BAB 12.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

2.1 Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis terdiri
atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima
pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan
kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis.
Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus
diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.

2.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif
sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus
mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima
satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada
membeli komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah
menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya.
Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

2.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya
dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model
keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke suatu
keputusan.

Langkah 1
Definisikan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
Langkah 2
Identifikasi setiap alternative 1. Membangun fasilitas baru
2.Menyewa fasilitas yang lebih besar, mengalihkan
sewa fasilitas ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan
Langkah 3
Identifikasi biaya dan manfaat Alternatif 4
yang berkaitan dengan setiap Biaya produksi variable $ 345.000
alternatif yang layak Sewa Gudang $ 135.000
Alternatif 5
Harga Beli $ 460.000
Langkah 4
Hitung total biaya dan manfaat Alternatif 4 $ 480.000
yang relevan untuk setiap Alternatif 5 $ 460.000
alternatif yang layak Perbedaan biaya $ 20.000

Langkah 5
Nilai Faktor- Faktor Kualitatif 1. Kualitas pemasok eksternal
2. keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Langkah 6
Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur
secara internal, menyewa gudang.

Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1 : Definisikan masalah. Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan

masalah yang spesifik. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan
tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang
dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan
merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Langkah kedua adalah membuat daftar dan
mempertimbangkan solusi yang layak.Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut:
1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat
ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan demikian
menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia
(yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi
masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-

alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi
perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat
dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan
barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis
kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa
manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi
pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko
pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang
layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur
mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variable $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi
dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya
sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur
secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa
ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternatif 5 yaitu membeli dari
luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang

berhubungan dengan alternative adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan
secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer.
Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh,
dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell
kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan
paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga
selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan
memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan
kehandalan pasokan.
Apabila mutu batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang
diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu.
Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer, sehingga
merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen
secara internal.
Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka jadwal produksi dapat
terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Faktor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung
pada pertukarannya., Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa lebih baik memproduksi
komponen secara internal daripada membeli, meskipun analisis biaya yang relevan menunjukkan
keunggulan pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan?
Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus berusaha
mengkuantifikasinya. Seringkali, factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi
sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin
berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak
keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir
model pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.
Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam
menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan
alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

2.4 Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat
menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan
karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar,
dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang
telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat
dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya
tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.

Ilustrasi biaya relevan

Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan
untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume
normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur
selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun,
apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok
eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat
dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi
biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif
memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.

Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.

Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur.
Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Penyusutan
mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam
(sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan.
Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut
sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah
biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan
biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari
penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian
dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke
departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat
pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa
depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut
berbeda antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell,
pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Oleh karena itu,
pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur
untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan
produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena
biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.
Biaya Biaya Biaya
Membuat – Tidak membuat = Diferensial
Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000
Peyusutan 125.000 125.000 -
Alokasi Sewa 12.000 12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000

Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara
keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil
jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis - keputusan yang
memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan
harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi
bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Manajer memiliki pandangan
sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk menghasilkan kinerja yang memuaskan
yang banyak dirasakan oleh para manajer. Seringkali individu yang bukan merupakan pelaksana
terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan untuk
melakukan tindakan langsung yang meragukan, tanpa mempertimbangkan dampaknya di masa
depan. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan menggunakan akal sehat dan
tidak memfokuskan semata-mata pada jangka pendek atau beban jangka panjang.

Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus
biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun,
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit
dan nonunit.
Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas
harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran sumber
daya di antara alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka
perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang digunakan dalam menilai
keunggulan relatif dari kedua relatif.
Sumber Daya Fleksibel
Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara
alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan untuk
keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya
variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan
jumlah sumber daya yang ditawarkan.

Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu,
mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan taktis.

• Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh sebelum
penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering
kali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian
organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah bahwa
organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan
sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu aktivitas dapat
memiliki kapasitas yang tidak terpakai.
Jadi, kenaikan permintaan aktivitas diantara berbagai alternatif tidak berarti bahwa biaya
aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas aktivitas yang
tidak terpakai). Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara
: (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun secara
permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.

• Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Seringkali sumber daya diperoleh di muka
untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya
diketahui. Contohnya adalah menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktivitas
untuk beberapa periode seringkali dilakukan melalui pembayaran tunai dimuka. Dalam kasus
ini, beban tahunan mungkin diakui tetapi tidak ada pengeluaran sumber daya tambahan yang
diperlukan. Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak
tergantung pada penggunaan sumber daya.
Bahkan jika pengurangan permanen atas penggunaan aktivitas terjadi bukanlah hal yang
mudah untuk mengurangi pengeluaran sumber daya karena adanya komitmen kontraktual
formal. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas
di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan
karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.
Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan masalah. Secara tradisional,
aplikasi ini mencakup keputusan untuk: membuat atau membeli komponen, meneruskan atau
menghentikan segmen atau lini produk, menerima pesanan khusus dibawah harga normal, dan
memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan. Tentu saja,
keputusan-keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun banyak prinsip pengambilan
keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.

Kategori Hubungan Permintaan

Relevansi
Sumber Daya dan Penawaran

Sumber daya fleksibel Penawaran = Permintaan

a. Permintaan berubah a. Relevan
b. Permintaan tetap b. Tidak relevan
Diperoleh di Muka Penawaran – permintaan =
(jangka pendek) Kapasitas tidak terpakai
a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak a. Tidak relevan
terpakai
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak b. Relevan
terpakai
c. Kenaikan Permintaan (Permanen)

1. Kapasitas aktivitas berkurang 1. Relevan

2. Kapasitas aktivitas tidak berubah 2. Tidak relevan

Diperoleh di Muka Penawaran – permintaan =

(Kapasitas untuk Kapasitas tidak terpakai
Beberapa periode)
a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak a. Tidak relevan
terpakai
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak b. Keputusan
terpakai modal

c. Penurunan Permintaan (Permanen) c. Tidak relevan

Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi

2.5 Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi
keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi
dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang
berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu – satunya sumber dari
keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decision). Terkadang keputusan dimotivasi oleh
masalah yang tidak berhubungan secara langsung..
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang digunakan
pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis
lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang,
swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer
lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena
biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau membeli
kompenen tersebut ?
Masalah dan alternatif yang layak telah dapat diidentifikasi. Karena jangkauan keputusan
hanya satu periode, maka tidak diperlukan perhatian terhadap biaya yang muncul secara periodic.
Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perlu
dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (
dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya
penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.

Total Biaya Biaya per unit

Sewa Peralatan $12.000 $1,20

Penyusutan Peralatan $2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Sebagian besar peralatan disewa. Namun satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus dan
dibeli. Peralatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja tanpa denda. Perusahaan hanya
dikenakan sewa selama perlatan dipegang oleh perusahaan. Penyusutan mesin khusus belum selesai
pada akhir tahun berjalan, namun perusahaan baru–baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup
untuk memproduksi 5.000 komponen.
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam.
Karena bahan baku langsung yang telah dibeli tidak memiliki penggunaan alternative, maka
setengah dari total biaya bahan baku langsung yang juga merupakan biaya tertanam. Overhead
umum juga bukan merupakan biaya relevan. Jumlah $30.000 merupakan suatu alokasi biaya tetap
umum yang akan terus dikeluarkan meskipun komponen dibeli secara eksternal.
Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya sewa peralatan adalah relevan karena biaya
tersebut tidak akan diperlukan jika komponen dibeli secara eksternal. Demikian juga, tenaga kerja
langsung, bahan baku langsung untuk 5.000 unit yang tersisa, dan overhead variabel semuanya
adalah relevan, biaya-biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara eksternal.
Selanjutnya perhatikan biaya pembelian komponen. Tentu saja, biaya pembelian
merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, maka biaya ini tidak akan terjadi.
Apakah ada biaya lainnya yang terkait dengan pembelian eksternal? Peninjauan kembali atas
dokumen penerimaan akan member informasi bahwa staf penerimaan dan peneriksaan berada
dalam kapasitas penuh. Pembelian tambahan ini akan membutuhkan tambahan tenaga kerja paruh
 waktu selama tahun berjalan dengan biaya $8.500. Dengan pembelian memiliki kapasitas berlebih
yang cukup untuk menangani pembelian komponen, sehingga tidak ada biaya tambahan yang akan
terjadi.
Daftar total biaya relevan untuk masing-masing alternative adalah sebagai berikut:

Alternatif Perbedaan Biaya

Membuat Membeli Untuk Membuat
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri adalah $11.000 lebih murah
daripada membelinya. Jadi, tawaran tawaran dari pemasok harus ditolak.

