar aplicativos para a plataforma

NeXT. Isso foi uma ttica fundamental para desenvolver o ecossistema deles,
alm de ter rendido a todos novas ideias para o trabalho normal.
O resultado mais valioso dos 20% do tempo no so os produtos e recursos
criados, mas sim as coisas que as pessoas aprendem quando tentam fazer algo
novo. A maioria dos projetos de 20% do tempo exige que as pessoas pratiquem
ou desenvolvam talentos que no aqueles usados no cotidiano, muitas vezes em
colaborao com colegas com quem normalmente no trabalham. Mesmo que
seja raro esses projetos renderem alguma inovao espantosa, eles sempre
geram criativos inteligentes mais inteligentes. Como Urs Hlzle gosta de dizer, os
20% do tempo podem ser o melhor programa educacional que qualquer empresa
poderia desejar.

O projeto de 20% do tempo favorito de Jonathan

O projeto de 20% do tempo favorito de Jonathan aquele que digitalizou e
disponibilizou on-line os artefatos do Yad Vashem, o centro em Jerusalm
para a memria de vtimas e sobreviventes do Holocausto. O projeto teve
incio em 2007, quando Jonathan visitou o museu com a famlia. Durante a
visita, o guia contou que recentemente ele tinha aprendido algo a respeito de
uma foto na mostra com outro visitante. Isso fez Jonathan se dar conta de
que os sobreviventes mais jovens do Holocausto, aqueles que podiam se
lembrar das pessoas e lugares nas fotos, estavam com seus setenta, oitenta
anos. Esse conhecimento direto estava literalmente morrendo.
No dia seguinte, Jonathan visitou nosso escritrio israelense e falou a
respeito do museu. A equipe de Israel assumiu a ideia e a partir dali usou os
20% do tempo para estabelecer uma parceria com o museu, a fim de criar
sua presena on-line. Hoje h mais de 140 mil imagens e documentos
digitalizados e na internet, pesquisveis a partir de qualquer lugar no mundo.
E o que realmente lindo so os sobreviventes que adicionaram o prprio
conhecimento e histrias quelas fotos, via comentrios ou vdeos, para
pintar um quadro mais completo dessa parte importante da histria.
Quando o lder de projeto Yossi Matias fez a demonstrao do projeto Yad
Vashem para Larry e Sergey, a resposta dos dois foi previsvel: por que
apenas esse museu? Por que no todos os museus? Por que no criar um
produto que ajude todos os arquivos do mundo a digitalizar seu contedo? Foi
o que eles fizeram. O produto Open Gallery do Google, que permite a
qualquer museu (ou proprietrio de contedo cultural) criar exposies
virtuais, foi lanado em 2013. E o site do Google Cultural Institute tem
centenas de colees on-line, com imagens em alta definio de obras de

arte e artefatos pertencentes a instituies que vo do Museu da Acrpole ao

Museu de Zaragoza.

Ideias surgem de qualquer lugar

Em que voc pensou na ltima vez que viu uma caixa de sugestes? Talvez voc
estivesse em um parque de diverses ou uma estao de esqui, ou talvez no
trabalho, tomando caf na sala de descanso. Voc espiou a caixa e a placa ao
lado, que dizia ESTAMOS OUVINDO! ou A SUA OPINIO IMPORTANTE
PARA NS! A placa provavelmente passou a sensao oposta: vocs no esto
ouvindo, no se importam com o que eu penso, e a ranhura na caixa transporta o
papel enfiado ali para um buraco de minhoca no espao que d em algum lugar
na galxia de Andrmeda.
Como ficamos indiferentes. Quando a caixa de sugestes foi introduzida nas
empresas, o conceito foi muito revolucionrio. Como est registrado em
Corporate Creativity, de Alan Robinson e Sam Stern, o pai da caixa de sugestes
moderna era o construtor naval escocs William Denny, que em 1880 distribuiu
um panfleto para todos os funcionrios intitulado Rules for the Awards
Committee to Guide Them in Rewarding the Workmen for Inventions and
Improvements [Regras para o comit de premiao para orient-lo na
recompensa dos trabalhadores por invenes e melhorias]. Denny ofereceu de 2
a 15 libras para as ideias submetidas por funcionrios que fossem aceitas. Sua
fora de trabalho respondeu com centenas de sugestes na dcada seguinte. O
programa de Denny atravessou o Atlntico e chegou National Cash Register
Company de John Patterson, onde as sugestes de funcionrios atingiram um
pico de mais de sete mil em 1904 cerca de duas por funcionrio , com uma
taxa de acerto de mais ou menos um tero.185 Isso representa mais de duas mil
ideias de funcionrios subalternos em um ano que so consideradas boas o
suficiente para implementao o que uma belssima taxa de acerto para
uma caixa de sugestes.
Um sculo depois, Marissa May er conduzia reunies no Google que pareciam
o Show do Gongo186 para nerds. As pessoas iam frente apresentar suas ideias e
podiam falar at serem gongadas. Quanto melhor a demonstrao, mais tempo o
funcionrio tinha para continuar. Ento, Craig Nevill-Manning, que fundou nosso
escritrio de engenharia em Nova York, transformou aquela ideia na reunio
semanal Cerveja e Demos, na qual as pessoas se reuniam para beber e assistir
s demonstraes e votavam com bolinhas de gude nas que gostavam mais. (Nas
demonstraes, quer dizer. A aceitao das cervejas era avaliada pelo fato de
elas continuarem sendo bebidas.) Patterson e Denny (e Marissa e Craig) foram
espertos o bastante para perceber que boas ideias surgem de qualquer lugar.
Sabiam que os funcionrios no apenas trabalham, mas tambm pensam. Hoje
isso mais verdade do que nunca, quando todo mundo na organizao est
armado com um grande volume de informaes e ferramentas timas. Na
verdade, o maior perigo no o conceito de que apenas os gestores tm boas

ideias, o de que apenas os funcionrios da empresa tm. Quando dizemos que

as boas ideias surgem de qualquer lugar, realmente queremos dizer qualquer
lugar. to provvel que elas surjam no interior da empresa quanto fora.
Quando o Google comeou a se expandir internacionalmente, logo
descobrimos que a maioria de nossos engenheiros baseados na Califrnia no
tinha a habilidade necessria para traduzir pginas da internet para outras lnguas.
O jeito tradicional de resolver esse problema seria contratar profissionais para o
trabalho de traduo, o que teria sido caro e demorado. Em vez disso, deixamos
os usurios fazerem o servio. Publicamos todos os nossos textos e pedimos que
voluntrios os traduzissem nas lnguas locais. Eles aceitaram a tarefa e fizeram
um trabalho fantstico. Da mesma forma, quando nossa equipe Geo resolveu
mapear a geografia do mundo, eles descobriram que no existiam bons mapas
para muitas reas. Eles criaram um produto chamado Map Maker, que permite
que qualquer um contribua com o Google Maps. Voc mora em uma rua que no
aparece no mapa? Sem problema: basta desenh-la que ns a adicionaremos
(aps confirmarmos que a rua de fato existe). Assim nasceu uma nova
comunidade de cidados cartgrafos da sociedade civil, que fizeram com que
mapas de cidades inteiras estivessem a apenas um clique de distncia para nossos
usurios. Por exemplo, eles mapearam mais de 25 mil quilmetros de ruas no
Paquisto em apenas dois meses.
Pouco tempo depois de entrarmos no Google, a diretoria teve um evento fora
da sede no qual discutiu a abertura de mais escritrios de engenharia em outros
pases. Quando Eric perguntou a Larry quantos engenheiros ele achava que a
empresa deveria ter, a resposta foi: Um milho. Ele no estava brincando, mas
tambm no quis dizer que a empresa devesse ter um milho de funcionrios
(pelo menos, achamos que Larry no quis dizer isso). Hoje desenvolvedores no
mundo inteiro trabalham regularmente com Android, Google App Engine,
Google APIs, Google Web Toolkit e ferramentas de cdigo aberto com as quais o
Google colabora. Esses desenvolvedores no so funcionrios do Google, mas, se
ns os somssemos, provavelmente o nmero total de pessoas usando as
ferramentas da empresa ou criando coisas bacanas sobre plataformas do Google
estaria na casa dos milhes. Ento, pode ser que tenhamos alcanado o objetivo
de Larry, caso em que ele provavelmente vai multiplic-lo por dez, para 10
milhes.

Envie e reitere
Eis que temos exatamente a quantidade certa de recursos reservada para novas
ideias, amordaamos os gestores tirnicos, libertamos os gnios para fazer o que
quiserem e abrimos nossas mentes para absorver ideias das massas. A inovao
est fluindo; as boas ideias esto em ebulio. A maioria morre antes de ver a luz
do dia, mas umas pouqussimas so boas o suficiente para chegar terra
prometida. Deixe a postagem do blog na agulha, aperte o boto verde e estoure a
champanhe para comemorar com a equipe.
A voc volta ao trabalho, porque, se fez o servio direito, o produto ainda no
est pronto. Voltaire escreveu: A perfeio inimiga do bom. 187 Steve Jobs
falou para a equipe do Macintosh que os verdadeiros artistas enviam.188
Novas ideias nunca so perfeitas ao sair do forno, e no h tempo para esperar
at que elas cheguem perfeio. Crie um produto, envie, veja como se saiu,
projete e implemente melhorias e despache novamente. Envie e reitere. As
empresas mais rpidas nesse processo vencero.
Quando lanamos nosso produto principal, o AdWords, houve um debate se os
novos anncios deveriam ser lanados sem uma avaliao interna. Um forte
contingente interno acreditava que permitir que os anncios fossem lanados
instantaneamente levaria a um monte de propagandas ruins, tipo spam. Mas outro
contingente acreditava que, se os anunciantes vissem as propagandas em ao de
imediato, eles poderiam coletar dados de desempenho e melhorar os anncios
com mais rapidez. Esse grupo argumentou que um ciclo mais acelerado poderia
levar a uma qualidade maior, no menor. Ns optamos pelo mnimo de avaliao
interna, e a ttica envie e reitere funcionou.
Enviar e reiterar funciona em vrios campos. mais fcil praticar no nosso
mundo de software, em que os produtos so bits e by tes distribudos digitalmente,
e no bens fsicos. Mas com novas tecnologias, como a impresso 3D e a
capacidade de modelar muitas coisas on-line, o custo de experimentao caiu
em muitas indstrias, s vezes de forma drstica, o que torna um processo de
enviar e reiterar vivel em muito mais lugares.
A parte mais difcil do processo de enviar e reiterar reiterar. fcil
arregimentar uma equipe para enviar um novo produto, porm mais difcil
convenc-la a permanecer e fazer o trabalho rduo de melhor-lo. Uma forma
de motivao que descobrimos que funciona o feedback negativo. Do recado
esses anncios so horrveis de Larry s anlises negativas de produto coladas
por Marissa na parede ao lado da sala dela para serem examinadas com os
gerentes de produto e engenheiros, costumamos usar crticas para inspirar as
equipes a reiterar seus produtos. Essa ttica uma corda bamba, e nem sempre
acertamos. A crtica certa motiva, mas em excesso ela pode ter o efeito
contrrio.

Enviar e reiterar nem sempre funciona. Aps o lanamento, alguns produtos

melhoram e ganham mpeto, enquanto outros definham. O problema que,
quando um produto vai para o mercado, j houve uma quantidade significativa
de recursos e emoo investida nele, e isso pode interferir nas boas decises.
difcil esquecer o custo empatado; portanto, em um modelo enviar e reiterar,
dever do lder alimentar os vencedores e matar de fome os perdedores, no
importando o investimento prvio. Produtos que se aprimoram e ganham mpeto
devem ser recompensados com mais recursos, ao contrrio daqueles que ficam
estagnados.
Para decidir que empreendimentos so vencedores e quais so perdedores, use
dados. Sempre foi assim, mas a diferena no Sculo da Internet a rapidez com
que os dados ficam disponveis e sua quantidade. Um fator-chave para escolher
os vencedores decidir que dados usar e configurar os sistemas de maneira que
as informaes possam ser recuperadas e analisadas depressa. Usar dados vai
calar a boca da falcia do custo empatado aquela tendncia irracional que a
maioria dos humanos tem de contar o montante de recursos j investidos em um
projeto como uma das razes para continuar a investir nele (ns j investimos
milhes, no podemos parar agora).189
Com grande frequncia, a tendncia alimentar os perdedores na esperana
de torn-los vencedores. Quando Jonathan era o responsvel pela rea de
produtos na Excite@Home, o portal da empresa, o Excite.com, tinha vrias
sees, tais como notcias, imveis, esportes, finanas e por a vai. Cada uma
competia por cliques na pgina principal, e, quando o trfego de uma seo caa,
a administrao da Excite tentava retificar a situao transferindo aquela seo
para um lugar melhor na pgina. Ei, finanas, seu trfego est despencando neste
trimestre e voc est atrasado com suas metas. No tem problema, vamos
coloc-lo no topo da pgina! A Excite usava dados para determinar que reas de
contedo eram perdedoras, mas, em vez de faz-las passar fome e for-las a
melhorar, a gesto as alimentava com um espao melhor. Em retrospecto, o
mantra da Excite no era se concentrar no usurio; era concentrar os usurios
em seus piores produtos para que a empresa atingisse objetivos artificiais. O que,
como ficou provado, no empolgou ningum.
Na prtica, enviar e reiterar significa que os programas de marketing e a
presso da assessoria de imprensa devem ser mnimos no lanamento. Se voc
est no ramo de restaurantes, o termo soft opening. Ao tirar os filhotes do ninho,
no lhes d um jetpack ou mesmo um paraquedas deixe que voem por conta
prpria. (Observao: isso uma metfora.) Invista apenas quando eles
ganharem alguma fora de sustentao. O navegador Chrome do Google um
grande exemplo disso: ele foi lanado em 2008 com o mnimo estardalhao,
quase sem oramento de marketing, e ganhou mpeto impressionante sozinho,
baseado apenas na excelncia. Depois, mais ou menos quando o navegador

