TEXTO DE APOIO SOBRE PLANEAMENTO ESTRATGICO APLICADO

S ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS

Marcos Olmpio Gomes dos Santos

vora
28 de Junho de 2011

SIGLAS

BSC Balanced Score Card

OSFL Organizaes Sem Fins Lucrativos
PE Planeamento Estratgico
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

RESUMO

Este artigo aborda a problemtica do planeamento estratgico aplicado s Organizaes

Sem Fins Lucrativos (OSFL).
Inicialmente releva-se a pertinncia e a importncia do Planeamento Estratgico e os
modelos aplicveis.
Seguidamente tipifica-se as caractersticas da poca actual no mbito das quais se justifica
a implementao dum processo deste tipo.
Justifica-se depois a aplicao do PE s OSFL e refere-se quais so os traos a que devem
hoje obedecer as OSFL (aprendentes, qualificantes, e geis) e o contributo do PE para se
alcanar este desiderato.

Palavras-chave: Planeamento estratgico; Carta de Misso; Balanced Score Card;

Organizaes Sem Fins Lucrativos

NDICE

Introduo...

04

Conceito e breve historial do Planeamento Estratgico.

08

Os modelos de Planeamento Estratgico aplicados s organizaes do Terceiro Sector...

12

Factores de sucesso e insucesso no processo de Planeamento Estratgico....

21

O contexto actual e os desafios que se colocam s organizaes do Terceiro Sector.

24

As organizaes do Terceiro Sector para o Sculo XXI.

27

Consideraes Finais

32

Bibliografia...

37

Anexos.

41

INTRODUO

Na poca actual as Organizaes do Terceiro Sector debatem-se com problemas e

enfrentam desafios complexos, provenientes das envolventes em que se inserem.
O grau de interaco entre uma organizao e essas envolventes, segundo Paulo
Vasconcelos (1979), pode ser positivo, neutro ou negativo, dependendo do comportamento
(estratgico) assumido pela organizao perante o contexto em que se insere. O referido
autor ilustra os comportamentos opcionais de uma organizao e as respectivas
consequncias conforme consta no quadro seguinte.

Quadro 1 - comportamentos opcionais e respectivas consequncias

GRAUS DE INTERAO
NEGATIVO
(Dinossauro)
NEUTRO
(Camaleo)
POSITIVO
(Homo Sapiens)

COMPORTAMENTO
No Reagente
No Adaptativo
No inovativo
Reagente
Adaptativo
Reagente
Adaptativo
Inovativo

CONSEQNCIAS
Sobrevivncia a curto prazo
Extino
Sobrevivncia a longo prazo
Estagnao
Sobrevivncia a longo prazo
Desenvolvimento

Fonte: Vasconcellos (1979)

Esses problemas encontram-se relacionados com as questes seguidamente formuladas.
Onde estamos? Para onde vamos? Quem somos? O que deveremos e o que queremos
ser? Para o que nos devemos preparar? O que deveremos fazer?
Tambm Michel Godet, destaca as seguintes quatro questes bsicas que se colocam em
processos deste tipo: i) Que pode acontecer no futuro? ii) Que posso fazer? iii) Que vou
fazer? iv) Como vou faz-lo? e, ainda uma questo prvia e essencial: Quem sou eu?
O autor esclarece que a prospectiva d conta da primeira questo; os decisores, da
segunda; e o processo de planeamento estratgico, das duas seguintes. A resposta quinta
questo, prvia e essencial, deve ser objecto de debate por parte de todos os actores
envolvidos nos processos.
4

A propsito Michel Crozier sublinha que talvez seja esta a questo mais difcil, destacando
que o problema o problema, ao referir-se dificuldade maior que consiste em definir
exactamente o que queremos ou o que somos.
Para dar resposta a questes surge assim a necessidade de elaborao dos planos
estratgicos, inseridos no percurso do pensamento estratgico que seguidamente se
explana.

Figura 1 - Fases do pensamento estratgico

4. Gesto estratgica:
Criar o futuro
3. Planejamento
orientado
externamente:
Pensar
estrategicamente

Anlise dinmica
Anlise esttica
2. Planejamento
com base em
previses: Prever o
futuro
1. Planejamento
financeiro:Cumprir o
oramento anual

Fonte: A. Neto (s/d)

A utilidade dum processo de planeamento estratgico pode, segundo Bernard Viollier

(Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.
1. Analisar e gerir a mudana;
2. Traar as via de desenvolvimento coerente;
3. Melhorar os resultados da organizao;
4. Permitir a integrao da organizao
5. Constituir um instrumento de aprendizagem
Num outro texto,1 referido que o planeamento estratgico um processo cuja
implementao possibilita:
1. Agilizar decises
1

Plano Estratgico da Universidade Federal de Vila Viosa:

www.cpd.ufv.br/planogestao/doc/apresenta_seminario.ppt

2. Melhorar a comunicao (interna e externa)

3. Aumentar a capacidade dos dirigentes para tomar decises
4. Promover uma conscincia colectiva
5. Adoptar uma viso de conjunto
6. Levar a cabo uma maior delegao de competncias
7. Apontar uma direco nica para todos os intervenentes
8. Orientar programas de qualidade
9. Melhorar o relacionamento da organizao com seu ambiente interno e externo
Mas P. Pfeiffer (2000) que explana de uma forma mais exaustiva as mudanas positivas
especficas que podem advir da implementao dum processo de planeamento estratgico,
as quais so na ptica desse autor as seguintes:

Fortalecimento da competncia: a organizao capaz de cumprir com os
compromissos que lhe foram atribudos por meio de um mandato, de maneira mais
rpida e melhor;

Aumento da eficincia: a organizao alcana os mesmos ou melhores resultados
com uma menor aplicao de recursos;

Melhoria da compreenso e da aprendizagem: a organizao e os membros
compreendem melhor a sua situao e o seu ambiente. A aplicao sistemtica de
instrumentos de gesto lhes capacita a aprender melhor. Com isso cria-se, por um
lado, uma memria colectiva da organizao e, por outro, aumenta a capacidade de
aprendizagem individual;

Melhores decises: as decises que tm de ser tomadas passam a ter mais
consistncia e uma linha mais clara se os futuros impactos so suficientemente
analisados;

Melhoria do desempenho organizacional: a reflexo sobre as debilidades e as foras
organizacionais ajuda a os decisores a desenvolver estruturas e procedimentos mais
adequados;

Aperfeioamento da comunicao interinstitucional e das relaes pblicas: Misso,
Viso, Estratgias e Objectivos que foram elaborados conjuntamente pelos
stakeholders orientam melhor todos os envolvidos na sua contribuio para o
objectivo comum;

Fortalecimento do apoio institucional: um Plano Estratgico que se baseia num
amplo consenso usufrui uma legitimao mais slida e pode contar com um apoio
supra institucional mais amplo.
No entanto o autor chama a ateno para que os benefcios mencionados s podero vir a
ser alcanados se os instrumentos accionveis forem aplicados de maneira sria e
6

competente, o que implica que tenha ocorrido uma transformao favorvel no pensamento
e na aco dos responsveis por uma organizao.
Mas perante tais vantagens potenciais, P. Pfeiffer interroga-se acerca da reduzida aplicao
do Planeamento Estratgico, aduzindo que na maioria dos casos so expendidas desculpas
esfarrapadas, salientando ainda que, existem tambm boas razes para no se iniciar um
Planeamento Estratgico, as quais so:

Uma organizao no dispor de nenhum recurso para realizar qualquer medida que
seja considerada necessria pelo planeamento;

Uma organizao no dispor de capacidade e competncia tcnica mnimas para
conduzir o processo;

Os responsveis polticos e administrativos da organizao no assumirem o
compromisso para levar o processo at ao planeamento operacional.
sobre este tema que incide o texto que segue, atravs do qual se procura contribuir para
uma reflexo sobre este importante instrumento de actuao nos tempos que atravessamos.
O texto ao longo do qual o autor sistematiza as reflexes efectuadas encontra-se
estruturado atravs dos seguintes pontos:

Conceito e breve historial do planeamento estratgico

Os modelos de Planeamento Estratgico aplicados s organizaes do Terceiro
Sector

O contexto actual e os desafios que se colocam s organizaes do Terceiro Sector

As organizaes do Terceiro Sector para o sculo XXI

Consideraes Finais

Bibliografia
Nos Anexos constam remisses ou esclarecimentos sobre os seguintes tpicos: i)
Definies de planeamento estratgico, ii) Fases do processo de Planeamento Estratgico,
iii) Principais conceitos relacionados, iv) Exemplo de uma proposta apresentada para
elaborao dum plano estratgico, v) Carta de Misso (Estrutura usual), vi) Balanced Score
Card (Estrutura adaptada), vii) Mapas estratgicos Exemplos, e, viii) Guio (longo)
utilizado para complementar a informao inserida na Carta de Misso.

CONCEITO E BREVE HISTORIAL DO PLANEAMENTO

ESTRATGICO

Entende-se por Planeamento Estratgico o processo ou modo sistemtico de gerir a

mudana e de criar o melhor futuro possvel para uma determinada organizao, entidade,
empresa ou territrio. um processo criativo para identificar e realizar as aces mais
importantes para a sustentabilidade do sistema, tendo em conta os respectivos pontos fortes
e fracos, conjugados com as ameaas e as oportunidades futuras que se lhe apresentam.
Numa outra definio pode ler-se que consiste num processo atravs do qual se tenta
definir objectivos concretos longnquos (mdio e longo prazos) e objectivos concretos
actuais (curto e mdio prazos); definir a forma de os alcanar (com, quando e onde), o que
pode incluir a ultrapassagem de ameaas ou obstculos (aco estratgica em termos
substanciais)" (L. Santos, 1983: 269).2
Segundo P. Pfeiffer (200), a implementao dum processo de planeamento estratgico
assenta no pressuposto de que os problemas so inmeros e que impossvel trat-los ao
mesmo tempo com eficincia. Por isso, frequente que o planeamento tenha incio com
uma anlise do ambiente, onde, atravs de tcnicas adequadas, (nomeadamente a anlise
STEP e a anlise SWOT) so identificadas as principais questes que afectam uma
determinada organizao. Atravs desse levantamento, so identificadas prioridades,
considerando que alguns problemas tm um peso maior que outros, bem como, alguns so
causas e outros so consequncias. Este raciocnio implica a priorizao dos problemas
mais significativos e os que so causadores de outros problemas identificados na anlise. A
partir da escolha das prioridades, o papel atribudo ao planeamento, consiste em encontrar
meios para eliminar ou diminuir os obstculos ou ameaas ao desenvolvimento da
organizao. Isso ser feito atravs da definio dos objectivos e da execuo das
actividades necessrias para alcanar tais objectivos.
Desde a Antiguidade Clssica que o PE vinha sendo aplicado no mbito militar e s na
dcada de cinquenta do sculo XX aplicado prtica da gesto empresarial,3 como
resultante das duas seguintes correntes de pensamento, conforme referido numa publicao
do programa Delnet (2002):
2

No Anexo ? constam vrias definies de planeamento estratgico, que permitem ao leitor seleccionar a que
considerar mais elucidativa.
3
Embora refira que a sua aplicao na rea da administrao de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso
da expresso business policy em meados do sculo 20 (Hoskisson, 1999).
8

A primeira corrente resultou do desenvolvimento da planificao de programas e

oramentos no comeo da Segunda Guerra Mundial. Muitas empresas adoptaram o
oramento como uma ferramenta para melhorar o controlo das suas operaes. Os
oramentos anuais converteram-se rapidamente em planos quinquenais dado o
reconhecimento das consequncias financeiras que muitas decises empresariais
implicavam a longo prazo.

A segunda corrente de pensamento teve origem na Escola de Negcios de Harvard,

onde se destacava a importncia de dispor de uma estratgia corporativa global. At
esse momento, a teoria da gesto empresarial havia-se concentrado no estudo
separado de funes como a produo, as finanas, o marketing, a logstica, etc.
Contudo, medida que as empresas cresceram e se tornaram mais complexas,
necessitaram de um mtodo sistemtico para estabelecerem as suas estratgias.

Tal como j referido, o planeamento estratgico comeou a aplicar-se nas empresas

privadas norte-americanas nos finais dos anos 50 como resposta aos problemas acima
identificados, alargando-se a sua utilizao nos anos 60 e 70, e no incio dos anos oitenta
comeou a ser adaptado resoluo dos problemas das reas urbanas, das regies e s
Organizaes do Terceiro Sector.
Assim, embora o planeamento estratgico venha sendo aplicado na administrao pblica e
no sector privado, de acordo com Peter Pfeiffer (2000), apresenta algumas peculiaridades
apresentadas no quadro seguinte.
Quadro 2 Diferenas da estratgia entre os sectores pblico e privado
Dimenso
Sector privado
Sector pblico
Misso

Viso

Organizao

Clientela
Propsito de
actuao
Forma de
actuao

Limitada (a determinados produtos

E/ou servios)
Definida pela direco ou pelos
Proprietrios
Baseada na misso e na anlise do
ambiente
Coerente com as prprias
possibilidades
Funcional
Linhas claras de deciso
Relativamente simples
Limitada ao campo de operao da
empresa
Relao definida atravs de compra ou
contrato
Realizar lucro
Cumprir misso

Ampla e no especfica (muitas

vezes implicitamente subentendida e
no explicitamente definida)
Obrigatria na base de um mandato
Determinada pela poltica
Ampla e no especfica
Muitas vezes incoerente com os
recursos disponveis
Parcialmente funcional
Superposio de funes e poltica
Complexa
Ampla e diversificada
Relaes mal definidas
Cliente no visto como tal

Tem de ser eficiente

Dinmica

No precisa ser eficiente

Geralmente lenta e burocrtica

Fonte: P. Pfeiffer, 2000, p.11

9

Servir ao pbico
Servir poltica informalmente

Saliente-se a propsito que, conforme F. Fragoso (2002) refere, de entre as 25 ferramentas

de gesto conhecidas (nomeadamente no sector empresarial), as mais utilizadas no
mundo,4 so segundo a Bain & Company (2000) as seguintes: i) Planeamento Estratgico
(92%); ii) Misso/Viso (86%); iii) Aferio da Satisfao do Cliente (80%) e, iv)
Benchmarking (79%).
Em complemento do que j foi referido anteriormente, pode afirmar-se que a importncia do
processo de Planeamento Estratgico (e da Estratgia), reside para uma organizao sem
fins lucrativos (e para os intervenientes), nas seguintes resultantes:5

Criao duma viso compartilhada;

Mobilizao de pessoas e recursos para objectivos comuns;

Definio de novos rumos e caminhos a seguir;

Desenvolvimento da interaco entre sectores e pessoas;

Incentivo ao pensamento a curto, mdio e longo prazo;

Assuno de um maior controlo sobre o respectivo destino;

Percepo de oportunidades;

Transformao de ameaas em oportunidades;

Estmulo interaco e negociao;

Desenvolvimento dum processo educacional;

Disseminao de ideias.
Esta importncia justifica-se segundo C.K. Prahalad e G. Hamel (2006), pela existncia das
seguintes traos que caracterizam a actual poca de globalizao:

A estabilidade foi substituda pela volatilidade;

O ambiente local tornou-se ambiente global;

As fronteiras sectoriais que eram claras sero incertas;

Os intermedirios sero trocados pelo acesso directo;

As organizaes especialistas substituem a integrao vertical;

As tecnologias isoladas tornam-se tecnologias integradas.

A concorrncia entre organizaes similares ser uma realidade;

O ambiente ainda aconchegante tende a tornar-se hipercompetitivo;

Conforme referido no texto consultado, so as indicadas seguidamente: ABM - Activity Based Management;
Aferio da Satisfao dos Clientes; Alianas Estratgicas; Anlise da Cadeia de Valor; Anlise de Migrao de
Mercado; Anlise de Portflio; Anlise do Valor para o Accionista; Balanced Scorecard; Benchmarking;
Competncias Essenciais; Equipes Autodirigidas; Equipes de Integrao Ps-fuso; Estratgias de Crescimento;
Gesto do Conhecimento; TQM; Groupware; Misso/Viso; Planeamento de Cenrios; Planeamento Estratgico;
Reduo do Tempo de Ciclo; Reengenharia; Remunerao por Desempenho; Reteno do Cliente;
Segmentao da Clientela; Terceirizao.
5
Adaptado de Prefeitura de Tibaci (s/d).
10

Face s especificidades das Organizaes do Terceiro Sector, os modelos utilizados pelas

empresas foram adaptados por alguns autores de entre os quais se destacam entre outros
John Bryson (1988) e a dupla Paul C. Nutt e Robert W. Backoff (1992).

11

OS MODELOS DE PLANEAMENTO ESTRATGICO APLICADOS S

ORGANIZAES DO TERCEIRO SECTOR
Vrios so os autores que se tm debruado sobre esta problemtica.6 Deve-se porm a
John Bryson (1988) e aos autores Paul C. Nutt e Robert W. Backoff (1992), alguns dos
principais contributos para o avano do planeamento estratgico aplicado s OSFL, com
base nos modelos de anlise e actuao que seguidamente se apresentam.
Figura 2 - Modelo de Nutt & Backoff
METFORA DO CAMPO
DE TENSO

SITUAO
CORRENTE

SITUAES
FUTURAS
+ + + +
FORAS

O QUE SEREMOS?
QUAIS DEVERO
SER OS NOSSOS
UTENTES?

QUEM SOMOS?
QUEM
SO
OS
NOSSOS UTENTES?

OPORTUNIDADES
+ + + + + + +

COMO SOMOS VISTOS

POR AQUELES QUE
SO
IMPORTANTES
PARA NS?

O QUE
DEVEREMOS
FAZER?
COMO QUEREMOS
SER VISTOS?

QUE PERSONALIDADE
TEMOS ACTUALMENTE
COMO ORGANIZAO?

QUAL A IMAGEM
QUE PENSAMOS
SER IMPORTANTE
PARA NS?

- - - - - AMEAAS

QUE
PERSONALIDADE
TEREMOS?

- - - FRAQUEZAS
Fonte: Nutt & Backoff (1992), p. 158
6

A ttulo de exemplo pode referir-se G. Steiner (1979), J. Bracker e W. Pearson (1986), L. Goodstein, T. Nolan, J.
Pfeiffer (1993), F. David (2001) e, R. Kaufman, J. Herman e K. Watters (2002), autores cujos modelos se
encontram referenciados por Carlos Amorim (2004. Tambm I. Ansoff (1977); G. Johnson e K. Scholes, (1997);
A. Thompson e M. Strickland (2000) e, D. Hussey (1996), deram contributos importantes para o aprofundamento
do tema.
12

Este modelo foi complementado por Nutt & Backoff atravs de uma grelha analtica
apresentada abaixo.

Figura 3 - Fases do Processo de Gesto Estratgica

PASSOS
FASE 1: CONTEXTO HISTRICO
1. Tendncias e factos
2. Direces
3. Ideais

PESQUISA DE:

SNTESE DE:

SELECO DE:

FASE II: AVALIAO SITUACIONAL

1.
2.
3.
4.

Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas

FASE III: AGENDAMENTO DOS

PROBLEMAS ESTRATGICOS
FASE IV: OPES ESTRATGICAS
1. Seriao das aces
2. Temrio estratgico
FASE V: ANLISE DE VIABILIDADE
1. Anlise de stackholders
(internos e externos)
2. Anlise de recursos
FASE VI: IMPLEMENTAO
1. Gesto de recursos
2. Gesto de stackholders

Fonte: Nutt & Backoff (1992), pp. 167

Estas propostas dos autores referidos foram antecedidas de uma outra, apresentada por por
J. Bryson (1988), outro autor j mencionado, a qual inclui mais alguns tpicos fundamentais
para conhecimento terico do processo e actuao prtica no terreno, e que se apresenta
na pgina seguinte.

