Histórias de sucesso Vol. 7

ALEXANDER DISTADIO

PUBLISHER SALES DIRECTOR DA TABOOLA

Da sala de aula para a América do Norte

Sou casado com a Renata Villaça, que é dubladora, e temos dois filhos: meu moleque Nícolas (10 anos) e a doce Natália (2 anos). Moramos atualmente em Westfield, Nova Jersey (Estados Unidos), onde sou Publisher Sales Director na Taboola, a maior plataforma de recomendação de conteúdo, recentemente listada na Nasdaq e parceira de mais de nove mil sites espalhados pelos quatro cantos do mundo. Sou responsável por gerir uma operação comercial de pequenos e médios negócios (SMB), que tem como missão fechar parcerias comerciais com os mais importantes sites da América do Norte.

Minha jornada começou em 1993, quando apostei todas as minhas fichas em um curso técnico de Processamento de Dados. Foi a melhor decisão que tomei na vida. Naquele momento, a famosa fábrica de máquinas de escrever Olivetti estava desaparecendo, à medida que os computadores pessoais surgiam. Consegui meu primeiro emprego como professor de microinformática em 1996, ainda muito jovem. Ministrava aulas de microinformática na SOS Computadores da Vila Maria, Zona Norte de São Paulo. Desde cedo percebi que tinha boa capacidade de comunicação e habilidade para transferir conhecimento, algo que até hoje faz a diferença em minha carreira.

Poucos meses depois de trabalhar como professor, percebi que nossos materiais didáticos poderiam ter uma sequência lógica mais favorável ao aprendizado. Como sempre fui muito crítico, usei isso a meu favor para me aproximar de Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos, na época executivo da Olivetti e um dos fundadores daquela que era a primeira escola de informática do Brasil. Comecei a escrever para Luiz Carlos, recomendando uma série de ajustes. Ele gostou da minha ousadia e me convidou, pessoalmente, para uma vaga de redator técnico da franqueadora. Passei então a projetar os novos cursos da rede, com base naquilo que o consumidor realmente precisava aprender. Ainda corria o ano de 1997 quando propus e criei o primeiro curso de internet do Brasil. Naquela época, a banda larga mal existia.

Nesse mesmo período, comecei a estudar Tecnologia da Informação na Universidade Paulista (Unip). Tudo estava fluindo bem quando, em 1999, vivenciei algo muito traumático: uma pessoa muito próxima sofreu um acidente vascular cerebral (AVC) durante o banho e caiu no banheiro. Tive que me jogar por uma janela de dois metros de altura para socorrê-la. Tive ainda que acompanhar seus últimos minutos de vida dentro de uma viatura de resgate. Essa situação me fez desenvolver depressão e síndrome do pânico e não conseguia mais ficar em lugares fechados. Dar aulas já não era possível e a vida profissional se embaralhou, com minhas frequentes sensações de taquicardias, ataques de pânico, disparos de pressão arterial. A faculdade também virou um grande empecilho e tranquei o curso em três oportunidades. Sem dúvida, esse foi o período mais traumático da minha vida.

Eu me cobrava muito, sabia da importância da graduação para o currículo e o quanto representava para a família que me criou. Sofri muito nessa fase. Porém, apesar dos problemas psicológicos e das imensas dificuldades, a força de vontade fez minha carreira seguir. Graças a muita terapia, meu curso superior em Marketing foi concluído posteriormente na Universidade Anhembi-Morumbi. Em 1999, participei do projeto para a criação do primeiro portal de empregos do Brasil, o empregos.com.br. A iniciativa foi vencedora de muitos prêmios, inclusive do iBest, que na época era o mais importante da internet brasileira. Isso chamou a atenção de alguns executivos do grupo Globo, que, em 2001, buscando um profissional com DNA digital para criar a operação online do jornal Valor Econômico, me contratou como Supervisor de Tecnologia Online.

