REFERENSI MANAJEMEN OPERASI

Web ini berisi referensi manajemen operasi dan manajemen proyek yang terdiri dari topik-topik
ruang lingkup manajemen operasi, produktivitas, perencanaan produk, luas produksi, pola
produksi, proses produksi, lokasi pabrik, ayout pabrik, learning curve - kurva pembelajaran,
standard kerja, persediaan/ inventori, manajemen berbasis kegiatan, manajemen kualitas,
organisasi proyek, siklus proyek, perencanaan proyek, estimasi biaya dan penganggaran proyek,
pengendalian proyek, evaluasi, audit dan pelaporan proyek, manajemen resiko, keperilakuan
dalam manajemen proyek.

PENGANTAR
Web ini dibuat dengan satu semangat yakni menjadikan hidup ini lebih bermakna dengan berbagi
pengetahuan kepada lebih banyak orang melampaui batas jumlah yang bisa ditemui, melampaui
batas sekat ruang sekolah, melampaui batas waktu usia kami sebagai manusia.

Web ini didedikasikan kepada semua orang dimanapun berada yang ingin menambah wawasan
di bidang manajemen operasi.

Harapannya, web ini dapat membantu siapa saja yang berkehendak baik yang sedang
mengupayakan terciptanya hal-hal baik di lingkungannya khususnya dalam hal pengelolaan
operasionalisasi gagasan dan pengelolaan proyek.

OPERATIONS MANAGEMENT: INFO

KAPAL TUA DAN LEMAHNYA MANAJEMEN OPERASI Kapal berusia tua dan
kelemahan dalam manajemen operasi menjadi persoalan besar dalam pelayanan di
perlintasan penyeberangan Merak Bakauheni. Di tengah problema tersebut, mafia
berkeliaran menangguk untung.Demikian kesimpulan dari pernyataan ...
Dikirim 15 Nov 2012 15.06 oleh Manajemen Operasi + Proyek

Menampilkan 1 - 1 pesan dari 1. Tampilkan lainnya

 OPERATIONS MANAGEMENT: ARTIKEL

PROSES PRODUKSI/ TRANSFORMASI BARANG/ JASA Cara yang baik untuk

memikirkan bisnis adalah membayangkan input memasuki kotak hitam imajiner. Apa
yang keluar dari kotak adalah output. Kotak hitam adalah bisnis - apa yang dilakukan
bagaimana melakukannya dan ...
Dikirim 9 Jan 2012 18.14 oleh G Hendra Poerwanto

PRODUKTIVITAS Peningkatan dan pengembangan produktivitas di Indonesia secara

formal sudah menjadi bagian dari agenda pembangunan nasional sejak tahun 1968,
dengan berdirinya Pusat Produktivitas Nasional (PPN) melalui Inpres tahun 1968 dan
Balai ...
Dikirim 9 Jan 2012 18.16 oleh G Hendra Poerwanto

PERAN OPERATIONS MANAGEMENT Tidak kecuali orang kebanyakan, mereka yang

pernah studi di bidang Manajemen sekalipun, sering lebih familiar dengan istilah
manajemen keuangan, manajemen pemasaran ataupun manajemen sumber daya manusia,
namun tidak untuk manajemen ...
Dikirim 8 Okt 2011 13.17 oleh G Hendra Poerwanto

PERKEMBANGAN OPERATIONS MANAGEMENT Manajemen Operasi (MO) mulai

berkembang pesat sejak 1910-an. Pada saat itu Frederick W Taylor mengembangkan
konsep yang terkait efisiensi di bidang produksi. Frederick W Taylor mengembangkan
konsep Manajemen Operasi ...
Dikirim 8 Okt 2011 13.18 oleh G Hendra Poerwanto

Ruang lingkup Manajemen Operasi

 Istilah "Operasi" (Operations) dalam Production/Operations Management diartikan sebagai
kumpulan dari seluruh kegiatan yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa. Sedangkan
"Production" diartikan sebagai proses konversi sumber-sumber yang dimiliki perusahaan
menjadi output. Selanjutnya, istilah "Management" diartikan sebagai pengelolaan yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengendalian. Dengan
demikian, Production/Operations Management didefinisikan sebagai pengelolaan (perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengendalian) semua kegiatan yang
secara langsung berhubungan dengan produksi barang dan jasa (James R Evan, Applied
Production and Operations Management).

Menurut Richard B Chase dalam bukunya Production and Operation Management;

Manufacture and Service, 1998, manajemen operasi (MO) didefinisikan sebagai disain, operasi
dan perbaikan sistem produksi yang bertujuan menciptakan barang dan jasa utama perusahaan.
Sama halnya dengan pemasaran dan keuangan, manajemen operasi merupakan bidang
fungsional yang memiliki tanggung jawab sebagai manajemen lini dalam struktur organisasi
bisnis. Ini penting karena manajemen operasi sering kali dicampur-adukkan dengan Riset
Operasi atau Manajemen Sain (Operation Research-OR/ Management Science-MS) serta
Industrial Engineering (IE).

Perbedaan pokok antara Manajemen Operasi dengan OR atau MS atau IE adalah bahwa MO
merupakan bidang manajemen sedang OR/ MS merupakan aplikasi metode kuantitatif untuk
pengambilan keputusan di segala bidang, sementara IE merupakan disiplin ilmu teknik. Dengan
demikian MO menggunakan OR/ MS sebagai alat untuk pengambilan keputusan seperti
misalnya dalam penyusunan skedul dengan menggunakan jalur kritis, dan dalam beberapa hal
memiliki topic bahasan yang sama dengn IE seperti otomatisasi pabrik. Perbedaan peran
manajemen membuat MO menjadi berbeda dengan disiplin ilmu yang lain. Sementara menuruty
Agus Ahyari manajemen produksi/ operasi merupakan proses kegiatan untuk mengadakan
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dari produksi dan proses
produksi. Sedang menurut Sukanto, manajemen produksi/ operasi Merupakan usaha mengelola
dengan cara optimal terhadap faktor-faktor produksi atau sumber seperti manusia, tenaga kerja,
mesin dan bahan baku yang ada.

Manajemen operasi (MO) mulai berkembang pesat sejak tahun 1910-an. Pada saat itu
Frederick W Taylor mengembangkan konsep yang terkait dengan efisiensi di bidang produksi
dengan menggunakan pendekatan ilmiah untuk menghitung produktivitas, menggunakan fungsi
manajemen untuk menemukan dan menggunakan aturan dan prosedur dalam operasi system
produksi

Ruang lingkup Manajemen Operasi mencakup tiga aspek utama yaitu: 1) Perencanaan Sistem
Produksi. Perencanaan Sistem Produksi ini meliputi Perencanaan Produk, Perencanaan Lokasi Pabrik, Perencanaan
Layout Pabrik, Perencanaan Lingkungan Kerja, Perencanaan Standar Produksi. 2) Sistem Pengendalian Produksi.
Meliputi pengendalian proses produksi, bahan, tenaga kerja, biaya, kualitas dan pemeliharaan. 3) Sistem Informasi
Produksi. Aspek ini meliputi struktur organisasi, Produksi atas dasar pesanan, Mass Production. Ketiga aspek dan
komponen-komponennya tersebut agar dapat berjalan dengan baik perlu planning, organizing, directing,
coordinating, controlling (Management Process).

Dalam perencanaan manajemen produksi/operasi, perencanaan hingga pengambilan keputusan dilakukan dengan
menggunakan pendekatan kalsifikasi hirarkhis (Hierarchical Classifications). Artinya, perencanaan dan keputusan
ditempatkan pada tiga kategori yakni:
1. Keputusan dan Rencana Strategik
Pada tataran ini, perencanaan dan keputusan memiliki skop yang luas dan meliputi seperti misalnya, penentuan
product line, distribution and marketing channel, new plant and warehouse, dll.

2. Keputusan dan Rencana Taktis

Merupakan keputusan-keputusan perencanaan taktis terutama yang terkait penyusunan skedul operasi, alokasi dana,
penggunaan mesin, perencanaan tingkat produksi , penentuan jumlah tenaga kerja yang diperlukan, penentuan perlu
tidaknya lembur, penentuan perlu tidaknya persediaan dan berapa banyak.

3. Keputusan dan Rencana Operasional

Merupakan keputusan jangka pendek yang terkai misalnya menetukan pekerjaan yang harus dilakukan hari ini atau
minggu ini, menentukan siapa melakukan tugas apa, menentukan tugas-tugas apa yang harus diprioritaskan.
Perencanaan dan keputusan operasional ini merupakan tingkatan yang terakhir yang mencakup perencanan dan
keputusan tugas-tugas rutin sehari-hari, nisalnya penjadualan karyawan dan peralatan, penyesuaian tingkat
produksi, keputusan melakukan tindakan-tindakan penyesuaian bila terjadi hal-hal yang tidak diinginkan dalam
pengoperasian mesin, pengawasan terhadap kualitas produksi.

Perencanaan dan keputusan pada tataran strategik diambil oleh mereka yang berada pada tingkatan tertinggi
dalam organisasi, yang kemudian perencanaan dan keputusan pada tingkat strategik tersebut perlu diterjemahkan
dan dijadikan pedoman atau batasan dalam perencanaan dan keputusan taktis. Selanjutnya perencanaan dan
keputusan taktis, yang dibuat berdasarkan perecanaan dan keputusan stratejik, dijadikan pedoman bagi perencanaan
dan keputusan operational.

Sistem Operasi/ Produksi

Seperti yang telah dikatakan sebelumnya bahwa produksi adalah proses konversi sumber-sumber yang ada
dalam perusahaan menjadi produk (output). Dengan demikian, system produksi didefinisikan sebagai kumpulan
dari semua kegiatan dan operasi yang saling berkaitan dalam rangka menghasilkan barang dan jasa.
Sistem operasi/ produksi terdiri dari lima komponen dasar seperti terlihat pada bagan sistem operasi. Apapun
prosesnya dan apapun perusahaannya selalu berintikan pengolahan input menjadi output. Apa input yang diperlukan
dan proses konversi/ transformasi/ penciptaan yang bagaimana yang dilakukan utuk menghasilkan output tertentu
akan selalu bergantung pada konteksnya.

1) Input and Output

Input pada sistem produksi adalah sumber-sumber utama , dan sumber-sumber lain yang diperlukan untuk
mendukung keseluruhan proses produksi, yang ditransformasi menjadi produk yang diinginkan. Diambil contoh
misalnya, bahan baku dan bahan penolong, mesin, tenaga kerja, energi, informasi mengenai permintaan, kondisi
ekonomi, dan strategi bersaing, dll. Semua input tersebut masuk dalam proses transormasi atau kreasi menjadi
produk. Produk di sini bisa berupa barang, bisa juga berupa jasa.Sedang Output Manajemen Operasi : Produk
(Barang dan Jasa)
Produk sebagai output dari sistim produksi/ operasi dapat berupa barang atau jasa, yang masing-masing
memiliki karakteristik yang khas. Kekhasan tersebut menciptakan perbedan pokok dalam hal transformasi/
penciptaannya. Perbedaan utama antara produksi barang dan produksi jasa disarikan dalam tabel di bawah ini.

Perbedaan Produk Barang dan Jasa

No Produksi Barang Produksi Jasa

1 Output proses bersifat fisik Output proses bersifat Intangible

2 Konsumen tidak terlibat langsung dalam proses Konsumen terlibat langsung dalam proses
menghasilkan output menghasilkan output

3 Lokasi fasilitas proses dapat berada Lokasi fasilitas proses dekat dengan
jauh dari konsumen/ pasar konsumen/ pasar

2) Proses konversi atau kreasi atau transformasi

Proses konversi merupakan istilah yang dipakai untuk proses manufaktur yang mengubah bahan baku menjadi
barang. Proses perubahan tersebut ada beberapa jenis, antara lain: (i) perubahan ketajaman bahan baku, misalnya
proses membuat pisau. (ii) Perubahan komposisi atau bentuk input misalnya obat-obatan. (iii) Assembly, merupakan
proses merangkai beberapa komponen menjadi suatu produk. Proses konversi dapat saja meliputi bentuk-bentuk
seperti:Fisik, misalnya manufaktur. Lokasi, misalnya transportasi. Pertukaran, misalnya pengecer. Storage, misalnya
penggudangan. Fisiologikal, misalnya perawatan kesehatan. Informasional, misalnya telekomunikasi
Fungsi transformasi di atas tidak bersifat mutually exclusive. misalnya department store. Fungsi tranformasi di
department store melibatkan tiga bentuk yakni informasional, penggudangan, dan pertukaran. Contoh hubungan
Input-Transformasi-Output tersaji dalam tabel di bawah ini.

Tabel Input Transformasi - Output

N Sistim Input Utama Sumber daya Fungsi Output yang

o transformas diinginkan
i utama

1 Departemen Shoppers Display, persediaan pertukaran Penjualan yang

t Store barang, pelayan toko memuaskan
pelanggan
 2 Pabrik Plat baja, Peralatan,perlengkapa Fabrikasi Kendaraan
otomotif komponen n, pekerja dan berkualitas tinggi
mesin assemblin
g

Pada organisasi jasa, istilah yang dipakai bukan proses konversi tetapi proses penciptaan. Proses penciptaan ini
meliputi misalnya menyediakan jasa pada waktu dan tempat tertentu,atau bila misalnya organisasi tersebut adalah
rumah sakit, staf yang ahli dan trampil yakan menciptakan kepuasan.

3) Managers
Manajer merupakan komponen yang sangat penting dalam sistem produksi. Agar sistem produksi dapat berjalan
efektif, diperlukan manajer yang trampil merencanakan dan mengambil keputusan. Manajer harus menyediakan
input, mengendalikan proses konversi dan kreasi, dan menjamin tersedianya output pada waktu dan tempat yang
tepat untuk memenuhi permintaan. Untuk itu manajer dalam sistem produksi harus memiliki kemampuan teknis dan
perilaku.

4) Feedback
Merupakan proses monitoring output sistem produksi dan penggunakan informasi untuk mengendalikan proses
produksi. Feedback yang efektif memerlukan ukuran-ukuran kinerja dan kemampuan organisasi untuk memperbaiki
produk yang ditawarkan agar dapat lebih memuaskan permintaan pasar. Sebagai catatan, bila perencanaan dan
keputusan mengalir dari atas ke bawah, maka lain halnya dengan feedback. Feedback mengalir dari bawah ke atas
sehingga memberikan keterkaitan antar tingkatan hirarkhis.

Sistem produksi hanya merupakan salah satu komponen dari sekian banyak komponen yang ada dalam
organisasi. Sistem produksi dipengaruhi dan mempengaruhi keputusan fungsi-fungsi lain dalam perusahaan.
Misalnya, fungsi Finance bertanggung jawab atas penyediaan dana, mengendalikan penggunaannya, analisis
kesempatan investasi, dan menjamin bahwa operasi perusahaan berdasarkan pada tingkat biaya yang efektif.
Keputusan finansial mempengaruhi pilihan peralatan produksi, penggunaan kelebihan waktu, kebijakan
pengendalian biaya, keputusan price-volume. Fungsi Accounting mencatat segala biaya dan harga yang berkaitan
dengan keputusan finansial, pembelian, dll, yang sering kali data-data tersebut harus diperoleh dari fungsi Produksi.
Marketing bertanggung jawab dalam hal pengelolaan permintaan, dan menjamin kepuasan konsumen, serta
mengembangkan pasar baru dan produk potensial. Koordinasi antara fungsi Marketing dan Production sangat
penting agar estimasi dan peramalan permintaan dapat digunakan secara efektif, dan untuk menjamin kecukupan
kapasitas dalam rangka menangani permintaan dan dapat mendistribusikan produk jadi pada waktu yang tepat.
Fungsi Engineering menetapkan pedoman kualitas produk, metode produksi, dan spesifikasi teknis lainnya. Fungsi
Personalia merekrut dan melatih tenaga kerja dan bertanggung jawab atas moral pekerja, administrasi upah, dll.
Oleh karena manusia merupakan faktor terpenting dalam organisasi, maka fungsi ini merupakan fungsi yang vital
dalam membantu kelancaran sistem produksi. Research and Development (R&D) menginvestigasi gagasan baru dan
kemanfaatan produk tersebut bagi konsumen. Terakhir, Transaksi dan Pembelian bertanggungjawab atas tersedianya
bahan dan supplies dan distribusi produk jadi.

Lebih jauh, keseluruhan tujuan dan kebijakan perusahaan dipengaruhi oleh berbagai pengaruh eksternal, yang
juga pasti berdampak pada sistem produksi. Ada setidaknya empat faktor lingkungan yang terpenting, yaitu (i)
Kondisi Ekonomi seperti tingkat bunga, ketersediaan modal, peraturan perpajakan, dan skala ekonomi. (ii)
Peraturan Pemerintah berkaitan dengan pengendalian polusi dan dampak lingkungan. (iii) Kompetisi. Kondisi
persaingan, market share dan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap strategi pesaing memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap product lines dan keputusan strategic lainnya. (iv) Teknologi. Adanya teknologi baru dalam
proses produksi, peralatan dan bahan-bahan dapat secara dramatis mempengaruhi disain produk dan metode
produksi.

Pendekatan Five P's Dalam Konteks Manajemen Operasi/ Produksi

 Menurut pendekatan lima P (5P), sistim produksi/ operasi didefinisikan sebagai proses penggunaan sumber-
sumber untuk mengubah/ mentransformasi input menjadi output yang diinginkan

Kalau di manajemen pemasaran ada istilah 4P, sedang di manajemen operasi dikenal istilah Five Ps (5P). 5P
dalam konteks manajemen operasi terdiri dari 1) People meliputi tenaga kerja langsung dan tenaga kerja tidak
langsung. 2) Plant mencakup pabrik atau kantor cabang dimana produksi dilakukan. 3) Parts meliputi bahan-bahan.
Sumber daya yang diolah dalam sistim. 4) Process meliputi prosedur, dan tahap-tahap pelaksanaan produksi. 5)
Planning dan Control Sysem merupakan prosedur dan manajemen informasi yang digunakan untuk mengoperasikan
sistem. (Hendra Poerwanto G).

Produktivitas

Sebenarnya isu produktivitas telah merebak dan menjadi perhatian kalangan bisnis
sejak era manajemen ilmiah, ketika Frederic W. Taylor, dan kawan-kawannya seperti Frank
dan Lillian Gilbreth melakukan studi tentang metode kerja untuk meningkatkan efisiensi
tenaga kerja. Kemudian tahun 1970-an, produktivitas kembali menjadi salah satu isu paling
penting, baik pada tingkatan mikro - organisasi-, maupun pada tingkatan makro - nasional.
Jauh-jauh hari sebelum itu, Jepang termasuk salah satu negara yang beperhatian besar atas
soal produktivitas dan sangat paham mengenai soal itu. Dari satu kata yang disebut
produktivitas tersebut, kemudian Jepang menjabarkannya ke dalam strategi yang holistik-
integratif, yakni strategi pembangunan, strategi pendidikan, strategi pembudayaan-
pemberdayaan masyarakat, dan strategi industri.

Hasilnya, pada periode tahun 1967 sampai 1974, Jepang sukses meningkatkan
produktivitasnya sampai pada angka 99,6%. Sementara, pada periode yang sama
produktivitas Jerman - waktu itu Jerman Barat - hanya mencapai angka 43,3% dan Amerika
Serikat lebih rendah lagi yaitu 29,25% (David R Anderson: 1984). Sekarang, Jepang dapat
dijadikan contoh dan bukti bahwa produktivitas membantu bangsa itu mencapai posisi
yang lebih kompetitif di pasar internasional dan ketahanan ekonomi yang kuat.

Pendapat James R. Evans dalam bukunya Applied Production and Operation

Management. Beliau mengatakan bahwa produktivitas yang rendah dapat memberikan
konsekuensi-konsekuensi seperti meningkatnya kesulitan dalam menjual produk baik
domestik, maupun di pasar internasional, menyulitkan dalam pencapaian tujuan-tujuan
kesehatan, pendidikan, dan kesejahteraan sosial. Selain itu, produktivitas yang rendah
dapat juga berakibat pada tingginya harga jual, dan meningkatnya kebutuhan akan sumber-
sumber masukan, yang selanjutnya akan mendorong inflasi. Sebaliknya, produktivitas yang
tinggi dapat berdampak pada penurunan biaya operasi sehingga mendukung daya saing,
peningkatan keluaran industri dan keuntungan sehingga menciptakan lebih banyak
pekerjaan, serta perbaikan kepuasan dan semangat kerja.

Produktivitas sering dianggap sama dengan efektivitas, prestasi, hasil, atau kerja
keras. Paham yang salah semacam itu akan mengakibatkan kekacauan semantik, di mana
orang memakai kata yang sama - produktivitas - untuk pengertian yang berbeda-beda. Yang
menjadi kekhawatiran adalah bahwa kekacauan semantik ini memberikan dampak ikutan
pada pelbagai strategi dan implementasi tindakan yang mengatasnamakan produktivitas,
pada hal yang dimaksudkan lain sama sekali.

Produktivitas bukanlah berarti sama dengan jumlah keluaran ataupun hasil.

Produktivitas juga bukan berarti proses produksi/operasi atau kerja keras ataupun sibuk.
Produktivitas adalah sebuah konsep yang menggambarkan kaitan antara keluaran atau hasil
yang dicapai dengan sumber atau masukan yang digunakan untuk mencapai hasil (J
Sadiman : 1983) . Dengan kata lain, produktivitas menggambarkan kaitan antara tingkat
efektivitas yang dicapai dengan tingkat efisiensi penggunaan sumber daya (J. G. Belcher Jr. :
1984).

Dalam pengertian produktivitas yang dinyatakan oleh J Sadiman, maupun oleh J. G.

Belcher terkandung makna bahwa ada lebih dari satu kemungkinan kombinasi atau bauran
masukan yang dapat digunakan untuk menghasilkan tingkat keluaran tertentu.