passou de setenta milhes de usurios, a equipe decidiu jogar lenha na fogueira e

aprovou uma estratgia de marketing (e at uma campanha na TV). Mas o
produto s foi alimentado depois de ter provado que era um vencedor.
Para deixar claro: enviar e reiterar no quer dizer que voc tenha licena para
empurrar produtos ruins pela porta e depois torcer para conseguir melhor-los.
De fato, Jonathan costumava alertar a equipe para no lanar produtos ruins se
valendo da marca do Google para a adeso inicial dos usurios. Os produtos
devem ser timos no que fazem, mas no h problema em limitar a
funcionalidade no lanamento. No investir recursos importantes de marketing e
assessoria de imprensa no lanamento ajuda, pois h mais chances de os
consumidores se decepcionarem com um produto muito badalado do que com
um cujo lanamento foi discreto. A possvel expandir as funcionalidades com
novos recursos (e ajustar os j existentes) mais tarde. Como Eric escreveu para
os Googlers em fevereiro de 2006: Tem que haver planos para um recurso
impressionante razoavelmente logo aps o lanamento. 190 Com essa ttica, os
usurios se acostumam a ver produtos sendo lanados com um conjunto de
funes de alta qualidade, ainda que um tanto quanto limitadas, que eles sabem
que sero expandidas logo aps o lanamento.
Enviar e reiterar fcil quando seu produto 100% digital software, mdia
e os custos de produo fsica so mnimos. fcil para ns enviar um novo
recurso para o buscador do Google e ajust-lo com base em dados de uso;
muito mais difcil para uma montadora de automveis ou fabricante de chips.
Mas h outras maneiras de usar o alcance e o poder da internet para coletar
informaes valiosas do usurio. Por exemplo, enviar designs ou prottipos ou
criar um software que permita aos usurios usar o produto virtualmente.
Descubra alguma forma de deixar as pessoas experimentarem o produto e use os
dados para melhor-lo.

Fracasse bem
No outro lado da moeda da histria de envie e reitere do Chrome est o Google
Wave, lanado com estardalhao em 2009. O Wave foi o exemplo tpico da
inovao. Foi a criao de uma pequena equipe de engenheiros do nosso
escritrio em Sy dney que dedicou seus 20% do tempo para explorar a questo
Como seria o e-mail se fosse inventado hoje?. Com o tempo, eles produziram
um prottipo muito convincente que surpreendeu a diretoria. Ns demos
permisso para os engenheiros irem em frente (embora eles provavelmente
tivessem prosseguido mesmo sem a nossa aprovao), e eles produziram uma
plataforma e protocolos para propiciar uma nova maneira de as pessoas se
comunicarem no Sculo da Internet.

O Wave foi um prodgio tecnolgico, mas um grande fracasso. Ns o

lanamos em 2009, mas ele nunca decolou. A equipe do Wave enviou e reiterou
loucamente, mas a base de usurios nunca chegou perto de atingir a massa
crtica. Um ano aps o lanamento para o consumidor, ns anunciamos que o

cancelaramos. A imprensa nos detonou e chamou o Wave de um embuste

exageradamente alardeado e um tremendo fracasso.
Eles estavam certos: o Wave foi um tremendo fracasso. E foi rpido: ns
paramos de jogar dinheiro fora. O Wave falhou sem ningum ficar
estigmatizado: nenhum integrante da equipe perdeu o emprego, e, na verdade, a
maioria dos engenheiros foi promovida dentro do Google aps o cancelamento
do projeto, exatamente porque eles trabalharam em algo que superou os limites.
E o Wave falhou aps ter criado muita tecnologia valiosa: parte da sua
plataforma migrou para o Google+ e o Gmail. Como um fracasso, o Wave
fracassou bem.
Para inovar, voc precisa aprender a fracassar bem. Aprenda com os erros:
qualquer projeto malsucedido pode render lies valiosas sobre aspectos
tcnicos, o usurio e o mercado, lies que podem ajudar no prximo
empreendimento. Transforme ideias, no as mate: a maioria das grandes
inovaes do mundo comeou como aplicaes completamente diferentes;
portanto, quando encerrar um projeto, olhe com cuidado para os componentes,
para ver como eles podem ser reaplicados em outro lugar. Como Larry diz, se
voc est pensando grande o suficiente, muito difcil fracassar por completo.
Em geral h alguma coisa muito valiosa a ser aproveitada. E no estigmatize a
equipe que falhou: garanta que os integrantes consigam boas funes dentro da
empresa. Os prximos inovadores estaro de olho para ver se a equipe
malsucedida punida. O fracasso no deve ser comemorado, mas uma
espcie de medalha de honra. Pelo menos eles tentaram.
O trabalho da gerncia no diminuir riscos ou prevenir fracassos; criar um
ambiente resistente o bastante para correr esses riscos e tolerar os tropeos
inevitveis. O escritor e professor Nassim Taleb discorre sobre criar sistemas que
so antifrgeis: eles no apenas sobrevivem aos fracassos e choques externos,
como tambm se fortalecem.191 No nos entenda mal: o fracasso no o
objetivo. Contudo, se voc est medindo a sade do seu ambiente de inovao,
preciso contar tanto os fracassos quanto os sucessos para se tornar mais
antifrgil. Como diz Scott Adams, o cartunista do Dilbert: til enxergar o
fracasso como uma estrada, no como uma parede. 192 Mulla Nasrudin, o sbio
tolo do sculo XIII do folclore sufista, concorda: Bom senso surge da
experincia; experincia surge do mau senso. 193
O momento correto do fracasso talvez seja o elemento mais complicado do
acerto. Um bom fracasso rpido: assim que nota que o projeto no obter xito,
voc cancela o mais rpido possvel, para evitar mais desperdcio de recursos e
incorrer em custos de oportunidade (aqueles criativos inteligentes trabalhando no
projeto condenado podem ser mais bem alocados em um que seja um sucesso
em potencial). Entretanto, um dos atributos inconfundveis de uma empresa

inovadora que ela d bastante tempo para as boas ideias se desenvolverem.

Projetos como carros autoguiados ou o Google Fiber, que levar banda larga de
1Gb para os lares (cerca de cem vezes mais do que o domiclio mdio nos
Estados Unidos tem hoje), tm o potencial de ser muito lucrativos, mas isso
levar muito tempo. Como observa Jeff Bezos: Apenas por aumentar o
horizonte de tempo, voc pode se empenhar em empreendimentos que jamais
realizaria. Na Amazon, queremos que as coisas funcionem em cinco a sete anos.
Estamos dispostos a plantar as sementes, deix-las crescer e somos muito
teimosos. Dizemos que somos teimosos na viso e flexveis nos detalhes. 194
Ento fracasse rpido, mas com um horizonte de tempo bem longo. H? Como
isso funciona? (Viu, ns dissemos que essa parte era complicada.) A chave
reiterar muito rpido e estabelecer uma medida que ajude a julgar se, a cada
reiterao, voc est se aproximando do sucesso. Pequenos fracassos devem ser
esperados e permitidos, uma vez que eles com frequncia apontam o caminho
certo a seguir. Mas, quando eles se acumulam e no h caminho aparente para o
sucesso (ou, como Regina Dugan e Kaigham Gabriel descrevem, quando obter
xito exige vrios milagres em sequncia),195 talvez seja hora de dar o
projeto por encerrado.

Dinheiro no a questo
Embora acreditemos em pagar pessoas extraordinrias extraordinariamente bem
por um sucesso extraordinrio, ns no pagamos por projetos bem-sucedidos de
20% do tempo. Dan Ratner pode ter recebido uma remunerao bem generosa
por ter feito parte da transformadora equipe de produto do Street View, mas no
recebeu nada diretamente ligado ao trabalho nos triciclos.196 No damos
incentivos financeiros para projetos de 20% do tempo simplesmente porque no
precisamos: pode parecer cafona, mas a recompensa vem do prprio trabalho.
Vrios estudos demonstram que recompensas extrnsecas no encorajam a
criatividade e que, na verdade, so um obstculo, por tornar uma empreitada
inerentemente recompensadora em uma tarefa para ganhar dinheiro.197
Nosso exemplo favorito de recompensas inerentes que projetos de 20% do
tempo podem gerar vem de agosto de 2005, quando o furaco Katrina devastou a
costa do golfo dos Estados Unidos. O Google Earth estava no mercado havia
apenas oito semanas, e a equipe que desenvolvia nossos produtos geo Maps
e Earth era pequena e estava sobrecarregada de trabalho. Mas, quando o
furaco passou, a equipe entrou em ao e lanou mais de oito mil imagens de
satlite, atualizadas de minuto a minuto (fornecidas pela Agncia Nacional dos
Oceanos e da Atmosfera, a NOAA), que mostravam a dimenso do desastre e
ofereciam imagens em alta resoluo de ruas e bairros. Isso ajudou os
socorristas, que tinham dificuldade em se orientar depois de tantos semforos e
placas terem sido arrancados. Tambm ajudou as agncias a distribuir donativos
e mais tarde auxiliou os sobreviventes a decidir se voltariam ou no para suas
casas.
Esse foi um clssico projeto de 20% do tempo. A ideia nasceu dentro de uma
equipe. Nenhum hippo mandou que eles fizessem aquilo. Ningum sugeriu que
eles acampassem no escritrio por vrias noites seguidas, ningum pediu que eles
entrassem em contato com a crescente comunidade do Google Earth para
solicitar a ajuda de voluntrios e ningum disse para que trabalhassem com a
NOAA para conseguir as imagens. Na verdade, o nico envolvimento executivo
ocorreu quando Eric visitou o centro de comando da equipe, olhou em volta e deu
a ordem sensata para que eles continuassem a fazer o que estavam fazendo.
Desde o furaco Katrina, esse projeto de 20% do tempo virou uma equipe de
gesto de crises no Google.org, a organizao que lidera as iniciativas
filantrpicas espalhadas por todo o Google. Auxiliados por essa equipe, os
Googlers usaram nossas plataformas para ajudar pessoas que sofrem com
desastres naturais que vo desde as nevascas do Ano-Novo Chins em 2008, que
deixaram milhares de viajantes ilhados, ao terremoto e tsunami japoneses de
2011, que mataram milhares e deixaram mais de centenas de milhares de
desabrigados. A cada desastre, a equipe prope novas maneiras de usar nossos

produtos para salvar pessoas, com base em experincias anteriores. A maioria

no ganha um centavo pelos esforos. Eles so motivados pelo trabalho em si.

152 O proprietrio do Calafia o chef Charlie Ay ers, que foi o primeiro chef do
Google (o refeitrio do nosso campus principal foi batizado em
homenagem a ele). Entretanto, o motivo de Steve e Eric terem decidido se
encontrar ali foi a proximidade do lugar com a casa de Steve.
* Framework um termo de computao sem traduo. Basicamente, uma
abstrao que une cdigos de programao comuns feitos para facilitar a
vida de um programador ao criar um novo software. (N. do T.)
153 Redigida pela Apache Software Foundation, a licena Apache permite que o
usurio do software utilize, distribua e modifique o software sob os termos
da licena sem ter de pagar roy alties.
154 O nmero exato foi de 33.528 vezes. Ver Leslie Kwoh, You Call That
Innovation? (Wall Street Journal, 23 de maio de 2012).
155 Aplicativos baseados em cliente usam programas que residem no
computador ou no aparelho onde rodam. J os baseados em navegador
residem apenas na internet e so acessados por meio de um navegador,
como o Internet Explorer, o Firefox, o Safari ou o Chrome.
156 Adi Alon, diretor-geral para a Amrica do Norte do grupo Accentures
Innovation Performance, escreveu esse relatrio. Para ler um resumo, ver
10 Way s to Achieve Growth Through Innovation (TMC News, 9 de
maro de 2010). Ver tambm Wouter Koetzier e Adi Alon, You Need a
Chief Innovation Officer (Forbes.com, 16 de dezembro de 2009).
157 A noo geral de seleo natural de ideias remonta pelo menos at 1976,
quando Richard Dawkins introduziu o conceito de meme em O gene
egosta. Contudo, o que estamos falando mais parecido com o que Jim
Collins e Jerry Porras descreveram, em Feitas para durar, como
ramificar e podar tentar um monte de coisas e manter o que
funciona. Ver Jim Collins e Jerry I. Porras, Feitas para durar: Prticas
bem-sucedidas de empresas visionrias (Rocco, 2007). Para outras
informaes sobre como a variao e a seleo caracterizam a
criatividade, ver Dean Keith Simonton, Origins of Genius: Darwinian
Perspectives on Creativity (Oxford University Press, 1999).
158 Charles Darwin, A origem das espcies (Madras, 2011).
159 Para os ateus, isso uma metfora. Voc pode no acreditar em Deus, mas
at mesmo Ele acredita em CEOs.
160 Derek Sivers, Derek Sivers: How to Start a Movement (TED, fevereiro de
2010),
recuperado
de
http://www.ted.com/talks/derek_sivers_how_to_start_a_movement.html.

