Pengertian Manajemen SDM

Teknologi tidak terlepas dari kehidupan Manusia, karena itu SDM dapat dimanfaatkan
secara paralel dengan perkembangan teknologi, teknologi hanya ada karena diciptakan
manusia dengan kemampuan berpikir yang sistematis, analitis, mendalam dan dalam jangka
panjang dengan penelitian dan pengembangan melahirkan iptek, yaitu cara-cara ilmiah untuk
menghasilkan barang dan jasa. Teknologi dapat dimanfaatkan manusia untuk penyempurnaan
proses nilai tambah. Teknologi merupakan penggerak utama proses nilai tambah yang
berjalan terus menerus. Semakin efisien dan produktif dalam proses nilai tambah, maka
semakin meningkat taraf hidup manusia. Kehadiran teknologi dalam kehidupan manusia
berarti hadirnya kemungkinan peningkatan kemampuan berproduksi dan penghantar
peningkatan taraf hidup didalam masyarakat guna mempertahankan hidup dan kehidupan.
Manajemen sumber dayamanusia (MSDM), adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur
sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan
(goal) menjadi maksimal. Atau juga Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses
menangani berbagai masalah padaruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan
tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi
mencapai tujuan yang telah ditentukan.Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah
departemen sumber daya manusia ataudalam bahasa inggris disebut HRD atau human
resource department.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-
orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat
organisasimemerlukannya.
MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia bukan mesin
dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa
bidang ilmu seperti psikologi,sosiologi, dll. Menurut Henry Simamora dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia : Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan
implementasisistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan,
pengelolaan karier,evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan
yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek
manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya (2006:5).
Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung
Jawab:
2.1 Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selectiona.
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia
dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yangdapat dilakukan adalah
dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan
lain sebagainya.
 Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal
seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemenyang ada, dan lain-
lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain
sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment.
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai,karyawan, buruh,
manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdmoraganisasi atau perusahaan.
Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yangada untuk membuat deskripsi pekerjaan /
job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection.
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat darisekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukansetelah menerima
berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv /curriculum vittae milik pelamar.
Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiranantara pelamar yang akan dipanggil dengan
yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat
terpilih untuk dilakukanujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi
lainnya.
2.2 Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluationTenaga kerja yang
bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan
tanggung jawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat
lebih menguasai dan ahli di bidangnyamasing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada.
Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai
dari karyawan padatingkat rendah maupun yang tinggi.
2.3 Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and
protectionkompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikandengan
kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai
dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan dikemudian hari atau
pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan.Proteksi juga perlu
diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga
kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimaldari waktu ke waktu
3. Implementasi Teknologi Informasi Terhadap Manajemen SDM
Implementasi teknologi informasi (TI) adalah suatu bentuk perubahan di dalam
perusahaan atau organisasi. Dengan begitu, kita tidak bisa memisahkan persoalan teknis,
yangterkait dengan TI, dengan persoalan non-teknis, seperti manajemen perubahan. Hal ini
harusdipikirkan dan dicarikan solusinya secara komprehensif demi kesuksesan implementasi
TI tersebut.
Hanya saja, pengalaman menunjukkan bahwa seringkali suatu proyek implementasi
TImenganggap manajemen perubahan sebagai persoalan sekunder, sehingga tidak
dipikirkandengan baik. Seringkali perhatian yang sangat serius diberikan hanya pada aspek
teknis TI. Halinilah yang berpotensi menggagalkan proyek implementasinya di berbagai
perusahaan atau organisasi.
Berbagai literatur menunjukkan setidaknya ada tiga jenis kesalahan (error) yang
berkaitan dengan TI ini. Pertama, kesalahan teknis (technical error) yang berkaitan
dengankualitas teknis yang rendah. Kedua, kesalahan fungsional (functionality error) yang
berkaitandengan ketidaksesuaian antara fungsi teknologi dengan kebutuhan perusahaan atau
organisasi.Ketiga, kesalahan manusia (human error) yang secara garis besar berkaitan dengan
