Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

GESTO DA QUALIDADE

Uberaba 2013

Presidente da FIEMG
Olavo Machado Jnior

Diretor Regional do SENAI

Lcio Jos de Figueiredo Sampaio

Gerente de Educao Profissional

Edmar Fernando de Alcntara

Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI Departamento Regional de Minas Gerais Centro de Formao Profissional Fidlis Reis

GESTO DA QUALIDADE

Marden Cesar da Silva e Mauro Srgio dos Santos

Uberaba 2013

 2013. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais SENAI/MG Centro de Formao Profissional Fidlis Reis

Ficha Catalogrfica

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional de Minas Gerais

FIEMG Av. do Contorno, 4456 Bairro Funcionrios 30110-916 Belo Horizonte Minas Gerais

Sumrio

Prefcio

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes internet- to importante quanto zelar pela produo de material didtico.

Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada ! Gerncia de Educao Profissional

Apresentao Esta apostila aborda os assuntos da disciplina de Gesto da Qualidade, desde o histrico da qualidade at a norma ISSO 9.000/2000.

1 INTRODUO A QUALIDADE
" hora de aprender de novo. Ainda no defini o que, porm ser em algum lugar, em alguma ocasio, mas tem de ser logo." Lord Beaverbrook (83 anos) "Qualidade comea com EDUCAO e termina com EDUCAO." Kaoru Ishikawa "Nunca deixe que seus padres caiam abaixo do excelente." Irving Thalberg "No futuro, existiro apenas dois tipos de empresas: as que adotaram a Qualidade Total, e as que saram do mercado." Joe Cullen "O gosto amargo da baixa Qualidade, dura bem mais que a doura do preo inferior." Heinz Rahnan "Se voc no mudou nos ltimos seis meses no porque o processo est certo, mas provavelmente porque voc est errado." provrbio japons

O Histrico da Gesto da Qualidade

A questo da qualidade vem sendo tratada desde muito tempo, porm, a impresso que temos a de que de uma hora para outra qualidade passou a ser algo obrigatrio, dada a competitividade e bruscas transformaes do mercado. Com os estudos da disciplina Introduo Qualidade, pretende-se revelar nos discentes competncias e capacidades que lhes permitam: Integrar-se com facilidade em organizaes que adotaram a Gesto pela Qualidade Total ou mesmo aquelas que esto em fase de adaptao ou pretenso; Desenvolver, implementar, analisar e melhorar continuamente Sistemas de Gesto da Qualidade, com base em conhecimentos adquiridos; Resolver problemas de uma forma estruturada com a ajuda das Ferramentas Bsicas de Gesto da Qualidade; Implementar algumas das tcnicas que se tm revelado extremamente teis no desenvolvimento de novos produtos/servios e na melhoria contnua da produtos/servios existentes;

 Lidar com outros Sistemas de Gesto (Ambiente, Segurana e Sade no Trabalho, Responsabilidade Social das Organizaes), relacionando-os, numa perspectiva integradora, com os Sistemas de Gesto da Qualidade. As competncias e capacidades acima descritas so levadas em conta no atual mercado de trabalho e por isso, o estudo desta disciplina visa torn-las favorveis aos discentes de acordo com toda a amplitude do conhecimento a cerca da qualidade. Paralelamente, com os mtodos de ensino e aprendizagem adotados, procurasse tambm nesta disciplina fomentar no aluno algumas das habilidades que so altamente desejveis em contextos empresariais: Capacidade de participar criativamente em equipes de trabalho

multidisciplinares; Desenvolvimento de um esprito reflexivo e criativo; Facilidade de dilogo e de capacidade de relacionar e integrar conhecimentos de forma inovadora. comunicao;

Histrico da Qualidade

Embora em termos tais como Engenharia da Qualidade e Garantia de Qualidade sejam relativamente novos, as ideias sobre o tema tm existido desde o incio da manufatura de ferramentas. Implementos simples feitos de pedra ou osso estavam sujeitos a formas familiares de falha. Elas podiam ser frgeis, cegas quando deveriam ser robustas... Quando surgiram os primeiros artesos, fabricando ferramentas para terceiros, o princpio do controle de qualidade era simples: que o comprador se acautele. Os primeiros projetos de engenharia civil, todavia, precisavam ser construdos atravs de especificaes tcnicas.

Artfices e Mercadores Durante a Idade Mdia, as guildas (associaes de artesos) chamaram para si a responsabilidade do controle de qualidade. Todos os praticantes de uma profisso particular vivendo numa certa rea eram requisitados a ingressar na guilda correspondente, e a esta institua punies para os membros que produziam produtos de qualidade inferior. Quando os reis passaram a adquirir bens e servios de terceiros, comearam a se interessar pelo controle de qualidade.

Antes da diviso do trabalho e da mecanizao oriundas da Revoluo Industrial, era possvel a um trabalhador controlar a qualidade do seu prprio produto. As condies de trabalho de ento eram muito mais favorveis manuteno do orgulho profissional. A Revoluo Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoas realizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a superviso de um capataz que tambm tinha a responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho manufaturado.

Primeira Guerra Mundial O processo de fabricao tornou-se mais complexo, e foi marcado pela introduo de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados por um capataz, encarregado de assegurar a qualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este perodo tambm introduziu a produo em massa e o pagamento por pea, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar mais dinheiro produzindo itens extras, e o que por sua vez levava a passagem de produtos defeituosos para linha de montagem. Devido ao desperdcio de material e o grande nmero de produtos com defeito sendo produzidos, os primeiros inspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos nas fbricas modernas de produo em massa norte-americanas. Estes inspetores representam o inicio real da inspeo de controle de qualidade. Isto tambm representou o comeo de grandes organizaes de inspeo nos anos 1920 e 1930, as quais se estruturaram separadamente da produo e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes. Com o impacto da produo em massa exigida pela Segunda Guerra Mundial tornou-se necessrio utilizar um mtodo mais rigoroso de controle de qualidade o qual pode ser identificado com CEP Controle Estatstico de Processo. Alguns dos trabalhos pioneiros so creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs. Shewhart props tambm o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que direcionaria as atividades de anlise e soluo de problemas. Na dcada de 1930, o controle de qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo e do surgimento de normas especficas para essa rea. Surgiram as tcnicas de amostragem, o que permitiu a introduo da inspeo por amostragem, que reduziu as inspees 100%. As normas britnicas e americanas de controle estatstico da qualidade tambm surgiram nesse perodo.