2.6 Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan

Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan
informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-drop
decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam
mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi
berharga untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan
menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan.
Sebagai ilustrasi yang digunakan Norton Materials, Inc., yang memproduksi balok beton,
bata dan gentang. Kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi berikut (dalam
ribuan dollar)
Balok Bata Genteng Total

Penjualan $500 800 150 1.450

Dikurangi : Beban Variabel
Margin Kontribusi 250 480 140 870
Dikurangi : $250 $320 $10 $580
Beban Tetap Langsung :
- Iklan $ 10 $ 10 $ 10 $ 30
- Gaji 37 40 35 112
Penyusutan 53 40 10 103
Total $100 90 $ 55 $ 245
Margin Segmen $150 $230 $(45) $ 335
Dikurangi:
Beban Tetap Umum 125
Laba Operasi $ 210
 Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan margin segmen yang negatif. Ini mencerminkan kinerja
lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-urut. Reaksi pertamanya adalah berusaha
meningkatkan pendapatan penjualan genteng. Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan
agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual. Namun, manajer pemasaran menggangap bahwa
pendekatan ini akan sia-sia, pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlalu tajam sehingga sulit
mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya
akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.

Meneruskan atau menghentikan dengan berbagai Dampak Komplementer

Dalam menanggapi enghapusan lini genteng akan menurunkan penjualan balok sebesar 10
persen dan bata sebesar 8 persen. Ia menjelaskn bahwa banyak pelanggan membeli genteng ketika
mereka membeli balok atau bata. Sebagian dari mereka akan pergi ke tempat lain jika mereka tidak
bisa membeli kedua produk tersebut di satu lokasi.
Penghapusan lini produk akan mengurangi Total penjualan $ 264.000: $50.000 (0,10 x
500.000) untuk balok, $64.000(0,80 x $800.000) untuk bata, dan $150.000 untuk genteng,
Demikian juga, total beban variable berkurang sebesar $203.400:$25.000(0,10 x $250.000) untuk
balok,, $38.400 (0,80 x $480.000) untuk bata dan $140.000 untuk genteng. Jadi total margin
kontribusi berkurang sebesar $60.600 ($264.000 - $203.400). Karena penghapusan lini genteng
hanya menghemat $45.000 pada biaya penyeliaan dan iklan, maka pengaruh bersihnya adalah
kerugiam sebesar $15.600 ($45.000 - $60.600). Berikut ini adalah ikhtisar dari analisis yang
menggunakan informasi baru tersebut (dalam ribuan).

Perbedaan Jumlah
Meneruskan Menghentikan jika meneruskan

Penjualan 1.450 $1.186,0 $ 264,0

Dikurang: BiayaVariabel 870 666,6 203,4
Margin Kontribusi $ 580 $ 519,4 $ 606
Dikurangi: Iklan (30) (20,0) (10,0)
Biaya Pengawasan (112) (77,0) (35,0)
Total $ 438 $ 422,4 $ 15,6

Tom merasa gembira setelah mengetahui bahwa meneruskan produksi genteng. Tom merasa baik
daripada menghentikannya. Tugas berat untuk meng-PHK Sebagian tenaga kerjanya tidak
diperlukan lagi. Namun, ketika hendak menyiapkan memo kedua untuk mengumumkan keputusan
barunya, ia menerima tanggapan tertulis dan Larry Olsen atas memo pertamanya.

Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternatif fasilitas

Tnggapan dari pengawas produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng harus
dihentikan tetapi menyarankan menggantinya dengan produksi tegel. Ia yakin bahwa mesin- mesin
yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi produk baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia
juga telah menghubungi manajer pemasaran untuk menanyakan peluang pasar tegel dan
menyertakan penilaian ini dalam tanggapannya.
Manajer pemasaran melihat bahwa persaingan pasar tegel tidak setajam genteng. Namun,
dua lini lainnya akan tetap kehilangan penjualan pada tingkat yang sama, dengan memproduksi
tegel tidak akan mengubah hasil tersebut.
Estimasi laporan keuangan untuk tegel berikut ini juga dilampirkan (dalam ribuan dollar):

Penjualan $100
Dikurangi: Beban Variabel 40
Margin Kontribusi $ 60
Dikurangi beban tetap langsung 55
Magring segmen $ 5
 Tom Blackburn dihadapkan dengan alternatif ke 3: mengganti genteng dengan tegel,
Haruskah lini genteng dipertahankan atau dihentikan dan diganti dengan tegel?
Dari analisis terdahulu Tom mengetahui bahwa penghapusan lini genteng akan mengurangi margin
kontribusi perusahaan sebesar $60,600. Memproduksi tegel akan menghasilkan tambahan
$60,000 pada margin kontribusi sesuai dengan estimasi.
Lalu menghapus lini genteng dan menggantinya dengan tegel akan menyebabkan penurunan bersih
sebesra $600 pada total margin kontribusi ($60.600-$60.000). Hasil serupa dapat dikembangkan
dengan membandingkan secara lagsung manfaat dan biaya relevan dari kedua alternatif (dalam
ribuan dollar):