161 Leslie Berlin, The Man Behind the Microchip: Robert Noyce and the
Invention of Silicon Valley (Oxford University Press, 2005), p.264.
162 No apenas confiana, voc diria, mas capital tambm. E quanto s
empresas, como a maioria das pequenas e mdias, que no tm condies
de entregar produtos que possam ter grandes benefcios para o usurio,
porm sem nenhuma receita ou lucro associados? Voc ainda deve se
concentrar no usurio; no entanto, seja o mais agressivo possvel e invista o
mnimo possvel at que a ideia seja comprovada. Nesse ponto, os lucros
ainda podem estar longe, mas, se voc provou o valor para o usurio, isso
se torna uma deciso financeira baseada em dados corretos.
163 Por anos, a biografia de Jeff no site do Google dizia que ele tinha um ttulo de
mestre por Harvard. Na verdade, um MBA, mas Jeff deixou de
mencionar o fato para no prejudicar sua reputao como engenheiro.
164 Ver Adam Mann, Googles Chief Internet Evangelist on Creating the
Interplanetary Internet (Wired.com, 6 de maio de 2013).
165 No que as pessoas sofram de falta de imaginao: muita gente tem vises
grandiosas. Entretanto, o pragmatismo impede que elas tentem torn-las
realidade. Isso explicado pelo que os psiclogos chamam de teoria do
valor de expectativa. Ao decidir que objetivos devem buscar realizar, as
pessoas consideram o resultado esperado e as chances de sucesso. Esse
clculo em geral as inibe de tentar os feitos mais ambiciosos, o que
obviamente aumenta ainda mais a taxa de fracasso. Como o jogador de
hquei do Hall da Fama Way ne Gretzky observou, voc erra 100% das
tacadas que no d. Ver Allan Wigfield e Jacquely nne S. Eccles,
Expectancy -Value Theory of Achievement Motivation (Contemporary
Educational Psychology, janeiro de 2000) e Jacquely nne Eccles e Allan
Wigfield, Motivational Beliefs, Values, and Goals (Annual Review of
Psychology, 2002).
166 A Darpa faz parte do Departamento de Defesa dos Estados Unidos.
167 A ideia do Quadrante de Pasteur vem do finado cientista poltico Donald
Stokes, que viu em Louis Pasteur o exemplo de realizao simultnea de
pesquisa bsica e aplicada. O quadrante representa a melhor combinao
em uma matriz de 2 x 2 se a pesquisa avana ou no a compreenso
bsica ou se resolve ou no problemas do mundo real. Ver Donald E.
Stokes, O Quadrante de Pasteur: A cincia bsica e a inovao tecnolgica
(Unicamp, 2005).
168 Regina E. Dugan e Kaigham J. Gabriel, Special Forces Innovation: How
DARPA Attacks Problems (Harvard Business Review, outubro de 2013).
169 Essa ideia foi formulada pelo psiclogo Mihaly Csikszentmihaly i e sua noo
de fluxo, aquele estado de esprito feliz em que voc est to absorvido e
concentrado no trabalho que o tempo parece parar. Seu ser inteiro est

envolvido, e voc usa as suas habilidades ao mximo, disse

Csikszentmihaly i. O fluxo raro e precioso porque exige a combinao
ideal entre uma tarefa muito desafiadora e sua capacidade de encar-la:
se a tarefa extremamente desafiadora e seu nvel de habilidade baixo,
voc ficar ansioso; j se a tarefa no preo para suas habilidades, voc
ficar entediado. Criar oportunidades para estados de fluxo mais
frequentes uma das tarefas do gestor de criativos inteligentes. Ver John
Geirland, Go with the Flow (Wired, setembro de 1996), e Mihaly
Csikszentmihaly i, Flow: The Psychology of Optimal Experience (Harper &
Row, 1990).
170 Rosabeth Moss Kanter, inspirada na pesquisa sobre o que gera
comprometimento com comunidades e organizaes, escreve que
trabalhadores do conhecimento so atrados pela chance de encarar
grandes responsabilidades e de levar suas habilidades ainda mais longe. Os
ambientes de trabalho mais fixadores (aqueles em que as pessoas vo
embora com menos frequncia e mais hesitao) envolvem oportunidade
e aquisio de poder. Trabalho de ponta com as melhores ferramentas
para os melhores clientes importante no presente porque promete
responsabilidade ainda maior e recompensas no futuro. Trabalhadores do
conhecimento querem desenvolver tanto seu capital humano o pacote
individual de talentos e feitos quanto o capital financeiro. Ver Rosabeth
Moss Kanter, Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow
(Harvard Business School Press, 2001).
171 Em vendas, a prtica de definir objetivos artificialmente fceis e exced-los
por uma grande margem chamado de sandbagging [usar sacos de areia
como barreira]. Omid Kordestani, nosso primeiro diretor de vendas,
adquiriu uma reputao to forte de praticar sandbagging que ele
costumava passar as atualizaes trimestrais de vendas para a empresa
em cima de um pequeno palco feito de... sacos de areia.
172 Grove discute os OKRs em seu livro High Output Management (Random
House, 1983).
173 Substitumos WW, XX, YY e ZZ pelos verdadeiros nmeros no OKR que foi
compartilhado internamente.
174 A frase criatividade adora restries uma das favoritas de Marissa
May er. A ideia absurda de que restries podem muitas vezes fomentar a
criatividade tem sido explorada por vrios pesquisadores. Ver, por
exemplo, Patricia D. Stokes, Variability, Constraints, and Creativity :
Shedding Light on Claude Monet (American Psychologist, vol. 56, no 4,
abril de 2001).
175 Ver Henry Ford, My Life and Work (Doubleday, 1922), p.147.
176 At 5 de agosto de 2010, pelo menos. Ver You can count the number of

books in the world on 25,972,976 hands (Blog oficial do Google, 5 de

agosto de 2010).
177 A Fry s uma loja de equipamentos eletrnicos perto de Mountain View.
178 E a citao continua: ...e, portanto, quando se exigia o mximo de
imaginao para sequer conseguir construir. As limitaes parecem
sempre ter sido o melhor amigo da arquitetura. Ver Frank Lloy d Wright,
The Future of Architecture (Horizon Press, 1953), p.55.
179 A lista permite que os integrantes votem nas ideias e automaticamente tabela
os votos, de forma que as boas ideias subam no placar. A proposta de
Kevin foi chamada de URL e Preenchimento Automtico de Consultas
(com Demos). Era a 917a sugesto para a lista, que, no fim, conta mais
de cinco mil.
180 No confunda o 20 de 20% do tempo com o do 70/20/10. Os 20% do
tempo so uma questo de liberdade individual, enquanto que 70/20/10 tem
a ver com a gesto de recursos. Talvez tivesse ficado menos confuso se
tivssemos adotado 70/19/11 como nossa diretriz de gesto de recursos.
181 Essa a sensao de liberdade que advm de fazer o que se quer, e no o
que mandado. De acordo com a teoria da autodeterminao (TAD),
uma teoria vigente de motivao humana elaborada pelos psiclogos
Edward Deci e Richard Ry an, todos os seres humanos tm necessidades
intensas de ser autnomos (livres para se comportar por vontade prpria
em vez de responder presso externa), competentes e associados aos
outros. A TAD postula que as pessoas consideram o trabalho motivador e
gratificante na medida em que o trabalho satisfaa essas necessidades. Ver
Richard M. Ry an e Edward L. Deci, Self-Determination Theory and the
Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being
(American Psychologist, vol. 55, no 2, janeiro 2000).
182 O comentrio completo foi: Se voc quer contratar pessoas sensacionais
que permaneam trabalhando para voc, preciso deixar que elas tomem
muitas decises, e voc deve ser comandado por ideias, no pela
hierarquia. As melhores ideias tm que vencer, caso contrrio as pessoas
boas no ficam. Citado em Mark Milian, Why Apple Is More Than Just
Steve Jobs (Blog CNN Digital Biz, 25 de agosto de 2011).
183 O Google no foi a primeira empresa a usar essa estratgia: em 1948, a 3M
deu incio a um programa que permitia aos funcionrios passar 15% do
tempo em projetos fora das suas responsabilidades principais. Talvez o
produto mais conhecido oriundo dos 15% de tempo da 3M seja o Post-it,
mas o programa tambm criou a fita adesiva, o protetor de tecido
Scotchgard e materiais inovadores como filmes ticos de multicamadas
que foram usados em muitos dos produtos da empresa. William McKnight,
presidente e integrante do conselho da 3M por dcadas, contou que sua

abordagem era contratar pessoas boas e deix-las em paz. Ver A

Culture of Innovation (prospecto corporativo da 3M) e Paul D.
Kretkowski, The 15 Percent Solution (Wired, janeiro de 1998).
184 Citado em Tom Hager, Linus Pauling and the Chemistry of Life (Oxford
University Press, 1998), p.87.
185 Relatado em Alan G. Robinson e Sam Stern, Corporate Creativity: How
Innovation and Improvement Actually Happen (Berrett-Koehler, 1997),
p.66-70.
186 O Show do Gongo foi um show de calouros da televiso americana dos anos
1970 em que a maioria dos calouros era horrvel e qualquer apresentao
podia ser interrompida com o toque alto de um gongo por um dos juzes.
187 Embora Voltaire de fato tenha escrito esse verso em um de seus poemas
(Le mieux est lennemi du bien, literalmente o melhor o inimigo do
bom), ele na verdade creditou-o a um sbio italiano (Il meglio
linimico del bene).
188 Para vocs que no conhecem a indstria, talvez seja preciso uma
explicao mais detalhada: enviar significa mandar um produto para os
consumidores. O argumento de Steve era que, embora seja tentador polir
um servio at deix-lo brilhando, voc s ter realizado algo quando o
trabalho cair nas mos dos consumidores de verdade.
189 Com frequncia o desejo de recuperar o montante empatado leva as pessoas
no s a se manterem fiis a um pssimo rumo, como tambm a dobrar o
investimento, em um padro que os estudiosos chamam de
escalonamento do comprometimento. Na verdade, do ponto de vista
pessoal, investir com base no custo empatado pode ser uma deciso
racional, uma vez que se manter fiel a um projeto fracassado (e esconder
que ele est condenado) protege a reputao do tomador de deciso dentro
da organizao. Ver Barry M. Staw, The Escalation of Commitment to a
Course of Action (Academy of Management Review, vol. 6, no 4, outubro
de 1981), e R. Preston McAfee, Hugo M. Mialon e Sue H. Mialon, Do
Sunk Costs Matter? (Economic Inquiry, vol. 48, no 2, abril de 2010).
190 Isso est em sintonia com o conceito de prometa de menos, mostre mais
resultados, popularizado por Tom Peters. Ver Tom Peters, Thriving on
Chaos: Handbook for a Management Revolution (HarperCollins, 1988),
p.118-20.
191 Mais de Taleb: Algumas coisas se beneficiam das crises; elas prosperam e
crescem quando expostas volatilidade, aleatoriedade, desordem e
presso e amam aventura, risco e incerteza. No entanto, apesar da
ubiquidade do fenmeno, no h palavra para o antnimo exato de frgil.
Vamos chamar de antifrgil. A antifragilidade vai alm da resistncia e da
robustez. O resiliente resiste aos choques e permanece o mesmo; o

antifrgil melhora. Ver Nassim Nicholas Taleb, Antifrgil Coisas que se

beneficiam com o caos (Best Business, 2014).
192 Ver Scott Adams, Scott Adams Secret of Success: Failure (Wall Street
Journal, 12 de outubro de 2013).
193 Essa citao costuma ser atribuda ao finado cientista da computao Jim
Horning. Porm, ele disse que no seu autor, e, quando pesquisamos,
descobrimos que, na verdade, ela de Nasrudin. Assim que soubemos
disso, decidimos que tudo que queremos como legado sermos chamados,
daqui a sculos, de sbios tolos, porque isso muito bacana. A histria
recontada em Joel Ben Izzy, The Beggar King and the Secret of Happiness
(Algonquin Books, 2003), p.206-207.
194 Steven Levy, Jeff Bezos Owns the Web in More Way s Than You Think
(Wired, 13 de novembro de 2011).
195 Regina E. Dugan e Kaigham J. Gabriel, Special Forces Innovation: How
DARPA Attacks Problems (Harvard Business Review, outubro de 2013).
196 Nesse aspecto, Dan tem muito em comum com crianas bem pequenas.
197 Ver, por exemplo, Teresa M. Amabile, How to Kill Creativity (Harvard
Business Review, setembro-outubro de 1998).