kemampuan(skill) dan kemauan (motivation) karyawan untuk menggunakan teknologi
tersebut.
Ketiga jenis kesalahan ini sudah harus dipikirkan sejak awal proyek
implementasitersebut dimulai. Tulisan ini akan memberikan perhatian khusus pada kesalahan
ketiga, yaitu human error, yang terkait dengan kemampuan melakukan manajemen perubahan
sejalan denganimplementasi TI dalam perusahaan.
Galbraith, Downey, dan Kates dalam buku mereka yang berjudul “Designing Dynamics
Organization” pada tahun 2002 mengungkapkan suatu model yang menggambarkan empat
fase dalam desain organisasi. Inti dari model tersebut adalah, desain organisasi diturunkan
dari strategi perusahaan atau organisasi. Jika terjadi suatu perubahan pada desain organisasi,
maka itusebagai akibat dari perubahan strategi.
Jika ditelusuri lebih lanjut, perubahan strategi adalah akibat dari perubahan lingkungan
bisnis, baik eksternal maupun internal perusahaan atau organisasi. Lebih lanjut, diungkapkan
bahwa terdapat empat komponen penting dalam desain organisasi, yaitu : (1) struktur
organisasi,(2) proses dan kemampuan, (3) sistem remunerasi, serta (4) manusia di organisasi
itu sendiri. Dimanakah letaknya TI? Ternyata mereka menempatkannya sebagai bagian dari
proses dankemampuan.
Jika bersandar pada model Galbraith, Downey, dan Kates, maka kita dapat
menyimpulkan bahwa implementasi TI di suatu perusahaan atau organisasi tidaklah sesuatu
yang berdiri sendiri.
Setidaknya ada beberapa hal yang dapat kita simpulkan. Yakni, (1) Implementasi
TIharuslah mengacu dan selaras dengan strategi bisnis perusahaan atau organiasi. (2)
ImplementasiTI sebagai bagian dari proses dan kapabilitas, harus memperhatikan proses dan
kapabilitas itusendiri, serta tiga komponen lainnya, yaitu struktur organisasi, sistem
remunerasi, serta manusiadi perusahaan atau organisasi. (3) Implementasi TI harus didahului
oleh suatu rencana tindakanyang rinci, termasuk semua aspek yang berkaitan di luar TI itu
sendiri. (4) Implementasi TI disuatu perusahaan atau organisasi berarti mengubah sesuatu di
dalam perusahaan atau organisasitersebut. Dengan Begitu, implementasi TI adalah suatu
perubahan di dalam perusahaan atauorganisasi, sehingga kita harus melihat model-model
yang berlaku dalam manajemen perubahan.
Menurut hemat penulis, model manajemen perubahan yang sangat baik
diartikulasikanoleh John P. Kotter dengan delapan langkah manajemen perubahan seperti
yang diungkapkandalam bukunya yang berjudul “Leading Change” pada tahun 1996, serta
Dean Anderson danLinda Ackerman Anderson dengan sembilan langkah perubahan yang jika
dirincikan menjadi 21 langkah perubahan, seperti yang mereka ungkapkan dalam buku
berjudul “The Change Leader’s Roadmap” pada tahun 2001.
Kotter mengungkapkan delapan langkah perubahan, yaitu (1) membangun situasi
perlunya perubahan, (2) membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan,
(3)membangun visi dan strategi untuk perubahan, (4) mengomunikasikan visi perubahan ke
semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi, (5) melakukan perubahan melalui
pemberdayaan, (6)menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek, (7) melakukan
konsolidasi danmelanjutkan perubahan yang diperlukan, dan (8) menanamkan pendekatan-
pendekatan barutersebut dalam budaya kerja.
Lebih lanjut, Kotter mengungkapkan setidaknya ada tiga kemampuan yang dibutuhkan
pemimpin perubahan, yaitu (1) kemampuan mendiagnosa kemungkinan-kemungkinan
penolakan perubahan, (2) kemampuan menangani semua bentuk penolakan yang ada, serta (3)
kemampuanmemilih strategi untuk melakukan perubahan.
Sedang Anderson dan Anderson mengungkapkan langkah-langkah yang jauh lebih
rinci,walaupun pada prinsipnya sama dengan Kotter. Anderson dan Anderson
mengungkapkansembilan langkah perubahan, yaitu (1) melakukan persiapan untuk
melakukan perubahan, (2)membangun visi, menciptakan komitmen di seluruh kalangan di
dalam organisasi, sertamembangun kapasitas untuk perubahan, (3) mempelajari situasi saat ini
dengan rinci, (4)memformulasikan kondisi apa yang diinginkan oleh perubahan, (5)
menganalisis dampak dari perubahan ini nantinya, (6) merencanakan dan mengorganisasikan
perubahan, (7) melakukan perubahan, (8) menunjukkan dan merayakan kemenangan sebagai
hasil perubahan, serta (9)mempelajari apa-apa yang penting selama perubahan berlangsung.
Menurut hemat penulis, pada prinsipnya model perubahan John P. Kotter tidak berbeda
jauh dengan model Dean Anderson dan Linda Ackerman Anderson. Perbedaan mendasar
hanyaterletak pada urutan langkah perubahan, sedang komponen-komponennya relatif hampir
sama.
Jika kita sepakat bahwa implementasi TI dalam perusahaan atau organisasi
merupakansuatu bentuk perubahan, dan tunduk pada hukum-hukum manajemen perubahan,
maka hal akan berimplikasi pada kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang manajer
proyek TI. Manajer proyek TI juga harus membekali dirinya dengan kemampuan manajemen
perubahan yangmeliputi berbagai keahlian berikut:
➢ Kemampuan membangun koalisi dengan berbagai pihak atau unit kerja lainnya
didalam perusahaan. Jika tidak dilakukan, maka proyek TI yang dicanangkan
akanmendapatkan dukungan yang kecil, atau bahkan tidak sama sekali, dan tentu saja
inimenggiring proyek tersebut ke arah kegagalan. Koalisi diperlukan karena
sepertikonsep Galbraith, Downey, dan Kates, implementasi TI bukanlah sesuatu yang
berdiri sendiri. Ini terkait dengan berbagai aspek lainnya di dalam perusahaan
atauorganisasi, sehingga seorang manajer proyek TI harus mendapatkan dukungan
darimanajer lain, seperti manajer sumber daya manusia, manajer unit fungsional,
dantentunya manajemen puncak.

