Apostila

APOSTILA
EMPREENDEDORISMO
Prof. Eng. Renan Barcellos www.renanbarcellos.com.br
e-mail: [email protected]
UNIEST 2011/2
EMPREENDEDORISMO
prof.: Eng. RENAN BARCELLOS
Eng. Eletricista formado na UFES 1998, ps-graduado em Gesto Avanada UFES 2001, ps-graduado MBA em Telecomunicaes UVV 2003, gerente de negcios corporativos da OI /Telemar, consultor de solues corporativas TIM, professor universitrio, mais de10 anos de experincia na rea de telecomunicaes e informtica. Coordenador e professor do MBA em Telecomunicaes UVV, professor dos cursos de engenharia eltrica e administrao de empresas
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SUMRIO
INTRODUO UM POUCO DE HISTRIA O EMPREENDEDOR POSSO SER UM EMPREENDEDOR CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR COMO EMPREENDER HABILIDADES DE UM EMPREENDEDOR O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL DADOS DE PESQUISAS NO BRASIL DESCOBRINDO A OPORTUNIDADE
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SUMRIO
PLANO DE NEGCIOS O QUE UM PLANO DE NEGCIOS A IMPORTNCIA DE UM PLANO DE NEGCIOS QUEM L O PLANO DE NEGCIOS ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS SUMRIO EXECUTIVO INICIAL DEZ PECADOS CAPITAIS DE UM PLANO DE NEGCIOS PLANO DE NEGCIOS COMPLETO
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INTRODUO
INTRODUO
INTRODUO
UM POUCO DE HISTRIA
No passado, a existncia de indivduos conhecidos como EMPREENDEDORES era a condio bsica para o surgimento de novos empreendimentos, pois eles eram os agentes responsveis pelo desencadeamento e conduo do processo de criao de unidades produtivas.
UM POUCO DE HISTRIA
Na idade mdia, empreendedor era aquele que, sem correr muitos riscos, apenas gerenciava os grandes projetos, utilizando os recursos disponveis (DORNELAS, 2001).
Marco Plo, quando tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente, foi um primeiro exemplo de empreendedor, pois se aventurou e assumiu o comando do negcio, correndo os riscos fsicos e emocionais (DORNELAS, 2001).
UM POUCO DE HISTRIA
Durante o sculo XVII, qualquer lucro ou prejuzo obtido durante a realizao de algum servio ou fornecimento de produtos, estabelecido em acordo contratual com o Governo, era risco para o empreendedor. Foi quando surgiram nessa poca, indcios de relao entre assumir risco e empreendedorismo (DORNELAS, 2001).
UM POUCO DE HISTRIA
No sculo XX foi o momento de transformao em que comeou a surgir grandes invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Mas foi somente a partir do final do sculo XIX que os empreendedores foram analisados apenas como aqueles que organizam, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, sendo confundidos at hoje com os administradores (DORNELAS, 2001).
UM POUCO DE HISTRIA
os economistas associam o inovao

EMPREENDEDOR
os comportamentalistas concentram-se nos aspectos criativo e intuitivo
UM POUCO DE HISTRIA
Ser EMPREENDEDOR quebrar alguns paradgmas, vejamos:
1- O Homem pode Voar? A resposta certa antes de 1900 era NO, Hoje possvel viajar para todos os lugares inclusive o espao.
2- A Terra Plana ? At 1492 a resposta era SIM, Depois da viajem de Colombo ao Novo Mundo NO
3- A Terra era base de todas as riquezas ? Antes da Era Industrial SIM , hoje NO, basta uma boa idia e conhecimento sobre administrao.
UM POUCO DE HISTRIA
1 DEFINIO FORMAL
Foi somente em 1949, com a publicao da obra Teoria do Desenvolvimento Econmico, de Joseph A. Schumpeter, que surgiu o termo EMPREENDEDORISMO , associado inovao
O EMPREENDEDOR que revoluciona a sociedade aquele que: 1. Possui viso de futuro

2. Talento individual 3. Capacidade de anlise
4. Planejamento estratgicooperacional
5. Capacidade de implementao
GRANDES EMPREENDEDORES DA HISTRIA

NO ALEXANDRE O GRANDE CRISTOVO COLOMBO PEDRO ALVARES CABRAL ISAC NEWTON NAPOLEO BONAPARTE THOMAS EDSON GRAN BELL HENRY FORD BILL GATES
A forma de ser empreendedor teria a ver com:

Reao diante de ambigidades e incertezas,
Inovao, Meios e formas de se buscar auto-realizao, O estilo de vida, Viso de mundo, Protagonismo,
Capacidade de produzir mudanas em si mesmo e no meio ambiente,
Eng. Renan Barcellos Tel.: 27-88010008 E-mail: [email protected]
Fatores Que Influenciam No Processo Empreendedor
POSSO SER UM EMPREENDEDOR ?
Hoje, segundo Dornelas (2001, p.38), acredita-se que o processo empreendedor pode ser entendido por qualquer pessoa [...].
O sucesso de uma empresa decorrente de vrios fatores internos e externos ao negcio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as adversidades da empresas (DORNELAS, 2001).
H muitas novas formas de empreendedorismo, incluindo:

Negcios de famlia, Microempresas, Auto-emprego, Empreendedorismo-ecolgico, Empreendedorismo tecnolgico, Cooperativa, Empreendedorismo de grupo, Empreendedorismo social Franquias e outros
Pode haver caractersticas EMPREENDEDORAS em diversas personalidade : EMPREENDEDOR NATO HERDEIRO FUNCIONRIO DA EMPRESA EXCELENTES TCNICOS VENDEDORES DONAS DE CASA APOSENTADOS JOVENS
Qual o Momento de EMPREENDER !

1. Na Opo ao Desemprego h possibilidade de sucesso
tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade encarada

2. Desenvolvimento Paralelo
3. Aposentadoria
4. Na Juventude 5. Como Empregado dentro de Cada Setor
CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR !
Todo EMPREENDEDOR necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador um EMPREENDEDOR. O empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas e atitudes que o diferenciam do administrador atual
CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR ! EMPREENDEDORES so conhecidos por criarem novos negcios, mas tambm por inovar dentro de negcios j existentes, assumindo riscos calculados e sendo bem sucedidos. aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais
EMPREENDEDOR aquele que identifica oportunidades, atravs de informaes e conhecimentos. Assim, o empreendedorismo envolve a criao de algo novo, de valor e requer comprometimento, ousadia e esforo para desenvolver a empresa e tomar decises crticas quando houver falhas
O EMPREENDEDOR de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a caractersticas sociolgicas e ambientais, permitem o surgimento de uma idia e, a partir da, o nascimento de uma nova empresa.
Visionrios; Sabem tomar decises; Indivduos que fazem a diferena; Sabem explorar ao mximo as oportunidades; Determinados e dinmicos; Dedicados Otimistas e apaixonados pelo que fazem; Independentes e constroem o prprio destino;
Ficam ricos; Lderes e formadores de equipes; Bem relacionados (networking); Organizados; Planejam muito; Possuem conhecimento Assumem riscos calculados; Criam valor para a sociedade.
Outra caracterstica o constante planejamento a partir de uma viso de futuro. Mesmo assumindo as funes, os papis e as atividades do administrador, o empreendedor vai alm do administrador, pois incorpora as vrias abordagens existentes sem restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decises.
COMO EMPREENDER !
As boas idias, para os empreendedores, so geradas das coisas que todos conseguem ver, mas que no identificam algo prtico para transform-las em oportunidade. Por isso, o empreendedor tem a caracterstica de conhecer muito do negcio em que atua, o que requer tempo e experincia.
COMO EMPREENDER !
A idia de empreender pode ser concretizada atravs das seguintes formas:
Montagem de um empreendimento; Compra de uma empresa em funcionamento; Sociedade num novo empreendimento; Sociedade num empreendimento em funcionamento; e Franquia.
HABILIDADES DE UM BOM EMPREENDEDOR

Conjunto de Realizao
Identificar o potencial empreendedor pessoal: foras e fraquezas; Identificar ou trabalhar uma oportunidade empresarial pessoal; Entender e reavaliar seu prprio comportamento com a tomada de risco; Avaliar a importncia da persistncia e compromisso com o contrato de trabalho; Entender a relao da qualidade e eficincia entre elas e para com o sucesso empreendedor.

