MAKALAH

MANAJEMEN RUMAH SAKIT DAN PUSKESMAS

“Evaluasi Kinerja dan Manajemen Rumah Sakit”

Oleh

Kelompok 1

Hanny Octaviana Effendi (1711213001)

Nabila Putri Rahmatillah (1711213024)

Fajrice Febrila (171121211025)

Fadhilla Puja Sridefi (1711213020)

Ulfa Hasanah (1711213031)

Febby Mula Marta (1711211043)

Shindy Shintia Soraya (1711211020)

Ghaiyaratul Hali (1711213005)

M.Fahrezi Al Ghifari (1711213043)

PRODI ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS ANDALAS
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, kami
panjatkan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-
Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Manajemen Puskesmas dan Rumah Sakit ini
dengan baik.

Tugas ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak
sehingga dapat memperlancar pembuatan tugas ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak
terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan tugas ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu, dengan tangan terbuka kami
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar lebih baik lagi kedepannya.

Akhir kata kami berharap semoga tugas ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi
dimasa yang akan datang.

Padang, 26 April 2019

Kelompok 1
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu.

Kinerja perlu dideskripsikan secara jelas, akurat, berkiatan dengan substansi dan
tidak menilai pribadi. Deskripsikan yang jelas tidak membingungkan dan tidak membuka
interprestasi yang berbeda, beda akurat berdasarkan fakta, bila mungkin di dukung oleh
data.

1.2 Rumusan masalah

1. Apa pengertian dari evaluasi kerja?

2. Apa tujuan dari penilaian kerja?
3. Apa saja faktor dari penilaian dia?
4. Apa pengertian dari evaluasi kinerja rumah sakit?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui pengertian dari evaluasi kerja

2. Mengetahui tujuan dari penilaian kerja
3. Mengetahui faktor dari penilaian
4. Mengetahui pengertian dari evaluasi kinerja rumah sakit
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi
kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan
kepada pekerja. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian
sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau
penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai.

Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.

· Peningkatan kinerja
· Pengembangan SDM
· Pemberian kompensasi
· Program peningkatan produktivitas
· Program kepegawaian
· Menghindari perlakuan diskriminasi

2.2 TUJUAN PENILAIAN KINERJA

Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:

1. Tujuan Evaluasi

Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap
prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Telaah Gaji.

Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan

gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesempatan Promosi.
Keputusan- keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi,
demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian
prestasi kerja.

2.Tujuan Pengembangan

Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk
mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:

a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja.

Umpan balik prestasi kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan

yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang
dilakukan.

b. Meningkatkan Prestasi Kerja.

Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi
peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.

c.Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir.

Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat
digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.

d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan.

Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan
sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

2.3 FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA

Faktor-Faktor Penilaian kinerja Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam
penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi
untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap
ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.

2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi

untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas
maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.

3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal

untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan
protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap
lain yang menguntungkan organisasi.

2.4 Evaluasi Kinerja Rumah Sakit

Untuk mengukur kinerja organisasi, maka diperlukan suatu sistem berbasis kinerja.
Sistem pengukuran kinerja yang baik diperlukan sebagai instrumen dalam mengukur
kinerja yang handal dan berkualitas. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor
keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tidak berwujud (intangible
assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Selain itu
pengukuran kinerja dengan cara ini juga kurang mampu bercerita banyak mengenai masa
lalu perusahaan, kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya
menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik (Gunawan, 2010).

Rumah sakit sebagai instansi pemberi pelayanan seharusnya tidak hanya sekedar
menampung orang sakit, melainkan juga harus memperhatikan aspek kepuasan bagi para
pemakai jasanya, dalam hal ini pasien. Rumah Sakit dihadapkan pada tuntutan dari
masyarakat yang semakin kritis terhadap jasa pelayanan yang diterimanya, dimana rumah
sakit dituntut untuk lebih meningkatkan pelayanan medis dan pelayanan administratifnya.
Penilaian terhadap kegiatan rumah sakit adalah hal yang sangat diperlukan dan sangat
diutamakan dalam menjalankan rumah sakit sesuai dengan tugas dan fungsinya ini. Untuk
dapat mengukur Kinerja Rumah Sakit perlu diketahui teknik membuat KPI (Key
Performance Indicator) rumah sakit.