Concluso: imagine o inimaginvel

Eric passou as festas de fim de ano de 2013 de frias com a famlia. Entre as
atividades familiares de sempre, as crianas passaram algum tempo vendo
vdeos. O que impressionou Eric foi que aquele tempo no foi passado
efetivamente em frente a uma TV; na verdade, a TV permaneceu desligada as
frias inteiras, e todos os vdeos foram assistidos em um tablet. As crianas no
assistiram a programas no sentido tradicional da palavra eles no foram feitos
para serem exibidos na TV aberta ou fechada. Ao contrrio, todos foram criados
desde o incio para serem transmitidos em sites e aplicativos mveis. A TV, e o
ecossistema que a rodeia, simplesmente no faz parte da vida dessas crianas.
Isso, ns suspeitamos, no uma curiosidade isolada, o que promissor se voc
um fabricante de dispositivos mveis ou criador de contedo de vdeo para a
internet, mas nem tanto se voc produz seriados de drama e comdia para a TV
aos quais as crianas de hoje no assistiro quando crescerem.
Ns vivemos em um momento de grande otimismo, mas tambm de grande
ansiedade, e no apenas para os executivos de TV. Durante os trs anos que
passamos escrevendo este livro, o impacto transformador da tecnologia foi
sentido por vrias indstrias. As questes econmicas levantadas durante a ltima
recesso perduram mesmo com a recuperao das economias mundiais. O
ritmo das mudanas provocadas pela tecnologia ultrapassa nossa capacidade de
treinar gente em novas habilidades, o que coloca uma grande presso sobre
classes inteiras de trabalhadores e sobre a estrutura econmica de muitas naes.
Os empregos estveis de classe mdia, que historicamente so a base das
economias saudveis, esto migrando para naes em desenvolvimento, para a
internet, ou desaparecendo de vez.
No h dvida de que a disrupo de negcios outrora robustos e o impacto
econmico resultante sero dolorosos e confusos no curto prazo. Portanto, seria
irresponsvel encerrar um livro sobre a construo de grandes empresas do
sculo XXI sem oferecer algum conselho sobre como sobreviver s mudanas
no horizonte ou como avali-las. O que diferente no cenrio dos negcios de
hoje? O que acontecer depois? E o que as empresas e os empreendedores
individuais podem fazer para sobreviver e prosperar em perodos de ruptura?

De Downton Abbey a Diapers.com

Para entender por que a mudana ameaa as corporaes tradicionais, preciso
dar uma olhada em outros momentos na histria em que uma forma de eixo
econmico passou o basto para outra. O incio do sculo XXI um momento de
passagem de basto igual quele pelo qual o mundo ocidental passou quando
evoluiu de uma economia feudal para uma industrial no sculo XIX. Muitos de
nossos amigos e parentes so apaixonados pela srie da BBC Downton Abbey, que
mostra os altos e baixos dos moradores de um casaro ingls e da criadagem que
os serve, nos anos da Primeira Guerra Mundial. Os moradores so ricaos da alta
sociedade britnica que passam muito tempo se arrumando para as refeies e
se preocupando com os criados, enquanto estes so trabalhadores que passam
muito tempo, bem, trabalhando e se preocupando com os patres. Tudo com
sotaque britnico encantador e roupas de poca maravilhosas.
Caso voc no tenha notado porque estava ocupado demais chorando pela
priso de John Bates (ele acaba sendo inocentado) ou pela morte de Matthew (a
no ser que ocorra alguma espcie de milagre la Bobby Ewing,198 ele
permanece morto), o mundo de Downton Abbey representa a transio de uma
era econmica para outra. A instituio pr-industrial definitiva no sculo XIX
era A Manso; Downton era a fonte de sustentao econmica para as cidades
vizinhas graas demanda por pessoal e servios.
Aps a Revoluo Industrial, a instituio definitiva no sculo XX virou A
Corporao. Pense na General Motors, uma montadora cuja produo em massa
ocorria em fbricas graas a uma confluncia de fatores, incluindo acesso a
energia, gua e operrios. Enquanto isso, tanto os trabalhadores sindicalizados da
linha de montagem quanto os administradores nas sedes tinham carreiras seguras
e levavam confortveis estilos de vida de classe mdia.
No sculo XXI, A Corporao como eixo da atividade econmica est sendo
desafiada pela Plataforma. Ns falamos das plataformas no captulo de
Estratgia, mas pense na Diapers.com (que depois foi comprada pela Amazon).
Uma plataforma um tipo de eixo bem diferente de uma corporao. O
relacionamento de uma corporao com os consumidores de mo nica. A GM
decide como projetar, fabricar e anunciar um novo produto para os
consumidores e vende por meio de uma rede de concessionrias. Em
contrapartida, uma plataforma tem uma relao de mo dupla com os
consumidores e fornecedores. H muito mais toma l d c. A Amazon uma
corporao, mas tambm um mercado no qual vendedores e compradores se
encontram. A Amazon no dita o que vende para os consumidores. Estes dizem
para a Amazon o que desejam, e a empresa procura os fornecedores. Os
consumidores tm voz, podem dar notas aos produtos e servios.

Q uem tem sucesso e quem fracassa em um mundo de plataformas?

Graas aos Buggles, sabemos que o videoclipe matou o astro do rdio,* e, graas
falncia da livraria Borders em 2011, sabemos que plataformas como a
Amazon podem prejudicar corporaes consolidadas. A Borders no era nenhum
peso leve. At 2005, valia 1,6 bilho de dlares.199 Quando pediu concordata,
empregava mais de 17 mil pessoas.200
Portanto, parece que as empresas estabelecidas tm uma escolha a fazer. Elas
podem continuar a operar como sempre fizeram e existir em um mundo onde a
tecnologia algo a ser utilizado no como uma ferramenta de transformao,
mas simplesmente para otimizar a eficincia operacional e maximizar lucros.
Em vrios desses negcios j estabelecidos, a tecnologia aquela coisa
interessante operada por aquele grupo meio esquisito do outro prdio; no algo
que norteie os planos do CEO toda semana. E a ruptura iminente causada pela
entrada de novos rivais em seus mercados algo a ser combatido por batalhes
de lobistas e advogados. Embora possa levar muito tempo (e custar muito
dinheiro), essa ttica de cavar um fosso e enterrar a cabea na areia est fadada
a terminar de forma trgica. As foras da tecnologia e da mudana so
poderosas demais. Por isso, com o tempo, a empresa que seguir essa estratgia
acabar fracassando, ou pelo menos se tornar irrelevante. Pelo caminho, ela vai
dificultar a escolha dos consumidores e suprimir a inovao em sua indstria,
porque esse exatamente o propsito. Inovao significa mudana; para as
empresas consolidadas, o status quo um lugar muito mais confortvel.
O investidor e cofundador da Sun Microsy stems, Vinod Khosla, que s vezes d
palestras no curso que Eric d em Stanford, aponta dois motivos simples para
isso. Primeiro, em termos corporativos, a maioria das novidades inovadoras so
tidas como oportunidades pequenas para uma empresa grande. Elas quase no
valem o esforo e o tempo, especialmente porque o sucesso est longe de ser
garantido. E, em termos individuais, as pessoas nas grandes companhias no so
recompensadas por correr riscos, mas so penalizadas pelos fracassos. O ganho
individual assimtrico, ento a pessoa racional opta pela segurana.201
Porm, h uma alternativa para as empresas estabelecidas: desenvolver uma
estratgia que tire vantagem das plataformas para lanar timos produtos de
forma consistente. Use essa estratgia como uma base para atrair uma equipe de
criativos inteligentes, depois crie um ambiente no qual eles possam escalonar
com sucesso. Simples, certo? Claro que no; no chega nem perto. A prpria
natureza das empresas maduras ser avessa a riscos e atacar grandes mudanas
como o corpo combate uma infeco. Ns sabemos, porque passamos por isso.
Afinal, voc est lendo um livro escrito por dois caras que estiveram entre os
ltimos Googlers a dispensar seus BlackBerry s e caixas de e-mail do Outlook.
Nem sempre vemos a mudana surgir e nem sempre lidamos bem com ela.

Felizmente, ns nos cercamos de pessoas que fazem isso, tais como nosso excolega Vic Gundotra...

O surgimento da Web social (e uma start-up chamada Facebook)

A internet se desenvolveu em trs fases distintas. A Web 1.0 comeou nos anos
1990 com o advento do navegador, o HTML e essas coisas chamadas sites.
Durante a fase da Web 1.0, os usurios podiam ler textos, ver pequenas imagens
e completar transaes bsicas, mas, tirando isso, a funcionalidade era bem
limitada. A, no incio dos anos 2000, surgiram novas tecnologias que geraram
sites mais potentes e uma infraestrutura mais robusta para o meio virtual. A
banda larga se proliferou em vrios pases, o vdeo on-line decolou e ficou mais
fcil para as pessoas no apenas consumirem coisas sadas da internet, como
tambm publicarem nela. Na Web 2.0, ela se tornou mais do que um shopping
gigantesco e uma enciclopdia virtual; era um lugar onde as pessoas podiam
fazer todo tipo de coisa. Bilhes de pessoas no mundo todo ficaram on-line, e
frequentemente uma das primeiras coisas que elas faziam ao entrar na internet
era realizar uma busca.
Antes do vero de 2010, era ali que ns no Google vivamos: felizes na Web
2.0. Enquanto isso, a Web social estava surgindo. Enquanto a Web 1.0 permitia ler
e comprar coisas e a Web 2.0 possibilitava fazer coisas, a Web social permitia
compartilhar e falar sobre as coisas. Ns observamos essa vertente crescer por
um tempo, primeiro quando o Friendster e depois o My space foram as grandes
novidades, e consideramos parcerias com duas das empresas lderes no espao
social, Twitter e Digg. No entanto, essas ideias de parceria no foram muito longe
e talvez tenham nos distrado de um concorrente que jamais espervamos. De
repente, a Web social no estava chegando; estava bem aqui, e era liderada por
uma nova plataforma chamada Facebook.
O Google no tinha de fato entrado nesse jogo. O sucesso do Orkut, nosso
primeiro empreendimento em rede social, ficou em grande parte limitado aos
mercados brasileiro e indiano. Ns havamos lanado o Wave, aquela nova
forma de e-mail muito alardeada, que empolgou os usurios avanados (eram
poucos) e confundiu todos os outros humanos (muitos). Tambm lanamos o
Buzz, um produto que os Googlers amaram em testes internos, mas que no fim
das contas provocou preocupao com questes de privacidade. No vero de
2010, ns paramos de trabalhar no Wave, e o Buzz tambm estava perdendo
flego, o que nos deixou perdendo de 2 x 0 na arena da Web social.
Vic Gundotra ficou incomodado com essa situao. Ele era o responsvel pelo
departamento de produtos mveis; era o cara que ajudava a fazer todos os
grandes servios do Google prosperarem nas pequenas telas mveis que logo se
tornaram uma importante rampa de acesso internet para centenas de milhares
de pessoas. Vic enxergara o potencial dos smartphones bem no incio e ajudara a
montar a equipe que forou o Google a tornar dispositivo mvel primeiro um
mantra comum. Nossos tropeos na Web social no tinham nada a ver com Vic,

exceto pelo fato de que ele era um funcionrio do Google e um acionista que
estava preocupado com o problema de estarmos perdendo uma mudana
histrica na internet. Ento decidiu fazer algo a respeito. Ele convidou Bradley
Horowitz para almoar.
Bradley era o responsvel por mdias sociais, e, quando o almoo com Vic
virou uma reunio seguida de outra, os dois comearam a arquitetar um novo
plano para reinventar o Google para a Web social e levar um bando de inovaes
para os consumidores. Cuidar de rede social no fazia parte das atribuies do
cargo de Vic, e, embora ns fssemos os pretensos chefes dele (ele era
subordinado a Urs Hlzle, que era subordinado a Eric e participava das reunies
de diretoria de Jonathan), ns no o mandamos desenvolver uma nova
plataforma social ou mesmo oferecer ideias sobre o tpico. Em vez disso, ele
percebeu que tnhamos um problema, achou que poderia contribuir com a
criao de uma soluo e decidiu fazer acontecer.
Em pouco tempo, o projeto de Vic e Bradley, com codinome Emerald Sea
[mar verde-esmeralda], ganhou mpeto na empresa e cerca de um ano depois
foi lanado como o projeto Google+, uma das apostas mais ambiciosas da
histria da empresa. O Google+ costuma ser descrito na mdia como uma
resposta competitiva ao Facebook, mas no bem assim. mais correto dizer
que o Google+ a resposta mudana da Web 2.0 e ao surgimento da Web
social. uma teia social que abrange todas as vrias plataformas do Google, do
AdWords ao YouTube. E comeou porque uma pessoa viu que uma grande
mudana estava a caminho, com o potencial de abalar o nosso negcio, e decidiu
fazer algo a respeito. Embora no fosse sua funo.

Faa as perguntas mais difceis

Vic comeou sua misso social ao se perguntar: o que representaria para o
Google a internet ser usada predominantemente como uma plataforma social?
Ser que a Web social tornaria os buscadores obsoletos? s vezes, a maneira
mais eficiente de ajudar a mudana e a inovao vencerem os anticorpos da
entropia corporativa simples: faa as perguntas mais difceis. Na compreenso
que voc tem do futuro, o que voc percebe sobre os negcios que os demais
talvez no veem, ou que eles veem mas escolhem ignorar? (O professor da
Harvard Business School e consultor de negcios Clay ton Christensen afirma:
Mantenho a ateno nas perguntas que preciso fazer para que eu possa
descobrir as questes do futuro.) 202 Quando a informao for de fato
onipresente, quando o alcance e a conectividade forem completamente globais,
quando os recursos de computao forem infinitos e todo um novo conjunto de
impossibilidades no apenas for possvel, mas estiver acontecendo, o que isso
far com o seu negcio? O progresso tecnolgico segue uma tendncia
ascendente inexorvel. Siga essa tendncia at um ponto lgico no futuro e faa a
pergunta: o que isso significa para ns?
Nos anos 1990, quando Eric trabalhava na Sun, a empresa fazia estaes de
trabalho que ofereciam o melhor custo-benefcio na indstria. Era uma empresa
movida a tecnologia, confiante de que poderia manter sua vantagem de preo
para sempre, mas ela tambm era ameaada pelas capacidades cada vez
melhores dos PCs Wintel, montados com processadores Intel e que rodavam o
sistema operacional Microsoft Windows. Naquela poca, a pergunta mais difcil
para a Sun foi o que aconteceria com o seu negcio quando o custo-benefcio da
Wintel enfim superasse o seu. O que a empresa faria quando a vantagem que lhe
garantia a maior parte do sucesso e da lucratividade desaparecesse? Quando Eric
fez essa pergunta a Owen Brown, o presidente da Sun, e a Scott McNealy, o CEO,
a concluso foi a de que a Sun jamais poderia baixar os custos para ser
competitiva com a indstria do PC. Em outras palavras, nenhum dos dois (nem
Eric) tinha uma boa resposta. Isso foi um problema, claro, mas um maior ainda
aconteceu depois: nada. Ningum tomou uma iniciativa concreta. Em abril de
2000, o valor de mercado da Sun era de 141 bilhes de dlares. Em 2006, os
servidores baseados em Windows haviam tomado o mercado, enquanto a
participao das mquinas da Sun minguou para menos de 10%. A Sun foi
vendida para a Oracle em 2009 por 7,4 bilhes de dlares.
Em empresas estabelecidas sempre h perguntas difceis, que no costumam
ser feitas porque no h boas respostas, e isso incomoda as pessoas. Mas
exatamente por isso que elas devem ser feitas: para deixar as equipes
incomodadas. Melhor que o incmodo surja do fogo amigo do que de um
concorrente com a inteno de mat-lo de verdade como Eric aprendeu na

Sun. Se no h boas respostas para as perguntas mais difceis, ento pelo menos
h um lado positivo. As perguntas mais difceis para as quais no h respostas
fceis podem ser muito boas para aliviar a tendncia de evitar riscos e combater
as mudanas na cultura das grandes corporaes. Elas so o enforcamento
iminente que, como observou Samuel Johnson, mantm a mente concentrada de
maneira to maravilhosa.203
Comece questionando o que pode ser verdade daqui a cinco anos. Larry Page
costuma dizer que a funo de um CEO no apenas refletir sobre a atividade
principal, mas tambm sobre o futuro; a maioria das empresas fracassa porque
fica muito acomodada fazendo o que sempre fez, realizando apenas pequenos
incrementos. E isso especialmente fatal hoje, quando as mudanas provocadas
pela tecnologia esto desenfreadas. Portanto, a pergunta a ser feita no o que
ser verdade, mas o que poder ser verdade. Indagar o que ser verdade leva a
uma previso, o que uma loucura em um mundo em rpida mutao.204
Questionar-se o que poder ser verdade demanda imaginao: que coisa
inimaginvel, levando-se em conta o pensamento convencional, na verdade
imaginvel?
Como Vinod Khosla afirma, em 1980 era difcil imaginar que os
microprocessadores estariam em toda parte, no apenas em computadores, mas
em carros, escovas de dente e em quase tudo.205 Em 1990, quando os celulares
eram do tamanho de uma mquina de costura e custavam uma fortuna, era
difcil imaginar que eles seriam menores que um mao de cartas e custariam
menos do que uma ida ao cinema. Em 1995, era difcil imaginar que a internet
teria mais de trs bilhes de usurios e mais de sessenta trilhes de endereos
exclusivos. Microprocessadores, celulares e a internet hoje so onipresentes, mas
praticamente ningum previu isso nos estgios iniciais. E, no entanto, todos ns
ainda cometemos o erro: a reao geral quando anunciamos o carro autoguiado
do Google foi de incredulidade. Carros que dirigem sozinhos no podem existir de
verdade, no ? Ns no podemos acreditar que isso no acontea.
Ento, abandone o pensamento convencional, d um gs na imaginao e
pergunte-se o que poderia acontecer na sua indstria nos prximos cinco anos. O
que poderia mudar mais depressa e o que no mudar de forma alguma?
Quando voc tiver uma ideia do que o futuro pode guardar, aqui esto mais
algumas perguntas difceis que devem ser consideradas:
Como um concorrente muito inteligente e capitalizado pode atacar a atividade
principal da empresa? Como um rival poderia tirar vantagem de plataformas
digitais para explorar suas fraquezas se beneficiar dos segmentos mais lucrativos
orientados para consumidores? O que a empresa est fazendo para gerar uma
mudana no prprio negcio? A canibalizao ou a perda de receita so motivos
frequentes para aniquilar uma possvel inovao? H oportunidade para

desenvolver uma plataforma que possa oferecer retornos e valores crescentes

medida que seu uso aumenta?
Os lderes da empresa usam seus produtos regularmente? Eles gostam dos
produtos? Dariam para a esposa como presente? ( claro que isso obviamente
no se aplica a um monte de casos, mas um poderoso exerccio de raciocnio.)
Os consumidores gostam dos seus produtos ou esto presos a eles por outros
fatores que podem desaparecer no futuro? Se os consumidores no estivessem
presos, o que aconteceria? (Corolrio interessante para essa pergunta: se voc
forasse sua equipe de produto a facilitar para os consumidores a troca de seu
produto pelo do concorrente, como estes reagiriam? Ser que a equipe
conseguiria fazer produtos to sensacionais que os consumidores prefeririam
ficar, mesmo que no fossem obrigados?)
Quando voc examina o fluxo de novos produtos e recursos importantes que
sero lanados, que porcentagem foi desenvolvida a partir de inspiraes
tcnicas nicas? Quantos integrantes do departamento de produto fazem parte da
diretoria? A empresa recompensa e promove de forma ousada as pessoas que
tm o maior impacto na criao de produtos excelentes?
A contratao uma prioridade importante para os diretores? Os principais
executivos de fato investem tempo nisso? Entre os melhores funcionrios, quantos
se veem na empresa daqui a trs anos? Quantos iriam embora por 10% de
aumento em outra empresa?
Seus processos de tomada de deciso levam s melhores decises ou s mais
aceitveis?
Quanta liberdade seus funcionrios tm? Se houver algum que seja realmente
inovador, essa pessoa tem a liberdade de levar as ideias adiante, no importa o
nvel do cargo? As decises sobre novas ideias so baseadas na excelncia do
produto ou no lucro?
Quem se d melhor na empresa: os acumuladores de informaes ou os
roteadores? Os silos impedem o livre fluxo de informaes e pessoas?
Essas so perguntas difceis, e provavelmente no h solues bvias para os
problemas que elas revelam. Mas, sem dvida, no haver solues se as
perguntas nunca forem feitas. Em geral, empresas estabelecidas no
compreendem a rapidez com que podem ser aniquiladas, mas fazer essas
perguntas pode ajud-las a descobrir a realidade. Tambm uma tima maneira
de atrair e revigorar os melhores criativos inteligentes, que so seduzidos no
apenas pelo desafio, mas pela honestidade do desafio. Graas a Deus algum
aqui finalmente est fazendo as perguntas difceis!, diro eles. Agora podemos
comear a encontrar as respostas.
No entanto, isso nos leva a mais perguntas difceis. Voc est no lugar certo
para atrair os melhores criativos inteligentes? Um dos efeitos interessantes da
tecnologia da internet, dos celulares e da nuvem que os eixos de negcios se

tornaram mais poderosos e influentes. Ns costumvamos achar que o advento

da internet e de outras tecnologias de comunicao levaria ao surgimento de
mais eixos e reduziria a importncia dos existentes, mas a verdade que
acontece justamente o contrrio. De fato, pode haver novas e pequenas
concentraes de atividade em vrias indstrias, mas as concentraes que j
existiam apenas ganharam mais importncia. Quando se trata de criativos
inteligentes, a localizao fsica tem mais peso do que nunca.
por isso que, por exemplo, mesmo que pases no mundo inteiro tentem
recriar a magia tecnolgica do Vale do Silcio, muitos dos criativos inteligentes
nascidos em seu territrio e que tentam carreiras em tecnologia migraro para o
Vale do Silcio. (Sempre nos surpreendemos com a quantidade de lnguas que
ouvimos nas cafeterias do Google.) Eles descobrem que podem provocar um
impacto bem maior na Califrnia do que nos pases de origem, e o encantamento
de se reunir com outros criativos inteligentes da mesma espcie muitas vezes
supera a vontade de ficar prximo terra natal. O mesmo vale para os eixos de
finanas (Nova York, Londres, Hong Kong, Frankfurt, Cingapura), moda (Nova
York, Paris, Milo), entretenimento (Los Angeles, Mumbai), diamantes
(Anturpia, Surate), biotecnologia (Boston, Basel), energia (Houston, Dhahran),
navegao (Cingapura, Xangai), carros (sul da Alemanha) e muitas outras
indstrias. Qualquer empresa que queira desenvolver um novo empreendimento
precisa se fazer a pergunta: eu irei at os criativos inteligentes ou arranjarei um
jeito de eles virem at mim?

O papel do governo
Os governos tambm tm decises importantes a tomar. Eles podem ficar lado a
lado com as empresas estabelecidas, gastando energia para tentar conter as
foras da mudana. Esse o caminho natural dos polticos, j que as empresas
consolidadas tendem a ter muito mais dinheiro do que as inovadoras e so
especialistas em us-lo para subjugar a vontade poltica de qualquer governo
democrtico. (Novos desafiantes em geral no compreendem a extenso das
ferramentas legais e regulatrias que as empresas estabelecidas possuem como
arsenal.) Mas, assim como as empresas, os governos tm a opo de encorajar a
ruptura e criar ambientes nos quais criativos inteligentes prosperem. Eles podem
escolher ter uma tendncia favorvel inovao.
O processo comea com educao, e no apenas no formato tradicional de
ensino infantil, fundamental, mdio e superior. A educao vai mudar, e os
governos deveriam favorecer a mudana (hoje eles fazem exatamente o
contrrio). As plataformas tecnolgicas vo nos ajudar a identificar nossos
pendores e fraquezas individuais com maior preciso e vo nos fornecer opes
de educao adaptadas ao que quisermos fazer. Como provedores da educao
pblica, os governos podem praticar esse modelo de educao vitalcia
personalizada e flexvel, especialmente para adolescentes e adultos aps o ensino
mdio.
Uma infraestrutura digital imprescindvel, assim como uma poltica
favorvel imigrao. O mais importante, porm, a liberdade para inovar. A
regulamentao criada prevendo problemas, mas, se voc cria um sistema que
prev tudo, no h espao para inovao. Alm disso, as empresas estabelecidas
tm uma grande influncia na criao de regulamentos, e costuma haver muito
movimento entre os setores pblico e privado. Dessa forma, as pessoas que hoje
criam e aplicam regras que matam a inovao amanh se tornam os executivos
no setor privado que se beneficiam dessas mesmas regras. preciso que sempre
haja espao no ambiente regulatrio para a entrada de uma nova empresa.
Por exemplo, uma estreante na indstria automotiva americana, a Tesla, est
esbarrando em obstculos regulatrios em vrios estados americanos que
impedem que a empresa pratique o modelo de venda direta ao consumidor.206 A
regulamentao protege as concessionrias e reduz a escolha do consumidor
nesses estados. Durante a prxima rodada de inovao automotiva os carros
autoguiados , haver um acidente. Algum vai se ferir ou morrer, o que pode
provocar dvidas sobre toda a indstria de carros autoguiados. Quando isso
acontecer, os governos devem resistir ao impulso de decretar regulamentos
muito restritivos, similares Red Flag Act [lei da bandeira vermelha] 207 do
Reino Unido no sculo XIX, que forcem a nova tecnologia a passar por mais
obstculos de segurana do que os carros normais, operados por pessoas (que

tambm batem, com uma frequncia e consequncias assustadoras). Se os dados

demonstram empiricamente que uma nova maneira de fazer as coisas melhor
do que a antiga, ento o papel do governo no impedir a mudana, mas
permitir que ela ocorra.