Dengan demikian, tingkat efisiensi produktif total akan tercapai bila terpenuhi kondisi
di mana:

a). untuk berbagai-bagai bauran masukan yang digunakan dalam menghasilkan tingkat
kuantitas dan
kualitas keluaran tertentu, tidak ada kombinasi kuantitas masukan lain yang lebih
kecil, yang dapat
digunakan untuk menghasilkan tingkat keluaran yang sama (technical efficiency)
b). kombinasi masukan tertentu yang memenuhi kondisi pertama, dipilih kombinasi
masukan yang
biayanya terendah (price efficiency).

Dari pesan itu juga, dapat digali cara-cara bagi terciptanya efisiensi produktif total.
Dalam hal memenuhi kondisi technical efficiency, cara yang dilakukan antara lain dengan
menemukan suatu kombinasi penggunaan masukan yang lebih sedikit untuk menghasilkan
tingkat kuantitas dan kualitas keluaran yang sama.

Sementara, untuk mendapatkan kondisi price efficiency, dapat dilakukan dengan cara
menemukan alternatif pengganti masukan yang harganya mahal dengan masukan yang
harganya relatif lebih murah.

Cara Menghitung Produktivitas

 Secara umum, produktivitas dapat diukur dengan menghitung rasio keluaran terhadap
masukan. Bentuk umum bahasa matematiknya untuk menghitung produktivitas adalah
sebagai berikut:

Bentuk matematik yang sederhana tersebut ternyata tidak dapat melepaskan ukuran-
ukuran produktivitas dari persoalan-persoalan yang memang inheren dengan
kesederhanaan yang dimiliki. Beberapa persoalan yang perlu diperhatikan antara lain
adalah:

a. bahwa ukuran-ukuran produktivitas merupakan angka-angka statistik matematik.

Sebagaimana halnya
statistik matematik, angka-angka produktivitas sangat mudah untuk dimanipulasi dan
disalahgunakan
sehingga melahirkan informasi yang terdistorsi dan memihak pada kepentingan-
kepentingan tertentu.
b. bahwa persamaan matematik di atas akan memberikan angka-angka ukuran
produktivitas yang bisa
jadi sangat berbeda, bergantung pada bagaimana ukuran keluaran-masukan
dinyatakan. Apakah
satuan keluaran-masukan akan dinyatakan dalam satuan kuantitas fisik yang nantinya
akan
memberikan ukuran produktivitas operasional, ataukah dalam satuan unit moneter
yang memberikan
ukuran produktivitas finansial ?
c. Persoalan ketiga yang berkaitan dengan pengukuran produktivitas adalah cakupan
masukan yang
diperhitungkan dalam menentukan angka produktivitas. Apakah masukan yang
digunakan dihitung
secara parsial sehingga angka produktivitas yang dihasilkan adalah produktivitas
parsial setiap jenis
masukan ? Ataukah keseluruhan masukan yang digunakan, seperti tenaga kerja,
modal, bahan baku,
energi, dan kemampuan manajemen, secara bersama-sama diperhitungkan sehingga
menghasilkan
angka produktivitas total ?
 Sebagai ilustrasi, dimisalkan seorang pekerja pabrik sepatu kulit berpenghasilan
sebesar Rp.15.000,00 per hari. Dalam seharinya, dia mampu membuat sepatu sebanyak 15
unit. Kalau ukuran komponen masukan dinyatakan dalam satuan kuantitas tenaga kerja,
maka angka produktivitas tenaga kerja adalah sebesar 15 unit per orang-hari (15
unit/1orang-hari = 15). Namun, bila ukuran komponen masukan dinyatakan dalam satuan
unit moneter, maka hasil perhitungan angka produktivitas tenaga kerja sebesar 0,001 per
rupiah per hari (15/15.000).

Kemudian perusahaan merekrut pekerja baru yang memiliki ketrampilan lebih rendah
dengan penghasilan Rp.10.000,00 per hari. Secara bersama-sama, setiap harinya mereka
mampu menghasilkan 28 unit sepatu. Bila digunakan ukuran kuantitas fisik untuk mengukur
komponen masukan, maka angka produktivitas menjadi 14 unit per orang-hari. Ini berarti
bahwa produktivitas tenaga kerja setelah ada penambahan tenaga kerja baru menunjukkan
penurunan sebesar 6,7% (1/15 = 0,067 x 100%) dibanding sebelum ada tambahan tenaga
kerja baru. Akan tetapi, bila ukuran masukannya adalah unit moneter, maka produktivitas
tenaga kerja berada pada angka 0,00112 per rupiah-hari atau mengalami kenaikan sebesar
12% (0,00012/0,001= 0,12 x 100%) dari sebelumnya. Hasil perhitungan yang terakhir ini
ternyata memberikan informasi yang berlawanan arah dengan hasil perhitungan yang
menggunakan cara pertama.

Perbedaan hasil ukuran produktivitas tenaga kerja pada contoh di atas disebabkan oleh
penggunaan satuan ukuran masukan yang berbeda. Yang pertama, satuan masukan
dinyatakan dalam kuantitas fisik jumlah tenaga kerja. Bentuk matematik produktivitas akan
menghitung angka rata-rata keluaran dari setiap tenaga kerja. Ini berarti perhitungan
tersebut secara implisit mengasumsikan bahwa semua pekerja berada pada posisi yang
sama. Pada hal tidak demikian. Dua pekerja tersebut dalam contoh memiliki upah berbeda.
Perbedaan upah di sini menunjukkan perbedaan tingkat ketrampilan yang dimiliki.
Menghadapi keadaan semacam ini, kiranya menjadi lebih baik bila masukan tenaga kerja
dinilai secara relatif dalam satuan unit moneter.

Pengukuran produktivitas secara parsial memungkinkan manajemen untuk

memusatkan perhatian pada komponen masukan tertentu. Lebih jauh, ukuran-ukuran
operasional parsial memberikan kemudahan untuk akses kinerja produktivitas karyawan
operasional, misalnya pekerja. Kinerja pekerja dapat dikaitkan dengan misalnya, unit yang
dihasilkan per jam, atau unit yang dihasilkan per kg bahan. Dari ukuran-ukuran operasional
parsial yang semacam itu, dapat diperoleh umpan balik tentang kinerja karyawan
operasional sehubungan dengan penggunaan komponen masukan tertentu yang menjadi
tanggung jawabnya.

Di sisi lain, ukuran-ukuran produktivitas parsial, bila digunakan secara terpisah dan
terdapat memberikan informasi yang menyesatkan. Dalam kasus dimana terjadi penurunan
produktivitas salah satu komponen masukan, ada kemungkinan menyebabkan peningkatan
produktivitas pada komponen masukan yang lain. Demikian pula sebaliknya. Jadi ada
semacam tradeoff yang bisa jadi dikehendaki karena secara keseluruhan terjadi kenaikan
produktivitas. Ini tidak akan nampak bila digunakan ukuran parsial dan isolatif. Untuk
memberikan gambaran yang lebih konkrit berikut ini diberikan sebuah ilustrasi.

Misalkan saja sebuah unit usaha pada bulan yang lalu menghasilkan barang sejumlah
10.000 unit, dengan biaya tenaga kerja dan peralatan masing-masing sebesar Rp.50.000,00
dan Rp.25.000,00 per bulan. Selanjutnya ada tawaran investasi untuk peralatan baru yang
lebih canggih untuk mengganti mesin yang ada. Meski biaya perbulannya sebesar
Rp.40.000,00, namun akan mengakibatkan penghematan biaya tenaga kerja sebesar
Rp.10.000,00. Bila tawaran investasi tersebut dievaluasi dengan melihat produktivitas
parsial dari sisi tenaga kerja, maka akan diperoleh informasi yang mengarahkan keputusan
pada menerima tawaran itu. Ini karena dengan menerima tawaran investasi mesin baru
yang lebih canggih, produktivitas tenaga kerja meningkat dari sebelumnya. Sebelum
menggunakan peralatan baru angka produktivitas parsial tenaga kerja sebesar 0,20 unit
keluaran per tenaga kerja-rupiah (10.000/50.000), sedang setelah digunakannya mesin
yang lebih canggih produktivitas tenaga kerja mencapai 0,25 unit keluaran per tenaga kerja-
rupiah (10.000/40.000).

Akan tetapi, bila investasi mesin baru yang ditawarkan seperti dalam ilustrasi
dievaluasi dengan cara yang berbeda, yakni dengan melihat akibatnya terhadap
produktivitas total, maka informasi yang diperoleh dari hasil perhitungan produktivitas total
tenaga kerja dan mesin akan membawa pada keputusan menolak tawaran itu. Produktivitas
total tenaga kerja dan mesin menunjukkan penurunan dari 0,133 unit keluaran per rupiah
masukan (10.000/(50.000+25.000)) menjadi 0,125 unit keluaran per rupiah masukan
(10.000/(40.000+40.000)). Penurunan produktivitas total disebabkan oleh kenaikan
produktivitas parsial tenaga kerja di satu sisi, tidak dapat menutup penurunan produktivitas
mesin di sisi lain.

Dengan demikian, dalam kasus-kasus yang memiliki kemungkinan adanya tradeoff

produktivitas parsial inter komponen masukan, dianjurkan untuk menggunakan ukuran
produktivitas total. Namun demikian, penggunaan ukuran produktivitas parsial maupun total
secara bersamaan, akan memberikan informasi yang jauh lebih lengkap bagi manajemen
untuk analisis dan pengambilan keputusan, karena manajemen memperoleh gambaran
lengkap mengenai dampak dari keputusannya terhadap keseluruhan produktivitas,
sekaligus dampaknya secara spesifik terhadap produktivitas parsial dari setiap komponen
masukan.

Ukuran produktivitas memberi manajer operasi suatu petunjuk tentang bagaimana

meningkatkan produktivitas, yakni meningkatkan numerator dari ukuran produktivitas, atau
menurunkan denominator, atau keduanya.
Berikut ini beberapa cara yang dapat digunakan oleh manajer operasi untuk
meningkatkan produktivitas, yakni:

1). Meningkatkan efisiensi dengan menurunkan total biaya operasi, meningkatkan

penghematan jam
tenaga kerja dan jam mesin, serta mengurangi pemborosan.
2). Meningkatkan efektivitas dengan pengambilan keputusan dan komunikasi yang lebih
baik.
3). Mencapai performance yang lebih tinggi dengan meningkatkan kualitas, mengurangi
kecelakaan kerja
dan waktu yang terbuang, dan meminimisasi kerusakan peralatan.
4). Membangun kesehatan situasi, kondisi organisasi yang lebih baik dengan memperbaiki
moral pekerja,
 kondisi lingkungan kerja, kepuasan dan kerja sama.

Dampak Finansial Produktivitas

Perlu diketahui bahwa nilai perbaikan produktivitas tidak terletak pada angka-angka
rasio produktivitas semata-mata, tetapi perlu ditelusur lebih jauh pada pengaruhnya
terhadap laba atau dengan kata lain dampaknya secara finansial dari produktivitas..
Karenanya, perlu dilakukan tinjauan finansial untuk mengetahui keterkaitan perubahan
produktivitas terhadap perubahan laba (profit-linked productivity).

Analisis profit-linked productivity dilakukan dengan mengikuti aturan yang dikenal

dengan nama Profit-Linkage Rule, yang berbunyi sebagai berikut :

"For the current period, calculate the cost of the inputs that would have been used in the
absence of any productivity change and compare this cost with the cost of the inputs
actually used. The difference in costs is the amount by which profits changed because of
productivity change" (Don R. Hansen : 1992).

Atas dasar aturan profit-linkage tersebut di atas, dicoba untuk memberikan tinjauan
finansial terhadap simulasi skenario kinerja produktivitas seperti yang tersaji pada tabel 1.
Lebih jauh, simulasi yang penulis buat dimaksudkan untuk melihat apakah perbaikan atau
peningkatan produktivitas selalu dapat diartikan positif.

Pada tabel 1, dapat dilihat bahwa bila dibandingkan dengan angka patokan, yakni
angka yang dianggarkan, maka situasi dalam skenario I menunjukkan produktivitas tenaga
kerja lebih tinggi 11%, dan di sisi lain produktivitas bahan mentah lebih rendah 2%.
Sementara skenario II, III dan IV menampilkan kinerja produktivitas yang lebih tinggi 11%
untuk produktivitas tenaga kerja dan 25% untuk produktivitas bahan dibanding yang
dianggarkan.

Untuk dapat melakukan penulusuran lebih jauh tentang apa yang terjadi di balik
angka-angka indek produktivitas pada tabel 1, tidak cukup hanya dengan melihat pada
ukuran-ukuran teknis operasional, tetapi diperlukan juga analisis yang mengupas angka-
angka produktivitas tersebut dari sisi finansial. Pada tabel 2 berikut, ditampilkan hasil
perhitungan tinjauan dampak finansial dari kinerja produktivitas untuk setiap skenario yang
ada.

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 2, terlihat bahwa kinerja produktivitas pada
skenario I tidak memberikan pengaruh pada laba yang ditunjukkan dengan selisih antara
biaya dianggarkan dengan aktual yang bernilai nol rupiah. Artinya, total biaya dianggarkan
sama dengan total biaya aktual sekalipun terjadi perbaikan produktivitas tenaga kerja. Ini
terjadi karena adanya tradeoff antara perbaikan produktivitas tenaga kerja (11%) dengan
penurunan produktivitas bahan mentah (2%) pada tingkat harga dan tingkat biaya per satu
satuan keluaran-masukan yang sama dengan tingkat yang dianggarkan. Tradeoff ini tidak
akan terlihat bila analisis dilakukan hanya pada komponen masukan tertentu secara parsial
dan terisolir dari komponen masukan yang lain.

Pada skenario II dan III, keduanya menunjukkan produktivitas tenaga kerja dan bahan
mentah yang lebih tinggi dari angka patokan anggaran. Dibandingkan dengan angka
patokan anggaran, terdapat perbaikan produktivitas tenaga kerja sebesar 11%, dan
produktivitas bahan mentah sebesar 25% untuk skenario II maupun skenario III. Perbaikan
produktivitas kedua komponen masukan tersebut memberikan dampak finansial yang
positif. Terbaca dari adanya selisih positif antara total biaya yang dianggarkan dengan total
biaya aktual. Pada skenario II terdapat selisih positif sebesar Rp.132,50, dan selisih positif
sebesar Rp.65,00 pada skenario III. Ini berarti bahwa pada tingkat jumlah keluaran dan
harga jual per satu satuan keluaran yang sama dengan yang dipatokkan, akan terjadi
kenaikkan keuntungan untuk skenario II maupun skenario III, yang masing-masing
kenaikkannya sebesar Rp.132,50 dan Rp.65,00.

Detail dari skenario II dan III memperlihatkan bahwa terdapat perbedaan tingkat biaya
per satu satuan tenaga kerja di antara kedua skenario tersebut. Pada skenario III, biaya per
satu satuan tenaga kerja sebesar Rp.15,00. Angka ini 50% lebih besar dari patokan, dan
100% lebih besar dari yang diberikan pada skenario II.

Perbaikan produktivitas tenaga kerja maupun bahan mentah pada skenario yang
terakhir, yaitu skenario IV, tidak mampu memberikan dampak finansial yang
menggembirakan, dengan catatan tingkat harga jual aktual per satu satuan keluaran sama
dengan harga jual yang dijadikan patokan.

Selisih negatif antara total biaya yang dianggarkan dengan yang aktual sebesar
Rp.1.970,00 menunjukkan adanya penurunan keuntungan sebesar angka tersebut, sehingga
bila tingkat harga jual per unit keluaran sebesar Rp.25,00, akan menyebabkan kerugian
sebesar Rp.70,00. Akan tetapi, kerugian tersebut dapat dihindari karena harga jual per unit
keluaran pada skenario IV adalah sebesar Rp.27,00, atau Rp.2,00 lebih tinggi dari yang
dianggarkan. Artinya, bahwa perubahan biaya komponen masukan dapat ditutup oleh
perubahan penghasilan, atau dengan kata lain ada price recovery. (Hendra Poerwanto G)

Perencanaan Produk
Bila ditinjau dari perspektif horison waktu, kebijakan di bidang Manajemen
Operasi/Produksi dapat dikelompokkan menjadi dua, yakni kebijakan manajemen
operasi/produksi yang bersifat jangka panjang dan kebijakan yang bersifat jangka pendek.
Kebijakan manajemen operasi/produksi yang bersifat jangka panjang adalah kebijakan yang
berkaitan dengan Perencanaan Produk. Cakupan Perencanaan Produk meliputi perencanaan
Lokasi Pabrik, Layout Pabrik, Lingkungan Kerja, dan Standar Produksi. Sementara, kebijakan
manajemen Operasi/Produksi yang horison waktunya jangka pendek adalah segala
kebijakan yang menyangkut Perencanaan Produksi. Perencanaan Produksi ini meliputi segala
perencanaan yang berkaitan dengan Bahan Baku, Tenaga Kerja Langsung, Komponen, Jam
Mesin, dll.

Penelitian dan Pengembangan Produk

Pertama-tama, perlu diketahui terlebih dahulu mengenai pengertian Penelitian Produk

dan Pengembangan Produk sehingga dapat dilihat perbedaannya. Penelitian Produk (Product
Research) mengandung pengertian proses pencarian jenis produk apa dan produk yang
bagaimana dalam rangka memenuhi selera konsumen. Ada kebutuhan, tetapi produk yang
dapat memenuhi kebutuhan tersebut belum ada, sehingga perlu dilakukan penelitian untuk
menemukan produk yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Sementara, Pengembangan
Produk (Product Development) merupakan proses mengembangkan produk yang sudah ada
dalam rangka meningkatkan kepuasan konsumen.

Dari proses Penelitian dan Pengembangan produk, masing-masing, akan menghasilkan

produk "baru". "Baru" dalam arti yang seluas-luasnya, yaitu baru dalam arti produk yang
ada diubah, baik itu perubahan kecil, maupun perubahan total, atau baru dalam arti bahwa
produk belum pernah dibuat oleh perusahaan yang bersangkutan, atau produk belum
pernah dibuat di dalam negeri, atau juga produk belum pernah ada sebelumnya.

Dalam kontek Manajemen Operasi/Produksi, berdasarkan obyeknya, Penelitian dan

Pengembangan dikelompokkan menjadi tiga:

1. Penelitian dan Pengembangan Produk, yang menitikberatkan pada penemuan dan

inovasi produk dalam rangka memenuhi kebutuhan ataupun meningkatkan kepuasan
konsumen.

2. Penelitian dan Pengembangan Proses, menitikberatkan pada penemuan dan inovasi

cara atau metode processing dalam rangka peningkatan efisiensi, sehingga pada
akhirnya dapat menurunkan biaya.

3. Penelitian dan Pengembangan Servis Manajemen, menitikberatkan pada penemuan

dan inovasi cara/metode pengumpulan, dokumentasi processing, dan penyajian data
untuk kepentingan pengambilan keputusan.

Perencanaan Teknis Produk

Setelah jenis atau macam produk yang akan dibuat telah ditentukan, kemudian dilakukan
perencanaan teknis. Perencanaan teknis di sini meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

1) Disain Bentuk dan Ukuran

Beberapa masalah utama dalam mendisain bentuk dan ukuran produk antara lain:

Identifikasi dan Klasifikasi

Dalam arti luas Identifikasi adalah upaya menentukan ciri-ciri atau karakteristik (pencirian)
segala kegiatan dalam perusahaan, sedangkan arti sempitnya adalah upaya menentukan
ciri-ciri atau karakteristik (pencirian) bahan/produk. Klasifikasi juga mengandung dua arti,
yaitu arti luas dan arti sempit. Dalam arti luas, klasifikasi adalah upaya menggolong-
golongkan segala fase kegiatan dalam perusahaan, sedang arti sempit adalah upaya
mengkategorikan bahan/produk.

Ada dua sistem pengklasifikasian dalam manajemen operasi/produksi, yaitu:

1. Sistem Arbitrasi, yakni pemberian tanda huruf/angka tanpa tanda pembeda untuk
barang yang sejenis tetapi tak serupa.

2. Sistem Tanda, yakni pemberian tanda huruf/angka dengan tanda pembeda untuk
barang yang sejenis tapi tak serupa. Ada dua macam sistem tanda, yakni:

Sistem Desimal, yaitu pemberian tanda angka dan angka pembeda untuk
 barang yang sejenis tapi tak serupa.

Sistem Mnemonic, yaitu pemberian tanda yang berupa gabungan angka dan
huruf. Angka untuk ukuran barang, dan huruf untuk singkatan nama barang.

Dasar yang dipakai untuk pengklasifikasian antara lain:

i) Klasifikasi atas dasar sifat atau karakteristik barang
ii) Klasifikasi atas dasar kegunaan barang
iii) Klasifikasi atas dasar tempat atau lokasi barang disimpan/diperoleh.

Simplifikasi

Arti luas simplifikasi adalah penyederhanaan segala hal yang berhubungan dengan
produksi, sedang arti sempitnya adalah usaha mengurangi keragaman bahan atau barang
yang diproduksi.

Simplifikasi memberikan dua sisi akibat pada produksi, yaitu akibat positif dan akibat
negatif. Akibat positifnya adalah memudahkan pembuatan barang-barang karena
terbatasnya macam barang. Proses produksi menjadi sederhana dan kebutuhan akan bahan
juga menjai lebih homogen. Penyederhanaan macam barang juga memungkinkan untuk
dilakukannya penyederhanaan cara kerja. Sedang akibat negatif yang mungkin timbul
adalah bila simplifikasi dilakukan tidak berdasarkan suatu perjanjian, baik perjanjian antar
produsen maupun perjanjian antara produsen dan konsumen, maka dapat menyebabkan
jatuhnya perusahaan yang melakukan simplifikasi karena ditinggal oleh konsumen atau
karena terjebak pada spesialisasi barang yang sudah jenuh di pasar.

Diversifikasi

Diversifikasi di sini diartikan sebagai upaya memperluas macam barang yang diproduksi.
Alasan dilakuknnya diversifikasi antara lain:

1. Keinginan memperluas usaha.

2. Menghilangkan atau Mengurangi persaingan atau risiko.

Pengaruh diversifikasi terhadap produksi antara lain:

1. Diperlukan lebih banyak bahan mentah baik dalam volume maupun jenis, sehingga
diperlukan investasi lebih besar pada persediaan bahan.