Conjunto de Planejamento
Avaliar suas capacidades atuais de planejamento e resoluo de problemas; Fixar metas e objetivos claros no longo e curto prazo; Conduzir uma procura de informaes; Elaborar planos empresariais e operacionais realistas; Identificar solues criativas para atuais problemas empresariais; Entender a importncia de um feedback objetivo sobre o desempenho pessoal e do empreendimento.

Conjunto de Poder
Convencer outros a cooperar; Utilizar sua rede de contatos empresariais e pessoais; Elaborar e aplicar estratgias eficientes de negociao; Utilizar sua capacidade a seu favor.
O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No pas, 01 em cada 08 brasileiros tem seu prprio negcio Isso faz do Brasil um dos lderes em empreendedorismo Mas mesmo sendo lderes em nmeros de atividade empreendedora, os brasileiros apresentam resultados bastante ruins nos pressupostos de empreendedorismo: boa educao, farto apoio financeiro, baixa burocracia, alta atividade do capital de risco, polticas pblicas de fomento e noo de legitimidade social do empreendedorismo.
O Estado j no um grande empregador e as grandes empresas exigem um nvel de escolaridade e de conhecimento que a maioria da populao no possui Fora das grandes corporaes, os salrios quase sempre so muito baixos
As altas taxas de impostos, custo elevado dos financiamentos e o baixo nvel de educao so fatores que debilitam o sucesso da atividade empreendedora
Embora intenso, o empreendedorismo brasileiro carece de qualidade, o que, conseqentemente, reduz a capacidade competitiva do Pas como um todo. segundo GEM (2003), pode-se dizer que o panorama resultante da pesquisa 2003 no dos mais favorveis ao Brasil, pois revela o retrato de um pas cujos nveis de desenvolvimento social e econmico inferior ao da maioria das demais naes pesquisadas
O quadro agravado pela forte carga de tributos e burocracia, os altos ndices de desemprego e precarizao do trabalho e da renda, a carncia do setor educacional, mormente se considerados os nveis mais avanados de ensino, e o difcil acesso infraestrutura
vrias dessas condies que representam barreiras ao desenvolvimento dos negcios abrem diversas oportunidades em face das carncias e demandas a serem atendidas em uma sociedade ainda distante da afluncia e detentora de volumosa e crescente fora de trabalho aliada a um gigantesco potencial de consumo.
DADOS DE PESQUISAS NO BRASIL

GEM, em 2003
constatou-se uma estabilizao nas taxas de empreendedorismo na casa de 12%, aps o pas ter registrado cifras muito elevadas nos primeiros anos da pesquisa (21,4%), e um equilbrio entre as motivaes para empreender: oportunidade x necessidade;

GEM, em 2003
o Brasil est em sexto lugar na classificao geral, na qual Uganda lidera com uma taxa de empreendedorismo em torno de 30%, mas est em ltimo lugar quando comparado com os pases sulamericanos como Argentina, Chile e Venezuela;
existe uma crescente participao feminina que resulta em uma proporo de quatro mulheres para cada grupo de dez empreendedores.

GEM, em 2003
o empreendedor brasileiro continua jovem, com vrios anos de estudo a mais que a mdia da populao, que o ensino fundamental; apresenta renda declinante ano a ano em face da situao macroeconmica do pas;
DESCOBRINDO A OPORTUNIDADE
Segundo Robert T. Kiyosaki em seu livro Pai Rico Pai Pobre, O VERDADEIRO EMPREENDEDOR NO TRABALHA PELO DINHEIRO E SIM FAZ O DINHEIRO TRABALHAR POR ELE
Muitas vezes o que realmente move um empreendedor o desafio e a oportunidade de desenvolver algo novo e que realmente um dia tenha valor.
Esse o verdadeiro esprito empreendedor.
Vejamos o exemplo dos empregados tradicionais. Trabalham o ms inteiro para receber o seu salrio justo. O empreendedor muitas vezes o ltimo a receber de seu empreendimento, quando as vezes tira do prprio bolso para cobrir alguma falta do negcio.
importante ver os dois lados da MOEDA
A maioria das pessoas pode ver as oportunidades, mas no consegue transformla em dinheiro, o EMPREENDEDOR sabe.
Quanto mais segurana procuram, menos oportunidades vem do outro lado da moeda.
Segundo Andy Grove, presidente da Intel, deu a seu livro o nome de S OS PARANICOS SOBREVIVEM S quem tem idias novas ou com uma cara nova e que paream at mesmo absurdas sobrevivero nos prximos 40 anos
melhor voc comear a nadar ou afundar como uma pedra
Com a ERA da INFORMAO percebemos que as regras dos negcios esto mudando.
Segundo a empresa Merril Lynch anunciou : O mundo tem apenas 13 anos de Idade com o surgimento da Internet . Exemplo: A Era da Informao tem alterado at mesmo os planos de aposentadoria de Fundos de Penso com Benefcios Definidos p/ Fundos de Penso com Contribuies Definidas
Segue uma Histria verdica que confirma a afirmao de Andy Grove.
Bill Gates atravessou a fronteira dos EUA para o Canad. Quando o agente alfndega lhe perguntou se tinha algo de valor a declarar , ele pegou uma pilha de disquetes amarrados com elsticos. Isto vale pelo menos US$ 50 bilhes . O funcionrio sacudiu os ombros e pensando estar falando com um louco e deixou o homem mais rico do mundo passar pela fronteira sem pagar qualquer imposto. O interessante que a pilha de disquetes valia pelo menos US$ 50 bilhes , era o prottipo do Windows 95, da Microsoft.
Empreendimento um PLANO EXECUTADO, no um produto ou um procedimento. Voc s descobre seu plano agindo No tenha medo de errar, os erros podem ensinar muito mais do que livros, faa um bom planejamento e aprenda a arriscar com controle.
Para ser um GRANDE EMPREENDEDOR, voc precisa saber exatamente em qual lado do quadrante deseja estar.
E = EMPREGADO A = AUTNOMO D = DONO DE EMPRESAS
I = INVESTIDOR
O que falta ao consumidor?

O que faria o consumidor se interessar e comprar alguma coisa?
O que pode ajudar as pessoas no dia dia realizarem seus sonhos?

O que novo e pode mudar a vida das pessoas?
Segundo Christopher Meyer, os heris do Vale do Silcio no so aqueles que descobrem solues tcnicas brilhantes, mas sim aquelas que observam as necessidades do mundo e criam solues que as atendam A YAHOO criou um bom ndice de contedos apenas porque percebeu que a Internet precisava de algo mais completo do que um mecanismo de busca Segundo Meyer as inovaes de maior xito so aquelas que combinam tecnologia e valor para as pessoas
Segundo Bran Ferren, Vice-Presidente da Walt Disney , as idias que resolvem melhor os problemas dos consumidores, so as que resultam em histrias empresariais de sucesso. Para se encontrar uma oportunidade invista em trs fatores que devem estar alinhados: 1- Seus instintos 2- Pesquisa
3- Conhecimento
Resumindo Bons empreendimentos surgem de uma intuio mas a mesma deve ser confrontada por meio de pesquisas e conhecimentos sobre o assunto, afim de que comprovem as necessidades de mercado e o levem ao planejamento de um negcio realmente de sucesso.
EXERCCIOS
1 Analisar e desenvolver novas oportunidades nos seguintes setores da economia:

METAL MECNICA EDUCAO SADE CONSTRUO CIVIL
TELECOMUNICAES
DISTRIBUIO COMRCIO-EXTERIOR ALIMENTAO INFORMTICA TRANSPORTES
O QUE UM PLANO DE NEGCIOS
um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano de conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros
A IMPORTNCIA DE UM PLANO DE NEGCIOS O mundo empresarial e dos negcios pertencem cada vez mais aos empreendedores. Muitas empresas funcionaram sem um plano durante muito tempo e com sucesso, o que hoje muito difcil de ocorrer devido grande concorrncia e a fatores administrativos.
PLANO DE NEGCIOS ?
QUEM L O PLANO DE NEGCIOS ?
SCIOS
PARCEIROS
EMPREGADOS
INVESTIDORES
ONDE EST O SUCESSO ?

preciso um bom PLANO DE NEGCIOS para que se possa transformar uma boa idia ou uma oportunidade em um bom negcio.
No o PLANO por si s que traz o sucesso, ele d o caminho mais assertivo para que os negcios dem certo. Somente com o uma boa GERNCIA que se pode transformar o PLANO em realidade e para isso essencial ter uma equipe dedicada e capacitada para exercer suas funes.
FAZENDO CCEGAS NO CREBRO !
Exerccio
Pense numa empresa bem-sucedida. 1. Qual a empresa e o que ela oferece? 2. Qual a necessidade de mercado que a empresa vai preencher ? 3. Como os empresrios perceberam essa necessidade ? 4. Qual a concorrncia e qual a estratgia para super-la? 5. Onde est o dinheiro a ser ganho ?
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS Sumrio Executivo

Produtos e Servios Anlise de Mercado
Estratgia do Negcio
Organizao e Gerncia do Negcio Planejamento Financeiro
SUMRIO EXECUTIVO
um resumo competente e motivante do Plano de Negcios. Qual a rea de negcios? Qual o produto ou servio? Qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter?
Obs: Tudo isso sem explicar detalhes, mas de forma clara, objetiva e suscinta.
SUMRIO EXECUTIVO INICIAL
1. Objetivo do Plano de Negcios

2. A Empresa e/ou Produtos 3. Qual o mercado e a abordagem 4. Misso e Fatores Crticos 5. Estratgia de vendas e operao
6. Estrutura de Propriedade
7. Investimentos necessrio 8. Burning-Rate 9. Receita prevista e sua evoluo 10.Ponto de Equilbrio
1 - Objetivo do Plano de Negcios retratar a empresa e o negcio que se pretende empreender. Ele deve conter a descrio dos seus produtos ou servios, cenrios idealizados, metas a se atingir, mercado-alvo, estrutura organizacional e o pessoal necessrio.
2 - A Empresa e/ou Produtos Descrio sucinta do tipo de empresa que dever ser constituda para realizar a oportunidade identificada, bem como os produtos ou servios que sero desenvolvidos.
3 - Qual o mercado e a abordagem Aps a definio dos produtos e servios, deve ficar claro para qual pblico-alvo ou mercado a empresa ir dedicar seus esforos, bem como a forma de abordagem a este pblico. Ex.: Mercado definido por regio, por classe, idade, segmento e pode ser atingido por meio de TV, radio, jornais, porta porta etc.
4 Misso e Fatores Crticos a funo que ela vai exercer junto ao mercado, provendo-lhe produtos ou servios. Deve expressar o que a empresa pretende vender , a quem e como, de forma bem sucinta e generalizada, de modo que possa evoluir com o passar do tempo e que demonstre a essncia da mesma, as verdades que ela acredita. Fatores crticos so aqueles que fazem a diferena para o sucesso ou fracasso da empresa
5 Estratgia de vendas e operao um resumo de como os produtos e/ou servios sero vendidos , como vo se manter atualizados e como sero cumpridos os objetivos operao da empresa. Destacar que estratgias a empresa pensa adotar para atingir os objetivos que se props. Devem ser condizentes com os recursos disponveis e a estrutura operacional.
6 Estrutura de Propriedade Quem so os scios e a estrutura de propriedade. A empresa pode pertencer a 01 ou mais proprietrios, atravs de empresas limitadas ou de sociedades annimas. No Brasil uma boa opo iniciar como microempresa e de preferncia enquadrada no simples. (Estudar vantagens tributrias)
7 Investimentos Necessrios Quais os recursos necessrios para o incio das atividades de uma empresa e sua operao at que a mesma possa atingir o nvel de independncia financeira ? Ou seja at que a mesma em sua operao possa ter recursos do prprio negcio mantendo a mesma. Obs: Isso pode levar anos, dependendo do tipo de negcio e da administrao implementada.
8 Burning-Rate Significa o quanto ser necessrio para manter a empresa em funcionamento sem faturar. So as despesas que independem das vendas , so os custos fixos mensais, que produzindo ou no tero que ser pagos, tal como aluguel, salrios, encargos sociais, energia eltrica, gua, esgoto, telefone, e outros. As despesas que mantm a empresa VIVA.
9 Receita prevista e sua evoluo A receita prevista representa o montante de vendas de produtos e/ou servios ao longo do perodo de tempo considerado. Receita analisada aps projeo de mercado e definio das metas a serem atingidas de participao neste mercado.
10 Ponto de Equilbrio Aps um estudo detalhado das projees dos cenrios possveis para a empresa, pode-se calcular as receitas e despesas previstas, e com isso traar um grfico onde se pode calcular quando as receitas ultrapassaro os valores de despesas. A partir deste momento a empresa inicia sua caminhada com resultado positivo.
PERODO DE PAYBACK Em caso de usar recursos externos de investidores, esta informao fundamental para o sumrio executivo e para todo o projeto. Ele aponta em que momento/perodo os investidores podero recuperar o dinheiro investido no negcio/empresa.
TRABALHO EM GRUPO DE NO MXIMO 04 ALUNOS
1- Analisem uma oportunidade real de mercado

2- Desenvolvam e descrevam o sumrio executivo inicial para esta oportunidade, conforme o apresentado
DEZ PECADOS CAPITAIS DE UM PLANO DE NEGCIOS

1- NO OLHE SUPERFICIALMENTE A OPORTUNIDADE Suzana uma empresria de sucesso em So Paulo de uma das grifes mais famosas de roupa. Um dia Suzana ficou sabendo que a fbrica de sapatos Brigatti, do interior de SP , estava a beira da falncia , por m administrao e brigas familiares. Os sapatos eram
de excelente qualidade.
Suzana resolve de forma rpida a compra da fbrica. Problemas: A fbrica precisava de mquinas novas, o fornecimento de matria-prima estava suspenso por falta de pagamento, funcionrios exigiam aumento de salrio, banco evitavam de fornecer financiamentos, Suzana no tinha tempo para administrar duas empresas.

2 FAA UMA PESQUISA DE MERCADO Srgio , saiu de seu emprego com boas reservas financeiras e acreditava em ter seu prprio negcio. Por muito tempo leu revistas, jornais, viajou muito e se lembrou de 03 viagens a Rssia onde gostou muito de um restaurante tpico que servia sopa de Tartaruga. Srgio resolveu montar um restaurante de comida Russa em Copacabana - RJ Problemas: Ningum conhecia comida russa, tipo de comida muito calrica para o RJ, pessoas sensveis a preo, questes ambientais no Brasil sobre Tartarugas,

3 SEMPRE OBSERVE A CONCORRNCIA Antnio comerciante, Henrique Eng. Qumico, criaram uma empresa de toner para copiadoras que teria fabricao prpria e que custaria 8x menos que o concorrente fabricante de copiadoras. Antnio e Henrique montaram a empresa estudaram muito e tiveram bons resultados iniciais. Problemas: O fabricante de copiadoras pesquisou a ao da concorrncia e mudou de estratgia, incluiu o toner no leasing das mquinas e fornecia sem custo extra aos clientes, informou que se fosse usado toner de outro fabricante o cliente perderia a garantia, assistncia tcnica sem custo adicional.