13

Figura 4 - Modelo de Bryson

FORAS/TENDNCIAS
-Polticas
-Econmicas
-Sociais
-Tecnolgicas

CONCORRENTES/
/PARCEIROS

UTENTES

4
AMBIENTE EXTERNO /
ENVOLVENTE - CENRIOS

OPORTUNIDADES
AMEAAS

2
MANDATOS
7
ESTRATGIAS
-Alternativas prticas
-Barreiras
-Propostas de fundo
-Aces
-Programa de trabalho

1
ACORDO
INICIAL
(plano para
planear)

PROBLEMAS
ESTRATGICOS

8
Descrio da
Organizao no
futuro
(viso de
sucesso)

A
C

E
S

3
MISSES/
VALORES

FORAS
FRAQUEZAS INTERNAS

5
AMBIENTE INTERNO

RECURSOS
-Humanos
-Econmicos
-Informao
-Competncia

ESTRATGIA
ACTUAL
-Global
-Funcional
ou
-Departamental

PERFORMANCE
-Resultados
-Histria

14
Formulao
estratgica

Implementao

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

De entre os autores j mencionados e outros no referidos, h os que adoptam modelos

sucintos e circunscrevem o processo a um nmero bastante reduzido de sequncias, at
aos que utilizam um nmero mais alargado de passos.
No modelo de Bryson (1988) conforme interpretao realizada por C. Silva (1995) cuja
transcrio (com algumas adaptaes) consta abaixo, os passos a percorrer so os
seguintes:
Etapa 1: Na qual importante que haja um largo CONSENSO SOBRE O PROCESSO de
planeamento estratgico, quer ao nvel dos lderes e decisores internos, quer, se possvel,
tambm em consonncia com agentes-chave externos, uma vez que o compromisso e apoio
dos mesmos so vitais para o xito. De facto, a incluso de stakeholders (parceiros)
exteriores crucial para o sucesso pretendido, tanto mais quanto os aspectos prticos e as
consequncias inerentes implementao do plano envolverem mltiplos interessados. So
aspectos iniciais a concretizar, portanto, a identificao das pessoas, grupos ou
organizaes a envolver, e negociar e acordar com todos, ou parte, desses decisores:
i) - a inteno e objectivos do plano;
ii) - os passos preferenciais do processo;
iii) - a forma e timing dos relatrios;
iv) - o papel e funo de cada grupo ou comisso empossado para concretizar o
processo;
v) - os recursos a adoptar ao longo do processo de planeamento.
Etapa 2 - Importa identificar os MANDATOS organizacionais, as competncias e atribuies.
Estes constituem os deveres que a organizao se encontra obrigada a cumprir, por
legislao relevante, resolues, despachos, directivas ou outras.
Etapa 3 - a fase de clarificao da MISSO, VOCAO, VALORES organizacionais. A
Misso a sua razo de ser e conjuntamente com os Mandatos constitui a justificao
social da sua existncia. No caso de um organismo estatal ou organizao no
governamental isso significa identificar as necessidades sociais e polticas, que a
organizao procura preencher. Mas, mais, a identificao da Misso significa o
envolvimento dos agentes internos e externos para os quais essa organizao relevante.
Neste caso, um parceiro (stakeholder), interno e externo, define-se como qualquer pessoa,
grupo ou organizao que mobiliza a ateno, os recursos e os resultados do trabalho de
uma organizao ou que pode ser afectado por ela.
No caso de uma cmara municipal, os stakeholders so os cidados, funcionrios, partidos
polticos, sindicatos, associaes empresariais, actores socioculturais, etc. A ateno

15

dedicada s preocupaes dos parceiros crucial, porque a chave do sucesso consiste

precisamente na satisfao dos parceiros-chave.
Analisados os parceiros-chave pela equipa responsvel do processo de planeamento
estratgico, a declarao de Misso completada com a resposta a seis questes
seguintes:
1.- Quem somos como organizao/comunidade?
2.- Quais so as necessidades sociais bsicas, ou necessidades polticas, que h que preencher junto da comunidade, ou que problemas sociais e polticos so endereados
organizao?
3.- O que fazemos, em geral, para reconhecer ou antecipar e responder a esses
problemas?
4.- Como responderemos aos nossos parceiros-chave?
5.- Quais os nossos valores centrais e a nossa filosofia como organizao que importa relevar para manter a sua integridade?
6.- O que nos distingue, ou nos torna nicos? Se nada houver de nico ou que distinga
a organizao, talvez se possa dizer que ela no existe.
Todo este trabalho de reflexo deve, no entanto, desembocar numa declarao de misso,
curta, mas o desenvolvimento da misso decorre das respostas a todas estas questes.
Etapa 4 - Refere-se anlise do ambiente externo, anlise das OPORTUNIDADES e
AMEAAS que a organizao enfrenta. Os factores externos so aqueles sobre os quais a
organizao no exerce nenhum ou exerce um reduzido controle. As oportunidades e
ameaas podem ser divisadas atravs da escrutinizao de uma variedade de foras e
tendncias polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas (a anlise PEST - sigla das quatro
tendncias: Polticas, Econmicas, Sociais e Tecnolgicas). Importa evitar que as
organizaes se debrucem mais frequentemente sobre os aspectos negativos (Ameaas)
das mudanas, e menos sobre as Oportunidades que se lhes apresentam. Os membros dos
ncleos dirigentes de uma organizao, particularmente se eleitos, frequentemente, so
mais indicados para identificar e avaliar Ameaas e Oportunidades externas, do que os
funcionrios dessa organizao, uma vez que so aqueles os responsveis pela relao
externa.
Para

organizao,

necessrio

apreender

as

primeiras

manifestaes

dos

acontecimentos e das tendncias que esto a ocorrer no mundo sua volta, e que
provavelmente tero alguns efeitos sobre essa mesma organizao, e na prossecuo da
sua misso.

16

Etapa 5 - Trata-se de analisar o ambiente interno: FORAS e FRAQUEZAS. Ao identificar

foras e fraquezas internas, a organizao deve sopesar os seus recursos (inputs),
debruar-se sobre a sua presente estratgia e, finalmente, sobre os resultados (outputs).
Anote-se que a etapa 4 e 5 so, pura e simplesmente, o desdobramento do mtodo SWOT,7
conhecido desde as primeiras contribuies dos investigadores da Harvard Business
School, nos anos 60.
Etapa 6 - Pretende IDENTIFICAR OS PROBLEMAS ESTRATGICOS enfrentados pela
organizao. As anteriores cinco etapas do processo de planeamento conduzem a
identificar as questes fundamentais que afectam os mandatos, a misso, os valores, o nvel
dos servios, os utentes, os custos, financiamento, ou gesto de uma determinada
organizao.
Etapa 7 - Visa FORMULAR ESTRATGIAS para gerir os problemas. Bryson explicita que,
em sua opinio, os passos a que deve obedecer o desenvolvimento da estratgia so:
- Primeiro: Fazer a identificao de alternativas prticas, e sonhos ou vises para resolver
problemas estratgicos;
- Segundo: A equipa de planeamento dever enumerar as barreiras que impedem a viabilizao das alternativas, sonhos, vises, e que vo incidir directamente na sua
concretizao;
- Terceira: Uma vez listadas as barreiras susceptveis de prejudicar a realizao de alternativas, sonhos, vises, a equipa desenvolve as propostas que permitam alcanar essas alternativas, directamente ou no, para o que ter que vencer as
barreiras referidas.
- Quarta: Realizar a identificao das aces necessrias para, nos dois ou trs prximos
anos, se implementar as principais propostas.
- Quinta: A elaborao do programa de trabalho para os prximos 6/12 meses tarefa
indispensvel, com a finalidade de guiar a implementao das aces revistas.
Em sntese, uma estratgia efectivamente formulada para gerir os problemas, deve
obedecer a diversos critrios, como seja ser tecnicamente exequvel, politicamente aceitvel
para os parceiros-chave, estar de acordo com a filosofia da organizao e valores
fundamentais, observar padres ticos e legais, e abordar adequadamente os problemas
para cuja resoluo a organizao se encontra direccionada.
Etapa 8 - Visa estabelecer uma efectiva viso organizacional do futuro, ou VISO DE
SUCESSO no futuro. A organizao, neste passo final, descreve como pretende ser, caso

SWOT a sigla em lngua inglesa de Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Oportunities (oportunidades)
e Threats (ameaas).
17

consiga implementar, com xito, as suas estratgias e colocar em aco todo o seu
potencial.
So includos em tal descrio, quando feita, os seguintes tpicos: i) a misso, ii) as
estratgias bsicas, iii) os critrios de desempenho, iv) algumas decises importantes e, v)
padres ticos esperados dos seus colaboradores.
De uma forma tambm bastante descritiva, consta de seguida uma proposta de modelo que
engloba um ciclo que pode decorrer ao longo das nove etapas seguintes: i) Pr-diagnstico;
ii) 2 Sensibilizao; iii) Diagnstico Estratgico; iv) Definio da base estratgica corporativa;
v) Definio de estratgias; vi) Definio de Planos de Aco; vii) Definio de recursos; viii)
Implementao; ix) Monitorao, Avaliao e Controle.8
Cada uma dessas etapas seguidamente descrita.
Etapa 1 Pr-diagnstico
Esta etapa consiste num primeiro olhar sobre a organizao e as suas envolventes.
Atravs de conversas informais com os dirigentes concluir-se- se: i) A organizao precisa
de implementar um processo de planeamento; ii) Quem poder desenvolver esse
planeamento, e iii) Quais as expectativas dos dirigentes com relao aos resultados.
Os autores do texto consideram esta etapa como fundamental, permitindo se for o caso,
evitar que no se inicie o processo de planeamento estratgico em momento errado. Esta
avaliao pode ser feita numa reunio ou inquirindo alguns dos membros da organizao.
Etapa 2 Sensibilizao
Caso seja identificada a necessidade de se desenvolver o processo de planeamento
estratgico, ento fundamental sensibilizar os integrantes de toda a organizao para a
importncia do planeamento, desmistificando os fantasmas que existem em torno de
qualquer aco que provoque mudana.
Etapa 3 Diagnstico Estratgico
Aps a etapa da sensibilizao, segue-se o desenvolvimento de um diagnstico estratgico
mais detalhado da real situao da organizao e de seu ambiente externo meio social.
tambm chamado de anlise situacional.
Os autores chamam a ateno para que deve ser apenas um roteiro, podendo-se
acrescentar variveis e alterando o que se considerar interessante, a fim de adapt-lo
realidade da organizao na qual est sendo desenvolvido o diagnstico estratgico. Para
poder optimizar os resultados de qualquer diagnstico deve-se considerar os conceitos
seguintes: ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaa.
8

Excerto adaptado do texto constante no seguinte site:

www.senado.gov.br/.../PLANEJAMENTO%20ESTRATGICO.doc

18

Quadro 3 Definio de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaa.

Ponto Forte: uma diferenciao da
Organizao que lhe proporciona uma
vantagem competitiva.

Oportunidade: uma fora ambiental

externa que pode criar uma situao
favorvel para a organizao.

Ponto Fraco: um aspecto negativo da

organizao que lhe proporciona uma
desvantagem competitiva.

Ameaa: uma fora ambiental externa

que cria uma situao de risco para a
organizao e que no pode ser
evitada.

Para agilizar este procedimento poder ser utilizado um roteiro no estilo de lista de
verificao ou check list onde constem os itens que so comuns a vrias organizaes.
Etapa 4 Definio da base estratgica organizacional ou corporativa
Nesta etapa traada a identidade da organizao, sendo assim definidos os seguintes
traos identitrios: i) misso, ii) viso, iii) actividade (ou negcio), os quais devero ser
complementados com um slogan, valores e objectivos a alcanar. Nos pargrafos que se
seguem aprofunda-se cada um desses temas.
- A misso deve representar o que a organizao quer ser. Tem uma conotao futura.
Tal como sucede na etapa de sensibilizao, a definio da misso pode ser feita a partir de
uma reunio com os dirigentes da organizao, com as testemunhas-chave ou at mesmo
com todos os colaboradores. H diversas vias de se desenvolver uma misso, se tivermos
preparadas algumas questes, essa tarefa ser simplificada. Questes essas que podem
ser as seguintes: i) O que devemos fazer? ii) Qual o perfil de nosso utente/cliente?, iii)
Como devemos atender nossos utentes/clientes? Quais meios devem ser escolhidos? e,
iv) Qual a responsabilidade social que devemos assumir?
- A viso deve representar um sonho a ser perseguido.
H organizaes que querem sobressair qualidade de seus produtos e servios, outras pela
sua dimenso (porte) e outras pela e h ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada
organizao, e a seu dirigente ou dirigente, escolher o caminho e o seu sonho.
A partir da definio de actividade ou negcio, referem os autores que de pode formular um
slogan para a organizao, que poder e dever ser usado como marketing institucional.
- Os valores devem representar a forma de conduta de todas as pessoas da
organizao.
Identificados os valores que os membros duma organizao devem adoptar e seguir no
relacionamento entre si, com os utentes e para com o seu local de trabalho, dever
especificar-se porque cada um desses valores importante para a organizao.
- Os objectivos estratgicos representam um resultado a ser atingido
19

Etapa 5 Definio de estratgias

Para cada estratgia definida em funo dos objectivos a atingir, defendem os autores que
se deve atribuir uma nota aos factores, e que, quanto maior o valor atribudo, maior ser o
nvel de gravidade, urgncia ou tendncia. Dever ento proceder-se aplicao da matriz
GUT.
Etapa 6 Definio de Planos de Aco
Este instrumento acolhe: i) por cada estratgia definida, um conjunto de aces, ii) para
cada aco uma meta exequvel e um responsvel pela respectiva execuo. Esta fase
envolve todos os nveis hierrquicos envolvidos no planeamento elaborado e inserido num
cronograma de execuo.
Etapa 7 Definio de recursos
Todos os recursos, nomeadamente os financeiros devem ser calculados, mesmo que a
organizao no v gastar alm das despesas normais, refira-se neste caso as despesas
mnimas correntes (As realizadas com a manuteno dos equipamentos e com o
funcionamento dos rgos).
Etapa 8 Implementao
Segue-se ento a fase na qual ser dado cumprimento ao que se encontra vertido no plano
(objectivos e metas). No princpio de cada ano (ou no final do ano antecedente) dever ser
elaborado um relatrio detalhado do que a organizao se prope realizar (Plano de
Actividades e Oramento), e no final desse mesmo ano (ou nos prximos meses do ano
seguinte) dever ser elaborado o Relatrio de Execuo e Contas ou Relatrio de Execuo
Fsico-Financeira.
Etapa 9 Monitorizao, Avaliao e Controle
Ao longo da vigncia do processo de planeamento devero ocorrer momentos de
monitorizao (trimestral, quadrimestral ou em alguns casos semestral), e de avaliao
(intercalar / formativa, final / sumativa e, de impactos).
Para alm destes so ainda referidos por J. Ramos e L. Ferraz (2006) o modelo Trevo e o
modelo de Oster.9

Modelos a desenvolver em prximas actualizaes a partir da publicao referida e de B. Oliveira et al. (2005).
20

FACTORES DE SUCESSO E INSUCESSO NO PROCESSO DE

PLANEAMENTO ESTRATGICO

consensual que o planeamento estratgico engloba um conjunto de ferramentas as quais

por si s so insuficientes, mas quando seguido de planeamentos tcticos e operacionais,
consiste numa robusta ferramenta para implementar o pensamento estratgico da
organizao. Dever porm ter-se em ateno que a maioria das estratgias de sucesso
depende muito da descoberta de formas de atingir vises de futuro para a organizao10.
Neste quadro, A. Morgado e F. Pinho (2009) destacam de entre os factores que contribuem
para o sucesso de um processo de planeamento estratgico, os seguintes: i) Conscincia
generalizada da sua necessidade; ii) Deciso pela sua utilizao e concretizao; iii)
Envolvimento efectivo da direco; iv) Disponibilizao continuada de informaes
relevantes

para

Planeamento;

v)

Inteligncia

competitiva;

vi)

Aprendizagem

organizacional; vii) Comunicao interna; viii) Equipa multidisciplinar; ix) Metodologia de

processos.
J quanto aos factores de insucesso, so referidos nomeadamente i) Falta de comunicao
na empresa das estratgias a implementar; ii) Inexistncia de metas e indicadores fiveis; iii)
Inexistncia de mecanismos de avaliao e controlo; iv) Fraca compreenso da viso e das
estratgias aprovadas11; v) Fraca aptido do pessoal; vi) Muitos dirigentes delegam o
processo para os seus subordinados, e, vii) Muitos planos so focados em nmeros,
projeces e oramentos.
Uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras revelou que apenas 10% das
estratgias so implementadas com sucesso12 sendo que a maioria das falhas no
decorriam de uma estratgia ruim, mas sim de uma execuo ruim. As principais razes

10

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/23/planejamento-estrategico-2/
De acordo com os resultados de uma investigao conduzida por Patrcia Molino (2010), scia responsvel
pela rea de People & Change da KPMG no Brasil, As noes de viso, valores e cultura corporativa no so
seguidas por 91% dos lderes (cerca de 170 executivos da rea de recursos humanos que responderam ao
questionrio online da entidade sobre a cultura das empresas de alta performance). A pesquisa revela ainda que
70% dos pesquisados consideram que so poucos os lderes inspiradores, justos e capazes de estimular o
desenvolvimento individual e das equipes. Por sua vez P. Norton () refere que: i) 95% dos colaboradores de uma
organizao no compreendem a estratgia; ii) 70% das organizaes no associa sistemas de incentivos da
gesto intermdia estratgia; iii) 60% das organizaes no associa os oramentos estratgia; iv) 85% das
equipas executivas passa menos de 1 hora por ms a discutir a estratgia.
12
Fonte: Symnetics (ver: www.cin.ufpe.br/.../Planejamento%20Estrategico%20-%20Cassio.ppt)
21
11

encontradas nas falhas de implementao de 90% das estratgias no estavam portanto na

formulao em si, mas nas 4 barreiras seguidamente explicitadas.

Barreira da Viso (Somente 5% do nvel operacional compreende a estratgia);

Barreira das Pessoas (Somente 25% do nvel gerencial possui incentivos vinculados
ao alcance da estratgia);13

Barreira dos Recursos (60% das empresas no vinculam recursos financeiros
estratgia);

Barreira de Gesto (80% dos decisores passam menos de 1 hora por ms discutindo
a estratgia).
Complementarmente L. Fascioni (s/d), refere que podem ocorrer falhas nas seguintes
elementos necessrios para implementar uma estratgia:

1. Metas [ausncia de desafio];

2. Aces [incio comprometido];

3. Competncias [medo e insegurana];

4. Recursos [frustrao];

5. Incentivos [desmotivao];

6. Informaes [caos].
Para J. Vaz os obstculos ao sucesso do planeamento estratgico so os seguintes: i)
Mtodos de planeamento superficiais, burocrticos ou superdetalhistas; ii) Falhas na
coordenao do processo de planeamento; iii) Planeamento sem realismo: planos
inexequveis; iv) Desconsiderao das caractersticas da organizao; v) Falta de recursos
para implementao; vi) Gestores pressionados pela urgncia; vii) Despreparo dos gestores
e demais recursos humanos; e viii) Falhas na monitorizao e avaliao.
A este propsito H. Mintzberg (1994), aponta trs principais falcias no planeamento
estratgico, referindo que so as seguintes: i) Falcia de que predio possvel (conduz a
supor que o mundo se mantm parado enquanto os planos esto sendo desenvolvidos e
que se movimenta de acordo com o predito enquanto os planos so implementados), ii)
Falcia da separao que se refere ao facto dos estrategas poderem estar separados do
objecto de suas estratgias, iii) Falcia da formalizao, ou seja, que o processo de criao
da estratgia pode ser formalizado, o que implica uma sequncia racional, desde uma
anlise atravs do processo administrativo at uma eventual aco.

13

Sobre este assunto, ter em ateno que tm sido realizados estudos cientficos que comprovam que os
mecanismos de motivao tradicionais, baseados em recompensa e punio, tm, na verdade, impacto negativo
nos resultados de trabalhadores de alto valor agregado, aqueles que dependem de criatividade e raciocnio
abstrato na execuo do seu trabalho, o que se encontra condensado no conceito motivao 3.0 abordado no
livro com o mesmo nome de Daniel Pink.
22

Tambm sobre esta temtica Steiner (1979) apresenta uma lista de dez erros que ocorrem
frequentemente no processo de planeamento:
1. A alta administrao assume que pode delegar a funo de planeamento para a
figura de um planeador ou estratega;
2. A alta administrao envolve-se em problemas do dia-a-dia, no dedicando
suficiente tempo para a tarefa de planeamento;
3. Falha no desenvolvimento das metas adequadas para a organizao;
4. Falha na tarefa de envolver o pessoal do nvel operacional no processo de
planeamento;
5. Falha no uso de planos padres para medir o desempenho da gesto;
6. Falha na criao de um ambiente propcio na organizao, para que no exista
resistncia ao planeado;
7. Pretender que o processo de planeamento esteja separado do resto do processo
de gesto;
8. Excessiva formalizao dentro do sistema, perdendo flexibilidade, simplicidade e
diminuindo a possibilidade de criatividade;
9. Falha na reviso do planeado pela alta administrao em conjunto com os
departamentos e pessoas envolvidas;
10. A alta administrao rejeita os mecanismos formais de planeamento, tomando
decises intuitivas que esto em conflito com os planos formais.
Robert Sutton14 refora a ideia de que uma estratgia pode fracassar se no for conferida a
devida importncia execuo (pelo que est pelo menos to importante quanto aquela),
sublinhando que existe portanto um gap entre saber e fazer (que se prende com a execuo
atravs das pessoas), referindo ainda que, nomeadamente em processos de planeamento,
as organizaes sofrerem da armadilha do papo inteligente (onde dizer coisas inteligentes
considerado substituto de fazer coisas inteligentes), e chamando a ateno para que a
competio interna disfuncional constitui um dos maiores empecilhos para transformar
conhecimento em aco e a dificuldade de transformar o conhecimento em aco (o que se
prende com a resposta questo: o que acontece quando as pessoas falham?) e a
dificuldade de medir a lacuna entre o saber e o fazer.

14

Ph.D. em Psicologia Organizacional pela Universidade de Michigan e professor de Management Science da

Stanford University e tambm lder do Center for Work, Technology and Organizaton dessa universidade.
23

O CONTEXTO ACTUAL E OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM S

ORGANIZAES DO TERCEIRO SECTOR

A poca actual caracteriza-se por dinmicas tais como: Globalizao; Flexibilizao;

Personalizao; Desactualizao e Complexificao, seguidamente especificadas.
Globalizao, com consequncias entre as quais a impossibilidade de pleno emprego, a
necessidade de educar para o lazer j que o trabalho no esgota a actividade do homem na
Sociedade de Informao e a imperiosidade de transmitir competncias bsicas;
Flexibilizao, que exige organizaes no hierrquicas mas flexveis, (as Organizaes
Aprendentes ou Learning Organizations de Peter Senge), associadas a novas perspectivas
que mostrem ser reflexivas (Mestria Pessoal e Modelos Mentais), colaborativas (Viso
Partilhada e Aprendizagem em Equipa) e sistmicas (Pensamento Sistmico)
Personalizao, pois ao mudar o bem mais apreciado e gerador de riqueza das matrias
primas para a informao, a Sociedade de Informao valoriza a pessoa humana e ope-se
aos tratamentos massificados e/ou de linha de produo utilizados pela Sociedade Industrial
em muitas das suas instituies.
Desactualizao acelerada do conhecimento e necessidade de adopo de: estratgias
metacognitivas (aprender a aprender) e formao contnua (to importante como a inicial)
Complexificao, que implica as seguintes necessidades: i) de encarar o complexo, ii) de
modelar os fenmenos complexos; iii) de grande rigor na medio por causa da
hipersensibilidade s condies iniciais dos sistemas dinmicos no lineares; iv) de
automao e controlo para os sistemas complexos; v) do aparecimento de novas reas do
conhecimento derivadas da complexidade como a Geometria Fractal, a Teoria do Caos,...
Neste contexto Vrios autores defendem portanto que as organizaes do futuro se vo
construir em torno das pessoas o que significa que a tnica ser colocada sobre as
competncias individuais. Desta forma, "Considerar os indivduos como os elementos base
da organizao resulta na capitalizao que eles trazem funo, ou seja, a sua
competncia."

24

Numa outra publicao (FNQ, 2006), so identificadas na poca actual as seguintes

mudanas de paradigmas que enquadram a existncia das OSFL.

Quadro 4 - Mudanas de paradigmas no contexto actual

DIMENSES
Ambiente
externo
Organizaes
Sociedade e
meio ambiente
Interao

Estrutura
Percepo de
valor
Liderana

Inovao
Conhecimento
Aprendizado/
educao
Tecnologia da
Informao

DE
Estabilidade, mudana progressiva
e linearidade
Mquina, como metfora, sistema
isolado e independente
Restries sujeitas a consideraes
custo/benefcio
Competio, regionalidade e
relacionamento utilitrio
Pirmide e integrao vertical
Avaliao objetiva de ativos
tangveis
Comando e controle, liderana
centralizadora e restrita
organizao
Localizada, tarefa para experts
Crescimento linear e acesso
restrito
Funo da escola e que se
aprende uma vez para o resto da
vida
Automao
Mais tecnologia, menos pessoas

PARA
Turbulncia, descontinuidade e
mudana exponencial
Sistema vivo, ecossistema,
interdependncia e adaptabilidade
Partes integrantes do ecossistema
da organizao
Competio e cooperao,
globalidade e relacionamento de
qualidade
Redes e integrao horizontal
Avaliao subjetiva de ativos
intangveis
Lder como mentor, focalizador e
smbolo, com liderana distribuda e
abrangendo o ecossistema
Cultural, distribuda e abrangendo o
ecossistema
Crescimento exponencial e acesso
universal
Funo da escola e organizao.
Aprendizado contnuo para toda a
vida
Informatizao.
Maior contedo intelectual e
transformao do trabalho em
experincia mais rica e desafiadora

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (2006)

Por sua vez Junior Faj (2010) no seu texto Mu-dana. Ou voc muda ou voc dana15,
refere que no actual perodo de mudanas, deve ser tomada na devida ateno que, as
aces internas e externas que norteiam o funcionamento operacional de uma organizao
so as seguintes:

A globalizACO;

A administrACO;

A articulACO;

A criACOO;

A determinACO;

A diferenciACO;
15

Ver em http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/mu-danca._ou_voce_muda_ou_voce_danca._
25


A imaginACO;

A incrementACO;

A informACO;

A inovACO;

A interACO;

A motivACO;

A organizACO;

A superACO.
Acrescenta este autor, que o contexto de actuao no para, o tempo no para, a ACO
contnua, pelo que nos deparamos diariamente com diferentes direces, e perante esta
realidade, sem ACO, provvel que as consequncias desfavorveis pela falta das
mudanas exigidas afectem qualquer sector de actividade em geral e qualquer organizao
em particular, seja ele de pequena, mdia ou grande dimenso.

26

AS ORGANIZAES DO TERCEIRO SECTOR PARA O SCULO XXI

As organizaes que queiram responder aos desafios que se lhes colocam nesta fase da
Humanidade devem criar as seguintes condies internas que possibilitem estmulos para a
aprendizagem:

Liderana (viso partilhada, consenso e expectativas)

Objectivos

Actores (apoio individual, estmulo intelectual, modelo de exerccio profissional)

Descentralizao (estrutura, responsabilidades e autonomia)

Cultura (promover uma cultura de colaborao).

Tm tambm de desencadear processos de aprendizagem que catalisem factores

facilitadores como sejam:

A importncia das melhores prticas versus cultura, experincia e competncia

comum.

Conhecer o meio

Insatisfao com a situao actual

Preocupao com os resultados

Disposio para a experimentao

Clima de abertura

Formao contnua

Disposio para inovar

Liderana empenhada

Formas de gerir o conhecimento (aquisio, disseminao e utilizao)

Da que se exija assim actualmente que as organizaes (Organizaes qualificantes),

sejam sistemas de comunicao, onde se valorize a aprendizagem e a inovao
permanentes, estejam centradas na inteligncia e no domnio das situaes de imprevisto;
estejam abertas para a explicitao da estratgia organizacional, realizada pelos prprios
colaboradores; favoream o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objectivos
comuns; proporcionem um contedo dinmico competncia profissional, ou seja, permitam
que os colaboradores invistam em projectos de melhoria permanente de tal modo que eles
pensem o seu know-how no como um stock de conhecimentos a serem preservados, mas
27

como uma competncia aco, ao mesmo tempo pessoal e inserida num projecto
colectivo (Fleury, 1996: 189).16 Estas organizaes qualificantes delegam muita da
responsabilidade nas camadas mais operacionais ou prximas da base da sua estrutura, e
tentam reduzir as linhas divisrias da organizao, ao fazer com que as pessoas trabalhem
em diferentes departamentos.17 Para alm destas, outra caracterstica da organizao
qualificante a necessidade de formao directa regular, de modo a estruturar o
conhecimento adquirido atravs da experincia profissional e torn-lo mais claro e
explcito.18
Devendo ter-se em ateno que embora nenhuma proposio mgica deve ser esperada no
exerccio de planeamento estratgico, segundo P. Pfeiffer (2000), uma coisa no entanto j
foi constatada: as organizaes que no perceberam as mudanas no sobreviveram para
contar a histria. Para o autor, se h alguma frmula de sucesso, ento consiste em
examinar continuamente o ambiente para sentir as transformaes que se aproximam, e
mudar seus processos internos antes dos factos acontecerem. As organizaes que
triunfaro daqui por diante so, para P. Pfeiffer, aquelas que construiro um patrimnio de
conhecimentos que lhe permitiro inovar em seus processos, produtos e servios.
Tambm na opinio de Vanda Nogueira (2005), as foras de natureza poltica, social,
econmica afectam de forma cada vez mais rpida as organizaes e as decises tomadas
pelos respectivos responsveis. Na opinio da autora, actores tais como os cidados,
empresas, e organizaes sem fins lucrativos, exigem servios rpidos e mais
personalizados, o que requer agilidade, uma viso e uma estratgia organizacional traduzida
em rapidez, flexibilidade e capacidade de resposta. As organizaes geis gerem de modo
eficaz seis factores-chave: liderana, gesto de desempenho, servio / ateno ao utente,
cultura e valores organizacionais, gesto de mudana e inovao de operaes19.
Em suma, as organizaes da nossa poca para cumprir as suas funes sociais devem ser
aprendentes, qualificantes e geis, assumindo os seguintes traos:

Pensamento Sistmico

16

Adaptado de http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3299&org=2
Por exemplo, o pessoal do marketing trabalhar algumas vezes na rea de desenvolvimento do produto ou da
produo ou so criadas equipas que compostas por diversos profissionais de vrios departamentos da empresa
para um projecto comum. Tambm poder introduzir-se uma circulao entre os postos de trabalho, para que as
pessoas no faam sempre a mesma tarefa durante todo o tempo.
18
Adaptado de http://www.janelanaweb.com/reinv/lundvall.html
19
Tambm Tom Coelho (2010) destaca que invariavelmente a distncia entre o sucesso e o fracasso das
organizaes mensurada pela qualidade da gesto, e, que o xito dessas organizaes passa
necessariamente pelos requisitos seguidamente referidos: i) Propsito definido (qual a actividade a que a
organizao se dedica); ii) Valores e viso compartilhados; iii) Focalizao no utente e na rentabilidade da
actividade; iv) Metas factveis, planeamento e monitorizao sistemticos; v) Produtos, servios e atendimento
excepcionais; vi) Equipe extraordinria e clima organizacional estimulante; vii) Marketing continuado; viii)
Finanas controladas; ix) Responsabilidade social e sustentabilidade, e, x) Inovao e capacidade de se
reinventar.
17

28

Viso Partilhada

Deciso Partilhada e Criao Conjunta

Opinies poderem vir de qualquer pessoa

Aprendizagem e ensino confundem-se e so tarefas de todos

Aprendizagem pela prtica

Aprendizagem do que cada um julga necessrio para atingir a misso

Convvio (todos juntos) em mesas redondas

Colaborao

Empowerment

Confiana

Equipes pluridisciplinares

Partilha de Informao

Tais indicaes so consideradas fulcrais porque se pretende atravs delas atingir

patamares cada vez mais elevados que permitam:

Um desempenho superior e vantagens competitivas

Evitar o declnio

Melhorar a qualidade

Compreenso mais aprofundada dos riscos e da diversidade

Melhorar o relacionamento com os utentes

Incrementar a inovao

Melhorar o bem-estar pessoal e emocional dos recursos humanos

Aumentar a habilidade para lidar com a mudana

Melhorar a compreenso sobre a envolvente e a dinmicas endgenas

Motivar os recursos humanos

Expandir as fronteiras de actuao

Empenhar-se na vida da comunidade

Conseguir mais autonomia e liberdade de actuao

Compreender

natureza

crtica

da

interdependncia

responder-lhe

adequadamente

Porque os tempos assim o exigem

O que se constata que organizaes como as descritas, constituem uma mais-valia para
os territrios onde se inserem e para quem nelas trabalha, porque:

mais gratificante para os recursos humanos trabalhar em organizaes desse tipo;

As opinies de cada um so satisfatoriamente valorizadas, e o volume desses

contributos no determinado pela posio de cada um na organizao;
29

Proporcionam aos que nelas trabalham a esperana de que a situao pode sempre
ser melhorada;

Proporcionam um ambiente favorvel s ideias criativas;

Proporcionam ainda um ambiente que favorece a disposio para se correr riscos

associados a novas ideias e comportamentos e, aos desafios necessrios para se
avanar para l dos limites convencionalmente percebidos.

Organizaes com um perfil deste tipo, exigem de colaboradores que cultivem as

competncias do Profissional guia, que H. Ribeiro (2010) identificou como sendo das
seguintes:
1) Autoestima
2) Autocrtica
3) Autodesenvolvimento
4) Comunicao
5) Trabalho em equipe
6) Superar Desafios
7) Resilincia
8) Inteligncia Espiritual
H no entanto que acautelar importncia da execuo bem sucedida da estratgia,
enquanto prtica relevante para o bom desempenho organizacional.20
Nesse contexto, o alinhamento um conceito central retratado pelas pesquisas na rea de
estratgia nos respectivos de processo de formulao quanto de implementao (Hrebiniak;
Joyce, 2001; Venkatraman; Camillus, 1984;). Na formulao o conceito refere-se ao ajuste
da estratgia ao ambiente exigente, e tambm est presente na ideia do consenso entre
vrios autores quanto ao resultado das decises estratgicas, o que ir influenciar o grau de
comprometimento e impulsionar a comunicao da estratgia aos demais nveis
hierrquicos (Eisenhardt, 1999; Floyd; Wooldridge, 1992). J no processo de implementao
requerida a integrao entre vrios elementos, em especial o alinhamento da estrutura,
pessoas, sistema de informaes, mtricas e recompensas para viabilizar a proposta
estratgica.21
A preocupao com a qualidade tambm uma das caractersticas que as Organizaes do
Terceiro Sector devem perseguir com toda a perseverana. O modelo proposto pela

20

Recentemente, a propsito da estratgia e da excelncia, Tom Peters sublinhou que uma organizao de
sucesso deve atender aos seguintes mandamentos da gesto: Desenvolvimento da comunicao interna, ii)
Preocupao com a relao entre decisores e colaboradores, iii) Fixar-se em detalhes, iv) Ter em ateno de
que, pequenas aces resultam em grandes resultados, e, v) Manter contacto com todos os membros ligados
organizao.
Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/os_mandamentos_do_guru_da_gestao_tom_peters
21
Questes estas abordadas detalhadamente por V. Prieto et al. (2009)
30

European Foundation for Quality Mangement (EFQM), um dos instrumentos adoptados

para a realizao de momentos de auto avaliao e avaliao externa. E. Casado (2008)
apresenta com detalhe o panorama observado em Espanha sobre esta temtica.
este o quadro de referncia que deve nortear o sentido da actuao a adoptar pelas
Organizaes do Terceiro Sector com vista a melhoria do seu desenvolvimento e
modernizao.

31

CONSIDERAES FINAIS

Neste texto foram abordados vrios temas que possibilitam aprofundar o conhecimento
sobre algumas especificidades do Planeamento Estratgico aplicado s OSFL, instituies
que se inserem no designado Terceiro Sector.
Significado do conceito e breve historial; Modelos aplicados s organizaes do Terceiro
Sector; O contexto actual e os desafios que se colocam s organizaes do Terceiro Sector;
As organizaes do Terceiro Sector para o Sculo XX, foram esses temas.

Uma das consideraes finais que pode ser expendida a este respeito consiste em sublinhar
que as Organizaes do Terceiro Sector devem submeter-se a uma avaliao, interna,
tendo por referncia o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) o qual se encontra
alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e
requisitos inerentes Excelncia em Gesto. Os Fundamentos da Excelncia expressam
esses conceitos reconhecidos internacionalmente e so encontrados em organizaes
lderes de Classe Mundial. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizagem e
melhoria contnua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
Nos pargrafos seguintes, conforme consta num dos sites consultados22, so explicitados os
conceitos de cada tpico, acompanhados de uma explicao de como so colocados em
prtica nas organizaes de alto desempenho.

Pensamento Sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os

diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo.

Aprendizagem Organizacional Procura e alcance de um novo patamar de

conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e
partilha de experincias.

Cultura de Inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade,

experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organizao.

Liderana e Constncia de Propsitos Actuao de forma aberta, democrtica,

inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da

22

Adaptado de: http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/04/criterios-de-excelencia-da-fundacao-nacionalda-qualidade-fnq/

32

excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteco dos interesses das

partes interessadas.

Orientao por Processos e Informaes Compreenso e segmentao do

conjunto das actividades e processos da organizao que agreguem valor para as
partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aces deve
ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as
informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de Futuro Compreenso dos factores que afectam a organizao, seu

ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.

Gerao de Valor Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor

tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorizao das Pessoas Criao de condies para que as pessoas se realizem

profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para
empreender.

Conhecimento sobre os Utentes e as Envolventes Conhecimento e entendimento

do utente e das envolventes, visando a criao de valor de forma sustentada para o
utente e, consequentemente, gerando maior emulao nos segmentos de actividade.

Desenvolvimento de Parcerias Desenvolvimento de actividades em conjunto com

outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de
cada uma, objectivando benefcios para ambas as partes.

Responsabilidade Social Actuao que se define pela relao tica e transparente

da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se
tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a
diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte
integrante da estratgia da organizao

Devido s caractersticas e exigncias colocadas pela poca em que vivemos, o recurso ao

PE por parte das OSFL hoje portanto um imperativo incontornvel, conforme foi advogado
em pontos anteriores deste texto.
No entanto, uma das questes que se colocam actualmente aos profissionais que trabalham
em Planeamento Estratgico a de simplificarem e adaptarem os mtodos para realizarem
com mais eficcia e eficincia o seu trabalho. Actualmente esto disponveis alguns
instrumentos que, utilizados conjugadamente no processo de Planeamento Estratgico
podem ser testados para verificar da respectiva adequabilidade ao desiderato almejado.

33

Uma das pistas a explorar consiste na utilizao da Carta de Misso (Anexo V), do Balanced
Score Card (Anexo VI), e de um Mapa Estratgico (Anexo VII), como instrumentos que
permitam testar uma aplicao metodolgica mais expedita.23 A informao inserida nestes
instrumentos dever ser recolhida e complementada com a aplicao dum guio (Anexo
VIII), elaborado com a finalidade de se conhecer com detalhe a organizao e o seu
contexto. Uma alternativa utilizao deste guio, consiste no preenchimento da anlise
SWOT e da anlise de stakeholders, e, eventualmente duma anlise STEP.
Ser esse o objecto duma prxima publicao, onde se descrever os resultados dessa
experincia, com base na aplicao deste modelo aos processos de PE a trs OSFL com
percursos, perfis, reas de actividade e tempo de existncia diferentes.
No quadro que consta na pgina seguinte, apresenta-se um esquema com a sequncia dos
instrumentos a utilizar na experincia acima referida.

23

Sobre esta matria, Francisco Pinto (da Univ. do Algarve) afirma o seguinte sobre A necessria adaptao
dos tradicionais modelos e ferramentas de gesto da performance quando aplicados no contexto das OSFL: a) A
filosofia do Balanced Scorecard (BSC) assenta na estratgia das OSFL ser colocada no centro do modelo e
apoiada em cinco perspectivas - Misso, Clientes e stakeholders, Processos internos, Aprendizagem e
crescimento, e Finanas -, e para as quais so definidos objectivos devidamente relacionados entre si, para se
atingir determinada prioridade estratgica; b) O enfoque est na Misso i.e. na definio de estratgias e
alinhamento de operaes; c) Os Clientes e stakeholders esto no topo e as Finanas na base; d) O Mapa
Estratgico operacionaliza toda a filosofia do BSC, fixando metas, indicadores/mtricas e iniciativas/aces em
cada objectivo.
34

Figura 5 - Alternativa metodolgica aos modelos usuais

Carta de Misso
1. Misso
2. Viso
3. Principais servios prestados
4. Orientaes estratgicas
5. Objectivos a atingir:
6. Recursos necessrios
Balanced Score Card
Misso
Quem somos?
Porque existimos?
Valores
Em que acreditamos?
Viso
O que queremos ser
Objectivos Estratgicos
Que resultados queremos alcanar?
Indicadores
Que indicadores servem para medir a prossecuo dos objectivos?
Metas
Que metas devemos fixar para os indicadores?
Objectivos pessoais
O que EU preciso fazer?
Resultados estratgicos
Tutela compensada / Unidade vivel
Utentes / Clientes / Parceiros Satisfeitos
Processos eficientes e eficazes
Recursos Humanos preparados e dedicados
Evoluo contnua
Mapa Estratgico
MISSO - VISO
OBJECTIVOS CRTICOS DERIVADOS DA MISSO / VISO
Perspectiva do Utente / Cliente
Quem nosso utente / cliente?
O que o utente / cliente espera da nossa organizao?
Perspectiva da sustentabilidade
O que devemos fazer para satisfazer a tutela / financiadores?
Quais so nossos desafios colocados pela sustentabilidade?
Perspectiva de Processos Internos
Para satisfazer os utente / clientes e os financiadores em quais
processos internos / questes processuais devemos ser
excelentes?
Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento
Para ter processos excelentes, como que o pessoal do
Departamento deve aprender, inovar, comunicar e trabalhar juntos
e qual a infra-estrutura necessria?

Ou

Ou
Anlise SWOT
Anlise de stakeholders
Anlise STEP / Analise contextual

Guio longo
ACORDO INICIAL (plano para planear)
QUEM A ORGANIZAO?
O QUE DEVERIA SER A ORGANIZAO?
O QUE SE DEVE MANTER OU ALTERAR?
O QUE PRETENDER SER A ORGANIZAO?
ANLISE CONTEXTUAL (STEP/PEST)
ANLISE TRANSACCIONAL (ANLISE DE
STAKEHOLDERS)

Programao plurianual
Momentos de monitorizao e avaliao

este o modelo a submeter em breve prazo uma anlise crtica para verificao da sua
aplicabilidade.