2. Pengaturan menjadi lebih komplek dalam proses produksi untuk berbagai macam
barang.

3. Diperlukan tempat yang lebih luas untuk penyimpanan barang jadi agar pengiriman
ke konsumen tepat waktu.
 4. Kebutuhan akan fasilitas alat-alat produksi, mesin-mesin menjadi lebih besar,
akibatnya investasi untuk mesin, peralatan dan tenaga kerja trampil juga menjadi
besar.

Standardisasi

Standardisasi berasal dari kata standar yang berarti satuan ukuran yang dipergunakan
sebagai dasar pembanding baik kuantita, kualita, maupun nilai hasil karya yang ada. Dalam
arti yang luas, standar meliputi spesifikasi baik produk, bahan maupun proses.

Beberapa keuntungan atau manfaat standardisasi adalah sebagai berikut:

1. Dapat dikuranginya macam bahan baku maupun barang jadi yang harus ada dalam
persediaan.

2. Dengan adanya standardisasi barang-barang jadi maka pembuatannya pun menjadi

lebih mudah dalam arti tidak perlu dilakukan penghitungan atau perubahan ukuran,
sifat barang setiap mulai produksi sehingga akan menghemat waktu, tenaga dan
modal

3. Dengan dihematnya waktu pembuatan maka penyerahan barang jadi ke konsumen

akan dapat tepat waktu.

4. Pengiriman barang tidak akan salah karena barang-barang telah dikelompokkan

terlebih dulu berdasarkan standarnya masing-masing.

2) Disain Fungsi
3) Disain Pembuatan Produk
4) Disain Teknologi dan Luas Perusahaan
5) Perencanaan Pendahuluan

2. Disain Fungsi Produk

Disain fungsi dilakukan tidak hanya terbatas pada produk yang besar dan komplek
pembuatannya, tetapi juga pada produk-produk yang sederhana karena betapa pun
sederhana produk tersebut tetapi bila fungsi produk tersebut tidak dapat dijalankan maka
produk tersebut tidak berguna.

Satu konsep penting dalam mendisain fungsi produk adalah konsep Reliabilitas Produk
yang didefinisikan sebagai probabilitas produk dapat berfungsi dengan memuaskan selama
periode waktu tertentu di bawah kondisi pemakaian tertentu. Ini berbeda dengan
pengertian kualitas. Diambilkan contoh, misalnya dikatakan bahwa reliabilitas accu mobil
selama 48 minggu adalah 97%. Ini artinya bahwa 97 dari 100 accu mobil dapat bertahan
selama 48 minggu bila pemakaian mobil normal atau misalnya menempuh jarak 12.000 km
per tahun.
 Salah satu cara yang biasa digunakan untuk mengukur reliabilitas produk adalah
dengan menghitung Failure Rate, yaitu dengan mengukur jumlah kerusakan atau kegagalan
per unit per waktu. Secara matematis failure rate dihitung dengan cara:

Misalnya, Sebuah perusahaan lampu pijar memproduksi lampu pijar yang memiliki
ketahanan 72 jam dinyalakan terus menerus tidak akan rusak. Kemudian diambil 5.000 unit
produk lampu pijar untuk diuji ketahanannya dengan menyalakan selama 72 jam. Ternyata
jumlah lampu pijar yang rusak sebanyak 1.000 unit, maka tingkat kegagalan produk (failure
rate) adalah:

3. Disain Pembuatan Produk

Kadang-kadang apa yang telah tertuang dalam disain bentuk, ukuran dan fungsi
produk tidak dapat dilaksanakan secara lengkap dalam proses pembuatan. Karenanya perlu
dilakukan revisi-revisi sehingga memungkinkan untuk dibuat. Disain pembuatan produk
akan berhubungan erat dengan rencana perusahaan tentang pemilihan teknologi dan luas
perusahaan. Berkaitan dengan mesin-mesin atau teknologi yang digunakan oleh
perusahaan, atas dasar sifatnya, mesin-mesin atau teknologi dapat dikelompokkan menjadi
dua yang masing-masing memiliki ciri-ciri khusus.

Perusahaan yang menggunakan mesin-mesin dan peralatan produksi yang bersifat

khusus. Artinya mesin tertentu untuk memproduksi produk tertentu. Ciri-cirinya
adalah sebagai berikut:

1. Produk yang dihasilkan dalam jumlah besar

2. Variasi produk yang dihasilkan kecil

3. Produk yang dihasilkan merupakan produk standar

4. Aliran proses produksi dari bahan baku sampai menjadi produk jadi selalu sama.
 5. Mesin-mesin diletakkan atau disusun berdasarkan urutan proses.

6. Diperlukan karyawan yang memiliki ketrampilan khusus.

7. Mesin-mesin yang digunakan biasanya semi otomat atau fullotomat.

8. Antar kegiatan memiliki ketergantungan yang tinggi.

Perusahaan yang menggunakan mesin-mesin dan peralatan produksi yang bersifat

umum. Artinya sebuah mesin dapat dipergunakan untuk memproses beberapa
macam produk. Adapun ciri-ciri penggunaan mesin-mesin yang bersifat umum
adalah sebagai berikut:

1. Produk yang dihasilkan memiliki variasi yang besar

2. Produk yang dihasilkan memiliki berbagai standar karena memperhatikan

permintaan atau pesanan.

3. Pola pelaksanaan produksi atau urutan proses memiliki variasi yang besar atau
tidak selalu sama.

4. Mesin-mesin disusun berdasarkan kesamaan fungsi.

5. Ketergantungan antar kegiatan rendah.

6. Diperlukan kecermatan dalam pengendalian proses.

7. Perencanaan bahan baku lebih komplek.

8. Pemindahan bahan baku, barang setengah jadi dan barang jadi dilaksanakan
dengan mempergunakan peralatan yang fleksibel.

4. Teknologi dan Luas Perusahaan

Setelah disain bentuk, ukuran dan fungsi produk, kemudian disain pembuatan,
selanjutnya adalah pemilihan teknologi pembuatan. Variabel yang terkait dengan teknologi
antara lain:

1. kegiatan proses produksi

2. penyerapan bahan baku

3. penyerapan tenaga kerja

4. kualitas produk

Dalam pemilihan teknologi perlu juga memperhatikan luas perusahaan yang

direncanakan. Yang dimaksud dengan luas perusahaan di sini adalah besarnya kapasitas
terpasang dalam suatu perusahaan.
5. Perencanaan Pendahuluan

Perencanaan pendahuluan akan menyangkut beberapa aspek dan dilakukan dalam

beberapa tahap, yakni: Tahap I Perencanaan Produk, Tahap II Perencanaan Proses, Tahap III
Perencanaan Teknologi, Tahap IV Pelaksanaan Uji-Coba Produksi dan Evaluasi, Tahap V
Pelaksanaan Produksi untuk pasar. (Hendra Poerwanto G)

Luas Produksi
Luas Produksi dapat diartikan sebagai besarnya jumlah dan ragam produk yang
dihasilkan untuk suatu periode tertentu. Luas Produksi juga diartikan sebagai kapasitas yang
digunakan (kapasitas terpakai) oleh perusahaan dalam suatu periode tertentu. Besarnya
luas produksi dapat berubah-ubah dari suatu periode ke periode.

Luas perusahaan merupakan kapasitas yang tersedia atau terpasang dalam suatu
perusahaan tertentu. Luas perusahaan cenderung relatif tetap dari periode ke periode. Luas
perusahaan ini dapat diukur berdasarkan:

a) Penyerapan bahan baku baik dalam hal jumlah maupun macam.

b) Produk yang dihasilkan baik dalam hal jumlah maupun ragam.
c) Peralatan dan mesin yang digunakan.
d) Jumlah karyawan yang dipekerjakan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Luas Produksi

Luas produksi atau jumlah dan ragam produk yang akan diproduksi dipengaruhi oleh
beberapa faktor sebagai berikut:
a) Ketersediaan bahan baku.
b) Ketersediaan Kapasitas Produksi
c) Ketersediaan dan Kapasitas Tenaga Kerja
d) Jumlah permintaan yang ada
e) Modal
f) dan sumber-sumber lain.

Tingkat Urgensi Luas Produksi

Tingkat pentingnya luas produksi bagi tiap-tiap perusahaan akan berbeda antara satu
dengan yang lain.

Perencanaan luas produksi akan menjadi hal yang kritis dan penting untuk
perusahaan-perusahaan yang melaksanakan diversifikasi.

Bagi perusahaan yang memproduksi barang-barang yang sudah tertentu

atau pasti dalam jumlah dan ragam karena didasarkan pada pesanan maka
penentuan luas produksi kurang urgen.
 Perusahaan yang memproduksi barang-barang untuk keperluan pasar,
penentuan luas produksi sangat penting, terutama untuk memprediksi jumlah
yang harus diproduksi di masa yang akan datang.

Hubungan Luas Produksi dan Biaya

Berdasarkan perilakunya biaya dapat digolongkan menjadi dua yakni:

Biaya Tetap (Fixed Cost), yakni biaya yang secara total untuk satu periode tertentu
besarnya tetap tidak dipengaruhi oleh volume kegiatan, namun secara rata-rata per
unit berubah-ubah sesuai volume kegiatan.

Biaya Variabel (Variable Cost), yakni biaya yang secara total besarnya berubah-ubah
sesuai dengan volume kegiatan, namun secara rata-rata per unit tetap. Biaya
variabel, atas dasar sifat pola perubahan sebagai akibat perubahan volume kegiatan,
dapat dikelompokkan menjadi tiga macam:

1. Biaya Variabel yang bersifat Progresif, yakni biaya yang akan berubah bila volume
kegiatan berubah dimana pertambahan perubahan biaya jauh lebih besar daripada
pertambahan perubahan volume kegiatan.

2. Biaya Variabel yang bersifat Proporsional, yakni biaya yang secara total akan
berubah bila volume kegiatan berubah dimana pertambahan perubahan biaya selaras
dengan pertambahan perubahan volume kegiatan.

3. Biaya Variabel yang bersifat Degresif, yakni biaya yang secara total akan berubah
bila volume kegiatan berubah dimana pertambahan perubahan biaya jauh lebih kecil
daripada pertambahan perubahan volume kegiatan.

Pada umumnya, yang disebut dengan Biaya Variabel (Variable Cost) adalah jenis biaya
variabel yang bersifat Proporsional. Sementara untuk biaya variabel yang bersifat Progresif
dan Degresif biasanya disebut Biaya Semi Variabel atau Biaya Semi Tetap yang diartikan
sebagai biaya yang mengandung unsur tetap dan unsur variabel. Bila demikian maka, biaya
akan dapat digolongkan menjadi tiga yaitu (i) Biaya Tetap, (ii) Biaya Variabel, dan (iii) Biaya
Semi Variabel.

Metode Penentuan atau Pemisahan Unsur Biaya Tetap dan Unsur Biaya Variabel
Ada tiga cara untuk memisahkan unsur biaya tetap dan unsur biaya variabel yakni:

1. Metode Diagram Pencar

yakni pemisahan unsur biaya tetap dan variabel dengan cara membuat diagram scater
untuk semua biaya yang terjadi pada setiap tingkat volume kegiatan yang kemudian
membuat fungsi garis yang dapat mewakili pencaran titik-titik biaya-volume kegiatan.

2. Metode Titik Tertinggi-Terendah

yakni pemisahan unsur biaya tetap dan variabel yang dilakukan dengan cara mencari selisih
biaya dan selisih volume kegiatan antara biaya yang terjadi pada tingkat volume kegiatan
tertinggi dengan biaya yang terjadi pada tingkat volume kegiatan terendah. Selanjutnya
unsur biaya variabel per unit ditentukan dengan membagi selisih biaya yang terjadi pada
tingkat volume kegiatan tertinggi dan biaya yang terjadi pada tingkat volume kegiatan
terendah dengan selisih volume kegiatan tertinggi dan terendah. Sedangkan unsur biaya
tetap ditentukan dengan cara mencari selisih antara biaya yang terjadi pada tingkat volume
kegiatan terendah dengan hasil kali volume kegiatan terendah dan biaya rata-rata per
unitnya.

3. Metode Kuadrat Terkecil

yakni pemisahan unsur biaya tetap dan variabel dengan menggunakan formulasi statistik

Cara Menentukan Luas Produksi

Setidaknya ada tiga cara untuk menentukan Luas Produksi yakni

1. Metode Linier Programming

Ada dua teknik dalam Metode Linier Programming yang dapat digunakan untuk
menentukan Luas Produksi, yaitu:

1. Metode Grafik, yang hanya dapat digunakan untuk menentukan luas produksi
optimal dengan kombinasi produk tidak lebih dari dua macam.

2. Metode Simplek, metode penentuan luas produksi optimal yang dapat digunakan
untuk kombinasi produk dua macam atau lebih.

Asumsi dasar yang dipakai dalam metode Linier Programming adalah

Divisibility, yakni bahwa besaran volume kegiatan yang menjadi variabel keputusan
dapat dinyatakan dalam bentuk pecahan atau desimal atau dapat dibagi dalam
satuan yang berbentuk desimal atau pecahan.

Linierity, yakni bahwa fungsi tujuan dan fungsi kendala merupakan fungsi matematis
yang bersifat linier.

Additivity, yakni adanya kemungkinan penambahan volume kegiatan.

Proportionality, yakni setiap perubahan volume kegiatan tertentu dimana volume

kegiatan yang lain tetap akan menyebabkan perubahan yang proporsional pada nilai
fungsi tujuan.

Deterministic, yakni bahwa setiap nilai besaran dalam fungsi tujuan dan kendala
merupakan nilai besaran tertentu dan pasti

Linier Programming dengan Teknik Grafik

Langkah-langkah:
 1. Identifikasi Masalah

2. Menentukan Variabel Keputusan

3. Menentukan Fungsi Tujuan dan menyatakan dalam kalimat matematik

4. Menentukan Fungsi Kendala dan menyatakan dalam kalimat matematik

5. Menggambar Grafik setiap Kendala dan memberi arsir untuk daerah yang
memenuhi untuk setiap fungsi kendala. Kemudian menentukan daerah
Feasible Solution

6. Menggambar Fungsi Tujuan

7. Menentukan Titik-titik Ekstrim daerah Feasible Solution

8. Menentukan nilai Fungsi Tujuan untuk tiap-tiap titik Ekstrim daerah Feasible
Solution

9. Menentukan kombinasi produk yang optimal sebagai Kesimpulan.

Linier Programming dengan Teknik Simplek

Langkah-langkah:

1. Identifikasi Masalah

2. Menentukan Variabel Keputusan

3. Menentukan Fungsi Tujuan dan menyatakan dalam kalimat matematik

4. Menentukan Fungsi Kendala dan menyatakan dalam kalimat matematik

5. Standardisasi Fungsi Kendala dan Fungsi Tujuan

6. Membuat Matrik Tabel Awal Simplek

7. Iterasi Simplek dengan cara:

Menentukan Kolom Kunci

Menentukan Baris Kunci

Menentukan Angka Kunci

Menghitung nilai baru untuk setiap nilai lama pada Baris Kunci

Menghitung nilai baru untuk setiap nilai lama pada Baris-baris lain selain Baris
 Kunci

Ulangi dari poin (i) sampai (v) hingga tercapai Solusi Optimal. Solusi Optimal
tercapai bila semua nilai Cj - Zj lebih kecil atau sama dengan 0 (nol), atau bila
semuai nilai Zj - Cj lebih besar atau sama dengan 0 (nol).

8 Menentukan kombinasi produk optimal sebagai Kesimpulan.

2. Analisis Break Even Point (BEP)

Analisis Break-Even sering disebut juga analisis Cost-Profit-Volume. Pengertian Break-

Even yaitu suatu keadaan dimana penerimaan atau penghasilan (Total Revenue) dari
penjualan hanya cukup untuk menutup biaya total (Total Cost). Dengan demikian Break-
Event menunjukkan keadaan dimana tidak terjadi surplus penerimaan terhadap biaya atau
laba sama dengan NOL.

Asumsi yang digunakan dalam analisis Break-Even adalah sebagai berikut:

Biaya pada berbagai tingkat volume kegiatan dapat diperkirakan secara tepat, dan
setiap perubahan volume kegiatan dapat dijabarkan menjadi perubahan tingkat biaya.

Biaya-biaya yang terjadi atau diperkirakan terjadi dapat dipisahkan menjadi biaya
tetap dan biaya variabel.

Tingkat penjualan sama dengan tingkat produksi

Harga jual, biaya variabel dan biaya tetap dianggap tidak berubah selama periode
analisis.

Perusahaan dianggap hanya menjual satu macam barang dan bila dalam
kenyataannya lebih dari satu macam maka sales mix dianggap tetap.

Ada tiga cara atau pendekatan yang dapat digunakan untuk menentukan tingkat Break
Even, yakni:

1. Pendekatan Tabularis, yaitu dengan cara menghitung penghasilan dan biaya pada
berbagai tingkat volume penjualan/produksi.

2. Pendekatan Grafis, yaitu dengan menggambar kurva Penghasilan (TR), biaya tetap
(FC), biaya variabel (VC), dan biaya total (TC) pada berbagai tingkat
penjualan/produksi.

3. Pendekatan Aritmatik, yaitu dengan menggunakan rumus-rumus matematik sebagai

berikut:(1) BE dalam satuan unit moneter (2) Break Even dalam satuan unit
barang

4. Bila perusahaan menghasilkan dan menjual lebih dari satu macam barang,
 maka langkah penghitungan Break Even adalah sebagai berikut: (1)
Menghitung Break Even keseluruhan. (2) Menghitung Break Even untuk
masing-masing jenis produk

3. Metode Forecasting

Dalam kontek Manajemen Operasi/Produksi forecasting didefinisikan sebagai proses

meramalkan permintaan produk yang harus diproduksi di masa yang akan datang baik
dalam hal kuantitas, kualitas, timing maupun lokasi untuk periode tertentu.
Forecasting diperlukan untuk planning decision bagi top management dan semua
fungsi dalam organisasi. Berikut ini disajikan tipe-tipe keputusan yang dipengaruhi oleh tipe-
tipe forecast.

FUTURE PLANNING ORGANIZATION DECISION INDIVIDUAL

PERIOD DECISION

Long Term (2 - 10 tahun) Jenis produk yang ditawarkan Jenis kegiatan

Luas pasar Memilih profesi

Penentuan proses, teknologi, Jenis pendidikan

lokasi

Pemilihan tempat tinggal

Intermediate (1 - 24 Jumlah tenaga kerja Mengikuti kursus

bulan)

Jenis dan jumlah persediaan Rencana Liburan

Jenis sub-kontrak

Short Term (1 - 5 minggu) Penugasan Pilihan untuk bermalam

minggu

Dispatching
 Sistem forecasting terdiri dari enam komponen utama, yaitu:

1. Out put dari sistem peramalan

2. Input dari sistem peramalan
3. Kendala peramalan
4. Keputusan dalam sistem peramalan
5. Kriteria Kinerja peramalan
6. Metode Peramalan
7. Pengawasan Peramalan

1. Out-put Sistem Peramalan

Macam atau jenis output yang dihasilkan oleh sistem peramalan tergantung pada
kebutuhan pengguna informasi peramalan. Bila kebutuhan yang dimaksud menyangkut
kepentingan penyusunanStrategi Pemasaran maka output forecast perlu diterjemahkan ke
dalam satuan unit moneter. Namun apabila kebutuhan tersebut menyangkut kepentingan
produksi maka output forecast diterjemahkan ke dalam satuan unit barang, selanjutnya
dijabarkan lagi ke dalam bentuk kebutuhan bahan, tenaga kerja dll. Bila menyangkut
kepentingan pembelanjaan maka forecast diterjemahkan ke bentuk-bentuk seperti
kebutuhan modal, dan dana-dana lain. Sedangkan yang berkaitan dengan horison waktu
peramalan, ditentukan dengan mempertimbangkan lead time dan review time.

2. Input Sistem Peramalan

Input dari sistem peramalan dalam manajemen operasi/produksi adalah data yang
dapat diperoleh dari sumber-sumber sebagai berikut:

1. Sumber Internal, misalnya data historis dalam bentuk time series mengenai
penjualan, dan produksi, opini dari para ahli yang dimiliki oleh perusahaan,
survey khusus di dalam perusahaan.

2. Sumber Eksternal, misalnya informasi kondisi sosial, ekonomi, politik, teknologi

dan sumber-sumber lain seperti agen-agen pemerintah, perusahaan-perusahaan
konsultan, majalah dan publikasi lain.

3. Kendala-Kendala dalam Sistem Peramalan

Pemilihan metode forecasting dan "nilai" dari hasil peramalan sangat bergantung pada
kendala-kendala yang ada dalam sistem forecasting. Kendala-kendala tersebut antara lain:

1. Waktu yang diperlukan untuk melakukan persiapan melakukan peramalan.

2. Kurangnya data yang relevan, baik dari sumber internal maupun eksternal.

3. Kualitas data-data yang tersedia

4. Fasilitas pengolahan data dan tenaga ahli

Jenis kendala yang disebut pertama, kedua dan ketiga akan berpengaruh pada kualitas
data, sedang kendala yang disebut terakhir lebih banyak bergantung pada kebijakan
pengalokasian dana untuk kepentingan forecasting.

4. Keputusan dalam Sistem Peramalan

Berkaitan dengan peramalan, manajemen harus mengambil keputusan mengenai data
dan metode yang akan digunakan untuk mengembangkan forecasting. Data yang
diperlukan ada kemungkinan dalam bentuk aggregate sehingga masih harus disesuaikan.
Sementara perihal pilihan metode tergantung pada (i) jumlah dan kualitas data yang
tersedia, (ii) waktu yang diperlukan untuk persiapan dan processing, (iii) fasilitas dan tenaga
ahli yang tersedia.

