KOORDINASI

DAN

RENTANG

MANAJEMEN

Silakan download Makalah KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN dengan Clik di

sini.
KOORDINASI
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan
pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1.
Saling
ketergantungan
yang
menyatu
(pooled
interdependence)
Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan
kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk
suatu
hasil
akhir.
2.
Saling
ketergantungan
yang
berurutan
(sequential
interdependence)
Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat
bekerja.
3.
Saling
ketergantungan
timbal
Merupakan
hubungan
memberi
dan

balik
(raciprocal
interdependence)
menerima
antar
satuan
organisasi.

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan
departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
1.
Perbedaan
dalam
orientasi
terhadap
tujuan
tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka
sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
2.
Perbedaan
dalam
oriantasi
waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam
periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalahmasalah
jangka
panjang.
3.
Perbedaan
dalam
orientasi
antar
pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya
lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang
dapat
mengemukakan
pendapat
serta
berdiskusi
satu
dengan
yang
lain.
4.
Perbedaan
dalam
formalitas
struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar
yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Pendekatan-pendekatan
untuk
Pencapaian
Koordinasi
yang
Efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada

perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang
dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan
pemrosesan
informasi.
Tiga

Pendekatan

untuk

pencapaian

koordinasi

yang

efektif:

1.
Pendekatan
Pertama:
TEKNIK-TEKNIK
MANAJEMEN
DASAR
Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan
sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.
2.
Pendekatan
Kedua:
MENINGKATKAN
KOORDINASI
POTENSIAL
Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih
luas
dalam
ukuran
dan
fungsi.
3. Pendekatan Ketiga: MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI
Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian
tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk
satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas
dapat
berdiri
sendiri.
Mekanisme-mekanisme
Pengkoordinasian
Dasar
1.
Hirarki
manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan
akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta
dilaksanakan
dengan
pengarahan
yang
tepat.
2.
Aturan
dan
prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin,
sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3.
Rencana
dan
penetapan
tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan
orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak
mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatankegiatan
satuan-satuan
oraganisasi.
Meningakatkan
koordinasi
potensial
1.
Sistem
informasi
vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi.
Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah
dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasioperasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi,
dan
pengawasan.
2.
Hubungan-hubungan
lateral
(harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi
dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Beberapa
hubungan
lateral,
yaitu:
a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi

kerja.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi
panjangnya
saluran
komunikasi.
c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan
yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek,
perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang
tinggi
dan
perhatian
yang
terus
menerus
dari
seseorang.
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran
oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi
pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas
tertentu.
f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian
proyek-proyek
yang
kompleks.
Metoda
Pengurangan
Kebutuhan
akan
Koordinasi,
yaitu:
1.
Penciptaan
sumber
daya-sumber
daya
tambahan.
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja.
Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang
timbul
berkurang.
2.
Penciptaan
tugas-tugas
yang
dapat
berdiri
sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan
organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah
satu
organisasi
operasi
(perusahaan).
Penentuan
Mekanisme
Koordinasi
yang
Tepat
Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah
menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Bila
kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan
koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan
pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk
menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk
mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan
penurunan
prestasi.
Perbandingan
Mekanisme
pemrosesan
informasi
Sederhana
1.
2.
3.

mekanisme-mekanisme

pengkordinasian.

Kompleksitas

Biaya

Murah
Aturan

dan
Hirarki

Rencana

dan

Kapasitas

Rendah
prosedur
manajemen
penetapan

tujuan
4.
Vertikal
hubungan
Kompleks

Sistem

informasi
dan/atau
lateral
Tinggi

Mahal

RENTANG
MANAJEMEN
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan
koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor
kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat
dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik,
demikian
pula
jumlah
bawahan
yang
terlalu
sedikit
juga
kurang
baik.
Istilah-istilah
1.
2.
3.
Span

of

lain
span
Span
attention

atau

rentang
of
of
span

of

manajemen:
control
authority
supervision

Hubungan
rentang
manajemen
dan
koordinasi:
Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan
secara
efektif.
Alasan
mengapa
penentuan
rentang
yang
tepat
sangat
penting
adalah:
1. Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja
efektif
dari
bawahan
mereka.
Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar
sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan
manajer
tidak
digunakan
sepenuhnya.
2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk tall dengan banyak
tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang
manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk flat yang berarti tingkat
manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.
Jumlah

Rentang

Yang

Ideal

Menurut
Henri
Fayol
Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam
organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat
mengawasi
hanya
3
atau4
pengawas
produksi.
Menurut
V.A.
Graicunas
(Konsultan
dan
ahli
Matematika
Perancis)
Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu
dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan
bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer

mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu
kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan
Graicunas:
Keterangan:
R
n

=
=

Jumlah
jumlah

Hubungan
bawahan

Menurut
Lyndall
F.
Urwick
Tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling
banyak
enam
bawahan.
Menurut
Jendral
Ian
Hamilton
Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga
sampai
enam
otak
manusia
lainnya.
Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini
tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatankegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis
hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan
rentangan
bagi
organisasi
pada
umumnya.
Rentang
A.
1
(32)
B.
5
C.
11
Rentang

Manajemen
1
Manajer
2
Manajer
3

dan

Tingkatan

Tingkatan
Rentangan

datar

Tingkatan
Rentangan

lebih

Tingkatan
Manajer
Tinggi

Organisasional
Manajemen
(Flat)
Karyawan
Manajemen
tinggi
Manajemen
(tall)

PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur
rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.
Pada struktur A, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang
menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).
Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi
yang
lebih
tinggi.
Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan,
yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

Rentang

Manajemen

Lebar

Versus

Sempit

1.
Rentang
Manajemen
Yang
Melebar
Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan
waktu
penyebaran
informasi
dari
atas
ke
bawah.
Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan
penyimpangan
atau
distorsi.
Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji
meterial.

Penggunaan
sumber
daya
manajer
secara
efisien.
2.
Rentang
Manajemen
Yang
Menyempit
Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam
organisasi-organisasi
kecil
daripada
dalam
organisasi-organisasi
besar.
Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan
fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara
perseorangan.
Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri
dan
dengan
bantuan
minimum
dari
atasan.
Faktor-faktor

yang

Mempengaruhi

Rentang

Manajemen

Pada
dasarnya
faktor-faktor
pengaruh
yang
dipertimbangkan
adalah:
1.
Kesamaan
fungsi-fungsi
Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin
melebar.
2.
Kedekatan
geografis
Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.
3.
Tingkat
pengawasan
langsung
yang
dibutuhkan
Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4.
Tingkat
koordinasi
pengawasan
yang
dibutuhkan
Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5.
Perencanaan
yang
dibutuhkan
manajer.
Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
6.
Bantuan
organisasional
yang
tersedia
bagi
pengawas.
Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan,
dan
pengawasan
mutu,
rentangan
semakin
melebar.
Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang
tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel
memberikan
pengertian
tersebut.