Rencana Strategi (Renstra) 5 tahunan rumah sakit akan dijabarkan dalam rencana
kerja tahunan, dimana rencana kerja tahunan ini terdiri dari
target layanan serta target manajemen/keuangan rumah sakit. Nantinya target pelayanan
dan keuangan tahunan harus dikerucutkan lagi menjadi target bulanan unit yang dinamakan
KPI (Key Performance Indicator) unit. KPI (Key Performance Indicator) yang telah ada
haruslah dimonitoring dan dievaluasi secara rutin. Baik secara harian, mingguan, bulanan,
3 bulanan serta tahunan. Perbandingan antara target pencapaian dan target standar inilah
yang dinamakan indicator rumah sakit.

Ukuran-ukuran kinerja yang dapat dievaluasi sebagai salah satu bentuk

pertanggungjawaban kinerja yang dimaksud meliputi kinerja pelayanan, kinerja keuangan
dan kinerja manfaat.

Kinerja pelayanan dapat diukur dari pencapaian volume dan mutu pelayanan klinis
yang dilakukan di berbagai instalasi, dengan membandingkan antara perencanaan yang
terdapat di Rencana Strategis Bisnis dengan pencapaian pada saat dilakukannya evaluasi.
Selain itu, kinerja mutu juga dapat diukur dari pencapaian indikator-indikator SPM.
Namun sebagai standar minimal, indikator SPM ini berfungsi untuk menjaga agar mutu
pelayanan RS tidak berada di bawah batas toleransi yang berkaitan dengan keselamatan
pasien.

Kinerja keuangan dapat diukur dari pencapaian indikator-indikator keuangan yang

telah ditetapkan pada perencanaan (Rencana Strategis Bisnis). Indikator ini tidak selalu
berbicara mengenai berapa pendapatan yang bisa diperoleh RS dalam melayani pasien,
namun juga berapa penghematan yang berhasil dilakukan melalui proses yang lebih efisien.
Selain itu, kinerja keuangan secara teknis juga dapat dilihat dari penerapan Permendagri
61/2007, antara lain penggunaan informasi unit cost pelayanan sebagai dasar penetapan
tarif, penggunaan RBA untuk menyusun anggaran dan sebagainya. Jenis ukuran yang akan
dievaluasi tergantung pada jenis indikator kinerja keuangan yang ditetapkan pada RSB
masing-masing RS.
 Kinerja manfaat dapat dilihat antara lain dari jenis-jenis pelayanan yang
dikembangkan setelah menerapkan PPK-BLUD, sehingga dengan adanya jenis layanan ini
masyarakat tidak perlu mencari pelayanan sejenis ke luar daerah, dan sebagainya. Selain
itu, kinerja manfaat juga dapat dilihat dari trend masyarakat miskin yang dapat dilayani di
RS ini.

A. Pelaku evaluasi

Membentuk tim penilai yang bersifat independen, sehingga dianggap menjadi lebih
obyektif. Tim penilai ini dapat dibentuk dari internal organisasi, akan tetapi dapat puka
dengan mengundang konsultan dari luar organisasi.

1. Penilaian oleh atasan langsung

2. Evaluasi diri sendiri
3. Tim penilai khusus
4. Pihak terkait

B. Mengumpulkan informasi

Langkah pertama dalam mengumpulkan informasi adalah mengumpulkan sebanyak

mungkin informasi yang berkaitan dengan kinerja dan mengelompokkannya, semua
informasi yang berkaitan dengan sasaran atau tolok ukur. Informasi kelompok kedua
berkaitan dengan kinerja itu sendiri, sedang informasi kelompok ketiga berkaitan dengan
perubahan perubahan yang brrdampak kepada kinerja.

1. Informasi tentang tolok ukur

2. Informasi tentang kinerja
3. Informasi tentang perubahan
4. Survey kinerja

C. Mendeskripsikan Kinerja

Kinerja perlu dideskripsikan secara jelas, akurat, berkiatan dengan substansi dan tidak
menilai pribadi. Deskripsikan yang jelas tidak membingungkan dan tidak membuka
interprestasi yang berbeda, beda akurat berdasarkan fakta, bila mungkin di dukung oleh
data. Penggunaan kalimat dimaksud dapat dibedakan melalui beberapa contoh di bawah
ini.