5. Kriteria Kinerja Sistem Peramalan

Efektivitas sistem peramalan dalam membantu organisasi dapat dievaluasi berdasarkan
empat kriteria berikut:

1. Accuracy. Ini merupakan aspek terpenting dari forecast, karena perbedaan

antara aktual dan forecast berarti biaya. Lebih jauh, forecast error dapat
menjadi sumber terjadinya kesulitan-kesulitan yang serius, misalnya bila
forecast lebih besar dari aktual maka akan terjadi kapasitas menganggur dan
surplus persediaan, dan bila forecast lebih kecil dari aktual maka dapat terjadi
stockout atau opportunity loss.

2. Stability vs Responsiveness. Artinya forecast harus mampu mengkover

kompleksitas dan ketidakpastian lingkungan baik yang disebabkan oleh long
term growth trend maupun seasonal influences

3. Objectivity. Kadang-kadang kondisi yang diramalkan tidak dapat atau tidak ada
kaitannya dengan data historis yang digunakan dalam forecasting. Bila demikian
maka pertama, data tetap diolah secara obyektif apa adanya, kedua baru
kemudian hasil forecasting pada pengolahan data secara obyektif disesuaikan
dengan memperhitungkan perkembangan terakhir situasi dan kondisi.

4. Timing. Agar sistem forecasting dapat efektif, maka forecast harus tersedia
tepat waktu.

5. Benefit to Cost Ratio. Merupakan perbandingan antara manfaat yang berupa

perbaikan kualitas keputusan sehubungan dengan adanya sistem peramalan
yang diukur dengan cost saving dan biaya untuk membangun dan memelihara
sistem peramalan. Rasio yang dapat dijadikan sebagai kriteria tunggal bagi
perlu tidaknya sistem forecasting dalam perusahaan.

6. Metode Peramalan
Pilihan metode peramalan untuk kepentingan perencanaan tergantung pada setidaknya
dua hal:

1. Jenis kegiatan yang direncanakan

2. Panjang horison waktu perencanaan

Ada beberapa metode forecasting yang dapat digunakan. Metode-metode forecasting

tersebut dikelompokkan menjadi tiga, yaitu
 1. Metode Peramalan Subyekti. Merupakan metode atau teknik peramalan yang
didasarkan pada pengalaman, dan opini orang-orang dalam maupun luar
organisasi. Metode ini cocok bila (i) waktu yang tersedia sangat terbatas, (ii)
tidak tersedia data-data historis yang relevan, dan (iii) data relevan yang
tersedia tidak memadai untuk mengembangkan suatu peramalan jangka
panjang.

2. Causal Forecasting Method'. Merupakan teknik forecasting yang mencoba

menghubungkan suatu variabel tak bebas dengan variabel bebas yang diyakini
menjadi sebab perubahan variabel tak bebas. Teknik ini biasanya digunakan
untuk peramalan dengan horison waktu jangka pendek dan jangka menengah.
Teknik peramalan jenis ini cocok digunakan untuk kondisi yang relatif stabil dan
tersedia data historis relevan yang memadai.

3. Time Series Forecasting Method. Komponen-komponen dalam time series adalah

:Trend (T). Menunjukkan pertumbuhan jangka panjang atau penurunan tingkat
permintaan rata-rata. Cycle (C). Menunjukkan penyimpangan yang besar antara
aktual, dan harapan yang berbasis trend yang disebabkan oleh berbagai
pengaruh lingkungan. Seasonal (S). Menunjukkan fluktuasi yang repetitif secara
berkala yang disebabkan oleh iklim, cuaca, tradisi, dll. Random (R).
Menunjukkan residu yang tak teratur yang disebabkan oleh berbagai faktor
random dalam lingkungan.

Prinsipnya metode peramalan ataupun perkiraan yang digunakan untuk

mengestimasi jumlah produksi dapat menggunakan metode permalan yang dibahas
dalam forecasting yang meminjam konsep statistik untuk kepentingan menyusun
anggaran diantaranya (1) Metode Trend Bebas, (2) Metode Trend Semi Average;
(3) Metode Moment; (4) Metode Least Square; (5) Metode Regresi;

Catatan:

Tentang metode peramalan dibahas dengan menggunakan sumber bacaan lain

yang dapat di cari melalui www.google.com dengan menggunakan kata kunci
topik-topik tersebut

7.Pengawasan Peramalan
Pengawasan peramalan diperlukan karena tidak selamanya teknik peramalan yang
digunakan akan selalu tepat. Ada kalanya hasil peramalan menyimpang dari batas-batas
yang dapat diterima. Jika terjadi misalnya penyimpangan yang melampaui batas-batas yang
bisa diterima, maka ada dua hal yang bisa dilakukan:

Mengganti teknik peramalan yang digunakan dengan teknik yang lain.

Melakukan perubahan terhadap batas toleransi hasil peramalan.

Berikut ini disajikan beberapa alat yang dapat digunakan untuk melakukan
pengawasan peramalan:
 Mean Squared Error (MSE) Yakni jumlah semua kuadrat kesalahan
peramalan (forecast error), yakni selisih nilai riil dengan nilai peramalan (
Yt - Ft) dibagi banyaknya data.

Mean Absolute Deviation (MAD) Yakni rata-rata penyimpangan absolut

untuk semua kesalahan peramalan

Kesalahan Absolut Rata-Rata (Average Absolute Error) Yakni rata-rata

absolut semua kesalahan peramalan. Dicari dengan cara menjumlahkan
semua nilai mutlak kesalahan peramalan dibagi dengan banyaknya data
waktu peramalan.

Kesalahan Kuadrat Mean Akar (Root Mean Squared Error) Dihitung

dengan jalan menjumlahkan semua kuadrat kesalahan peramalan.
Kemudian, membagi jumlah tersebut dengan banyaknya data waktu
peramalan. Selanjutnya menarik akarnya.

Tes Korelasi Dihitung dengan cara mengurangi angka satu dengan hasil
bagi penjumlahan semua kuadrat kesalahan peramalan dengan
penjumlahan semua kuadrat selisih nilai riil dengan rata-
ratanya.kemudian hasilnya diakar.

Metode Control Limit. Yakni pengawasan peramalan dengan menetapkan

batas atas (upper control limits) dan batas bawah (lower control limits).
Jika selisih antara nilai riil dan nilai peramalan pada masing-masing
waktu berada dalam range atas dan bawah, maka teknik peramalan
tersebut dapat dikatakan baik. (Hendra Poerwanto G).

Pola Produksi
Pola produksi didefinisikan sebagai distribusi jumlah produksi tahunan ke
dalam periode yang lebih pendek dari satu tahun, misalnya caturwulan, triwulan,
bulan, atau minggu.

Jenis Pola Produksi

Pada prinsipnya ada tiga macam pola produksi, yakni:

Pola Produksi Konstan, yaitu pola produksi dimana jumlah yang diproduksi
setiap periode yang lebih pendek dari satu tahun selalu sama
 Pola Produksi Bergelombang, yaitu pola produksi dimana jumlah produksi
untuk setiap satuan waktu yang lebih pendek dari satu tahun tidak selalu
sama. Biasanya mengikuti pola penjualan.

Pola Produksi Moderat, yaitu pada prinsipnya merupakan pola produksi

bergelombang, namun diusahakan agar gelombang produksi itu tidak terlalu
tajam sehingga dapat mendekati konstan.
Faktor Pertimbangan Memilih Pola Produksi

Pola produksi yang dapat melayani permintaan, dan tambahan biaya yang
timbul sehubungan dengan penggunaan pola produksi tersebut relatif kecil bila
dibandingkan dengan biaya yang timbul dari penggunaan pola produksi yang lain
disebut sebagai Pola Produksi Optimal. Ada beberapa faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam memilih pola produksi yang dapat melayani permintaan
dan tambahan biayanya minimum, yaitu:

1. Pola Penjualan. Perusahaan berproduksi untuk memenuhi kebutuhan

penjualan. Oleh karena itu, pola penjualan akan mempengaruhi pola
produksi.

2. Pola Biaya.Yakni pola dari biaya-biaya yang timbul sehubungan dengan naik-
turunnya volume produksi, antara lain:

3. Biaya Perputaran Tenaga Kerja, yakni biaya yang timbul sehubungan dengan
penarikan dan atau pemberhentian tenaga kerja.

4. Biaya Simpan, yakni biaya yang timbul sehubungan dengan penyimpanan

persediaan.

5. Biaya Lembur, yakni biaya yang timbul sehubungan dengan kelebihan jam
kerja karyawan (over time premium cost).

6. Biaya Subkontrak, yakni biaya yang timbul sehubungan perusahaan

melakukan pemesanan produk yang sama ke pihak lain.

7. Kapasitas Maksimum Perusahaan

Contoh Cara Menentukan/ Memilih Pola Produksi yang Optimal

 Di dalam merencanakan pola yang tepat bagi produksi suatu perusahaan
dapat dipergunakan ANALISIS BIAYA TAMBAHAN atau INCREMENTAL COST ANALYSIS.
Masing-masing pola produksi akan terlihat memiliki biaya tambahan yang berbeda-
beda. Oleh karena itu dapat kita pilih pola produksi yang akan menimbulkan biaya
tambahan yang paling kecil.

CONTOH:
Suatu perusahaan menghadapi pola penjualan sebagai berikut:

Perusahaan akan memenuhi penjualan tersebut dengan salah satu alternatif pola
produksi berikut ini:

1. Pola produksi konstan pada tingkat 500 unit per triwulan

2. Pola yang bergelombang dengan mengikuti pola penjualan.

3. Pola produksi moderat dengan ketentuan bahwa untuk triwulan I dan II

berproduksi pada tingkat 400 unit, dan kemudian pada triwulan III dan IV
berproduksi pada tingkat 800 unit.

Informasi lain yang ada dalam perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Kapasitas maksimum 1000 unit per triwulan

2. Biaya simpan Rp.100,- per unit per triwulan

3. Biaya perputaran tenaga kerja sebesar Rp.4000,- untuk setiap kenaikan

produksi sebesar 200 unit. Penurunan produksi tidak menimbulkan biaya
labor turn over. Sedang biaya subkontrak sebesar Rp.2.000,- per unit

4. Upah lembur sebesar Rp.1.000

Pembahasan:
1. ANALISIS INCREMENTAL COST untuk Pola Produksi Konstan
1.1. Pola Produksi Konstan

1.2. Incremental Cost Pola Produksi Konstan

2. ANALISIS INCREMENTAL COST untuk Pola Produksi Bergelombang

2.1. Pola Produksi Bergelombang

2.2. Incremental Cost Pola Produksi Bergelombang

3. ANALISIS INCREMENTAL COST untuk Pola Produksi Moderat

3.1. Pola Produksi Moderat

3.2. Incremental Cost Pola Produksi Moderat

4. Kesimpulan
Pola Produksi Moderat memiliki biaya tambahan yang paling kecil. Karena itu, Pola
Produksi yang dipilih adalah Produksi Moderat.(Hendra Poerwanto G)

Proses Produksi

Adapun proses produksi dalam perusahaan, secara umum, dapat dipisahkan menurut
beberapa segi, yaitu menurut ujud pproses, menurut arus proses, menurut keutamaan proses, dan
menurut penyelesaian proses. Pemilihan sudut pandang yang akan dipergunakan untuk
pemisahan proses produksi akan tergantung pada untuk apa pemisahan tersebut dilaksanakan.

1. Pemisahan proses produksi menurut ujud proses pada umumnya akan dipergunakan
dalam hubungannya dengan kebijaksanaan umum industri dan pemasaran dari produk
perusahaan tersebut.

2. Pemisahan proses produksi menurut arus proses pada umumnya akan dipergunakan
dalam penyusunan letak sarana dan fasilitas yang akan dipergunakan.

3. Pemisahan proses produksi menurut keutamaan proses, pada umumnya dimaksudkan

untuk pengendalian proses dalam perusahaan.

4. Pemisahan proses produksi menurut penyelesaian proses dimaksudkan untuk

pengendalian kualitas dalam perusahaan yang bersangkutan

Jenis Proses Produksi

Berikut ini ada beberapa jenis proses produksi berdasarkan beberapa perspektif:
Jenis Proses Produksi Ditinjau dari Ujud Proses Produksi
Yang termasuk dalam kategori ini antara lain:

1. Proses Produksi Kimiawi, yakni suatu proses produksi yang menitikberatkan pada
adanya proses analisis atau sintesa senyawa kimia. Misalnya produksi alkohol, obat-
obatan, accu, dll.

2. Proses Produksi Perubahan Bentuk, merupakan proses produksi dimana dalam

pelaksanaan proses produksinya dititikberatkan pada adanya perubahan bentuk masukan
menjadi keluaran untuk menciptakan nilai tambah. Misalnya perusahaan meubel, garmen,
sepatu, dll.

3. Proses Produksi Assembling, merupakan proses produksi yang dalam pelaksanaan proses
produksinya akan lebih mengutamakan pada proses penggabungan beberapa komponen
menjadi suatu produk tertentu. Misalnya, Mobil, alat-alat elektronik, dll.

4. Proses Produksi Transportasi, merupakan suatu proses produksi dengan jalan

menciptakan jasa pemindahan sesuatu dari dan ke tempat tertentu. Misalnya pengiriman
Paket, Angkutan Kota, dll.

5. Proses Produksi Penciptaan Jasa Administrasi, yaitu proses produksi penciptaan jasa
administrasi kepada pihak lain yang memerlukan, misalnya jasa penyusunan laporan
keuangan, Biro Statistik, dll.

Jenis Proses Produksi Ditinjau dari Segi Arus Proses Produksi

Jenis-jenis proses produksi yang masuk dalam kategori ini antara lain:

1. Proses Produksi Terputus-putus, sering disebut juga proses produksi intermitten. dalam
pelaksanaan proses produksi semacam ini, akan terdapat beberapa pola atau urutan
pelaksanaan produksi. Pola pelaksanaan produksi yang digunakan hari atau bulan ini
sangat mungkin akan berbeda dengan pola atau urutan pelaksanaan proses produksi pada
bulan yang lalu atau bulan yang akan datang.

2. Proses Produksi Terus Menerus atau sering disebut sebagai pola produksi kontinyu. Pada
proses produksi semacam ini terdapat pola atau urutan proses produksi yang pasti dan
tidak berubah-ubah dari waktu ke waktu.

Untuk menentukan apakah suatu perusahaan menggunakan proses produksi terus menerus
atau terputus-putus bukanlah dilihat dari produk yang dihasilkan, melainkan dilihat dari
pelaksanaan proses produksi yang ada dalam perusahaan yang bersangkutan.

Jenis Proses Produksi Ditinjau dari Segi Keutamaan Proses Produksi

Atas dasar keutamaan proses, proses produksi dalam perusahaan umumnya akan dapat
dipisahkan menjadi dua kelompok yakni:
1. Proses Produksi Utama,
merupakan proses produksi dimana proses produksi tersebut sesuai dengan tujuan didirikannya
perusahaan yang bersangkutan. Jadi merupakan kegiatan inti perusahaan. Yang termasuk dalam
kelompok ini antara lain:

Proses Produksi Terus Menerus, yakni proses produksi dimana terdapat pola atau urutan
proses produksi yang pasti dan tidak berubah-ubah dari waktu ke waktu.

Proses Produksi terputus-Putus, yakni proses produksi dimana terdapat beberapa pola
atau urutan pelaksanaan produksi. Pola pelaksanaan produksi yang digunakan hari atau
bulan ini sangat mungkin akan berbeda dengan pola atau urutan pelaksanaan proses
produksi pada bulan yang lalu atau bulan yang akan datang.

Proses Produksi Proses, merupakan prosesproduksi dimana pelaksanaan pengolahan baha

baku sampai dengan barang jadi akan melalui suatu proses persenyawaan atau pemecahan.
dengan demikian pelaksanaan proses produksi akan sangat bergantung pada jenis bahan
baku dan bahan penolong yang digunakan.

Proses Produksi Proses yang Sama, merupakan jenis proses produksi dimana terdapat
beberapa pekerjaan serta urutan yang sama dalam proses produksi meski produk yang
dihasilkan berbeda-beda.

Proses Produksi Proyek Khusus, merupakan suatu proses produksi yang dilaksanakan
katrena adanya beberapa program khusus atau adanya kepentingan khusus. Apabila proses
produksi yang dilaksanakan untuk program tersebut selesai, maka proses produksi juga
akan berakhir.

Proses Produksi Industri Berat, yaitu proses produksi dimana terdapat berbagai macam
aktivitas sehubungan dengan penyelesaian produksi yang sangat komplek. Sedemikian
kompleknya sehingga proses tersebut dibagi menjadi subproses-subproses.

2. Proses Produksi Bukan Utama,

merupakan proses produksi yang dilaksanakan sehubungan dengan adanya kepentingan khusus.
Proses produksi bukan utama ini hanya merupakan kegiatan penunjang dalam perusahaan yang
bersangkutan. yang termasuk dalam kelompok ini antara lain:

Penelitian

Model

Prototype

Percobaan
 Demonstrasi

Jenis Proses Produksi Ditinjau dari Segi PeyelesaianProses Produksi

Berdasarkan penyelesaian proses, terdapat beberapa jenis proses produksi yang diantaranya:

1. Proses Produksi Tipe A, merupakan suatu tipe proses produksi dimana dalam setiap tahap
proses produksi yang dilaksanakan dapat diperiksa dengan mudah. dengan demikian
pengendalian dan pengawasan kualitas dapat dilaksanakan pada setiap tahap proses
produksi.

2. Proses Produksi Tipe B, merupakan suatu proses produksi dimana dalam penyelesaian
proses produksi terdapat beberapa ketergantungan dari masing-masing tahap proses
produksi, sehingga pengendalian dan pengawasan hanya dapat dilakukan pada beberapa
tahap tertentu.

3. Proses Produksi Tipe C, merupakan proses produksi dengan jalan melakukan proses
penggabungan atau pemasangan (assembling) komponen-komponen menjadi suatu produk
jadi tertentu.

4. Proses Produksi Tipe D, merupakan proses produksi yang mempergunakan mesin dan
peralatan yang terotomatisasi, dan dilengkapi dengan alat pengendalian dan pengawasan
proses.

5. Proses Produksi Tipe E, merupakan proses produksi dari perusahan-perusahaan dagang

dan jasa.

Ada begitu banyak cara dalam mengklasifikasikan proses produksi, namun dalam hal
pengklasifikasian sistem produksi, secara umum sistem produksi sering hanya dikelompokkan
menjadi dua kategori, yakni: 1) Production to order, misalnya pabrik mesin jet, yang hanya akan
berproduksi bila ada pesanan dari perusahaan aircraft. 2) Production to stock, misalnya pabrik
radio, berproduksi salah satunya untuk tujuan-tujuan pengadaan persediaan. Perbedaan pokok
antara sistem produksi berdasarkan pesanan dan sistem produksi untuk persediaan, dapat dilihat
dari fokus kegiatan manajemen produksi/operasi kedua sistem tersebut.

Fokus kegiatan manajemen produksi/operasi dari sistem produksi untuk pesanan antara
lain: 1) Scheduling merupakan hal yang kritis. Sulit karena setiap pekerjaan atau pesanan bisa
jadi memiliki karakteristik pemrosesan yang unik. 2) Memerlukan pengadaan bahan yang relatif
luas atau banyak ragamnya untuk persediaan guna mengantisipasi pesanan yang sifatnya
uncertainty. 3) Persediaan barang jadi tidak menjadi hal yang penting.

Sementara fokus kegiatan manajemen produksi/operasi dari sistem produksi untuk

persediaan adalah: 1) Forecasting merupakan hal yang penting dan utama. 2) Pengendalian
persediaan sangat penting dalam sistem produksi untuk persediaan, khususnya dalam
perencanaan pembelian dan pengiriman bahan baku dan komponen. 3) Produksi dalam jumlah
besar item persediaan bersifat lebih terstruktur.

Dalam rangka untuk membantu dalam menganalisis dan mendisain sistem produksi,
beberapa ahli mengklasifikasi proses produksi ke dalam kelompok-kelompok sebagai berikut:
a) Continuous Flow Processes,
yakni proses produksi yang memiliki ciri-ciri antara lain:

volume produksi sangat besar

produk yang dihasilkan terstandardisasi

peralatan-peralatan yang digunakan terspesialisasi dan otomatis

biasanya merupakan sistem produksi untuk persediaan.

Contoh dari jenis proses produksi ini seperti pabrik kimia, pabrik minyak, dan pabrik gula.

b) Mass, atau Assembly Line,

proses produksi yang bercirikan:

volume produksi yang tinggi untuk keseluruhan item yang terpisah-pisah.

untuk tiap jenis produk yang berbeda hanya memiliki variasi yan kecil

biasanya merupakan sistem produksi untuk persediaan.

Contoh dari jenis ini antara lain pabrik otomobil, peralatan rumah tangga, dan kalkulator
elektronik.

c) Batch, atau Intermitten,

yakni proses produksi yang bercirikan:

memproduksi dalam jumlah (lot sizes) yang relatif sedikit untuk produk-produk
yang sejenis atau mirip

seperti buku, pakaian, atau anggur.

produk-produk dibuat untuk periode produksi jangka yang lebih pendek daripada
produksi massa

urutan proses produksi biasanya selalu sama

Ada kemungkinan terdapat perbedaan yang signifikan dalam hal bahan baku yang
digunakan, set-up mesin, dan layout.
 biasanya merupakan sistem produksi untuk persediaan

d) Job Shops,
merupakan jenis proses produksi yang bercirikan:

memproduksi produk-produk khusus atau terspesialisasi dalam jumlah yang relatif

sedikit, namun variasinya besar.

proses produksi secara keseluruhan memiliki aliran proses yang berbeda

biasanya merupakan sistem produksi berdasarkan pesanan

Contoh dari jenis proses produksi job-shop antara lain industri perlengkapan mesin, pelengkap
komponen-komponen kecil dan printer.

e) Project,
merupakan satu jenis proses produksi item-item yang khusus dan unik. Proyek konstruksi
merupakan salah satu contoh dari sistem project. Dalam lingkungan manufactur, produksidari
item-item yang besar dan kompleks seperti kapal, pesawat terbang dikelola dengan sistem
project

Tabel Karakteristik Proses Produksi

Reliabilitas Proses

Reliability dari proses produksi adalah probabilitas bahwa proses atau sistem produksi akan
berjalan dengan memuaskan selama periode waktu tertentu. Apabila dikatakan bahwa reliabilitas
suatu proses produksi adalah 85%, ini berarti probabilitas bahwa proses tidak akan mengalami
kerusakan atau kemacetan selama periode waktu tertentu seperti satu hari, satu minggu, atau satu
bulan adalah sebesar 85%.. Suatu proses produksi yang memiliki reliabilitas yang rendah akan
menimbulkan biaya tinggi untuk perawatan dan produktivitasnya rendah.
Menentukan Reliabilitas Total Mesin-Mesin pada Sistem SERIES
Misalnya ada beberapa mesin dan robot yang operasinya merupakan satu series, jika
reliabilitas masing-masing mesin diketahui, maka dapat dihitung total reliabilitas (R) dari
sejumlah (n) mesin yang merupakan sistem series.