Faktor-faktor
lain
1.
Faktor-faktor

yang
yang

dapat

digunakan
berhubungan

sebagai
dengan

pedoman:
situasi.

Rentang
manajemen
dapat
relatif
melebar
bila:

Pekerjaan
bersifat
rutin

Operasi-operasi
stabil

Pekerjaan
bawahan
sejenis

Bawahan
dapat
bekerja
tidak
tergantung
satu
dengan
lain
Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi

Pekerjaan
tidak
membutuhkan
tingkat
pengawasan
yang
tinggi.
2.
Faktor-faktor
Rentang
manajemen

Bawahan
adalah

Bawahan
lebih

yang

berhubungan
dapat
relatif
terlatih
baik
untuk
senang
bekerja
tanpa

dengan
melebar
pekerjaan
pengawasan

bawahan
bila:
tertentu.
ketat.

3.
Faktor-faktor
yang
berhubungan
dengan
atasan.
Rentangan
manajemen
dapat
relatif
melebar
bila:

Manajer
adalah
terlatih
baik
dan
berkemampuan
tinggi.
Manajer menerima bantuan dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang
lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang
aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau
unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa
inggris disebut HRD atau human resource department.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan
yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat
untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan
menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan
melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain
sebagainya.
Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti
jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor
eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh,
manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan.
Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job
description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak
kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran
adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv
pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal
memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk
dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang
menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja
yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan
kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat
penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau
perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga
kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang
ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan
kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar
dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja
tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan
bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.

A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum
yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses
ini terdapat dalam bidang /fungsi produksi, pemasaran, keuangan, ataupun kepegawaian. Karena
sumberdaya manusia(SDM) diangggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan
perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan
secara sistematis dalam apa yang di sebut manajemen sumber daya manusia. Istilah manajemen
mempunyai arti sebagai pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola)
sumber daya manusia.
Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan
hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan
lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola
factor produksi lainnya tersebut. Namun, perlu di ingat bahwa sumber daya manusia manusia
sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya factor produksi yang lainnya, merupakan masukan
(input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru yang
belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan
ahli. Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi
karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen SDM.
B. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Tujuan manajemen SDM adalah menigkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam
perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial.
Departemen SDM dikatakan penting karena departemen tersebut tidak mengontrol banyak factor
yang membentuk andil SDM misalnya : modal, bahan baku, dan prosedur. Departemen ini tidak
memutuskan masalah strategi atau perlakuan supervisor terhadap karyawan, meskipun
departemen tersebut jelas-jelas memengruhi kedua-duanya. Manajemen SDM mendorong para
manajer dan tiap karyawannya untuk melaksanakan strategi yang telah diterapkan oleh
perusahaan. Untuk mendukung para pimpinan yang mengoperasikan departemen-departemen

atau unit-unit organisasi dalam perusahaan sehingga manajemen SDM harus memiliki sasaran,
seperti :
1. Sasaran Manajemen sumber daya manusia
a. Sasaran perusahaan
Departmen SDM di ciptakan untuk dapat membantu para manajer dalam mencapai sasaran
perusahaan, dalam hal ini antara lain : perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan,
pengangkatan, penempatan, penilaian, hubungan kerja.
b. Sasaran Fungsional
Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level yang cocok bagi
berbagai kebutuhan perusahaan, seperti : pengangkatan, penempatan, dan penilaian
c. Sasaran sosial
Sasaran sosial ini meliputi : keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hokum, dan hubungan
manajemen dengan serikat pekerja.
d. Sasaran pribadi karyawan
Untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka, setidaknya sejauh
tujuan-tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan.
2. Aktivitas manajemen sumber daya manusia
a. Kunci aktivitas SDM
Kalangan perusahaan kecil sekalipun bisa jadi tidak memiliki departemen SDM, dan
mereka yang memiiki departemen pun, kemungkinan mengalami kekurangan anggaran dalam
jumlah yang besar dan jumlah staff yang tidak memadai.
b. Tanggung jawab atas aktivitas MSDM

Tanggung jawab atas aktivitas manajemen SDM berada di pundak masing-masing manajer.
C. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Fungsi manajemen SDM hamper sama dengan fungsi manajemen umum, yaitu :
1. Fungsi manajerial
Perencanaan (planning)
Pengorganisasian (organizing)
Pengarahan (directing)
Pengendalian (controlling)
2. Fungsi oerasional
Pengadaan tenaga kerja (SDM)
Pengembangan
Kompensasi
Pengintegrasian
Pemeliharaan
Pemutusan hubungan kerja
D. PERKEMBANGAN MANAJEMEN SDM
Manajemen SDM timbul sebagai masalah baru pada dasawarsa 1960-an, sedangkan personel
manajemen (manajemen kepegawaian) sudah lahir pada tahun 1940-an. Antara manajemen SDM
dan manajemen kepegawaian terdapat perbedaan antara ruang lingkup atau objeknya.
Manajemen SDM mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan, penggunaan,
dan perlindungan SDM baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang berusaha sndiri.
Sedangkan

personel

manajemen

mencakup

SDM,

baik

yang

berada

dalam

organisasi/perusahaan-perusahaan terutama perusahaan modern yang di kenal dengan sector

formal, umumnya pada Negara-negara yang sedang berkembang dengan laju pertumbuhan
penduduk masih tinggi.
E. MASALAH SDM
Di lingkungan perusahaan departemen SDM merupakan sisitem terbuka yng dipengaruhi oleh
lingkungan tempat mereka berada. Dua dari banyak masalah lingkungan yang paling signifikan
dihadapi oleh para manajer/pemimpin dan departemen SDM adalah masalah manajemen SDM
intenasional dan pemerintah.

1. Masalah eksternal
a) Keragaman budaya dan sikap
b) Keragaman melalui imigrasi dan migrasi
c) Keragaman dan profesional
2. Masalah-masalah ekonomi global
3. Masaklah-masalah pemerintah
4. Masalah organisasi
5. Masalah-masalah professional
6. Masalah SDm internasional
J. TANTANGAN MANAJEMEN SDM
1. Tantangan eksternal
Lingkungan eksternal yang sering di hadapi manajemen sumber daya manusia mencakup:
perubahan tekhnologi, pengaturan pemerintah, factor sosial budaya, pasar tenaga kerja, factor
politik, kondisi perekonomian, factor geografi, factor demografi, kegiatan mitra, pesaing
2. Tantangan internal
Tantangan internal muncul karena adanya SDm yang mengejar pertimbangan di antaranya adalah
: financial, penjualan, keuangan, service, produksi, dan lain-lain.
BAB 2
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Ada bebrapa keuntungan bagi perusahaan yang menggunakan perencanaan SDM, diantara lain :
1. Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah staf yang ada.
2. Pemanfaatan SDm yang tersedia secara efektif.

3. Persaingan SDM dan sasaran perusahaan masa depat secara tepat guna.
4. Hemat secara ekonomi dalam penerimaan pegawai baru.
5. Memperluas informasi SDM sesuai dengan kegiatan SDM dan unit organisasi lain.
6. Permintaan dalam jumlah besar pada pasar tenaga kerja local akan terpenuhi.
7. Kordinasi program SDM dan kebutuhan yang tersedia.
A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Beberapa hal penting tentang perencanaan SDM, yaitu :
Isu SDM adalah hal penting dan mendasar dalam prusahaan secara luas.
Perencanaan SDM sebagai proses mengenai pembuatan kebijakan baru, system, dan program
menjamin pengolahan SDM di bawah kondisi yang tidak pasti
Peran staf professional mengalami perubahan dalam perencanaan SDM, proses tersebut tetap
dalam alur aktivitas manajemen yang berhubungan dengan perencanaan bisnis yang sedang
berjalan.
B. SISTEM PRENCANAAN SDM
Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan (estimasi) permintaan/kebutuhan
dan penawaran/penyediaan SDM. Estimasi permintaan SDM dapat di bagi dengan dua cara,
yakni
1. Estimasi suplai internal
Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk
mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka. Informasi ini menugaskan pada karyawan
terentu untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan dating.
2. Estimasi suplai eksternal

Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM. Kebutuhan SDM yang
harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga
kerja(labor markets). Selain perlu pula memperhatikan trend kondisi kependudukan (demografis)
dan sikap masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya.
BAB 3
Peran Perencanaan Strategi MSDM
A. PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGI MSDM
Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara
keseluruhan demi perubahan yang di harapkan olleh perusahaan. StrategiSDM merupakan
bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM di kembangkan secara
terpisah. Rencana SDM umumnya dipersiapkan untuk dipertimbangkan secara terpisah dari
seluruh strategi bisnis. Pdahal salah satu factor yang menentukan keberhasilan atau kegagalan
suatu perusahaan adalah SDM nya. Keberhasilan perusahaan diukur oleh kemampuan
perusahaan dalam mencapai sasaran yang di harapkan. SDM dalam perusahaan merupakan factor
kunci bagi jalannya perusahaan pada masa kini maupun pengembangan perusahaan pada masa
depan yang merupakan salah satu factor operasi disamping mesin dan peralatan, serta bahanbahan dan dana. Dalam hal iini SDM hanya di anggap hanya bersifat pasif yang hanya di ukur
dari produktivitasnya, tetapi hal itu tidaklah benar sebab SDM itu sendiri dapat mempengaruhi
produktivitas, sehingga tingkat produktivitas dapat meningkat atau sebaliknya sangat tergantung
pada motivasi atau persepsi SDM itu terhadap dirinya maupun terhadap perusahaan.
Dalam kajian baru ini, manajemen strategi telah mendapatkn perhatian yang besar.
Bagaimanapun juga strategi SDM telah menjadi masalah yang lebih tentative (sementara) ,
terminology yang singkat dan terfokuskan. Perenacanaan perusahaan yang lebih bermanfaat
sebagai alat untuk memancing pemikiran dan diskusi daripada sebagai proses untuk
mendefinisikan tujuan jangka panjang dan rangkaian kegiatan.
B.PERUMUSAN STRATEGI MSDM
Sejalan dengan transformasi fungsi manajemen SDM menuju manajemen strategis,
perencanaan SDM juga berkembang ke arah yang sama. Perencanaan SDM membutuhkan lebih
dari sekeda penyusunan teknik-teknik yang merupakan bagian dari fungsi personalia. Tidak
seperti pada awal perkembangannya, dimana metode-metode perencanaan yang digunakan
cenderung temporer (berorientasi jangka pendek) sederhana dan pragmatis, tetapi sekarang sudah
tiba saatnya untuk melihat perencanaan SDM sebagai system yang di kaitkan dengan perusahaan

secara keseluruhan. Perencanaan SDM tidak boleh lagi cenderung pada pendekatan yang top
down, tetapi harus melibatkan karyawan level bawah melalui pendekatan bottom up.
Strategi manajemen SDM sebagai bagian strategi usaha, di susun dan diterapkan dalam
kontek yang sama secara secara keseluruhan sebagai perencanaan fungsional yang lain, seperti
strategi pemasaran perusahaan, strategi financial, strategi informasi, dan strategi teknologi,
kesemuanya disusun dan diterapkan dalam kerangka yang sama, seperti yang di gambarkan
dalam table 3.4 nanti, ada tiga fase dalam manajemen strategi :
Penilaian lingkungan
Pengembangan strategi, sebagaimana arah strategi ditinjau atau di definisikan;tujuan dan kegiatan
direncanakan; dan sumberdaya dialokasikan
Penerapan strategi, pengangkatan perubahan peraturan diterapkan sehingga meyakinkan hasil
usaha yang dikehendaki
Table 3.4 proses strategi manajemen

PENILAIAN LINGKUNGAN

PENGAMBANGAN

PENERAPAN STRATEGI

STRATEGI
Telitilah lingkungan internal dan
Tinjau dan revisilah visi dan
Luruskan harapan, organisasi,
eksternalnya

misi

personalia, dan kemampuan

manajemen

Lakukan penilaian kekuatan,

Susunlah tujuan strateginya
kelemahan,

harapan

tantangan (SWOT)

Terapkan system dan teknologi

dan
Kembangkan rncana kegiatan
Evaluasi efektivitasnya

Alokasikan sumber dayanya

Definisikan kemampuan utama
dan manfaat kompetitifnya
Definisikan persoalan-persoalan

strategis
1. Perumusan Strategi Manajemen
Perencanaan bisnis menguji factor eksternal maupun internal yang terkait dalam lingkungan
bisnis berkaitan dengan situasi sekarang. Kemudian, kesimpulan dicapai pada definisi usaha, visi
dan misi, tujuan strategi, target penampilan, dan rencana kegiatan. Proses perencanaan memiliki
beberapa level focus. Penilaian lingkungan dilengkapi :
a. Manajemen mendefinisikan atau menegskan visi, misi, dan nilai perusahaan dengan melengkapi
arah strategi organisasi.
b. Perumusan strategi diterjemahkan ke dalam tujuan strategis dan bagian kegiatan yang luas,
meliputi program, proyek, dan proses yang akan mencapainya.
c. Perumusan strategi merumuskan konteks bagi pendefinisian perencanaan operasi dan tujuan serta
pengalokasian sumber daya melalui proses keputusan anggaran dan modal.
d. Unit, tim, maupun individual mendefinisikan rencana kegiatan dengan tujuan kemampuan
tertentu.
2. Perumusan Stategi SDM
a. Proses perencanaan dua arah
Seperti strategi usaha yng lain, strategi SDM di bentuk melalui dua proses top down dan bottom
up dalam suatu organisasi, proses top down memberikan kontek strategis yang perlu bagi
perencanaan tim maupun unit. Suatu rencana adalah strategis sifatnya, jika rencana tersebut
difokuskan pada persoalan-persoalan penting yang di angkat dalam sebuah penilaian lingkungan.
Pada pengorganisasian yang kompetitif sekarang ini, alangkah penting bagi karyawan pada
semua level untuk dibiasakan pada tekanan dan perubahan eksternal dan pada arah yang strategis
yang sedang di ambil untuk diarahkan padanya.
b. Proses penyatuan

Dalam fase penilaian lingkungan, penilaian lingkungan SDM dihubungkan secara terpisah tapi
sejajar, bersama-sama dan interaktif dengan stategi perusahaan. Beberapa hasil dari pengamatan
lingkungan SDM berhubungan dengan perencanaan strategi perusahaan dan diterapkan padanya.
Dalam proses penyatuan, suatu strategi SDM dikembangkan secara bersama-sama dengan
strategi perusahaan. Keduanya dapat di hadirkan dan didiskusikan bersama-sama, tetapi
keduanya adalah ahsil yang berbeda dari proses yang sejajar dan bersatu. Dengan
mengembangkan dan mempertimbangkannya secara berduaan, ada kemiripan yang saling
memengaruhi satu dengan yang lain dan di ambil sebagai keseluruhan yang terpadu stsu
sekurang-kurangnya sebagai perkat.
c. Proses terpisah
Pendekatan alternative dan terbaik yang menjadi pendekatan yang paling umum di terapkan
akhir-akhir ini adalah pengembangan dari rncana SDM yang berbeda. Proses ini di siapkan
secara terpisah dari keseluruhan strategi perusahaan. Proses ini dapat dirumuskan secara besamasama dengan perencanaan strategis.
Manfaat nyata dari proses ini adalah bahwa strategi SDM benar-benar diciptakan dan dapat
digunakan untuk mengarahkan program, kebijakan, dan keputusan praktis serta kegiatan.
Sayangnya ada juga perusahaan yang kekurangan kegiatan perumusan strategi bisnis yang tepat
secara memadai untuk meluruskan program atau kebijakan perusahaan. Karena itu, ini hanya
suatu alternative, dimana tidak ada strategi usaha, maka teruskanlah.
d. Proses terpadu
Pendekatan yang lebih disukai bagi pengembangan SDM adalah proses terpadu yang menjadi
bagian integral dari strategi perusahaan pada masing-masing level. Jika ini betul-betul penting
sepanjang strategi fungsional yang lain dan lebih penting dari yang lain, maka strategi SDM
seharusnya menyatu dengan proses perumusan strategi.
Untuk menjadi terpadu, perubahan-perubahan dalam lingkungan dikaji dengan menghargai
persoalan-persoalan lain yang terkait dengan perusahaaan. Dalam unit-unit perusahaan di mana
manajer senior menganggap pesoalan-persoalan SDM sebagai hal yang penting terhadap

pencpaian tujuan perusahaan, perencanaan yang demikian sering terpadu. Dalam diskusi laporan
strategi, pernyataan-pernyataan mungkin mengarah pada topic SDM berkaitan dengan keuangan,
produksi, dan pemasaran atau aspek-aspek yang lainnya.
3. Rencana Kegiatan
Ada bias yang timbul terhadap pelaksanaan dalam perusahaan-perusahaan yang sedang
melaksanakan pelaksanaan manajemen, Khusus sebagai bagian dari rumusan strategi. Mereka
menafsirkan persoalan-persoalan ke dalam rencana kegiatan dalam program-program beberapa
tahun dan skala prioritas, akuntabilitas yang jelas dan pengukuran-pengukuran hasil. Mereka
memberikan tanggung jawab yang jelas, penentuan waktu, dan sumber daya yang dikehendaki
bagi pelaksanaan strategi.
Perusahaan juga memepertimbangkan bagaimana strategi itu dijalankan, bagaimana semua
kelompok diberitahukan dan dilibatkan dalam penrapan strategi. Perusahaan juga memberikan
alternative lain terhadap pelaksanaa yang mungkin di ambil atau praktik manajemen SDM yang
dapat di terapkan terhadap kebutuhan yang dianggap perlu. Sebagai contoh, Perencanaan suksesi
dan inisiatif untuk merekrut atau mengembangkan keterampilan manajemen masa depan
difokuskan secara bertahap dalam pelaksanaan pengembangan yang akan di terapkan.
4. Penerapan
Suatu strategi yang baik akan menjadi tidak brharga jika strategi itu tidak diterapkan. Penerapan
strategi menghendaki penyesuaian harapan karyawan, penyusunan organsisasi, staffing, dan
membanguin kemampuan serta manajemen kemampuan terhadap strategi. Penerapan SDM
bukanlah perioritas kedua bagi manajemen. Strategi manajemen SDM adalah tanggung jawab
utama yang memberikan sumber daya utama dalam memberikan manfaat kompetitif terhadap
perusahaan.
BAB 4
Analisa dan Rancang Pekerjaan
A. ANALISIS PEKERJAAN
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis yang dilakukan
sejak awal tahun 1900-an. Kemudian diperbaharui dengan pengertian mengenai pengukuran
kinerja, biaya, dan standarisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.
Sejalan dengan itu, pekerjaan berhubungan dengan proses analisis yang digunakan untuk
administrasi penggajian. Dalam masalah ini, analisis pekerjaan digunakan untuk pengembangan
deskripsi dan fungsi jabatan atau penentuan respon terhadap masing-masing posisi.

Oleh karena itu, dalam perkembangannya secara ekstrim dapat dibedakan dua sumber informasi
untuk menjelaskan analisis pekerjaan, yaiturealitas versus persepsi, seperti terlihat pada table 4.1
berikut :

Sumber Informasi
LEVEL
Realitas
Persepsi
Norma
perencanaan

Pemimpin

manajer

Mengapa ia berbuat sesuatu

Mengapa manajer berfikir untuk
Mengapa ia berfikir sesuatu
individu tertentu
Mengapa ia memikirkan sesuatu yang
Mengapa
manajer
menyukai
lebih luas
pekerjaan itu
Mengapa ia merencanakan sesuatu
Mengapa manajer berfikir agar
individu berbuat sesuatu

Setelah itu tantangan akan muncul sejalan dengan perkembangan dan kemajuan peradaban
manusia. Tantangan kesempatan kerja harus diantisipasi oleh para manajer dan bidang Human
Resource Management (HRD). Kalangan professional menjawab dengan antisipasi proaktif
melalui jaringan system informasi pekerjaan dalam organisasi atau perusahaan. Sebuah pekerjaan
merupakan gambaran dari pencerminan tugas-tugas, kewajiban-kewajiban, tanggung jawab nyata
dari setiap anggota karyawan terhadap pekerjaannya. Analisis pekerjaan mempelajari gambaran
atau desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas, kewajiban, dan tanggung jawab
tersebut dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
Departemen SDM harus dapat membantu para manajer dan para stafnya, para pengguna SDM,
dan jaringan system informasi sumber daya manusia (human resource information
system=HRIS) dengan memberikan informasinya tentang pekerjaan, serta mengembangkan
prinsip perencanaan desain pekerjaan (job-design principle). Bagaimana mencari solusi dan
memberikan informasi untuk menyelesaikan kesulitan yang muncul merupakan tantangan dalam
dunia kerja. Selanjutnya untuk menentukan analisis pekerjaan dapat di uraikan dalam bentuk
spesifikasi pekerjaan dan deskripsi pekerjaan. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan berisi tentang
uraian nama pekerjaan atau jabatan tugas dan fungsi dasar, wewenang, tugas-tugas, penggunaan

tekhnologi, ruang lingkup kegiatan, tanggung jawab, hubungan kerja, dan criteria penilaian hasil
kerja.
Analisis pekerjaan dapat diaplikasikan sebagai alat untuk perencanaan SDM pada tingkat
manajerial, professional, dan teknikal. Prinsip penerapan analisis
pekerjaan dapat dilihat pada gambar 4.1
Gambar 4.1 Analisis pekerjaan sebagai alat perencanaan SDM

Kinerja
perencanaan dan
umpan balik

Desain organisasi kebutuhan peramalan

Perencanaan dan
pengembangan
manajemen

Evaluasi pekerjaan Analisis pekerjaan

Seleksi karyawan perencanaan karir

pendidikan
dan
pengembangan

1. Pengertian Analisis pekerjaan (job Analisis)

Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yan mempelajari tentang pekerjaan dan
proses menentukan persyaratan yang harus disiapkan, termasuk di dalamnya sistematika
rekruitmen, evaluasi atau pengendalian, dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata
lain analaisis pekerjaan adalah mempelajari, mencari, dan menentukan gambaran atau
desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukantugas-tugas, kewajiban dan wujud
tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.

Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dan pemeriksaan
atas aktivitas-aktivitas kerja pokok di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian,
pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang di perlukan untuk
memaksimalkan aktivitas-aktivitasnya

Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan menyusun berbagai
informasi yang berkenaan dengansetiap pekerjaan, tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan
tanggung jawab secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis
sebuah perusahaan

Deskripsi tugas adalah produk utama suatu analisis pekerjaan yang menyajikan suatu
ringkasan pekerjaan secara tertulis sebagai identifikasi suatu kesatuan organisasi.

Spesifikasi pekerjaan merupakan suatu penjelasan tertulis mengenai pengetahuan,

keterampilan, kemampuan, cirri, dan karakteristik lain yang penting bagi efektivitas
kinerja dari suatu pekerjaan.

Tugas adalah kordinasi dan kumpulan rangkaian elemen-elemen pekerjaan yang

digunakan untuk menghasilkan suatu keluaran (missal suatu unit produksi atau pelayanan
kepada pelanggan)

Posisi adalah kombinasi dari tanggung jawab dan tugas-tugas yang dilakukan oleh
perorangan. Jumlah posisi sebanyak jumlah karyawan di dalam suatu perusahaan.

Pekerjaan adalah kelompok posisi yang tugas-tugasnya serupa, seperti programmer

computer atau spesialisasi kompetensi.

Rumpun pekerjaan adalah kelmpok dari dua atau lebih pekerjaan yang mempunyai tugastugas yang serupa.
Dengan demikian, pada intinya anlisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat

pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, kaehlian dan pengalaman dalam
melakukan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghidari hal-hal yang kurang
menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang
kurang tepat untuk suatu jabatan didalam suatu organisasi atau perusahaan.
Dalam rangka memperoleh suatu analisis akurat, departemen SDM bersandar pada
organisasi dan karyawan, yang diharapkan bisa menyediakan informasi berikut :
Daftar pertanyaan analisis pekerjan seluruhnya;
Skema organisasi manajemen;
Informasi tentang perubahan dalam perusahaan yang sudah memengaruhi posisi itu;
Klarifikasi memperjelas informasi yang diberikan.
Departemen SDM kemudian akan meneliti informasi tersebut dan menentukan
apakah suatu posisi dapat dikelompokan ke dalam suatu pekerjaan yang sudah ada
apakah atau apakah suatu pekerjaan baru perlu untuk diciptakan. Pada akhirnya kegiatan

analisispekerjaan hendaknya dapat memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan

sepeti ini:
Berapa banyak waktu diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting?
Tugas-tugas mana yang dapat di kelompokan dengan mempertimbangkan jenis
suatu pekerjaan?
Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat di titngkatkan>?
Jenis keahlian apa yang diperlukan untuk suatu jabatan tertentu?
Jenids pendidikan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas kinerja?
Jenis pendidikan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu?
Karyawan mana yang terbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan?
Informasi apa yang diperoleh dari suatu analisis pekerjaan yang dapat digunakan
untuk program pengembangan SDM?
2. Tujuan Analisis Pekerjaan
Perlu disadari bahwa tujuan lembaga, organisasi atau perusahaan dengan perencanaan
manajemen SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk
mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan sfisiensi, serta produktivitas dalam pencapaian
tujuan atau sasaran perusahaan, seperti yang telah di tetapkan dalam program
perencanaan. Analisis pekerjaan ini dapat diuraikan dalam spesifikasi dan deskripsi
pekerjaan. Karena kegiatan ini merupakan hal yang sangat penting bagi suatu organisasi.
Dikatakan demikian karena berbagai tindakan dalam pengelolaan SDM tergantung pada
informasi tentang analisis pekerjaan yang telah dilakukan.
Tindakan-tibdakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan yang
didasarkan pada analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:

a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu.

b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang using.
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak.
d. Rancang kebutuhan SDM masa depan.
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia.
f. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru maupun karyawan
yang sudah berpengalaman.
g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan.
h. Tentukan standar kerja/potensi yang realistis.
i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya.
j. Penempatan karyawan harus sesusai dengan keahliannya.
k. Berikan kompensasi secara wajar.
3. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Sistem informasi SDM juga berperan sangat signifikan dalam analisis pekerjaan. Melalui
uraian spesifikasi dan standar pekerjaan, satuan kerja yang mengelola SDM dapat
mengambil berbagai langkah yang diperlukan, yang berguna bagi kepentingan internal
dan eksternal perusahaan.
Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan pengumpulan informasi
analisis pekerjaan. Dengan analisis yang benar akan diperoleh kepercayaan sebagai
sarana sosialisasi dan pemahaman yang menyeluruh dalam lingkungan perusahaan,
lingkungan kerja, dan bagi karyawan yang diberikan pengembangan keterampilan kerja.
Keberhasilan karyawan dalam melakukan analisis pekerjaan ini tidak terlepas dari peran

aktif penyelia atau atasan lansung dari karyawan tersebut, dan tugas para penyelia
tersebut adalah:
a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis.
Identifikasi permasalahan sangat penting sebelum mengumpulkan informasi
pekerjaan dengan jalan membangun hubungan, analisis kemungkinan, daftar
terstruktur dari catatan yang di kumpulkan, struktur organisasi, Tanya jawab dari para
karyawan dan supervisor.
b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan, dengan jalan
menentukan:
Stetus dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan penggunaan hasil
analisis, atasan, dan waktu.
Tugas-tugas dan tanggung jawabnya(duties and responsibility).
Karakteristik karyawan dan kondisi kerja
Standar kinerja karyawan.
c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, melalui:
1) Wawancara lansung dengan karyawan (interview)
2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel of experts)
3) Daftar kuesioner (mail questionnaires)
4) Catatan kerja karyawan(employee log)
5) Observasi langsung (observation)
6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combination).

