PENGAMBILAN KEPUTUSAN

TAKTIS

2.1 Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis terdiri
atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima
pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan
kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan
Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus
diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.

2.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek
(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi
sendiri dari pada membeli komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah
menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya.
Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

2.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
 6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model
keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke
suatu keputusan.

Langkah 1
Definisikan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
Langkah 2
Identifikasi setiap alternative 1. Membangun fasilitas baru
2.Menyewa fasilitas yang lebih besar,
mengalihkan sewa fasilitas ini kepada pihak
ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan
Langkah 3
Identifikasi biaya dan manfaat Alternatif 4
yang berkaitan dengan setiap Biaya produksi variable $ 345.000
alternatif yang layak Sewa Gudang $ 135.000
Alternatif 5
Harga Beli $ 460.000
Langkah 4
Hitung total biaya dan manfaat Alternatif 4 $ 480.000
yang relevan untuk setiap Alternatif 5 $ 460.000
alternatif yang layak Perbedaan biaya $ 20.000

Langkah 5
Nilai Faktor- Faktor Kualitatif 1. Kualitas pemasok eksternal
2. keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Langkah 6
Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur
secara internal, menyewa gudang.

Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1 : Definisikan masalah. Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan

masalah yang spesifik. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan
tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang
dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan
merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Langkah kedua adalah membuat daftar dan
mempertimbangkan solusi yang layak.Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut:
1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan
saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan
demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-

alternatif yang tidak layak. Alternative pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko
bagi perusahaan. Alternative kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan
yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah
ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternative keempat dan kelima adalah layak; keduanya
berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi
perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan
ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternative
yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang
layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur
mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variable $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi
dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya
sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur
secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar
telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per
tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang
layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan
menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternatif 5 yaitu
membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang

berhubungan dengan alternative adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan
secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer.
Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh,
dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell
kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan
paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga
selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan
memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan
kehandalan pasokan.
Apabila mutu batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang
diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat
semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer,
sehingga merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi
komponen secara internal.
Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka jadwal produksi
dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Faktor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi,
bergantung pada pertukarannya., Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa lebih baik
memproduksi komponen secara internal daripada membeli, meskipun analisis biaya yang relevan
menunjukkan keunggulan pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan?
Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus berusaha
mengkuantifikasinya. Seringkali, factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi
sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin
berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak
keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir
model pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.
Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products
dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat
batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

2.4 Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang
dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya
relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus
dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya
yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak
dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu.
Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.

Ilustrasi biaya relevan

Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan
untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume
normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur
selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun,
apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari
pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung
dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah
nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif
memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya
relevan.

Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.

Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur.
Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Penyusutan
mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam
(sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan.
Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut
sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah
biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan
biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima
dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat
pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke
departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat
pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa
depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut
berbeda antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell,
pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Oleh karena
itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur
untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan
produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan
karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di
hentikan.
Biaya Biaya Biaya
Membuat – Tidak membuat = Diferensial
Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000
Peyusutan 125.000 125.000 -
Alokasi Sewa 12.000 12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000

Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara
keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil
jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis - keputusan yang
memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan
keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting,
tetapi bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Manajer memiliki pandangan
sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk menghasilkan kinerja yang
memuaskan yang banyak dirasakan oleh para manajer. Seringkali individu yang bukan
merupakan pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering
timbul godaan untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan, tanpa mempertimbangkan
dampaknya di masa depan. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan
menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-mata pada jangka pendek atau beban
jangka panjang.

Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus
biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun,
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit
dan nonunit.
Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas
harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran
sumber daya di antara alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya,
maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang digunakan dalam menilai
keunggulan relatif dari kedua relatif.
Sumber Daya Fleksibel
Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara
alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan
untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut
biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama
dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu,
mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan
taktis.

 Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh sebelum
penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini
sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan
penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah
bahwa organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat
penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu
aktivitas dapat memiliki kapasitas yang tidak terpakai.
Jadi, kenaikan permintaan aktivitas diantara berbagai alternative tidak berarti bahwa biaya
aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas aktivitas yang
tidak terpakai). Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara
: (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun
secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.

 Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Seringkali sumber daya diperoleh di muka
untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya
diketahui. Contohnya adalah menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktivitas
untuk beberapa periode seringkali dilakukan melalui pembayaran tunai dimuka. Dalam kasus
ini, beban tahunan mungkin diakui tetapi tidak ada pengeluaran sumber daya tambahan yang
diperlukan. Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak
tergantung pada penggunaan sumber daya.
Bahkan jika pengurangan permanen atas penggunaan aktivitas terjadi bukanlah hal yang
mudah untuk mengurangi pengeluaran sumber daya karena adanya komitmen kontraktual
formal. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas
di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan
karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.
Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan masalah. Secara tradisional,
aplikasi ini mencakup keputusan untuk: membuat atau membeli komponen, meneruskan atau
menghentikan segmen atau lini produk, menerima pesanan khusus dibawah harga normal, dan
memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan. Tentu saja,
keputusan-keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun banyak prinsip pengambilan
keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.

Kategori Hubungan Permintaan

Relevansi
Sumber Daya dan Penawaran
Sumber daya fleksibel Penawaran = Permintaan
a. Permintaan berubah a. Relevan
b. Permintaan tetap b. Tidak relevan
Diperoleh di Muka Penawaran – permintaan =
(jangka pendek) Kapasitas tidak terpakai
a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak a. Tidak relevan
terpakai
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak b. Relevan
terpakai
c. Kenaikan Permintaan (Permanen)
1. Kapasitas aktivitas berkurang 1. Relevan
2. Kapasitas aktivitas tidak berubah 2. Tidak relevan

Diperoleh di Muka Penawaran – permintaan =

(Kapasitas untuk Kapasitas tidak terpakai
Beberapa periode)
a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak a. Tidak relevan
terpakai
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak b. Keputusan
terpakai modal
c. Penurunan Permintaan (Permanen) c. Tidak relevan
Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi