KOORDINASI DAN RENTANG

MANAJEMEN
Dr. Ir. Pudji Purwanti, MP
Mochammad Fattah, S.Pi, M.Si
Email : [email protected]

1. PENDAHULUAN
- Pengantar 3.2. Pendekatan2: meningkatkan
MODUL
- Tujuan koordinassi

8
2. Pengertian koordinasi 3.3. Pendekatan3: mengurangi
2.1. Mengapa koordinasi penting? kebutuhan koordinasi
2.2. Kebutuhan akan koordinasi ; 4. Rentang manajemen
3. Pendekatan pencapaian 4.1. Pengertian rentang manajemen
koordinasi efektif 4.2. Jumlah rentang manajemen ideal
3.1. Pendekatan I: Teknik 4.3. Rentang manajemen lebar versus
manajemen dasar sempit

SELF-PROPAGATING ENTREPRENEURIAL EDUCATION DEVELOPMENT

4.4. Faktor yang mempengaruhi
rentang manajemen.

1. PENDAHULUAN
1.1 Pengantar
 Seiring organisasi-organisasi tumbuh dan berkembang, ada dua
hal yang terjadi. Pertama posisi dan departemen-departemen
baru ditambahkan untuk berurusan dengan lingkunagn eksternal
atau dengan kebutuhan-kebutuhan strategis yang baru. Kedua
para manajer senior harus menemukan jalan untuk
memperlihatkan semua departemen ini secara bersama-sama.
 Rantai komando formal dan pengawasan yang dilakukan tetap
efektif, tetapi tidak cukup. Orgaisasi memerlukan sistem-sistem
(SPEED)
untuk memproses informasi dan memungkinkan komunikasi di
antara orang-orang dalam departemen-departemen yang berbeda
dan pada tingkat-tingkat yang berbeda.
 Koordinasi (coordination) mengacu pada kualitas dari kolaborasi
lintas departemen. Tanpa koordinasi tangan kiri sebuah
perusahaan tidak akan bertindak dalam kesesuaian dengan
tangan kanannya, menimbulkan masalah-masalah konflik.
Koordinasi dibutuhkan tanpa memandang apakah organisasi
mempunyai sebuah struktur fungsional, divisional, atau tim.
 Dan rentang manajemen (span of management) merupakan
jumlah karyawan yang bertanggung jawab kepada supervisor.
Kadang disebut dengan rentang pengawasan (span of control),
salah satu ciri dari struktur ini menentukan seberapa dekat
seorang supervisor dapat mengawasi bawahannya.
 Tren yang asa di beberapa tahun terakhir menunjukkan
kecenderungan ke arah rentang pengawasan yang lebih lebar.
Mata Kuliah / MateriKuliah Brawijaya University 2011

1.2 Tujuan
Penguasaan materi dalam modul ini, yang dirancang sebagai dasar koordinasi dan
rentang manajemen, akan dapat
 Menjelaskan pentingnya koordinasi, kebutuhan akan koordinasi, dan teknik yang
digunakan pada pendekatan pencapaian koordinasi efektif
 Menjelaskan pengertian rentang manajemen, jumlah ideal, dan faktor yang
mempengaruhi rentang manajemen

2. PENGERTIAN KOORDINASI
 Koordinasi (coordination) adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan
pada sutuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
 Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan
pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar
kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara
keseluruhan
 Koordinasi (coordination) mengacu pada kualitas dari kolaborasi lintas departemen.
Tanpa koordinasi tangan kiri sebuah perusahaan tidak akan bertindak dalam kesesuaian
dengan tangan kanannya, menimbulkan masalah-masalah konflik. Koordinasi
dibutuhkan tanpa memandang apakah organisasi mempunyai sebuah struktur
fungsional, divisional, atau tim.

2.1 Mengapa Koordinasi Penting?

 Beberapa ahli berpendapat bahwa koordinasi itu merupaka fungsi dasar manajemen
G.R. Terry berpendapat bahwa masalah koordinasi merupakan hal yang akan tercapai
dengan sendirinya, jika POAC diterapkan dengan baik. Para ahli sependapat bahwa
koordinasi itu penting supaya semua tindakan ditujukan serta memberikan
sumbangannya kepada tujuan umum (laba) perusahaan.
 Koordinasi itu penting dalam suatu organisasi, adalah:
1. Untuk mencegah terjadinya kekacauan, percecokan, dan kekembaran atau
kekosongan pekerjaan.
2. Agar orang-orang dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk pencapaian
tujuan pekerjaan.
3. Agar sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk mencapai tujuan.
4. Supaya semua unsur manajemen (6M) dan pekerjaan masing-masing individu
karyawan harus membantu tercapainya tujuan organisasi.
5. Supaya semua tugas, kegiatan, dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang
diinginkan.