4. Sistem Informasi Analisa Pekerjaan

Dalam jaringan system informasi analisis pekerjaan, system informasi sumber daya
manusia dan desain pekerjaan menunjukkan bagaimana cara-cara SDM yang professional
diperluas dalam departemen informasi SDM sebagai basis dasar untuk menerapkan
analisis pekerjaan yang menyediakan pelayanan lebih baik dalam pelaksanaan tugastugas manajer atau pimpinan. Kemudiana bagian tersebut diamanatkan/ditunjukkan untuk
bahan informasi sumber daya manusia serta konsekuensi dari pengelolanya.
Adapun kegiatan yang utama dari pengeloaan manajemen SDM dalam informasi analisis
pekerjaan adalah:
Mengevaluasi tentang tantangan lingkungan yang dapat mempengaruhi individu.
Menghapuskan persyaratan yang tidak diperlukan atau tidak relevan yang dapat
membedakan pekerjaan karyawan.
Menemukan unsure pembagian tugas yang dapat membantu atau menghalangi
kualitas dari lingkungan kerja.
Merencanakan persyaratan bagi departemen SDM mendatang
Sebagai penghubung dan control antara pelamar pekerjaan dan pembukaan
lowongan kerja.
5. Langkah-langkah dalam analisis pekerjaan
1.Menyediakan suatu pandangan yang kuas bagaimana masing-masing
pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
2.Untuk mendorong menentukan bagaimana analisis pekerjaan dan
informasi rancang pekerjaan akan digunakan.
3.Melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan yang bisa di terima.

4.Mengumpulkan informasi yang diperlukan.

5.Untuk mngembangkan suatu deskripsi tugas
6.Mempersiapkan suaru spesifikasi pekerjaan.
6. Teknik Analisis Pekerjaan
a. Pengamatan
b. Wawancara
c. Pandangan pejabat, atasan langsung dan karyawan senior
d. Daftar pertanyaan
e. Catatan harian pekerjaan karyawan
f. Teknik kombinasi
7. Deskripsi Spesifikasi Pekerjaan
a. Nama pekerjaan
b. Ringkasan
c. Peralatan
d. Lingkungan
e. Aktivitas
8. Aplikasi Analisis Pekerjaan
Suatu analisis pekerjaan yang baik harus memenuhi criteria sebagai berikut:
Menghasilkan suatu deskripsi yang jelas;

 Frekuensi dan pentingnya tugas perilaku harus ditaksir;

Harus mempertimbangkan suatu penilaian akurat mengenai pengetahuan,
keterampilan, dan karakteristik lain yang diperlukan dalam pekerjaan;
Harus menghasilkan informasi tentang hubungan antar tugas-tugas pekerjaan
dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain untuk
masing-masing tugas pekerjaan.
9. Metode Baru Analisis Pekerjaan
a. Pendekatan peristiwa genting
b. Skala penilaian tingkah laku
c. Ukuran dari kedudukan pengelola
d. Analisis posisi daftar pertanyaan
e. The hay system
10. Hubungan Analisis Pekerjaan Dengan SDM
Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya untuk
mencapai tujuan memerlukan sejumlah karyawan yang mampu secara efektif dan efisien
melaksanakan seluruh volume kerja.
Evaluasi pekerjaan merupakan suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan
kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam tenaga karya yang terkait.
BAB 5
Rekrutman dan Seleksi
A. Rekrumen

Rekrumen pada dasarnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang
mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini di mulai ketika para pelamar
dicari dan berakhir ketika lamaran-lamaran mereka diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya
adalah merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih.
Selain itu rekruitmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan dejumlah
SDM (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam
suatu perusahaan.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan beberapa cara alternative
rekruitmen. Perlunya dipikirkan tentang alternative terhadap rekruitmen didasarkan pada
pertimbangan bahwa rekruitmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk
preproses riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan
pemrosesan karyawan baru. Disamping itu, Para karyawan yang diproses dalam
rekrutmen serta dinyatakan lulus dalam seleksi. Kemudian diterima menjadi karyawan,
nantinya akan sukar untuk di keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya
memperlihatkan

kinerja

marjinal

saja.

Oleh

karena

itu

perusahaan

harus

mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternative sebelum melakukan rekrutmen..

Alternatif rekrutmen antara lain:
a. Kerja lembur
b. Subcontracting
c. Tenporary Employee
d. Employee leasing
B. Sumber-sumber Rekruitmen
a. Dari sumber internal perusahaan
Keuntungan merekrut dari dalam perusahaan:
Tidak terlalu mahal

 Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar

antara para karyawan perusahaan
Sudah terbiasa dengan suasana perusahaan sendiri
Kelemahan merekrut dari dalam perusahaan
Pembbbaaatasan terhadap bakat-bakat
Mengurangi peluang
Dapat meningkatkan perasaan puas diri
Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui:
1) Penawaran terbuka untuk suatu jabatan(Job posting programs). Rekruitmen
terbuka ini merupakan system mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk
mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua
karyawan yang berminat.
2) Perbantuan pekerja(departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui
perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah
selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerjaan yang di perbantukan tersebut
merupakan calon yang tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang
kosong tersebut.
b. Dari sumber eksternal di dalam negri perekrutan melalui:
1. Walk-ins, dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya sendiri).
2. Rekomendasi dari karyawan.
3. Pengiklanan (surat kabar, televise, majalah, radio, internet, dan medi periklanan
lainnya).

4. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara

5. Agen-agen penempatan tenaga kerja
6. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tega kerja khusus
yang menghsilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.
7. Departemen tenaga kerja.3
8. Tenaga-tenaga professional yang mencari perusahaan.
9. Organisasi-organisasi profesi/keahlian.
10. Asosiasi-asosiasi pekerja.
11. Operasi-operasi militer
12. Program pelatihan kerja yang diadakan pihak swasta.
13. Pekerja-pekerja sewaan.
14. Open house
Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon karyawan, maka perusahaan
melakukan proses seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan dalam
manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekruitmen selesai, dengan metodemetode yang telah di tentukan sebelumnya.
BAB 6
Pengenalan, Penempatan, dan Pemberhentian
1. Pengenalan
Pengenalan memiliki beberapa tujuan yaitu:

Memberikan rasa bangga menjadi anggota perusahaan yang berkualitas

Menciptakan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan pngaruhnya terhadap

perusahaan lainnya

Memberikan penekanan bahwa keuntungan kompetitif didasarkan pada focus pelanggan

dan pelayanan

Mengurangi kekhawatiran berkaitan dengan pekerjaan baru

Membantu penjelasan pengembangan kontribusi dari anggota tim

Menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja

Membangun tanggung jawab bagi pertumbuhan dan perkembangan pribadi yang dibagi
antara karyawan dan manajemen.