No Valor, tive a oportunidade de trabalhar com meu melhor parceiro, Rui Miguel Sampaio e Souza, uma das pessoas que mais me incentivou em toda essa jornada. Rui foi o responsável por me fazer acreditar que eu não era apenas um profissional de tecnologia. Na visão dele, eu era um profissional de negócios com background em tecnologia. E ele estava certo. Embora minha carreira estivesse indo muito bem, sempre busquei conhecimento de ferramentas para estar à frente das tendências de mercado. Foram diversas as especializações no Brasil e no exterior. Depois da minha estadia no jornal, fui para a Editora Globo, outra empresa do grupo, que, de certa forma, estava atrasada em sua transformação digital. Liderei a criação de todos os canais digitais da empresa, entre eles os sites das revistas Quem, Marie Claire, Crescer, Casa e Jardim, Globo Rural, AutoEsporte, Pequenas Empresas Grandes Negócios e Época. Em 2004, criei ainda a operação AssineGlobo.com. Naquela época, o e-commerce despontava com muita força no Brasil.

Bom salário, baixa realização

Em meados de 2007, deixei definitivamente o grupo Globo, depois de muitos projetos realizados. Naquele momento, queria ter a oportunidade de administrar melhor meu tempo e poder atuar como consultor estratégico. A jornada como consultor foi longa, mas não foi simples. Ajudei em muitos projetos de empresas como Fast Shop, Gazeta Mercantil, Mailsender, Rede Bom Dia, Traffic, entre outras. Sinceramente, não gostei. Valeu muito como aprendizado, mas senti que o ambiente corporativo fazia muita falta ao meu dia a dia. Em 2009, parti para a Califórnia com o objetivo de aprimorar meu inglês e conquistar uma vaga em uma multinacional de ponta. Fiz um intensivo na Kaplan, em Los Angeles. Foi uma ótima experiência. Deveria ter investido no inglês muito antes, mas as dificuldades citadas atrapalharam.

Retornei ao mundo CLT em 2012, quando fui trabalhar na multinacional colombiana Carvajal Tecnologia e Serviços. Esse grupo era dono das marcas Listel e Editel (conhecidas como páginas amarelas) e havia se tornado o principal revendedor de publicidade de pequenos e médios negócios para o Google na América Latina. Fui head de Produtos e, posteriormente, de Marketing para este segmento. Permaneci lá por mais de um ano, mas não resisti a um convite da Microsoft. Eles queriam alguém que entendesse do segmento digital para pequenas e médias empresas, que conhecesse bem a concorrência (leia-se: Google) e vendas, para liderar o processo de lançamento do buscador deles no Brasil e na América Latina, o Bing.

A Microsoft não estava encontrando um profissional com esse perfil, mas, por intermédio da recomendação de uma amiga, Andrea Ber (já falecida), eles entraram em contato comigo.

Fiz apenas três entrevistas, o processo foi super rápido e aceitei a oferta. Contudo, percebi que a expectativa era maior do que a realidade. Fui trabalhar em um produto muito difícil. Nosso concorrente tinha 95% de market share (participação de mercado). O Bing era um produto que funcionava bem nos Estados Unidos, entretanto, não conseguia decolar na América Latina. O fato de não conseguir ver o produto escalando criou uma decepção interna e uma sensação de impotência. Talvez tenha me faltado habilidade para convencer a empresa de que mudanças eram necessárias. Hoje faria diferente, mas me faltava essa experiência na época.

Logo depois, a Microsoft começou um movimento para vender parte da operação de publicidade para o Yahoo! e eu fiquei preocupado. Eu amava aquela empresa, sem dúvida. Meu carinho pela Microsoft será eterno, por todo o desenvolvimento profissional que a empresa me proporcionou em tão curto prazo. Contudo, como a incerteza era maior do que a motivação, decidi sair. Fui trabalhar na Oracle, a convite de uma de suas recrutadoras. Essa foi uma passagem fria. Embora estivesse em uma das maiores empresas do mundo, com um salário ótimo, não me sentia alinhado com a cultura da organização. Passei dois anos como Diretor de Produtos Cloud para a América Latina em uma unidade de negócios composta por cinco empresas digitais, que eles haviam adquirido. Éramos uma bolha digital dentro de uma organização gigante, com DNA B2B, de clima sério e turnover relativamente alto.