Secara matematis, Reliabilitas total (R) dari ketiga mesin tersebut apabila reliabilitas
masing-masing mesin diketahui (p1, p2, p3, pn), dihitung dengan cara:
R = p1 . p2 . p3 ......pn
Rumus tersebut mengasumsikan bahwa setiap mesin independen terhadap yang lain.

Andaikata reliabilitas mesin-1 = 99%, mesin-2 sebesar 98%, mesin-3 sebesar 99% dan
mesin-4 sebesar 96%, maka Reliabilitas total sebesar:
R = (0,99).(0,98).(0,99).(0,96) = 0,96 atau 96%

Menentukan Reliabilitas Total dari Mesin-Mesin pada Sistem PARALEL

Apabila mesin-4 ada dua buah maka dikatakan bahwa mesin-4 ada pada sistem paralel.

Untuk menghitung Reliabilitas Total (R), pertama kali dihitung dulu reliabilitas dari mesin-
mesin yang berada pada sistem paralel, dengan cara sebagai berikut:
R = 1 - (1 - p1).(1 - p2)........(1 - pn)

Dari persamaan tersebut di atas, maka dapat dihitung reliabilitas total dari dua mesin-4 yang
masing-masing memiliki reliabilitas 96%, yakni:

R mesin-4 = 1 - (1 - 0,96).(1 - 0,96) = 0,9984 atau 99,84%

Selanjutnya dihitung Reliabilitas total dari seluruh mesin, yaitu:

 R = (0,99).(0,98).(0,99).(0,9984) = 0,96 atau 96%

Pengendalian Proses: Peran, Fungsi dan Metode Pengendalian Proses

Berikut beberapa poin penting mengenai pengendalian proses

Peran Pengendalian Proses

Sebagaimana telah diketahui bahwa proses produksi/operasi merupakan cara, metoda maupun
teknik bagaimana kegiatan penambahan/penciptaan faedah/manfaat/nilai dilaksanakan.
Kelancaran pelaksanaan proses produksi/operasi ditentukan oleh setidaknya dua hal, yakni
sistim produksi/operasi yang digunakan, dan pengendalian proses produksi/operasi dalam
perusahaan. Dengan adanya sistim produksi/operasi serta pengendalian proses yang tepat maka
dapat diharapkan pelaksanaan proses produksi/operasi berjalan lancar.

Fungsi Pengendalian Proses

Yang dimaksud dengan fungsi pengendalian proses adalah perencanaan, penentuan urutan
kerja, penentuan waktu kerja, pemberian perintah kerja dan tindak lanjut dalam pelaksanaan
proses produksi/operasi. Perencanaan produksi/operasi merupakan perencanaan tentang produk
apa dan berapa yang akan diproduksi oleh perusahaan dalam satu periode yang akan datang. Hal
ini berbeda dengan perencanaan produk yang merupakan perencanaan perusahaan tentang
produk apa dan berapa yang dapat diproduksi oleh perusahaan yang belum tentu dapat
diproduksi dalam periode yang bersangkutan. Lain dari itu, perencanaan produksi merupakan
bagian dari perencanaan operasional sehingga penyusunannya tidak hanya berhenti pada apa dan
berapa produk yang akan diproduksi tetapi juga menyangkut perkiraan bahan baku, kebutuhan
tenaga kerja, jam mesin dan lain-lain.

Urutan kerja atau yang sering disebut routing, perlu juga dilakukan agar proses pelaksanaan
produksi/operasi dapat dilakukan dengan lancar karena tidak ada kebingungan karyawan
mengenai urutan kerja. Untuk perusahaan-perusahaan yang mempunyai aliran bahan baku
sampai dengan produk jadi yang selalu tetap atau tipe terus menerus (continuous) maka urutan
kerja yang harus dilaksanakan sudah merupakan urutan yang pasti dan tidak berubah dalam
jangka waktu yang relatif panjang, sehingga urutan kerja tidak menjadi masalah yang penting.
Lain halnya dengan perusahaan yang mempergunakan proses produksi terputus-putus
(intermitten) dimana aliran dari bahan baku hingga produk jadi tidak selalu sama. Hal demikian
membuat proses routing atau urutan kerja menjadi masalah yang kritis karena setiap produk
yang berbeda menutut urutan kerja yang berbeda.

Waktu kerja, jadual kerja atau scheduling merupakan masalah yang menyangkutpenentuan
waktu kapan suatu pekerjaan harus dimulai dan kapan harus selesai. Scheduling akan menjadi
masalah yang kritis terutama bagi perusahaan-perusahaan yang berproduksi/operasi untuk
memenuhi pesanan karena pelaksanaan proses terikat dengan kesanggupan untuk menyelesaikan
proses pembuatan produk tertentu pada waktu tertentu.
 Selanjutnya, pemberian perintah kerja (dispatching). Pemberian perintah kerja merupakan
awal dari pelaksanaan pekerjaan atau kegiatan. Walupun perencanaan produksi telah dibuat,
urutan pekerjaan sudah ditentukan, jadual telah disusun, tetapi bila perintah kerja belum
diberikan maka pekerjaan atau kegiatan tidak akan dimulai.. Baru setelah ada perintah kerja,
kegitan dapat dimulai.

Fungsi pengendalian proses yang terakhir adalah tindak lanjut (follow up). Tindak lanjut ini
memiliki peranan yang penting. Dengan adanya tindak lanjut, kesulitan-kesulitanyang terjadi
dalam pelaksanaan proses yang sudah berjalan dapat dicarikan jalan keluarnya.

Metode Pengendalian Proses

Metode pengendalian yang digunakan dalam suatu perusahaan akan mempengaruhi
keberhasilan dari pelaksanaan pengendalian proses produksi dalam perusahaan tersebut.
Penerapan suatu metode pengendalian proses yang tidak cocok dapat menimbulkan gangguan-
gangguan yang dapat menimbulkan kelambatan dalam pelaksanaan proses produksi, dan
selanjutnya akan dapat menurunkan produktivitas. Agar diperoleh metode pengendalian proses
yang sesuai, maka dalam pemilihan metode, perlu mempertimbangkan beberapa faktor antara
lain yakni: 1) Sistim produksi yang digunakan. 2) Proses produksi yang dijalankan 3) Jumlah
dan jenis produk. Beberapa metode pengendalian proses produksi yang dapat digunakan oleh
perusahaan antara lain:

1. Pengawasan Order
Disebut juga order control. Merupakan metode pengendalian proses dengan mempergunakan
kartu order sebagai alat pengawasan. Tujuan sistim ini adalah agar dapat menghasilkan produk
yang sesuai dengan order. Pengendalian proses akan diterapkan terhadap setiap order yang
masuk. Dengan demikian setiap ada order akan diikuti dengan penyusunan perencanaan
produksi, urutan kerja, skedul, pemberian perintah kerja, dan follow up.

2. Pengawasan Blok
Pengawasan blok adalah pengawasan produksi yang dilaksanakan dengan berpedoman kepada
daftar blok yang ada dalam perusahaan. Daftar blok adalah merupakan daftar dari produk atau
barang yang harus diproduksi sehubungan dengan adanya pesanan dari pelanggan, maupun
untuk memenuhi kebutuhan persediaan. Daftar blok yang disusun oleh bagian penjualan atau
bagian order. Penyusunan daftar blok akan didasarkan pada kesamaan produk yang dipesan atau
berdasarkan kesamaan proses. Tahap kritis ada pada tahap penentuan skedul.

3. Pengawasan Arus
Disebut juga flow control. Yang dimaksud dengan arus atau flow adalah aliran bahan baku
sampai menjadi produk akhir. Fokus pengawasan metode arus ada pada pengawasan kelancaran
arus mulai dari bahan baku sampai menjadi produk akhir, arus penyelesaian proses dari bagian
satu dengan bagian lain, arus penyelesaian produksi yang teratur dan seimbang. Pengawasan
produksi metode ini cocok untuk perusahaan yang tipe proses produksinya terus menerus.

4. Pengawasan Beban
Titik berat pengawasan beban adalah perencanaan dan pengawasan terhadap beban yang harus
dilaksanakan oleh masing-masing bagian terutama bagian-bagian kunci dalam pelaksanaan
proses produksi. Yang dimaksud bagian kunci adalah bagian yang memproduksi seluruh atau
sebagian besar produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Pada bagian kunci ini terdapat kegiatan
proses produksi utama yang mendominisir operasi perusahaan.

5. Pengawasan Proyek Khusus

Sesuai dengan namanya, metode pengawasan proyek khusus adalah metode pengawasan proses
produksi terhadap proyek khusus yang dilaksanakan oleh perusahaan. Proyek-proyek yang
cukup besar diawasi dengan mempergunakan metode pengendalian yang sesuai dengan proyek
itu sendiri. Penyelesian proyek biasanya dilakukan dengan terlebih dulu melakukan pemecahan
proyek tersebut menjadi sub-sub pekerjaan, dan masing-masing sub-sub pekerjaan dipecah lagi
menjadi kegiatan-kegiatan. Proyek dianggap selesai bila seluruh sub pekerjaan dapat
diselesaikan seluruhnya. Oleh karena itu menjadi penting untuk mengetahui hubungan antara
sub pekerjaan dan kegiatan-kegiatan yang ada di dalamnya serta waktu penyelesaian masing-
masing kegiatan dan sub pekerjaan.

6. Pengawasan Pada Penyimpangan

Sering disebut juga control by exception. Dasar utamanya adalah proses produksi yang
mempergunakan mesin dan peralatan produksi yang dilengkapi dengan peralatan penunjuk
adanya penyimpangan dalam proses produksi. Dengan adanya alat tersebut maka karyawan akan
melakukan pengawasan hanya dengan melihat pada alat kontrol tersebut. (Hendra Poerwanto G)

Lokasi Pabrik

Lokasi pabrik adalah tempat kedudukan dimana pabrik berada. Letak geografis suatu pabrik
mempunyai pengaruh yang besar terhadap sistem produksi yang ekonomis. Ini karena banyak
faktor-faktor yang mempengaruhi tata letak mesin dan fasilitas pabrik. Lokasi pabrik yang baik
dengan sendirinya akan menyumbang banyak dalam usaha-usaha meminimumkan biaya. Lokasi
pabrik yang baik akan menghasilkan biaya transport, biaya produksi, dan biaya distribusi barang
jadi yang relatif kecil.

Faktor Pertimbangan Memilih Lokasi Pabrik

Sehubungan dengan masalah pemilihan lokasi pabrik, sebenarnya akan terdapat sekian
banyak faktor yang akan mempengaruhi pemilihan lokasi pabrik. Secara teoritis seluruh faktor
yang mempengaruhi pemilihan lokasi pabrik dapat dipisahkan menjadi dua jenis, yaitu:

1. Faktor Utama dalam Pemilihan Lokasi Pabrik

Yang dimaksud dengan faktor utama dalam kontek ini adalah faktor-faktor yang pasti diperlukan
oleh semua jenis industri. Adapun yang termasuk dalam faktor utama adalah:
a) Kedekatan dengan Lokasi Sumber Bahan Baku
b) Kedekatan dengan Lokasi Pasar Produk Perusahaan
c) Ketersediaan Fasilitas Transportasi
d) Ketersediaan Tenaga Kerja
e) Ketersediaan Pembangkit Tenaga

2. Faktor Bukan Utama

Yang dimaksud dengan faktor bukan utama dalam pemilihan lokasi pabrik adalah faktor-faktor
yang sangat diperlukan untuk suatu jenis industri tertentu, namun belum tentu diperlukan oleh
jenis industri yang lain. Beberapa faktor yang termasuk dalam faktor bukan utama antara lain:
a) Rencana masa depan pabrik
b) Kemungkinan perluasan perusahaan
c) Kemungkinan perluasan kota
d) Fasilitas pelayanan mesin dan peralatan produksi
e) Fasilitas pembelanjaan perusahaan
f) Terdapat Persediaan air
g) Perumahan dan fasilitas-fasilitas lain
h) Biaya tanah dan gedung
i) Peraturan pemerintah daerah setempat
j) Sikap masyarakat setempat
k) Iklim
l) Keadaan tanah
m) Keadaan lingkungan

Cara/ Metode Menentukan Lokasi Pabrik

Berikut ini beberapa metode yang dapat digunakan untuk membantu memilih lokasi dari
berbagai alternatif :

1. Metode Kualitatif
Dalam penggunaan metode ini, semua faktor yang mempengaruhi pemilihan lokasi pabrik,
baik itu faktor utama maupun faktor bukan utama, diberi penilaian sesuai dengan situasi dan
kondisi masing-masing alternatif lokasi. berikut ini diberikan contoh sebuah perusahaan yang
akan memperluas usahanya dengan mendirikan pabrik baru dengan alternatif lokasi di Solo atau
di Demak. Dengan metode kualitatif kedua alternatif tersebut dinilai. berikut ini disajikan tabel
penilaian alternatif lokasi dengan cara kualitatif.
 Rekapitulasi:

Dengan demikian lokasi yang dipilih adalah Solo karena total skornya lebih baik.

2. Metode Kuantitatif
i) Pendekatan Biaya Tetap, Biaya Variabel dan Analisis Break-Even
Pada pendekatan ini dilakukan analisis biaya tetap dan biaya variabel untuk masing-masing
alternatif lokasi untuk menciptakan hubungan antara biaya dan volume kegiatan/produksi.
Contoh:
Lokasi potensial A, B, dan C memiliki struktur biaya seperti terlihat dalam tabel. tentukan lokasi
yang paling ekonomis untuk volume produksi sebesar 3000 unit.
JAWAB:
Perhitungan Biaya Total (TC) pada kapasitas 3000 unit untuk masing-masing lokasi:
Situs A :
TC = 20 ribu + 50Q
TC = 20 ribu + 50(3000) = 170.000

Situs B:
TC = 40 ribu + 30Q
TC = 40 ribu + 30(3000) = 130.000

Situs C:
TC = 80 ribu + 10Q
TC = 80 ribu + 10(3000) = 110.000
Pola biaya dari ketiga alternatif lokasi yakni A, B, C tersebut di atas dapat digambarkan secara
grafis sebagai berikut:

Dengan demikian lokasi yang dipilih adalah lokasi C karena biaya total untuk kapasitas 3000
unit yang direncanakan paling rendah dibanding dengan lokasi lain. Andaikata harga per unit
produk adalah Rp.90,00 maka laba yang diharap bila lokasi dipilih di situs C adalah sebesar:
Laba = TR - TC
= 90(3.000) - 110.000
= 270.000 - 110.000 = 160.000
ii) Model Transportasi
Langkah-langkah penyelesaian model transportasi adalah sebagai berikut:

Langkah Pertama: membentuk Tabel Awal Transportasi

Ada beberapa alternatif cara antara lain:

a) Minimisasi Kolom
b) Minimisasi baris
c) Minimisasi matrik
d) Maksimisasi Penghematan
e) Vogel's Aproximation method (VAM)
f) North West Corner (NWC)

Langkah Kedua: Uji Keoptimalan Tabel

Ada dua alternatif cara

1) Metode Stepping Stone
dilakukan dengan prosedur sebagai berikut:

Uji sel non basis dengan cara membuat closed path untuk setiap sel
non basis

Memberi tanda pada closed path mulai dari sel non basis dengan tanda
positif (+), kemudian tanda negatif (-) hingga seluruh jalur yang
menuju kembali ke sel non basis semula.

Menghitung pengurangan biaya untuk setiap sel non basis berdasarkan

 closed path

Tabel dikatakan optimal bila semua nilai sel non basis lebih besar atau
sama dengan nol (0)

2) Metode Modified Distribution

Dilakukan dengan prosedur sebagai berikut:

Tambahkan variabel R-i untuk setiap baris dan K-j untuk setiap kolom
tabel transportasi.

Menentukan nilai R-i dan K-j untuk setiap sel bsis dengan rumus

R-i + K-j = C-ij

dengan anggapan R-1 = 0

Menghitung nilai semua sel non basis dengan rumus

Cij - Ri - Kj

Membuat closed path untuk sel non basis yang memiliki nilai negatif
terbesar.

Tabel dikatakan optimal bila nilai semua sel non basis lebih besar atau
sama dengan nol (0). (Hendra Poerwanto G)

Layout Pabrik

Layout Pabrik didefinisikan sebagai tataletak/susunan fasilitas, mesin-mesin dan peralatan

pabrik yang dimiliki oleh perusahaan. Tujuan dari perencanaan layout adalah untuk
mendapatkan susunan tata letak yang paling optimal dari fasilitas-fasilitas produksi yang tersedia
di dalam perusahaan. Dengan adanya susunan tata letak yang optimal tersebut diharapkan
pelaksanaan proses produksi dpat berjalan dengan efisien dan lancar.

Jenis Layout Pabrik

Ada empat macam layout, yaitu:

1. Layout Proses atau Layout Fungsional atau Functional Layout atau Process Layout
Dalam layout ini mesin-mesin dan peralatan-peralatan yang memiliki kesamaan fungsi
dikelompokkan dan ditempatkan dalam satu tempat atau ruang tertentu. layout semacam ini
biasanya dipergunakan untuk perusahaan-perusahaan yang berproduksi dalam rangka memenuhi
pesanan dimana terdapat banyak pesanan yang berbeda baik dalam bentuk, kualitas, maupun
jumlahnya.
2. Layout Produk atau Layout Garis Atau Product Layout atau Line Layout
Di dalam layout jenis ini mesin-mesin dan perlengkapan pabrik disusun berdasarkan urutan
opersi proses produksi yang diperlukan untuk membuat suatu produk.
3. Layout Kelompok atau Group Layout
Pada layout ini, mesin-mesin dan perlengkapan yang digunakan untuk membuat atau memproses
komponen yang sama
4. Layout Posisi Tetap
Layout ini merupakan susunan letak mesin dan fasilitas produksi yang diatur di dekat tempat
proses produksi dengan posisi tetap.

Keempat macam layout tersebut pada dasarnya dapat dipergunakan baik untuk produksi
untuk pesanan maupun produksi untuk pasar. Akan tetapi secara umum biasanya penggunaan
layout proses bagi produksi untuk pesanan dan layout produk bagi produksi untuk pasar.

Kelebihan Dan Kelemahan Layout Panrik

Berikut ini dipaparkan kelebihan dan kelemahan tiap-tiap jenis layout:

Layout Fungsional
Kelebihan Layout Fungsional

1. Dapat mengakibatkan pemanfaatan mesin secara optimal, spesialisasi mesin dan

tenaga kerja

2. Bagian-nagian fungsional luwes dan dapat memproses berbagai jenis produk

3. Mesin-mesin merupakan mesin srbaguna yang biasanya biayanya lebih rendah bila
dibandingkan dengan mesin yang bersifat khusus

4. produk dan layanan yang memerlukan proses yang bermacam-macam dapat dengan
mudah diproses

5. Fasilitas lain dalam layout fungsional tidak terpengaruh dengan adanya

kemungkinan salah satu mesin rusak

6. Mesin dan karyawan saling tergantung sehingga layout ini sangat sesuai untuk
pelaksanaan sistem upah borongan.

Kelemahan Layout Fungsional

1. Fasilitas atau mesin serbaguna biasanya lebih lamban dalam pengoperasian bila
 dibandingkan dengan mesin khusus sehingga biaya operasional per satuan lebih
tinggi

2. Penentuan jalannya proses (routing) dan penentuan jadual (schedulling) serta

akuntansi biayanya sulit sebab setiap pesanan harus dikerjakan tersendiri.

3. Pengendalian bahan (material handling) dan biaya angkut bahan dalam pabrik relatif
tinggi.

4. Gerakan bahan-bahan di dalam pabrik lamban sehingga persediaan dalam proses

relatif besar, lagi pula diperlukan tempat penyimpanan yang luas.

5. Pesanan-pesanan sering hilang

6. Sulit dilakukan keseimbangan tenaga kerja dan mesin-mesin

7. Sering terjadi proses membalik.

Layout Produk
Kelebihan Layout Produk

1. Fasilitas mesin dapat dioperasikan secara cepat

2. Penentuan routing dan schedulling mudah

3. Tak perlu material handling

4. Bahan cepat diproses

5. Pesanan tak ada karena proses untuk pasar

6. Tak memerlukan banyak karyawan karena fasilitas bersifat otomatis

Kelemahan Layout Produk

1. Fasilitas yang satu tergantung dengan fasilitas yang lain sehingga kerusakan mesin
yang satu akan dapat menghentikan seluruh proses produksi.

2. Bila fasilitas ingin ditambah perlu serangkaian fasilitas yang lain sehingga investasi
mahal

3. Memerlukan perencanaan proses yang matang dan pengawasan proses yang teliti
Layout Kelompok
Kelebihan Layout Kelompok

1. Menghemat biaya pengendalian bahan

2. Mudah mengetahui dimana setiap kelompok produk berada

3. Waktu pengiriman barang jadi dapat lebih cepat dan penentuan schedullingnya
sederhana

4. Biaya tetap dapat dikurangi karena orang bisa mendasarkan diri pada kegiatan yang
lalu

Kelemahan Layout Kelompok

1. Pemanfaatan fasilitas tidak penuh

2. Perlu pengendalian bahan yang baik

3. Bagian-bagian tidak luwes

4. Mesin serba guna harus dimanfaatkan penuh

Perencanaan Layout Pabrik

Beberapa langkah yang perlu dilaksanakan dalam perencanaan layout adalah:

1. Perencanaan produk berupa spesifikasi mengenai produk, seperti manfaat, fungsi,

bentuk, ukuran, kualitas dan proses pembuatan, bahan yang diperlukan dll.

2. Menyusun urutan pekerjaan dalam proses produksi (routing)

3. Menetapkan perlengkapan yang diperlukan dan memilih mesin-mesinnya

Untuk melaksanakan ini maka faktor efisiensi dan faktor cadangan kerusakan harus
diperhitungkan untuk masing-masing jenis operasi. Penggunaan faktor efisiensi dimaksudkan
untuk menunjukkan adanya kemungkinan bahwa pabrik tidak beroperasi pada kapasitas penuh,
sehingga dapat menimbulkan kekeliruan dalam schedulling. Semakin rendah faktor efisiensi
maka semakin tinggi kebutuhan kapasitas.

Contoh Menentukan Kebutuhan Mesin:

Apabila direncanakan membuat 1.000 unit produk dan kemampuan mesin untuk membuat
setiap satuan produk memerlukan 0,4 jam mesin, sedang faktor efisiensinya adalah 70%. Faktor
cadangan kerusakan 4%, dan jam kerja per minggu 40 jam maka mesin yang diperlukan adalah:
dibulatkan menjadi 15 mesin

Waktu yang diperlukan untuk memproses tiap satu unit sebesar 0,4 jam mesin ditentukan
berdasarkan waktu standar atau waktu yang diperkirakan dengan memperhatikan waktu
cadangan.

Selanjutnya ditentukan juga mengenai kebutuhan tenaga kerja dengan menggunakan rumus
sebagai berikut:

dimana k adalah jumlah kegiatan yang dilakukan, pi adalah waktu yang diperlukan untuk
mengerjakan kegiatan i, dan Ri adalah jumlah kegiatan i yang dikerjakan selama seminggu.,
sedang Te adalah jam kerja per minggu dikalikan faktor efisiensi.

Contoh Menentukan Kebutuhan Staf

Suatu organisasi jasa memiliki dua kegiatan utama. Kegiatan A dan kegiatan B. setiap
kegiatan A memerlukan waktu pengerjaan 4 jam, dan setiap kegiatan B membutuhkan waktu 1,5
jam. Setiap orang bekerja 40 jam per minggu waktu dengan diberi kelonggaran waktu untuk
kepentingan pribadi dan kegiatan non rutin sebesar 20%. Beban kerja diperkirakan untuk
kegiatan A sebanyak 40, dan kegiatan B sebanyak 60. Tentukan jumlah minimum staff yang
diperlukan!
Faktor efisiensi = 1- 0,20 = 0,80

Jadi jumlah minimum staff yang dibutuhkan adalah sebanyak 8 orang.

Analisis keseimbangan urutan pekerjaan (travel charting), pemetaan, aliran dan
penyusunan diagram block layout

Masalah yang menonjol yang dihadapi di dalam perencanaan layout garis khususnya adalah
masalah keseimbangan aliran proses produksi (Line Balancing), yaitu keseimbangan antara
kapasitas departemen atau mesin yang satu dengan kapasitas departemen atau mesin berikutnya
di dalam proses produksi. Apabila keseimbangan ini tidak dijaga maka akan berakibat terjadinya
penumpukan barang setengah jadi pada suatu bagian atau mesin tertentu, atau dapat pula
berakibat terjadinya pengangguran kapasitas mesin tertentu dalam jumlah yang besar.

Ketidakseimbangan dalam arus proses produksi dapat terjadi karena dua hal, yakni:

1. Flow-blocking delay, penundaan yang terjadi ketika suatu tahap produksi menyelesaikan
satu unit tetapi tidak dapat diproses ke tahap berikutnya karena penyimpanan atau antrian
barang dalam proses pada proses tahap berikutnya telah penuh.

2. Lack of work delay, terjadi ketika suatu tahap produksi tertentu telah menyelesaikan
prosesnya, namun terpaksa berhenti berproses karena tidak ada unit yang menunggu
diproses. (Hendra Poerwanto G).

Persediaan/ Inventori
Persediaan/ Inventori (Inventory) adalah persediaan atau stok berbagai item
atau sumber-sumber yang digunakan dalam organisasi. Sistim Inventori adalah
seperangkat kebijakan dan pengendalian yang memantau tingkat persediaan dan
menentukan berapa tingkat persediaan yang harus dijaga, kapan persediaan harus
ditambah, dan seberapa besar pesanan harus dibuat.

Persediaan didefinisikan sebagai barang, bahan-bahan, atau asset yang

dimiliki oleh perusahaan untuk digunakan di masa yang akan datang. Kebijakan di
bidang persediaan dapat dipandang sebagai masalah taktis (tactical problem),
sehingga perencanaan kebutuhan persediaan direncanakan dalam kontek jangka
waktu menengah selaras dengan keseluruhan rencana produksi, strategi
pemasaran dan distribusi.

Secara konvensional, inventori perusahaan manufaktur menunjuk pada item-

item yang menjadi bagian dari produk akhir perusahaan. Persediaan dalam
manufaktur diklasifikasikan menjadi persediaan bahan baku (raw materials), produk
jadi (finished products), komponen (component parts), bahan penolong (supplies)
dan barang dalam proses ( work in process). Pada perusahaan jasa, inventori
menunjuk pada barang-barang tangible yang dijual dan bahan penolong yang
diperlukan untuk menyajikan jasa. Dalam kebanyakan text book, pembahasan
inventori senantiasa difokuskan pada persediaan bahan baku di perusahaan
manufaktur.

Jenis Persediaan/ Inventori

Ada beberapa jenis persediaan antara lain:

Persediaan bahan mentah dan bagian-bagiannya.

Persediaan komponen

Persediaan barang dalam proses

Persediaan barang jadi

Persediaan supplies

Tujuan Persediaan/ Inventori

Semua perusahaan termasuk juga yang operasinya menganut konsep JIT
menjaga ketersediaan inventori dengan alasan sebagai berikut:

Menjaga independensi operasi. Dengan adanya ketersediaan bahan baku

pada pusat kerja memungkinkan fleksibilitas operasi dari pusat tersebut,
sehingga mengurangi biaya set-up setiap dilakukan set-up produksi yang
baru.

Untuk menjaga variasi/fluktuasi permintaan produk. Oleh karena, dalam

banyak hal, permintaan tidak dapat diperkiraan dengan sangat tepat, maka
untuk dapat mengantisipasinya diperlukan adanya persediaan pengamanan
(safety/buffer stock).

Memungkinkan fleksibilitas dalam pembuatan skedul produksi. Dengan

adanya persediaan perusahaan dapat menentukan jadual produksi sesuai
permintaan sekalipun lead time bahan lama.

Memberikan kemanan terhadap variasi waktu pengantaran bahan. Waktu

datangnya pesanan bisa saja tertunda yang penyebabnya banyak misalnya
adanya kecelakaan, kemacetan lalu lintas, pemogokan atau bencana alam
dll. Dengan adanya persediaan perusahaan dapat meminimalisasi pengaruh
keterlambatan tersebut terhadap kelancaran operasi.

Mendapatkan keuntungan ekonomis dari jumlah pembelian yang lebih besar.

Misalnya adnya diskon/potongan harga untuk pembelian dengan jumlah
besar tertentu.
Alasan Perlunya Penyelenggaraan Persediaan/ Inventori
Setidaknya ada empat alasan mengapa perusahaan memerlukan persediaan,
yakni:

Kesulitan memprediksi tingkat penjualan dan waktu produksi secara akurat

(fluctuation inventory).

Beberapa item barang memiliki permintaan yang bersifat seasonal

(anticipation inventory)

Mendapatkan manfaat dari economic of scale dalam produksi dan pembelian

(lot size inventory).

Jarak dan waktu yang diperlukan untuk pengadaan barang sehubungan

dengan proses transit dalam sistem logistik. untuk sejumlah besar persediaan
(pipe-line inventory).

Keterlambatan kedatangan bahan baku yang dipesan dapat mengakibatkan

terhentinya pelaksanaan produksi.

Perusahaan dapat saja menyelenggarakan persediaan dalam jumlah yang

besar, namun demikian persediaan yang besar tidak selalu menguntungkan
perusahaan. Beberapa kerugian sehubungan dengan penyelenggaraan persediaan
dalam jumlah besar antara lain:

Biaya penyimpanan yang menjadi tanggungan perusahaan akan besar.

Perusahaan harus mempersiapkan dana yang cukup besar untuk

mengadakan pembelian bahan.

Tingginya biaya simpan dan investasi dalam persediaan akan mengakibatkan

berkurangnya dana untuk pembiayaan dan investasi di bidang lain.

Perusahaan menanggung kemungkinan yang cukup besar risiko kerusakan

persediaan akibat perubahan kimiawi atau sebab lain.

Bila terjadi penurunan harga bahan baku, maka perusahaan akan menderita
kerugian yang cukup besar pula. Di sisi lain, bila perusahaan
menyelenggarakan persediaan dalam jumlah yang relatif terlalu kecil, maka
beberapa kelemahan dari kebijakan tersebut antara lain:

Adanya kemungkinan kehabisan bahan karena persediaan habis sebelum

waktunya.

Akibat sering kehabisan bahan, maka proses produksi menjadi tidak lancar.
 Persediaan yang terlalu kecil akan meningkatkan frekuensi pembelian,
sehingga biaya pesannya pun akan meningkat selaras dengan peningkatan
frekuensi pembelian.

Untuk menghindari penyelenggaraan persediaan yang terlalu besar maupun

yang terlalu kecil, berikut ini beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan oleh
perusahaan dalam menyelenggarakan persediaan:

Berapa besarnya jumlah unit persediaan bahan yang diselenggarakan

perusahaan.

Kapan dan berapa jumlah unit bahan akan dibeli oleh perusahaan.

Kapan perusahaan yang bersangkutan akan mengadakan pembelian kembali.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persediaan

Terdapat beberapa macam faktor yang mempengaruhi persediaan bahan baku.
Adapun beberapa faktor tersebut adalah sebagai berikut:

Perkiraan pemakaian bahan baku.

Harga bahan baku

Biaya persediaan

Kebijakan pembelanjaan

Pemakaian bahan

Waktu tunggu

Model pembelian bahan

Persediaan pengaman

Pembelian kembali

Karakteristik Persediaan/ Inventori :Independent Demand dan Dependent

Demand
Dalam mengelola inventori, perlu dipahami tentang perbedaan antara
permintaan independen dan dependen. Secara singkat, perbedaan antara
permintaan independen dan dependen yaitu kalau permintaan independen
merupakan permintaan yang hanya terkait dengan barang itu sendiri, atau suatu
permintaan terhadap berbagai item barang yang tidak ada kaitannya antara satu
dengan yang lain. Misalnya, suatu departemen atau divisi menghasilkan berbagai
barang/komponen yang tidak saling terkait yang semata-mata untuk memenuhi
permintaan eksternal. Misalnya permintaan roti, sepeda, mobil, obat-obatan.
Sedangkan permintaan dependen adalah permintaan terhadap suatu
barang/komponen sehubungan dengan adanya kebutuhan akan barang/komponen
lain yang tersusun dari berbagai komponen. Misalnya permintaan akan ban sepeda
divisi ban sepeda muncul karena adanya permintaan akan sepeda pada bagian
assembling sepeda. Permintaan ban sepeda pada divisi ban merupakan
permintaan dependen dari divisi lain dalam satu organisasi.

Klasifikasi Masalah Persediaan/ Inventori

Langkah awal dalam menganalisis masalah persediaan dilakukan dengan
menggambarkan karakteristik pokok dari lingkungan dan sistim persediaan Berikut
karakteristik, atribut, dan persoalan dalam persediaan:

Penjelasan:

Independent Demand adalah permintaan yang tidak dipengaruhi oleh operasi

perusahaan melainkan dipengaruhi oleh pasar

Dependent Demand adalah permintaan yang terkait dengan permintaan item

lain.

Deterministic Demand adalah permintaan yang relatif tidak berfluktuasi

sehingga dapat diramalkan secara akurat.
 Stochastic Demand adalah permintaan yang fluktuasi dan variabilitasnya
sangat tinggi sehingga sulit diramalkan.

Static demand adalah permintaan yang tidak berfluktuasi dari waktu ke

waktu.

Dynamic Demand adalah jumlah permintaan yang senantiasa bervariasi dari

waktu ke waktu.

Lead Time adalah jangka waktu antara saat pemesanan dengan saat barang
datang dan diterima.

Stock-out adalah kehabisan persediaan

Biaya Persediaan (Inventory)

Dalam membuat keputusan terhadap besarnya inventori, beberapa item biaya

berikut perlu dipertimbangkan:

Purchasing cost of item. merupakan biaya yang timbul dari pembelian

persediaan

Ordering- cost (preparation set-up cost). Biaya pesan merupakan biaya yang
terjadi karena adanya kegiatan pemesanan kepada vendor hingga barang
sampai di gudang atau pengorganisasian untuk memulai produksi di dalam
pabrik. Biaya klerikal dan manajerial untuk menyiapkan pembelian atau
pemesanan. Misalnya biaya telpon, pencatatan.

Inventory-holding cost, biaya simpan mencakup semua biaya yang terjadi

karena penyimpanan persediaan.. Yang termasuk golongan biaya ini misalnya
biaya fasilitas penggudangan, penanganan, asuransi, kerusakan,
kedaluwarsaan, depresiasi, pajak dan opportunity cost of capital.

Shortage cost (good-will cost), biaya yang timbul karena adanya permintaan
yang tak terlayani sehubungan dengan kehabisan persediaan atau biaya yang
timbul akibat kehabisan bahan dan pemesanan masih menunggu waktu.

Setup (production change) cost. Biaya yang timbul sehubungan dengan

pembuatan produk yang berbeda yang memerlukan perubahan bahan,
penyusunan spesifikasi mesin, dll.

Dari keempat jenis biaya persediaan tersebut di atas, yang digunakan dalam
perhitungan biaya persediaan (Total Inventory Cost disingkat TIC) adalah Ordering
Cost (Co) dan Holding Cost (Ch). Selanjutnya TIC secara matematis dinyatakan
sebagai berikut:

dimana

TIC : Total Inventory Cost

Q/2 : persediaan rata-rata
R/Q : frekuensi pemesanan
Ch = H : biaya penyimpanan per unit barang per satu satuan waktu
Co = Cs = S : biaya pemesanan setiap kali pesan

Biaya simpan per unit barang per satu satuan waktu memiliki hubungan yang
positif terhadap jumlah barang yang dipesan. Artinya, semakin banyak barang yang
dipesan dalam setiap kali pesan, semakin banyak barang yang disimpan, semakin
besar pula biaya simpan yang ditanggung. Sebaliknya biaya pemesanan setiap kali
pesan memiliki hubungan yang negatif terhadap jumlah barang yang dipesan.
Artinya, semakin banyak barang yang dipesan dalam setiap kali pesan, semakin
kecil frekuensi pembelian, semakin rendah pula biaya pemesanan yang harus
ditanggung perusahaan. Dengan kata lain bahwa biaya pesan memiliki hubungan
yang positif terhadap frekuensi pemesanan. Berikut ini gambaran secara grafis
yang menunjukkan hubungan antara biaya simpan, biaya pesan dan jumlah barang
yang dipesan dalam setiap kali pesan.
TIC minimum akan terjadi pada tingkat jumlah pembelian yang paling ekonomis
atau disebut Economic Order Quantity.

Sedang untuk menghitung Total Biaya Anual (TAC( sering juga disingkat TC
adalah sebagai berikut:

Dimana
D = R = Kebutuhan satu tahun
C = P = Harga perolehan barang
S= Cs = Co = Biaya Pesan per pesanan
H = Ch = Biaya Simpan per unit

Analisis Persediaan Metode ABC

Konsep ABC Inventory Analysis pertama kali dikenalkan oleh H.F. Dickie di
General Electric pada awal tahun 1950-an. Teknik ABC ini merupakan salah satu
alat manajemen yang sangat berharga untuk mengidentifikasi dan mengendalikan
item-item persediaan yang penting. Konsep ABC membagi atau mengelompokkan
item-item persediaan menjadi tiga kelompok:

1) Kelompok A
item-item persediaan yang dikelompokkan ke dalam kelompok A ini adalah item-
item persediaan yang bernilai besar namun merupakan bagian kecil dari
keseluruhan item persediaan yang ada. Ciri khusus dari kelompok ini antara lain
memiliki nilai berkisar antara 70% - 80% dari seluruh nilai persediaan yang ada,
dan kuantitasnya berkisar antara 15% - 30% dari seluruh jumlah persediaan.

2) Kelompok C

item-item persediaan yang masuk kategori C adalah item-item persediaan yang

memiliki nilai rendah, namun merupakan bagian terbesar dari seluruh persediaan.
Nilai persediaan kelompok ini berkisar antara 5% - 15% dari seluruh nilai
persediaan, dan jumlahnya berkisar 50% dari seluruh jumlah persediaan.
3) Kelompok B

suatu item persediaan akan dikategorikan dalam kelompok B bila memiliki

karakteristik antara A dan C.

Perlu diketahui bahwa angka-angka prosentase yang diberikan dalam

penjelasan bukanlah harga mati, angka-angka tersebut hanyalah guidelines saja.
Sebenarnya, tidak ada aturan yang spesifik berkaitan dengan batasan antara
kelompok A, kelompok B, dan kelompok C.

Jika pengelompokkan persediaan tersebut digambarkan secara grafis dimana

sumbu vertikal menunjukkan prosentase nilai persediaan dan sumbu horisontal
menunjukkan prosentase jumlah persediaan, maka akan terlihat seperti kurva dan
disebut kurva ABC.

Dari analisis persediaan ABC, manajemen memperoleh informasi yang dapat

digunakan untuk mengendalikan persediaan. Misalnya, persediaan yang masuk
kelompok A menggambarkan investasi persediaan yang bersifat substansial
sehingga persediaan tersebut memerlukan pengawasan dan pengendalian yang
ketat yang meliputi pencatatan yang lebih akurat dan komplit, pengawasan dan
inspeksi tingkat persediaan yang terus menerus, perhitungan yang tepat,
menempati posisi prioritas utama dan diberi perhatian yang maksimum berkaitan
dengan jumlah dan frekuensi pemesanan.

Sebaliknya, untuk persediaan yang masuk kategori C, relatif kurang

membutuhkan perhatian atau pengendalian yang seketat kelompok A maupun B.
Jumlah yang besar sering memberikan keuntungan dalam hal pengurangan biaya
pengangkutan, dan tingkat prsediaan dapat diawasi secara periodik tanpa
membutuhkan catatan-catatan formal. Sementara, persediaan kategori B yang
merupakan persediaan dengan nilai dan jumlah yang berada di tengah-tengah
antara A dan C, memerlukan pengendalian dan pengawasan yang lebih dari C,
namun tidak seketat pengendalian dan pengawasan untuk persediaan kategori A.

Kurva ABC Inventory Analysis

Economic Order Quantity (EOQ)

Bahan mentah merupakan salah satu faktor produksi yang sangat penting.
Oleh karena itu, penyediaan bahan mentah yang tepat, baik dalam arti jumlah
maupun waktu, akan sangat mendukung kelancaran proses produksi. Persediaan
bahan yang minim memungkinkan terjadinya kekurangan bahan. Kekurangan
bahan mentah yang tersedia (stock-out) dapat berakibat terhentinya proses
produksi karena kehabisan bahan untuk diproses. Namun, dilihat dari sisi positif,
jumlah persediaan bahan yang rendah dapat menghemat biaya-biaya yang timbul
sehubungan dengan adanya persediaan dan dapat mengurangi risiko kerusakan
bahan akibat terlalu lama disimpan. Di sisi lain, persediaan bahan mentah yang
terlalu besar jumlahnya (over-stock) memang dapat menjamin kelancaran proses
produksi karena bahan senantiasa tersedia dalam jumlah yang cukup, namun bila
dilihat dari segi finansial, persediaan bahan yang terlalu besar akan meningkatkan
biaya persediaan dan risiko kerusakan.

Persoalan dalam pengaturan persediaan bahan mentah adalah bagaimana

berusaha menyediakan bahan mentah yang diperlukan untuk proses produksi
sehingga proses produksi dapat berjalan lancar dengan biaya persediaan yang
minimal. Tujuan pengawasan persediaan bahan mentah adalah untuk menjawab
persoalan tersebut baik dalam artian jumlah, kualitas maupun waktu.

Jumlah bahan mentah yang dibutuhkan di dalam berproduksi selama satu

tahun dapat diperhitungkan dari rencana hasil produksi yang akan dihasilkan
dengan kebutuhan bahan mentah untuk satu satuan barang jadi. Setelah diketahui
jumlah kebutuhan bahan mentah, maka perlu direncanakan juga mengenai cara
pembeliannya atau cara penyediaannya. Dalam hal cara penyediaan/pembelian
pada garis besarnya terdapat dua alternatif yaitu:

1. Dibeli sekaligus jumlah seluruh kebutuhan, dan kemudian disimpan di

gudang, sehingga setiap kali ada kebutuhan tinggal mengambil di gudang.
Cara ini lebih menjamin kelancaran proses produksi, dalam artian bahwa
bahan mentah untuk keperluan proses produksi telah tersedia dalam jumlah
besar. Namun demikian, di sisi lain, cara ini membawa konsekuensi bahwa
perusahaan harus menanggung biaya persediaan atau paling tidak biaya
penyimpanan yang tinggi.