35

BIBLIOGRAFIA

ACKOFF, R. (1970), A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons.
ALDAY, Hernan E. Contreras. (2007). O Planejamento Estratgico dentro do conceito de
Administrao Estratgica
Disponvel em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.p
df. ou em
www.ricardoalmeida.adm.br/planejamento_estrategico.doc
AMORIM, Antonio Carlos Pasquale de Souza (2004), O Planejamento Estratgico e suas
implicaes no desempenho das escolas de So Paulo, So Paulo, Universidade
Presbiteriana Mackenzie
www.scribd.com/.../Planejamento-Estrategico-e-o-Desempenho-das-Escolas-de-Sao-Paulo
ANDREUZZA, Mrio Giussepp Santezzi Bertotelli (2008). Planejamento Estratgico, s.l., s.e.
http://www.slaconsultores.com.br/artigos/planejamento_estrategico.pdf
ANSOFF, H. Igor et al. (1990), Do Planeamento Estratgico Administrao Estratgica,
So Paulo, Editora Atlas SA
BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. (1998), Administrao: construindo vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas.
BEGGY, Terry. (2002). Adapting the traditional business plan into social enterprises.
Pennsylvania, CPA Journal, p. 22-23.
BRYSON, John M (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations A
Guide to Strenghtning and Sustaining Organizational Achievement, San Francisco, JosseyBass Publishers
BRYSON, John M, ROERING, A.(1987), Applying Private-Sector Strategic Planning in the
Public Sector, Journal of the American Planning Association, volume 53, pp. 9-22
CASADO, Esmeralda G. (2008). Sistemas de Gestin de Calidad en Organizaciones No
Gubernamentales para el Desarrollo (ONGD), (Tesis Doctoral), Legans, Universidad Carlos
III de Madrid
http://e-archivo.uc3m.es:8080/bitstream/10016/5097/1/TESIS%20EGC%20V_FINAL.pdf
CIF/OIT (2002a), Informao e Trabalho em Rede de Apoio ao Desenvolvimento: Curso de
Formao Distncia/Grupo Abril 2002 (Mdulo 3: Planejamento (Planeamento) Estratgico
do Desenvolvimento Local - Unidade didtica 5: Planos Estratgicos I, Turim, Programa
Delnet

36

CIF/OIT (2002b), Curso de Formao Distncia Mdulo 3: Planeamento Estratgico do

Desenvolvimento Local, Unidade didctica 6: Planos Estratgicos II (Programas e
Projectos), Turim, Programa Delnet
CILNIO, Pedro (s/d). Incentivos s Empresas: Qualificao, Inovao e I&DT, Lisboa,
IAPMEI
http://www.ccdr-alg.pt/ccdr/parameters/ccdralg/files/File/documentos/eventos/20081008_PCilinio_IAPMEI.pdf
COELHO, Tom (2010). Ingredientes para o Sucesso, s.l., s.e.
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/empreendedorismo/ingredientes_para_o_sucesso
CORRA, Kenneth.(2007). Planejamento Estratgico Orientado para Resultados
http://www.slideshare.net/kenaum/planejamento-estratgico-orientado-para-resultados
COSTA, Jair Galdino Cabral (2004). Planejamento Estratgico como ferramenta de Gesto
Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, Junho
www.scribd.com/.../Planejamento-Estrategico-como-Ferramenta-de-Gestao
http://www.nead.unama.br/site/bibdigital/pdf/artigos_revistas/263.pdf
DAVID, Fred R., Strategic Management: concepts 8th ed., Upper Saddle River, NJ, USA:
Prentice Hall, 2001.
DIAS, Almerinda Tereza Bianca Bez Batti; PIERI, Ricardo (2009). Planejamento
Estratgico: Mapa Quantitativo de Correlaes, VI CONVIBRA Congresso Virtual
Brasileiro de Administrao
http://www.convibra.com.br/2009/artigos/153_0.pdf
EISENHARDT, K. M. (1999). Strategy as strategic decision making, Sloan Management
Review, pp. 65-72
FASCIONI, Lgia (s/d).Planejamento Estratgico (Aula 6): Balanced Scorecard, s.l., s.e.
http://www.ligiafascioni.com.br/wp-content/uploads/2010/09/PlanEstr_aula6.pdf
FERREIRA, Jos Manuel Vicente (1986), A gesto das organizaes em poca de
mudana organizacional in Portugal face III Revoluo Industrial. Seminrio dos 80.
(Lisboa, 16 e 17 de Fev. de 1986), Lisboa, Instituto Superior de Cincias Sociais e Poltica
FLOYD, S. W.; WOOLDRIDGE, B. (1992). Managing strategic consensus: the foundation of
effective implementation, Academy of Management Executive, vol. 6, n 4, pp. 27-39
FRAGOSO, Frederico A. (2002). Planejamento Estratgico da Qualidade, s.l., s.e.
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (2006). Conceitos Fundamentais da Excelncia
em Gesto, So Paulo, FQN
http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/ebook-ConceitosFundamentais.pdf
GOMES, Manuel lvaro Ferreira (2001). Estratgia de Desenvolvimento do Associativismo
Desportivo: Uma proposta para a quantificao do ndice de satisfao dos praticantes
(Dissertao apresentada s provas de Mestrado em Cincias do Desporto na especialidade
de Gesto Desportiva), Porto, Universidade do Porto / Faculdade de Cincias do Desporto e
de Educao Fsica
repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/.../4124_TM_01_C.pdf
37

GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., PFEIFFER, J. William, (1993), Applied
Strategic Planning, a comprehensive guide, USA: McGrall-Hill.
GUERRA, Isabel carvalho (2000), Fundamentos e Processos de uma Sociologia de Aco O
Planeamento em Cincias sociais, Cascais, Principia
GUIMARES, Cecilia Studart (2005), Planejamento Social Estratgico
http://www.socialtec.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=7:planejamentosocial-estrategico&catid=16:gestao-social&Itemid=2
HREBINIAK, L. G.; JOYCE, W. F. (2001). Implementing Strategy: An appraisal and agenda
for future research. In: MICHAEL HITT, R. EDWARD FREEMAN and JEFFREY HARRISON
(eds), Handbook of Strategic Management (Blackwell Business), pp. 602-626.
HOSKISSON, R. (1999), Theory and research in strategic management: swings of a
pendulum. Journal of Management (Yearly Review of Management), may/june.
HUSSEY, David, et ali., (1996), The Implementation Chalenge, Chichester, Enlgland: John
Wiley & Sons Ltd.
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. (1997), Direccin estratgica: anlisis de la estrategia
de las organizaciones. 3 ed. Madrid: Prentice Hall.
KAUFMAN, Roger, HERMAN, Jerry, WATTERS, Kathi, Educational Planning, strategic,
tactical, and operational, (2002), Boston EUA: Scarecrow Press.
KING, W.; CLELAND, D. (7978), Strategic Planning and Policy. Nova Iorque: Van Nostrad
Reinhold Company.
LIMA, Arnaldo Jos et all (s/d). Metodologias de Planejamento Estratgico: uma discusso
preliminar para IES
LOUREIRO DOS SANTOS, J. (1983) Incurses no domnio da estratgia. Lisboa:
Fundao Calouste Gulbenkian.
MAXIMIANO, A. C. A. (2006), Introduo administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas.
MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; AHLSTRAND, Bruce. (2000), Safari de estratgia.
Porto Alegre: Bookman.
MINTZBERG, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business
Review, January
MOLINO, Patrcia (2010). Viso e valores so ignorados por 91% dos lderes, s.l., s.e.
http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/visao_e_valores_sao_ignorados_por_91_dos_lider
es
MORGADO, Ana Catarina; PINHO, Flvia (2009). Planeamento Estratgico, Coimbra,
Instituto Superior de Engenharia de Coimbra
http://prof.santana-e-silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/PPT/13Planeamento%20Estrat%C3%A9gico.pdf
38

NETO, Annibal Affonso (s/d), Evoluo do Pensamento Estratgico: Escolas de Estratgia

https://sistema.planalto.gov.br/siseventos/viienee/exec/arquivos/ANAISVIIENEE_INTERNET
/01SEGURANCAEDEFESA/MESA13AVANCOSEMPLANEJAMENTO/MESA13APRESENT
ACOES/EscolasEstrategia.pdf
NOGUEIRA, Vanda (2005), O caminho para a agilidade, Economia Pura, ano VII, n 71,
pp. 50-54
NUTT, Paul C.; Robert, W. BACKOFF (1992), Strategic Management of Public and Third
Sector Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers
OLIVEIRA, Braulio (2005). Proposta de um modelo de planejamento estratgico para
instituies sem fins lucrativos, Rev. FAE, Curitiba, vol. 8, n 1, pp.69-80, Jan./Jun.
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/rev_fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_06.pdf
PESSOA, Gerisval Alves (2009). Disciplina Planejamento Estratgico, So Lus, Faculdade
Atenas Maranhense FAMA
http://www.slideshare.net/gerisval/planejamento-estratgicogerisvalreviso-0715022009
PFEIFFER, Peter. (2000). Planejamento estratgico municipal no Brasil: uma nova
abordagem. Braslia: ENAP, Texto para Discusso n 37.
PINTO, Francisco (2006). "Gerir a Performance nas Organizaes Sem Fins Lucrativos", in
MOREIRA, Sandrina Berthault (coord.) A Economia Social e o Desenvolvimento Local,
Setbal, Escola Superior de Cincias Empresariais do Instituto Politcnico de Setbal
http://web.esce.ips.pt/docentes/smoreira/Documentos/Moreira_Sandrina_etal_05-06_text.pdf
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary (2006). Competindo Pelo Futuro, Rio de Janeiro, Campus
PREFEITURA DE TIBAGI (s/d). Planejamento Estratgico Municipal. Tibagi, Assessoria de
Comunicao - Prefeitura de Tibagi
www.tibagi.pr.gov.br/site/planejamento/apresentacao.pdf?PHPSESSID
PRIETO, Vanderli Correia; et al. (2009). Anlise comparativa de modelos de alinhamento
estratgico, Produo, So Paulo, vol. 19, n 2
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S01035132009000200008&lng=en&nrm=iso
RAMOS, Jos Accio; FERRAZ, Luana Bibian (2006). A importncia do uso do
planejamento estratgico em uma organizao do Terceiro Setor, Batatais, Centro
Universitrio Claretiano
http://biblioteca.claretiano.edu.br/phl8/pdf/20003260.pdf
RIBEIRO, Helena (2010). O Profisssional guia, Qualidade Brasil: Portal Brasileiro de
Gesto
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/carreira/competencias_do_profissional_aguia
ROSA, Adriano (s/d). Estratgia Organizacional, s.l., FATEC GT - ADM INFO/GE
www.fatecinformatica.com/.../25_adm_aborgagem-sistemica-e-comportamental_estrategiaorganizacional.ppt
ROSSI, Carlos Alberto Vargas; LUCE, Fernando Bins (2002), Construo e proposio de
um modelo de planejamento estratgico baseado em 10 anos de experincia
39

http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/403_luce_e_rossi_anpad_2002_modelo_p
e_10_anos.doc.
SANTOS, Marcos Olmpio Gomes (2005), Texto de Apoio sobre Planeamento Estratgico,
vora, CISA
SILVA, Celino (1995). Planeamento Estratgico: Natureza, Problemas, Estudos de Caso
(Trabalho de Fim de Curso). vora, Universidade de vora
STEINER, George A. (1979), Strategic Planning, what every manager must know, a step-bystep guide, New York, NY, EUA: The Free Press.
STONER, James A. (1985). Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil.
TAVARES, Maria Manuel Valadares (2004), Estratgia e Gesto por Objectivos Duas
metodologias de gesto para as organizaes actuais, 2 ed., Lisboa, Universidade Lusada
Editora
THOMPSON JR, Arthur A.; STRICKLAND, M, A. J. (2000), Planejamento estratgico:
elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning.
TRENTIN, Rodrigo Miguel et al. (2009). O planejamento estratgico com ferramenta de
gesto administrativa - um estudo de caso em uma organizao militar de sade, V
Congresso Nacional de Excelncia em Gesto Gesto do Conhecimento para a
Sustentabilidade, Niteroi, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de Julho
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg5/anais/T8_0194_0716.pdf
VASCONCELLOS, Paulo. (1979). Planejamento estratgico. Belo Horizonte: Fundao Joo
Pinheiro
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.p
df
VAZ, Jos Carlos (2008). Planejamento Estratgico, So Paulo, EACH-USP
http://josecarlosvaz.pbworks.com/f/adm-ga-plan-v5.pdf
VENKATRAMAN, N.; CAMILLUS, J. C. (1984). Exploring the concept of 'fit' in strategic
management. Academy of Management Review, vol. 9, n 3, pp. 513-525
VIVACQUA, Flavio R.; XAVIER, Carlos Magno (2004). Projeto de aplicao piloto da
metodologia bsica de gerenciamento de projetos para o Terceiro Setor: Plano de projeto.
Verso 1.0. Grupo PMI Rio no Terceiro Setor
http://www.trainning.com.br/download/planodeprojeto.pdf

40

ANEXOS

Anexo I

Definies de planeamento estratgico

Anexo II

Fases do processo de Planeamento Estratgico

Anexo III

Principais conceitos relacionados

Anexo IV

Exemplo de uma proposta apresentada para elaborao dum plano

estratgico

Anexo V

Carta de Misso (Estrutura usual)

Anexo VI

Balanced Score Card (Estrutura adaptada)

Anexo VII

Mapas estratgicos Exemplos

Anexo VIII

Guio (longo) utilizado para complementar a informao inserida na Carta de

Misso

Anexo IX

Modelo de Qualidade no Terceiro Sector

41

ANEXO I
DEFINIES DE PLANEAMENTO ESTRATGICO

Processo atravs do qual se visa: i) Responder mudana, ii) Clarificar uma viso, iii)
Orientar caminhos de aco, iv) Estabelecer prioridades atendendo s circunstncias
ambientais internas ou externas de uma organizao, em relao a um futuro desejado.
(Plano Estratgico de Desenvolv. de Silves Parte I. Enquadramento e mbito do PEDS, p.
11)

O planeamento estratgico consiste no esforo disciplinado de produzir decises e aces

fundamentais que acabam por definir: O QUE uma organizao, QUE faz e POR QUE o
faz. Ajuda a formular a respectiva MISSO (carisma, identidade, valores, razo de ser) e,
partindo deste enunciado, projectar-se num futuro a mdio prazo, visualizando como deseja
ser dentro de alguns anos (VISO). J o plano estratgico um documento no qual
constam as opes que encaminham a organizao rumo ao futuro. O planeamento
estratgico ser portanto o esforo de orientar a organizao para o futuro, ou seja o
trabalho para identificar os elementos chave que tm de situar-nos no futuro. Por outras
palavras consiste no que temos que fazer e que decises faz falta tomar, para que no futuro
a nossa organizao venha a ser o que efectivamente se deseja. Este processo implica que
tenhamos de assumir uma viso clara do futuro.
(Fonte: Fundacin Luis Vives - Por qu la Planificacin Estratgica? -)
http://www.fundacionluisvives.org/servicios/apoyo_entidades/planes_estrategicos_ong/3342
6.html

Actividade que, atravs do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas

oportunidades e ameaas para o cumprimento de sua misso e estabelece o propsito de
direco que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os
riscos.
Almeida (2003)

Capacidade da organizao em projectar e seleccionar estratgias para a realizao dos

objectivos organizacionais, mostrando como a organizao escolhe evoluir da situao
presente at uma situao desejada no futuro.
Fonte: http://www.artigonal.com/ger-de-projetos-artigos/modelos-de-planejamento-e-opcoesestrategicas-1343877.html

O termo planejamento estratgico definido conceitualmente pelo mesmo autor como o

caminho que a instituio [ou interveno] escolhe para evoluir de uma situao presente,
at uma situao desejada no futuro[2]. O plano estratgico abrange todas as aes
crticas de uma interveno, dotando-as de unidade, direo e propsito.
Fonte: GUIMARES, Cecilia Studart (2005), Planejamento Social Estratgico
http://www.socialtec.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=7:planejamentosocial-estrategico&catid=16:gestao-social&Itemid=2

Para Bryson o planejamento estratgico um esforo disciplinado que origina decises

fundamentais que do forma e guiam uma organizao, contribuindo para pensar
42

estrategicamente e para desenvolver estratgias; vislumbrar direcionamentos; estabelecer

prioridades; dimensionar as conseqncias futuras de aes presentes; desenvolver uma
base coerente e defensvel para a tomada de deciso; controlar suas atividades; tomar
decises em diferentes nveis e funes; otimizar a performance e responder a situaes
mutantes. (Bryson 1988,p.5)
Para Fbio Anselmo Ribeiro, em seu livro Como Profissionalizar sua ONG, 1997, o
planejamento estratgico trata o futuro das decises atuais. A base dessas decises leva
em conta os caminhos alternativos de futuro. As escolhas ou decises em relao aos
caminhos futuros representaro a base das decises atuais. Identificar sistematicamente
oportunidades e ameaas do futuro, e combin-las com outros dados relevantes, constituem
os fundamentos para que sejam tomadas decises atuais mais acertadas aproveitando-se
as oportunidades e evitando as ameaas. Desta forma, evidencia-se que as organizaes
que utilizam o planejamento so mais hbeis em encontrar solues para os seus desafios,
em relao quelas que no o utilizam (Beggy, 2002, p. 23).
Fonte: AVANCINI, Eliane Vignatti; CORDEIRO, Sandra Maria Almeida. A Importncia do
Planejamento Estratgico em Organizaes do Terceiro Setor
http://www.ssrevista.uel.br/c_v7n1_sandra.htm

Processo, considerando os aspectos abordados pelas dimenses envolvidas (p. ex.:

Assuntos abordados, Elementos do planeamento considerados, Dimenso do tempo,
Unidades organizacionais seleccionadas e, Caractersticas do planeamento ponderadas),
desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente e
efectivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos exigidos. (definio reformulada
pelo autor)
Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo
executivo para a situao tender a ser diferente do passado
Mobilizao ordenada de todos os recursos da organizao, visando atingir objectivos a
longo prazo ou de grande relevncia.
Estabelece os grandes eixos do desenvolvimento da organizao, podendo ser definido
como um processo destinado a determinar os objectivos gerais do desenvolvimento, as
polticas gerais do desenvolvimento e as polticas e estratgias que nortearo os aspectos
referentes aos investimentos, ao uso e ao ordenamento dos recursos utilizveis para esse
fim. (definio reformulada pelo autor).
Fonte: www.heliorocha.com.br/.../Aula%208%20-%20dimensoes.ppt
Processo que permite s organizaes definir os itens seguintes:
Misso: define qual a contribuio que a organizao pretende trazer para seus
stakeholders;
Objetivos: posies que a organizao pretende atingir no futuro;
Metas: medidas que a organizao pretende atingir durante o perodo em que busca seus
objetivos;
Programas e Projetos: atividades para alocao dos recursos da organizao;
Estratgia: a maior contribuio do processo e que permite a definio da direo que a
organizao tomar para chegar a seus objetivos (adaptado de King e Cleland, 1978).
KING, W.; CLELAND, D. (7978), Strategic Planning and Policy. Nova Iorque: Van Nostrad
Reinhold Company.

J para Ackoff (1970), o planeamento estratgico um processo que inclui as seguintes

partes (as quais devero ser analisadas separadamente):
Fins: especificao de objetivos;
Meios: escolha de polticas, programas, procedimentos e prticas;
43

 Recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como sero

gerados ou adquiridos e como sero alocados s atividades;
Implementao: especificao dos procedimentos para tomada de decises e uma forma
de organiz-los para que ocorram;
Controle: especificao de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no plano
e preveni-los de forma contnua.
ACKOFF, R. (1970), A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons.

Processo que diz respeito formulao de objectivos para a seleco de programas de

aco e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas
organizao e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a
organizao deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao.
Adaptado de: http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
Processo ou mtodo que inclui, de modo geral, um estudo da situao ou anlise da
situao, a definio da misso da organizao e a deciso sobre aes a serem
realizadas para atingir a misso e as metas da melhor forma possvel, optimizando os
resultados. (Walter Justos)
Processo contnuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possvel do futuro
contido, tomar decises actuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as
actividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao
organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as
expectativas alimentadas. (Peter Drucker)
Processo derivado da funo da administrao de planear, que significa especificar os
objectivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aces apropriadas que
devem ser executadas para atingir esses objectivos. (Prof. Kenneth Corra)
Adaptado de:
http://209.85.135.132/search?q=cache:tocUiFi3mkcJ:www.planejamento.es.gov.br/Arquivos/
PPT/Palestras_alinhamentoPPA/Apresentacao_Regis%2520Mattos.ppt+Kenneth+Corr%C3
%AAa+(2007)&cd=20&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt

um modelo de deciso, unificado e integrador, que:

Determina e revela o propsito organizacional em termos de Valores, Misso,
Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em priorizar a alocao de
recursos;
Delimita os domnios de actuao da Instituio;
Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de
modific-las, com vistas ao fortalecimento da Instituio;
Implica todos os nveis da Instituio para a consecuo dos fins maiores.
Adptado de: www.cpd.ufv.br/planogestao/doc/apresenta_seminario.ppt
Pode traduzir-se num esquema como o que consta seguidamente.

44

Fonte: http://gestao.wordpress.com/category/planejamento-estrategico/

Ou na que se apresenta abaixo

Ou ainda numa outra, como se segue.

Fonte: http://www.politecnico.ufsm.br/cursos/tecnicos/images/PDICPUFSM.pdf

45

O que planejamento estratgico?