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Foi tambm nessa poca que os experimentos de Elton Mayo e a Escola de Relaoes Humanas comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da participao do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Hertzberg, nas dcadas seguintes, sobre motivao humana, teve grande influncia nos programas de qualidade no perodo ps-guerra, em especial na composio japonesa. No perodo da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatstico da qualidade se difundiram, mas foi no perodo ps-guerra que nos elementos surgiram na Gesto da Qualidade. Nos EUA a rea da qualidade se consolidou, em 1945 surgiu a primeira associao de profissionais da rea de qualidade a Society of Quality Enginers. Posteriormente, foi fundade em 1946 a American Society for Quality Control atualmente American Society for Quality, com a participao de importantes nomes como Joseph M. Juran, que membro fundador. Em 1950 tambm foi criada a associao japonesa de cientistas e engenheiros, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) com papel importante na rea da qualidade. 1951 Juran publicou Planning and Pratices in Quality Control que apresentava um modelo que envolvia o planejamento e apurao dos custos da qualidade. Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total. No final da dcada, em 1957, Philip B. Crosby lanou os elementos que criaram o programa Zero Defeito, que foi muito popular na poca, tanto em programas militares como em empresas. Do outro lado do mundo o Japo lutava pela reconstruo. Dois importantes tericos da rea da qualidade estiveram no Japo, W. Edwards Deming e Juran, os quais influenciaram na criao do modelo japones, mas tambm foram influenciados por ele. Deming, que exerceu forte influncia na criao, tinha forte orientao estatstica e foco no controle de qualidade, mas em sua estada no Japo incorporou aspectos relacionados participao dos trabalhadores e da alta gerncia. Em 195 foi criado o Prmio Deming, que seria atribudo a empresa que mais destacasse na rea da qualidade em cada ano. Somente no final da dcada de 1980 surgiu um premio similar nos EUA, o Prmio Malcom Baldrige, posteriormente na Europa Premio Europeu da Qualidade e em 1992 no Brasil Prmio Nacional da Qualidade. Em 1987, em meio a expanso da globalizao, surgiu o modelo normativo da ISO International Organization for Standardization; para a rea de Gesto da Qualidade,

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srie 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Assim chegamos a alguns elementos da Gesto da Qualidade moderna, que paradoxalmente trouxe alguns atributos da poca artesanal, como busca da proximidade s demandas do cliente e maior customizao, embora agora customizao em massa. Surgimento do QFD Desdobramento da Funo Qualidade (Casa da Qualidade), proposto por Mizuno e Akao em 1960. E Genichi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para satisfao do cliente e para criao de qualidade robusta. Esse resgate da importncia dos clientes e a percepo da qualidade como um critrio competitivo, passvel de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns tericos da rea de estratgia e administrao para a rea da qualidade, como Garvin, que em seus trabalhos discutiu o impacto estratgico da qualidade e Akao que tratou da importncia do alinhamento estratgico da rea de qualidade com as estratgias do negcio que chamou de desdobramento das diretrizes. O programa mais recente de Gesto da Qualidade surgiu no final da dcada de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma, contudo essa ferramenta se popularizou no final do sculo passado e no nicio do sculo XXI. Outra tendncia que desaponta a gesto integrada dos sistemas de qualidade e das normas de sustentabilidade atravs da gesto integrada. Esse conjunto integrado de norma e compostos das normas ISO 9000, ISO 14000, ISO 26000 de responsabilidade social e da OHSAS 18000 de sade e segurana ocupacional.

As eras da Qualidade

Transformaes como fcil acesso s informaes, surgimento da internet e a velocidade do conhecimento, trouxeram mudanas ao cenrio empresarial e s atividades humanas. Essas transformaes geram a modernizao dos sistemas de produo, o surgimento de novos mercados, a multiplicao das informaes e as mudanas dos hbitos no consumo por parte do consumidor, que est cada vez mais exigente. Esta globalizao, ou seja, o conjunto de transformaes na ordem econmica e poltica mundial ocorridas nas ltimas dcadas, traz consigo a competitividade. Diante de tal cenrio, qualidade um tema dinmico que vem sofrendo mudanas ao longo do tempo, de acordo com a poca e o momento do desenvolvimento organizacional. Esta transformao na evoluo da qualidade

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responsvel, inclusive, pela mudana de foco da qualidade onde esta deixa de ser vista como preveno para assumir uma dimenso estratgica nas organizaes. H diversas classificaes a respeito das chamadas Eras da Qualidade. Porm, a evoluo do pensamento da qualidade, tal como aqui sugerida, foi estruturada por Garvin em 2002 e bem aceita entre os especialistas da rea. Tal formato organiza a histria e evoluo da qualidade em quatro fases distintas a saber: Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gesto Estratgica da Qualidade. Inspeo Nos sculos XVIII e XIX, qualidade era vista como uma forma de assegurar uma alta qualidade dos produtos, porem, era informal quando praticada. Como a fabricao era realizada por artesos, os mesmos faziam a inspeo baseados em seus prprios critrios e de sua equipe. Este era, portanto, um procedimento natural e corriqueiro. Com o surgimento da produo em massa e a necessidade de pecas intercambiveis, a inspeo passa ser formal. O inicio do sculo XIX foi marcado pelo surgimento do controle da qualidade, por meio de medidas, gabaritos e acessrios. Como marco dessa poca, pode ser citado a criao de um sistema de inspeo, no Springfield Armory, em 1819, onde as atividades que antes eram realizadas individualmente a olho nu foram substitudas por um processo de verificao objetivo, com a presena de dois inspetores munidos de instrumento de medio. O incio do sculo XX tambm sugere um marco na evoluo da inspeo, quando Frederick W. Taylor, criador da Administrao Cientfica, separa a inspeo do processo de fabricao atribuindoa a profissionais especializados e contribuindo para a maior legitimidade da atividade de inspeo. Esse fato fez com que as atividades de inspeo rapidamente se transformassem num processo independente e associado ao controle da qualidade.