2. Alternatif yang kedua ialah berusaha memenuhi kebutuhan bahan mentah

untuk keperluan proses produksi dengan membeli dalam jumlah yang relatif
kecil dalam setiap kali pembelian dengan frekuensi pembelian yang lebih
sering. Cara ini akan membawa kemungkinan terlambatnya bahan mentah.
Apabila keterlambatan penyediaan bahan mentah terjadi, maka proses
produksi dapat terganggu. Sedangkan keuntungan dari cara kedua ini ialah
bahwa perusahaan tidak perlu menanggung biaya penyimpanan bahan
mentah yang terlalu besar. Dalam hal ini biaya penyimpanan dibebankan
pada leveransir bahan mentah.

Dari dua cara ekstrim tersebut, manajemen berusaha untuk menentukan

kebijaksanaan penyediaan bahan baku yang optimal dalam arti dapat menjamin
kelancaran proses produksi dan biaya yang ditanggung ada pada tingkat minimal.
Untuk keperluan tersebut biasanya digunakan metode yang disebut metode
Economic Order Quantity (EOQ).

Pengertian EOQ adalah volume pembelian yang paling ekonomis untuk

dilaksanakan pada setiap kali pembelian. Secara matemastis dinyatakan sebagai
berikut:

dimana
R : kebutuhan bahan mentah satu tahun
Co = Cs = S : Ordering Cost setiap kali pesan
Ch = H : Holding Cost per unit per satu satuan waktu
Model EOQ di atas dikembangkan dengan asumsi:

Hanya ada satu jenis/item persediaan yang hendak direview.

Seluruh jumlah bahan mentah yang dipesan datang pada satu titik waktu
tertentu.

Permintaan akan bahan bersifat konstan atau mendekati tingkat konstan.

Lead time konstan.

Holding cost didasarkan pada rata-rata persediaan

Ordering atau setup cost konstan

Tidak terjadi kehabisan bahan.

Tidak ada pengembalian barang yang sudah dipesan

Contoh 01 Menghitung EOQ dan TIC

Misalnya kebutuhan bahan untuk satu tahun sebesar 24.000 unit,
biaya simpan 18% dari nilai persediaan,
dan biaya pesan setiap kali pemesanan Rp.38,00.
Harga barang per unit Rp.12,00.

Diminta menghitung jumlah pembelian yang paling ekonomis setiap kali pembelian/
pemesanan.

Pembahasan
Dari data seperti itu diperoleh EOQ sebesar 919 unit. Artinya, bahwa jumlah yang
paling ekonomis untuk setiap kali pembelian/pemesanan bahan adalah sebesar 919
unit. Selanjutnya, berdasarkan jumlah pembelian setiapkali pesan pada tingkat
EOQ, yaitu sebesar 919 unit, dapat dihitung besarnya Total Inventory Cost (TIC),
yakni sebesar Rp.1.984,90

Reorder Point (Saat Pemesanan Kembali)

Dengan menggunakan model EOQ, kita dapat mengetahui berapa banyak

yang harus dipesan dalam setiap kali pemesanan, sekarang akan dicoba menjawab
pertanyaan kapan dilakukan pemesanan kembali. Untuk sistem persediaan yang
menggunakan asumsi bahwa tingkat kebutuhan yang konstan dan lead time yang
tetap, maka saat pemesanan kembali (Re-Order Point) sama dengan kebutuhan
selama lead time. Secara matematik dinyatakan sebagai berikut:

ROP = d x lt

ROP : Reorder Point

d : Kebutuhan per hari
lt : lead time

Melanjutkan contoh menghitung EOQ sebelumnya, dengan mengandaikan

perusahaan beroperasi 250 hari setahunnya, maka dapat dihitung kebutuhan per
hari yaitu sebanyak 96 unit (24.000/250). Apabila pengantaran bahan dari saat
pesan hingga barang datang dan siap digunakan memerlukan waktu 3 hari atau
lead timenya adalah 3 hari, maka dapat dihitung kebutuhan bahan selama lead
time, yakni sebesar 288 unit ( 3 x 96). Bila diasumsikan bahwa kebutuhan bersifat
konstan dan lead time tetap, maka saat pemesanan kembali (ROP) dilakukan pada
waktu persediaan di gudang berada pada tingkat 288 unit.

Cycle Time
Setelah ROP diketahui, maka dapat dihitung jarak waktu antara satu
pemesanan dengan pemesanan berikutnya atau yang disebut cycle time. Secara
matematik, perhitungan Cycle Time adalah sebagai berikut:

Keterangan:
T : Cycle Time
Q* : EOQ
R : Kebutuhan bahan selama satu tahun
N : jumlah hari operasi dalam satu tahun

Dengan melanjutkan contoh di atas, dapat dihitung Cycle Time, yaitu 9,6 hari.
Artinya, bahwa pemesanan dilakukan setiap 9,6 hari sekali.
Analisis Sensitivitas dalam Model EOQ
Meskipun lead time, biaya simpan dan biaya pesan telah ditetapkan, namun
dalam banyak hal penetapan angka-angka tersebut berdasarkan estimasi.
Karenanya pula harus disadari bahwa ada kemungkinan estimasi mengenai lead
time, biaya simpan, dan biaya pesan tidak tepat betul. Bila demikian yang terjadi,
lalu berapa jumlah pembelian yang dapat dianjurkan dalam setiap kali
pemesanan? untuk menentukannya, dapat dilakukan perhitungan jumlah
pembelian setiap kali pesan di bawah beberapa kondisi yang berbeda-beda, berikut
akibatnya terhadap biaya persediaan total, atau dengan kata lain dilakkan analisis
sensitivitas.

Analisis sensitivitas dalam model EOQ memiliki arti penting bagi manajemen,
karena bagaimanapun hasil perhitungan EOQ bukan merupakan keputusan akhir.
Apa yang ditunjukkan oleh model EOQ merupakan masukan bagi manajemen dalam
membangun keputusan akhir kebijaksanaan persediaan. Sekalipun EOQ
merekomendasikan suatu jumlah pembelian yang ekonomis dalam setiap kali
pemesanan, namun EOQ bisa jadi belum mempertimbangkan seluruh aspek situasi
persediaan. Karenanya pula, pengambil keputusan harus memiliki kebebasan untuk
memodifikasi jumlah pembelian yang direkomendasi oleh EOQ untuk dapat
memenuhi kekhasan lingkungan dari situasi persoalan persediaan yang dihadapi.

Diambilkan contoh misalnya, hasil perhitungan EOQ, dan selanjutnya ditemukan

cycle time 9,6 hari. Angka 9,6 hari di sini adalah angka matematis, dalam
realitasnya sangaat sulit untuk dipenuhi, maka dilakukan pembulatan menjadi 10
hari atau 9 hari. Pembulatan angka cycle time ini akan memberikan akibat pada
perubahan jumlah yang dibeli untuk setiap kali pemesanan (Q). Oleh karena Q
berubah, maka TIC-nya juga akan berubah. Untuk memilih apakah cycle time
dibulatkan menjadi 9 hari atau 10 hari, harus dilihat pada dampaknya terhadap TIC.

Menentukan Tingkat Safety Stock

Dengan ditemukannya EOQ, sebenarnya masih ada kemungkinan untuk terjadi
kekurangan persediaan (stock-out) di dalam proses produksi. Pada kondisi
permintaan stochastic, sangat tidak realistis bila seorang manajer mengatakan
bahwa ia tidak akan mentolerir terjadinya kekurangan persediaan. Kemungkinan
kekurangan persediaan tetap ada dan timbul karena:

1. Penggunaan bahan dalam proses produksi lebih besar dari yang diperkirakan
sebelumnya sehubungan dengan sifat permintaan yang stochastic, sehingga
persediaan telah habis sebelum pembelian atau pesanan yang berikutnya
datang.
 2. Pesanan/pembelian bahan tidak datang tepat pada waktunya atau lead time
ternyata tidak tetap.

Untuk mengatisipasi dua keadaan di atas sehingga terhindar dari stock-out,

perusahaan perlu mengadakan persediaan besi (safety stock), yang akan dekat
kaitannya dengan Re-Order Point. Menentukan Re-order Point yang telah
mempertimbangkan safety stock memerlukan data distribusi probabilitas dari lead
time yang diperoleh dari hasil analisis data historis. Dari probabilitas lead time itu
pula dapat diketahui mengenai probabilitas terjadinya stock out. Asumsinya adalah
bahwa distribusi probabilitas dari lead time merupakan disribusi normal.

Kemudian, ditentukan Service Level, yang menunjukkan probabilitas yang

diharap bahwa perusahaan tidak akan mengalami stock-out selama lead time.
Sebagai contoh, service level 95% artinya bahwa probabilitas tidak terjadi
kekurangan persediaan sampai datangnya pesanan sebesar 95%. Dengan kata lain,
bahwa kemungkinan terjadinya stockout atau stockout yang ditolerir adalah
sebesar 5%. Selanjutnya dengan menggunakan data-data statistik ditentukan Re-
Order Point sebagai berikut:

Keterangan:

ROP : Reorder Point

u (Miu)* : kebutuhan bahan yang diharap selama lead time
z.* : safety stock
Rho : angka standar deviasi dimana probabilitas stock out dapat diterima

Dengan adanya safety stock sebesar z.*, besarnya TIC menjadi:

Total Biaya pesan + Total Biaya simpan persediaan normal + Total biaya simpan
safety stock

Contoh:
Manajemen sebuah perusahaan menginginkan service level 95%, atau probabilitas
5% untuk terjadinya stockout selama lead time. Dari tabel Z diperoleh angka 1,645
standar deviasi di atas rata-rata. Dengan asumsi distibusi normal, kebutuhan bahan
selama lead time, rata-rata 577 unit dan standard deviasi 100 unit, dapatlah
ditentukan Re-Order Point:

ROP = 577 + 1,645(100) = 742 unit

Pemesanan kembali dilakukan bila persediaan di gudang tersisa 742 unit.

Model Persediaan Dengan Shortage/ Stockout (Kehabisan Bahan)

Pada beberapa situasi tertentu, bukan tidak mungkin terjadi kehabisan

persediaan (shortages/ stockout), artinya kemungkinan terjadinya bahwa
permintaan tidak dapat dipenuhi dengan persediaan atau produksi yang ada. Hal
demikian sering merupakan sesuatu yang tidak dikehendaki sehingga harus
diantisipasi dan sejauh mungkin dihindari. Namun demikian, tidak semua kasus
kehabisan persediaan merupakan sesuatu yang tidak diinginkan, ada kalanya
situasi tersebut memang dikehendaki dilihat dari sudut ekonomi.

Dalam praktek sehari-hari, situasi kehabisan persediaan sering ditemukan

mana kala nilai per unit persediaan sangat tinggi, dan karenanya biaya simpan juga
tinggi, misalnya persediaan dealer mobil-mobil baru. Bukan hal yang
mengherankan bila sebuah dealer ternyata tidak memiliki persediaan mobil
tertentu yang diinginkan oleh seorang pembeli.

Berkaitan dengan situasi kehabisan bahan, ada suatu model yang dikembangkan
untuk menganalisis situasi tersebut, yang dikenal dengan nama Back-Order. Model
Backorder ini dikembangkan dengan asumsi:

Ketika pelanggan memesan barang, perusahaan tidak dapat memenuhi

karena kehabisan persediaan.

Pelanggan tidak membatalkan pesanannya dan bersedia menunggu barang

datang.

Waktu tunggu backorder relatif pendek.

Perusahaan memberikan jaminan bahwa pelanggan yang telah menunggu

menjadi prioritas utama.

Pada model persediaan untuk situasi stockout, biaya yang dipertimbangkan tidak
hanya biaya pesan dan biaya simpan saja. Namun masih ditambah biaya yang
disebut Backorder Cost atau Stockout Cost. Biaya yang termasuk kategori
Backorder cost atau stockout Cost antar lain biaya tenaga kerja dan pengantaran
khusus yang terkait secara langsung dengan penanganan backorder, a loss of
goodwill dalam bentuk waktu pelanggan menunggu. berikut ini total biaya
persediaan annual sehubungan dengan adanya kehabisan bahan:
Total Annual Inventory Holding Cost (H) =

Total Annual Ordering Cost( S) =

Total Annual Backorder/Stockout Cost =

Dengan demikian Total Biaya Persediaan (TIC) sebesar

 Apabila biaya Holding cost, Ordering cost, dan Backorder cost dapat diestimasi,
maka dapat ditentukan besarnya jumlah pemesanan yang optimal (Q* ) dan jumlah
backorder yang optimal (S*) atau Q dan S yang meminimumkan biaya, dengan
formula sebagai berikut:

Keterangan:
Ch : biaya simpan per unit per waktu
Co : biaya pesan setiap kali pemesanan
Cb : biaya backorder atau biaya kehabisan persediaan per unit per satu satuan
waktu
R : kebutuhan/permintaan selama satu waktu
Q : jumlah pembelian/pesanan setiap kali melakukan pemesanan
S : jumlah kekurangan persediaan untuk satu satuan waktu
Q* : jumlah pembelian/pemesanan optimal dengan mempertimbangkan
backorder
untuk setiap kali pemesanan
S* : jumlah backorder atau kekurangan persediaan yang optimal per satu satuan
waktu

EOQ Kasus Diskon

 Seperti yang telah diketahui bahwa asumsi yang digunakan pada model EOQ
adalah antara lain jumlah kebutuhan tahunan dan harga beli per unit bahan
dianggap tetap. Namun, dalam kenyataan asumsi-asumsi tersebut sulit untuk
dipenuhi. Sering dijumpai bahwa untuk tingkat pembelian tertentu, suplier
menawarkan diskon. Pertanyaannya bagaimana mengevaluasi tawaran diskon
tersebut bila dikaitkan dengan EOQ.

Untuk menganalisis tawaran diskon, dilakukan prosedur evaluasi dengan

langkah-langkah sebagai berikut:

1. Menghitung EOQ untuk setiap unit biaya yang terkait dengan setiap kategori
diskon yang ditawarkan.

2. Bila EOQ tidak berada pada kategori diskon maka dilakukan evaluasi
terhadap batas bawah jumlah dari setiap kategori diskon dengan menghitung
Total Annual Cost untuk masing-masing batas bawah kategori diskon. Total
Annual Cost diperoleh dari penjumlahan TIC dengan biaya pembelian tahunan.
Biaya pembelian tahunan untuk setiap kategori diskon dihitung dengan cara
mengalikan harga masing-masing kategori diskon dengan jumlah kebutuhan
satu tahun. Bila EOQ ada yang berada di atas jumlah untuk kategori diskon
tertentu maka kategori yang ada di bawahnya tidak perlu dievaluasi.

3. Jumlah pembelian/pemesanan yang memiliki biaya annual terendah

merupakan jumlah pembelian/pemesanan yang optimum

Contoh EOQ Kasus Discount

Diketahui

D = 10.000 unit (permintaan tahunan)

S = Rp.20,- per pesan
i = 20% dari harga per tahun
C= P = per unit tergantung besarnya pemesanan; pesan di bawah 499 unit harga
per unit =
Rp.5,00; pesan antara 500 sampai 999 unit, harga per unitnya Rp.4,50, sedang bila
pesan
di atas 1.000, harga per unitnya 3,90.

Berapa jumlah yang harus dipesan?

Pembahasan
Langkah 1

Masing-masing kategori harga dicari EOQ-nya. Dari perhitungan tersebut dapat

ditentukan jumlah pemesanan yang feasible dan yang tidak.

Untuk C=P= Rp.5,- maka EOQ= 633 , tidak feasible,

untuk C=P=Rp.4,5 maka EOQ-nya = 666, feasible

untuk C=P=Rp.3,9, maka EOQ-nya = 716, tidak feasible

Untuk C=P=Rp.3,9 Q=1.000, feasible

Langkah 2
Dari yang feasible, dihitung TC atau TAC-nya

untuk C=P=Rp.4,5 maka EOQ-nya = 666, feasible dengan TC Rp.45.599,7,

untuk C=P=Rp.3,9 Q=1.000, feasible dengan TC=Rp39.590

Langkah 3
selanjutnmya dipilih yang TC atau TAC terkecil.

Untuk C=P=Rp.3,9 Q=1.000, feasible dengan TIC=Rp39.590 dan ini

merupakan solusi optimal. (Hendra Poerwanto G)

Standar Kerja

Setiap orang maupun perusahaan dalam melakukan kegiatan selalu berusaha untuk
menentukan metode kerja yang baik, karena dengan metode kerja yang baik akan dapat
meningkatkan produkvitas kerja yang tinggi. Usaha untuk menentukan lama kerja yang
dibutuhkan Seorang Operator (terlatih dan qualified) dalam Menyelesaikan suatu pekerjaan
yang spesifik pada tingkat kecepatan kerja yang normal dalam lingkungan kerja yang terbaik
pada saat itu Pengukuran waktu yang dilakukan terhadap beberapa Alternative system kerja,
maka yang terbaik dilihat Dari waktu penyelesaian tersingkat Pengukuran waktu juga ditujukan
untuk mendapatkan waktu baku penyelesaian pekerjaan, yaitu waktu yang dibutuhkan secara
wajar, normal, dan terbaik.

Dalam kaitannya dengan manajemen produksi/operasi, maka yang dimaksud dengan

standar produksi adalah merupakan pedoman yang (harus) digunakan untuk melaksanakan
proses produksi suatu perusahaan yang bersangkutan. Sebagai contoh misalnya standar upah dan
gaji, standar penggunaan bahan baku, standar jam kerja, dan lain-lain. Sedangkan standardisasi
merupakan konsepsi manajemen yang menitikberatkan pada efektivitas operasi dengan tenaga
kerja yang sistematis, dan melalui prosedur yang telah ditentukan. Dengan kata lain,
standardisasi dipandang sebagai proses penyusunan, pelaksanaan, dan pengawasan penggunaan
standar.

Standard Kerja Operasi

Standar tenaga kerja modern diawali dengan penelitian yang dilakukan oleh Fredrick
Taylor, Frank Gilberth, dan Lillian Gilberth di awal abad ke-20. Saat itu, sebagaian besar
pekerjaan dikerjakan secara manual yang mengakibatkan besarnya peran pekerja dalam satu
produk. Informasi yang diketahui tentang hal- hal yang termasuk dalam satu hari kerja normal
hanya sedikit sehingga manajer memulai suatu penelitian untuk meningkatkan metode kerja dan
memahami usaha manusia.

Usaha ini berlanjut hingga sekarang. Walaupun sekarang kita, telah berada di awal abad ke-
21 dan upah pekerja sering kurang dari 10% nilai penjualan, standar tenaga kerja masih
merupakan hal penting dalam organisasi jasa dan manufaktur. Standar tenaga kerja ini biasanya
merupakan titik awal dalam menentukan kebutuhan pekerja. Standar tenaga kerja yang baik
merupakan satu persyaratan pada pabrik manufaktur di Amerika yang lebih dari separuhnya
menggunakan sIstem insentif pekerja.

Berikut ini diberikan beberapa keuntungan atau manfaat penggunaan standar operasi/
produksi dalam perusahaan:

1. Dapat dikuranginya macam bahan baku maupun barang jadi yang harus ada dalam
persediaan.

2. dengan adanya standardisasi barang-barang jadi maka pembuatannya pun menjadi lebih
mudah dalam arti tidak perlu dilakukan penghitungan atau perubahan ukuran, sifat
barang setiap mulai produksi sehingga akan menghemat waktu, tenaga dan modal.

3. Dengan dihematnya waktu pembuatan maka penyerahan barang jadi ke konsumen akan
dapat tepat waktu.

4. Pengiriman barang tidak akan salah karena barang-barang telah dikelompokkan terlebih
 dulu berdasarkan standarnya masing-masing.

Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan untuk
menentukan hal- hal berikut.

1. Muatan pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja).

2. Kebutuhan staf (berapa orang yang dibutuhkan untuk memproduksi barang yang
dibutuhkan).

3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi dilaksanakan (untuk membantu mengambil
beragam keputusan dari perkiraan biaya hingga ke keputusan untuk membuat sendiri atau
membeli).

4. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan (siapa yang mengerjakan apa dalam satu
aktivitas kelompok atau pada satu lini produksi).

5. Tingkat produksi yang diharapkan (jadi, baik manajer maupun pekerja tahu apa saja yang
termasuk dalam satu hari kerja normal).

6. Dasar perencanaan insentif pekerja (apa yang menjadi acuan untuk memberikan insentif
yang tepat).

7. Efisiensi karyawan dan pengawasan (sebuah standar diperlukan untuk mengetahui apa
yang digunakan dalam penentuan efisiensi).

Standar tenaga kerja yang ditetapkan secara benar ini mewakili waktu yang dihabiskan oleh
seorang pekerja rata- rata untuk melaksanakan aktivitas tertentu di bawah kondisi kerja normal.

Metode Kerja

Untuk menentukan metode kerja yang baik, kita harus menyusun diagram tali (string
diagram), diagram aliran proses dan diagram simo (simultaneous motion chart).

1 Diagram Tali (String Diagram)

Bagan tali merupakan suatu bagan atau model yang dengan menggunakan tali mengikuti
dan mengukur jalah yang dilalui pekerja, bahan atau perlengkapan selama berlangsungnya suatu
urutan peristiwa tertentu. Jadi diagram tali tidak lain adalah diagram aliran berbentuk khusus,
yang mempergunakan tali atau benang untuk mengukur jarak. Oleh karenanya diagram tali harus
digambar tepat menurut skala. Diagram tali dimulai dengan mencatat semua fakta yang
diperlukan dari pengamatan langsung. Diagram tali ini sering digunakan untuk melengkapi suatu
aliran proses, sehingga bersama-sama dapat memberi gambaran yang jelas tentang apa yang
sesungguhnya dikerjakan.
 Diagram tali dapat dipakai untuk mengikuti gerak bahan terlebih- lebih jika perlu diketahui
secara mudah jalan yang dilalui bahan itu dan juga diagram tali lebih banyak digunakan untuk
meng ikuti gerak pekerja. Para peneliti kerja mengikuti pekerja yang menjadi perhatiannya
sewaktu menjalankan pekerjaan, pekerja ini bergerak dari tempat yang satu ketempat yang lain.
Jika daerah kerja itu terbatas sehingga seluruhnya dapat diawasi, maka ia akan dapat mengamati
pekerja itu dari satu tempat tanpa perlu berpindah- pindah. Penelitian kerja ini mencatat secara
metodis tiap tempat yang dituju oleh pekerja, dan jika perjalanannya cukup panjang maka saat
tiba dan berangkat dicatat juga. Akan sangat menghemat, jika pengaitan itu memakat kode,
angka, huruf dan sebagainya untuk masing- masing mesin, tempat penyimpanan dan titik titik
tujuan lain.