No sentido especfico, o planejamento estratgico o processo formal de longo alcance
utilizado para transformao da misso, polticas e valores em objetivos e metas a serem
obtidos por meio das estratgias, se materializando por meio de instrumentos e metodologia
prpria que assegure a eficaz gesto dos programas e projetos. No sentido geral, o
processo atravs do qual a organizao se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu
futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
J. Costa (2004, p. 12)

Processo que deve ser mobilizador e, atravs do qual uma organizao visa atingir o
sucesso e a construo do seu futuro, por meio de um comportamento proactivo,
considerando a envolvente actual e futura.
Processo - porque permanente, vivo, dinmico, capaz de incorporar as mudanas da
envolvente. Deve durar enquanto a organizao existir.
Mobilizador - porque aglutina foras e mobiliza a organizao como um todo, em
direco ao sucesso.
Construo do futuro porque no se trata de prever ou adivinhar o futuro, mas sim
constru-lo. A organizao, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas
foras para constru-lo.
Comportamento proactivo - porque a organizao constri o futuro desejado, no
bastando reagir. fundamental proagir (acto de antecipar, fazer acontecer, em vez
de esperar que acontea).
Envolvente - a principal fonte de vida para uma organizao, portanto o planeamento
estratgico deve enfatizar a sintonia entre a organizao e as suas envolventes.
Adpatado de STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm

O planejamento estratgico um processo gerencial que possibilita ao executivo

estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao
na relao da empresa com o seu ambiente a partir das seguintes questes:
- Onde e como estamos? Diagnstico estratgico que visa analisar o ambiente interno e
externo da empresa, utilizando-se da anlise swot, buscando identificar os pontos fortes e
pontos fracos da empresa, bem como as oportunidades e ameaas existentes no ambiente.
a base para o incio do processo de planejamento estratgico.
- Onde queremos chegar? Viso de futuro que a empresa almeja. Posio futura desejada
para os prximos 5 a 10 anos.
- Como chegaremos l? a estratgia propriamente dita, como a organizao ir se
posicionar e trabalhar para alcanar a posio futura desejada. Quais os diferenciais
competitivos que sero potencializados para se destacar dos concorrentes, para garantir a
sobrevivncia e longevidade da organizao frente ao seu mercado de atuao
- Por que queremos chegar l? So os resultados esperados, tanto financeiros como os no
financeiros. Quais sero os objetivos estratgicos que temos que atingir para alcanar a
nossa viso. Quais os ganhos com a implantao do planejamento estratgico? passagem
da zona de conforto para o estado de angstia e de inquietude buscar sempre mais
incentivar o aprender a aprender para as pessoas desaprenderem e aprenderem sempre
com o mais novo assegurar o crescimento e o desenvolvimento da empresa e das
pessoas: as empresas e as pessoas que mudam e as que no mudam buscar diferenciais
competitivos junto aos concorrentes incentivar a adoo de uma atitude pr-ativa
consolidar o trabalho em equipe e no a filosofia do cabo de guerra concentrar todos os
46

esforos em prol de objetivos comuns buscar a uniformizao de linguagens desenvolver

a viso do todo e no das partes alinhar o que feito nas unidades em relao a matriz
evitar o retrabalho e o desperdcio exercer a liderana
Eduardo Diener Gentil (s/d), Questes fundamentais para o processo de Planejamento
Estratgico.
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/questoes-fundamentais-para-oprocesso-de-planejamento-estrategico/13025/

Processo que implica um compromisso da alta direco em olhar para as possibilidades

futuras e escolher prioridades.
Questes crticas:
Que queremos ser daqui a 5 ou 10 anos?
Quais so nossos grandes objectivos?
Em que actividade vamos actuar?
Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pela
direco para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado.
Pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois
de sua elaborao e implementao na organizao.
Consiste assim no desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as
quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises
presentes, em funo dos objectivos organizacionais que facilitaro a tomada de deciso no
futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Um processo de planeamento
estratgico tem como finalidades:
Definir as actividades essenciais para alcanar certa estratgia;
Determinar os atributos organizacionais que devem estar presentes para incentivar
esses comportamentos;
Alinhar a organizao com a estratgia;
Descobrir como a organizao impede a realizao da estratgia.
As principais Funes do Planejamento Estratgico consistem em:
Determinar o propsito da organizao e a filosofia de gesto;
Identificar foras e fraquezas internas;
Monitorar mudanas do ambiente externo;
Prever condies futuras e estabelecer premissas de planejamento;
Determinar oportunidades e ameaas;
Formular metas especficas;
Identificar e avaliar estratgias e polticas alternativas;
Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratgico;
Possibilitar a elaborao de planos de ao.
A nova abordagem no Planejamento Estratgico acolhe os seguintes pontos de vista
Integrao e participao entre planejamento e implementao.
Gesto estratgica: monitoramento, formulao, ao e avaliao estratgica so
momentos lgicos e no cronolgicos.
Exgeno: os processos de planejamento estratgico so voltados para o contexto.
Baseado em pensamento estratgico
Viso dos stakeholders
O desempenho visto como resultado de eficincia, eficcia e efetividade dos
processos organizacionais.
Contnuo: parte de um processo de gesto estratgica.
Adaptado
http://209.85.229.132/search?q=cache:kxlwhARv6wQJ:www.trern.gov.br/nova/inicial/links_especiais/unidades/asplan/download/slides%2520%2520curso%2520PE.ppt+significado+planejamento+estrat%C3%A9gico&cd=14&hl=ptPT&ct=clnk&gl=pt
47

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao
atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes
bsicas como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do
processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a
cinco anos. O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:
O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a
um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu
ambiente de tarefa; portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais.
Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e
no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas
adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao.
O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o
longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas
atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do
futuro do que para os problemas de hoje.
O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como
uma totalidade, abarcando todos os seus recursos para obter efeitos de sinergia de
todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da
organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico.
O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento
oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a
todos.
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como
est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o
planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um
ambiente complexo, competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os
fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Comea com a
construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em
um estado ideal. A partir da, examinam-se as condies externas do ambiente e as
condies internas da organizao.
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:_D507aQaC0J:www.faccamp.br/apoio/egidio/apostila%25202%2520TGA.doc+marcos+prem
issas+e+tarefas+planeamento&cd=22&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt

48

ANEXO II
FASES DO PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO E DE GESTO
ESTRATGICA

Fig. ? - Processo de Gesto Estratgica

Fonte:
http://www.slaconsultores.com.br/artigos/planejamento_estrategico.pdf

49

Metodologia para o processo de planeamento estratgico

Fonte: R. Trentin et al. (2009)

http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg5/anais/T8_0194_0716.pdf

50

O modelo de planejamento estratgico prtico e objetivo, que abaixo se prope,

constitudo dos seguintes 12 elementos ou passos ():
1. Declarao da misso;
2. Estabelecimento da viso;
3. Definio das crenas, valores e princpios;
4. Elaborao dos diagnsticos interno e externo;
5. Identificao dos fatores crticos de sucesso;
6. Determinao dos objetivos;
7. Formulao das estratgias;
8. Preparao dos planos de ao;
9. Execuo dos planos de ao;
10. Estruturao do acompanhamento e controle;
11. Realizao da reflexo;
12. Aperfeioamento do planejamento

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/23/planejamento-estrategico-2/

51

Excerto ?
Steiner (1979) prope um modelo bsico de planeamento, desenvolvido ao longo das seis
etapas seguintes:
1. Fixao de objetivos;
2. Auditoria Externa;
3. Auditoria Interna;
4. Avaliao da Estratgia;
5. Operacionalizao da Estratgia e
6. Programar o processo.
Planejar Estratgias para a Secretaria de Polcia do Senado Federal
www.senado.gov.br/.../PLANEJAMENTO%20ESTRATGICO.doc
http://www.anfac.com.br/servlet/ServletConteudo?acao=consultarConteudo&txtCodiCont=39
52
Excerto ?
O Processo de planeamento estratgico da Escola Superior de Tecnologia e Gesto de
Leiria (ESTG-Leiria) tem subjacente a seguinte definio de planeamento:
O Planeamento centra-se no futuro. o processo atravs do qual a
gesto de topo, idealmente com a colaborao dos gestores dos
outros nveis, define os propsitos globais da organizao, a misso,
os objectivos estratgicos e a forma de os alcanar. O resultado da
funo planeamento um Plano Estratgico.
O que um Plano Estratgico?
Plano Estratgico um documento escrito que especifica o rumo de
aco que a Escola seguir. Trata-se de um instrumento de gesto
orientado para a produo de decises e de aces que guiam o que
uma organizao quer alcanar a partir da formulao do que .
Responde s questes:
O que a ESTG-Leiria?
Onde est a ESTG-Leiria?
Para onde pretende ir?
Como se prope l chegar?
Para que serve um Plano Estratgico?
A situao actual do ensino superior em Portugal conjuntural e
estruturalmente difcil. Conjunturalmente, devido ausncia de uma
poltica nacional estvel para o sector. Estruturalmente, devido
diminuio do nmero de candidatos ao ensino superior, reduo do
financiamento das instituies e s mudanas e desafios decorrentes
da implementao da Declarao de Bolonha. Neste contexto, o Plano
Estratgico serve, sobretudo, para enfrentar com maiores garantias de
xito as mudanas e desafios que o meio envolvente nos coloca,
tendo por base o nosso percurso histrico e as nossas capacidades.

Como se elabora um Plano Estratgico?

As fases do plano estratgico :
Fase 1. Preliminar
A fase preliminar decorreu de 1 de Junho a 4 de Julho de 2007 e teve
como objectivos:
Elaborar as bases metodolgicas. Definir o procedimento de
trabalho, o cronograma e o organigrama;
52

Obter a aprovao pelos rgos de gesto da ESTG-Leiria;

Informar e formar os membros da Comisso de Planificao
Estratgica (CPE) e a Equipa Tcnica de Suporte (ETS);
Proceder apresentao formal comunidade acadmica.
Fase 2. Participao
A fase de participao decorreu de 5 de Julho a 28 de Setembro de
2007 e teve como objectivos:
Analisar o meio envolvente geral e especfico, o que implicou a
identificao dos agentes implicados ou stakeholders do
ensino superior e, posteriormente, a definio de cenrios
(pessimista, optimista e o mais provvel);
Realizar sesses de trabalho da CPE para elaborar uma anlise
SWOT, identificar os valores, definir a misso da ESTG-Leiria,
enquanto unidade orgnica do IPL, identificar os eixos
estratgicos e, para cada um deles, definir a sua viso. Aps
esse trabalho, foram estabelecidos os objectivos estratgicos
por eixo que posteriormente foram desdobrados em objectivos
operacionais;
Realizar Workshops participativos para cada eixo, onde, a partir
da apresentao dos objectivos, os elementos inscritos
propunham, de forma livre, aces para a concretizao dos
mesmos.
Quem elabora o Plano Estratgico?
A estrutura organizativa de apoio elaborao do Plano Estratgico composta por
quatro rgos:
rgos de Direco
Comisso de Planificao Estratgica (CPE)
Equipa Tcnica de Suporte (ETS)
rgo Consultivo
Elementos da Ctedra UNESCO de Direccion Universitria da
Universidade Politcnica da Catalunha
rgo de Participao
Comunidade acadmica da ESTG- Leiria
rgo Tcnico
Equipa Tcnica de Suporte (ETS)
Equipa de Gesto de Contedos do Site
Gabinete de Imagem e Relaes com Exterior
Gabinete de Audiovisuais e Tecnologia Educativa
Fase 3. Integrao e Sntese
A fase de Integrao e Sntese decorreu de 29 de Setembro a 4 de
Dezembro de 2007 e teve como objectivos:
Integrar os resultados das sesses de trabalho da CPE e dos
workshops por eixo num documento nico;
Programar as aces;
Elaborar um plano de comunicao para o Plano Estratgico.
Fase 4. Aprovao e Disseminao
Antes da fase de Aprovao e Disseminao foram realizadas,
durante os meses de Abril, Maio e Junho de 2008, reunies de
negociao entre a Doutora Alzira Marques e cada um dos
responsveis pela implementao das aces do PE, para averiguar
da sua disponibilidade para o efeito e da sua concordncia quanto aos
indicadores, metas e recursos adicionais necessrios sua
implementao. Aps acordo, foi redigido o presente documento do
PE, que ser oportunamente submetido apreciao e aprovao da
53

CPE. Obtida a verso final, o documento ser divulgado a toda a

comunidade acadmica.
Fase 5. Execuo
A fase de Execuo do Plano Estratgico decorrer no perodo de
2009-2012 e ter como objectivo a execuo sequencial das aces
programadas. Todavia, o PE revelou grande utilidade durante o ano
2008, tendo evidenciado os eixos estratgicos onde se deveria
apostar e indicado a orientao estratgica a ser seguida em cada um
deles. Saliente-se a sua utilidade para a implementao do SIADAP,
para a definio de objectivos e da Estratgia para o plano de
actividades do IPL para 2008. Alm disso, foram realizadas algumas
aces previstas para o primeiro ano, representando esse ano, por
isso, um perodo experimental para a plena implementao do PE
para 2009-2012.
Fase 6. Avaliao e Reviso
A fase de Avaliao ser anual e tem como objectivos:
Medir e avaliar as aces pelo rgo administrativo encarregado
da superviso;
Rever o Plano.
Como se pode participar na elaborao do Plano Estratgico?
A elaborao do plano estratgico um processo participativo que conta com a opinio da
comunidade acadmica da ESTG.
Esta pgina web contm tambm informaes sobre o processo de planeamento e os
conceitos-chave inerentes ao plano estratgico. Periodicamente, sero feitas actualizaes
e informados os membros da comunidade acadmica, que se encontra registada, atravs do
envio de newsletters.

Em sntese, o processo de planeamento estratgico que a ESTG adoptou abrangeu os

seguintes passos: 1. Anlise SWOT, 2. Definio da Misso, 3. Definio da Viso, 4.
Definio dos Eixos, 5. Objectivos estratgicos, 6. Seleco das aces, 7. Elaborao de
quadros de aco, 8. Implementao do plano e 9. Controlo do plano.
Alguns desses passos so seguidamente especificados:
1. Anlise SWOT
SWOT resulta da juno das iniciais (em ingls) dos quatro
elementos-chave desta anlise estratgica. A saber:
Strenghts pontos fortes: vantagens internas da organizao em
relao s organizaes concorrentes;
Weaknesses pontos fracos: desvantagens internas da
organizao em relao s organizaes concorrentes;
Opportunities oportunidades: aspectos positivos da envolvente
com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da
organizao;
Threats ameaas: aspectos negativos da envolvente com o
potencial de comprometer a vantagem competitiva da organizao.
Os campos em apreciao na anlise SWOT da ESTG-Leiria so
baseados no Modelo de Excelncia da EFQM( EFQM European
Foundation for Quality Management)

54

2. Definio da Misso
Misso a "razo de ser" de uma organizao, aquilo que justifica a
sua existncia. Est directamente ligada aos seus objectivos
institucionais, aos motivos pelos quais foi criada. Pretende dar
resposta s seguintes questes: Quem somos? A que nos
dedicamos? Em que nos diferenciamos? Porqu e para qu fazemos
o que fazemos? Para quem o fazemos? Como o fazemos? Que
valores respeitamos? Para cumprir a sua funo de referencial para
uma estratgia, a Misso deve ser expressa de forma simples, clara,
curta, consensual e mobilizadora. Simples e clara, para que possa ser
facilmente interiorizada por todos os seus actores (estudantes,
docentes e no docentes). Mobilizadora, para que estes se
empenhem colectivamente e diariamente pelo seu sucesso.
3. Definio da Viso
A Viso de uma organizao exprime o que esta ambiciona ser no
futuro e como pretende posicionar-se relativamente ao meio em que
se integra. aquilo que se espera ser num determinado tempo e
espao. Descreve o que a organizao quer realizar objectivamente
nos prximos anos da sua existncia, normalmente, de longo prazo
(pelo menos, 5 anos). A Viso deve responder s seguintes questes:
O qu e como queremos ser dentro de n anos? Em qu nos queremos
converter? Para quem trabalharemos? A Viso deve ser inspiradora,
clara, concisa, coerente com a Misso, de modo a que todos a
compreendam e sintam. Outro ponto a destacar a importncia de a
Viso ser suficientemente desafiadora - e, ao mesmo tempo, atingvel
- a ponto de motivar todos os colaboradores.
4. Definio dos Eixos
Eixos Estratgicos so as reas ou acividades consideradas chave
para o cumprimento da Misso. Representam linhas de orientao
prioritrias de desenvolvimento da Instituio. Devem ser coerentes
com a Misso, a Viso e a Anlise SWOT.
5. Objectivos estratgicos
Partindo dos Eixos Estratgicos definidos no ponto anterior
estabeleceu-se um conjunto de objectivos que permitiro alcanar a
Viso de futuro da organizao:
Objectivos Estratgicos - fim que se quer atingir para poder alcanar a
viso de futuro da instituio. Por norma, so amplos, no especficos,
55

de mbitos distintos embora todos relacionados com o Eixo

correspondente;
Objectivos Operativos - actuaes gerais orientadas para alcanar
cada um dos objectivos estratgicos.
6. Seleco das aces
7. Elaborao de quadros de aco
8. Implementao do plano
9. Controlo do plano
Fonte:
http://www.estg.ipleiria.pt/planoestrategico/index.php?option=com_content&task=blogcatego
ry&id=57&Itemid=130
Excerto ?
Embora cada modelo de planeamento estratgico tenha caractersticas distintas, pode-se
observar que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas:
(1) Definio das Diretrizes Estratgicas, que determinam como a organizao dever atuar
no ambiente;
(2) A anlise estratgica do ambiente interno, que compreende um levantamento das
informaes sobre a organizao, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas;
(3) Anlise estratgica do ambiente externo, que compreende a anlise do macro-ambiente,
do sector de actividade, das organizaes similares, da procura, e previses futuras;
(4) Formulao dos objetivos e metas que a organizao pretende alcanar;
(5) Escolhas e definio das estratgias, visando a estabelecer uma posio futura para
atender os objetivos estabelecidos, e
(6) Implementao do plano estratgico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui
suas particularidades, revelando elementos especficos a serem considerados para a
realizao do planejamento estratgico.
(adaptado de SOUZA JUNIOR, Sergio Lopes de (s/d), A evoluo do planejamento
estratgico)
http://www.projetodiario.com.br/administracao/176-a-evolucao-do-planejamentoestrategico.html
Excerto?
CONSTRUO E PROPOSIO DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
BASEADO EM 10 ANOS DE EXPERINCIA
Os contedos do Modelo
Carlos Rossi e Fernando Luce (2002) propem um modelo de plano estratgico que
compreende basicamente trs grandes momentos que ocorrem sequencialmente.
O primeiro o momento filosfico, que define a actividade da organizao (ou o negcio
da empresa), caracteriza a sua ideologia e os seus valores centrais com a misso e os
princpios, e adiciona a dimenso de longo prazo com a inteno estratgica.
Segue-se o momento analtico que d sustentao a todo o conjunto de decises
estratgicas subseqentes, englobando o cenrio de trabalho, a anlise SWOT e a definio
das questes estratgicas.
Finalmente, consta o momento das decises e das aces que a etapa mais concreta e
culminante do plano estratgico, pois define o conjunto de decises e aes estratgicas da
empresa.
Nestes momentos, percebe-se claramente que o ponto de partida um estado ou uma
situao genrica, s vezes um tanto abstrata, que finaliza com uma dimenso de
concretude evidente. Assim sendo, no incio h uma lateralidade e abrangncia que, ao
longo do desenvolvimento do plano estratgico, cedem lugar a um foco cada vez mais
concentrado nas principais questes estratgicas da organizao.
56

Os autores utilizam metfora de um funil, onde a definio a actividade (ou negcio)

constitui a boca ou entrada do funil, salientando que, medida que se avana na formulao
do plano, mais se estreita o foco das discusses at que se chega sada do funil, ou seja,
a cada aco emanada do plano.
Cada um destes trs grandes momentos ser apresentado e discutido na seqncia.
Momento Filosfico
Continuando, Carlos Rossi e Fernando Luce, acrescentam que o momento filosfico tem
incio com a definio da actividade ou negcio. Referem as autores que Abell e Hammond
(1980) j enfatizavam a sua importncia quando afirmavam que esta definio o primeiro
passo do planejamento estratgico, pois, alm de ser um processo marcadamente criativo,
capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais decises estratgicas do plano
estratgico.
A definio da actividade ou negcio representa a explicitao do mbito da atuao
da organizao. H duas maneiras de compreender-se essa definio. A primeira, com
uma tica de mercados atendidos/servidos e a segunda com uma perspectiva centrada nos
produtos e servios ofertados (Abell e Hammond, 1980). Philip Kotler (1980) denominou a
primeira como uma definio de negcios centrada nos benefcios ofertados ao cliente e a
segunda uma definio de negcio mope em uma aluso s proposies de Levitt (1960). A
primeira das duas abordagens para a definio de negcio sempre a preferida, pois, alm
de muito mais desafiadora, algo que efetivamente abre o horizonte para descortinar novas
oportunidades de expanso da empresa.
A misso, outro elemento do momento filosfico, representa o papel desempenhado pela
organizao em sua actividade ou seu negcio. A misso oferece uma certa
tangibilidade definio da actividade ou negcio medida que procura explicitar o que
somos e/ou fazemos, como desempenharemos o papel (uma indicao da estratgia, da
organizao e do eventual posicionamento) e para quem (os beneficirios da misso). A
misso deve ser singular, exclusiva, de modo que cada participante da organizao sinta-se
engajado nos propsitos essenciais da misso. Essas orientaes so consentneas com a
profunda reviso terica realizada por Bart e Baetz (1998).
Os princpios, por alguns denominados tambm credos ou valores, so orientadores para
o processo decisrio e para o comportamento da organizao no cumprimento de sua
misso. Os princpios, isoladamente, no fazem sentido. Sua vinculao com a misso
indispensvel, pois juntos podem ser denominados de a Constituio da organizao.
O ltimo elemento do momento filosfico , na ptica dos autores, a inteno estratgica
que deve representar um desafio, para os prximos 10 anos, que esteja muito alm
dos recursos e capacidades atuais da empresa. O conceito de inteno estratgica foi
proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64), quando afirmaram que empresas que
chegaram liderana global nos ltimos 20 anos, invariavelmente, comearam com
ambies desproporcionadas aos seus recursos e capacidades. Mas elas criaram, em todos
os nveis da organizao, uma obsesso por vencer e sustentaram esta obsesso por 10,
20 anos na busca da liderana global. A esta obsesso damos o nome de Inteno
Estratgica. Uma alternativa inteno estratgica poderia ter sido, em um certo momento,
a utilizao da viso propugnada por Collins e Porras (1996). Para esses autores a viso
tem dois elementos: uma ideologia central e um futuro ainda no imaginado. Entretanto,
preferimos continuar utilizando nossa proposio original para o momento filosfico, pois o
que est contido na viso j est contemplado no modelo, uma vez que a ideologia
propugnada est claramente expressa na misso e nos princpios e a viso de futuro, com
propsitos claramente identificados, ainda que quase utpicos, na inteno estratgica.
Momento Analtico
O momento analtico para Carlos Rossi e Fernando Luce uma atividade essencial do plano
estratgico, pois deve dar sustentao a todo o conjunto de decises estratgicas
subseqentes. Segundo os autores inclui:
- o planejamento de cenrios;
- a anlise SWOT, com oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos;
57