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Em 1922, a publicao da obra de G.S. Radford denominada The Control of Quality in Manufactoring, trata pela primeira vez a qualidade como responsabilidade gerencial distinta e como funo distinta. O controle da qualidade pela inspeo 100%, ou seja, em todo lote de produo, se manteve durante muito tempo, apesar da necessidade e aplicao, em diversos momentos, de inspees parciais ou por amostragem, mas sem metodologia estruturada nem procedimentos confiveis. O controle da qualidade, portanto, limitava-se a inspeo e as atividades restritas, como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de problemas no era vista como responsabilidade do departamento de inspeo. Controle Estatstico da Qualidade A mudana nesse enfoque com as pesquisas realizadas pela Bell Telephone Laboratories. Como resultado da pesquisa obteve-se o que hoje e denominado controle estatstico do processo ou CEP. Em 1924 a Western Electric criou um departamento de Engenharia e Inspeo que deu origem ao Departamento de Garantia da Qualidade dos Bell Telephone Laboratories , responsveis pela criao da ento atual disciplina controle estatstico da qualidade. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, Willian E. Deming e Joseph M. Jran. Somente em 1931, foi atribudo carter cientifico a disciplina controle estatstico da qualidade com a publicao da obra de W.A. Shewhart denominada Economic Control of Quality of Manufectured Product. Tal publicao estabelece os fundamentos, os procedimentos e as tcnicas para efetivar a qualidade na produo, em todos os seus estgios. Deste modo, o controle da qualidade passa a ser verificado no processo produtivo via procedimentos estatsticos. Controle de Processo Com o advento da estatstica para proferir controle da qualidade, reconhecia-se a variabilidade do processo como fator importante. O

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controle de processo passa, ento, a ser realizado por meio dos princpios da probabilidade e da estatstica. Do ponto de vista gerencial, pensou-se ser improvvel que duas pecas fossem feitas da mesma forma, que existia um certo grau de variao das matrias-primas, dos equipamentos e das habilidades dos operadores, e que, diante disto, deveria se pensar no grau aceitvel de variao. Portanto, ao estruturar organizadamente as etapas que compem a realizao de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos gerados, e possvel obter muitas informaes sistematizadas e perceber pontos crticos,

oportunidades de melhorias e, principalmente, as variaes ou flutuaes devidas a causas normais (intrnsecas a natureza do processo) e as devidas causas anormais ou especificas. Toda essa anlise derivou do conceito de Controle Estatstico proposto por Shewhart: Dir-se-a que um fenmeno est sob controle quando, recorrendo-se a experincia passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenmeno deve variar no futuro. Entende-se aqui, que previso significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenmeno observado fique dentro de certos limites. Amostragem Por motivos diversos, como por exemplo, econmicos e de prazo, realizar inspees completas em todos os produtos fabricados era impraticvel. Assim, a amostragem utilizada. A prtica da amostragem, segundo elemento critico no crescimento do controle estatstico da qualidade, foi estudada por Harold Dodge e Harry Romig. A incluso das tcnicas de amostragem promoveu a rpida disseminao de cursos e a evoluo dos procedimentos, com o objetivo de aplicaes cada vez mais confiveis. No final de 1940, o Controle de Qualidade estabelecido como disciplina reconhecida e j a partir de 1941 j surgiram os primeiros treinamento sobre o assunto. A quantidade de profissionais treinados nessas tcnicas estimulou a formao de sociedades de engenheiros da

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qualidade. Dessa forma, nasce nos Estados Unidos a American Society for Quality Control ou ASQC, hoje ASQ e no Japo, a Japanese Union of Scientists and Engineers ou JUSE, ambas com o objetivo de desenvolver e disseminar prticas e mtodos na rea da qualidade. Garantia da Qualidade J no final da II Guerra Mundial, qualidade j havia se consolidado como disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com tcnicas especficas, resultados efetivos, com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade. Em 1950. William E. Deming, estatstico especialista em qualidade, foi ao Japo, a convite da JUSE, palestrar para lderes industriais, tendo em vista que naquele momento a preocupao era reconstruir o pas arrasado pela guerra, conquistar novos mercados e melhorar a reputao dos produtos japoneses, vistos como de baixa qualidade. A contribuio de Deming foi to marcante que no ano seguinte foi criado o prmio Deming no Japo que profere destaque s empresas com excelncia em qualidade. J em 1954, foi Joseph Moses Juran que visitou o Japo, introduzindo l um novo paradigma no controle da qualidade. Ele o responsvel em transformar as atividades relativas qualidade, fazendo com que as mesmas deixassem de serem baseadas em aspectos tecnolgicos das fbricas e assumissem uma preocupao global e holstica, tratando de todos os aspectos do gerenciamento e toda a organizao. A segunda metade da dcada de 1950 marcada pelo surgimento do Total Quality Control ou TQC (Controle da Qualidade Total). O TQC tomou fama e ampliou o conceito da qualidade. O TQC consiste, basicamente, em: o Abordar a Qualidade desde a fase do projeto de

desenvolvimento do produto/servio, incluindo os aspectos

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funcionais e atributos de desempenho, at a satisfao do consumidor; o Envolver todos os colaboradores, de todos os nveis

hierrquicos e demais envolvidos indiretos, como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o comprometimento e a confiana recproca; o Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes. Para os japoneses tambm h o Total Quality Management ou TQM (Gesto da Qualidade Total), que uma abordagem gerencial baseada na participao de todos, dirigida para a satisfao do consumidor e dos membros da organizao e da sociedade. Deste modo, aps dcadas, a garantia da qualidade passa a ser vista com implicaes maiores para o gerenciamento expandindo para mais quatro elementos distintos a saber: quantificao dos custos da qualidade; controle total da qualidade; engenharia da confiabilidade e zero defeito. Custo da Qualidade Ainda em meados da dcada de 50, o real significado da qualidade era debatido. O que tornava o debate a cerca da qualidade ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes estruturadas, ou at mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que constituam a qualidade. Foi ento que em 1951 Joseph Juran abordou o assunto em seu livro Quality Control Handbook que, tornou-se um dos grandes referenciais da qualidade. No livro, Juran enfoca os custos da qualidade enfocando dois tipos de custos: os que podem ser evitados e os inevitveis. Os custos evitveis eram aqueles que relacionados com defeitos e falhas de produtos, tais como: material sucateado, horas de trabalho necessrias para refazer um produto e repar-lo, processamento de reclamaes e prejuzos financeiros resultantes de clientes

insatisfeitos. J os custos que no podem ser evitados eram aqueles

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relacionados com a preveno, tais como: inspeo, amostragem, classificao e outras iniciativas em se controlar a qualidade. Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcnica e descarte, evoluram em diversas abordagens. De modo semelhante, tornou-se prtica usual analisar os elementos que participam dos custos da no-qualidade, ou seja, as conseqncias em perdas quantificadas, como retrabalho, refugo, devolues, manuteno, vendas, imagem etc., que podem comprometer sensivelmente o desempenho de uma organizao. Controle da Qualidade Total O Controle da Qualidade Total surge em 1956 com Armand Feigenbaum que afirma que se o departamento de fabricao tivesse que operar isoladamente do contexto organizacional seria cada vez menor a probabilidade de os produtos gerados atenderem aos requisitos rigorosos demandados pelo mercado. Para Feigenbaum: O princpio em que se assenta esta viso da qualidade total (...) que, para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito (...) o primeiro princpio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos. Esta percepo de qualidade total, ampliou o escopo de atuao da qualidade no ambiente organizacional, pois, todos os

departamentos passaram a ser responsveis pelo sucesso da organizao, enquanto a alta administrao assumia a liderana e a responsabilidade final, integrando as diversas reas, com o objetivo de ampliar o conceito de qualidade tal como vista nas dcadas seguintes: uma abordagem holstica, integrando produo de bens e servios, recursos humanos, meio ambiente, marketing, qualidade de vida e, mais recentemente, tica e responsabilidade social.