➢ Kemampuan mengomunikasi visi dengan baik. Mengapa kita perlu teknologi yang
baru? Apa salahnya teknologi yang ada saat ini? Apa dampaknya terhadap bisnis?
Keunggulan kompetitif apa yang dijanjikan teknologi baru tersebut? Bayangkan jika
semua pertanyaan ini tidak terjawab, maka bisa dipastikan manajemen puncak
perusahaan dan para manajer unit kerja lainnya akan menolak gagasan implementasi
teknologi baru, apalagi memberi dukungan.

➢ Kemampuan memanajemeni tim lintas fungsional dengan baik. Jika selama ini
seorang manajer proyek TI dianggap hanya cukup memiliki kemampuan memana
jemeni tim yang terdiri dari para pekerja TI, maka sesungguhnya hal itukeliru. Proyek
TI melibatkan berbagai pihak di dalam perusahaan, sehingga anggota timnya juga terdiri
dari berbagai pihak dari unit-unit di dalam perusahaan atauorganisasi. Karakteristik
anggota tim ini tentu saja beragam, dan di sinilah manajer proyek TI dituntut
keahliannya dalam mamanajemeni tim.
 Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan fungsi utama yang harus dilaksanakan dalam organisasi,guna
menjamin tersedianya tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai posisi,jabatan,dan
pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat.