Sentia muita resistência quando o assunto era mudança. Em um mercado tão competitivo como o digital, a transformação precisa ser constante. As adaptações precisavam ser rápidas, mas a organização como um todo era muito burocrática. Confesso que a oportunidade de uma recolocação nos Estados Unidos e a parte financeira me seguraram muito mais na Oracle do que gostaria. O sonho de viver uma experiência internacional, inclusive, ficou bem quente em meados de 2016, quando apliquei para uma vaga em Redwood City, na Califórnia. Cheguei a viajar com minha família para conhecer as cidades da região e definir onde poderíamos morar. Infelizmente, uma grande mudança aconteceu e eu, que estava quase mudando de país, acabei demitido em mais um processo de reestruturação da empresa.

Para piorar, nesse mesmo momento, perdi dois grandes amigos para a violência no Brasil, ambos assassinados em assaltos a mão armada. Eles deixaram órfãos seus filhos, ainda crianças, e isso mexeu muito com minha cabeça. Parei e decidi repensar minha carreira. Queria ir embora do Brasil. Conseguimos a cidadania italiana e a Europa se tornou nossa meta.

Retroceder para progredir

Inicialmente, abri mão de muita coisa para estar na Taboola, inclusive o status de diretor. Almejava experiência internacional, a chance de viver em outro país; queria trabalhar em uma empresa ágil, onde pudesse fazer a diferença, e esta possibilidade estava dada. Aceitei um salário menor, renunciei a muitas mordomias que a Oracle e a Microsoft me proporcionaram em troca de ser feliz e de trabalhar em um lugar legal, que me desse as oportunidades que buscava.

Entrei como líder de vendas SMB para a América Latina com foco no Brasil, México e Colômbia. No entanto, 35 dias depois de iniciar na Taboola, meu então chefe, que também respondia pelo mercado norte-americano e trabalhava em Nova York, decidiu partir para um novo desafio profissional. As oportunidades surgiram muito mais rápido do que eu imaginava. Dividi-me entre São Paulo e Nova York, em viagens mensais para ajudar a cobrir a lacuna que meu ex-chefe havia deixado. Auxiliava a empresa no processo de recrutamento de um novo diretor, mas, no final, a empresa entendeu que eu seria a pessoa adequada para a função e me convidou a trocar o Brasil pelos Estados Unidos.

Profissionalmente, a experiência tem sido incrível. Em primeiro lugar, pelo desenvolvimento do vocabulário. Por mais que já falasse inglês, trabalhar nos Estados Unidos me proporcionaria ganhos no idioma que eu jamais teria. Em segundo lugar, porque o mercado norte-americano é muito mais competitivo do que qualquer outro. É uma realidade totalmente diferente do que vivi nos meus 12 anos de América Latina. Tudo começa por aqui. Os impactos, positivos ou negativos, são sempre muito maiores, assim como as cobranças, mas o aprendizado é fantástico. No momento, sou Publisher Sales Director para a América do Norte (Estados Unidos, Canadá e Porto Rico), liderando um time de oito pessoas.

Sou muito grato a todos os chefes que tive. Muitos foram ótimos, uns dois foram péssimos, mas isso faz parte. Com os bons, absorvi tudo o que podia; com os ruins, aprendi sobre o que não fazer. Sempre há o que melhorar, esse é o segredo. Meu primeiro grande mentor foi Rui Miguel Sampaio e Souza, na época do Valor Econômico. Foi quem mudou minha vida para que me tornasse um fechador de negócios usando a tecnologia a meu favor. Ele era o Diretor de Marketing e praticamente me pegou pela mão. Tínhamos uma incrível relação de confiança. Muitas vezes, nós discutíamos acaloradamente, pois a cobrança era intensa. Entretanto, tínhamos o mesmo ideal. Rui me ensinou muito do que sei. Outro com que muito aprendi foi Leonardo Teshima, grande profissional, que fez a diferença em minha carreira. Ele sempre foi um expert em planejamento estratégico e trabalhamos juntos no Valor e também na Editora Globo.