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Juntamente com Juran, Feigenbaum argumentava a criao de uma nova funo a da engenharia do controle da qualidade que, traria maior nfase na teoria da probabilidade e estatstica. Engenharia da Confiabilidade Com o objetivo de garantir um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo, surge a Engenharia da Confiabilidade. Nesse perodo, o controle estatstico do processo para melhoria da qualidade j era uma prtica madura em grandes organizaes, porm, ainda havia um grande problema no resolvido: o controle estatstico do processo funcionava bem dentro dos limites da fbrica, mas pouco se conhecia quanto ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de forma usualmente reativa. Confiabilidade a probabilidade de um produto desempenhar uma funo especificada sem falhas, durante um certo tempo e sob condies preestabelecidas. A partir desses enfoques ocorreram esforos sistemticos e foram criados procedimentos baseados, em sua maioria, em anlises estatsticas, que tornaram mais confiveis as estimativas de tempo de operao de componentes e equipamentos, permitindo maior

segurana operacional e alocao de recursos. Em suma, a qualidade expandiu-se para domnios de uso pelo cliente. Tcnicas como FMEA (failure modes and effects analysis) ou Anlise dos Modos e Efeitos de Falhas; anlise de componentes individuais; reavaliao; relevncia entre outras, se desenvolveram para reforar as anlises estatsticas. Zero Defeito Este foi o ltimo movimento importante que finalizou a era da garantia da qualidade. Tal conceito surge em 1961 na Martin Company, empresa fabricante de msseis para o exrcito americano. Por l, a qualidade era considerada satisfatria e era conseguida por meio de macia inspeo. A partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os ndices de defeito e os prazos de fabricao,

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finalmente houve, um ano depois, a entrega de um mssil sem defeitos. Esse evento caracterizou o incio de uma metodologia que ficou conhecida como zero defeito e que fora estruturada por Philip Crosby que na poca, trabalhava na Martin Company. O princpio desta metodologia fazer certo na primeira vez e seus pilares so a filosofia do trabalho e seus processos, a motivao e a conscientizao. Gesto Estratgica da Qualidade Por volta do fim dos anos 70 e incio dos anos 80, iniciou-se a transformao e qualidade passou a ser percebida como uma disciplina estratgica e no mais como uma viso preventiva de falhas e defeitos. Os princpios da gesto pela qualidade total disseminados a partir da dcada de 50, foram enfim assimilados pela maioria das organizaes, a qualidade passou a ser discutida no cerne do negcio, e o mercado passou a valorizar quem a possua e a punir aquelas que permaneceram com a viso do passado, focada nos processos clssicos de controle da qualidade. As legislaes de defesa do consumidor, juntamente com as normas internacionais (sries ISO 9000), transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos os pontos do negcio. No relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade est resumida a essncia da abordagem estratgica da qualidade: o No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam que tm a ltima palavra quanto a at que ponto um produto atende suas necessidades e satisfaz suas expectativas; o A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece; o A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra;

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o preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a quem o produto atende.

As abordagens da Qualidade

H diversos conceitos e definies de qualidade na literatura especializada. Para Garvin, existem cinco abordagens principais para a definio de qualidade a saber: abordagem transcendental, baseada na produo, baseada no produto, baseada no usurio e baseada no valor. Abordagem Transcendental Esta abordagem v a qualidade como um sinnimo de excelncia inata. Usando essa abordagem, a qualidade definida como absoluta, o melhor possvel, em termos da especificao do produto/servio. Como exemplo podemos citar: Um carro de qualidade um Rolls Royce. Abordagem baseada em manufatura/produo

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Tal abordagem preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios que esto livres de erros que correspondem precisamente a suas especificaes de projeto. Por exemplo, um carro mais barato que um Rolls Royce, mesmo no sendo o melhor disponvel, definido como produto com qualidade desde que tenha sido fabricado ou entregue precisamente conforme suas especificaes de projeto. Abordagem baseada em produto V qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de

caractersticas que so requeridas para satisfazer o consumidor. Abordagem baseada no usurio Assegura que o produto/servio est adequado ao seu propsito. Essa definio demonstra preocupao no somente com a conformidade a suas especificaes, mas tambm com a adequao das especificaes ao consumidor. Abordagem baseada no valor Finalmente, esta definio vai alem de manufatura e define qualidade em termos de custo e preo. Um consumidor pode querer aceitar algo de menor especificao de qualidade, vai depender do valor que ele atribui a aquisio.

Os Gurus da Qualidade

Dentre as vrias linhas de pensamento a cerca da temtica qualidade, Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento. Os nipnicos consideram-os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os norteamericanos s os descobriram nos anos 80. As suas idias foram a base de uma revoluo da qualidade que restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Walter Shewhart ficou conhecido como o pais do controle estatstico do processo. Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle total da qualidade. Do lado japons,

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Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda vaga do movimento da qualidade no Japo aps a primeira fase assente no controlo estatstico. Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a melhora contnua ficaram clebres); Richard Schonberger (que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o atual presidente do Juran Institute). WALTER A. SHEWHART Americano, o pai do controle estatstico do processo desenvolveu umas das ferramentas mais utilizadas at hoje no controle da qualidade os grficos ou cartas de controle. Voc pode perguntar, Mas o que tinha de revolucionrio nessa ferramenta? Shewart fundiu conceitos de estatstica em um mtodo grfico de fcil utilizao no cho-de-fbrica e os aplicou a realidade produtiva da Bell Telephones Laboratories, empresa onde trabalhava. Essa ferramenta possibilitava analisar os resultados das inspees, que at o momento eram realizadas apenas para separar produtos com defeito, atravs de grficos que permitiam distinguir entre causas de variao comuns ao processo e aquelas causas especiais que deveriam ser investigadas. Com essa ferramenta foi possvel sair de um comportamento reativo para um proativo que evitasse novas ocorrncias. Shewart tambm props o Ciclo PDCA, conceito depois lapidado por um discpulo chamado Deming. Definies de qualidade: A qualidade subjetiva e objetiva. WILLIAN EDWARD DEMING Segundo Deming a Qualidade de um produto ou servio apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade , assim, um termo relativo que vai