Tujuan Perencanaan SDM :

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan
dalam perusahaan.

2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan,sehingga setiap
pekerjaan ada yang mengerjakannya.

3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan

tugas.

4. Untuk mempermudah koordinasi,integrasi,dan sinkronisasi (KIS) sehingga diharapkan

produktivitas kerja meningkat.

5. Untuk menghindari kekurangan atau kelebihan karyawan.

6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program

rekrut,seleksi,pengembangan,kompensasi,pengintegrasian,pemeliharaan,kedisiplinan,dan
pemberhentian karyawan.

7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horisontal) dan pensiun
karyawan

8. Menjadi Dasar dalam melakukan penilaian pegawai.

 Pengembangan SDM
Pengembangan adalah proses persiapan individu individu untuk memikul tangggung
jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi,biasanya berkaitan dengan
peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan (development) mengarah
pada kesempatan kesempatan belajar (learning opportunities) yang didesain guna
membantu pengembangan para pekerja. Pengembangan mempunyai ruang lingkup
yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang diprogram untuk meningkatkan keahlian

keahlian,pengetahuan,pengalaman,atau pembahasan sikap seorang individu. Di dalam
pelatihan ini juga merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana karyawan dapat
memperoleh dan mempelajari sikap,kemampuan,keahlian,pengetahuan dan prilaku
spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan atau performansi kerja.
Pelatihan dan Pengembangan adalah istilah istilah yang kadang kadang digunakan
secara bergantian. Secara tradisional,pengembangan dilihat sebagai kegiatan yang
biasanya diasosiasikan dengan para manajer yang mempunyai pandangan tentang
masa depan. Sebaliknya,pelatihan mengandung perhatian yang lebih segera dan
diasosiasikan dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan non
manajerial dalam pekerjaan mereka saat ini.

Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan:

Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan pegawai merupakan usaha organisasi yang

sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja sekarang dan yang akan datang
dengan meningkatkan kemampuan. Secara khusus “sosialisasi” mengacu pada
mengajarkan kebudayaan perusahaan dan filsafat mengenai bagaimana melakukan
usaha, “melatih” mengacu kepada meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan saat
ini atau yang segera muncul, dan “pengembangan” mengacu pada peningkatan
keterampilan dalam jangka panjang. Di dalam praktek,tentu saja,perbedaan perbedaan
yang sangat jelas ini menjadi sangat kabur,karena ketiga jenis kegiatan merupakan
komponen komponen dari sistem yang diintegrasi (secara ideal). Sistem ini disebut
sebagai sistem pelatihan,meskipun meliputi ketiga komponen tersebut.
Perlunya sosialisasi (pergaulan),pelatihan dan pengembangan dapat timbul karena
banyak alasan. Setelah dimasukan kedalam pekerjaan baru atau organisasi
baru,semua pegawai mula mula perlu “mempelajari segalanya” yaitu,melalui
sosialisasi,mereka harus belajar bagaimana segalanya dilakukan di dalam lingkungan
yang baru termasuk hal hal yang tidak dapat mereka temukan tertulis di dalam
pedoman kebijaksanaan dan prosedur. Selain itu pegawai baru mungkin tidak
memiliki keterampilan yang cukup;perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan
akan keterampilan kerja yang baru;rancang ulang pekerjaan menuntut para pegawai
untuk mempelajari lebih banyak keterampilan; para pegawai yang ditranfer atau
dipromosikan mungkin menuntut keterampilan dan pengetahuan baru;produk baru
menuntut teknologi yang sebelumnya tidak digunakan para pegawai; atau perubahan
strategi perusahaan dapat berarti bahwa manajemen senior perlu menggunakan
perilaku kepemimpinan yang baru dan memperoleh pengetahuan bisnis baru.
Dalam beberapa kasus ini perlu sosialisasi,pepelatihan dan pengembangan dengan
segera;di lain pihak,kebutuhan dikemudian hari dapat diantisipasi dan direncanakan.