Kurang jelas : dia dapat menyelesaikan proyek itu dengan cepat dan mrnguntungkan.

Lebih jelas : dia dapat menyelesaikan proyek itu dua minggu lebih c epat dari batas waktu
dan menghemat 10% biaya.

Kurang baik: perusahaan kehilangan pelanggan “ABC” karean pak amin direktur
pemasaran sangat lambat memenuhi permitaannya.

Lebih baik : menurut pelanggan ABC, pak amin direktur pemasaran dia nggap lambat
memeniuhi pedrmintaannya, sehingga mereka sedang mempertimbangkan mengaliohkan
bisnisnya ke pesaing kita.

D. Umpan Balik dan Tindak Lanjut Evaluasi KInerja

Tujuan evaluasi adalah buntuk menjamin pencapaian sasaran atau tujuan

perusahaan. Untuk itu, disamping evaluasi kinerja perusahaan secara totalitas, perlu juga
dilakukan evaluasi masing amsing unit organisasi dan evaluasi setaip orang mulai dari
pejabat yang paling rendah termasuk individu individu yang tidak mempunyai bawahan
lagi.

Evaluasi kinerja juga dilakukan untuk menunjukkan posisi dan tingkat pencapaian
tujuan, memonitor keterlambatan dan atau penimpangan, mengindentifikasi simpul simpul
atau lokasi permasalahan, supaya dapat dipercepat, diperbaiki, di sempurnakan, atau
dibetulkan. Mencari lokasi keterlambatan atau penyimpangan bukan untuk menyalahkan
siapa siaoa atau menghukum siapa siapa, akan tetaoi justru untuk memberdayakan yang
lemah, mempercepat kelambatan, dan meluruskan penyimpangan.

2.5 Metode Balanced Scorecard untuk mengevaluasi kinerja Rumah Sakit

Menurut Pramadhany (2011), pada awalnya Balanced Scorecard dirancang untuk

digunakan pada organisasi yang bersifat mencari laba, namun kemudian berkembang dan
diterapkan pada organisasi nirlaba. Terdapat perbedaan yang signifikan terhadap
penggunaan pada organisasi laba dengan organisasi nirlaba, diantaranya: pada organisasi
laba perspektif finansial adalah tujuan utama dari perspektif yang ada, sedangkan pada
organisasi nirlaba perspektif konsumen merupakan tujuan utama dari perspektif yang ada.
Perspektif finansial dalam organisasi laba adalah berupa finansial atau keuntungan,
sedangkan dalam organisasi nirlaba perspektif finansial adalah pertanggungjawaban
keuangan mengenai penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien dalam rangka
memenuhi kebutuhan masyarakat.

Pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai suatu metode pengukuran kinerja lebih