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mudando de significado medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tm de compreender a importncia das pesquisas junto dos consumidores, as teorias e o pensamento estatstico e a aplicao dos mtodos estatsticos aos processos. Nas definies extradas dos seus escritos nota-se a nfase posta nos mtodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultar em: o Grau previsvel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade o Custos menores o Adequao ao mercado. No seu livro "Out of the Crisis" Deming cauteloso na definio de Qualidade, pois, difcil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caractersticas mensurveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preo que este esteja disposto a pagar. Deming enunciou, em 1989,os 14 princpios a que a gesto devia obedecer. So eles: Criar constncia de propsitos, ou seja, recursos permanentes para a melhoria dos produtos e servios de forma a que a organizao seja competitiva, permanea no mercado e proporcione empregos. A Direo da organizao deve dar prioridade s suas preocupaes de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possvel as necessidades dos seus clientes. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na abordagem da gesto ocidental. Cessar com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade, pois, o corolrio dessa prtica a aceitao do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminao dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. Acabar com a prtica da escolha dos fornecedores atravs de um nico critrio o preo. O preo apenas um custo que deve ser

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avaliado conjuntamente com a qualidade ou no qualidade do fornecimento. O importante minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relaes a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produo. Instituir a formao usando mtodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alteraes respeitantes aos materiais, mtodos, desenho, equipamentos e servios. Instituir a liderana. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatrios sobre a qualidade. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritrio de gesto para que todos possam trabalhar com eficincia. Encorajar a comunicao e dar liberdade aos colaboradores para questionar, propor e reportar dificuldades. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipe e a comunicao entre os servios indispensvel. A existncia de crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das solues. Eliminar slogans e metas numricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que so criados pelos gestores. Abandonar a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos. Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar mtodos estatsticos para melhoria contnua da qualidade e da produtividade. No classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. Instituir um programa de educao e auto melhoramento. Estruturar a gesto de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudana. Deming criticou severamente o sistema empresarial americano por no apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso.

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Adotou um mtodo de abordagem sistemtica para a resoluo de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart, em homenagem a seu criador. JOSEPH MOSES JURAN Considerado um dos responsveis pelo milagre japons, Juran define Qualidade como adequao ao uso. A palavra produto (bem ou servio) refere-se ao output (sada) de um processo e necessrio encontrar o equilbrio entre as caractersticas positivas do produto e a no existncia de deficincias no produto. Essas caractersticas positivas no se referem a componentes luxuosos, mas sim a caractersticas tcnicas de um produto que foi desenhado para corresponder s necessidades dos clientes. As deficincias causam problemas aos clientes e, portanto, provocam a sua no satisfao. O cliente qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos. Para Juran a gesto da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia: O Planejamento da Qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderana desses processos para o nvel operacional. A Melhoria da Qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formao em qualidade, avaliar a progresso dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa. O Controle da Qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

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Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e no defende necessariamente a reestruturao da organizao.

A FAMOSA TRILOGIA DE JURAN Melhoria da Qualidade 1. Reconhea as necessidades de melhoria. 2. Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os colaboradores. 3. Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores. 4. Promova a formao em qualidade. 5. Avalie a progresso dos projetos. 6. D prmios as equipes vencedoras. 7. Faa publicidade dos seus resultados. 8. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. 9. Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa. Planejamento da Qualidade 1. Identifique os consumidores. 2. Determine as suas necessidades. 3. Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades. 4. Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas. 5. Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional. Controle da Qualidade 1. Avalie o nvel de desempenho atual. 2. Compare-o com os objetivos fixados. 3. Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

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Sequncia de Juran: Prova da necessidade de melhoria Identificao de projetos Organizao para guiar e dirigir projetos Organizao para diagnosticar e analisar projetos Diagnstico dos problemas para identificar causas Aes corretivas para as constataes Quebra de barreiras na resistncia cultural mudana Controle de novos nveis

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM Feigenbaum o pai do conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TQC). De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de defeitos. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais. Os quatro pecados mortais segundo Feigenbaum: 1. Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva. A qualidade obtm ateno da alta gerncia de uma maneira "pirotcnica". Esses programas desaparecem de vista quando a demanda de produo se torna mais pesada ou alguma outra coisa captura a ateno da alta gerncia. 2. Racionalizao de desejo. O governo federal no pode agitar uma vara mgica e realizar importaes indiscriminadamente nem deve se engajar em atividades protecionista. Isto uma complacncia que custar caro posteriormente. 3. Negligenciar a produo para alm-mar. Uma vantagem competitiva no pode ser ganha quando se tem algo alm de combater pela nossa "Guerra da Qualidade". O rdio, a

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televiso, os automveis e as indstrias eletrnicas de consumo tm provado isso. 4. Confinamento da qualidade somente na fbrica. A busca da qualidade um objetivo para todos em cada setor da companhia. PHILIP CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A idia de que os erros so inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas, nomeadamente atravs do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a preveno e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execuo em relao qualidade ento o trabalho vai focar-se nesse parmetro. Para Crosby, Qualidade est associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de preveno", "a vacina da qualidade" e os 6 C's. "Zero defeitos" no significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos em satisfazer os requisitos primeira. O dia "zero defeitos" permite gesto de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os 4 absolutos: o A preveno deve ser a linha de conduta generalizada. o Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto para avaliar e atribuir recursos. o O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. o A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem padronizada em relao ao nvel de qualidade que se pretende obter. Crosby v os problemas como bactrias da no conformidade, da a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existncia de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em trs aes da gesto: determinao, formao e implementao. A responsabilidade da

administrao contnua da vacina pertence gesto de topo.