2.2 Kebutuhan akan Koordinasi

 Kegiatan-kegiatan dari satuan-satuan organisasi berbeda dalam kebutuhan integrasi.
Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam
pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan
pelaksanaannya.
 Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin
dan tidak dapat diperkiraan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling
ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-

Page 2 of 8
Mata Kuliah / MateriKuliah Brawijaya University 2011
organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.
 Menurut James D. Thompson dalam Handoko (2000), ada tiga macam saling
ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan
tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian
tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk
suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence), di mana suatu
organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain
dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependen), merupakan hubungan
memberi dan menerima antar satuan organisasi.
 Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti gambat dibawah
ini. Ketergantungan koordinasi saling ketergantungan yang menyatu lebih besar dari
macam saling ketergantungan yang lain:

Pooled interdependence Sequential interdependence Reciprocal interdependence

Divisi Divisi Departemen Departemen Bagian Bagian

Pembelian Produksi Pemeli- Operasi
Produk A Produk B haraan

Gambar 1. Jenis Ketergantungan

3. PENDEKATAN PENCAPAIAN KOORDINASI EFEKTIF

 Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung
tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar
ketidak pastian tugas yang dikoordinasikan, semakin membutuhkan informasi.
Koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.
 Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu pertama, hanya
mempergunakan teknik-teknik manajer dasar: hirarki manajerial, rencana dan tujuan
sebagai pengarahan umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-
prosedur. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi
lebih dari teknik-teknik tersebut. Kedua yaitu menjadi diperlukan bila bermacam-
macam satuan organisasi menjadi lebih saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran
dan fungsi. Yang ketiga, di samping peningkatan koordinasi potensial, mengurangi
kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk
mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan
penyediaan tambahan sumber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau
pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri
sendiri.

Page 3 of 8
Mata Kuliah / MateriKuliah Brawijaya University 2011

3.1 Pendekatan 1: Teknik Manajemen Dasar

 Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-
komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal,
hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan
integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang
tepat.
2. Aturan dan prosedur. Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-
keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin,
sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan
pengawasan rutin.
3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan
untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap
sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu
lagi memroses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan
kegiatan-kegiatan satuan-satuan organisasi.

3.2 Pendekatan 2: Meningkatkan Koordinasi

 Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-
mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua
cara, vertikal dan menyamping (horizontal):
1. Sistem informasi vertikal. Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui mana
data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di
dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan
dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-
operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan,
koordinasi dan pengawasan.
2. Hubungan-hubungan lateral (horizontal). melalui pemotongan rantai perintah,
hubungan-hubungan lateral memberikan informasi dipertukarkan dan keputusan
dibuat pada tingkat hirarki di mana informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa
hubungan lateral, yang dapat diperinci sebagai berikut:
a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan
efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sehingga
mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
c. Panitnyadan satuan tugas. Panit biasanya diorganisasi secara formal dengan
pertemuan yang dijadwakan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk
masalah-masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau
proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan
tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyaikekuasaan menyetujui
perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan
implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada
di atas tidak secara efektif mengkoordinasi tugas tertentu.
f. Organisasi matriks

3.3 Pendekatan 3: Mengurangi Kegiatan Koordinasi

 Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi
potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi
kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban
bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian.
 Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah

Page 4 of 8
Mata Kuliah / MateriKuliah Brawijaya University 2011
mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan
koordinasi, yaitu:
1. Penciptaan sunber daya-sumber daya tambahan. Sumber daya-sumber daya
tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga
kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul
berkurang.
2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Teknik inimengurangi kebutuhan
koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas
yang dapat berdiri sendiri desrahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi
operasi (perusahaan).