Menghentikan Perbedaan Jumlah

Meneruskan dan mengganti jika meneruskan

Penjualan $ 1.450 $1.186,0 a $ 164,0

Dikurangi:Beban Variabel 870 706,6 b 163,4
Margin Kontribusi $ 580 $ 579,4 $ 0,6

a. $1,450 – $150 - $5 - $64 + $100

b. $ 870 - $140 - $25 -$38,4 + $40

2.7 Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah
pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini biasanya menarik,
khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas
produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon.
Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan
pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).

Biaya Total Biaya per Unit

Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $ 1,50
Biaya Tetap
Gaji $ 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $ 0,097
Total Biaya $25.552 $ 1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $ 2,00

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan,
ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 per unit. asalkan distributor tersebut dapat memasang
mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena
distributor berhubungan langsung ke perusahaan, maka tidak ada komisi penjualan. Apakah
pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan,
harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut
mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak
akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain
itu, banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa
memperhatikan apakah pesanan diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun,
seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi,
sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-
$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:

Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan

Jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $-- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) -- (1.400.000)
Gula (200.000) -- (200.000)
Penyedap (300.000) -- (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) -- (500.000)
Pengemasan (400.000) -- (400.000)
Lain-lain (100.000) -- (100.000)
Total $200.000 $0 $ 200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba
sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

2.8 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai
pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Penentuan
akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan
penting yang harus dibuat oleh para manager.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di bidang
pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan
menghasilkan kira – kira satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram,
dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel – apel tersebut
selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas
tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Apel disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel besar
tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam satu tempat
dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan
diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan
dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon
jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jenis B dikemas
dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga $1,30. (Biaya setiap kantojng
kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan
dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10
per pon apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok isi pai
apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime menetapkan bahwa apel jenis
B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon
untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau
memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum penyemprotan,
pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus membayar
$300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah
atau setelah diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan
besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel. Oleh
karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan
hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120
kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian, total
pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi
pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500). Karena itu
tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik sebesar
$300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan
demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan
sebagai berikut.

Memproses lebih lanjut Menjual Perbedaan Jumlah jika

Memproses lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180

2.9 Keputusan Bauran Produk

 Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung tingkat laba terkait.
Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan memaksimalkan total laba. Karena biaya tetap
tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama pada semua bauran yang
mungkin, dan karena itu, tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang manajer perlu memilih
alternatif yang memaksimalkan total margin kontribusi.
Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan permintaan yang
terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer harus memilih bauran optimal dengan
berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan.
• Sumber Daya Dengan Satu Kendala
Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah penting. Margin
kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Produk yang
menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih.
• Sumber Daya Dengan Banyak Kendala
Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala merupakan hal yang tidak realistis.
Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala: keterbatasan bahan baku, keterbatasan input
tenaga kerja, keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan seterusnya. Solusi dari masalah
bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan penggunaan teknik
matematika khusus yang dikenal sebagai pemograman linier.

Penetapan Harga
Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi oleh perusahaan adalah mengenai penetapan
harga. Bagian ini akan menjelaskan dampak biaya terhadap harga dan peran akuntan dalam
pengumpulan informasi yang dibutuhkan.

· Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga, sementara penawaran
adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup biaya perusahaan untuk menghasilkan laba,
maka banyak perusahaan terlebih dulu menetapkan biaya dalam menetukan harga. Mereka
menghitung biaya produk dan menambah laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak berbelit- belit.
Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup. Markup adalah presentase yang dibebankan
kepada biaya dasar, termasuk di antaranya adalah laba yang diinginkan dan setiap biaya yang tidak
termasuk dalam biaya dasar. Perusahaan yang produksinya tergantung pada penawaran secara rutin
menetapkan harga penawarannya berdasarkan biaya.
Misalkan elvin company, yang di kelola clark Kelvin, merakit menginsta;lasi computer
menurut spfikasi pelanggan. Biaya komponen dan bahan baku langsung lainnya mudah ditelusuri.
Perakit menerima rata-rata $15 perjam. Tahun lalu, total biaya tenaga kerja langsung elvin
company adalah $ 140.000. overhead yang terdirii utilitas, peralatan kecil, ruangan dan seterusnya,
berjumlah $84.000.