- a Matriz da SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na anlise SWOT e aponta
as principais questes estratgicas e as prioridades para as aes.
O planejamento de cenrios representa um entendimento adotado pela empresa sobre
algumas variveis externas que constituem o seu cenrio de negcios. Nesta etapa, a
organizao precisa coletar materiais, efetuar anlises e promover entendimentos sobre os
elementos externos que podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. De fato, tratase de um planejamento de cenrios de longo prazo, relacionando variveis de anlise
externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invs de, simplesmente, fazer previses
sobre o futuro. O cenrio de trabalho constitui-se em ferramental essencial para uma
adequada anlise do ambiente, que integra a SWOT, abaixo comentada.
A anlise SWOT (do original ingls: Strengths pontos fortes; Weaknesses pontos fracos;
Opportunities oportunidades; e Threats ameaas), proposta originalmente por Andrews
em 1971 a combinao da anlise do ambiente (externa) e da anlise interna. No
entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos,
procuramos enfatizar dois nveis de impacto e conseqente avaliao: a dimenso
competitiva e as questes de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos
os seguintes conceitos:
Oportunidade uma situao externa que d empresa a possibilidade de facilitar o
atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posio competitiva e/ou sua rentabilidade.
Ameaa uma situao externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o
atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou reduo de rentabilidade.
Ponto Forte uma caracterstica interna ou um ativo que d empresa uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento dos objetivos
(que podem incluir rentabilidade).
Ponto Fraco uma caracterstica interna ou uma limitao em um ativo que coloca a
empresa em situao de desvantagem em relao com seus concorrentes ou de dificuldade
para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).
A Matriz da SWOT, originalmente proposta por Piercy (1992), procura sintetizar o extenso
material produzido na anlise SWOT e deduz as principais questes estratgicas e as
prioridades para as aes.
Por meio da Matriz da SWOT, procura-se aproveitar as oportunidades, precaver-se das
ameaas, capitalizar nos pontos fortes e corrigir os pontos fracos, pela combinao
adequada desses componentes. Assim sendo, as alternativas derivadas da matriz da SWOT
podem ser:
Pontos fortes combinados com oportunidades para o aproveitamento das capacidades.
Pontos fracos combinados com oportunidades buscando a minimizao das limitaes.
Pontos fracos combinados com ameaas para a converso das desvantagens.
Essas alternativas so denominadas questes estratgicas, que so temas que devem
merecer especial ateno para garantir o sucesso competitivo da empresa no futuro.
Se a anlise SWOT for adequadamente desenvolvida e a Matriz da SWOT identificar
precisamente as diferentes possibilidades de combinaes entre os elementos da SWOT,
tem-se um conjunto de questes estratgicas que conduzem s possveis estratgias e
aes que incluem: Projetos (ou Planos de Ao ou Planos Tticos) e Decises.
Momento das Decises e das Aes
O Momento das Decises e das Aes define o conjunto de decises e aes estratgicas
da empresa. Ele inclui:
- encaminhamento das questes estratgicas por meio de decises advindas do GPE e de
Projetos (ou Planos de Ao ou Planos Tticos) do plano estratgico;
- o ncleo de objetivos estratgicos;
- o princpio da estratgia.
Implementao do Planejamento Estratgico
Se o planejamento estratgico j se tornou um hbito na empresa e funciona bem, basta
uma reviso semestral.
O processo de reviso do plano estratgico cumpre dois objetivos cruciais:
58

a) manter o plano sempre atualizado, combatendo eventuais engessamentos e ajustando a

empresa a uma realidade que sempre muda, e cada vez com mais intensidade; e
b) aculturar, sempre mais, a organizao ao planejamento estratgico, tornando essa
tecnologia gerencial mais um saudvel hbito de gesto na empresa.
Adaptado de Carlos Alberto Vargas Rossi, Fernando Bins Luce (2002)

Excerto?
O autor apresenta quatro fases bsicas para a elaborao e implementao do
planejamento estratgico: i) diagnstico estratgico, ii) misso da organizao, iii)
instrumentos prescritivos e quantitativos, e iv) controle e avaliao, as quais sero
detalhadas abaixo:
Fase I: Diagnstico Estratgico
No diagnstico, determina-se como se est ou onde se est. Esta fase realizada por
pessoas representativas das mesmas informaes, que procedem a uma anlise interna e
externa.
Na anlise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organizao.
Por pontos fortes, entendem-se as variveis internas e controlveis que proporcionam uma
condio favorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as
variveis externas e incontrolveis que provocam uma situao desfavorvel para a
empresa, em relao ao seu ambiente. Finalmente, pontos neutros consistem em variveis
identificadas pela organizao, mas que, no momento, no existem critrios de avaliao
para a sua classificao como ponto forte ou fraco.

Na anlise externa, procura-se verificar as ameaas e oportunidades que esto no ambiente

da organizao e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. Por
ameaas, entendem-se as variveis externas e no controlveis pela organizao, que
podem criar condies desfavorveis para a mesma. Oportunidades so as variveis
externas e no controlveis pela organizao que podem criar condio e/ou interesse de
usufru-las.
Fase II: Misso da Organizao
Como segunda fase, deve-se estabelecer a misso ou razo de ser da organizao, isto , a
determinao de onde a empresa quer ir ou atuar.
A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo
e os propsitos da organizao. Portanto, a organizao necessita armazenar todos os
dados e as informaes relacionadas aos seus propsitos atuais e futuros.
Outro aspecto a ser considerado a postura estratgica da organizao, em outras
palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratgica propicia um
diagnstico da organizao pelo confronto de seus pontos fortes e fracos, que a qualifica
quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaas. Desse
modo, a organizao poder adotar uma postura estratgica de sobrevivncia, manuteno,
crescimento ou desenvolvimento.
Nesta fase que se deve estabelecer as macroestratgias (grandes aes ou caminhos que
a organizao vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as
micropolticas (grandes orientaes que a organizao deve respeitar e que iro facilitar e
agilizar as suas aes estratgicas).
importante salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratgias bsicas, que
possibilitaro alterar o rumo da organizao de forma estruturada.
Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratgico explicitam o que deve
ser feito pela organizao para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos
dentro da misso, de acordo com sua postura estratgica, respeitando as macropolticas e
as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Os instrumentos bsicos so:
59

Objetivo geral: o alvo ou situao que se pretende atingir, determinando para onde
a organizao deve dirigir seus esforos.
Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, que diz respeito s reas funcionais.
Desafio: uma quantificao, com prazos definidos, do objetivo funcional
estabelecido.
Meta: corresponde s etapas quantificadas e com prazos para alcanar os desafios.
Estratgia: o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o
desafio. importante traar estratgias alternativas para o caso de ser necessria
uma mudana de caminho. Geralmente, as estratgias so estabelecidas por rea
funcional.
Poltica: so orientaes para decises repetitivas. Geralmente so estabelecidas
por rea funcional.
Plano de ao: a formulao do produto final da utilizao de determinada
metodologia.
Projeto: o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a
responsabilidade de execuo; resultado esperado com quantificao de benefcios;
prazos de execuo preestabelecidos; recursos humanos, financeiros, materiais e
equipamento; e reas necessrias envolvidas no seu desenvolvimento.
Este o momento mais adequado para a definio da estrutura organizacional, em virtude
dos esforos estaro direcionados para os objetivos estabelecidos.
Quanto aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projees econmicofinanceiras do planejamento oramentrio, associadas estrutura organizacional, que sero
necessrias para o desenvolvimento dos planos de ao, dos projetos e das atividades
previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais so os recursos necessrios e as
expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas.
Fase IV: Controle e Avaliao
Nesta fase, observa-se como a organizao est indo conforme a situao desejada.
Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ao necessria para assegurar o
cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo,
geralmente, envolve processos de:
Avaliao do desempenho;
Comparao do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos;
Anlise dos desvios dos mesmos;
Ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;
Acompanhamento para avaliar a ao conetiva; e
Adio de informaes para desenvolver os futuros ciclos de atividades
administrativas.
Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critrios e parmetros de avaliao, dentro
de uma situao adequada de custo-benefcio.
Dessa forma, para Quinn (1980), a efetividade do planejamento nestes moldes necessrio
que a empresa desenvolva algumas premissas, dentre elas, a gerao de um genuno
compromisso psicolgico no mbito executivo para a diversificao; preparao
conscientemente para deslocar-se oportunisticamente; construo de um fator de conforto
para suportar riscos; e o desenvolvimento de novos parmetros operacionais.
Adaptado de: LIMA, Arnaldo Jos et all (s/d).
www.inpeau.ufsc.br/.../Arnaldo%20Jos%20de%20Lima%20%20Metodologia%20de%20Planejamento.doc

60

Excerto ?
Modelo adoptado na Universidade Federal de Vila Viosa - Brasil

DEFINIO DE VALORES

DEFINIO DA MISSO/VISO

ANLISE DO AMBIENTE

REVISO DA MISSO/VISO

DEFINIO DOS OBJETIVOS

FORMULAO DE ESTRATGIAS
METAS/AES

COMPATIB.
DEFINIO DE INDICADORES
C/ ORAMENTO

IMPLEMENTAO

Fonte: www.cpd.ufv.br/planogestao/doc/apresenta_seminario.ppt

61

Excerto ?
T. Bateman e S. Snell (1998, p. 123) propem a seguinte sequncia de etapas consideradas
num processo de planeamento estratgico.

Fonte: Planejamento Estratgico - Blog sobre Planejamento Estratgico Orientado a

Resultados
http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/processo-deplanejamento-estrategico/

62

Na perspectiva de Maximiano (2006, p. 333) o conceito do planeamento estratgico consiste

num processo cclico, com a relao entre o processo de monitorizao e controle com os
ajustes na anlise da situao estratgica.

J Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), consideram que o processo se desenvolve como

segue.

Fonte: Planejamento Estratgico - Blog sobre Planejamento Estratgico Orientado a

Resultados
http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/processo-deplanejamento-estrategico/

63

Kenneth Corra (2007) aps observar as trs perspectivas anteriores, prope o esquema
apresentado abaixo.

Fonte: Planejamento Estratgico - Blog sobre Planejamento Estratgico Orientado a

Resultados
http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/processo-deplanejamento-estrategico/

Excerto ?
O Processo de Administrao Estratgica
A Administrao Estratgica envolve um processo ou uma srie de etapas. As etapas
bsicas incluem:
Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente: O processo de administrao
estratgica tem incio com a anlise do ambiente, isto , com o processo de
monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades
presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os
fatores, tanto internos como externos organizao, que podem influenciar o
progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao. Os
administradores devem compreender o propsito da anlise do ambiente,
reconhecer os vrios nveis existentes no ambiente organizacional e entender as
recomendaes das normas para realizar uma anlise do ambiente.
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do processo
de administrao estratgica o estabelecimento da a diretriz organizacional ou
64

determinao da meta da organizao. H dois indicadores principais de direo

para os quais uma organizao levada: a misso e os objetivos organizacionais.
A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo de sua
existncia. Os objetivos so as metas das organizaes. H outros dois indicadores
de direo que, atualmente, as empresas estabelecem: a viso, que o que as
empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que
orteia a empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional: A terceira etapa do processo
a formulao da estratgia. Esta definida como um curso de ao com vistas a
garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e
selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O
enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim
que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a
administrao capaz de traar cursos alternativos de ao em um esforo
conhecido para assegurar o sucesso da organizao.
Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional: Nesta quarta etapa colocam-se
em ao as estratgias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas
anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva
da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao
de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e
da formulao da estratgia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratgico: O controle estratgico um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar um funcionamento
adequado.

E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O mtodo que ora apresentamos est
baseado em estudos e aplicao prtica que viemos realizando e aperfeioando ao longo
dos anos e consiste nas seguintes etapas:
1. Sensibilizao da equipe que ir elaborar e implementar o P.E. mostrando-lhes a
necessidade, as vantagens e o papel de cada um.
2. Definio da Misso, ou seja, a razo de ser da empresa. Por que existimos? Quem
somos? Qual a nossa funo na sociedade?
3. Identificao dos fatores chaves para o sucesso. Estes so os principais fatores que
podem influenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do P.E..
4. Diagnstico estratgico ou auditoria de posio. a avaliao real da posio da
empresa. Nesta etapa devero ser considerados os aspectos internos e externos com
dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes no podero ser "maquiados",
"fabricados de ltima hora" ou "sonegados", pois ser a partir dessa coleta e posterior
anlise a base para as etapas seguintes.
Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa como sendo:
sua trajetria, seu modelo de gesto, sua estrutura e ambiente organizacional, seus
resultados nas reas comercial e financeira advindos das estratgias e
operacionalizao, da sua qualificao tcnica e evoluo, e dos seus processos
produtivos. Feitos a coleta e anlise desses dados, sero identificados seus pontos fortes
e pontos fracos. Os pontos fortes sero, posteriormente, bastante explorados e tero o
reforo de outros que sero desenvolvidos. Os pontos fracos devero receber
tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados. Para a coleta e anlise de dados
do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados aos fornecedores,
distribuidores ( se for o caso ), concorrentes, consumidores e clientes e as variveis que
impactam, ou podero vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da poltica, da
legislao pertinente, cincia e tecnologia, aspectos climticos, cultura, demografia,
ecologia, etc.
65

5. Definio de objetivos. Nesta fase devero ser listados os objetivos a serem alcanados.
Estes devero ser qualitativos e quantificados, realsticos e desafiadores quando
referirem-se em termos de vendas, participao de mercado, lucro, etc., dentro do
perodo previsto do planejamento.
6. Elaborao das estratgias. Esta a fase em que devero ser consideradas todas as
etapas anteriores, caso contrrio no haver consonncia. Visar sempre proporcionar
aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrncia.
7. Planos de ao. Implementam as estratgias atravs de instrues claras estabelecendose o que, como, quando, quem ser o responsvel, quanto custar e o cronograma a ser
seguido.
8. Controle. Dever ser freqente para conferir se as aes esto sendo executadas. Esta
a fase em que so medidos os desempenhos, checados os oramentos, obtidas e
analisadas as informaes de cada responsvel, apresentao de medidas para correo
de rumo, caso seja necessrio.
ALDAY, Hernan E. Contreras. (2007). O Planejamento Estratgico dentro do conceito de
Administrao Estratgica
Disponvel em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.p
df. ou em
www.ricardoalmeida.adm.br/planejamento_estrategico.doc

66

Representao visual do modelo de Planeamento Estratgico e seus conceitos

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

VISO
MISSO
PLANO DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL (PDI)

PLANO AVALIAO
INSTITUCIONAL (PAI)
POLTICAS
VALORES

PROGRAMAS (PG)

PROGRAMAS (PG)
ALINHAMENTO
ESTRATGICO (AET)

PROJETOS (PJ)

PROJETOS (PJ)
CENRIOS
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO

ESTRATGIAS
OBJETIVOS
METAS

RECURSOS
HUMANOS (RH)
TECNOLOGIA DA
INFORMAO (TI)

RECURSOS
MATERIAIS (RM)

SISTEMA DE
INFORMAO (SI)

RECURSOS
FINANCEIROS (RF)

PLANO GESTO DE
PROJETOS (PGP)

PLANO DE AO
GERENCIAL (PAG)
RELATRIO DE
ANLISE
GERENCIAL (RAG)

GESTO DO
CONHECIMENTO (GC)
Fonte: J. Costa (2004, p. 8)

www.scribd.com/.../Planejamento-Estrategico-como-Ferramenta-de-Gestao
67

Estrutura do PE

Conceitos utilizados
a funo-me da administrao, e a partir da viso dos empreendedores
PLANEJAMENTO define a misso, as polticas e os valores que orientaro a trajetria da
organizao visando sua evoluo e perpetuidade.
o processo de planejamento formal e de longo alcance que por meio de
metodologia e instrumentos adequados busca assegurar a gesto estratgica
PLANEJAMENTO dos programas e projetos de forma a atingir objetivos e as metas
ESTRATGICO
organizacionais. o processo no qual a organizao se mobiliza para construir
o seu futuro, mediante comportamento proativo, considerando seu ambiente
atual e futuro.
um dos elementos estveis do processo de planejamento e atua como uma
estrela guia, do princpio ao fim do processo de mudana organizacional. uma
espcie de conscincia que deve envolver toda a organizao tanto para
VISO
identificar as ameaas como as oportunidades, possibilitando aos gestores
(lderes) uma relativa preciso em indicar problemas e propor as
correspondentes solues.
o enunciado da identidade institucional. Responde a pergunta por que
existimos?.
perene em relao ao tempo, s circunstncias e s tendncias ambientais.
MISSO
Sua funo dar sentido ao esforo coletivo, frente ao que a sociedade espera
da organizao. Os dirigentes so os guardies da misso, cabendo-lhes criar
as condies necessrias ao seu cumprimento.
Define prioridades selecionadas entre inmeras alternativas de ao
estabelecendo um balizamento dos limites e possibilidades da organizao.
POLTICAS
Responde a pergunta o que faremos?. Seu enunciado deve ter coerncia com
a misso e com os objetivos que orientaro os programas, projetos e aes a
serem implementadas.
So as convices morais firmadas coletivamente de modo tcito ou explcito,
que estabelecem limites e orientaes s atitudes e comportamentos dos
VALORES
membros da organizao. Constituem uma espcie de cdigo de conduta pelos
quais todos devem guiar-se em seu dia a dia. Representam esteio fundamental
na constituio da cultura organizacional.
So como sondas de prospeco do futuro. Seu valor est em sensibilizar os
gestores para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma
reduzindo as chances de surpresas indesejveis; Capacitam os gestores a
definir melhores alternativas para a tomada de decises; podem projetar o interrelacionamento de sua organizao com o ambiente daqui a alguns anos;
CENRIOS
tambm, projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um
posicionamento mais favorvel da organizao no futuro. importante que se
faa uma distino clara entre cenrios e previses. Freqentemente
previses no passam de simples extrapolaes de tendncias, cenrios so
sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alteraes no
futuro com base no gerenciamento das informaes.
ANLISE
o processo que possibilita a identificao de oportunidades, ameaas, foras
DO AMBIENTE
e fraquezas que afetam a organizao no cumprimento da sua misso.
So variveis projetadas dentro da organizao, induzindo as mudanas no
AMBIENTE
desejo de evoluir a partir da nova viso da gesto visando a melhoria do
INTERNO
desempenho das pessoas, relaes, processos e estruturas da organizao.
Fonte: J. Costa (2004, p. 8)
www.scribd.com/.../Planejamento-Estrategico-como-Ferramenta-de-Gestao

68

Almerinda Dias e Ricardo Pieri (2009) alertam para que as etapas de implantao do PE
podem variar conforme as necessidades, porte e ramo de atividade das organizaes, e
apresentam uma proposta na qual incluem cinco grandes etapas, por entenderem assim que
torna mais didtico o processo de implantao do PE.
2.2.1 Etapa I: Definies Organizacionais
Nesta etapa, a qual chamamos de Definies Organizacionais, devido ao fato de
nela conter as decises do grupo do planejamento sobre: o foco da empresa; aonde e como
ela
quer chegar no futuro; quais os princpios e valores que vo nortear as atitudes cotidianas
de
seus profissionais; identificao do que a instituio faz de melhor; e, por fim, verificao do
que a organizao deve estar atenta a fim de no colocar seu negcio em perigo.
Na primeira atividade para dar inicio implantao do PE em uma instituio, normalmente
devemos propor um cronograma ou roteiro de trabalho. Ele serve para nortear todo o
processo, deve ser provisrio no sentido de que, se houver necessidade, podemos alterar
as datas, periodicidade das discusses temticas, recursos que sero utilizados, etc.
Enfim no se trata de engessar o procedimento, mas organiz-lo dentro da lgica
administrativa e tambm de necessidade da organizao, com uma previsibilidade de
tempo.
Essa etapa requer conhecimento tcnico e terico por parte da coordenao do PE, a qual
poder ser exercida pelo prprio executivo da empresa ou por assessoria profissional
externa. Geralmente essa etapa feita pela pessoa responsvel pelo planejamento da
organizao em conjunto com o(s) gestor(es) de maior nvel hierrquico.
Nela, devemos definir, alm das atividades e datas, quem sero os participantes do PE,
tambm preciso decidir sobre o delineamento estrutura metodolgica do processo de
planejar. Alm disso, segundo Rasmussen (1990, p. 68), Cada empresa deve decidir a
extenso que o plano estratgico deve cumprir, ou seja, o nmero de anos que devem ser
planejados estrategicamente.
Apresentado e aprovado, por quem de direito na organizao, o cronograma de trabalho,
passamos ento a coloc-lo em prtica.
Dado o incio da construo do PE, define-se o Negcio, por meio do qual se delimita o foco
em termos de mercado, produto e ou servio prestado pela organizao ao seu cliente.
Para definir o negcio da empresa, precisamos refletir sobre: as competncias e habilidades
disponveis nela; as necessidades e os desejos do nosso cliente; o mercado em que a
organizao est inserida; suas oportunidades e ameaas; e a sua rea de atuao. Para
Tavares (2005, p. 88), A questo inicial que deve fundamentar o desenvolvimento e a
implantao da atividade de gesto estratgica a identificao do negcio e a delimitao
do espao que a organizao pretende ocupar em face das oportunidades e ameaas
apresentadas pelo ambiente.
Feita essa reflexo, os participantes do grupo do planejamento devem perguntar:
Qual o negcio da nossa empresa? Com base nessa questo, o grupo definir a linha
norteadora que dever orientar todos os gestores e, consequentemente, as aes da
organizao.
A metodologia usada, para construir, de forma participativa e colaborativa, as definies
organizacionais, varia conforme o nmero de integrantes do grupo de planejamento. Ou
seja: se o grupo for pequeno podemos trabalhar com todo o grupo usando o mtodo
Tempestade de Idias, por exemplo. Agora se o grupo tiver um nmero grande de pessoas,
sugerimos que os participantes sejam divididos em grupos menores. Nesta metodologia, os
grupos desenvolvero as mesmas atividades, apresentaro as suas propostas ao grande
grupo que faro as suas consideraes e, na seqncia, validaro as propostas construdas
em consenso.
69