Tenho de mencionar também Geraldo Cavagnari, meu chefe na Editora Globo. Era inspirador ouvi-lo falar em espanhol ou em inglês com a mesma desenvoltura do português. Depois de sair da Globo, ele empreendeu e, posteriormente, foi Vice-Presidente (VP) da IBM no Brasil e na Cidade do México. Em diversas oportunidades, Geraldo me consultou antes de tomar algumas decisões relacionadas aos projetos em que estava envolvido. Por outro lado, sempre que precisei, ele esteve à disposição. A carreira internacional dele sempre foi uma referência. Outra boa lembrança é Ken Weyel, meu chefe nos tempos de Microsoft. Eu tinha uma dificuldade imensa de entender o inglês dele. Aliás, quase todos os brasileiros tinham. E isso me fez evoluir. Ken era muito pragmático, objetivo, organizado, sério e apontava minhas fragilidades com muita honestidade. Às vezes, os comentários incomodavam, mas, se hoje eu navego com facilidade em outra multinacional, devo muito disso ao Ken.

Gostaria ainda de destacar duas pessoas importantes na minha trajetória na Taboola. Um é Fernando Tassinari, nome respeitadíssimo no mercado digital do Brasil. Por muitos anos, eu ouvi falar bem do Fernando, mas jamais havia trabalhado com ele. Nossa parceria tem sido muito bacana. É um líder que consegue conduzir um time grande e multidisciplinar com muita habilidade, jogo de cintura e sempre com bom astral. É um cara do bem.

O outro é Paul Harraghy, VP de Vendas para as Américas. Ele me deu uma enorme oportunidade de mudar para os Estados Unidos. Paul me ensina a cada dia como liderar pessoas em situações muitas vezes complexas por meio de questionamentos. Ele dificilmente responde, mas nos questiona e nos faz refletir. Sou bem grato a ele.

Além desses, tem ainda Raul Bustamante, um amigo da família da minha esposa, argentino, residente na Bélgica, que construiu longa carreira na Solvay, onde chegou ao cargo de VP Global de RH. Ele contribuiu muito para algumas de minhas tomadas de decisão. Eu, que já havia passado pelas áreas de Desenvolvimento, Marketing e Produto, tinha resistência em aceitar desafios na liderança de Vendas. Raul foi quem me convenceu que a área de Vendas não é um bicho de sete cabeças e que, quando se é um bom gestor, conduz-se qualquer time.

Por fim, meus grandes mentores foram o senhor Rubens Dobbins e dona Maria Dobbins, que me adotaram ainda bebê e me ensinaram a importância da honestidade e do trabalho. Investiram muito em minha educação e hoje estou do outro lado da América fazendo a diferença. Acho que o Rubão, falecido em 2002, tem muito orgulho de tudo isso.

Melhor que brigar por política é brigar por um país melhor

Recebi muita ajuda ao longo de minha trajetória. Sempre estive no lugar certo, no momento certo. Nasci em uma família pobre e fui adotado por outra família com condições melhores e oportunidades que outros dois irmãos biológicos não tiveram. Por conta disso, sempre tive muito respeito às pessoas, independentemente de quem sejam, do porteiro do prédio ao presidente da empresa. Hoje, estou no centro do capitalismo, mas tenho de ser coerente com aqueles que não tiveram a mesma oportunidade que eu. Quando surgiu a ideia de cotas em universidades, em um primeiro momento, fui contra. Achava que aquilo era segregar. Com o passar dos anos, tive uma leitura totalmente diferente. Quantos pobres que você conhece se tornaram médicos, dentistas ou engenheiros?

Entendo que as cotas abrem as portas das universidades para quem elas tradicionalmente estavam fechadas. Meritocracia em condições de desigualdade não existe. De alguma forma, é preciso garantir o acesso à educação superior para quem, durante uma vida inteira, não teve a oportunidade de frequentar um bom colégio. Quem sabe assim, daqui algumas décadas, possamos encontrar um equilíbrio.

O Brasil ainda é um país com muitas questões sociais a serem resolvidas e a Covid-19 só agravou essa realidade. Mas, é preciso ser otimista. Espero que o mundo retorne à normalidade e que as pessoas também, porque estão muito agressivas, polarizadas. Eu não me relaciono mais pelo Facebook, por exemplo, pois comecei assistir a pessoas agredindo umas às outras. Em tempos como o que vivemos, a tecnologia deveria servir para nos aproximar, e não para nos deixar mais distantes. Se posso deixar uma palavra final, digo que parem de brigar por política e passem a brigar por um país melhor. Essa discussão de direita e esquerda é muito rasa em relação aos imensos problemas do Brasil.

