Bab 4: Pengukuran Internal

TUJUAN BAB
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu melakukan hal-
hal sebagai berikut.
1. Menjelaskan bagaimana sifat dan peranan chief markering officer
telah berubah.
2. Menyelesaikan masalah analisis titik impas bisnis.
3. Menjelaskan bagaimana melakukan audit manajemen-strategik
internal.
4. Mendiskusikan tinjauan berbasis-sumber daya (resource-based view
—RBV) di manajemen strategik.
5. Mendiskusikan hubungan timbal balik penting di antara area
fungsional bisnis.
6. Mengidentifikasi fungsi atau aktivitas dasar yang membentuk
manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan
operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen.
7. Menjelaskan bagaimana menentukan dan memprioritaskan kekuatan
dan kelemahan internal perusahaan.
8. Menjelaskan pentingnya analisis rasio keuangan.
9. Mendiskusikan sifat dan peranan sistem informasi manajemen di
manajemen strategik.
10.Mengembangkan matriks evaluasi faktor internal (internal factor
evaluation-IFE).
11.Menjelaskan analisis biaya/manfaat, analisis rantai nilai, dan
JAMINAN PELATIHAN PEMBELAJARAN
Latihan berikut akan ditemukan pada akhir bab ini.

LATIHAN 4A Mengaplikasikan Analisis Titik Impas

LATIHAN 4B Membandingkan Priceline.com dengan
Expedia.com
LATIHAN 4C Mengonstruksi Matriks IFE untuk Universitas Anda
Sifat Audit Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di area-area
fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang memiliki kekuatan
atau kelemahan di semua area.

Maytag, contohnya, dikenal untuk rancangan produk dan produksi

yang luar biasa, sementara Procter & Gamble dikenal untuk
pemasaran yang sangat baik.

Kekuatan dan kelemahan internal, bersama dengan kesempatan

dan ancaman eksternal, serta pernyataan visi dan misi yang jelas,
memberikan dasar untuk membangun tujuan dan strategi.
Kekuatan Internal Kunci
Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah
disesuaikan atau ditiru dengan pesaing disebut kompetensi
khusus (distinctive competencies). Membangun keunggulan
bersaing melibatkan pengambilan keuntungan atas kompetensi
khusus. Strategi-strategi dirancang sebagai bagian untuk
mengembangkan kelemahan perusahaan, menjadikannya sebagai
kekuatan—dan bahkan mungkin kompetensi khusus.
Proses dalam Melakukan Audit Intern

Proses dalam melakukan audit intern (internal audit) sama

dengan proses melakukan audit eksternal. Perwakilian manajer dan
karyawan dari seluruh perusahaan perlu terlibat dalam
menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Analisis rasio keuangan (financial ratio analysis) memberi

contoh kerumitan hubungan di antara area-area fungsional bisnis.
Penurunan rasio imbal hasil investasi dan margin laba merupakan
hasil ketidakefektifan formulasi strategi, kebijakan manajemen
yang buruk, kesalahan penelitian, dan pengembangan atau
lemahnya SIM.
Tinjauan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya (resource-based

view—RBV) menyatakan bahwa beberapa sumber daya internal
lebih penting bagi perusahaan dibandingkan faktor-faktor eksternal
dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing.

Agarsumberdayabernilai,sebaiknyaharus:

Tidakdengan
Sulituntukdit
Langka mudahdigant
iru i
Mengintegrasikan Strategi
dan Budaya

Budaya organisasi (organizational culture) dapat

didefinisikan sebagai “pola perilaku yang telah dikembangkan
oleh organisasi saat organisasi tersebut belajar untuk
menyelesaikan permasalahan adaptasi eksternal dan
integrasi internal, dan telah bekerja cukup baik untuk
dianggap sahih untuk diajarkan ke anggota baru sebagai cara
yang benar dalam memahami, memikirkan, dan merasakan.”
Produk budaya (cultural products) mencakup nilai,
kepercayaan, tata cara, ritual, upacara, mitos, cerita, legenda,
kisah rakyat, bahasa, metafora, simbol, pahlawan,
kepahlawanan.
Manajemen
Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima
aktivitas dasar :

Perenca Pengorga
naan nisasian

Pemotiv Penempata
asian nkaryawan

Pengend
Daftar Pertanyaan Audit Manajemen

Daftar periksa pertanyaan berikut ini dapat membantu menentukan

kekuatan dan kelemahan spesifik dalam area fungsional bisnis.
Jawaban tidak pada beberapa pertanyaan dapat mengindikasikan
kelemahan yang potensial, walaupun signifikansi dan implikasi
strategik jawaban negatif, tentu saja akan bervariasi pada semua
organisasi, industri, dan termasuk sebagai kelemahan. Jawaban
positif atau ya akan menunjukkan kekuatan yang potensial.