Grandes problemas so problemas de informaes

medida que as indstrias explodirem e forem reformuladas, as empresas
estabelecidas se adaptarem ou definharem e os novos empreendimentos
crescerem, movidos por lderes visionrios e seus colegas inteligentes e
ambiciosos, as coisas vo melhorar. Somos otimistas tecnolgicos. Acreditamos
no poder da tecnologia de fazer do mundo um lugar melhor. Onde outros
enxergam um futuro distpico como Matrix, ns vemos o dr. Leonard McCoy
curando o vrus sauriano com um gesto do tricorder (e comemorando com uma
dose de conhaque sauriano e um gole de tranya).208 Consideramos que a
maioria dos grandes problemas so problemas de informao, o que significa
que, com dados suficientes e a capacidade de analis-los, praticamente qualquer
desafio que a humanidade encara hoje pode ser resolvido. Achamos que os
computadores serviro ao comando das pessoas de todas as pessoas para
melhorar e facilitar suas vidas. E temos certeza de que ns, dois caras do Vale do
Silcio, sofreremos muitas crticas por essa viso Poliana sobre o futuro. Mas isso
no importa. O que importa que existe uma luz no fim do tnel.
H motivos slidos que fundamentam nosso otimismo. O primeiro a exploso
de dados e uma tendncia ao livre fluxo de informao. De sensores geolgicos e
meteorolgicos aos computadores que registram cada transao financeira,
passando pela tecnologia vestvel (como as lentes de contato inteligentes do
Google) 209 que mede continuamente os sinais vitais de uma pessoa, vrios tipos
de dados que esto sendo coletados nunca estiveram disponveis antes, em uma
escala que era coisa de fico cientfica h apenas alguns anos. E existe agora
um poder computacional praticamente ilimitado para analisar tais informaes.
Dados e poder computacional infinitos criam um play ground sensacional para
que os criativos inteligentes do mundo inteiro resolvam grandes problemas.
Isso resultar em uma colaborao maior entre criativos inteligentes
cientistas, mdicos, engenheiros, designers, artistas que tentam resolver os
grandes problemas do mundo, uma vez que muito mais fcil comparar e
combinar diferentes conjuntos de dados. Como Carl Shapiro e Hal Varian
observam em Information Rules, custa caro produzir informao, mas reproduzila barato.210 Portanto, se voc cria informao que pode ajudar a resolver um
problema e a oferece a uma plataforma na qual ela possa ser compartilhada (ou
ajuda a criar a plataforma), voc permite que muitos outros usem essa
informao por um custo zero ou baixo. O Google tem um produto chamado
Fusion Tables, feito para arrancar seus dados do silo ao permitir que conjuntos
de dados relacionados possam ser reunidos e analisados como um nico
conjunto, ao mesmo tempo que mantm a integridade do conjunto original de
dados. Pense em todos os pesquisadores do mundo trabalhando em problemas
similares, cada um com o prprio conjunto de informaes em seus prprios

bancos de dados e planilhas. Ou governos locais tentando abordar e resolver

problemas de infraestrutura e ambientais, acompanhando o seu progresso em
sistemas instalados em suas prprias mesas ou no poro. Imagine o poder de
desfazer esses silos de informaes para combinar e analisar os dados de
maneiras novas e diferentes.
A velocidade outro fator que d esperana. Graas tecnologia, a latncia
o tempo entre ao e reao est ficando muito menor. Mais uma vez, essa
uma questo em que analisar a perspectiva histrica pode ajudar a compreender
o conceito. O que os economistas chamam de tecnologia de uso geral (o motor
a vapor e a eletricidade so bons exemplos) levou muito tempo entre a inveno,
o uso prtico e a transformao do estilo de vida das pessoas e de como os
mercados operam. O motor a vapor de James Watt foi desenvolvido em 1763,
mas levou quase duzentos anos at que as ferrovias fizessem de Kansas City,
antes ponto de partida de uma rota de gado, uma metrpole que abrigava um
mercado para negociao de gado. Em comparao, o Netscape Navigator foi
lanado em 1994, e Jonathan se orgulha de ter instalado alguns dos primeiros
modems a cabo do mundo para a Excite@Home em 1998. Menos de uma
dcada depois, essas tecnologias modernas da comunicao transformaram a
forma como nos comunicamos, namoramos, compramos, pedimos comida e
chamamos txis. A beleza da velocidade, porm, depende do ponto de vista:
parece ruim quando voc est sofrendo disrupo, uma vez que tudo avana
muito rpido; mas, quando se est desenvolvendo um novo empreendimento, a
acelerao de todas as coisas trabalha a seu favor.
E o advento das redes est dando origem a uma sabedoria e inteligncia
coletivas maiores. Quando o campeo mundial Garry Kasparov perdeu a partida
de xadrez para o computador Deep Blue, da IBM, em 1997, todos ns pensamos
que estvamos testemunhando a passagem do basto. Mas, na verdade, a partida
anunciou uma nova era de campees de xadrez: no computadores, mas pessoas
que aprimoram suas habilidades colaborando com eles. Os gro-mestres de hoje
(e agora h o dobro do que havia em 1997) 211 usam computadores como
parceiros de treino, o que faz dos humanos jogadores ainda melhores. Assim
surge um ciclo virtuoso de inteligncia auxiliada por computador: os
computadores foram os humanos a melhorarem ainda mais, e a os humanos
programam computadores ainda mais inteligentes. Isso claramente est
acontecendo no xadrez; por que no em outras reas?

O futuro to brilhante...
difcil para ns olhar para uma indstria ou rea e no ver um futuro brilhante.
Na sade, por exemplo, sensores pessoais em tempo real permitiro o
monitoramento sofisticado e a medio de sistemas humanos complexos.
Combine todos esses dados com um mapa de fatores de risco gerado por uma
anlise gentica minuciosa e teremos capacidades sem precedentes (apenas com
o consentimento da pessoa) para identificar e prevenir ou tratar problemas
individuais de sade bem mais cedo. Reunir esses dados pode criar plataformas
de informaes e conhecimento que permitam pesquisas mais efetivas e
moldem polticas de sade mais inteligentes.
Consumidores do sistema de sade sofrem de carncia de informaes: eles
quase no possuem dados sobre resultados de procedimentos e desempenhos de
mdicos e hospitais e com frequncia tm dificuldade em acessar informaes
sobre a prpria sade, especialmente se essas informaes so mantidas em
instituies diferentes. Alm disso, o preo de servios mdicos, remdios e
materiais desregrado e varia muito de paciente para paciente e de hospital para
hospital. Levar ao menos um nvel bsico de transparncia de informaes ao
servio de sade poderia provocar um impacto positivo tremendo, diminuindo
custos e melhorando os resultados.
O transporte ser outra indstria cheia de inovao e oportunidade. O que
acontecer quando todo carro for autoguiado? Modelos de propriedade mudaro,
uma vez que servios de transporte pessoal diminuiro de preo e at se tornaro
mais receptivos. A nica razo para ter um carro ser o prazer, no a locomoo.
Isso forar os planejadores a repensar as redes de transporte.
Nos servios financeiros, informaes mais detalhadas significam mais
servios personalizados. Hoje, por exemplo, seguradoras de automveis esto
comeando a usar informaes como distncia percorrida e localizao para
avaliar as chances de um motorista sofrer um acidente. Como as seguradoras
seriam mais inteligentes se concordassem em baixar o valor do seguro em troca
do acesso a todos os dados do seu carro: velocidade, localizao, horrio de uso,
distncia percorrida, condies de trfego e registros de manuteno? Talvez
voc no aceitasse a oferta, mas ser que toparia para o jovem motorista da
famlia, na esperana de que ele dirigisse com mais segurana?
Nas indstrias criativas, h mais contedo e talento extraordinrios do que
nunca, e a demanda por isso (pelo menos quando medida pelo consumo de
mdia) nunca esteve to grande. Apesar da enorme quantidade de filmes de ao
ruins movidos a CGI,212 a tecnologia tambm criou novas possibilidades para
cada um de ns curtir seriados que dependem da narrativa tradicional, como
House of Cards e Game of Thrones, como a hora em que queremos assistir e
no aparelho nossa escolha, seja uma TV de tela plana, um laptop ou um

dispositivo vestvel no formato de culos. A internet dizimou modelos de negcio

tradicionais para a mdia, mas novos surgiram e continuaro a surgir em seu
lugar. O resultado ser um mercado bem maior, mais fragmentado e catico
para criadores e com escolhas infinitas para os consumidores.
Seja no combate ao crime (analisando padres de criminalidade para permitir
policiamento preventivo), na agricultura (mapas de solo cheios de dados para
ajudar agricultores pobres), na indstria farmacutica (compartilhamento de
informaes para acelerar o desenvolvimento de remdios), na rea de defesa,
na energtica, na aeroespacial ou na educao, todas essas atividades sero
transformadas pelas foras da tecnologia na primeira metade do sculo XXI,
criando novos produtos espetaculares, gerando novos negcios e substituindo o
mal-estar econmico com novos empregos e desenvolvimento. E cada uma
dessas mudanas ser fomentada por uma pequena equipe de criativos
inteligentes determinados e com liberdade de ao.
nisso que acreditamos.

O prximo criativo inteligente

Ns dois no somos imunes a essas foras de mudana. Apesar de tudo o que
aprendemos e depois fomos forados a reaprender, h muitas coisas que no
sabemos. Por mais que tentemos ficar antenados sobre tecnologia e como ela
impactar a nossa indstria, no conseguimos compreend-la da forma como a
nova gerao de criativos inteligentes a entende. Ns somos de uma poca em
que se usava um telefone fixo para chamar algum para sair (e se chamava
namoro, no apenas ficar), ia-se ao cinema, e banda larga era quando
algum tinha uma caixa de correio maior. Dia sim, dia no, vemos a nova
gerao e ficamos maravilhados com sua confiana e inteligncia. Os novos
criativos inteligentes nos dizem o que est acontecendo e o que vir depois, e,
quando a questo decidir o que fazer a seguir, eles nos dizem tanto quanto ns
dizemos a eles. Esse o nosso destino, cercados por criativos inteligentes
promissores.
Temos certeza de que, para cada um desses astros do rock que encontramos
dia a dia no trabalho, h dezenas ou at mesmo centenas que esto fazendo o
possvel para nos tirar do poleiro. Talvez todos eles falhem, mas provavelmente
no. possvel que, em alguma garagem, alojamento de faculdade, laboratrio
ou sala de reunies, um corajoso lder de negcios tenha reunido uma equipe
pequena e dedicada de criativos inteligentes. Talvez ele tenha um exemplar do
nosso livro e esteja usando nossas ideias para ajudar a criar uma empresa que,
com o tempo, tornar o Google irrelevante. Absurdo, certo? S que, como
nenhuma empresa vence sempre, isso inevitvel.
Alguns achariam isso assustador. Ns achamos inspirador.

198 No seriado Dallas, sucesso dos anos 1980, o personagem Bobby Ewing,
interpretado por Patrick Duffy, morreu tragicamente ao ser atropelado
pela cunhada, mas voltou vida na temporada seguinte. Revelou-se que a
morte dele fora apenas um sonho. Quem dera que todos ns tivssemos
essa sorte.
* Os Buggles so uma dupla musical britnica formada em 1977 cujo maior
sucesso Video Killed The Radio Star, que argumenta que o advento do
videoclipe destruiu a carreira dos astros que cantavam no rdio. (N. do T.)
199 Examining the Books (Wall Street Journal, 29 de agosto de 2005).
200 Joseph Checkler e Jeffrey A. Trachtenberg, Bookseller Borders Begins a
New Chapter11 (Wall Street Journal, 17 de fevereiro de 2011).
201 Vinod Khosla, The Innovators Ecosy stem, 1o de dezembro de 2011,
http://www.khoslaventures.com/wpcontent/uploads/2012/02/InnovatorsEcosy stem_12_19_111.pdf.
202 Art Kleiner, The Discipline of Managing Disruption (strategy+business, 11
de maro de 2013).
203 Citado originalmente na biografia do escritor ingls Samuel Johnson escrita
por James Boswell: Acredite, senhor, quando um homem sabe que ser
enforcado em duas semanas, isso deixa a mente concentrada de uma
maneira maravilhosa. Ver James Boswell, Life of Johnson (Oxford
Worlds Classics / Oxford University Press, 2008), p.849.
204 Mesmo os especialistas so pssimos videntes a respeito de eventos muito
incertos, como o psiclogo Philip Tetlock demonstrou no seu estudo de
vinte anos sobre previses de centenas de especialistas. Por exemplo, os
especialistas no se saram melhor do que uma pessoa culta comum (e
nem melhor do que o acaso) em prever corretamente desenlaces em suas
reas, tais como se o apartheid acabaria de forma pacfica, se o Quebec
se separaria do Canad e coisas do gnero. Ver Philip E. Tetlock, Expert
Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? (Princeton
University Press, 2005).
205 Ver Vinod Khosla, Maintain the Silicon Valley Vision (Blog Bits, New York
Times, 13 de julho de 2012).
206 Steve Chapman, Car Buy ers Get Hijacked (Chicago Tribune, 20 de junho
de 2013).
207 A lei, decretada no Reino Unido em 1865 como uma das Locomotive Acts
[Leis das Locomotivas], exigia que os carros fossem precedidos por um
pedestre com uma bandeira vermelha para alertar cavalos e cavaleiros
que a engenhoca estava vindo. A mesma lei determinava o limite de

velocidade para essas locomotivas de rua em trs quilmetros por hora

nas cidades, e seis quilmetros por hora no campo. Foi revogada em 1896.
Ver Alasdair Nairn, Engines That Move Markets: Technology Investing
from Railroads to the Internet and Beyond (John Wiley & Sons, 2002),
p.182-83, e Brian Ladd, Autophobia: Love and Hate in the Automotive Age
(University of Chicago Press, 2008), p.27.
208 Tanto o tranya quanto o conhaque sauriano eram bebidas da srie Jornada
nas Estrelas original. Torcemos para que aqueles que entenderam as
referncias tenham curtido tanto quanto ns. E prometemos que essa a
nossa ltima referncia a Jornadas nas Estrelas.
209 As lentes de contato inteligentes, em desenvolvimento pelo Google[x], so
feitas para monitorar o nvel de glicose no sangue ao medir a glicose nas
lgrimas. Isso evitaria que os diabticos tivessem que fazer exames de
sangue regulares com picadas de agulha dolorosas ou usar um sensor de
glicose subcutneo o tempo todo.
210 Carl Shapiro e Hal R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the
Network Economy (Harvard Business Review Press, 1998).
211 Christopher Chabris e David Goodman, Chess-Championship Results Show
Powerful Role of Computers (Wall Street Journal, 22 de novembro de
2013).
212 Computao grfica.

