1 AULA 1 - CULTURA ORGANIZACIONAL: A ORIGEM DO CONCEITO 1 CULTURA Cultura aquele todo complexo que inclui conhecimentos, crena, arte,

e, moral, direito, costume e outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade. TYLOR, Primitive culture (1958, p.4) Cultura tudo que as pessoas tm, pensam e fazem como membros da sociedade. FERRARO (1994) - Cultura de massas - Cultura feita em srie, industrialmente, para consumo por grande nmero de pessoas. - Cultura popular - Conjunto disperso de prticas, representaes e formas de conscincia que possuem lgica prpria (o jogo interno do conformismo, do inconformismo e da resistncia), distinguindo-se da cultura dominante exatamente por essa lgica de prticas, representaes e formas de conscincia. CHAU (1986, p. 25) - Subcultura - Segmento da sociedade que compartilha um padro de normas, valores e costumes diferente da cultura dominante na regio. - Contracultura - Manifestao cultural de grupos que rejeitam as normas e os valores da sociedade, buscando estilos de vida alternativos. 2 - CULTURA ORGANIZACIONAL Na era do Conhecimento, a Cultura Organizacional ou, como preferem alguns autores, a Cultura Administrativa adquire uma importncia ainda mais crucial. A ponte da Gesto do Conhecimento para a administrao de Recursos Humanos se d, justamente, pela cultura organizacional. Para Schein, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integraro interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas." SROUR (1998:174) define cultura como um conjunto de padres que permitem a adaptao dos agentes sociais natureza e sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio ambiente. Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organizao das demais. Esse sistema , em ltima anlise, um conjunto de carac tersticas-chave que a organizao valoriza. Podemos dizer, ento, que cada empresa tem sua prpria cultura, formada por normas e procedimentos que regem a conduta dos funcionrios. A identidade da organizao definida por sua cultura organizacional, responsvel por dar o eixo necessrio unio dos membros dessa sociedade em torno de objetivos, aes e comportamentos. A cultura organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de eles gostarem ou no delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfao com o trabalho. A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito

2 difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao. A cultura organizacional pode ser classificada em - Cultura aberta - estimula os riscos, apoiadora, humanstica, orientada para a equipe, de fcil convivncia e voltada para o crescimento. - Cultura fechada - Estruturada, orientada para a tarefa, individualista, tensa e voltada para a estabilidade. A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao. Isso ficou explcito quando definimos cultura como um sistema compartilhado de valores. Devemos esperar, portanto, que indivduos com diferentes histricos e em nveis diversos dentro da organizao descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes. O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades comuns no significa, contudo, que no possa haver subculturas dentro da organizao. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Quando falamos em cultura de uma organizao, estamos nos referindo sua cultura dominante. essa viso macro de cultura que confere organizao sua personalidade distinta. Subculturas so as miniculturas dentro de uma organizao, normalmente definidas por nomes de departamentos e separao geogrfica. As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para refletir problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros. Se as organizaes no tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como varivel independente seria sensivelmente reduzido, pois no haveria uma interpretao uniforme acerca do que os comportamentos apropriados e os noapropriados representam. o aspecto do "valor compartilhado" que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento. isso o que nos permite dizer, por exemplo, que a cultura da Microsoft valoriza a agressividade e a assuno de riscos, e, ento, utilizar essa informao para entender melhor o comportamento dos executivos e dos funcionrios daquela empresa. Mas no devemos ignorar que muitas organizaes possuem subculturas capazes de influenciar o comportamento de seus membros. 2.1 Caractersticas da cultura organizacional Robbins (2005) explica que as pesquisas sugerem a existncia de sete caractersticas bsicas que, em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao. 1. Inovao e assuno de riscos. O grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e a assumir riscos. 2. Ateno aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. 3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os pro cessos empregados para o seu alcance. 4. Orientao para as pessoas. O grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.

3 5. Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos. 6. Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas. 7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status em contraste com o crescimento. 2.2 Funes da Cultura organizacional A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Em primeiro lugar, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios. A cultura , por definio, sutil, intangvel, implcita e sempre presente. Mas toda organizao desenvolve um conjunto bsico de premissas, convices e regras implcitas que governam o comportamento no dia-a-dia do trabalho. At que os recm-chegados aprendam as regras, eles no so considerados membros plenos da organizao. As transgresses cometidas pelos altos executivos ou pelos funcionrios da linha de frente so desaprovadas unanimemente e punidas severamente. A conformidade s regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente. O papel da cultura na influncia do comportamento dos funcionrios parece ganhar importncia cada vez maior no atual ambiente de trabalho. medida que as organizaes expandiram a amplitude de controle, "achataram" a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalizao e deram mais autonomia aos funcionrios, os valores compartilhados, decorrentes de uma cultura organizacional forte, asseguraram que todas as pessoas caminhassem para a mesma direo. 2.3 Culturas Fortes Versus Culturas Fracas Tem se tornando comum a prtica de diferenciar culturas fortes de culturas fracas. O argumento aqui que as culturas fortes tm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente relacionadas reduo da rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte ser a cultura. Consistentemente com esta definio, uma cultura forte ter uma influncia maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental. Um resultado especfico da cultura forte um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordncia entre seus membros sobre os pontos de vista da organizao. Essa unanimidade de propsitos gera coeso, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a deixar a organizao.

4 2.4 Cultura organizacional versus cultura nacional A cultura nacional diz respeito a similaridades e diferenas entre pases e empresas e a cultura organizacional opera ao nvel da organizao especfica. As diferenas nacionais ou seja, a cultura de cada pas; precisam ser levadas em considerao para que se possa prever com maior exatido o comportamento organizacional em vrias naes. Mas a cultura do pas se sobrepe cultura organizacional? Uma unidade da IBM na Alemanha, por exemplo, reflete mais a cultura alem ou a cultura organizacional da IBM? As pesquisas indicam que a cultura do pas tem um impacto maior sobre os funcionrios do que a cultura organizacional. Os funcionrios da IBM em Munique, portanto, so mais influenciados pela cultura alem do que pela cultura organizacional da IBM. Isso quer dizer que, por mais forte que seja a cultura organizacional na modelagem do comportamento dos funcionrios, a cultura do pas sempre ser mais influente.