2. Penempatan

Promosi

Transfer dan demosi

Job posting program

3. Pemberhentian

Meninggalkan pkerjaan sementara (cuti)

Pengurangan

Pengunduran diri sementara

Pemecatan (penghentian/pemutusan hubungan kerja)

BAB 7
Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat
hasil yang ingin di capai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program
pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah
persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang di tentukan.
Tujuan atau sasaran dari pelatihan dan pengembanhan pada dasarnya dapat dikembangkan dari
serangkaian pertanyaan sebagai berikut:
1. Keefektifan/validitas pelatihan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan selama pelatihan
2. Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan
Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat
meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas
3. Keefektifan/validitas intraorganisational
Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan
yang sama dapat dapat dibandingkan dengan kinerja sebelumnya
4. Keefektifan/validitas interorganisasional
Dapatkah suatu program pelatihan yang di terapkan di suatu perusahaan dapat berhasil di
perusahaan yang lain
TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH:
a. Untuk meningkatkan kualitas output;
b. Untuk meningkatkan kuantitas output;

c. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;

d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan;
e. Untuk menurunkan turnover, ketidaj hadiran kerja sertameningkatkan kepuasan kerja;
f. Untuk mencegah timbulnya antipti karyawan
BAB 8
Perencanaan dan Pengembangan Karir
TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

Persamaan karir(career equity). Karyawan menginginkan adanya kesamaan di dalam

sisitem promosi dan kesempatan memajukan karier;

Masalah pengawasan. Karyawan ingin di dalam pengembangan kariernya ada peran aktif
para pengawas serta dapat memberikan umpan balik atas prestasi kerjanya;

Kesadaran akan adanya kesempatan;

Minat karyawan;

Kepuasan karier.

Mengembangkan karyawan yang dapat di promosikan;

Memudahakan penempatan ke luar negri;`

Menyaring potensi karyawan.

PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER

Pengembangan karier sekarang diakui sebagai strategi dari departemen SDM, selain pelatihan,
pengembangan administrasi, dan konsultasi organisasi. Tujuan mendasar dari program ini adalah

untuk membantu karyawan dalam menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara
kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan.
BAB 9
SDM Berbsis Kompetensi Dan Profesional
Konsep kompetensi bukan lah hal yang baru di dalam psikologi organisasi industry amerika yang
sudah memiliki gerakan kompetisi sejak akhir tahun 1960 dan awal tahun 1970.
hasil penelitian yang dahulu memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-akademik
seperti kemampuan menggeneralisasi, sejumlah ide, emosi, kemampuan manajerial, kecepaatan
dalam pembelajaran jaringan kerja memprediksikan untuk kerja yang sukses pada pekerjaan dan
tidak berada di antara calon berdasarkan status ras, jenis kelamin, atau sosiao ekonomi.
Penelitian selanjutnya yang menggunakan metode penelitian kompetensi ini menuju definisi
kompetensi dan prosedur untuk melakukan studi tentang kompetensi.
Kompetensi pad umumnya diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan, kata
dasarnya sendiri, yaitu kompeten tentu saja berarti cakap,mampu atau terampil. Pada konteks
manajemen SDM, istilah kompetensi mengacu kepada atribut/karakteristik seseorang yang
membuatnya berhasil dalam pekerjannya. Dari berbagai referensi, diproleh beberapa definisi
standar kompetensi:
1. Competency standards are simply worded statements about the performance in workplace
that describe in output terms: what the employee is expected to do. How well the
employee is expected to perform. How to tell when the employees performance is at the
expected level (adobted from ANTA Australis)
2. Competency standards definecompetency as. the necessary knowledge and skills to
perform a particular work role to the standar required, within industry(adapted from
the northern territory public sector of ausatralia)
3. The concept of competency focuses on what is expected of an employee in the
workplace(outcomes) rather than on the learning process. It takes into account all

aspects of work performance, recognizing that task skills from only one component of
work performance. It also includes the ability to transfer and apply skills and knowledge
to new situation.
MENGUKUR KOMPETENSI
Ada beberapa teknik dalam pengukuran kompetensi yang diantara lain:
1. Behavior even interview (BEI)
Teknik interview ini telah terbukti sebagai suatu teknik yang memiliki akurasi tinggi
dalam mengidentifikasikan kompetensi yang dimiliki seseorang. Konsep BEI yang
sering disebut juga Cmpetency based interview adalah mencari data yang detail dari
pengalaman masa lalu kandidat tentang:
Apa yang dilakukan kandidat padasituasi tertentu, bukan apa yang mungkin
dilakukannya.
Apakah yang dipikirkan dan di rasakan pada situasi tertentu
2. Tes
Bermacam tes dapat dipakai untuk mengukur kompetensi, misalnya work sample test,
mental-ability test, dan personality tes. Beberapa contoh beberapa kompetensi yang
diukur adalah sebagai berikut:
Picture story excersise mengukur achievement, impact, dan influence.
Weschler adult intelligence survey mengukur conceptual thinking dan analytical
thinking
The Watson-glaser critical thinking appraisal mengukur conceptual dan analytical
thnking
3. Assesement center

Kandidat dikumpulkan disuatu tempat selama beberapa hari untuk melakukan

beberapa kegiatan dengan di nilai oleh assessor. Beberapa kegiatan yang bisanya
dilakukan adalah in-basket excercises, stress excercises, dan wawancara, presentasi
mengenasi visi, misi, dan strategi
4. Biodata
Bebrapa kompetensi dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja seseorang,
misalnya achievement motive. Dengan melihat prestasi akademisnya, tem leadership
dari kegiatan organiasasi yang dipimpinnya, atau relationship building dari kegiatan
sosial yang diikutinya.
5. Rating
Rating dapat dilakukan oleh manajer, rekan kerja, bawahan, pelanggan atau spesialis
SDM.
MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH KINERJA
Sebagaimana gara manajerial berubah, organisasi perlu melihat dengan teliti untuk
memotivasi seluruh pekerjanya. Pertama dilihat permintaan yang bermasalah yang dihadapi
manajer sekarang-sekarang ini dan dalam sumberdaya manusia tertentu maupun untuk spesialis
pelatihan. Bagaimana mereka dapat memperkenalkan system kontroversional dalam mengukur
tingkah laku manajerial. Tujuan mengelola motivasi untuk meningkatkan penempilan dan
melihat bagaimana proses bekerja, yang meliputi:
1. Motivasi
2. Persyaratan kompetensi kerja dan kompetensi manajer
3. Gaya manajerial, dengan enam definisi
4. Masalah organisasi
Gaya manajerial