banyak digunakan diperusahaan-perusahaan bisnis yang menghasilkan barang, tetapi
dapat juga diterapkan pada rumah sakit yang bergerak dalam bidang usaha jasa. Sebagai
contoh adalah Peel Memorial Hospital Vancouver Canada dan Mayo Clinic di United
States. Kedua rumah sakit tersebut telah menggunakan kerangka pengukuran kinerja dan
evaluasi sertamenerapkannya kedalam perencanaan strategi korganisasi untuk
meningkatkan kinerja-nya (Griffith, 2000). Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh
Chow (1998) yang menganjurkan penerapan Balanced Scorecard dalam penilaian kinerja
dalam organisasi kesehatan.
Rumah Sakit “ABC” sebagai salah satu rumah sakit umum pemerintah kelas A
memiliki program-program yang memberikan nilai tambah lebih bagi pelanggan,
karyawan dan masyarakat serta mendukung pertumbuhan ekonomi daerah maupun
nasional. Untuk menilai keberhasilan program-program yang dijalankan perlu dilakukan
penilaian. Penilaian kinerja yang ada pada Rumah Sakit “ABC” masih menitik beratkan
penilaian keberhasilan suatu program pada aspek keuangan danpelayanan.
Dengan demikian dibutuhkan suatu sistem penilaian kinerjayangmampu mengukur
kinerja secara lebih akurat dan komprehensif salah satu cara yang dapat dilakukan dengan
penerapan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard tidak hanya merupakan alat
penilaian kinerja, tetapi berkembang lebih jauh menjadi suatu sistem manajemen strategis
yang membantu menerjemahkan dan mengkomunikasikan visi dan misi organisasi, serta
memperoleh umpan balik dari pembelajaran. Penilaian kinerja rumah sakit “ABC”
sangat penting dalam usaha meningkatkan status kesehatan masyarakat, untuk masa yang
akan datang diharapkan Rumah Sakit “ABC” bukan hanya melaksanakan upaya kuratif
dan rehabilitatif saja namun termasuk upaya preventif dan promotif dalam usaha untuk
meningkatkan benefit rumah sakit tanpa melupakan fungsi sosial rumah sakit yang
telahdiwajibkan.
Deskripsi Data
Data utama yang diperlukan untuk mengukur kinerja Rumah Sakit “ABC” pada
penelitian ini dapat dikelompokkan sebagai berikut :
a. Datakeuangan.
b. Datapasien
c. Data kunjunganpasien
d. Data kunjungan pasien rawatjalan
e. Data pasien penunjangdiagnostik
f. Data tempat tidur.
g. Data operasiperhari.
h. Data doter dan perawat yang melayani pasienperhari
i. Data rata-rata lamaperawatan.
j. Data waktu yang diperlukan untuk mendapatkan pelayanan pertama bagipasien.
k. Data pasien yangmeninggal
l. Data pasien yang dirujuk kerumah sakitlain.
m. Data rata-rata waktu tunggu untuk pelaksanaanoperasi.
n. Data pendidikan, pelatihan dan pengembanganSDM

dan pertumbuhan Rumah Sakit “ABC”. Apabila keempat perspektif yang

diukur memberikan nilai baik, maka dapat dinyatakan bahwa kinerja Rumah Sakit
“ABC” adalah baik. Sedangkan mekanisme pengukuran kinerja Rumah Sakit
“ABC” diinformasikan pada Gambar1.
 Penilaian kienerja RS

Gambar 1. Alur Penelitian

Kinerja RS Target dan
realisasi
Gap

A. PerspektifKeuangan.

Perspektif keuangan menunjukkan kemampuan manajemen Rumah Sakit

“ABC” dalam mencapai kondisi keuangan. Dalam kajian ini dilakukan analisis
keuangan melalui Peningkatan Return Of Invesment (ROI), Peningkatan
pendapatan kotor dan Penurunan harga pokok pelayananjasa.

Tabel 1. Hasil perhitungan Perspektif Keungan.

No Uraian Target Realisasi Keterangan

1. Peningkatan Return Of 20% 23,52% Target

Invesment (ROI) tercapai

2. Peningkatan pendapatan 25% 32,54% Target tercapai

kotor
3. Penurunan harga pokok 0% 0,38% Target tidak
pelayananjasa tercapai

B. PerspektifPelanggan.

Perspektif pelanggan berhubungan dengan kemampuan Rumah Sakit

“ABC”dalam memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas kepada
masyarakat pengguna jasa. Dalam kajian ini dilakukan analisis terhadap
beberapa variabel seperti yang ditampilkan pada Tabel2.

Tabel 2. Hasil Perhitungan Pelayanan Medik Tahun 2009

No Uraian Target Realisasi Keterangan

1. Perbandingan jumlah pasien 7:1 7,15:1 Target tidak

dan dokter yang melayani tercapai
rawatjalan
2. Perbandingan jumlah pasien 3:1 2,74:1 Target
dan dokter yangmelayani tercapai
rawat inap
3. Perbandingan jumlah pasien 6:1 4,98:1 Target
dan dokter yang melayani tercapai
rawatdarurat
4. Perbandingan jumlah pasien 5:1 5,19:1 Target tidak
dan perawat yang melayani tercapai
rawat jalan
5. Perbandingan jumlah pasien 4:1 4:1 Target
dan perawat yang melayani tercapai
rawat inap
6. Perbandingan jumlah pasien 3:1 2,93:1 Target
dan perawat yang melayani tercapai
rawat darurat
7. Penurunan tingkat kematian 5% 4,99% Target
rawat darurat tercapai
8. Penurunan tingkat kematian 1% 0.98% Target
rawat inap tercapai
9. Penurunan tingkat kematian 1% 1,07% Target tidak
pelaksanaan operasi tercapai
10. Peningkatan kunjungan pasien 5% -9,93% Menurun
rawat jalan (Target tidak
tercapai)
 11. Peningkatan kunjungan pasien 10% 2,08% Target tidak
rawat inap tercapai
12. Peningkatan kunjungan pasien 15% 1,22% Target tidak
rawat darurat tercapai
13. Peningkatan kunjungan pasien 20% -7,93% Menurun
pemeriksaan laboratorium (Target tidak
tercapai)