Parte-se para a misso, a qual expressa a razo de ser da organizao, evidencia os seus
propsitos atuais e futuros ancorados em dados e informaes estratgicas. Para Thomaz e
Lopes (1978, p. 27), A misso de uma empresa consiste na linha de atividades que ela
pretende seguir. A misso estabelece os limites de atuao da empresa e o campo dentro
do qual ela pretende crescer e competir.
Ao definirmos a misso organizacional, devemos considerar que ela deve ter uma amplitude
estratgica e ter os propsitos da organizao de forma clara, a fim de satisfazer, segundo
Oliveira (1995), as necessidades do ambiente externo, considerando as variveis ambientais
externas e seus componentes. Diferentemente da organizacional, a misso setorial dever
ser mais objetiva e especifica em sua dimenso. Em ambas as situaes, a misso deve ser
clara e significativa tanto para os clientes internos quantos aos externos.
Tavares (2005) d algumas sugestes para ajudar na elaborao da misso. Ela deve:
- ser clara a fim de no dar margem a mais de uma interpretao;
- ser especifica para atender a sua organizao, ou seja, a empresa no deve ter como
misso algo que se adapte a qualquer ramo de atividade;
- usar linguagem acessvel a todos os nveis hierrquicos para que os diversos pblicos
possam entend-la corretamente;
- levar em conta quem poder ser seu cliente.
Alm disso, precisamos sempre reavaliar a misso, pois ela pode permanecer a mesma
sem alterao ou, com o tempo, pode precisar de mudanas em funo de tendncias e
adaptaes da organizao ao mercado a que pertence. Segundo Kotler e Armstrong (1993,
p. 19): [...] essa misso pode tornar-se obscura medida que a organizao cresce,
acrescenta novos produtos e mercados. Ou a misso pode permanecer clara, mas alguns
administradores podem no mais estar comprometidos com ela.
Estabelecidos o negcio e a misso, partimos para a definio dos Princpios (ou Crenas) e
Valores da organizao, os quais tm por objetivo expressar a filosofia (tica e moral)
norteadora da empresa.
Em outras palavras, os princpios e valores organizacionais devem explicar e explicitar a
tica e a moral, as quais so as condutoras do comportamento e das atitudes do cotidiano
das pessoas envolvidas na empresa. Serra, Torres e Torres (2004, p. 43) afirmam que Os
valores organizacionais so princpios de orientao perenes e essenciais. So intrnsecos e
importantes somente para os componentes da organizao.
Tambm os princpios e valores devem ser divulgados na empresa a fim de que os clientes
internos e externos tenham conhecimento deles e possam, os primeiros, nortearem as suas
aes diariamente, e, os segundos, terem a percepo de que os profissionais atuam
conforme a filosofia expressa nos princpios e valores da organizao.
A viso de futuro deve expressar a aspirao de uma organizao, pois ela determina como
e de forma a empresa estar no futuro. Portanto, para definirmos bem a viso de futuro,
preciso olhar para frente, alm de que os gestores necessitam ter claro aonde e de que
maneira a organizao deseja chegar no futuro.
As vantagens de a organizao ter essa viso de futuro bem definida que ajudar os
gestores a controlarem melhor o destino da empresa, sobretudo no sentido de ajudar a
coordenar os trabalhos no presente e futuro prximo com o objetivo de alcanar o almejado.
Outra vantagem que ela auxilia os profissionais a questionarem o estado presente da
empresa. Sintetizando, as aes atuais so pensadas e implantadas visando a alcanar o
que aspirado para o futuro.
Quando discorremos sobre competncias essenciais da organizao, estamos falando das
habilidades, tecnologias, capital humano, instalaes, etc. Melhor dizendo, qualquer
vantagem competitiva que a empresa possui e reconhecida na comunidade em que est
inserida. Prahalad e Hamel (1998, p. 298) afirmam que: As competncias essenciais so o
aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar as diversas
habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologias.

70

 importante que os gestores faam a anlise e o reconhecimento dessas competncias,

porque isso permitir verificar se a organizao est preparada ou no para atingir os seus
objetivos.
Por fim, preciso que a misso, viso de futuro e os princpios e valores sejam
compartilhados em toda organizao, j que norteiam o comportamento e decises das
pessoas envolvidas direta ou indiretamente na empresa. Em resumo, para o sucesso da
organizao, relevante que todos os envolvidos independentemente do nvel hierrquico
conheam, compreendam, concordem e apliquem as definies organizacionais.
A ltima parte dessa etapa de definies identificarmos os Fatores Crticos de Sucesso FCS, tambm intitulados como fatores crticos de negcio por alguns autores. Os FCS so
as caractersticas estratgias, produto, servio, etc decisivas na organizao que a
diferenciam em seu sucesso competitivo em determinada rea de atuao no mercado e
que se no cuidados podem trazer srias conseqncias a organizao.
Eles devem ser, geralmente, em nmero reduzido e so aspectos que, quando bem
administrados, so diferenciais positivos; mas, quando no, podem levar a organizao ao
desequilbrio e at mesmo ao fechamento da empresa. Valadares (2003, p. 47) diz que [...]
um FCS aquilo que precisamos fazer bem feito para obtermos sucesso em um negcio.
Serra, Torres e Torres (2004, p. 80) sugerem trs questes para determinar os FCS: Quais
so os critrios dos clientes para a escolha dos produtos? Quais so os recursos e
capacidades competitivas necessrias para se ter sucesso? O que necessrio para obter
vantagem competitiva?
Sugerimos que, depois ou concomitantemente a identificao dos FCS, a coordenao do
PE faa a categorizao deles a fim de eliminar as duplicidades. Caso no seja suficiente
para deix-los em nmero reduzido, os participantes do PE podero atribuir nota.
No caso de usar o mtodo Tempestade de Idias com todo o grupo do PE ou mesmo com
equipes menores, devemos preparar instrumento a fim de que possam dar peso aos fatores.
Ou se, ao listarem, j colocarem o peso, basta fazermos a tabulao dos dados para
verificar os mais recorrentes pelos integrantes do grupo alm de fazer a mdia ponderada
dos fatores.
2.2.2 Etapa II: Diagnstico Estratgico dos Ambientes Externo e Interno
Agora os participantes devero analisar a realidade dos ambientes internos e externos
visando resposta para Onde estamos hoje?. O propsito desta etapa identificar os
aspectos positivos e negativos que podem, de alguma forma, influenciar na organizao.
Para Santos (1992, p. 55-56): Corresponde fase de diagnstico da situao.
No diagnstico estratgico externo, como Chiavenato e Sapiro (2003) chamam, os
participantes do grupo de planejamento verificam, em todos os nveis da organizao, as
ameaas fatos ambientais incontrolveis que trazem desvantagens competitivas; e as
oportunidades fatos ambientais incontrolveis que trazem vantagens competitivas.
Para Oliveira (1995, p. 66), ao analisar o ambiente externo:
O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma analisada em termos de
sua contribuio efetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores
oportunidades para a formao de uma carteira estratgica de oportunidades.
Ainda nessa anlise, preciso verificar todas as possveis influncias externas
organizao, como os fatores:
-Econmicos juros, financiamentos, poltica cambial, inflao, tributao, distribuio de
renda, etc;
-Polticos acordos internacionais, restries ao desenvolvimento do negcio, etc;
-Tecnolgicos novos materiais, tecnologia na comercializao ou no mercado, qualidade
no ensino superior, etc.;
-Socioculturais moda, crescimento populacional, fatores culturais como:
ndice de alfabetizao, escolaridade, orientao educacional;
-Demogrficos densidade populacional, ndices de natalidade e ou mortalidade,
crescimento demogrfico-vegetativo;
71

-Legais legislaes tributria, trabalhista, comercial, etc, entre outros causadores de

influncias positivas e ou negativas nas vantagens competitivas da organizao.
Ou seja: a anlise do macroambiente e suas possveis tendncias.
Portanto a coordenao do PE deve fazer um recorte de informaes de diversos fatores
externos que podem influenciar as decises e disponibiliz-las aos participantes a fim de
que eles possam tecer previses e suas possveis conseqncias para analisar o cenrio
futuro da organizao dentro do ambiente em que ela est inserida.
Na anlise interna, tambm chamada de microambiente por Rasmussen (1990) ou de
diagnstico estratgico da organizao por Chiavenato e Sapiro (2003), olhamos para
dentro da organizao, ou seja, para os produtos, promoes, estrutura organizacional,
perfil tecnolgico, recursos humanos, materiais, financeiro, etc.
Dessa forma, os participantes do grupo do PE identificam e analisam os pontos:
fortes so as foras positivas controlveis que podem trazer vantagens competitivas;
fracos so as fraquezas internas controlveis que podem trazer desvantagens
competitivas para a empresa.
Os autores sugerem que, nesta anlise, a coordenao do PE apresente um apanhado de
informaes organizacionais (marketing, recursos humanos, financeiros, administrao,
produo, vendas, produtos e ou servios, infraestrutura, etc) e, tambm, sobre a
concorrncia direta e indireta com o objetivo de dar suporte aos participantes na avaliao
dos pontos fortes e fracos da empresa.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem
seus recursos: humanos (experincia, capacidades, conhecimentos, habilidades e
julgamento de todos os funcionrios da empresa); organizacionais (os sistemas e processos
da organizao); e fsicos (recursos fsicos como: instalaes e equipamentos). Esses trs
recursos, em conjunto, formam a vantagem competitiva sustentada da organizao.
Ao final do diagnstico estratgico dos ambientes externo e interno, os gestores devem
conseguir responder a seguinte questo: Como estamos? Acreditamos que essa avaliao
permitir que as escolhas feitas pelos profissionais da organizao sejam mais adequadas a
atual conjuntura em que a empresa se encontra.
Neste momento, o grupo de planejamento j deve ter definido os pontos fortes e fracos
ambiente interno e as oportunidades e ameaas ambiente externo. Essas informaes,
se estiverem soltas, traro menos ganho ao diagnstico, por isso preciso trabalhar com
esses dados. Uma forma eficaz de fazermos essa avaliao e colocando-os na matriz de
correlaes quantitativa - SWOT.
Essa anlise surgiu na dcada de 60 e representou um avano relevante para a etapa da
anlise quantitativa dos ambientes da organizao dentro do planejamento estratgico. So
quatro os fatores a serem considerados na anlise SWOT, como a prpria sigla indica:
(Strenght fora, Weakness fraqueza, Opportunities oportunidades, Threats
ameaas).
Segundo Serra, Torres e Torres (2004), trata-se de importante instrumento que tem por
objetivo possibilitar a avaliao crtica dos ambientes externos e internos a fim de que a
empresa escolha as estratgias adequadas as suas necessidades.
Aps o levantamento, junto aos participantes do PE, dos fatores internos e externos da
organizao, sugerimos, embora haja vrias maneiras de fazer essa mensurao, a
elaborao de um instrumento de avaliao por meio do qual os membros do PE elegem a
prioridade, ou grau de importncia ou ainda podem atribuir uma nota a cada fator com o
propsito de que se possa fazer a classificao com os fatores mais cotados pelo grupo.
De posse desses dados, partimos para a montagem da matriz de correlao SWOT. A
elaborao das correlaes, geralmente fica a cargo do responsvel pela implantao do
PE.
2.2.3 Etapa III: Definies Estratgias
Cabe lembrar o que Valadares (2003) diz sobre alguns itens que devemos verificar ao
elaborar os objetivos organizacionais. Se eles:
- esto em sintonia com a misso e o contexto do negcio.
72

- so possveis de realiz-los dentro do prazo determinado.

- so quantificveis e mensurveis.
- se atendem os anseios da alta administrao.
- referem-se aos fatores internos e externos da organizao.
- tm sistemas de controle e avaliao.
- possvel estabelecer prioridades entre eles.
Precisamos falar, nesta etapa, tambm sobre as Estratgias Organizacionais. Em virtude do
porte da empresa ou mesmo por opo estratgica, a instituio pode no as ter
explicitadas e, em seu planejamento, constar somente os Objetivos Estratgicos, haja vista
que eles do conta de expressar as metas que a organizao deseja alcanar.
H a possibilidade tambm de as Estratgias Organizacionais s serem identificadas aps a
realizao das anlises Internas e Externas da organizao em estudo.
Mas, se for o caso de trabalharmos com elas em conjunto com os Objetivos Estratgicos,
sugerimos elas sejam em pequeno nmero e representem os eixos maiores da organizao,
os quais devem ser determinados pelos gestores de maior nvel hierrquico da instituio.
2.2.4 Etapa IV: Elaborao dos Planos de Ao
Elaboramos os Planos de Ao alguns autores adotam o nome de projeto com a
finalidade de formalizar as aes pretendidas, o seu prazo de execuo, quem as executar,
seu responsvel e, tambm, quanto custar para a organizao. Sugerimos abaixo um
modelo de Plano de Ao.

Figura 1: Modelo de Plano de Ao

Cabe lembrar de que, dependendo do setor que implementar o PA, variaro os recursos
necessrios. Tavares (2005, p. 311) exemplifica que Alguns planos de ao so
dependentes apenas de recursos de poder, outros de recursos econmicos, outros de
capacidade organizacional e de recursos tecnolgicos e outros, ainda, de alguma
combinao dos recursos mencionados.
O propsito desses planos de que, por meio deles, sejam formalizados e concretizados,
por seus responsveis, os objetivos traados anteriormente. Alm disso, os planos devem
ser ferramentas gerenciais das aes a curto, mdio e longo prazos, j que ser, por meio
deles, a materializao dos objetivos estratgicos.
A elaborao do PA deve ser feita pelo gestor da rea em especifico em conjunto com os
seus colaboradores, porque, em muitos casos, sero eles que vo operacionalizar as aes.
Alm disso, torna-se muito mais fcil a implantao dos planos quando so construdos de
forma participativa, sem considerar o ganho das sugestes dadas por pessoas que
efetivamente conhecem o processo.
2.2.5 Etapa V: Acompanhamento e Avaliao do Processo de PE
Essa etapa tem como objetivo garantir a eficcia na execuo dos Planos de Aes pela
alta administrao ou setor competente.
Alm disso, verifica-se, por meio desse acompanhamento, se h necessidade de alguma
correo ou aprimoramento no foi estabelecido. Vale lembrar o que Oliveira (2002, p. 267)
diz sobre controle e avaliao do PE:
[...] acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes
alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao
das estratgias e polticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a funo controle e
avaliao destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres
que foram, anteriormente, estabelecidos.
Esse acompanhamento deve ser feito pelo prprio setor ou pessoa responsvel pela
coordenao do PE por perodo de tempo previamente determinado. Valadares (2003)
sugere que essa avaliao deve acontecer, de forma geral, uma vez por ms, em reunio,
com todos os responsveis pela implantao das aes, com o propsito de verificar a
tendncia de seu cumprimento, seja dentro ou fora do prazo pr-estabelecido. Alm disso,
ela precisa acontecer em todos os nveis do PE, isto , desde o planejamento estratgico,
ao ttico e at o operacional.
73

Se a empresa for de mdio ou grande porte, provvel que ela precise de mecanismos
mais complexos de acompanhamento do planejamento como programas de computador
especficos.
Os autores sugerem ainda que, para termos maior sucesso nesta etapa, sejam usados
indicadores de desempenho definidos previamente. Esses indicadores variam conforme a
rea de atividade da organizao, por exemplo: participao de mercado, faturamento,
carteira de clientes, produo, produtos novos lanados, estrutura fsica, ps venda, etc.
Santos (1992, p. 246) afirma que esses indicadores [...] mostram aproximao ou
distanciamento dos padres definidos como objetivo a conquistar. Portanto, a cada perodo,
com intervalos de tempo reduzidos, deveremos analisar o comportamento e a tendncia
observada desses indicadores.
O controle e avaliao etapa extremamente relevante para o sucesso do PE, haja vista
que seus controles devem ser usados como ferramenta gerencial para corrigir, reforar e ou
manter as aes estipuladas; proteger a empresa contra desvios e melhorias na utilizao
dos recursos, ou seja, segundo Oliveira (2002) retroalimentando todo o processo de PE.
Fonte: Almerinda Dias e Ricardo Pieri (2009)
http://www.convibra.com.br/2009/artigos/153_0.pdf

74

A Estratgia gizada e implementada ao longo dos seguintes seis passos:

1 Definir a Misso, Viso e Valores
MissoPorque existimos?
VisoComo queremos ser reconhecidos?
ValoresQual o nosso cdigo de conduta?
2 Identificar a Envolvente:
StakeholdersQuem tem poder ou interesse na organizao?
OportunidadesTecnologias, Novos Sectores de actividade/Segmentos,
AmeaasConcorrentes, Dependncia de utentes/financiadores,
3 Identificar Foras e Fraquezas
Cadeia de ValorQuais as Actividades Primrias e de Suporte?
Benchmarking O que me diferencia positivamente e negativamente?
Anlise SWOT Que Foras combatem as Ameaas ou aproveitam as
Oportunidades? Que Fraquezas potenciam as Ameaas ou desperdiam
Oportunidades?
5 Identificar a Estratgia:
Vectores EstratgicosQuais as estratgias a adoptar?
Definir Objectivos Claros, Ambiciosos e Mensurveis
6 O Projecto:
IniciativasQuais so as iniciativas a desenvolver para cumprir os
objectivos?
AcesQuais as aces que compem as iniciativas e quando sero
levadas a efeito?
OramentoQuanto ir custar a sua realizao?
ViabilidadeO Projecto vivel?
FinanciamentoQuais as Fontes de Financiamento disponveis?
Fonte: P. Cilnio (s/d)

75

Modelo de Gesto
(PDCA Estratgico)
Planeamento estratgico
Anlise do Ambiente Externo e Interno
SWOT
Mapa Estratgico
Programas Estratgicos
Oramento Gerencial

Metas Estratgicas
(Painel de Bordo +
Indicadores Estratgicos)

Fonte: http://www.expogestao.com.br/downloads/2007/Ulisses_Tapajos.pdf

76

Fases do plano estratgico

O plano poder decorrer ao longo das seguintes fases:
FASE I:
Preparao do processo: deciso e compromisso da entidade promotora, anlise de
stakeholders, Comit de planificao e calendrio do processo.
FASE II: Identidade: Quem somos? Nossa histria, valores e misso (razo de ser)
FASE III :Anlise e diagnstico: Que fazemos? Como o fazemos? Como somos?
Como se caracteriza a nossa envolvente? Onde estamos?
Nossa histria, nossos programas, nossa gente, nossa organizao:
Anlise da envolvente (SETAP / PESTLE).
Anlise SWOT / DAFO:
o Diagnstico interno: pontos fortes e debilidades
o Diagnstico externo: ameaas e oportunidades.
FASE IV. Deciso: Para onde queremos ir? Que temos de fazer para consegui-lo?
A viso e prioridades estratgicas.
Linhas e objectivos estratgicos, resultados esperados e calendrio.
Redaco e aprovao do Plano Estratgico.
FASE V: Implementao e seguimento:
Planos Operacionais e implementao do Plano estratgico
Desenho e implementao do Plano de comunicao e socializao do Plano
estratgico.
Desenho e implementao do Plano de seguimento e avaliao do Plano estratgico.
(Fonte: Fundacin Luis Vives - Metodologa del proyecto)
http://www.fundacionluisvives.org/servicios/apoyo_entidades/planes_estrategicos_ong/4782
0.html

77

ANEXO III
PRINCIPAIS CONCEITOS RELACIONADOS
Estratgia
Conjunto de decises coerentes, unificadas e integradoras que determina e revela a vontade
da organizao em termos de objetivos de longo prazo, programas de aes e prioridades
na alocao dos recursos. (Arnold Hax e Nicolas Majluf)
Modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e a seqncia de aes como um
todo, sempre de forma coerente. (Brian Quinn)
Aces ofensivas ou defensivas para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim
obter um retorno maior sobre o investimento. (Porter)
Plano, direo, guia ou um curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali.
(Henry Mintzberg)
Fonte:
http://209.85.135.132/search?q=cache:tocUiFi3mkcJ:www.planejamento.es.gov.br/Arquivos/
PPT/Palestras_alinhamentoPPA/Apresentacao_Regis%2520Mattos.ppt+Kenneth+Corr%C3
%AAa+(2007)&cd=20&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt
Movimento da organizao da sua posio actual, para uma desejvel, mas incerta posio
futura
Fonte: Autor ainda no referenciado
o que uma organizao decide fazer ou no, considerando:
Identidade
Polticas
Ambiente
Viso
Objectivos
Perspectivas
Valores
Misso
Actividade
Fonte: adaptado de http://www.ligiafascioni.com.br/wpcontent/uploads/2010/09/PlanEstr_aula6.pdf
Administrao Estratgica
Processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.
Fonte: Autor ainda no referenciado
Planeamento tctico
Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico
envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o
primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo,
geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo nvel
institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o
78

planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes

se desdobram em planos operacionais para sua realizao.
Assim, o planejamento ttico o planejamento a mdio prazo que enfatiza as atividades
correntes das vrias partes ou unidades da organizao. O mdio prazo definido como o
perodo de tempo que se estende pelo horizonte de um ano. O administrador utiliza o
planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao como
departamentos ou divises - devem fazer a fim de que a organizao obtenha sucesso no
decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so
desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade.
Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao, os planos de
produo, de vendas, de investimentos etc. cobrem geralmente o perodo anual.