4 ANALISE OS SEUS SCIOS Fernando, nunca perdeu contato com seus 04 melhores amigos de infncia e percebeu uma oportunidade de fabricar um equipamento japons aqui no Brasil. Seus amigos eram engenheiros e aceitaram o desafio, mas trabalhariam em horrios alternativos. Fernando e seus amigos montaram uma empresa. Problemas: Haviam boas perspectivas de vendas e as confuses no demoraram a surgir. Os scios no queriam abandonar seus empregos e a famlia cobrava presena, um dos scios alegava que deveria ser melhor dividido a participao de resultados e a rea tcnica receber mais. No houve acordo entre as partes.

5 CONHEA MELHOR AS REGRAS E SEUS PARCEIROS Roberto 55, aposentado, trabalhou 35 anos em importao e exportao, tinha boas reservas e montou um negcio de importao de frutas. Tinha bons contatos e um parceiro lhe garantiu a compra da primeira remessa por R$ 4,00/caixa. Custava R$ 2,00/caixa. Roberto fez os contatos e comprou frutas importadas Problemas: quando as frutas chegaram o parceiro da compra s pagaria R$1,80/caixa. Frutas um mercado extremamente fechado com parceiros de longa data e difcil de entrar.

6 ESTUDE MUITO BEM SEUS PREOS Ricardo, tinha uma fbrica de equipamentos de segurana, um dia veio a queda das barreiras de importao e empresas coreanas vendiam no Brasil por preos bem menores. Ricardo no conseguiu sobreviver a concorrncia de preos e fechou a fbrica. Problemas: Ricardo ouvia dizer sobre globalizao, mas nunca se preocupou de verdade em adequar a sua fabricao as condies mundiais.

7 ESTUDE A MELHOR ESTRATGIA DE VENDAS Adriana, Eng. Qumica, desenvolveu uma linha prpria de shampoos, cremes e outros e montou sua prpria empresa
Adriana, montou sua empresa e tentou colocar seus produtos em lojas especializadas.
Problemas: Adriana percebeu que seus compradores davam muita nfase a marca conhecida e isso inviabilizava seus negcios. Passou ento a vender produtos para cabeleireiros onde estes colocavam seus nomes nos produtos e em lojas que faziam o mesmo. As vendas aumentaram.

8 CONHEA BEM SEUS CUSTOS Mariana recebeu uma grande herana e era uma mulher de classe e resolveu realizar um sonho de abrir uma loja no shopping, onde fez uma grande loja com uma decorao espetacular. Tudo ia bem, as vendas aconteciam. Mariana abriu uma loja no shopping grande bem decorada e com investimento inicial muito grande. Problemas: Aluguel muito caro, loja muito grande para o que ela precisava, decorao muito cara, funcionrios bons mas caros, boas vendas mas descontrole nas finanas e nos custos.

9 ENTREGUE AQUILO QUE O CLIENTE ESPERA RECEBER Uma empresa entrou no mercado brasileiro para desenvolver previdncia privada que exige excelncia em servios e controles.
A empresa logo teve grande procura mas no entregava bem seus servios
Problemas: As operaes demoravam a dar respostas, o pessoal era mal treinado , havia problemas no software, vrios boletos no foram emitidos, contratos de adeso no eram assinados, reclamaes comearam a chegar.

10 NO ESQUEA DO SEU CAPITAL DE GIRO Alexandre, Ricardo e Marcelo, desenvolveram um intrprete computacional, as vendas iam bem e recebiam pedidos de todo o Brasil A empresa foi criada e vendia bem Problemas: A empresa tinha movimentao s que no recebia o suficiente para cobrir seus gastos ou no chegavam na data certa. Isso comprometia o relacionamento com os fornecedores. O negcio precisava de um receita maior para continuar seus trabalhos at resolver o problema de fluxo de caixa
PLANO DE NEGCIOS COMPLETO
1. SUMRIO EXECUTIVO
2. RESUMO DA EMPRESA
3. PRODUTOS E SERVIOS 4. PLANO DE MARKETING 5. ESTRATGIA E IMPLEMENTAO 6. ORGANIZAO 7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O SUMRIO EXECUTIVO pode-se resumir aos seguintes itens:

1. SUMRIO EXECUTIVO 1.1 OBJETIVOS 1.2 MISSO 1.3 CHAVES PARA O SUCESSO
2. RESUMO DA EMPRESA 2.1 PROPRIETRIOS DA EMPRESA 2.2 SUMRIO DO STAR-UP 2.3 SERVIOS DA EMPRESA 2.4 LOCALIZAO E FACILIDADES NECESSRIAS
3. PRODUTOS E SERVIOS 3.1 DESCRIO 3.2 COMPARAO COMPETITIVA 3.3 MATERIAL DE VENDAS 2.4 FONTES 3.5 TECNOLOGIA 3.6 SERVIOS FUTUROS
4. PLANO DE MARKETING 4.1 SEGMENTAO DO MERCADO 4.2 ANLISE DA INDSTRIA 4.3 ANLISE DE MERCADO
5. ESTRATGIA E IMPLEMENTAO 5.1 ESTRATGIA DE MARKETING 5.2 ESTRATGIA DE VENDAS
6. ORGANIZAO 6.1 EQUIPE GERENCIAL 6.2 CONSELHO DE ADMINISTRAO 6.3 REMUNERAO 6.4 MOTIVAO DE PESSOAL
7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO 7.1 PRESSUPOSTOS INTERESSANTES 7.2 ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO 7.3 PERDAS E GANHOS PROJETADOS 7.4 FLUXO DE CAIXA PROJETADO
7.5 INDICADORES DE NEGCIOS

1. SUMRIO EXECUTIVO (5W+1H) O qu? Ex.: Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio? Onde? Ex.: Onde sua empresa (empresa) est localizada? Onde est seu mercado/clientes? Por qu? Ex.: Porque voc precisa do dinheiro requisitado? Como? Ex.: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos 3 anos etc.)? Quanto? Ex.: De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento? Quando? Ex.: Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?

1.1 OBJETIVOS Apresentar o volume de vendas que se espera A regio a ser atendida O pblico alvo que se quer atingir Definio do que se quer em termos de participao de mercado Volume de Clientes
Qualidade de servio que se pretende alcanar

O diferencial de mercado que ser ofertado Outros

1.2 MISSO Precisa ser clara Objetiva Expressar a essncia do negcio e da empresa Ter equilbrio Um sonho possvel de ser realizado Expressar valores sociais Empolgar todos os colaboradores com a sua proposta

1.3 CHAVES PARA O SUCESSO Quais os pontos fortes da Empresa Quais os pontos fortes do negcio Qual o diferencial que ser apresentado Qual a oportunidade de mercado que se quer atender Seus valores sero fundamentais para o sucesso? Sua equipe de grande destaque no mercado? A localizao excelente? Outros

2. RESUMO DA EMPRESA Descreva detalhes do negcio Relao entre clientes e empresa Logstica do negcio
2.1 PROPRIETRIOS DA EMPRESA

Os investidores investem em experincia A formao societria fundamental para o sucesso
Apresentar o currculo dos scios

Descrever a participao e funo de cada um

2.2 SUMRIO DO STAR-UP um plano para comear a empresa Definio dos gastos iniciais e dos primeiros meses Despesas para viabilizar a operao da empresa Local inicial de funcionamento Contratao de funcionrios Ter capital de giro para pelo menos sobreviver os primeiros 06 meses

2.3 SERVIOS DA EMPRESA Quais os servios e produtos Quais as necessidades detectadas nos clientes que podero ser resolvidas
Quem so os competidores e suas caractersticas Quais as vantagens dos servios e produtos desenvolvidos 2.4 LOCALIZAO E FACILIDADES NECESSRIAS Qual a localizao ? Existe vantagens na escolha? Ser preciso mudar em breve ? Em quanto tempo?