14. Peningkatan kunjungan pasien 20% 22,55% Target

pemeriksaan radiologi tercapai
15. Peningkatan kunjungan pasien 35% 5,06% Target tidak
pelaksanaan operasi tercapai
16 Penurunan pasien rawat inap 1% 0,98% Target
yang dirujuk ke rumah sakit tercapai
Lain
17. Waktu tunggu operasi 3 hari 3 hari Target
tercapai
18. Waktu mendapatkan 5 menit 5 menit Target
pelayananpertama tercapai
19. Waktu tunggu untuk 20 menit 8 menit Target
mendapatkan resepobat tercapai
C. Perspektif Proses BisnisInternal.

Perspektif bisnis internal merupakan variabel yang berhubungan dengan

kemampuan Rumah Sakit “ABC”dalam menjalankan aktivitas kerja yang
sesuai dengan yang telah direncanakan dan disepakati. Dalam kajian ini, proses
bisnis internal yang dianalisis meliputi penurunan pasien rawat inap yang
dirujuk, waktu tunggu pasien untuk operasi, waktu mendapatkan pelayanan
pertama, waktu tunggu untuk mendapatkan resep obat dan keberadaan petunjuk
yang memberi kemudahan bagi pasien/pelanggan dalam mendapatkan pelayanan
kesehatan rumahsakit.

Tabel 3. Hasil Perhitungan Proses Bisnis Internal

No Uraian Target Realisasi Keterangan

1. Penilaian terhadap petunjuk 80 80 Target

informasi yang memberi tercapai
kemudahan bagi
pasien/pelanggan.
2. Penilaian terhadap rencana 80% 80% Target
program pengembangan tercapai
sumber daya manusia yang
dilakukan pada tahunberjalan.
3. Penilaian terhadap rencana 80 80 Target
pengembangan jasakesehatan. tercapai
4. Penilaian terhadap rencana 80 80 Target
pengembangan sistem tercapai
manajemen.
5. Penilaian terhadap rencana 80% 100% Target
peningkatan penguasaan tercapai
teknologi.
D. Perspektif Pertumbuhan danPembelajaran

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan variabel yang berhubungan

usaha-usaha yang telah dilakukan manajemen Rumah Sakit “ABC” dalam
meningkatkan kualitas kinerja sumber daya manusia. Dalam penelitian iniaktivitas
yang dianalisis adalah jumlah Pendidikan dan pelatihan pengembangan SDM
dalam bidang kesehatan dan Penggunaan Teknologi.

Tabel 4. Hasil Perhitungan terhadap Pertumbuhan dan Pembelajaran

Organisasi
No Uraian Target Realisasi Keterangan

1 Pendidikan dan pelatihan Target tidak

pengembangan SDM 10 8 tercapai
2 Pelatihan Penggunaan 3 3 Target
Teknologi tercapai