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Os seis C's: Compreenso ou a importncia de perceber o que significa Qualidade Compromisso da gesto de topo que comea por definir a poltica de Qualidade Competncia, resultado dum plano de formao e crtico para a implantao do movimento de melhoria da qualidade de forma metdica Comunicao, para que todos na organizao adquiram uma cultura corporativa da qualidade Correo, baseada na preveno e desempenho Continuao que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organizao. Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizao a agir com base em metas tangveis. A qualidade deve ser medida regularmente atravs do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliao dos custos dos erros desenvolveu a seguinte frmula: Custo da Qualidade = Preo da Conformidade (POC) + Preo da no conformidade POC - refere-se ao custo por fazer bem primeira PONC - fornece informao gesto acerca dos custos perdidos e uma indicao do progresso medida que a organizao melhora. Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos funcionrios de uma organizao sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se no existir uma poltica formal estabelecida pela gesto cada um estabelece a sua. Sequncia de passos para um programa de melhoria da qualidade: Compromisso da gesto de topo em relao qualidade. A Direo da organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atravs dum documento

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escrito que defina a poltica de qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s necessidades dos clientes. Equipes de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer uma equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipe avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita poltica geral da qualidade da organizao. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. Avaliao do custo da no qualidade. As equipes da melhoria da qualidade devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade de forma a identificar zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os funcionrios devero compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo das no conformidades. Aes corretivas. As oportunidades para as aes corretivas so desencadeadas nas etapas 3 e 4. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comisso deve ser constituda na equipe da melhoria da qualidade. Esta comisso dever desencadear um programa "zero defeitos" apropriado s necessidades da organizao e sua cultura. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa, aos diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da organizao seja sensibilizado nas novas normas de

desempenho. Definio de objetivos. Para transformar os compromissos em ao os indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem

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metas de aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua equipe, os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reunies regulares. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na remoo das causa de erros. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas no financeiramente) o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma regular. Crculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idias e experincias. Recomear e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionrios e introduz os novos no processo. KAORU ISHIKAWA Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norteamericanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: Anlise de Pareto; Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); Histogramas; Folhas de Controle; Diagramas de escada; Grficos de Controle; e Fluxos de Controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos Crculos de Controle da Qualidade. O sucesso desta idia,

nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta

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tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980. GENICHI TAGUCHI A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum. Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricao.

2 GESTO DA QUALIDADE TOTAL DE QUALIDADE A TQM

Embora seja possvel ter vrios enfoques relacionados qualidade, seu conceito necessita ser trazido para o mbito organizacional, ou seja, precisa ser operacionalizado na organizao, seja esta de cunho industrial ou de prestao de servios. Surge a necessidade de gerenciar o conjunto de atividades relativas qualidade, de modo que atenda qualquer que seja o enfoque, utilizando-se ento do conceito de Gesto da Qualidade. A Gesto da Qualidade consiste no conjunto de atividades

coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com relao a

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qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. Segundo a ISO 8402:1994, o modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e sociedade chamado de qualidade total. Porm, para se chegar a esse conceito, estabelecido em uma norma internacional, foram necessrios muitos anos e a proposio de diversos modelos por vrios autores. A origem da qualidade total remota dcada de 1950, desencadeando o conceito do que viria a tornar-se duas correntes similares, porm diferenciadas, do TQC: a viso japonesa conhecida como CWQC (Company wide Quality Control Controla da Qualidade por Toda a Empresa) e a viso norte americana do TQC, estabelecida principalmente por Armanda Feigenbaum.

O controle da Qualidade Total TQC

Na viso japonesa do CWQC, as atividades relacionadas ao controle da qualidade no Japo podem ser divididas em quatro perodos distintos: de 1945 1955, de 1955 1965, de 1965 1975 e de 1975 1988. Pode se ainda ser includo um perodo a partir do final da dcada de 1980 at os dias de hoje. Um dos marcos no final da dcada de 1960 foi a introduo do CWQC no Japo em 1968, tratado em algumas ocasies como sinnimo do TQC. Isso pode ser considerado dessa forma se a comparao entre CWQC e TQC estiver no contexto japons. Nesse contexto, um importante autor, Kaoru Ishikawa, considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, o projeto, a produo, o marketing e os servios com o melhor custo-benefcio para que os clientes venham adquirir os produtos com satisfao. O autor acrescenta que, para atingir esses objetivos, todas as partes de uma organizao necessitam funcionar de forma conjunta. Em essncia o TQC tem como requisitos o envolvimento de todas as reas funcionais nas atividades direcionadas

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obteno da qualidade, alm da melhoria da qualidade e utilizao de mtodos estatsticos. Alguns autores traduzem o TQC japons como o compromisso para a qualidade total, enaltecendo o envolvimento e comprometimento dos funcionrios com essa prtica, aliado ao apoio da alta direo da empresa. O principal fator por trs do sucesso do CWQC a liderana do processo conduzida pela alta administrao. J na viso americana do TQC h uma outra nfase, Armand definiu o TQC como sendo um sistema eficaz para integrar a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade dos vrios grupos na organizao, de modo a possibilitar a produo em nveis mais econmicos, permitindo alcanar a completa satisfao dos clientes, nesse sentindo h um reconhecimento que todos os departamentos em uma empresa tm alguma responsabilidade para alcanar a qualidade.

Gesto da Qualidade Total ou Total Quality Management

A evoluo do TQC resultou no TQM, termo que surgiu a partir da metade da dcada de 1980. A ideia central do TQM que a qualidade seja presente na funo de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, no se limitando s atividades inerentes ao controle. Comparativamente ao TQM, o TQC no inclui elementos que so parte dos princpios do TQM, como por exemplo, o relacionamento com fornecedores. Do final da dcada de 1980 at meados da dcada de 1990, diversos estudos indicaram elementos,

considerados como fatores crticas que devem estar presentes no TQM. Liderana e apoio da alta direo; Relacionamento com os clientes; Gesto da fora de trabalho; Relao com os fornecedores; Gesto por processos; Projetos de produto Fatos e dados da qualidade

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Transio da qualidade total para a excelncia em desempenho

A qualidade total bastante ampla, envolvendo no somente diversas reas funcionais, mas tambm diferentes conceitos, que vo desde a liderana at os meios de controle nos processos produtivos, sejam estes de manufatura ou de servios. Uma evoluo no conceito de qualidade total veio com a necessidade de incorporar os diversos interesses dos stakeholders de uma organizao na busca da excelncia em desempenho. Os modelos de excelncia em gesto organizacional que compem um premio da qualidade de nvel nacional visam avaliar a gesto de uma organizao com relao as prticas de gesto utilizadas e os resultados organizacional, de forma direcionada para atender as necessidades de seus stakeholders. Esses modelos estabelecem um conjunto de critrios e itens que a organizao deve cumprir por meio de suas prticas que conduzam a resultados de excelncias.