3. PRODUTOS E SERVIOS
3.1 DESCRIO Descreva em detalhes todos os produtos e servios da empresa Suas caractersticas Qual necessidade dos clientes pretende atender
Base de custos dos produtos e servios

3.2 COMPARAO COMPETITIVA Compare cada produto e servios com os principais concorrentes do mercado Estabelea para cada um pontos fortes e pontos fracos Quem so os principais competidores? Quais benefcios?

3.3 MATERIAL DE VENDAS

Quais as formas de apresentao dos produtos e servios Para cada um dever ter uma forma especial de comunicao Modelo de contrato, Treinamento para rea de vendas Sites da Internet, folders, formato de um 0800, equipe de vendas 3.4 FONTES Relatar os principais fornecedores de matria-prima para produtos e servios, custos de produo, embalagem, transporte, deslocamento Sua produo depende de que? Qual fator fundamental? Composio de preos, distribuio (Preo Venda, Custo, Margem)

3.5 TECNOLOGIA Volatilidade dos produtos e servios frente as novas tecnologias Novas oportunidades, custos para os clientes Direitos de propriedades
Necessidade de novos investimentos

Inovao para a sociedade, mudana de processos 3.6 SERVIOS FUTUROS Definir a viso futura dos seus produtos e servios Qual a sua evoluo? Dos concorrentes?da demanda? Do segmento especfico? da tecnologia adotada?

4. PLANO DE MARKETING Descrever em linhas gerais seu plano de marketing principais estratgias e forma de atuao 4.1 SEGMENTAO DE MERCADO Quais os segmentos de mercado e por que?
Territrio Geogrfico, pblico alvo, qual nicho ?

4.2 ANALISE DA INDUSTRIA Descreva as principais caractersticas deste setor, evoluo, demanda?
Parceiros de negcios, padres de distribuio, Competidores e seus padres de negcios, principais competidores?

4. PLANO DE MARKETING
4.3 ANALISE DE MERCADO Quantos vendedores pretende-se usar Quantas filiais Volume de negcios a gerar
Participao de mercado
Compra de canais de vendas da concorrncia Demanda bem definida Melhores produtos e servios para cada segmento e nicho

5. ESTRATGIA E IMPLEMENTAO necessrio possuir uma estratgia de preos: listas, modos de formar preos, descontos, formas de pagamentos, crditos e outros Previses de vendas anuais com metas mensais 5.1 ESTRATGIA DE MARKETING
Definir as estratgias para atingir mercados de forma clara e objetiva, como: construir equipes de representantes em todo pas, estabelecer um site de e-commerce, criar distribuidores e outros
Desenvolver campanhas de impressa, jantares , caf da manh, eventos etc.

5. ESTRATGIA E IMPLEMENTAO
5.2 ESTRATGIA DE VENDAS Definir as estratgias de vendas dos produtos e servios Comisses dos vendedores Margem para os distribuidores
Participao dos parceiros de negcios

Alianas estratgicas Investimento em demosnstraes Preos diferenciados Argumentao de vendas por produto e servio

6. ORGANIZAO Um resumo de como funcionar a empresa, matriz filiais, diretoria , gerentes, supervisores, conselho administrativo etc. 6.1 EQUIPE GERENCIAL Definir a composio gerencial
Quadros quantitativos
Pessoal necessrio por funo Perfis profissionais Responsabilidades bem definidas Plano de cargo-salrio Estrura organizacional de comando, delegao de poderes

6. ORGANIZAO
6.2 CONSELHO DE ADMINISTRAO Descrio do conselho, acionistas, scios , gerentes e etc. Descrio da responsabilidade e dever de cada um na organizao
6.3 REMUNERAO
A remunerao deve ser suficiente para atrair profissionais experientes e competentes Montar tabela com os seguintes valores:
[Profissional] [Quant] [Horas/ms] [Remunerao] [Total]

Avaliao de desempenho, Benefcios, Progresso Funcional

6. ORGANIZAO
6.4 MOTIVAO DE PESSOAL Formas de maximizar a produtividade Buscar o interesse dos profissionais Criar sintonia com o grupo
Ter voz de comando

Estratgias motivacionais como treinamentos, promoes , premiaes e outros

7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO Parte mais importante do plano de negcios Os clculos devem mostrar se o plano ou no LUCRATIVO? Depois de quanto tempo? Ir satisfazer os interesses dos investidores? Qual investimento mnimo? Qual capital para pagar as despesas fixas? Custo dos insumos? Impostos? Propaganda? Receita X Despesas Reinvestimentos contnuos Quando todos estes itens e outros estiverem bem respondidos e mesmo assim o plano demonstrar que lucrativo, O PLANO BOM. Nesta fase MAXIMIZE CUSTOS e MINIMIZE RECEITAS

7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
7.1 PRESSUPOSTOS IMPORTANTES
As projees financeiras de um empreendimento so baseados em alguns pressupostos , que servem para anlise da viabilidade.
Crie 02 ou 03 cenrios distintos Faa seu planejamento para cada cenrio
Ex. Mercado alvo de 5000 unidades/ano

Cenrio 01 : 40% de vendas Cenrio 02 : 25% de vendas Cenrio 03 : 10% de Vendas
Qual ser o crescimento da economia? Quais os imactos tecnolgicos que podero ocorrer? Haver acesso a capital para sustentar a empresa?

7.2 ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO
Ponto em que a empresa passa a ter lucros de modo contnuo com receitas capazes de cobrir custos variveis e fixos. LUCRO = ZERO
Vendas acima deste ponto representam incio de lucro real

Vendas abaixo representam prejuzo Custo Afundado = Custo para vendas 0% zero e produo 0% (Burnead-cost)

7.3 PERDAS E GANHOS PROJETADOS

So lucros e perdas projetadas com base nos custos apurados e nas expectativas de receitas esperadas (Demonstrao de Resultados do Exerccio)
PROLEO P/ 03 ANOS (mil) DESCRIO Vendas Lquidas Custo Comisses (11% 14%) Despesas Operacionais (30% 10%) Despesas c/ Publicidade Despesas de Comercializao (16% 20%) Despesas de Depreciao e Amortizao Total de Despesas Tributrias (8,9%) Total de Despesas RESULTADO FINAL ANO 1 1767,38 -199,38 -540 -2250 -353,17 -46,6 -139,06 -3528,21 -1760,83 ANO 2 5920,21 -715,72 -888,03 -2960,1 -1065,64 -114,36 -466,22 -6210,07 -289,86 ANO 3 12987,19 -1841,67 -1298,72 -4545,52 -2077,95 -171,31 -1.022,74 -10.957,91 2029,28

7.4 FLUXO DE CAIXA PROJETADO

PROJEO ANUAL DESCRIO ANO 1 ANO 2 ANO 3
O fluxo de caixa mostra ano ano , a disponibilidade ou a necessidade de dinheiro que a empresa gera aos seus proprietrios e credores.
Lucro lquido Operacional
Despesas de Depreciao e Amortizao Fluxo de Caixa (Bruto)
Variao do Capital de Giro Operacional
Investimento em Ativo Fixo Tangveis e Intangveis

Investimento Bruto
Fluxo de Caixa Livre

7.5 INDICADORES DE NEGCIOS So clculos como : margem bruta, lucro bruto, retorno do investimento, lucro por ao, tempo de recebimento, inadimplncia, liquidez e outros. Tipos de Indicadores Liquidez : servem para indicar o cumprimento das obrigaes de curto prazo Alavancagem : a que nvel a empresa est sendo financiada com recursos de terceiros Atividade : Nvel de eficcia com que a empresa est utilizando seus recursos Rentabilidade : Mede o retorno gerado pelo investimento e pelas vendas

7.5 INDICADORES DE NEGCIOS Liquidez : Indice de Liquidez Corrente = Ativo Circulante/ Passivo Circulante Capital Circulante = Ativo Circulante Passivo Circulante ndice de Liquidez Seco = ( Ativo Circulante Estoques)/ P.Circ.
Atividade : ndice de Rotao de Estoques= Custos de Mercadorias Vendidas/ Valor mdio dos Estoques Perodo Mdio de Cobrana = Duplicatas a pagar / Vendas Dirias Perodo Mdio de Pagamento = Duplicatas a pagar/ Compras Dirias