4. RENTANG MANAJEMEN
4.1 Pengertian Rentang Manajemen
 Rentang manajemen (span of management) merupakan jumlah karyawan yang
bertanggung jawab kepada supervisor. Kadang disebut dengan rentang pengawasan
(span of control), salah satu ciri dari struktur ini menentukan seberapa dekat seorang
supervisor dapat mengawasi bawahannya.
 Pandangan tradisional dari desain organisasi merekomendasikan rentang manajemen,
sekitar tujuh orang untuk tiap manajer. Namun, banyak organisasi yang ramping saat
ini memiliki rentang manajemen sebesar 30, 40, dan bahkan lebih banyak lagi.
 Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan
secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Rentang manajemen juga dapat
berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang
manajer tertentu.
 Rentang manajemen sering disebut dengan istilah-istilah span of control, span of
authority, span of attention, atau span of supervisioan.
 Disini akan menggunakan istilah rentang manajemen disamping istilah yang paling
umum digunakan rentang kendali, karena “manajemen” lebih dapat menunjukkan
keleluasaan dan ruang lingkup fungsi pengawasan.
 Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat; ada anggapan
bahwa semakin besar jumlah rentang semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-
kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena
bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi henya
membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat,
para manajer mungkin mungkin akan lebih mudah mengkoordinasikan kegiatan-
kegiatan antar departemen.
 Pembahasan tentang rentang manajemen dilakukan secara terperinci karena hal ini
adalah salah satu aspek pertama struktur organisasi yang mempengaruhi seorang
individu bila dia bergabung dengan suatu organisasi.

4.2 Jumlah Rentang Manajemen Ideal

 Ada dua alasan utama mengapa penetuan rentang yang tepat adalah penting. Pertama,
rentang manajemen, mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan
kerja efektif dari bawahan mereka. Kedua, ada hubungan antara rentang manajemen di
seluruh organisasi dan struktur organisasi.
 Meskipun para penulis manajemen bermaksud menemukan jumlah yang pasti, jumlah
rentang manajemen yang ideal, tetapi tidak ada jumlah yang mutlak dapat ditentukan,
karena hal ini bergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi,
spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat-sifat pekerjaan
Page 5 of 8
Mata Kuliah / MateriKuliah Brawijaya University 2011
lainnya.
 Hanri Faloy dalam Handoko (2000),mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan
yang dapat dikendalikan oleh pengawasan produksi dalam organisasi adalah 20 sampai
30 karyawan, sedangkan setiap kepala pengawas (superintenden) dapat mengawasi
hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah
rentangan adalah antara 3 sampai 8 bawahan dan sebagainya.
 Disamping itu V.A. Graicunas dalam Handoko (2000), menyatakan bahwa dalam
memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan
suatu dengan satu secara langsung dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih.
Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap
individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua
karyawan, dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
 Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas pengawasan
manajer, dan secara matematik hubungan-hubungan tersebut dapat dinyatakan
dengan rumus:

R = n (2n-1 + n – 1)

Dimana R = jumlah hubungan, n = jumlah bawahan. Menurut rumusan ini, bila ada
lima bawahan akan ada 100 hubungan; bila ada sepuluh bawahan maka ada 5.210
hubungan.
 Lyndall F. Urwick dalam Handoko (2000), menyimpulkan atas dasar rumusan
Graicunas, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara lengsung kerja
lebih dari lima, atau paling banyak enam bawhan.
 Jendral Ian Hamilton dalam Handoko (2000), berdasarkan pengalaman militernya
bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam
penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

4.3 Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit

 Rentang pengawasan rata-rata yang dipergunakan dalam organisasi menentukan
apakah strukturnya tinggi atau datar.
 Struktur tinggi (tall structure) merupakan struktur manajemen yang memiliki
karakteristik rentang pengawasan manajemen yang sempit secara keseluruhan dan
tingkat hierarki yang relatif besar atau lebih banyak.
 Struktur datar (flat structure) merupakan struktur manajemen yang memiliki
karakteristik rentang pengawasan manajemen yang luas secara keseluruhan dan
tingkat heirarki yang relatif kecil atau lebih sedikit.
 Tren yang ada di beberapa tahun terakhir menunjukkan kecenderungan ke arah
rentang pengawasan yang lebih lebar sebagai cara untuk memfasilitasikan delegasi.
 Organisasi dengan meningkatkan jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan: (1) rentang
manajemen naik, (2) hrarki tingkatan manajemen naik, atau (3) kombinasi keduannya.
Masing-masing piliahn mempunyai kelemahan dan kebaikan.
 Alasan digunakannya rentang manajemen melebar (pilihan pertama) adalah bahwa
tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu
penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih banyak jumlah tingkatan yang harus
dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpanan atao distorsi. Penambahan
tingkatan gaji menajerial. Rentang manajemen yang melebar berarti penggunaan

Page 6 of 8
Mata Kuliah / MateriKuliah Brawijaya University 2011
sumber daya manajer secara efisien.
 Alasan digunakannya rentang manajemen yang manyempit (pilihan kedua) adalah pada
umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkatkan dalam organisasi-
organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentangan
yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya
dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara
perorangan. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu harus
mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.
 Besarnya organisasi dapat menjadikan variabel penting dalam penentuan rentangan
yang tepat. Juga, untuk beberapa tugas tertentu, seperti operasi produksi yang
berulang, rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan efisiensi. Tugas lain
seperti riset dan pengembangan, mungkin lebih baik ditangani melalui rentang yang
melebar.

4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Rentang manajemen

 Rentang manajemen dapat sangat bervariasi dan sejumlah faktor berpengaruh
terhadap rentang, dan faktor-faktor yang dihubungkan dengan keterlibatan yang lebih
kecil dari supervisor sehingga memperbesar rentang pengawasan:
1. Pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan stabil dan rutin.
2. Bawahan melakukan tugas yang hampir sama.
3. Bawahan terkonsentrasi di satu lokasi
4. Bawahan sangat terlatih dan tidak membutuhkan banyak arahan dalam melakukan
tugas.
5. Peraturan dan prosedur dalam mendefinisikan tugas tersedia.
6. Sistem pendukung dan SDM tersedia bagi manajer.
7. Sedikit waktu yang dibutuhkan dalam kegiatan tanpa pengawasan seperti koordinasi
dengan departemen lain atau perencanaan.
8. Selera pribadi dan gaya manajer menukai rentang yang lebih besar.
 Lockheed dan kelompoknya berusaha dalam mengembangkan suatu pendekatan yang
memperhitungkan segala kemungkinan (contingency approach) untuk mendapatkan
ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu. Pada dasarnya faktor-
faktor yang berpengaruh yang dipertimbangkan adalah:
1. Kesamaan fungsi-fungsi: semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh
kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis: semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara phisik,
rentangan semakin melebar.
3. Tingkatan pengawasan langsunga yang dibutuhkan: semakin sedikit pengawasan
yang langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan: semakin berkurang koordinasi
yang dinutuhkan, rentangan semakin melebar.
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer: semakin sedikit perencanaan yang
dibutuhkan semakin melebar.
6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas: lebih banyak bantuan yang
diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan
mutu, rentangan semakin melebar.
 Pedoman lainnya yang dapat dipakai untuk menentukan rentang manajemen mencakup
beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan, secra singkat

Page 7 of 8
Mata Kuliah / MateriKuliah Brawijaya University 2011
dapat dijelaskan berikut ini:
1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif
melebar bila:
 Pekerjaan bersifat rutin
 Operasi-operasi stabil
 Pekerjaan bawahan sejenis
 Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dangan yang lain
 Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi
 Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi
2. Faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang manajemen dapat relatif
melebar bila:
 Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu
 Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat
3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentang manajemen dapat relatif
melebar bila:
 Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi
 Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasan
 Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan
dilaksanakan
 Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat

REFERENSI
Darf, Richard L. 2006. Manajemen Edisi 6 Buku 2. Salemba Empat: Jakarta
Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Edisi 2. BPFE-YOGYAKARTA: Yogyakarta
Hasibuan, Malayu S.P. 2009. Manajemen Dasar, Pengertian, Dan Masalah. Bumi Aksara: Bandung

PROPAGASI
A. Latihan dan Diskusi (Propagasi vertical dan Horizontal)

B. Pertanyaan (Evaluasi mandiri)

1. Apa definisi dari koordinasi?
2. Apa definisi dari rentang manajemen?
3. Mengapa koordinasi itu sangat penting dalam suatu organisasi?
4. Berapakah rentang manajemen yang sesuai dalam sebuah organisasi?
5. Apa sajakah yang menjadi faktor yang mempengaruhi penentuan rentang
manajemen?

C. QUIZ -mutiple choice (Evaluasi)

D. PROYEK (Eksplorasi entrepreneurship, penerapan topic bahasan pada dunia

nyata)

Page 8 of 8