Agradecimentos

Comeamos agradecendo a Larry Page e Sergey Brin pela sabedoria e amizade

e pela empresa incrvel que eles fundaram. Os fundadores do Google so to
bons como os descrevemos. O privilgio de trabalhar diariamente com os dois e
de aprender e compreender o futuro uma ddiva nica na vida. Muitas das
coisas brilhantes que tornam o Google to sensacional a estratgia, a cultura, a
nfase na excelncia da contratao foram determinadas bem antes de ns
entrarmos na empresa. Imagine ter, com vinte e poucos anos, a presena de
esprito e a viso para enxergar o que o Google seria e o que poderia fazer. Vez
aps vez, Larry e Sergey batalharam para desafiar as convenes, questionar
autoridades e tradicionalismos e seguir pelo prprio caminho na construo de
uma empresa grande de verdade. O Google no apenas mudou nossas vidas; ele
mudou e continua mudando a vida de bilhes de pessoas, todos os dias, em todos
os lugares. No h maneira adequada de agradecer aos dois pelo que fizeram por
ns a no ser dizer que somos gratos pelo apoio e por tudo que fazem.
Assim como o prprio Google, este livro s foi possvel graas ajuda de
pessoas sensacionais, interessantes, afetuosas, divertidas e boas. Agradecemos a
ajuda, mas agradecemos mais ainda por termos tido o privilgio de trabalhar
com elas e por conhecer esses criativos inteligentes tanto como colegas quanto
como amigos. Obrigado a...
Ann Hiatt, Brian Thompson e Kim Cooper, que sempre arrumaram tempo
entre os horrios loucos para se encontrar conosco e nos dar muitas opinies
boas. Vocs administram o caos com serenidade.
Pam Shore, que comeou a jornada com Eric na Novell e participou
muitssimo do desenvolvimento do Google e da equipe de Eric.
Scott Rubin, Meghan Casserly e Emily Wood, que so assessores de imprensa
que sabem ter conversas interessantes. Estamos ansiosos por muito mais
conversas assim.
Rachel Whetstone, que era a outra pessoa no campo dos destinatrios quando
Eric enviou o e-mail para Jonathan sugerindo que escrevssemos este livro.
Rachel nossa parceira de comunicao h quase uma dcada e uma parceira
neste livro desde a sua concepo. Ela uma defensora incansvel no apenas
do Google, mas tambm de sempre fazer a coisa certa pelas pessoas. Nossa
gratido a Rachel vai muito alm de sua assistncia neste livro.
Kent Walker e Marc Ellenbogen, dois advogados brilhantes que desceram do
cavalo, arregaaram as mangas e nos ajudaram a fazer o livro ficar bem
melhor. Marc foi especialmente prestativo, e seus conselhos pareceram ainda
mais inteligentes na semana que ele trabalhou conosco durante suas frias no
Caribe.

Dennis Woodside, que de alguma forma encontrou tempo para ler o livro e nos
dizer o que achou dele enquanto comandava a Motorola.
Urs Hlzle, o fundador de muitas das prticas de gesto de pessoal e de
contratao do Google.
Alison Cormack, que simplesmente a melhor leitora de todos os tempos e
talvez a Googler mais gentil que existe.
Jared Cohen, parceiro de Eric em A nova era digital, que aprendeu tudo sobre
edio de livros bem a tempo de nos ajudar.
Laszlo Bock, que ajudou a preservar a cultura e os padres do Google
medida que crescamos, cujo livro sobre talento aborda os detalhes fundamentais
sobre como fazer tudo isso acontecer, e que sempre parece estar sorrindo, talvez
porque ele costumava aparecer em S.O.S Malibu.
Nikesh Arora, cujo convite para falar com sua equipe deu incio a todo este
projeto.
Susan Wojcicki, Salar Kamangar, Marissa May er e Sundar Pichai, que
ensinaram a Jonathan que s vezes um bom gestor precisa apenas sair do
caminho dos seus funcionrios. Se o fruto do trabalho de um gestor a soma do
fruto do trabalho de seus comandados, ento Jonathan est no topo de uma
montanha criada por esses quatro.
Lorraine Twohill, que ajudou a nos mostrar a abordagem tpica dos criativos
inteligentes do Google para criar uma arte realmente maravilhosa e inspirada
disfarada de marketing.
Clay Bavor, um dos criativos mais inteligentes que conhecemos e cujo
trabalho atesta a cultura do Google. (Pesquise no Google seus projetos de fim de
semana: logo do Google em 884 fotografias 4x6 e retrato de Lincoln por Clay
Bavor.)
Brian Rakowski, que teve o bom senso de incluir numerao nas pginas e
sequncias de palavras pesquisveis nos vrios conjuntos de comentrios que
providenciou.
Margo Georgiadis, cujo ponto de vista sobre como a diretoria de grandes
empresas pensa foi uma fonte constante de ideias.
Colin McMillen, cuja inveno do Memegen apenas uma das muitas coisas
bacanas que ele fez.
Prem Ramaswami, que nos deu a perspectiva de um professor da Harvard
Business School e fez sugestes sobre como tornar o trabalho acessvel aos
estudantes.
Devin Ivester, nosso especialista residente em tudo sobre livros e filmes; os
gnios criativos Gary Williams, Ken Frederick e Lauren Mulkey, que
contriburam com um monte de ideias timas que no usamos; e Jonathan Jarvis,
cujo design criou um livro que parece mais bonito e elegante do que os autores
jamais parecero. E isso fato.213

Hal Varian, que faz com que economia seja interessante. E isso fato
tambm.214
Alan Eustace, que personifica tanto a Googleza que, com a ajuda de Jonathan,
escreveu o primeiro manual do Googler.
Shona Brown e David Drummond, que por dois anos foram os outros dois
integrantes do comit de avaliao de contrataes de gestores junto com
Jonathan.
Cathay Bi e Chad Severin, que calmamente apoiaram Jonathan no papel de
comandar a linha de produtos do Google e foram crticos ponderados desde o
incio deste projeto.
Jeff Huber, que trabalhou com Jonathan na Excite@Home e surgiu no Google
para desenvolver um mecanismo robusto de anncios e receita, para que
Jonathan pudesse se concentrar em comandar criativos inteligentes.
Patrick Pichette, cujo rigor operacional, suscetibilidades tpicas de um Googler,
mochila laranja e atitude vou-de-bicicleta-para-o-trabalho-mesmo-quando-estchovendo continuam a nos inspirar.
Gopi Kallay il, que no apenas o melhor palestrante que j vimos, mas
tambm um crtico constante, com sugestes inspiradas de melhorias.
Jill Hazelbaker, a quem Jonathan sempre apela, principalmente quando ele cria
um problema de relaes pblicas (o que frequente).
Jared Smith, que nos ajudou com detalhes sobre a China e tambm um
grande lder de criativos inteligentes.
Bill Campbell, que o mais talentoso de todos os instrutores de administrao,
com uma clareza sobre as pessoas e um tino sobre o funcionamento das
organizaes. No sabamos que precisvamos de um tcnico at termos um. Bill
foi uma pessoa fundamental no sucesso da Apple e do Google, hoje duas das
corporaes mais valiosas dos Estados Unidos. Todo mundo sorri quando Bill
entra na sala, e sua capacidade de contar uma grande histria s superada pela
humildade em recusar o crdito pelo papel extraordinrio que teve no Vale do
Silcio e no sucesso de geraes de empreendedores.
John Doerr, Mike Moritz, Ram Shriram, John Hennessy, Art Levinson, Paul
Otellini, Ann Mather, Diane Greene e Shirley Tilgham, integrantes e exintegrantes do conselho de administrao do Google que sempre aceitaram a
viso de longo prazo de nosso impacto no mundo, e em nossos consumidores,
parceiros e acionistas. Como deveria ser.
Aos vrios outros Googlers, atuais e antigos, que nos ajudaram a contar direito
as histrias enquanto continuavam a nos ensinar alguns dos detalhes sobre o
comando de criativos inteligentes: Krishna Bharat, Jeff Dean, Ben Gomes,
Georges Harik, William Farris, Vic Gundotra, George Salah e Martha Josephson
(tecnicamente no uma Googler, mas uma legtima colega).
famlia de Jonathan a esposa, Bery l, e os filhos, Joshua e Hannah , que

sempre o lembram de que ele precisa seguir, tanto no trabalho quanto em casa, a
sua linha gerencial de dar autonomia aos outros e sair do caminho. Essa
lembrana ajuda a mant-lo humilde, e por causa disso todos que o conhecem
devem agradecer sua famlia.
me de Jonathan, Rina Rosenberg, que foi uma grande defensora das
mulheres e comandou a Commission on the Status of Women for Santa Clara
County. em homenagem a ela que comeamos nossa descrio dos criativos
inteligentes como ela. Ao pai de Jonathan, prof. Nathan Rosenberg, citado
formalmente nas notas de rodap como um dos principais especialistas em
inovao tecnolgica. Que maior reconhecimento um filho pode oferecer a um
pai do que mostrar que durante todos aqueles anos ele estava de fato ouvindo?
A Karen, Gordon e David Rosenberg, irmos de Jonathan, com quem ele
aprendeu muito sobre a tomada de decises. Os quatro ainda esto tentando
chegar a um consenso sobre quem deve ganhar o ttulo de maior criativo
inteligente da famlia. Francamente, crianas, hora de mame e o papai
baterem o martelo.
Ao dr. Lorne Rosenfield, que costuma discutir com Jonathan sobre grandes
citaes e sabedoria de vida. Vrias referncias no livro surgiram dessas
conversas. filha de Lorne, Lauren, que fez mais correes do que o necessrio
para provar o argumento de que ela uma crtica literria mais culta que
Jonathan. E ao irmo dela, Michael, que fez valer sua carteirinha de criativo
inteligente ao nos dar muitos exemplos que, ele garante, sero entendidos pelos
universitrios.
Dan Chung, que teve o insight de que o manuscrito original tinha sido escrito
com os empreendedores em mente, mas que poderia ser expandido para ser
til a qualquer executivo.
Matt Py ken, que ajudou a revisar os artigos de Jonathan na faculdade e nos deu
um olhar holly woodiano para o tom dramtico da narrativa.
Glenn Yeffeth, da BenBella Books, que foi o nico especialista em edio de
livros a quem Jonathan pde pedir ajuda quando embarcou no projeto.
Adam Grosser, que rejeitou as piadas equivocadas e sem graa e, no geral,
ajudou a elevar o tom e nos encorajou a sermos mais rigorosos nas definies.
Aos professores Susan Feigenbaum e Gerald Ey rich, que foram previdentes na
insistncia para que Jonathan aprendesse estatstica e providenciaram a
superviso adulta necessria para ajud-lo a terminar a faculdade.
Ao professor e reitor Jeff Huang e sua colega Julia Easley, que leram o
original como se fosse a tese de um estudante, fizeram vrias correes e
felizmente no deram nota.
Ao prof. David Teece, que leu o original do ponto de vista de um economista
acadmico e nos indicou muitas das excelentes obras de referncia adicionais.
Gary Leight, Betsy Leight, Dora Futterman, Libby Trudell, Cathy Gordon,

James Isaacs, Dean Gilbert e Richard Gingras, que so todos ex-chefes de

Jonathan. Ele eternamente grato por sua sabedoria e pacincia.
Ao prof. Jeff Ullman, que pegou um adolescente desengonado de Princeton
chamado Eric Schmidt e o transformou em um cientista da computao
praticamente antes que tal coisa existisse.
Bill Joy, Sue Graham e Bob Fabry, que, em Berkeley, confiaram tanto em Eric
como cientista da computao que formaram uma equipe em torno dele.
Mike Lesk e Al Aho, que, enquanto trabalhavam em Unix, no Bell
Laboratories, ensinaram a Eric o valor de volume, cdigo-fonte aberto e
escalonamento.
Jim Morris, Butler Lampson, Bob Tay lor e Roy Levin, do Centro de Pesquisa
de Palo Alto (Parc) da Xerox, que inventaram o futuro.
Scott McNealy, Andy Bechtolsheim, Bill Joy, Vinod Khosla, Bernie Lacroute e
Way ne Rosing, da Sun, que proporcionaram a Eric sua primeira experincia
prtica como administrador de um negcio. S no ramo da tecnologia algum
sem nenhuma experincia prvia em gesto seria to bem treinado.
Ray mond Nasr e John Young, da Novell, onde a jornada foi a recompensa.
Peter Wendell, que deu a Eric a oportunidade de lecionar na Faculdade de
Administrao de Stanford, e aos milhares de estudantes para quem Eric
formalizou suas ideias sobre lies aprendidas da pior maneira.
Nishant Choksi, cujas lindas e divertidas ilustraes captam com perfeio
nossos argumentos de formas que no poderamos ter imaginado.
Melissa Thomas, uma mestra da verificao de informaes que ns nunca,
jamais queremos enfrentar em uma partida de Jeopardy!
Marina Krakovsky, nossa pesquisadora, que sempre vai dois passos alm do
que esperamos. Ela to perspicaz e cuidadosa quanto aplicada e meticulosa. S
coisa boa! Ela a melhor.
David Javerbaum, um escritor de humor de primeira classe que tambm nos
ajudou a sermos engraados, ou pelo menos mais engraados. Um de nossos
momentos de maior orgulho foi quando David viu uma das piadas que havamos
escrito e a considerou no to ruim. Obrigado, David, pela ajuda e
especialmente por aquele elogio.
Jim Levine, nosso agente, que nos ajudou a entender o mundo da publicao
de livros, e nosso editor, John Brodie, que nos orientou com sabedoria desde o
original bruto at o trabalho finalizado, da abertura com a Microsoft para a
concluso com Downton Abbey. E ns orientamos John para que ele visse como
sensacional trabalhar com o Google Docs.
Em algum momento em meados da dcada de 1970, dois garotos se
conheceram enquanto metiam fichas no primeiro fliperama do mundo, o Galaxy
Game, que ficava no caf Coffee House, no grmio estudantil de Stanford, o
Tresidder. Jonathan costumava arrasar com Alan Eagle no Galaxy, mas os dois

eram mais parelhos nas aulas do colgio Gunn. Enquanto batalhavam pela
supremacia no espao e enfrentavam qumica e matemtica, eles no podiam
prever que, trinta anos depois, trabalhariam juntos em uma empresa chamada
Google. Ou que, quase quarenta anos depois, eles colaborariam em um livro
sobre negcios e administrao. No entanto, foi exatamente isso o que aconteceu.
Imagine o inimaginvel, realmente. Obrigado ao nosso coautor, Alan Eagle.