Perencanaan dan Pengembangan karir.

Manajemen memiliki satu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan kemampuan
karyawan secara penuh dan memberikan semua karyawan satu kesempatan untuk
bertumbuh dan merealisasikan potensi mereka secara penuh serta mengembangkan
karir yang berhasil. Satu cara perwujudan kecenderungan ini tampak dalam
meningkatnya tekanan yang diberikan oleh banyak perusahaan.
Perencanaan tenaga kerja dapat digunakan tidak hanya untuk meramal jabatan yang
kosong melainkan juga mengidentifikasi calon calon internal yang potensial dan
pelatihan yang akan mereka perlukan untuk mengisi jabatan jabatan ini. Sama
halnya,suatu organisasi dapat menggunakan penilaian penilaian berkala para
karyawannya tidak hanya untuk keputusan gaji melainkan juga mengidentifikasi
kebutuhan pengembangan dari karyawan individual dan memastikan bahwa
kebutuhan kebutuhan ini tercapai,sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang
diperbaiki dari angkatan kerja yang lebih bertanggung jawab serta karyawan
mendapatkan suatu karir yang lebih kaya dan lebih menantang.
Untuk memperjelas tulisan diatas maka dapat diilustrasikan pada tabel dibawah ini
Misalnya fokus tradisional dari penilaian kinerja terletak pada penilaian untuk
promosi,disiplin, dan imbalan; Penggunaan penilaian untuk memberikan fokus
pengembangan karir berarti melibatkan rencana pengembangan dan penetapan tujuan
individual. Sama halnya perencanaan SDM secara tradisional berfokus pada analisis
jabatan dan pemuasan kebutuhan penstafan organisasi; menambah satu fokus
pengembangan berarti memasukkan informasi tentang minat dan pilihan karir
individual juga pilihan jalur karir.
 Kegiatan Fokus Tradisional Fokus pengembangan karir
Pengembangan sumber daya Menganalisis jabatan keterampilan, Menambah informasi tentang
manusia. tugas sekarang dan dimasa yang akan minat,pilihan,dan semacamnya dari
Pelatihan dan Pengembangan. datang. individu terhadap data.
Penilaian Kinerja. Memproyeksikan kebutuhan Memberikan informasi jalur karir.
Perekrutan dan Penempatan. Menggunakan data statistik Menambah orientasi pertambahan
Kompensasi dan tunjangan Memberikan peluang keterampilan, individual.
lain. informasi,dan sikap berhubungan Menambah rencana pengembangan
dengan jabatan dan penetapan tujuan individual.
Menilai dan/atau memberi imbalan Mencocokan individu dan jabatan
Mencocokan kebutuhan organisasi berdasarkan sejumlah variabel
dengan individu yang memenuhi termasuk minat karir karyawan.
syarat. Menambah kegiatan yang tidak
Mengimbali waktu, produktivitas, berhubungan dengan jabatan untuk
bakat, dan lain lain. di imbali.

Manfaat untuk mendefinisikan beberapa istilah yang akan digunakan :

Karir adalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan kerja entah dibayar atau
tidak yang membantu seseorang bertumbuh dalam keterampilan,keberhasilan,dan
pemenuhan kerja.

Pengembangan karir adalah seri kegiatan sepanjang hidup yang menyumbang kepada
penjelajahan,penetapan,keberhasilan,dan pemenuhan.

Perencanaan Karir adalah proses pertimbangan mendalam yang melaluinya

seseorang menjadi sadar akan keterampilan,minat,pengetahuan,motivasi,dan
karakteristik personil lainnya;menuntut informasi tentang peluang dan pilihan
mengidentifikasi tujuan tujuan yang berhubungan dengan karir dan memantapkan
rencana tinadakan untuk mencapai tujuan tertentu.