Kinerja keuangan Rumah Sakit “ABC” menunjukkan perbaikan pada tahun

2009 dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Peningkatan tersebut dilihat dari nilai
ROI tahun 2009 sebesar 23,52%, itu berarti peningkatan ROI melebihi target 20%
sebesar 3,52%. Peningkatan nilai ROI disebabkan keberhasilan manajemen dalam
meningkatkan pendapatan, pendapatan tersebut berasal dari kunjungan pasien,
penjualan obat dan alat kesehatan, piutang usaha, pendapatan non usaha dan bunga
bank. Peningkatan pendapatan kotor tahun 2009 sebesar 32,54%, itu berarti
peningkatan pendapatan kotor melebihi target 25% sebesar 7,54%. Peningkatan
tersebut disebabkan terjadinya peningkatan kunjungan pasien yang berobat.
Sedangkan harga pokok pelayanan jasa pada tahun 2009 tidak terjadi penurunan
sehingga tidak mencapai tercapai. Faktor-faktor yang menyebabkan tidak
tercapainya target tersebut disebabkan meningkatnya beberapa harga obat dan
peralatanmedis.
Perbandingan jumlah pasien dan dokter yang melayani rawat jalan tahun
2009 7,15:1. Hasil ini belum dapat mencapai target 7:1, maka masih diperlukan
penambahan dokter yang melayani rawat jalan perharinya. Perbandingan jumlah
pasien dan dokter yang melayani rawat inap tahun 2009 2,74:1, dengan demikian
perbandingan ini sudah mamapu mencapai target, peningkatan tersebut dikarenakan
terdapat penambahan jumlah dokter yang melayani rawat inap dari 132 orang tahun
2008 menjadi 183 orang tahun 2009. Peningkatan juga terjadi pada perbandingan
jumlah pasien dan dokter yang melayani rawat darurat tahun 2009 yaitu 4,98:1
yang disebabkan adanaya penambahan jumlah dokter yang melayani rawat darurat
dari 15 orang tahun 2008 menjadi 20 orang tahun 2009.
Perbandingan jumlah pasien dan perawat yang melayani rawat jalan tahun
2009 5,19:1, tidak mencapai target. Target tidak tercapai karena tidak terjadi
peningkatan jumlah perawat yang melayani rawat jalan pada tahun 2009.
Peningkatan terjadi pada perbandingan jumlah pasien dan perawat yang melayani
rawat inap dan erbandingan jumlah pasien dan perawat yang melayani rawat darurat
yaitu 4:1 dan 2,93:1 perpasien. Pencapaian target tersebut dikarenakan terjadi
peningkatan jumlah perawat yang melayani rawat inap dari 105 orang tahun 2008
menjadi 125 orang serta jumlah perawat yang melayani rawat darurat dari 30 orang
menjadi 34 orang pada tahun2009.
Penurunan tingkat kematian rawat darurat tahun 2009 4,99%, telah mencapai
target. Dengan meningkatkan pelayanan berhasil menurunkan tingkat kematian
pasien rawat darurat. Penurunan tingkat kematian kunjungan pasien rawat inap
tahun 2009 0,98% , telah melebihi target sebesar 0,2%. Dengan meningkatkan
pelayanan berhasil menurunkan tingkat kematian pasien rawat inap. Penurunan
tingkat kematian pelaksanaan operasi tahun 2009 1,07%, sedangkan target 1%, itu
berarti telah melebihi target0,07%.
Dengan demikian perbaikan pelayanan pada pelaksanaan operasi belum
mampu menurunkan tingkat kematian saat operasi.
Peningkatan kunjungan pasien rawat jalan tahun 2009 tidak tercapai,
karena terjadi penurunan kunjungan pasien rawat jalan sebesar 9,93% dari tahun
2008 atau 14,93% kurang target. Dengan demikian peningkatan pelayanan dan
fasilitas masih perlu ditingkatkan untuk mencapaitarget.
Tahun 2009 terjadi peningkatan kunjungan pasien sebesar 2,08% dari tahun
2008, tapi peningkatan tersebut belum dapat memenuhi target atau kurang dari
 target sebesar 12,92%. Dengan demikian peningkatan pelayanan dan fasilitas masih
perlu ditingkatkan untuk mencapai target. Hal yang sama terjadi pada variabel
kunjungan pasien ke rawat darurat dan kunjungan pemeriksaan laboratoriun,
peningkatan yang terjadi dari tahun sebelumnya belum mencapai nilai target yang
ditentukan pada tahun 2009.
Target lain yang tercapai adalah penurunan pasien rawat inap yang dirujuk
kerumah sait lain 0,98%, telah melebihi target sebesar 0,2% dari target. Dengan
meningkatkan jumlah tenaga medis yang melayani rawat inap dan meningkatkan
fasilitas berhasil menurunkan jumlah pasien yang dirujuk kerumah sakit lain. Waktu
tunggu untuk pelaksanaan operasi dan mendapatkan pelayanan pertama serta
mendapatkan resep obat berhasil mencapai target, dengan menjalankan inisiatif.
Berdasarkan analisis keempat perspektif, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan Rumah Sakit “ABC” yang dijadikan indikator penilaian kinerja
Rumah Sakit “ABC” dapat dikatakan baik. Penilaian tersebut didasarkan hasil
analisis balance scorecard yang memberikan nilai 65,5% dari seluruh variabel
penilaian kinerja memberikan hasil yang baik, sesuai dengan target yang telah
ditentukan bahkan terdapat beberapa variabel yang melebihi dari target yang telah
ditentukan. Sedangkan 27,5% dari variabel yang dinilai, terjadi peningkatan namun
belum mencapai target dan terdapat 6,9% variabel penilaian yang yang mengalami
penurunan. Secara keseluruhan peningkatan kinerja pada Rumah Sakit ”ABC”
meningkat sebesar 93% dari seluruh variabelyang dianalisis.