7.5 INDICADORES DE NEGCIOS

Endividamento :
Endividamento Geral = Exigvel Total/ Ativo Total

Cobertura de Juros = Lucro antes dos juros e imposto de renda / despesa anual em juros Rentabilidade :
Margem Bruta = (Vendas Custo dos Produtos) / Vendas Margem Lquida = Lucro Lquido / Vendas
ESTUDOS DE CASOS
Histria de um empreendedor de sucesso *
Jlio Worcman um empreendedor de sucesso e sua histria mostra como o verdadeiro empreendedor aproveita as oportunidades na hora certa. Atualmente, ele o CEO da Synapse Brazil (www.synapse-brazil.com), uma empresa situada no Rio de Janeiro, especializada em distribuio das produes audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional, e de distribuio das produes independentes estrangeiras para o mercado nacional, com mais de 10 anos de atuao no mercado, sendo considerada a principal empresa brasileira que atua nesse ramo de negcios. Jlio estudou agronomia at a metade do curso, no chegando a conclu-lo. Nesse perodo, criou processos de laboratrio para pesquisa e identificao de substncias naturais que fossem antibiticos especficos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. Pesquisou profundamente e tambm produziu estudos sobre o uso de energias alternativas, como reciclagem de orgnicos gerando gs metano, solar e elica, porm ainda sem o despertar do empreendedorismo, caracterstica que seria marcante em sua vida. Pelos trabalhos desenvolvidos na faculdade, ganhou o apelido de Jlio Metano.
continuao
ESTUDOS DE CASOS
Histria de um empreendedor de sucesso * Tudo comeou atravs de um acontecimento que para muitos pode ser considerado algo ocasional, mas para ele foi o incio de uma mudana radical em sua vida: "Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/qumica e de novas fontes de energia (por perceber que meu perfil no se adaptava vida em laboratrios) devido a primeira greve em servios pblicos que testemunhei na vida, a dos motoristas de nibus do Rio de Janeiro, em 1979, movimento que me impressionou e que me levou a documentar com uma cmera super-8 e com um gravador porttil tiracolo". Jlio fez vestibular para jornalismo, passou, e jamais retornou Universidade Rural. Seu primeiro estgio foi no departamento de documentao e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo, perodo em que conseguiu fazer um curso de cinegrafista interno da Globo.
continuao
ESTUDOS DE CASOS
"Paralelamente, a histria poltica do Brasil me fascinava, e durante seis meses escrevi seis horas por dia, com um amigo, Vinicius Vianna, um roteiro cinematogrfico sobre o personagem Cabo Anselmo. Talvez por sermos muito jovens, no conseguimos recursos para realizao do projeto. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. No havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela poca. Surgia o vdeo porttil como revoluo tecnolgica para o barateamento dos custos de produo de jornalismo e, teoricamente, um modo acessvel de dar aos cidados no corporativos a possibilidade de expressarem-se atravs do meio TV, com baixo custo. Negociei com a famlia um emprstimo para poder viajar para Nova Iorque, com objetivo de estudar vdeo. Consegui, viajei, e 15 dias aps chegar ao destino consegui um estgio como cinegrafista numa ONG que operava uma programao em um canal de acesso pblico nos sistemas de TV a cabos. A ONG chamava-se Channel L, e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertao, de Paulo Freire, TV a cabos, dando s organizaes sem fins lucrativos os meios necessrios para produzirem seus prprios programas de TV, com direito a documentrios sobre o assunto em pauta, alm de debates em estdio, com participao ao vivo de telespectadores". continuao
ESTUDOS DE CASOS
Histria de um empreendedor de sucesso * Nesse perodo nos Estados Unidos Jlio tomou contato com todo tipo de tecnologia e teoria versando sobre Direito Informao e Democratizao das Comunicaes. De volta ao Brasil em 1981, estagiando na redao do Jornal do Brasil, continuou acompanhando de perto o movimento da produo de documentrios independentes, e se antecipando ao futuro que estava por vir em funo das tecnologias que apontavam para a democratizao das Comunicaes. Inquieto, Jlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratizao das Comunicaes e a Democratizao da Sociedade que inclua um trabalho de consultoria com organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ , e conseguiu, por dois anos, bolsa de iniciao cientfica do CNPq, orientada por Muniz Sodr, da UFRJ: "Esse trabalho foi interessantssimo, e gerou inmeros resultados...
continuao
ESTUDOS DE CASOS
No jornalismo, logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores. Props ao editor do jornal, na poca Paulo Henrique Amorim, uma coluna no caderno de classificados sobre o vdeo, videogames, micro-computao e afins. A coluna durou mais de cinco anos. Devido a intensa produo de pautas, comeou a produzir matrias para cadernos de outros jornais e revistas especializadas, e tornou-se praticamente uma agncia (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informao. Conseguiu bastante rendimento, para um rapaz daquela idade, com este trabalho, que era porm muito cansativo, na mesma intensidade. Uma curiosidade no meio do caminho, que Jlio considera um desvio: "cansado, tomando banho na casa de minha namorada, tive uma idia de um objeto plstico com largo potencial para uso domstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moas poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto, no cano do chuveiro, e no na torneira, como era tradicional - mas onde sempre molhava novamente, com o banho de uma prxima pessoa. A idia ganhou dimenso comercial a partir de um projeto de campanha publicitria cmica na TV, uma piada. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!), mas o projeto no deu certo porque o circuito de camels e pirataria de objetos de plstico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de TV elaborada... continuao
ESTUDOS DE CASOS
Trs fatos ocorridos no final dos anos 80 levaram Jlio a criar uma empresa para distribuio internacional da produo audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preo acessvel (quando custava US$ 1 mil), o formato VHS ter se tornado um padro mundial, e o processo de privatizao das TVs europias, que comeavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programao.
Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. O negcio, porm, no prometia muito, devido o pouco nmero de bons ttulos produzidos anualmente poca no Brasil. Mas a participao em festivais no exterior (levando programas do Brasil), onde conheceu bastante da produo estrangeira de documentrios, deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras.
Esta empresa hoje, a cada ano, analisa cerca de mil ttulos, indexa 700 em banco de dados (onde se pode fazer pesquisas por palavras chaves, produtores, diretores, pas de origem, etc.), licencia os direitos de TV e vdeo para o Brasil e produz as verses brasileiras de cerca de 200 horas de programao, realizando um faturamento projetado para 2000 de R$ 2,8 milhes (crescimento mdio de 15% ao ano, nos ltimos cinco anos).
continuao
ESTUDOS DE CASOS
"Nos idos de 1993, apesar do bom funcionamento da distribuidora, senti-me desatualizado com relao s novas tecnologias multimdia que surgiam, por exemplo os CD-ROM, que no conseguia compreender substancialmente seu funcionamento e potencialidades. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto.
O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet, e a conhecer o projeto da interface grfica www, que tornaria a Internet comercial em 1995. Neste ano formulei e produzi, com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em Washington, no Banco Mundial, meu primeiro piloto de web-site - O MUSEU DO FONOGRAMA BRASILEIRO, um sistema baseado em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgao da msica brasileira. Apresentamos o projeto s grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. Todas mostraram grande interesse, e chegamos a ter certeza que o projeto conseguiria passar do prottipo realidade. Mas as gravadoras, por trabalharem em acirrada concorrncia, no conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ao coletiva..." Mais uma idia no realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos.
continuao
ESTUDOS DE CASOS
O projeto ao qual Jlio se dedica atualmente, como ele mesmo diz: "com foco e sinergias bvias (finalmente!)", o de alavancar a explorao do contedo multimdia da distribuidora Synapse-Brazil mais de 1,5 mil horas em programas curtos nos gneros edutainment e infotainment, j em verso brasileira , atravs de licenciamentos para vrios mercados da Internet: redes de escolas, websites de contedo segmentado, operadoras de broadband etc. Como Jlio empreendedor, sempre est atento a novos mercados, novas idias, e no se cansa de trabalhar. As produes de documentrios nunca saram de sua vida atualmente est produzindo dois filmes, um deles com roteiro de Jos Roberto Torero, sobre os fluxos migratrios para o Brasil entre as dcadas de 1870 e 1940 e j criou e desenvolveu vrios projetos de Internet (empresas startup), mas como o prprio Jlio diz: "o tempo exguo, no d para levar a cabo tudo que desejamos...". No entanto, ele tambm no se cansa de dizer: "ser empresrio saber aproveitar oportunidades que se apresentam".
continuao
COMO ABRIR SUA EMPRESA
EMPRESA LTDA (Limitada) Sociedade por quotas de responsabilidade limitada (Ltda) A empresa constituida por 02 ou mais pessoas, cuja atividade podero ser indstria ou comrcio e a responsabilidade de cada scio ser limitada a importncia do Capital Social, dividido em quotas e distribudo proporcionalmente entre os scios , conforme escrito no contrato social da empresa.
1 PASSO Criar nome da empresa e definir sua atividade de atuao e ento pedir a JUNTA COMERCIAL do estado , uma pesquisa para verificar se j existe alguma empresa com o mesmo nome. Uma vez verificada a inexistncia de outra empresa com mesmo nome, voc est em condies de preparar documentose dar entrada na JUNTA COMERCIAL.
DOCUMENTOS NECESSRIOS EXIGIDOS PELA JUNTA COMERCIAL E RECEITA FEDERAL PARA REGISTRO DA EMPRESA LTDA. 1. Contrato Social - 3 vias. 2. Ficha de Cadastro Nacional - Modelo 01 em 2 vias.
3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.
Ficha de Cadastro Nacional - Modelo 02 em 2 vias para cada scio.

Ficha Cadastral da Pessoa Jurdica - FCPJ, em 2 vias. Ficha do Quadro Societrio em 2 vias. Formulrio Pedido de busca, Requerimento padro e Protocolo de documentos. Xerox simples do CPF e RG dos scios. 1 cpia de comprovante de residncia dos scios da firma.
11. Taxas de servios:
CONTRATO SOCIAL DA FIRMA COMERCIAL RUNELSON LTDA.

Os abaixo assinados, Francisco Russo, brasileiro, casado, comerciante, resi-dente nesta Capital Rua Maria Dafr, n606 - Fundos - CEP 03150-020 - SP, portador da Carteira de Identidade n 2.391.096 / rgo expedidor SSP /SPe do CPF 019.482.70897, Nelson de Oliveira, brasileiro, casado, contador, residente nesta Capital Praa Jos Roberto Leite Penteado, n 59 - City Lapa -' So Pau-lo - CEP 05078-020, portador da Carteira de Identidade n 2.155.941-7 / rgo expedidor SSP /SP e do CPF 005.729.698-72, por este instrumento particular e na melhor forma de direito, constituem entre si uma SOCIEDADE POR QUOTAS DE RESPONSABILIDADE LIMITADA, que se reger pelas seguintes clusulas:
PRIMEIRA: A firma girar sob a denominao social de COMERCIAL RU-NELSON LTDA. e ter sede nesta Capital, Rua Maria Dafr, n 606 - Fundos, CEP 03150-020, no bairro de Vila Prudente - So Paulo, ficando eleito o foro desta com arca para qualquer ao fundada no presente contrato.
CONTRATO SOCIAL DA FIRMA COMERCIAL RUNELSON LTDA.

SEGUNDA: O objeto da sociedade ser o comrcio de artigos de vesturio e complementares. TERCEIRA: O Capital Social ser de R$ 10.000,00 (dez mil reais), dividido em 10.000 (dez mil) quotas de R$ 1,00 (hum real) cada uma, neste ato realizado em dinheiro, subscrevendo cada scio 5.000 (cinco mil) quotas. QUARTA: As quotas da sociedade so indivisveis e no podero ser cedi-das ou transferidas sem o expresso consentimento dos scios, cabendo, em igualdade de condies, o direito de preferncia ao scio que queira adquiri-Ias. QUINTA: A responsabilidade dos scios limitada importncia total do Capital Social, nos termos do art. 2, in fine, do Decreto n 3.708, de 10 de janei-ro de 1919. SEXTA: Os negcios sociais sero geridos pelos dois scios, indiferente-mente, em conjunto ou cada um de per si, sendo-lhes, entretanto, vedado o uso da firma em negcios alheios aos fins sociais.
CONTRATO SOCIAL DA FIRMA COMERCIAL RUNELSON LTDA. STIMA: O incio das operaes ter lugar na data da assinatura deste contrato, e o prazo de durao da sociedade ser de tempo indeterminado. OITAVA: Os scios tero direito a uma retirada mensal, a ttulo de prlabore, a ser fixado anualmente pelo consenso unnime dos scios, dentro dos limites estabelecidos pela legislao do Imposto de Renda. NONA: Anualmente, ser levantado um balano em 31 de dezembro, caben-do aos scios partes iguais nos lucros ou nos prejuzos apurados. DCIMA: A sociedade no se dissolver com o falecimento de qualquer um dos scios, mas prosseguir com o remanescente e herdeiros do de cujus, me-diante alterao contratual. DCIMA PRIMEIRA: Os scios declaram que no esto incursos em nenhum dos crimes previstos em lei, que os impeam de exercer atividades
mercantis.
DA FIRMA lavram COMERCIAL RUNELSON LTDA. vias de E, porCONTRATO estarem assimSOCIAL justos e contratados, este instrumento em 4 (quatro) igual teor, que sero assinadas por todos os scios, juntamente com duas testemunhas, sendo a primeira via arquivada na Junta Comercial e as outras devolvidas aos contratantes, depois de anotadas.
So Paulo, 31 de janeiro de 1997.

___________________________ FRANCISCO RUSSO - Scio 1 ___________________________ NELSON DE OLIVEIRA - Scio 2
_________________________ __________________________ OTVIO SAMPAIO NADIR SILVA SAMPAIO RG 2.391.010 (Testemunha 1) RG 2.391.011 (Testemunha 2) CPF 019.488.988-10 SSP/SP CPF 019.487.098-00 SSP /SP ________________________________________________________ ANTONIO LENCIONI FERNANDES (ADVOGADO - OAB N ______ )

I )c)('lIl1\('ll1os necessrios
2 PASSO Inscrio da Empresa no Governo Estadual Secretaria da Fazenda

Formulrio preenchido Contrato Social Xerox RG e CPF dos SCIOS e comprovante de endereo - SCIOS Xerox do IPTU do imvel (prprio ou alugado) ou Contrato de Locao Carto CNPJ
3 PASSO Inscrio junto Prefeitura Municipal CCM Cadastro de Contribuintes Mobilirios

Formulrio preenchido Contrato Social Xerox RG e CPF do scio titular Xerox do IPTU do imvel (prprio ou alugado) Carto CNPJ
IMPOSTOS PARA EMPRESA LTDA

IRPJ (15%) Imposto de Renda Pessoa jurdica (federal) CSL (8%) Contribuio Social sobre o Lucro, PIS (0,65%) sobre o faturamento mensal COFINS ( 2%) sobre o faturamento mensal IPI Imposto sobre produo industrial Pago a cada 03 meses = 15% do lucro presumido ou real (03 meses)
ICMS (25% ) Imposto sobre circulao de mercadoria, depende do setor e do estado, (cobrado pelo estado)
ISS (5% ) Imposto sobre servio Alquota de (cobrado pelas perefeituras) INSS (11%) Previdncia pblica , imposto sobre folha de pagamento
MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE - SIMPLES