1) Gaya menaksa
2) Gaya otoriter
3) Gaya pertalian hubungan
4) Gaya demokratis
5) Gaya pengaturan langkah
6) Gaya pengawasan
BAB 10 TOTAL QUALITY MANAJEMEN
TQM bermula di amerika serikat selama PDII, ketika W. Edward deming menolong parainsinyur
dan teknisi dengan menggunakan teori statistic untuk memperbaiki mutu produksi. Setelah
perang teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan amerika. Kemidian deming pergi ke jepang,
dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada stastistical quality control, agar mereka dapat
membangun negaranya.
TQM muncul sebagai respons pada kesulitan membaurkan pendekatan mutu teknis dengan
tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih, saat dan setelah PDII.
APA ITU TQM?
1. Tobin (1990) mendefinisikan TQM sebagai usaha terintegrasi total untuk mendapatkan
manfaaat kompetitif dengan secara terus-menerus memperbaiki setiap fase.
2. Witcher (1990) menekankan pada pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan penjelasan
berikut
a. Total menandakan bahwa setiap orang dalam perusahaan harus dilibatkan (dan
mungkin para pelanggan dan pemasok)

b. Quality:mengindikasikan bahwa keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya

dipenuhi
c. Management: menjelaskan bahwa eksekutif senior pun harus komit secara penuh.
3. Feigenbaum(1983) mendefinisikan TQM sebagai dampak control mutu total dan tahun
1991 mendefinisikan ulang lebih lengkap, yaitu system mutu total dijelaskan sebagai
salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi
keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk atau jasa dari
harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia menggunakannya pada
sepanjang periode waktu.
PERANGKAT TQM
TQM yang baik harus memiliki karakteristik, kepemimpinan, kepuasan, pelanggan total,
kepuasan total, keterlibatan total, pencegahan error, komitmen, perbaikan terus-menerus,
pelatihan dan pendidikan, penghargaan dan pengakuan, kerja sama dan tim kerja. Kontribusi
terpenting dalam menciptakan lingkungan mutu total adalah mengena program-program
perbaikan terus-menerus menggunakan perangkat dan teknik-teknik SPC (Stastitical prosess
control) seperti halnya tujuh perangkat(tool) berikut:
1. Checjsheet
2. Diagram akar dan penyebab
3. Histogram
4. Flowchart
5. Control chart
6. Pareto diagram
7. Scatter diagram

Kemuadian di kenal pada perangkat yang juga termasuk SPC:7 new tools:
1. Diagram hubungan
2. Diagram afinitas
3. Diagram sistematis
4. Diagram matriks
5. Metode matriks dan analisis
6. Grafik PDPC (Process Decision Programme Chart)
7. Diagram panah
Dan metode-metode pendukung lainyya seperti:
1. Benchmarkong
2. Brainstorming
3. ABC
4. Perbandingan berpasangan
5. Pemetaan proses
6. Dan seterusnya
BAB 15
MNYESUAIKAN

HARAPAN

KARYAWAN

DENGAN

STRATEGI

PERUSAHAAN

MELALUI KOMUNIKASI DAN DISIPLIN KERJA

Cara-cara para manajer memengaruhi harapan karyawan, sebagai langkah pertama dalam
menerapkan strategi perusahaan dan stratefi SDM, yautu:

 Bagaimana manajemen dapat membentuk harapan-harapan karyawan

Bagaimana strategi dikomunikasikan untuk membangun sebuah harapan. Bahkan suatu
rangsangan, tentang perubahan yang prospektif
Bagaimana strategi dijabarkan kedalam istilah-istilah operasional sehingga mungkin dapat
di gerakkan
Bagaimana dasar budaya perusahaan dapat dimodifikasi untuk mendukung penerapan
strategi
1. Menerapkan perubahan
Proses penerapan perubahan adalah hal yang terpenting dalam menyesuaikan harapan
karyawan dengan strategi yang diinginkan perusahaan. Dimana ada budaya umum yang
kuat, orang ragu-ragu tentang perlunya perubahan dan mereka menentangnya.
Serangkaian langkah seharusnya diikuti dalam menerapkan perubahan.
2. Menetapkan tugas manajemen
Dengan menjabarkan strategi kedalam tujuan kinerja, manajemen memberikan paraq
karyawan beberapa informasi khusus yang nyata, yang dapat mereka hubungi. Semakin
jelas penjabaran ini, semakin membantu usaha karyawan dan manajemen.
3. Pemahaman komunikasi
Komunikasi sebagai hubungan lisan maupun tulisan dua orang atau lebih yang dapat
menimbulkan pemahaman dalam suatu masalah. Dalam praktiknya terdapat empat arus
komunikasi dalam suatu perusahaan:
Komunikasi vertical kebawah
Komunikasi vertical keatas

 Komunikasi horizontal
Komunikasi diagonal
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi
Jabatan
Tempat
Alat komunikasi
Kepadatan kerja
MEMBANGUN DISIPLIN KERJA
Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan para
karyawan agar mereka dapat mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk
meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang untuk menaati semua aturan perusahaan dan
semua norma-norma yang berlaku
Bentuk-Bentuk Disiplin Kerja
Terdapat empat perspektif daftar yang menyangkut disiplin kerja, yaitu:
Disiplin Retributif, yaitu berusaha menghukum orang yang berbuat salah
Disiplin Korewktif, yaitu berusaha membantu karyawan memperbaiki perilakunya yang
kurang tepat
Perspektif hak-hak individu, yaitu berusaha melindungi hak-hak dasar individu selama
tindakan-tindakan indisipliner

 Perspektif utilitarian, yaitu berfokus kepada penggunaan disiplan hanya pada saat
konsekuensi-konsekuensi tindakan disiplin melebihi dampak-dampak negatifnya
SANKSI PELANGGARAN KERJA
Pelanggaran kerja adalah setiap ucapan, tulisan, perbuatan seseorang pegawai yang melanggar
peraturan disiplin yang telah diatur oleh pimpinan organisasi.
Sedangkan sanksi pelanggaran kerja adalah hukuman disiplin yang dijatuhkan pimpinan
organisasi kepada pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah diatur oimoinan
organisasi.
Ada beberapa tingkat dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang berlaku dalam suatu organisasi,
yaitu :
a. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis:
Teguran lisan
Teguran tertulis
Pernyataan tidak puas secara tertulis
b. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis:
Penundaan kenaikan gaji
Penurunan gaji
Penandaan kenaikan pangkat
c. Sanksi pelanggaran berat, dengan jenis:
Penurunan pangkat

 Pembebasan dari jabatan

Pemberhentian
pemecatan