Laporan laba rugi Elvin Company untuk tahun lalu sebagai berikut :

Pendapatan $ 856.500
HPP :
Bahan baku langsung $ 489.750
 Tenaga langsung 140.000
Overhead 84.000 713.750
Laba kotor $ 142.750
Beban administrasi dan penjualan 25.000
Laba operasi $ 117.750

Andaikan Clare ingin memperoleh jumlah laba yang sama untuk setiap pekerjaan dengan
laba yang diterima tahun lalu. Ia dapat menghitung markup pada harga pokok penjualan dengan
menambahkan beban penjualan serta administrasi dan laba operasi, kemudian membaginya dengan
harga pokok penjualan :

Markup harga pokok penjualan = (Beban penjualan dan administrasi + Laba Operasi )
= ($ 25.000 + $ 117.750) / $ 713.750
= 0,20

Markup pada harga pokok penjualan 20%. Perhatikan bahwa markup 20% mencakup baik laba
maupun biaya penjualan dan administrasi . markup tersebut bukanlah laba murni.
Markup dapat dihitung dengan menggunakan berbagai dasar. Tentu saja, bagi Alvin
Company, biaya pembelian bahan merupakan komponen terbesar. Selama tahun lalu, markup
bahan baku langsung mencapai 46,6 persen dari semua biaya lain dan laba:

Markup bahan baku langsung = (tenaga kerja langsung + overhead + beban penjualan dan
administratif + laba operasi ) /bahan baku langsung
= ($140.000 + $84.000 + $25.000 + $117.750) / $ 489.750
= 0,749
Persentase markup sebesar 74,9 % dari bahan biaya baku langsung juga akan menghasilkan laba
yang sama, dengan asumsi tingkat operasional dan beban lainnya tetap stabil.
Untuk mengetahui bagaimana markup digunakan dalam penawaran, anggaplah Clare
memiliki kesempatan untuk menawar suatu pekerjaan dari perusahaan asuransi lokal. Pekerjaan
tersebut adalah merakit 100 unit computer menurut spesifikasi tertentu. Ia mengestimasi biaya
sebagai berikut:

Bahan baku langsung (komponen komputer, software, kabel) $100.000

Tenaga kerja langsung (100 x 6 jam x $15) 9000
Overhead (60 persen dari biaya tenaga kerja langsung) 5.400
Estimasi harga pokok Penjualan $114.400
Ditambah 20 persen markup pada harga pokok penjualan 22.880
Harga Penawaran $137.280

Jadi, harga penawaran awal Elvin Company $137.280. Ini adalah harga penawaran pertama
Perhitungan Biaya Target Dan Penetapan Harga
Perhitungan biaya target adalah suatu metode penentuan biaya produk atau jasa berdasarkan
harga yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan. Ini juga sering disebut sebagai perhitungan biaya
berdasarkan harga.
Perhitungan biaya target merupakan metode pengerjaan terbalik dari harga untuk
menentukan biaya. Departemen pemasaran menetapkan karakteristik dan harga produk yang
 paling dapat diterima pelanggan, yang selanjutnya adalah tugas teknisi perusahaan untuk
mendesain serta mengembangkan produk sedemikian rupa sehingga biaya dan laba dapat ditutupi
oleh harga
Misalkan Clare menemukan bahwa perusahaan asuransi tidak akan mempertimbangkan
setiap penawaran di atas $100.000. Penawaran berdasarkan biayanya adalah $137.280. Ingat bahwa
tawaran awal menghendaki angka $100.000 bahan baku langsung dan $9.000 tenaga kerja
langsung. Clare harus menetapkan apakah menggunakan komponen yang lebih murah akan
memenuhi keinginan perusahaan asuransi tersebut. Misalkan bahwa perusahaan asuransi telah
menetapkan spesifikasi harddisk untuk mengakomodasi software tertentu. dan bahwa kapasitas
minimum yang dibutuhkan adalah 800 megabyte. Penawaran awal Clare adalah harddrive
berkapasitas 3 GB. Jika ia mengurangi kapasitas harddisk tersebut menjadi 1,5 GB dan
menggunakan drive yang lebih lambat, maka ia mampu menghemat $25,000. Dengan
menggunakan monitor yang sedikit lebih mahal (kenaikan $20) yang tidak membutuhkan
pemasangan software untuk screen saver, akan menghasilkan penghematan $30 per computer pada
software dan 15 menit jam tenaga kerja langsung ($15 per jam) untuk memasang software tersebut.
Pengurangan bersihnya adalah $13,75 [($30 + $3,75) - $20] untuk setiap satu dari 100 unit
computer. Sejauh ini, Clare telah melakukan perhitungan sebagai berikut:
Bahan Baku langsung ($100.000 - $25.000) $75.000
Tenaga Kerja langsung (100 x 5,75 jam x $15) 8.625
Total biaya utama $83.625
Ingat bahwa Elvin Company membebankan overhead pada tingkat 60 persen dari biaya
tenaga kerja langsung. Namun clare harus mempertimbangkan pekerjaan ini dengan hati-hati.
Overhead bisa menjadi sedikit lebih rendah karena pembelian berkurang (tidak memerlukan
pembelian software screensaver) dan pengujian berkurang (harddrive yang lebih kecil memerlukan
waktu pengujian yang lebih pendek). Mungkin overhead untuk pekerjaan ini akan mencapai $4.313
(50 persen dari tenaga kerja langsung). Dengan demikian, biaya untuk pekerjaan ini akan menjadi
$87.938 ($4.313 + $83.625).
Perhitungan biaya target melibatkan jauh lebih banyak kerja pendahuluan daripada
penetapan harga berdasarkan biaya. Perhitungan biaya target dapat digunakan paling efektif pada
tahap desain dan pengembangan siklus hidup produk. Pada tahap tersebut, keunggulan produk serta
biayanya masih cukup mudah disesuaikan.
·