213 No .
214 sim.

Glossrio

Aberto
Compartilhar propriedade intelectual, como cdigos de software e resultados
de pesquisas, aderir a padres abertos em vez de criar os prprios e dar aos
consumidores a liberdade de sair facilmente de sua plataforma.
AdSense
O produto de propaganda que insere anncios em uma grande variedade de
sites.
AdWords
O carro-chefe dos produtos de anncios do Google. Esse mecanismo gera a
maior parte da renda da empresa.
Ahcharye
Interpretao em ingls para a expresso em hebraico siga-me, o grito de
guerra do Exrcito israelense.
Animal capaz de aprender
Pessoas que tm a inteligncia para lidar com grandes mudanas e a
caracterstica de am-las: eles gostam tanto de aprender que no tm medo
de fazer perguntas idiotas ou de ouvir respostas erradas.
Android
O sistema operacional mvel de cdigo-fonte aberto do Google.
API
Application Programming Interface, a interface com a qual outros aplicativos
podem interagir.
APM
Associate Product Manager, ou gerente adjunto de produto; os APMs em
geral fazem dois rodzios de um ano antes de se tornarem gerentes de
produto plenos.
Capitalizao de mercado
O valor total de mercado das aes de uma empresa de capital aberto.
Computao em nuvem
Tecnologia que permite aos usurios da internet acessar arquivos e rodar

aplicativos que residem em computadores em outra localidade. Esses

computadores remotos, que s vezes so chamados de servidores, em geral
so reunidos em grandes data centers que contm milhares de
computadores individuais.
Criativo inteligente
Uma pessoa que combina profundo conhecimento tcnico na sua rea de
atuao com inteligncia, tino comercial e inmeras qualidades criativas.
Dory
Um sistema interno do Google no qual so postadas perguntas a executivos,
e vota-se nas perguntas dos outros, formando um ranking.
Escalonar / Escalonamento
Fazer algo crescer muito rpido e globalmente (escalonar) ou crescimento
rpido e global (escalonamento).
Excite@Home
Empresa onde Jonathan trabalhou, formada quando a Excite, uma pioneira
em portais da internet, fundiu-se com a @Home, que ajudou a popularizar o
acesso internet via modems de cabo.
Googlegeist
A pesquisa anual de feedback dos funcionrios do Google.
Google[x]
Uma equipe que trabalha em alguns dos projetos mais ambiciosos do
Google, incluindo carros autoguiados, Google Glass, Projeto Loon e lentes
de contato inteligentes.
HiPPO (ou simplesmente hippo)
Highest-Paid Persons Opinion. Opinio da pessoa com o maior salrio.
Interface com o usurio
A parte de um produto com a qual o usurio interage.
Lei de Coase
O princpio expressado pelo economista ganhador do Prmio Nobel Ronald
Coase que explica que as grandes empresas surgiram porque, quando os
custos de transao so levados em considerao, muitas vezes mais
eficiente fazer as coisas dentro da empresa do que terceirizar no mercado.
Como a internet diminuiu os custos de transao, a lei de Coase diz que hoje

costuma ser mais eficiente terceirizar o trabalho do que realiz-lo

internamente.
Lei de Moore
A previso, feita pelo cofundador da Intel Gordon Moore, de que o nmero
de transistores em um chip e, portanto, o poder computacional
dobraria a cada dois anos. Em 1965, Moore a princpio previu que a
duplicao ocorreria todo ano, mas depois, em 1975, revisou a previso para
cada dois anos.
Mandatocracias
Empresas nas quais o poder advm do tempo de servio, no do mrito.
Memegen
Um site interno do Google que permite aos Googlers criar memes na forma
de legendas concisas sobre imagens; essa uma forma divertida de os
funcionrios comentarem sobre o estado da empresa.
Mercados multilaterais
Lugar onde diferentes grupos de usurios podem se conectar e oferecer
servios benficos uns aos outros.
Moma
A intranet do Google, usada para compartilhar todo tipo de informao da
empresa entre os Googlers.
Noogler
Novo + Googler (novo funcionrio do Google).
Obrigao de discordar
A expectativa de que, se algum acha que h algo errado com uma ideia,
preciso dar voz preocupao.
OKRs
Objectives and Key Results, um sistema de gesto de desempenho usado
com eficincia no Google e em outras empresas.
Perodo de retorno
O perodo de tempo necessrio para recuperar o custo de um investimento.
Plataforma
A base de tecnologias ou a infraestrutura na qual tecnologias, processos ou

servios adicionais podem ser desenvolvidos.

Reunio especial das sextas-feiras
A reunio geral do Google, que originalmente ocorria todas as sextas-feiras
tarde e que agora acontece s quintas-feiras, para que os Googlers nos
escritrios do Pacfico asitico possam participar.
ROI
Return of investment, ou retorno de investimento.
Sistema operacional de cdigo-fonte aberto
Um sistema operacional, como o Linux ou o Android, cujo cdigo est
disponvel de graa para o pblico usar e modificar. O oposto um sistema
operacional fechado, cujo cdigo fortemente controlado pela empresa
proprietria.
Wave
O Google Wave foi um sistema que permitia que grupos de usurios se
comunicassem e colaborassem em tempo real. O Google parou de trabalhar
no Wave em 2010 e converteu o cdigo-fonte em cdigo aberto.
Web 2.0
O conjunto de tecnologias que fazem a Web ser o que hoje (um upgrade
da Web 1.0 da dcada de 1990).

Uma observao sobre os autores

Weinberg-Clark Photography

Eric Schmidt entrou no Google em 2001 e ajudou a transform-lo de uma startup do Vale do Silcio em um lder global da tecnologia. Como presidente
executivo, ele responsvel pelas questes externas da empresa: desenvolver
parcerias e relacionamentos de negcios mais amplos, conexo com o governo e
liderana baseada em tecnologia, alm de aconselhar o CEO e a diretoria em
questes de negcios e poltica. De 2001 a 2011, Eric foi o CEO do Google.
Antes de entrar para a empresa, Eric ocupou cargos de liderana na Novell e
na Sun Microsy stems, Inc. Ele bacharel em engenharia eltrica pela
Universidade de Princeton, alm de mestre e PhD em cincia da computao
pela Universidade da Califrnia em Berkeley. integrante do Conselho de

Consultores de Cincia e Tecnologia do presidente dos Estados Unidos e do

Conselho de Consultores do Reino Unido e participa dos conselhos de
administrao do grupo Economist, da May o Clinic e da Khan Academy. Suas
atividades filantrpicas, por meio da Schmidt Family Foundation, concentram-se
na questo da mudana climtica e incluem o apoio aos estudos da vida marinha
e ocenica, bem como na educao, especificamente na pesquisa e na
tecnologia avanadas nas cincias naturais e engenharia.
Jonathan Rosenberg conheceu Larry Page e Sergey Brin em 2000 e enfim
aceitou trabalhar no Google na terceira vez que eles fizeram o convite, mais de
dois anos depois. Ele foi vice-presidente executivo e comandou a equipe de
produto da empresa at abril de 2011. Nesse cargo, supervisionou o design, o
desenvolvimento e a evoluo dos produtos do Google para consumidores,
anunciantes e parceiros. Ajudou a desenvolver o processo de contratao e
influenciou a implementao das prticas de comunicao e marketing. Hoje
Jonathan conselheiro de Larry Page, o CEO do Google.
Antes de entrar para a companhia, Jonathan foi responsvel por produtos e
servios na Excite@Home, comandou a linha de produtos eWorld para a Apple
Computer e dirigiu o marketing de produto da Knight Ridder Information
Services. Jonathan tem um MBA pela Universidade de Chicago e formou-se com
honras em economia pelo Claremont McKenna College, na sociedade
acadmica Phi Beta Kappa.
Alan Eagle diretor de comunicaes do Google desde que entrou na empresa
em 2007. Nesse cargo, foi responsvel pelos discursos e outras atividades de
comunicao de vrios executivos do Google, incluindo Eric e Jonathan.
Alan ocupou cargos de vendas e gesto de produto em vrias start-ups do Vale
do Silcio, incluindo a Tellme Networks e a Octel Communications. formado
em cincia da computao pelo Dartmouth College e tem um MBA pela
Wharton School.

Conhea outro livro de Eric Schmidt

A nova era digital

Leia tambm

Bilionrios por acaso

Ben Mezrich

O efeito Facebook
David Kirkpatrick

Briga de cachorro grande

Fred Vogelstein

Table of Contents
Folha de rosto
Crditos
Mdias sociais
Dedicatria
Sumrio
Prefcio
Introduo: lies aprendidas da primeira fila
Fale com os engenheiros
O plano da Finlndia
Quando o surpreendente no surpreendente
Velocidade
As criativas inteligentes
Um projeto divertido para ns dois
Pirmides ainda no construdas
Cultura: acredite nos prprios slogans
Mantenha todo mundo apinhado
Trabalhem, comam e vivam juntos
Seus pais estavam errados: a baguna uma virtude
No d ouvidos aos hippos
A regra dos sete
Cada panela (sem) a prpria tampa
Faa todas as reorganizaes em um dia
A regra das duas pizzas de Bezos
Organize a empresa em torno de pessoas que tm o maior impacto
Expulse os trapaceiros, mas lute pelas divas
Com excesso de trabalho, no bom sentido
Estabelea uma cultura do Sim
diverso, no Diverso
Voc tem que vestir alguma coisa
Ahchary e
No seja mau
Estratgia: seu plano est errado
Aposte em inspiraes tcnicas, no em pesquisa de mercado
Um perodo de inovao combinatria
No procure cavalos mais rpidos
Otimize para o crescimento
Coase e a natureza da empresa
Especialize-se
Mantenha uma plataforma aberta, no fechada

Mantenha uma plataforma aberta, exceto quando...

No siga a concorrncia
Apontamentos de Eric para uma reunio sobre estratgia
Talento: contratar a coisa mais importante que voc faz
O efeito rebanho
Pessoas apaixonadas no dizem que amam
Contrate animais capazes de aprender
O teste LAX
Inspirao algo que no se ensina
Abra o diafragma
Todo mundo conhece algum incrvel
Entrevistar a habilidade mais importante
Marque entrevistas de trinta minutos
Tenha uma opinio
Amigos no deixam que amigos contratem (ou promovam) amigos
A urgncia de preencher a vaga no to importante assim para
comprometer a qualidade da contratao
Recompensas desproporcionais
Troque os M&Ms, mantenha as passas
Se voc os ama, deixe-os ir (mas apenas aps dar estes passos)
Demitir horrvel
O que fazer e o que evitar na contratao, segundo o Google
Carreira: escolha o F-16
Trate a sua carreira como se estivesse surfando
Sempre d ouvidos queles que entendem de tecnologia
Planeje a carreira
A estatstica a nova plstica
Leia
Saiba seu papo de elevador
Viaje para o exterior
Combine paixo com contribuio
Decises: o verdadeiro significado de consenso
Decida com base em dados
Cuidado com o sim dos cabeas de mola
Saiba quando tocar o sinal
Tome menos decises
Faa reunies todos os dias
Vocs dois esto certos
Toda reunio precisa de um dono
Lei do caubi
Gaste 80% do seu tempo em 80% da sua receita

Tenha um plano sucessrio

Os melhores atletas do mundo precisam de tcnicos, mas voc
no?
Comunicao: seja um roteador muito bom
Mantenha as comunicaes abertas
Conhea os detalhes
Contar a verdade precisa ser seguro
Puxe conversa
A repetio no estraga a prece
Como foi em Londres?
Faa uma autoanlise
Sabedoria ao usar o e-mail
Tenha um manual
Relacionamentos, no hierarquia
Inovao: crie a sopa primordial
O que inovao?
Entenda seu contexto
O CEO precisa ser o CIO
Concentre-se no usurio...
Pense grande
Determine objetivos (quase) inalcanveis
70/20/10
Vinte por cento do tempo
O projeto de 20% do tempo favorito de Jonathan
Ideias surgem de qualquer lugar
Envie e reitere
Fracasse bem
Dinheiro no a questo
Concluso: imagine o inimaginvel
De Downton Abbey a Diapers.com
Quem tem sucesso e quem fracassa em um mundo de plataformas?
O surgimento da Web social (e uma start-up chamada Facebook)
Faa as perguntas mais difceis
O papel do governo
Grandes problemas so problemas de informaes
O futuro to brilhante...
O prximo criativo inteligente
Agradecimentos
Glossrio
Uma observao sobre os autores
Conhea outro ttulo de Eric Schmidt

Leia tambm