Wikipedysta:Boston9/brudnopis/1

Zarządzanie Ameba (jap. Amēba Keiei アメーバ経営) – japońska koncepcja zarządzania stworzona przez Inamoriego Kazuo i rozwijana w założonej przez niego w 1959 spółce Kyōto Seramikku (od 1982 Kyocera).

Cele i zasady koncepcji

Według Kazuo zarządzanie Ameba ma trzy cele:

• ustanowienie systemu bilansowania poszczególnych działów bezpośrednio połączonego z rynkiem,
• kształtowanie pracowników o świadomości menedżerów,
• zarządzania firmą, w którym uczestniczą wszyscy pracownicy.

Cele te są realizowane poprzez podział całej organizacji na tzw. ameby (stąd nazwa koncepcji) tj. liczące od 3 do 50 członków zespoły, które pełnią rolę centrów zysków. Funkcjonują one w znacznym stopniu niczym niezależne quasi-przedsiębiorstwa, skupiające się na realizacji swoich zadań po coraz niższych kosztach oraz na rozwijaniu swojego procesu. Ameby, kierowane przez liderów, same przygotowują swój plan roczny i plany miesięczne. Relacje między amebami są transakcjami, w której jedna ameba sprzedaje drugiej swoje usługi lub produkt za wynegocjowaną cenę, opartą na cenie rynkowej. Ponieważ przychody ameb sprzedażowych są marżą wynegocjowaną z amebą obejmującą całą produkcję, koszty produkcji rozłożone są na wszystkie ameby uczestniczące w procesie produkcyjnym. Wypracowanie zysku przez każdą amebę jest zatem uzależnione od inwencji jej członków w obniżaniu kosztów produkcji.

Stopień niezależności ameby jest bardzo wysoki. Lider ameby może zadecydować o zakupie produktu lub usługi poza własnym przedsiębiorstwem; ameba może również wykonywać usługi dla firm zewnętrznych. W ten sposób pracownicy posiadają rzeczywisty wpływ na zarządzanie swoim miejscem pracy, co przekłada się na wzrost motywacji i ich zaangażowania w obniżanie kosztów procesów.

Podstawowym narzędziem pracy lidera jest arkusz rachunkowości zarządczej, uproszczony tak, aby był zrozumiały dla każdego pracownika. W arkuszu zdefiniowane są koszty ameby oraz jej przychody. Ich różnicę dzieli się przez liczbę godzin przepracowaną przez wszystkich członków ameby, co daje tzw. wskaźnik na godzinę, podstawowy miernik wartości dodanej przez zespół. Wskaźnik jest sporządzany dla różnych poziomów organizacji traktowanych jak ameby i jest tym samym narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem jako całością.

Ameby cechuje duża dowolność powstawania i tworzenia się, co pozwala, poprzez intensywną i niezbiurakratyzowaną komunikację, na łatwe przesuwanie pracowników na inne stanowiska.

Zastosowanie

Zarządzanie Ameba uznaje się za skuteczne jako efektywny środek tworzenia zmotywowanej i niskokosztowej organizacji, szczególnie w procesach silnie uzależnionych od zmieniającej się dynamicznie sytuacji na rynku.

Zastosowanie tej koncepcji zostało uznane zostało za jeden z kluczowych czynników dla rekordowo szybkiego przezwyciężenia sytuacji kryzysowej przez Japońskie Linie Lotnicze (JAL). Zostały one postawione w stan upadłości w lutym 2010. Po objęciu prezesury zarządu przez Inamoriego i równoległej realizacji planu restrukturyzacyjnego oraz wdrażania Zarządzania Ameba dostosowanego do specyfiki organizacji JAL spółka powróciła na giełdę w Tokio we wrześniu 2012. Od tego momentu popularność Zarządzania Ameba rośnie, nie tylko w sektorze produkcyjnym, ale również w usługach i opiece zdrowotnej.

Bibliografia

Kategoria:Zarządzanie