2.6 Tahapan Kegiatan Evaluasi Kinerja

Kegiatan evaluasi kinerja dua RS yang melaksanakan BLUD diawali dengan cara
penyusunan instrument penilaian oleh tim penilai, peninjauan lapangan, diskusi hasil
peninjauan lapangan dan laporan hasil evaluasi.

1. Penyusunan instrumen penilaian

Tim menyusun instrument untuk bisa digunakan dalam penilaian kinerja RS

BLUD. Penyusunan instrumen berdasarkan kinerja pelayanan, kinerja manfaat dan kinerja
keuangan. Kinerja pelayanan dapat dilihat dari masing-masing Rencana Strategis Bisnis
RS. Kinerja manfaat dilihat dari SPM dan kinerja keuangan menggunakan dasar
Permendagri No. 61/2007 yaitu melihat penyusunan laporan keuangan berdasarkan SAK,
tarif berdasarkan unit cost, penganggaran disusun menggunakan RBA dan kinerja
keuangan lainnya yang terdapat pada laporan keuangan.

2. Peninjauan lapangan dan diskusi

Peninjauan lapangan diperlukan untuk mengisi atau mencocokkan target kinerja

pelayanan, keuangan dan manfaat yang ada pada perencanaan dengan pencapaian nyata
RS, menggunakan instrumen yang telah disusun sebleumnya.Dari hasil peninjauan
lapangan, tim melakukan diskusi internal dan dengan pihak RS, mengenai kesenjangan
yang ada, serta mendiskusikan alternatif solusi yang dapat diambil untuk perbaikan atau
peningkatan kinerja periode berikutnya.

3. Laporan hasil evaluasi

Tim menyusun laporan hasil evaluasi kinerja BLUD disertai dengan rekomendasi-
rekomendasi yang perlu ditindaklanjuti oleh RSUD maupun stakeholders-nya.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan
tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan
atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih
dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan
imbalan atau penghargaan kepada pekerja. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk
menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui
posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk
mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki,
sehingga sasaran atau tujuan tercapai.

3.2 Saran

Penulis menyadari dalam pembuatan makalah ini jauh dari kata sempurna,
dan penulis menerima kritik dan saran untuk sebagai bahan evaluasi dan perbaikan
untuk makalah ini kedepannya.
 DAFTAR PUSTAKA

Chow, Chee W., et al, 1998. The Balanced Scorecard; A Potent Tool fo Energizing
and Focusing Healthcare Organization Management. Journal Of Healthcare
Management Vol. 43 (Jan/Feb2000).

Gaspersz, Vincent, 2003. Sistem Manajemen Kinerja terintegrasi Balance Scorecard

dengan Six Sigma untuk organisasi bisnis dan pemerintahan. Jakarta : PT.
Gramedia PustakaUtama

Griffith, John R and King, John G, 2000. Championship Management for

Healthcare Organization. Journal Of Healthcare Management Vol. 43. (Jan/Feb
2000).

Kaplan, Robert S, dan David P Norton, 1996. Translating Stategy Into Action The
Balanced Scorecard. Boston : Harved Business SchoolPress.

Mulyadi, Jhony Setiawan, 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta :

Andi Offset.
jurnal_balanscorecard_RSMH_2011_fathoni_dan_indakator.pdf

https://www.fkm.ui.ac.id/monitoring-evaluasi-kinerja-pelayanan-rumah-sakit/

https://ejournal3.undip.ac.id/index.php/jkm/article/download/18317/17393

https://manajemenrumahsakit.net/2014/08/evaluasi-kinerja-rsud-sebagai-blud/