ANDRÉ EDUARDO DEMARCO

DIRETOR DE AUTORREGULAÇÃO DA BSM

SUPERVISÃO DE MERCADOS

O líder de chicote já teve seu valor,

mas não é mais o que o mundo precisa

Sou paulistano, nascido no bairro do Tatuapé, em 1972, onde moro e vivi praticamente toda a minha vida. Sou casado com Rachel e tenho dois filhos: Lucas, de 11 anos, e Guilherme, de 9. No que diz respeito à minha formação, fiz inicialmente o curso de técnico em Eletrônica no Liceu de Artes e Ofícios e trabalhei nesta área nos meus três primeiros empregos. Mesmo quando cheguei à então Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), fui contratado para uma vaga de técnico de manutenção, que dava suporte ao pregão (período em que ocorrem a compra e venda dos ativos pelos investidores).

Em 1991, o pregão ainda funcionava em formato presencial. Os operadores ficavam ali aglomerados nas rodas de negociação. A informática ainda era bem rudimentar, mas meu papel era cuidar dos equipamentos destinados às consultas de cotações. Comecei a tomar gosto por aquilo e acompanhei de perto as importantes mudanças que se processaram a partir de então. Fui seguindo com minha vida profissional nesta importante instituição e, entre 1992 e 1995, fiz minha graduação em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior na Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Dois anos depois de atuar na área de tecnologia da informação (TI) da bolsa, tive a oportunidade de participar de um recrutamento interno para a área de Operações e fui trabalhar no pregão presencial. Tinha muito interesse em tudo que se relacionava a tecnologia e este setor passaria por grandes transformações. Importamos uma plataforma de negociação eletrônica do Canadá (o CATS) e a primeira grande atualização foi a passagem do sistema operacional DOS para o Windows. Naquela ocasião, isso representou um importante avanço para o usuário. Depois, fui trabalhar no projeto Mega Bolsa, que integraria o ainda vigente sistema de compra e venda pelo pregão viva-voz com o sistema online, acessado pelas corretoras. Tratava-se de uma licença de uso do mesmo software da bolsa de Paris. Eu fiquei responsável por essa iniciativa, que começou em 1995 e foi concluída em 1997. Naquele ano, enfim, o Brasil já podia contar com uma ferramenta robusta, que foi colocada à prova nas seguidas crises entre 1997 e 1999, que impactou muito nosso país. Em 2001, de coordenador, passei a diretor de Operações, responsável pelo pregão da bolsa de São Paulo. Fui o mais jovem a ocupar esse cargo. Aquele foi outro ano marcante, por conta dos atentados aos Estados Unidos, principalmente às Torres Gêmeas, em Nova York, que, além das vidas perdidas, trouxe muitas incertezas geopolíticas ao mundo.

Em setembro de 2005, acabou a era do pregão viva-voz na Bovespa e todos os negócios passaram a ser feitos de forma remota e totalmente eletrônica. Isso representou o fim daquelas icônicas imagens de corretores ao telefone rodeado de pilhas de papéis. Em 2007, a Bovespa abriu seu capital e passou a negociar suas próprias ações. No ano seguinte, fundiu-se à Bolsa de Mercadorias e Futuros, passando a se chamar BM&F Bovespa. Esse processo de nascimento de uma nova empresa representou um grande desafio para todos nós, uma vez que se tratava de culturas corporativas diferentes. Mas, no fim, tudo foi ajustado. Independentemente disso, 2008 foi outro ano complexo, por conta da crise imobiliária dos Estados Unidos. Naquele momento, tínhamos um planejamento de investimento e crescimento bastante robusto para o mercado nacional e foi preciso reajustar.

De 2009 para 2010, encerramos as negociações a viva-voz no pregão da BM&F e começamos as negociações para uma nova troca de nossa plataforma de negociação, que seguia sendo a parisiense, e seria substituída pela mesma usada na Bolsa de Chicago. Esse foi um projeto longo e intenso. Conseguimos implantá-lo em duas fases até o ano de 2014. Foi quando saí de Operações e fui tocar a área de Produtos, na condição de Diretor de Engenharia de Produtos, Serviços e Educação. Era uma cadeira nova e essencial para a bolsa, do ponto de vista do atendimento ao mercado e aos clientes. Em 2017, a então BM&F Bovespa se uniu à Central de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos (Cetip), nascendo daí a atual B3 (Brasil, Bolsa, Balcão), que é como se chama atualmente a bolsa brasileira, uma das mais importantes do mundo. Acabei voltando para a área de Operações, mas agora com um escopo muito maior, que incluía operações, liquidação, registro e depósito de todo o mercado de balcão.