Prmio Americano Prmio Malcom Baldrige National Quality Award

O prmio nacional da qualidade americano foi estabelecido pelo Congresso Americano em 1987, sendo os primeiros prmios entregues em 1988. Seu objetivo principal melhorar a competitividade das empresas americanas por meio da conscientizao para a qualidade, do reconhecimento dos resultados de excelncia em desempenho nas empresas americanas e da publicao desses resultados de sucesso das empresas premiadas, como fator de troca de informaes e experincia. Critrios, itens e pontuao do prmio perodo 2011 2012

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Critrios 1. Liderana 1.1 Alta liderana 1.2 Governana e responsabilidade social 2. Planejamento Estratgico 2.1 Desenvolvimento Estratgico 2.2 Implementao das Estratgias 3. Foco no cliente 3.1 Voz do cliente 3.2 Engajamento do cliente 4. Medio, anlise e gesto do

Pontuao 120 (70) (50) 85 (40) (45) 85 (40) (45) 90 (45) anlise e melhoria da (45)

conhecimento 4.1 Medio,

performance 4.2 Gesto da informao, conhecimento e TI 5. Foco na fora de trabalho 5.1 Ambiente de trabalho 5.2 Engajamento da fora de trabalho 6. Foco na operao 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Processos de trabalho 7. Resultados 7.1 Resultados dos produtos e processos 7.2 Resultados dos clientes 7.3 Resultados da fora de trabalho 7.4 Resultados da liderana e governana 7.5 Resultados financeiros e de mercado 85 (40) (45) 85 (45) (40) 450 (120) (90) (80) (80) (80)

Prmio da Qualidade no Japo Deming Prize

O prmio da qualidade no Japo foi institudo logo aps as palestras proferidas por Deming na dcada de 1950. Durante os primeiros anos, os prmios foram concedidos mediante recursos advindos da venda de materiais elaborados por Deming e de direitos de traduo de seus livros. Atualmente os prmios so patrocinados pela JUSE e concedidos em quatro categorias =: Indivduos (para uma pessoa que tenha feito notvel

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contribuio para a teoria, as aplicaes e os mtodos de controle da qualidade, normalmente por meio de trabalhos publicados); Prmio de Aplicao Deming (destinado a empresas que aplicaram com sucesso o CWQC); Prmio Japons de Controle da Qualidade (aberto somente para empresas j detentoras do Prmio Deming e contempla as empresas que apresentam prticas e padres elevados de qualidade pelo menos cinco anos); Prmio Deming Estrangeiro (concedido a empresas no japonesas interessadas no processo de exame na implantao do Controle de Qualidade Total). O julgamento baseado em dez critrios principais: 1. Poltica; 2. Organizao e sua operao; 3. Informao; 4. Padronizao; 5. Recursos humanos; 6. Garantia da qualidade; 7. Manuteno; 8. Melhoria; 9. Efeitos (Resultados) 10. Planos futuros Diferente do prmio americano os itens de verificao do prmio japons so de natureza prescritiva, ou seja, eles indicam em grande parte deles quais as prticas que devem ser utilizadas, tais como mtodos estatsticos, reviso de projeto, PDCA, crculos de controle da qualidade, entre outros. Modelo de excelncia brasileiro Prmio Nacional da Qualidade

um instrumento importante para incentivo competitividade, na forma de avaliao de empresas que buscam alcanar reconhecimento em excelncia daquilo que produzem e/ou comercializam, sejam produtos ou servios. Alcanar a excelncia na gesto organizacional significa atender

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plenamente as necessidades das partes interessadas no desempenho da organizao, por meio de prticas modernas de gesto, e alcanar os resultados positivos que essas prticas objetivam. O prmio concedidos em reconhecimento a empresas com operao no Brasil que, aps avaliao de suas prticas de gesto, destaquem-se como referencia de excelncia. Fundamentos para o PNQ: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Aprendizados organizacionais; Conhecimento sobre o cliente e o mercado; Cultura de inovao;; Desenvolvimento de parcerias; Gerao de valor; Liderana e constncia de propsitos; Orientao por processos e informaes; Pensamento sistmico; Responsabilidade social; Valorizao das pessoas; Viso de futuro

3. MODELO SEIS SIGMA

O conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola, seguida pela General Electric (GE) e por outras empresas de classe mundial. Rapidamente os programas Seis Sigma se difundiram, no s em ambientes de manufatura, mas tambm no setor de servios. Diferentemente de outros programas de qualidade, as empresas que utilizam Seis Sigma divulgam cifras milionrias de ganhos obtidos com sua implementao. O sucesso dos programas Seis Sigma no pode ser explicado apenas pela utilizao exaustiva de ferramentas estatsticas, mas tambm pela harmoniosa integrao do gerenciamento por processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos crticos e nos resultados da empresa.

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Um dos idealizadores deste programa, Michel Harry, define o Seis Sigma como uma estratgia que no deve estar encapsulada na rea de qualidade, devendo espalhar seus tentculos por toda a organizao, da manufatura e engenharia a rea de servio. O programa Seis Sigma traz vrios elementos de diversas eras da qualidade. Um dos elementos mais marcantes deste programa a adoo estruturada do pensamento estatstico. O uso intensio de ferramentas estatstica e a sistemtica anlise da variabilidade so as marcas registradas deste programa, que lhe conferiu o nome Seis Sigma, significando, em linguagem estatstica, seis desvios padro. Veremos que essa uma mtrica de capacidade que implica um processo praticamente isento de erros, ou seja, com 3,4 defeitos por milho de oportunidades. No mercado globalizado, parece haver uma correlao competitividade com os nveis de defeito praticados pelas organizaes. Dessa forma as empresas lderes de mercado ganham competitividade ao reduzir suas taxas de defeitos drasticamente recorrendo ao modelo Seis Sigma. Contudo, no somente o pensamento estatstico e a reduo de variabilidades que caracterizam este programa. O programa Seis Sigma promove um alinhamento estratgico, utilizando indicadores de desempenho alinhados aos resultados da organizao e prioridades estratgicas como alvo dos projetos de melhorias. uma estratgia gerenciada disciplinada caracterizada por uma abordagem sistmica e pela utilizao intensiva do pensamento estatstico, que tem como objetivo reduzir drasticamente a variabilidade dos processos crticos e aumentar a lucratividade das empresas, por meio da otimizao de produtos e processos, buscando satisfao de clientes e consumidores.

Equipe Seis Sigma

Os papis da equipe tem alguns de seus ttulos baseados nas artes marciais, pois seus idealizadores acham que ambos tem certas habilidades em comum.