1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?

2. Apakah sasaran dan tujuan perusahaan dapat diukur dan
dikomunikasikan dengan baik?
3. Apakah manajer pada semua level hierarkis membuat
perencanaan secara efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sesuai?
6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan jelas?
7. Apakah moral karyawan tinggi?
8. Apakah tingkat ketidakhadiran dan keluar-masuk karyawan
rendah?
9. Apakah penghargaan organisasi dan mekanisme kontrol efektif?
Pemasaran
Terdapat tujuh fungsi pemasaran (functions of
marketing):

1. Analisis pelanggan
2. Menjual produk dan jasa
3. Perencanaan produk dan jasa
4. Harga
5. Distribusi
6. Penelitian pemasaran
7. Analisis kesempatan
 Analisis
Pelanggan
Analisis pelanggan (customer analysis)—pengujian dan
pengevaluasian keinginan, hasrat, dan kebutuhan pelanggan—
melibatkan pengadministrasian survei pelanggan, menganalisis
informasi konsumen, mengevaluasi strategi posisi pasar,
mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi
segmentasi pasar yang optimal.
Penjualan Produk dan Jasa

Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran,

seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan personal,
pengelolaan bagian penjualan, hubungan konsumen, dan
hubungan diler.
Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa (product and service
planning) mencakup aktivitas-aktivitas, seperti uji pemasaran;
pemosisian produk dan merek; jaminan yang jelas;
pengemasan; menentukan opsi fitur, gaya, dan kualitas
produk; menghapus produk lama; serta memberikan
pelayanan pelanggan.
Penetapan Harga

Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan

penetapan harga (pricing): konsumen, pemerintah, pemasok,
distributor, dan pesaing. Terkadang, organisasi akan mengejar
strategi integrasi ke depan untuk memperoleh pengendalian yang
lebih baik terhadap harga yang dibebankan ke konsumen.

Distribusi

Distribusi (distribution) meliputi pergudangan, saluran

distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, teritori
penjualan, level dan lokasi persediaan, transportasi pengangkut,
penjualan grosir, dan peritel. Sebagian besar produsen (pembuat
barang) hari ini tidak menjual barang mereka secara langsung ke
konsumen.
Riset Pemasaran

Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan,

pencatatan, dan penganalisisan data sistematik mengenai
permasalahan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.
Penelitian pemasaran dapat membuka kekuatan dan kelemahan
penting, dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala,
instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan
informasi.
Analisis Biaya Manfaat

Fungsi ketujuh dalam pemasaran adalah analisis biaya/manfaat

(cost/benefit analysis) yang melibatkan pengukuran biaya,
keuntungan, dan risiko yang terkait dengan keputusan
pemasaran. Tiga langkah yang disyaratkan untuk melakukan
analisis biaya/manfaat:

1. Menghitung total biaya yang terkait dengan keputusan

2. Mengestimasi total manfaat dari keputusan
3. Membandingkan total biaya dengan total keuntungan.
Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini mengenai pemasaran harus
diuji dalam perencanaan strategik:
1. Apakah pasar tersegmen secara efektif?
2. Apakah organisasi berposisi baik di antara pesaing?
3. Sudahkan saham perusahaan naik?
4. Apakah saluran distribusi saat ini andal dan efektif biaya?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang
efektif?
6. Apakah perusahaan melakukan penelitian pasar?
7. Apakah kualitas produk dan pelayanan pelanggan baik?
8. Apakah produk dan jasa perusahaan diberi harga dengan
sesuai?
9. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, iklan, dan
publisitas yang efektif?
10.Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?
11.Apakah manajer pemasaran memiliki pengalaman dan
pelatihan yang mencukupi?
12.Apakah Internet perusahaan saat ini sangat baik jika
dibandingkan dengan pesaing?
Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan sebagai pengukuran
tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik
keseluruhan kepada investor. Menentukan kekuatan dan
kelemahan organisasi penting agar secara efektif
memformulasikan strategi. Likuiditas, leverage, modal kerja,
profitabilitas, penggunaan aset, aliran kas, dan ekuitas dapat
mengeliminasi beberapa strategi alternatif yang layak.
Fungsi Keuangan dan Akuntansi

Berdasarkan pada James Van Horne, fungsi

akuntansi/keuangan (function of finance/accounting) terdiri
atas tiga keputusan:
Keputusa
Keputusanp
endanaan
ninvestasi