Em 2020, fui convidado para liderar uma subsidiária da companhia, que é o autorregulador do mercado de capitais e trabalha em conjunto com os reguladores brasileiros – Banco Central e Comissão de Valores Imobiliários (CVM) – e de outros países. Trata-se da BSM Supervisão de Mercados, que tem hoje vida própria e cerca de 130 funcionários. Tenho trinta anos de trajetória no segmento e este novo desafio é bastante interessante. São três décadas, como disse, contudo, passando por várias posições, vários momentos e diferentes companhias, considerando que, ao longo dessa estrada, foram acontecendo os processos de fusões e aquisições. Isso me estimula. Sinto-me realizado por viver e acompanhar tudo isso de perto.

A mudança como um processo de crescimento

Nunca fazemos nada sozinho. É uma ilusão pensar diferente disso. Várias pessoas foram importantes para mim, mas a primeira que me vem à mente é Antonio Roberto da Costa, que era o diretor de Pregão da Bovespa quando assumi essa mesma função, em 2001. Ele deixou a companhia por questões familiares e foi morar no interior. Porém, antes disso, me indicou para a posição. Ele acreditou em mim, mesmo eu sendo ainda tão jovem e tendo à frente desafios gigantes. Outra figura importante dessa época foi José Sebastião Kovatch, um líder diferenciado em todos os sentidos.

Já entre 2008 e 2009, quando vivemos a pior crise econômica de nossa geração até então, contei com a ajuda de muita gente. Foi preciso, inclusive, acionar o circuit breaker, em 22 de outubro de 2008, quando a bolsa caiu 10,18%. Esse mecanismo, que foi usado pela primeira vez no Brasil durante a crise asiática, em 28 de outubro de 1997, interrompe temporariamente o pregão quando a variação do preço das ações vai além de um limite mínimo ou máximo. O objetivo é evitar o pânico entre os investidores e fazer um chamado à racionalidade. Nessas horas de crise, a experiência é algo bom, mas a capacidade de inovação e de criação de novas ferramentas e regras é imprescindível. Felizmente, reuníamos essas duas virtudes em nosso time.

Durante o processo de fusão entre a BM&F e a Bovespa, Edemir Pinto (que era então presidente da BM&F) assumiu o papel de diretor-presidente da nova empresa surgida dessa união. Ele não me conhecia em profundidade. Ainda assim, foi outro que confiou em mim e trabalhamos juntos naquele momento de crise profunda em que não tínhamos respostas para todas as questões.

Todo o processo de mudança em minha carreira foi muito importante para meu crescimento. Por ocasião da fusão com a Cetip e do nascimento da B3, houve nova mudança de CEO, agora Gilson Finkelsztain, que, novamente, era alguém que não me conhecia. Mas, a confiança foi a mesma, em um momento delicado, de formação de uma nova cultura, de reciclagem e turnover bastante alto. Além desses, destaco o papel de Cícero Augusto Vieira Neto, vice-presidente de Operações da B3. Com todos eles aprendi e vivenciei situações complexas e obtive o respaldo ao meu trabalho, o que me deu, e me dá, a certeza de estar agindo de maneira correta.

Quem erra muito não permanece

Quando entrei na bolsa, ainda como Técnico em Eletrônica, achei que aquele negócio fazia todo sentido. Gostei do ambiente e aquela adrenalina era bem a minha praia. Não sei se era minha vocação, mas, mesmo assim, vivi intensamente tudo aquilo, especialmente como diretor de pregão. Dedicava-me integralmente e tive que encarar muitas situações que não eram tão óbvias. Foi preciso debater muito para construir consensos. No entanto, isso traz segurança para as atitudes que se toma e demonstra o quanto o conhecimento é infinito. Por isso, defendo que sempre é preciso reservar mais tempo para debater