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Executivo Lder Campeo Master Black Belt Black Belt Green Belt
Mtodo DMAIC
O programa visa o aperfeioamento do processo por meio da seleo correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas as serem treinadas para obter os resultados. O aperfeioamento do processo, denominado DMAIC, passa por cinco fases: Definir (Define), Medio (Measure), Anlise (Analyze);

Aperfeioamento (Improve) e Controle (Control). Diversas ferramentas so utilizadas de maneira integrada s fases do DMAIC, constituindo um mtodo sistemtico, disciplinado, baseado em dados e no uso de ferramentas estatsticas para se atingir os resultados almejados pela organizao. a) Fase I: D define (definir) Definir as prioridades; b) Fase 2: M measure (medir) Como processo medido e como executado c) Fase 3: A analyze (analisar) Identificao das principais causas d) Fase 4: I improve (melhorar) Eliminao das causas dos defeitos e) Fase 5: C control (controlar) Manuteno das melhorias.

Tabela dos Seis Sigma

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SIGMA 6 5 4 3 2 1

DEFEITOS POR MILHO 3,4 233 6.210 66.807 308.537 690.000

PERCENTUAL DE ACERTOS 99,999660% 99,976733% 99,379030% 93,318937% 69,122979% 30,232785%

4. FERRAMENTAS PARA GESTO DA QUALIDADE

As ferramentas da Gesto da Qualidade exercem um papel essencial no xito da aplicao prtica dos princpios e definies que caracterizam esta rea: elas asseguram a plena viabilizao da estrutura conceitual e das diretrizes bsicas da Gesto da Qualidade. Todas as ferramentas apresentam as caractersticas listadas a seguir: a) Facilidade de uso; b) Lgica de operao; c) Sequncia coerente de aes; d) Alcance visual; e) Etapas de implantao; f) Delimitao; g) Implicaes no atendimento ao cliente final; h) Foco na soluo

CICLO PDCA
A implantao das ferramentas da Gesto da Qualidade costuma utilizar-se de modo geral, que talvez possa ser chamado de lgica de operao. Este mtodo envolve roteiros j estabelecidos, que por sua vez, contemplam etapas definidas, que so implementas de acordo com um planejamento bem estruturado. O mtodo mais usual que pode ser aqui aplicado denominado ciclo PDCA. Dada a sua abrangncia e alcance, este procedimento define, com bastante preciso, a lgica de operao das ferramentas da Gesto da Qualidade.

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Em sua essncia, o ciclo PDCA um processo que visa a melhoria. Seu uso mais comum refere-se ao ambiente de processos produtivos, o que no exclui sua utilizao em outros contextos. Cada letra da sigla evidencia uma etapa do mtodo: a) Planejamento (P plan): Refere-se ao planejamento detalhado da ao que se pretende implantar. b) Execuo (D do): O planejamento passar a ser implantado efetivamente. c) Controle (C control): Esta fase de avaliao. d) Ao (A act): Nesta fase, as melhorias comeam a se concretizar. Como seria de se esperar, o ciclo completa-se quando desta ltima etapa retorna-se ao planejamento. Esta lgica evidencia o esforo pela melhoria contnua. O PDCA tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, em funo do seu idealizador ou ciclo de Deming em funo de o t-lo introduzido no Japo nos anos 50. O ciclo tem recebido variadas contribuies ao longo do tempo, muitos autores por exemplo, defendem o uso do ciclo PDCA em cada atividade e no no esquema global de implantao, assim, cada atividade passa a ser um ciclo. P

CICLO PDCA POR PROCESSO

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PDCA

PDCA

CICLO PDCA POR ATIVIDADE

PDCA

PDCA

Classificao das Ferramentas

Categoria 1. 2. 3. Ferramentas mais conhecidas Conhecimento do processo Anlise das relaes entre Diagrama de causa e efeito, Grficos de causas e efeitos Pareto e diagrama de dependncia Expresses simplificadas do Histograma, fluxograma e diagramas de processo disperso. Anlises do desenvolvimento Folhas de checagem, grficos de de aes do processo controle, diagrama de programao da deciso Representaes da operao Diagrama matriz, diagrama seta e do processo diagrama rvore Aes no processo Organizao do processo Clulas de produo, Kanban, Diagrama produtivo de similaridade Otimizao do processo Perda-zero, qualidade na origem produtivo Envolvimento dos recursos Manuteno produtiva total, crculos de humanos no processo qualidade, 10s produtivo

4.

5. 6. 7.

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As ferramentas da Gesto da Qualidade

Fluxograma O fluxograma um diagrama utilizado para representar, por meio de smbolos grficos, a sequncia de todos os passos seguidos em um processo. Quando um processo descrito em forma de fluxograma fica mais fcil visualizar e entender seu funcionamento. A elaborao de um fluxograma tambm conhecida como mapeamento do processo. O fluxograma uma ferramenta muito til, podendo ter as seguintes aplicaes: melhorar a compreenso do processo de trabalho; mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ou criar um padro de trabalho ou uma norma de procedimento. A anlise do fluxograma de um processo permite que este seja avaliado, buscando-se uma maneira mais simples, segura e prtica de execut-lo. Com muita frequncia, quando um fluxograma de processo desenhado, identificam-se pontos ou reas problemticas, que no eram percebidos no dia-a-dia. Estes pontos podem, ento, ser trabalhados e o processo pode ser melhorado, rumo Qualidade Total. Elaborao de um fluxograma desenhado utilizando-se vrios smbolos padronizados

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Para se elaborar um fluxograma, em primeiro lugar, necessrio entender e levantar os passos do processo. Geralmente, este levantamento feito por meio de entrevistas e reunies com seus executores. O papel do entrevistador importante para obter a clareza, o contedo e a fidelidade necessrios elaborao do fluxograma do processo. Os entrevistados, via de regra, tero dificuldade em descrever os passos de seu trabalho com a clareza e contedo necessrios. Por isso, o entrevistador deve traduzir o que o executante est dizendo em um diagrama de fluxo e, ao mesmo tempo, solicitar esclarecimentos sobre pontos e fases que o executante possa ter se esquecido de mencionar, no deixando nenhuma parte do processo de fora. Um processo longo deve ser dividido em vrios subprocessos, tantos quantos necessrios. A prtica tem demonstrado que, de preferncia, um fluxograma no deve ser mais longo que uma pgina. O exemplo de fluxograma de processo foi baseado no procedimento de controle de produtos no conformes de uma grande empresa fabricante de produtos eletrodomsticos brasileira.

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Referncias Bibliogrficas

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