Os planos tticos geralmente se referem a:

Planos de produo: envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as
pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes
para as atividades e tarefas.
Planos financeiros: envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para
suportar as vrias operaes da organizao.
Planos de marketing: envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e
servios no mercado e atender ao cliente.
Planos de recursos humanos: envolvendo recrutamento, seleo e treinamento
das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao.
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:_D507aQaC0J:www.faccamp.br/apoio/egidio/apostila%25202%2520TGA.doc+marcos+prem
issas+e+tarefas+planeamento&cd=22&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt

Planeamento operacional
O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e cobre cada uma das
tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como
fazer" as atividades cotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e
operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema
fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de
resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de resultados
satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais
que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode
consistir de muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos
operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as
tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a
fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais esto voltados
para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins) problema dos nveis
institucional e intermedirio da organizao.
Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser
classificados em quatro tipos:
1. Procedimentos: so os planos operacionais relacionados com mtodos.
2. Oramentos: so os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programaes): so os planos operacionais relacionados com
tempo.
4. Regulamentos: so os planos operacionais relacionados com comportamentos das
pessoas.
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:_D507aQaC0J:www.faccamp.br/apoio/egidio/apostila%25202%2520TGA.doc+marcos+prem
issas+e+tarefas+planeamento&cd=22&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt
79

80

ANEXO IV
EXEMPLO DE PROPOSTA APRESENTADA PARA ELABORAO DUM PLANO
ESTRATGICO
Para enfrentar os desafios que se lhe colocam as organizaes do Terceiro Sector podem
optar por uma das seguintes vias: i) a gesto vista ii) um processo de planeamento de
ciclo curto ou, iii) um processo de planeamento estratgico
No caso de se optar pela via do Planeamento Estratgico, inicialmente h toda uma
tramitao a percorrer, que pode assumir o seguinte faseamento:
 Elaborao do caderno de encargos ou dos termos de referncia
 Ajuste directo, consulta ao mercado ou, concurso (conforme a verba a despender
com o estudo), para recepo de propostas
A proposta a apresentar entidade poder obedecer estrutura que consta seguidamente:
INTRODUO
1. OBJECTIVOS DO TRABALHO
2. METODOLOGIA DE ELABORAO DO ESTUDO
2.1. Nota Introdutria
2.2. Abordagem metodolgica
2.2.1. Fase 1 - Diagnstico da Situao
2.2.2. Fase 2 - Definio da Estratgia
2.2.3. Fase 3 Definio do Plano de Aco
2.2.4. Fase 4 Apresentao do Plano e acerto da verso final dos Relatrios

3. PRAZO DE ENTREGA / EXECUO DO ESTUDO

4. PREO TOTAL
5. CONDIES DE PAGAMENTO
6. APRESENTAO E CURRICULUM VITAE DA ORGANIZAO CONTRATADA E
Constituio da Equipa Tcnica
6.1. Apresentao e curriculum da organizao contratada
6.2. Organizao funcional da equipa tcnica
6.3. Composio Nominativa da equipa tcnica

Segue-se a seleco da equipa externa.

A organizao que encomenda a elaborao do plano deve proceder constituio da
equipa de acompanhamento que ir articular com a equipa externa.
Aps esta fase a equipa externa iniciar a realizao do trabalho que conduzir
apresentao do Plano Estratgico, o que ter lugar ao longo das seguintes fases:
 Recolha da informao;
 Tratamento e anlise da informao recolhida;
 Apresentao dos resultados, debate e recolha de sugestes;
 Entrega do relatrio final.
Nas prximas pginas consta o desenvolvimento de alguns destes pontos.

81

Objectivos do trabalho
De acordo com os termos de referncia, os objectivos do trabalho a realizar consistem em:
 Proceder caracterizao das envolventes da organizao contratante com a
finalidade de conhecer quais so os principais constrangimentos e benefcios
associados localizao da dessa organizao.
 Efectuar uma anlise interna da organizao que consubstanciar no diagnstico
dos respectivos pontos fortes / potencialidades / trunfos, e das respectivas
debilidades / fraquezas.
 Efectuar uma anlise externa, ou seja um diagnstico da envolvente em termos de
oportunidades e de ameaas.
 Apresentar propostas de actuao face ao diagnstico efectuado.
 Apresentar uma proposta de avaliao das actividades a realizar pela organizao
Estes tpicos sero retomados e desenvolvidos na Metodologia
Metodologia de elaborao do estudo
Abordagem metodolgica
Para realizao do estudo requerido ser portanto adoptada uma abordagem metodolgica
que permita aprofundar o conhecimento das seguintes realidades: i) a envolvente mais
genrica, atravs da realizao de uma Anlise PEST (situao e tendncias nos campos
Poltico, Econmico, Social e Tecnolgico), ii) as envolventes prximas, mediante a
caracterizao da Zona de Interveno, e iii) as potencialidades e as debilidades da
organizao.
Proceder-se- assim realizao de uma anlise externa (sobre a envolvente mais vasta e
sobre as envolventes prximas), e de uma anlise interna, procedimentos estes
conducentes sistematizao de uma anlise DAFO (SWOT em ingls) ou seja
caracterizao das Debilidades, Ameaas, Foras e Oportunidades com que a organizao
se depara.
Face aos resultados das anlises referidas, ser posteriormente realizado um trabalho de
elaborao de propostas que visem dotar a organizao dos instrumentos atinentes
consolidao da sua implantao e sustentabilidade, mediante uma correcta e adequada
insero na sua Zona de Interveno.
A abordagem metodolgica ter lugar ao longo das fases que constam nos pontos
seguintes.
Fase 1 - Diagnstico da Situao
Objectivos
Esta fase consubstanciar-se- na realizao de um Diagnstico Estratgico, que reflicta o
panorama exgeno e endgeno que se impe retratar no que respeita organizao, de
forma a que seja possvel identificar quais os elementos pertinentes que permitam
Cooperativa seleccionar as opes mais indicadas para garantir a sua viabilidade.
Descrio das Intervenes. Mtodos e Tcnicas
O Diagnstico Estratgico ser efectuado com recurso a um conjunto diversificado de
tcnicas e instrumentos de recolha, tratamento e anlise de informao, conforme
seguidamente se refere.
A concretizao desta fase inicial do estudo requerer a realizao das seguintes tarefas:
Recolha, tratamento e anlise de informao estatstica e documental sobre a
situao actual e tendncias da envolvente mais vasta;
Recolha, tratamento e anlise de informao estatstica e documental sobre a
situao actual e tendncias das envolventes prximas;
Recolha, tratamento e anlise de informao estatstica e documental sobre a
situao actual e tendncias da organizao;
Este conjunto de tarefas permitir:
82

Traar um enquadramento geral quanto situao e tendncias inerentes s

envolventes que condicionam a existncia e opes da organizao;
Gizar um quadro de referncia quanto situao e tendncias especficas nas reas
de actuao da organizao;
Caracterizar detalhadamente a situao interna da organizao e evidenciar as
perspectivas possveis e desejveis expressas pelos seus membros;
Delinear uma estratgia de envolvimento activo dos actores chave locais e regionais,
assegurando a implementao de um processo interactivo entre a organizao, a
equipa tcnica e os actores locais e regionais referidos anteriormente.
Considera-se, assim, fundamental, estabelecer num primeiro momento (e consolidar ao
longo do trabalho) mecanismos de interaco entre a equipa tcnica, os actores locais e
regionais e a organizao, por forma a garantir a circulao de informao e uma
participao pro-activa por parte dos destinatrios do Estudo.
O enquadramento geral e de referncia onde se retrata a situao que caracteriza as
envolventes (realidade exgena) ser operacionalizado com recurso a um formato que
permita evidenciar a informao pertinente. Para tanto recorrer-se- a uma recolha e anlise
bibliogrfica e aos seguintes procedimentos:
Aplicao de inqurito a informantes chave locais e regionais (associaes
empresariais locais e regionais, associaes sectoriais, organizaes de produtores,
servios pblicos desconcentrados regionais).
Este inqurito pretende abranger o universo dos agentes de desenvolvimento local e
regional que, pela natureza das suas funes, detm um conhecimento privilegiado
sobre os sectores em que operam. A informao a obter contribuir para:
i) A caracterizao das envolventes prximas, e da procura e oferta actual e
previsvel dos servios prestados pela organizao;
ii) A imagem da organizao na sua Zona de Interveno.
O inqurito ser, ainda, aplicado a alguns empresrios (ou outros observadores
privilegiados), a seleccionar em funo das suas caractersticas de
empreendedorismo, ou pelo seu particular conhecimento sobre as quatro fileiras
regionais prioritrias.
Aplicao de inqurito a representantes da organizao
Ser aplicado aos representantes da organizao, indicados pelos seus
responsveis um inqurito com o objectivo de identificar a informao pertinente
sobre a organizao, nomeadamente os respectivos pontos fortes e pontos fracos, e
perspectivas de funcionamento e actuao.
Resultados
De acordo com o referido anteriormente, o Produto Base desta fase ser o Diagnstico
Estratgico, onde ser analisada a situao geral das envolventes e da organizao. Em
sntese, os contedos a apresentar sero:
Descrio e anlise do panorama geral no que concerne s envolventes com
destaque para as matrias que interessam s actividades da organizao;
Caracterizao e anlise da situao actual e das principais necessidades da
organizao;
Conforme tambm j referido este Diagnstico encerrar com uma anlise SWOT, atravs
da qual se proceder identificao das variveis relevantes, permitindo a definio dos
condicionantes e suportes da estratgia, a desenvolver na fase subsequente.
Validao dos Resultados
Apresentao e discusso de verso preliminar do Diagnstico Estratgico com
representantes da organizao e outros intervenientes que os responsveis pela
organizao entenderem convidar.
Prazo de Execuo
Dois meses.
Fase 2 - Definio da Estratgia
83

Objectivos
Definir os objectivos e a estratgia de desenvolvimento e modernizao, com base no
Diagnstico realizado anteriormente.
Descrio das Intervenes. Mtodos e Tcnicas
Estabelecer objectivos estratgicos, formular a estratgia e, proceder sua
operacionalizao
Resultados
Os resultados desta fase traduzir-se-o na definio de objectivos estratgicos para a
poltica de actuao da organizao e na formulao da estratgia de desenvolvimento e
modernizao da organizao.
Validao dos Resultados
Organizao e dinamizao de encontros entre representantes da equipa tcnica, da
organizao, e outros intervenientes que os responsveis pela organizao entenderem
convidar, para discusso das propostas apresentadas.
Prazo de Execuo
Um ms
Fase 3 Definio do Plano de Aco
Objectivos
Apresentar um conjunto de medidas que permitam alcanar os objectivos estabelecidos
previamente.
Descrio das Intervenes. Mtodos e Tcnicas
Elaborao do Plano de Aco, operacionalizando os objectivos e a estratgia estabelecidos
na fase anterior (linhas de aco a seguir).
Estabelecimento de um Plano de Monitorizao, com o duplo objectivo de acompanhar: i) a
implementao do Plano de Aco; ii) as tendncias de evoluo nas reas temticas de
interesse para a organizao.
Resultados
Plano de Aco e Plano de Monitorizao
Validao dos Resultados
Debate e validao dos Planos por representantes da organizao e outros intervenientes
que os responsveis pela organizao entenderem convidar para o efeito.
Prazo de Execuo
Dois meses
Fase 4 Apresentao do Plano e acerto da verso final dos Relatrios
Objectivos
Dar a conhecer aos interessados o resultado do trabalho efectuado, promovendo a
discusso das propostas apresentadas nas fases anteriores.
Apresentao Pblica das propostas elaboradas pela equipa tcnica
Prope-se que sejam apresentadas publicamente e discutidas com os interessados as
propostas que a equipa sistematizar, de acordo com as sugestes recolhidas nas fases
anteriores.
Organizao e Logstica
Sugere-se que com organizao e logstica da organizao sejam apresentados os
resultados do estudo, evento que contar obviamente com a colaborao da equipa tcnica.
Local: Prope-se a utilizao do Auditrio da organizao.
Oradores:
Presidente da organizao
Outros representantes da organizao
Representantes da entidade financiadora do Estudo
Autores do Estudo
Participantes:

84

A lista de participantes a convidar dever incluir actores locais regionais com que a
organizao se relaciona ou que considera de interesse sensibilizar para os resultados do
estudo:
Representantes de rgos polticos locais, associaes empresariais locais e
regionais, associaes sectoriais, organizaes de produtores, Associaes de
Desenvolvimento;
Representantes das instituies de ensino (Universidades, Institutos Politcnicos)
Associados da organizao
Os convites devero ser emitidos formalmente pela organizao, que igualmente assegurar
toda a logstica de envio e de confirmao de presenas.
Prazo de Execuo
Um ms

85

DISTRIBUIO DO PRAZO POR FASES

FASES
Fase 1 - Diagnstico de Situao
Delineamento do trabalho a realizar
Recolha de informao disponvel e provocada
Tratamento e anlise da informao recolhida
Elaborao do Relatrio referente fase 1
Validao dos Resultados

Fase 2 - Definio da Estratgia (Objectivos, Linhas, Actividades)

Elaborao e testagem dos instrumentos de recolha dos dados
Aplicao dos instrumentos de recolha de dados
Tratamento e anlise da informao recolhida
Elaborao do Relatrio referente fase 2
Validao dos Resultados

Fase 3 Elaborao do Plano de Aco

Redaco do esboo do plano
Debate sobre o esboo elaborado
Redaco da proposta do plano
Validao do Plano

Fase 4 Apresentao do Plano e acerto da verso final dos Relatrios

Apresentao Pblica das propostas elaboradas pela equipa tcnica
Redaco da verso final dos Relatrios Integral e de Sntese

86

1 ms

2 ms

3 ms

4 ms

5 ms

6 ms

Prazo de Entrega / Execuo do ESTUDO

O prazo para a elaborao e apresentao do Estudo ser de 6 (seis) meses,
programando-se a realizao dos trabalhos conforme cronograma que se apresenta abaixo,
e que decorre da metodologia anteriormente explicitada.
Durante a Fase 1, ter lugar a realizao do trabalho de campo, seguindo-se o
desenvolvimento de tarefas de consolidao e anlise de informao, visando a preparao
do Diagnstico Estratgico. As Fases 2 e 3 compreendero as tarefas conducentes
definio da Estratgia de actuao e sua operacionalizao sob a forma de Planos de
Aco.
Em todas essas fases para validao de concluses e de propostas preliminares, devem,
conforme j referido, ter lugar reunies de trabalho entre representantes da equipa tcnica e
da ORGANIZAO, tal como consta no cronograma, sem prejuzo da realizao de
reunies e contactos adicionais, que se venham a revelar necessrios.

87

ANEXO V
CARTA DE MISSO (ESTRUTURA USUAL)

CARTA DE MISSO
Instituio:
1. Misso
2. Viso (2015)
3. Principais servios prestados
4. Orientaes estratgicas (Ensino, Investigao, Extenso e Prestao de servios)
5. Objectivos a atingir: (Ensino, Investigao, Extenso e Prestao de servios)
6. Recursos necessrios

88

ANEXO VI
BALANCED SCORE CARD (ESTRUTURA ADAPTADA)

Misso
Quem somos?
Porque existimos?

Valores
Em que acreditamos?

Viso
O que queremos ser

Objectivos Estratgicos
Que resultados queremos alcanar?

Indicadores
Que indicadores servem para medir a prossecuo dos objectivos?

Metas
Que metas devemos fixar para os indicadores?

Objectivos pessoais
O que EU preciso fazer?

Resultados estratgicos
Tutela compensada
Unidade vivel

Utentes / Clientes /
Parceiros
Satisfeitos

Processos eficientes e
eficazes

89

Recursos Humanos preparados

e dedicados
Evoluo contnua

ANEXO VII
MAPAS ESTRATGICOS
EXEMPLOS

Exemplo 1

MISSO

VISO

OBJECTIVOS CRTICOS DERIVADOS DA MISSO / VISO

Perspectiva do Utente / Cliente

Quem nosso utente / cliente?
O que o utente / cliente espera da nossa
organizao?

Perspectiva da sustentabilidade
O que devemos fazer para satisfazer a
tutela / financiadores?
Quais so nossos desafios colocados pela
sustentabilidade?

Perspectiva de Processos Internos

Para satisfazer os utente / clientes e os financiadores em quais processos internos / questes
processuais devemos ser excelentes?

Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Para ter processos excelentes, como que o pessoal do Departamento deve aprender, inovar,
comunicar e trabalhar juntos e qual a infra-estrutura necessria?

90

ANEXO VIII
GUIO UTILIZADO PARA COMPLEMENTAR A INFORMAO INSERIDA NA CARTA DE
MISSO

ACORDO INICIAL (plano para planear)

Houve ou no acordo entre os principais intervenientes para a concretizao do processo?
QUEM A ORGANIZAO?
MANDATOS / OBJECTO
QUAL A PRINCIPAL REA DE ACTIVIDADE NA ORGANIZAO 24 ?
ESTRATGIA ACTUAL
FORAS / ASPECTOS POSITIVOS
FRAQUEZAS / ASPECTOS NEGATIVOS
PROBLEMAS ESTRATGICOS
MISSO - Porque existe a organizao?
QUEM SOMOS / PERSONALIDADE ACTUAL DA ORGANIZAO?
VALORES (Em que se acredita?)
O QUE DEVERIA SER A ORGANIZAO?
QUAL DEVERIA SER A PRINCIPAL REA DE ACTIVIDADE NA ORGANIZAO?
QUAL OU DEVERIA SER A MISSO DA ORGANIZAO
QUAIS DEVEM SER OS OBJECTIVOS DE DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO?

O QUE SE DEVE MANTER OU ALTERAR?

IDENTIFICAO DE UMA A TRS ALTERAES/MODIFICAES IMPORTANTES A
FAZER NA ORGANIZAO, DE IMEDIATO, A CURTO E A MDIO PRAZO
De imediato

A curto prazo

A mdio prazo

INDICAO DOS TRS ASPECTOS FUNDAMENTAIS QUE A ORGANIZAO DEVE

PRESERVAR:
INDICAO DAS TRS A CINCO ACTUAES ONDE A ORGANIZAO POSSA NO
ESTAR A FAZER UM BOM TRABALHO

24

Pretende-se saber se a rea de actividade principal que a organizao assume ou no a que seria mais
adequado assumir
91

QUAIS SO, GENERICAMENTE NA ORGANIZAO?

Os Factores Crticos de Sucesso1
No Presente

No futuro

As Competncias Distintivas25
No Presente

No futuro

As Vantagens Comparativas26
No Presente

No futuro

O QUE PRETENDER SER A ORGANIZAO?

IDENTIFICAO DAS OPES DE DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO PARA AS
REAS CHAVE DA ORGANIZAO

VISO Descrio da Organizao no futuro (viso de sucesso)

O QUE SEREMOS / O QUE SER A ORGANIZAO

Em termos do possvel no prazo de 5 anos

Em termos do provvel no prazo de 5 anos

POSICIONAMENTO DESEJVEL DA ORGANIZAO NO PRAZO DE 5 ANOS EM

RELAO AOS PONTOS SEGUINTES
Quais devero ser os utentes?
O que deveremos fazer?
Como queremos ser vistos?
Qual a imagem que pensamos ser importante para ns?
Que personalidade queremos ter?
ANLISE CONTEXTUAL (STEP/PEST)
FORAS/TENDNCIAS CONTEXTUAIS
Poltico-Institucionais
Econmicas
Sociais
Educativas
Demogrficas

Actividades da organizao que fundamental serem excepcionalmente bem desempenhadas para que possa
ter xito.
25
So os saberes e actividades que a organizao tem e desempenha melhor que as outras.
26
Elementos que a organizao integra e que nem todas as suas concorrentes ou rivais integram.
92

Tecnolgicas
PRINCIPAIS OPORTUNIDADES E AMEAAS1 PARA A ORGANIZAO
Principais Oportunidades
Principais Ameaas
ANLISE TRANSACCIONAL (ANLISE DE STAKEHOLDERS)
QUEM SO OS UTENTES DA ORGANIZAO?
QUEM SO OS CONCORRENTES?
QUEM SO OS PARCEIROS?
COMO A ORGANIZAO VISTA POR AQUELES QUE SO IMPORTANTES PARA
ELA?
QUAIS SO AS ASSOCIAES QUE A ORGANIZAO INTEGRA?
QUAIS SO AS ASSOCIAES QUE A ORGANIZAO DEVERIA INTEGRAR?
MAPA RELACIONAL DA ORGANIZAO (QUAL O RELACIONAMENTO COM OS
PRINCIPAIS STAKEHOLDERS?)

93