CONSIDERAES SOBRE A LEI N 9.317, DE 5-12-1996
A Lei n 9.317, de 5-12-96, entre outras providncias, instituiu o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte - SIMPLES. Essa lei resultou da converso, com alteraes, da Medida Provisria n 1.526, de 5-11-96. O SIMPLES, em linhas gerais, consiste no pagamento unificado de tributos e contribuies administrados pela Receita Federal e de contribuies previdencirias (alm de ICMS e ISS - estes, desde que o Estado e/ou Municpio venham a celebrar convnio com a Unio, aderindo ao sistema), de acordo com percentuais aplica-dos sobre a receita bruta. Com a chegada da nova lei do SIMPLES, o exerccio de 1997, abordar 4 (quatro) mtodos de tributao: SIMPLES, Lucro Real, Lucro Presumido e Lucro Arbitrado.
Desse modo o regime da Microempresa - Lei n 7.256/84 - no mais existir.
MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE - SIMPLES LIMITES DE RECEITA BRUTA ANNUAL

1- MICROEMPRESA <= R$ 120.000,00 / ano 2- PEQUENO PORTE > R$ 120.000,00 e < R$ 720.000,00 / ano
Se aderir ao Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte - SIMPLES, a microempresa pa-gar, a ttulo dos impostos e contribuies adiante mencionados, um valor mensal que ter por base a aplicao, sobre a receita bruta, de um percentual conforme a seguinte tabela:
Receita bruta acumulada no ano at o ms do pagamento R$ At 60.000,00 de 60.000,01 a 90.000,00 de 90.000,01 a 120.000,00
Microempresa no contribuinte do IPI 3% 4% 5%
Microempresa contribuinte do IPI

3,5% 4,5% 5,5%
No valor pago pelo sistema simples, resultante da aplicao de um dos percentuais da tabela, estaro englobados os seguintes impostos e contribuies federais: a) Imposto de Renda Pessoa Jurdica; b) Contribuies ao PIS/Pasep; c) Cofins; d) Contribuio Social sobre o Lucro; e) IPI; f) Contribuies para a Seguridade Social a cargo da pessoa jurdica. Nota: a adeso ao SIMPLES dispensa a pessoa jurdica, tambm, do pagamento das demais contrbuies institudas pela Unio, inclusive as destinadas ao Sesc, ao Sesi, ao Senac, ao Sebrae, a seus congneres, bem como as relativas ao salrio-educao.
EMPRESAS QUE NO PODEM UTILIZAR O SIMPLES BANCOS / FINACEIRAS / COOPERATIVA DE CRDITO IMOBILIRIA OU CORRETORAS CONSTRUO CIVIL (foi revogado na lei 9.317/96 (art. 9 , V) COM SCIO ESTRANGEIRO , RESIDENTE NO EXTERIOR COM SCIO QUE POSSUA MAIS DE 10% DE OUTRA EMPRESA QUE ULTRAPASSE RECEITA BRUTA DE R$ 720.000,00/ANO COM SCIO QUE SEJA OUTRA EMPRESA JURDICA COM RECEITA DE VENDA DE PRODUTOS IMPORTADOS SUPERIOR A 50% DO TOTAL
EMPRESAS QUE NO PODEM UTILIZAR O SIMPLES IMPORTAO DE PRODUTOS ESTRANGEIROS LOCAO OU ADMINISTRAO DE IMVEIS ARMAZENAMENTO PROPAGANDA E PUBLICIDADE PRESTAO DE SERVIO DE VIGILNCIA, LIMPEZA, LOCAO DE MO-DE-OBRA PRESTAO DE SERVIOS : ATOR, CANTOR, MUSICO, MDICO, DENTISTA, ENFERMEIRO, VETERINRIO, ENGENHEIRO, ARQUITETO, CONTADOR, CONSULTOR, PROGRAMADOR, ANALISTA DE SISTEMAS, ADVOGADO, PSICLOGO, PROFESSOR, JORNALISTA (profisso que dependa de Habilitao Profissional)
REFERNCIA BIBLIOGRFICAS
BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003. BURIGO, Lauro Jos Filho. Avaliao do Impacto do Programa de Treinamento de Empreendedores Empretec no Estado de Santa Catarina em 2002. 2004. 157 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis, 2004. DOLABELA, Fernando. Empreendedorismo: a reinveno atravs do sonho. Revista Sebrae, Braslia, v.1, n.1, p. 63-79, out./nov. 01. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campos, 2001. COUTINHO, Luciano; FERRAZ, Joo Carlos. Estudo da competitividade da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Papirus, 1995.
INSTITUTO BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO PARAN IBQP. Pesquisa de Impacto do Empretec no Brasil. Curitiba, 2002. NASCIMENTO, Dalton Arnoldo. Aprender a Empreender: como o professor de educao fsica pode contribuir nesse processo de aprendizagem? Florianpolis, 2001. Disponvel em:< http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/6346.pdf >. Acesso em: 10 abr.2004 OLIVEIRA, Walter Marinho de. A atividade empreendedora segundo o modelo de L.J. Filion: o caso das empresas de software de Belo Horizonte. 1996. 185 f. Dissertao (Mestrado em Administrao Estratgica e Mercadolgica) Centro de Ps-Graduo e Pesquisas em Administrao, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1996. Revista Sebrae, Braslia, v.1, n. 1, p.1-114, out./nov.2001. SEBRAE. Guia de Operacionalizao do Empretec. Braslia, 2002
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. GEM Global Entrepreneurship Monitor Empreendedorismo no Brasil Relatrio Global 2003. Braslia, 2003. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. CHAGAS, Fernando Celso Dolabela. Cultura, 1999. O Segredo de Luisa. So Paulo:
OLIVEIRA, Francisco Russo Nelson de. Como Abrir Sua Empresa. So Paulo: Atlas, 1997.

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Prof. Eng. Renan Barcellos www.renanbarcellos.com.br

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os economistas associam o inovao

os comportamentalistas concentram-se nos aspectos criativo e intuitivo

O EMPREENDEDOR que revoluciona a sociedade aquele que: 1. Possui viso de futuro

GRANDES EMPREENDEDORES DA HISTRIA

A forma de ser empreendedor teria a ver com:

Capacidade de produzir mudanas em si mesmo e no meio ambiente,

Eng. Renan Barcellos Tel.: 27-88010008 E-mail: [email protected]

Fatores Que Influenciam No Processo Empreendedor

POSSO SER UM EMPREENDEDOR ?

H muitas novas formas de empreendedorismo, incluindo:

Qual o Momento de EMPREENDER !

tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade encarada

CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR !

CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR !

CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR !

CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR !

CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR !

CARACTERSTICAS PARA UM BOM EMPREENDEDOR !

A idia de empreender pode ser concretizada atravs das seguintes formas:

HABILIDADES DE UM BOM EMPREENDEDOR

HABILIDADES DE UM BOM EMPREENDEDOR

HABILIDADES DE UM BOM EMPREENDEDOR

DADOS DE PESQUISAS NO BRASIL

DADOS DE PESQUISAS NO BRASIL

DADOS DE PESQUISAS NO BRASIL

Esse o verdadeiro esprito empreendedor.

importante ver os dois lados da MOEDA

melhor voc comear a nadar ou afundar como uma pedra

O que falta ao consumidor?

O que pode ajudar as pessoas no dia dia realizarem seus sonhos?

1 Analisar e desenvolver novas oportunidades nos seguintes setores da economia:

O QUE UM PLANO DE NEGCIOS

QUEM L O PLANO DE NEGCIOS ?

ONDE EST O SUCESSO ?

FAZENDO CCEGAS NO CREBRO !

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS Sumrio Executivo

SUMRIO EXECUTIVO INICIAL

1. Objetivo do Plano de Negcios

SUMRIO EXECUTIVO INICIAL

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TRABALHO EM GRUPO DE NO MXIMO 04 ALUNOS

1- Analisem uma oportunidade real de mercado

DEZ PECADOS CAPITAIS DE UM PLANO DE NEGCIOS

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