K
e
p
u
t
u
s
a
n
di
vi
d
e
n
Untuk alasan yang diberikan daftarnya di sini, dividen terkadang
dibayar ketika dana dapat dengan lebih baik diinvestasikan kembali
dalam perusahaan atau ketika perusahaan harus memperoleh
sumber pendanaan dari luar:

1. Membayar dividen tunai adalah sebuah kebiasaan. Kegagalan

untuk melakukannya dapat dianggap sebagai stigma. Perubahan
dividen dianggap sebagai pertanda untuk masa yang akan
datang.
2. Dividen merepresentasikan poin penjualan untuk bankir
investasi. Beberapa investor institusi dapat hanya membeli
saham yang membagikan dividen.
3. Pemegang saham sering kali meminta dividen, bahkan jika
perusahaan ada dalam kesempatan terbaik untuk
menginvestasikan kembali dana yang tersedia.
4. Mitos yang ada bahwa membayar dividen akan menghasilkan
harga saham yang lebih tinggi.
Jenis Rasio Keuangan Dasar
Rasio keuangan kunci dapat diklasifikasikan ke dalam lima jenis berikut
ini:
1. Rasio likuiditas (liquidity ratios) mengukur kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek yang
jatuh tempo.
Rasio saat ini
Rasio cepat

2. Rasio solvabilitas (leverage ratios) mengukur sejauh mana

perusahaan telah dibiayai oleh utang.
Rasio utang-terhadap-total-aset
Rasio utang-terhadap-ekuitas
Rasio utang-jangka-panjang-terhadap-ekuitas
Time-earned-ratio (atau cakupan)

3. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif

perusahaan menggunakan sumber dayanya.
Perputaran persediaan
Perputaran aset tetap
Perputaran total aset
Perputaran piutang usaha
Periode penagihan rata
4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan
keseluruhan manajemen yang ditunjukkan oleh pengembalian
yang dihasilkan dari penjualan dan investasi
Margin laba bruto
Margin laba operasi
Margin laba netto
Imbal hasil atas aset (return on total assets—ROA)
Imbal hasil atas ekuitas pemegang saham (return on
stockholders’
equity—ROE)
Laba per saham (earnings per share—EPS)
Rasio harga terhadap laba

5. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan

perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam
pertumbuhan ekonomi dan industri.
Penjualan
Laba bersih
Laba per saham
Dividen per saham
Analisis rasio keuangan harusnya tidak sekadar menghitung dan
menginterpretasikan rasio-rasio. Analisis sebaiknya dilakukan
pada tiga bagian yang terpisah:

1. Bagaimana tiap rasio berubah selama beberapa waktu?

2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan industri?
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing kunci?

Kondisi keuangan perusahaan tergantung tidak hanya pada

fungsi keuangan, namun juga banyak faktor lain yang meliputi
(1) manajemen, pemasaran, produksi dan operasi, R&D, dan
SIM,; (2) tindakan oleh pesaing, pemasok, distributor, kreditur,
konsumen, dan pemegang saham; dan (3) tren ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan
teknologi.
Analisis Titik Impas
(Breakeven Analysis)

Saat perusahaan menurunkan harga, titik impas (breakeven

point—BE) dalam istilah unit penjualan meningkat, seperti yang
diilustrasikan dalam Figur 4-4. Poin titik impas dapat didefinisikan
sebagai kuantitas unit yang harus dijual perusahaan agar
pendapatan totalnya (total revenues—TR) sama dengan dengan
biaya totalnya (total costs—TC).
Figur 4-5 mengungkapkan bahwa penambahan biaya tetap,
seperti pabrik, peralatan, toko, iklan, dan tanah, dapat merugikan
ketika ada keraguan bahwa barang akan dapat dijual secara
signifikan untuk menutupi pengeluaran tersebut.
Perusahaan harus menyadari fakta bahwa menurunkan harga dan
menambah biaya tetap dapat menjadi bencana ganda karena
kuantitas titik impas perusahaan yang dibutuhkan untuk dijual
meningkat secara dramatis. Figur 4-6 mengilustrasikan
peningkatan ganda ini.
Beberapa strategi dapat secara dramatis menguntungkan atau
merugikan kondisi keuangan karena konsep analisis titik impas.
Terdapat beberapa batasan analisis titik impas, termasuk poin-
poin berikut ini.

1. Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (biaya

saja) karena tidak memberikan nilai penjualan produk dalam
berbagai harga.
2. Analisis ini mengasumsikan bahwa biaya tetap adalah
konstan. Walaupun ini benar dalam jangka pendek,
peningkatan skala produksi akan mengakibatkan biaya tetap
meningkat.
3. Analisis ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata adalah
konstan per unit hasil (output), paling tidak dalam jangkauan
kuantitas penjualan.
4. Analisis ini mengasumsikan kuantitas barang yang diproduksi
sama dengan kuantitas produk yang dijual (contohnya tidak
ada perubahan dalam persediaan awal dan akhir).
5. Dalam perusahaan multi-produk, diasumsikan bahwa proporsi
dari setiap produk terjual dan diproduksi adalah konstan
(contohnya, bauran penjualan adalah konstan).
Daftar Pertanyaan Audit Keuangan dan
Akuntansi
Pertanyaan-pertanyaan keuangan dan akuntansi, seperti
pertanyaan serupa mengenai manajemen dan pemasaran
sebelumnya, sebaiknya diuji:

1. Di mana posisi keuangan perusahaan yang kuat dan lemah

seperti yang diindikasikan oleh analisis rasio keuangan?
2. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek
yang diperlukan?
3. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang
melalui utang atau ekuitas?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang memadai?
5. Apakah proses penganggaran modal efektif?
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?
7. Apakah perusahaan memiliki hubungan yang baik dengan
investor dan pemegang sahamnya?
8. Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan
terlatih dengan baik?
9. Apakah situasi utang perusahaan sangat baik?
Produksi dan Operasi
Sejauh mana output suatu manufaktur mencapai output
potensialnya disebut pemanfaatan kapasitas (capacity
utilization), suatu variabel strategis kunci. Semakin tinggi
pemanfaatan kapasitas, maka semakin baik, dibandingkan jika
peralatan itu tidak digunakan.

Fungsi produksi/operasi (production/operations function) dari

bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi
barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi terkait dengan
input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi antarindustri dan
pasar.

Operasi manufaktur mengubah input, seperti bahan baku, tenaga

kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.
Seperti yang diindikasikan pada Tabel 4-6, Roger Schroeder
menyatakan bahwa manajemen produksi dan operasi terdiri atas
lima fungsi atau area-area keputusan: proses, kapasitas, persediaan,
angkatan kerja, dan kualitas.
Daftar Periksa Audit Produksi dan Operasi
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini sebaiknya dievaluasi.

1. Apakah pasokan bahan baku, suku cadang, dan barang

rakitan andal dan beralasan?
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi
yang baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan
efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?
5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi secara
strategis?
6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?
Penelitian dan
Pengembangan
Area kelima terbesar dari operasi internal yang sebaiknya diuji
untuk kekuatan dan kelemahan tertentu adalah penelitian dan
pengembangan (research and development—R&D).

Banyak perusahaan saat ini tidak menggunakan R&D, dan banyak

juga perusahaan lain yang menggantungkan kesuksesannya pada
aktivitas R&D untuk bertahan.
Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran R&D yang
secara umum digunakan adalah:

1. Membiayai sebanyak mungkin proposal proyek

2. Menggunakan metode persentase-penjualan
3. Menganggarkan jumlah yang sama yang dihabiskan pesaing
untuk R&D
4. Memutuskan berapa jumlah produk baru yang berhasil dan
dibutuhkan serta menghitung ke belakang perkiraan investasi
R&DR&D yang
dalam diperlukan
organisasi memiliki dua bentuk dasar:
1. R&D internal, di mana organisasi mengoperasikan
departemen R&D-nya, atau
2. mengontrak R&D, di mana perusahaan mempekerjakan
peneliti independen atau badan independen untuk
mengembangkan produk tertentu.
Audit Penelitian dan Pengembangan

Pertanyaan-pertanyaan seperti di bawah ini sebaiknya dilakukan

dalam melakukan audit R&D.

1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas

itu memadai?
2. Jika perusahan R&D dari luar digunakan, apakah biayanya
akan lebih efektif?
3. Apakah karyawan R&D berkualifikasi baik?
4. Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?
5. Apakan informasi manajemen dan sistem komputer
memadai?
6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lain
efektif?
7. Apakah produk saat ini dapat bersaing secara teknologi?
 Sistem Informasi
Manajemen
Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah,
baik dari evaluasi eksternal dan internal dari organisasi. Sistem
tersebut mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan,
produksi, dan permasalahan personal secara internal, dan sosial,
budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, dan faktor bersaing secara eksternal.

Terdapat aliran logis dari bahan dalam sistem

informasi, data adalah input ke sistem dan
ditransformasikan ke dalam output.

Data menjadi informasi hanya ketika data

dievaluasi, disaring, diringkas, dianalisis, dan
diorganisasi untuk tujuan, masalah, individu,
atau waktu khusus.
Audit Sistem Informasi Manajemen

Pertanyaan-pertanyaan ini yang sebaiknya ditanyakan ketika

melakukan audit sistem informasi manajemen:

1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem

informasi untuk membuat keputusan?
2. Apakah ada chief information officer atau direktur sistem
informasi di perusahaan?
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara reguler?
4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan
mengontribusikan input ke sistem informasi?
5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke dalam
sistem informasi perusahaan?
6. Apakah para penyusun strategi perusahaan mengenal sistem
informasi perusahaan rival?
7. Apakah sistem informasi mudah digunakan oleh pengguna?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami
keunggulan bersaing yang diberikan informasi kepada
perusahaan?
9. Apakah diberikan pelatihan komputer untuk pengguna sistem
informasi?
10.Apakah sistem informasi perusahaan secara berlanjut
 Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai (value chain analysis—VCA) mengacu pada
proses di mana perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan
aktivitas organisasi, dari pembelian bahan baku, ke pembuatan
produk, hingga pemasaran produk ini.

Kompetensi inti (core competence) adalah VCA di mana suatu

perusahaan melakukannya dengan baik. Ketika kompetensi inti
berevolusi menjadi keunggulan bersaing utama, hal ini disebut
kompetensi khusus. Figur 4-8 mengilustrasikan proses ini.
Tolok Ukur
Tolok ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan
untuk menentukan apakah VCA perusahaan lebih kompetitif jika
dibandingkan dengan pesaing, dan ini dilakukan untuk
memenangkan pasar.

Tolok ukur memerlukan pengukuran aktivitas rantai nilai di industri

untuk menentukan “praktik terbaik (best practice)” di antara
perusahaan yang bersaing untuk menduplikasi atau meningkatkan
praktik terbaik mereka.

Survei komprehensif dalam tolok ukur baru-baru ini diselenggarakan

oleh Global Benchmarking Network, jaringan pusat tolok ukur yang
merepresentasikan 22 negara. Lebih dari 450 organisasi dari 40
negara merespons. Hasilnya menunjukkan bahwa:
1. Pernyataan visi dan misi bersama dalam survei pelanggan
(klien) adalah yang paling banyak digunakan (77 persen dari
organisasi) dari 20 alat peningkatan, diikuti oleh analisis
SWOT (72 persen), dan benchmarking informal (68 persen).
Tolok ukur kinerja digunakan sebanyak 49 persen dan tolok
ukur praktik yang paling baik digunakan sebanyak 39 persen.

2. Perangkat yang memungkinkan untuk meningkat

popularitasnya selama tiga tahun ke depan adalah tolok ukur
kinerja, tolok ukur informal, SWOT, dan tolok ukur praktik
terbaik. Lebih dari 60 persen organisasi yang tidak
menggunakan alat ini mengindikasikan mereka mungkin
akan menggunakannya tiga tahun ke depan.
Matriks Evaluasi Faktor Internal

Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategik

internal adalah dengan mengonstruksi Matriks Evaluasi Faktor
Internal (Internal Factor Evaluation—IFE). Matriks IFE dapat
dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut.

1. Buatlah daftar faktor-faktor kunci internal seperti yang

diidentifikasikan dalam proses audit internal.
2. Tentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(semuanya penting) untuk setiap faktor.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor itu merepresentasikan
kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat =
2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan kekuatan utama
(peringkat = 4).
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk
menentukan total skor tertimbang organisasi.
Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan
operasi, R&D, serta SIM merepresentasikan operasi inti dari
sebagian besar bisnis. Audit manajemen strategik dari operasi
internal perusahaan penting bagi kesehatan organisasi. Banyak
perusahaan masih memilih untuk dinilai hanya dari kinerja laporan
keuangan mereka. Namun, semakin banyak organisasi yang
menggunakan audit internal untuk memeroleh keunggulan bersaing
dari perusahaan rival.

Metodologi sistematis untuk melakukan pengukuran kekuatan-

kelemahan tidak dikembangkan dengan baik dalam literatur
manajemen-strategis, namun jelas bahwa para penyusun strategi
harus mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
untuk memformulasi dan memilih strategi alternatif secara efektif.
Matriks EFE, CPM, Matriks IFE, dan pernyataan visi serta misi
organisasi yang jelas memberikan informasi dasar yang dibutuhkan
agar berhasil memformulasikan strategi bersaing.