Aspek Hukum Dari Penetapan Harga

Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada harga. Prinsip dasar
di balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah bahwa persaingan itu baik, dan harus
didorong. Karena itu, kolusi oleh perusahaan-perusahaan untuk menetapkan harga dan usaha
terang-terangan menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang. Secara umu, biaya merupakan
justifikasi penting untuk harga.
 • Penetapan harga predator. Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan
tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut harga predator. Kunci aspek
hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya ditunjukan untuk menyingkirkan pesaing. Harga
predator dalam pasar internasional disebut dumping, dan ini terjadi ketika perusahaan menjual
produknya di Negara lain dengan harga di bawah biaya.

• Diskriminasi harga. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada
beberapa pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Kuncinya adalah bahwa
hanya produsen atau pemasoklah yang dijangkau oleh undang-undang yang dinyatakan oleh
Robinson-Patman Act. Hal yang terpenting, Robinson-Patman Act memungkinkan
diskriminasi harga pada kondisi tertentu : (1) jika kondisi persaingan memang menuntut
demikian, dan (2) jika biaya memungkinkan harga yang lebih rendah Jelaslah bahwa kondisi
kedua ini penting bagi para akuntan, karena harga yang lebih rendah yang ditawarkan kepada
pelanggan harus dijustifikasi oleh penghematan biaya yang dapat diidentifikasi. Selain itu,
besarnya diskon yang diberikan paling sedikit harus sama dengan jumlah biaya yang dihemat.
Alokasi biaya membuat penentuan seperti itu menjengkelkan. Untuk membenarkan
pemberian diskon kuantitas bagi perusahaan yang lebih besar, perusahaan dapat memiliki
catatan kunjungan atau telepon penjualan, perbedaan waktu, dan tenaga kerja yang
dibutuhkan untuk melakukan pengiriman dalam jumlah besar serta kecil, dan seterusnya.
Dalam menghitung perbedaan biaya, perusahaan harus membuat klasifikasi pelanggan
berdasarkan biaya rata-rata penjualan kepada pelanggan, dan kemudian mengenakan seluruh
pelanggan, dan kemudian mengenakan seluruh pelanggan dalam setiap kelompok suatu harga
yang dapat dijustifikasi dengan biayanya.

· Keadilan Dan Penetapan Harga

Eksploitasi harga dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan pasar menghargai
produknya “sangat tinggi”. Jika harga yang dikenakan hanya untuk menutup biaya, maka
eksploitasi harga tidak terjadi. Inilah sebabnya mengapa banyak perusahaan menghadapi kesulitan
besar untuk menjelaskan struktur biaya mereka dan mendapati biaya-biaya yang mungkin tidak
disadari pelanggan muncul.
Mudah untuk melihat apakah biaya sebagai justifikasi harga menjadi dasar bagi standar
masyarakat mengenai keadilan. Etika dibangun di atas rasa keadilan. Jadi perilaku yang tidak etis
dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari
pelanggan. Kenaikan harga yang berkaitan dengan biaya merupakan pembelaan terbaik terhadap
pemberontakan pelanggan.