Setelah diagram tali itu dibuat dari aktifitas para pekerja dalam memproduksi barang pada
saat itu atau yang berlaku, kemudian pengamat mencoba untuk merubah tempat-tempat tertentu,
sehingga ditemukan tata ruang untuk melaksanakan operasi yang sama dengan gerak yang
seminimal mungkin.

Setelah diagram tali yang baru itu dibuat kemudian dibuat bagan aliran. Bagan proses
digunakan untuk mencatat karena memang memberi suatu gambaran yang lengkap tentang apa
yang dijalankan dan membantu untuk mengerti fakta yang bersangkutan serta hubungan di
antara yang satu dengan yang lain.

Diagram aliran digunakan untuk melengkapi bagan aliran proses. Diagram tersebut
merupakan suatu gambar menurut skala pabrik yang menggambarkan tempat mesin, tempat
kerja dan daerah setepat- tepatnya. Di dalam diagram aliran ini akan ditunjukan diagram aliran
yang berlaku sekarang dan juga yang diusulkan.

Langkah- langkah dalam membuat diagram tali adalah sebagai berikut:

Menyusun kegiatan- kegiatan yang dilakukan pekerja dalam melakukan pekerjaan.

Menyediakan papan yang digunakan untuk membantu kita dalam menyusun kegiatan
proses produksi.

Benang atau tali digunakan untuk mengikuti jalannya proses produksi, yaitu dari tempat
yang satu ke tempat yang lain.

Menganalisa yaitu dengan memindah- mindahkan tempat kerja yang satu ke yang lain,
sehingga diperoleh jarak antara satu tempat ke tempat yang lain yang lebih efisien.

2. Diagram Aliran Proses/ Flow Chart

Diagram aliran proses/ Flow Chart ini merupakan kelanjutan dari diagram tali, sebab
setelah diketahui proses produksi yang efisien ditentukan dengan diagram tali dan dibuat
diagram proses, kemudian kita menentukan aliran proses. Aliran proses itu mencari kegiatan-
kegiatan yang harus dihindarkan dan kegiatan- kegiatan yang harus dilakukan, sehingga akan
diperoleh aliran proses/ flow chart yang lebih efisien. Maksud dari bagan aliran proses adalah
bagan proses yang mengutamakan urutan jalannya suatu produk atau tata cara dengan mencatat
segala peristiwa dalam penelitian sambil menggunakan tanda- tanda/ simbol bagan proses/ flow
chart yang sesuai. Dalam menentukan aliran proses, kita menggunakan tanda- tanda/ simbol
bagan proses/ flow chart dalam tujuannya untuk mempermudah penelitian dalam mengamati
kegiatan yang dilakukan oleh para pekerja dalam melakukan pekerjaannya.

Tanda- tanda atau simbol- simbol yang digunakan dalam diagram aliran proses/ flow chart
itu dapat dilihat pada bahasan khusus tentang flowchart Di dalam bagan aliran proses ini juga
ditunjukkan bagan aliran proses yang dilakukan perusahaan dan juga metode yang diusulkan.
Bagan aliran proses juga menunjukkan uraian kegiatan, waktu jarak serta simbol- simbol yang
dipakai.

Bagan ini untuk mencatat kegiatan apa pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya. Setelah
dibuat bagan aliran proses/ flow chart dari kegiatan yang di-lakukan sekarang kemudian
diadakan pengamatan, kegiatan-kegiatan apa yang sekiranya tidak perlu di lakukan oleh pekerja
itu dihilangkan, kemudian di buat bagan aliran proses yang sudah diadakan perbaikan-
perbaikan.

Langkah- langkah dalam menyusun diagram aliran proses adalah sebagai berikut:

1. Mencatat uraian kegiatan para pekerja.

2. Mempersiapkan formulir atau bagan aliran proses yang akan digunakan.

3. Memahami arti dari simbul- simbul yang digunakan dalam menyusun bagan aliran
proses.

4. Mengamati dan membuat aliran serta mencatat waktu dari kegiatan pertama ke
kegiatan berikutnya yang dilakukan oleh para pekerja.

5. Menganalisa kegiatan- kegiatan mana yang sebenarnya tidak perlu dilakukan dan
kegiatan- kegiatan mana yang harus tetap dilakukan.

Catatan:
topik flow chart silakan baca di web tutorial manajemen kualitas yang dapat dicari di Google
dengan menggunakan kata kunci : flowchart referensi manajemen kualitas

3 Diagram Simo (Simultaneous Motion Chart)

Diagram simo ini mencatat tentang gerakan tangan kiri dan kanan pekerja dalam
melakukan pekerjaannya serta mencatat waktu yang diperlukan setiap gerakan tangan baik
tangan kanan maupun tangan kiri. Bagan ini sangat perlu untuk dibuat, karena dengan bagan ini
akan dapat diketahui gerakan ke dua tangan yang tidak efisien yang dapat menimbulkan
kelelahan bagi pekerja sendiri dan dapat mengetahui gerakan- gerakan kedua tangan yang
efisien, sehingga waktu untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut akan lebih cepat.

Bagan simo adalah bagan yang berdasarkan analisa dengan film digunakan untuk mencatat
sekaligus pada skala waktu bersama sejumlah atau kumpulan therblig yang dilakukan oleh
berbagai bagian badan seorang atau beberapa orang pekerja. Pada penyusunan bagan simo disini,
kami tidak akan menggunakan analisa dengan film tetapi hanya mengamati gerak tangan kiri
dan kanan tiap jenis produk yang dihasilkan oleh pabrik tersebut, karena setiap jenis produk
yang dibuat itu mempunyai gerak tangan yang berbeda- beda dan proses pembuatannya pun juga
berbeda.

Bagan proses dua tangan merupakan bagan proses untuk mencatat aktifitas tangan pekerja
dalam hubungannya satu terhadap yang lain. Analisa gerak dua tangan ini tujuannya untuk
menyusun dan mendapatkan gerak yang paling ekonomis.

Prinsip- prinsip yang digunakan untuk menyusun gerak yang paling ekonomis adalah sebagai
berikut :

1). Penggunaan anggota badan.

Sedapat mungkin kedua tangan akan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan
dalam waktu yang sama.

Sedapat mungkin ke dua tangan tidak menganggur secara bersamaan kecuali pada
waktu istirahat.

Gerak dari tangan hendaknya seimbang dan serentak.

Gerak dari tangan dan tubuh sedapat mungkin merupakan gerakan yang serasi,
sehingga tidak menimbulkan gangguan pada kesehatan para karyawan.

Keseimbangan dari kecepatan dan ketepatan bergerak selalu dijaga sehingga akan
sesuai dengan jarak pada urut- urutan tubuh karyawan.

Diutamakan menyusun gerakan yang lancar dan rata secara terus- menerus sehingga
memudahkan karyawan untuk mempelajarinya.

Gerakan untuk pemindahan barang dilaksanakan dengan cepat dan semudah

mungkin.

Pelaksanaan pekerjaan sedapat mungkin diusahakan dalam bentuk gerakan-

gerakan normal, simetris dan tidak menyilang.

Akomodasi mata sedapat mungkin diusahakan tidak menimbulkan "cepat lelah".

2). Tempat kerja.

Semua peralatan yang dipergunakan serta bahan-bahan yang diperlukan

ditempatkan secara tetap disekitar tempat karyawan.
 Peralatan, bahan serta alat pengawasan ditempatkan pada lokasi yang mudah
dijangkauoleh karyawan yang mempergunakannya.

Perpindahan material, dari gudang ke tempat karyawan sedapat mungkin

mempergunakan hukum gaya berat, sehingga menghemat tenaga.Penggunaan "drop
deliveries" (pemasukan barang dengan jalan penjatuhan/ tempat barang
tersebut di bawah karyawan) sedapat mungkin dipergunakan.

Bahan- bahan dan peralatan diterapatkan dalamlokasi yang baik sehingga karyawan
dapat mengambil dengan urutan yang baik.

Penerangan hendaknya tepat mengenai obyek kerja karyawan dengan membuat

penerangan yang cukup. Sedapat mungkin arah penerangan ini tidak menyilaukan
karyawan, dan juga tidak mengaburkan penglihatan karyawan.

Tingginya tempat kerja dan tempat duduk dibuat secara serasi mungkin sehingga
memudah kan karyawan untuk sewaktu- waktu berdiri dan duduk kembali.

Ukuran tinggi rendahnya tempat duduk tersebut diusahakan agar dapat

dipergunakan oleh seluruh karyawan, sehingga pergantian karyawan tidak
memerlukan pergantian peralatan.

3). Penyusunan peralatan dan perlengkapan.

Kedua tangan karyawan harus dapat bergerak dengan bebas dan cepat untuk
mendapatkan peralatan dan perlengkapan yang diperlukan. Bila mermungkinkan
dipergunakan perlengkapan/ peralatan yang dapat digerakkan/ dipergunakan dengan
kaki karyawan

Dua atau lebih dari peralatan- peralatan tersebut digabungkan apabila

memungkinkan.

Peralatan dan bahan- bahan sedapat mungkin ditempatkan dalam rangkaian yang
menguntungkan karyawan.

Apabila setiap jari karyawan mempunyai gerakan- gerakan spesifik (misal pekerjaan
pengetikan) maka beban dari setiap jari harus didistribusikan sesuai dengan
kemampuan dan kapasitas dari masing- masing jari tersebut.

Peralatan- peralatan pengukit, palang kayu dan lain sebagainya (kalau ada)
ditempatkan tidak jauh dari karyawan, sehingga karyawan dapat
mempergunakannya apabila diperlukan tanpa membuang waktu dan tenaga.

Simbul- simbul yang dipakai atau digunakan dalam bagan simo adalah sebagai berikut:
 OPERASI, digunakan untuk aktivitas memegang, mendu dukkan,
menggunakan, melepaskan perkakas, atau bahan.

TRANSPORT, digunakan untuk gerak tangan dari atau ke pekerjaan

atau peralatan atau bahan.

PENUNDAAN, digunakan untuk menunjukkah waktu tangan sedang

menganggur (meskipun yang lainnya sedang bekerja).

PEGANG, digunakan untuk aktivitas memegang pokerjaan, peralatan

atau bahan, yakni apabila tangan yang dalam penelitian itu sedang
memegang sesuatu.

Di dalam bagan simo, gerak tangan kiri dan tangan kanan akan ditunjukkan secara jelas,
kegiatan- kegiatan yang dilakukan oleh ke dua tangan tersebut dan juga waktu yang digunakan
oleh kedua tangan dalam melakukan aktivitasnya. Didalam menganalisis nanti pertama kita
menyusun bagan simo yang dilakukan sekarang dan kemudian dibuat bagan simo yang
diusulkan.

Langkah- langkah dalam melakukan pengamatan gerak ke dua tangan dengan menggunakan
bagan simo adalah sebagai berikut:

Menentukan kegiatan yang akan diamati.

Memahami kegiatan yang akan diamati.

Menyiapkan bagan simo dan juga memahami simbul- simbul yang digunakan untuk
mengadakan pengamatan, dengan memahami simbul serta kegiatan ini akan
membantu penelitian dalam menyusun bagan simo.

Menganalisa bagan simo yang telah disusun, kemudian mencari gerakan-gerakan

kedua tangan yang tidak diperlukan atau kegiatan yang efisien, setelah itu menyusun
kembali bagan simo yang telah dilakukan perbaikan.

Jenis Standard

Secara umum standar dalam perusahaan akan dapat dikelompokkan menjadi dua bagian,
yakni:
1).Standar Teknis (Technical Standard).
Merupakan standar yang secara teknis harus dipenuhi di dalam pelaksanaan produksi perusahaan
yang bersangkutan. Apabila standar ini tidak diikuti atau tidak dipatuhi maka pelaksanaan proses
produksi dapat terganggu atau bahkan terhenti sama sekali. Ada pun beberapa contoh dari
standar teknis antara lain:
 1. Standar bahan baku

2. Standar waktu proses

3. Standar penggunaan peralatan produksi

4. Standar bentuk dan ukuran

5. Standar kualita.

2).Standar manajerial (Managerial Standard).

Merupakan kebijaksanaan-kebijaksanaan manajemen perusahaan yang bersangkutan dalam
rangka operasi perusahaan, termasuk operasi produksi. kebanyakan standar manajerial akan
meliputi bidang-bidang administrasi. Sebagai contoh:

Standar harga

Standar gaji dan upah

Standar penilaian

Standar jenjang kepangkatan dan jabatan

Standar tenaga kerja modern diawali dengan penelitian yang dilakukan oleh Fredrick Taylor,
Frank Gilberth, dan Lillian Gilberth di awal abad ke-20. Saat itu, sebagaian besar pekerjaan
dikerjakan secara manual yang mengakibatkan besarnya peran pekerja dalam satu produk.
Informasi yang diketahui tentang hal- hal yang termasuk dalam satu hari kerja normal hanya
sedikit sehingga manajer memulai suatu penelitian untuk meningkatkan metode kerja dan
memahami usaha manusia.

Usaha ini berlanjut hingga sekarang. Walaupun sekarang kita, telah berada di awal abad ke-
21 dan upah pekerja sering kurang dari 10% nilai penjualan, standar tenaga kerja masih
merupakan hal penting dalam organisasi jasa dan manufaktur. Standar tenaga kerja ini biasanya
merupakan titik awal dalam menentukan kebutuhan pekerja. Standar tenaga kerja yang baik
merupakan satu persyaratan pada pabrik manufaktur di Amerika yang lebih dari separuhnya
menggunakan sIstem insentif pekerja.

Berikut ini diberikan beberapa keuntungan atau manfaat penggunaan standar operasi/
produksi dalam perusahaan:

1. Dapat dikuranginya macam bahan baku maupun barang jadi yang harus ada dalam
persediaan.
 2. dengan adanya standardisasi barang-barang jadi maka pembuatannya pun menjadi lebih
mudah dalam arti tidak perlu dilakukan penghitungan atau perubahan ukuran, sifat
barang setiap mulai produksi sehingga akan menghemat waktu, tenaga dan modal.

3. Dengan dihematnya waktu pembuatan maka penyerahan barang jadi ke konsumen akan
dapat tepat waktu.

4. Pengiriman barang tidak akan salah karena barang-barang telah dikelompokkan terlebih
dulu berdasarkan standarnya masing-masing.

Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan untuk
menentukan hal- hal berikut.

1. Muatan pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja).

2. Kebutuhan staf (berapa orang yang dibutuhkan untuk memproduksi barang yang
dibutuhkan).

3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi dilaksanakan (untuk membantu mengambil
beragam keputusan dari perkiraan biaya hingga ke keputusan untuk membuat sendiri atau
membeli).

4. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan (siapa yang mengerjakan apa dalam satu
aktivitas kelompok atau pada satu lini produksi).

5. Tingkat produksi yang diharapkan (jadi, baik manajer maupun pekerja tahu apa saja yang
termasuk dalam satu hari kerja normal).

6. Dasar perencanaan insentif pekerja (apa yang menjadi acuan untuk memberikan insentif
yang tepat).

7. Efisiensi karyawan dan pengawasan (sebuah standar diperlukan untuk mengetahui apa
yang digunakan dalam penentuan efisiensi).

Standar tenaga kerja yang ditetapkan secara benar ini mewakili waktu yang dihabiskan oleh
seorang pekerja rata- rata untuk melaksanakan aktivitas tertentu di bawah kondisi kerja normal.

Sumber Standard Kerja

Untuk dapat menyusun standar produksi dalam perusahaan dengan baik, maka manajemen
perusahaan selayaknya perlu untuk mengetahui dan menentukan sumber standar produksi yang
akan dipergunakan. berikut ini beberapa sumber standar yang dikelompokkan menjadi empat
sumber. pemisahan sumber standar menjadi empat tersebut di atas didasarkan pada luas
pemakaian standar produksi yang dipergunakan, atau banyak dan sedikitnya pemakai standar.
Keempat sumber standar tersebut adalah:

1. Aktivitas perusahaan

2. Asosiasi Perusahaan dan Masyarakat

3. Standar Nasional

4. Standar Internasional

Penyusunan Standard Kerja

Standar tenaga kerja dapat ditetapkan dengan beberapa cara:

1 Pengalaman Masa Lalu.

Standar tenaga kerja dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman historis yakni berapa jam
yang dibutuhkan pekerja untuk melakukan suatu pekerjaan. Standar historis mempunyai
kelebihan karena untuk memperolehnya relative mudah dan murah. Standar historis ini biasanya
diperoleh dari kartu waktu pekerja atau data produksi. Walaupun demikian, standar ini tidak
obyektif dan kita tidak mengetahui akurasinya, apakan mereka mencerminkan kecepatan kerja
yang layak atau buruk, dan apakah kejadian yang tidak biasa terjadi telah disertakan dalam
perhitungan. Karena variable ini tidak diketahui, penggunaan teknik ini tidak dianjurkan.
Sebagai penggantinya, studi waktu yang telah ditentukan, dan pengambilan sampel kerja lebih
dianjurkan.

2 Studi Waktu.
Pengambilan waktu dengan menggunakan stopwatch atau studi waktu yang pada awalnya
diperkenalkan oleh Frederick W. Taylor di tahun 1881, masih menjadi metode yang paling
banyak digunakan hingga sekarang. Prosedur studi waktu mencakup menghitung waktu contoh
kinerja seorang pekerja dan menggunakannya sebagai standar.

Hal-hal pokok yang perlu diperhatikan dalam penyusunan standar antara lain:
1. Persiapan Penyusunan Standar
Dalam persiapan penyusunan standar, manajemen perlu menentukan sumber standar yang
akan digunakan. Manajemen dapat menggunakan satu sumber, namun dapat juga
mengkombinasikan beberapa sumber.

2. Penyusun Standar
Kualitas standar produksi yang akan disusun dan dipergunakan akan bergantung kepada
manajemen yang akan menyusun standar tersebut. Lebih khusus lagi, kualitas standar produksi
akan sangat bergantung pada individu atau team yang melaksanakan penyusunan standar
produksi tersebut. berdasarkan hal tersebut, maka penyusun standar produksi paling tidak harus
memiliki pengetahuan dan kemampuan sebagai berikut:
 Pengetahuan teknis yakni pengetahuan tentang pelaksanaan operasi/produksi dalam
perusahaan. Misalnya, mengetahui masalah-masalah teknis mesin dan peralatan yang
digunakan oleh perusahaan, mempunyai latar belakang pengetahuan yang kuat tentang
mesin dan peralatan yang digunakan, mengetahui dengan baik tentang urutan pelaksanaan
proses produksi, dan mengikuti perkembangan teknologi dari mesin dan peralatan yang
digunakan.

Keahlian dalam hubungan karyawan. Misalnya, dpat mengerti dan memahami karyawan
yang bekerja di perusahaan tersebut, mempunyai kemampuan dalam pengendalian
karyawan, dapat memberikan pengarahan dan penjelasan, dapat menempatkan
karyawannya sesuai dengan kemampuan mereka.

Pengalaman dalam mengelola perusahaan. Misalnya mempunyai dasar pengetahuan yang

cukup dalam hubungannya dengan tahap atau fase pelaksanaan proses produksi, serta
hubungan antar fase, mengetahui dengan pasti tentang pelaksanaan operasi dari masing-
masing bagian produksi, mengetahui pelaksanaan tugas sehari-hari dari bagian-bagian
lain, mempunyai kemampuan dan kemauan untuk bertanggung jawab, dapat menggunakan
wewenang dengan baik, serta mempunyai inisiatif kerja.

3. Pendekatan Dalam Penyusunan Standar

Ada beberapa pendekatan antara lain:

Pendekatan individual yaitu pendekatan penyusunan standar produksi yang dilaksanakan

oleh seorang ahli.

Pendekatan Bersama, merupakan pendekatan penyusunan standar produksi yang

dilaksanakan secara bersama-sama dari beberapa bagian dalam perusahaan.

Pendekatan Gabungan, merupakan pendekatan penyusunan standar produksi yang

merupakan gabungan dari pendekatan individual dan pendekatan bersama. Artinya secra
bersama-sama bagian-bagian yang ada dalam perusahaan menyusun standar produksi di
bawah bimbingan dan pengarahan seorang ahli.

Teknik Penyusunan Standard

Beberapa metode untuk menerapkan standardisasi dalam perusahan antara lain:

1. Spesifikasi. yang dimaksud spesifikasi dalam standar produksi adalah batasan-batasan

atau keterangan-keterangan yang berhubungan dengan karakteristik suatu produk, proses,
bahan dan lain-lain.
 2. Simplifikasi. yang dimaksud dengan simplifikasi dalam standar produksi adalah
pengurangan variasi pelaksanaan proses produksi yang terdapat dalam perusahaan.

3. Keputusan manajemen. manajemen dapat mengeluarkan keputusan-keputusan yang dapat

digunakan sebagai standar produksi dalam perusahaan yang bersangkutan.

4. Standar Tercetak merupakan standar yang dinyatakan secara tertulis.

Menghitung Waktu Standard

Jenis pengukuran waktu: Secara langsung, pengukuran jam henti (Stopwatch Time Study),
sampling kerja (Work Sampling). Secara tidak langsung: data waktu baku (Standard data), data
waktu gerakan (Predetermined Time System).

Pengukuran kerja ialah penerapan teknik yang direncanakan untuk menerapkan waktu bagi
pekerja yang memenuhi syarat untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu pada tingkat prestasi
yang ditetapkan.
Penelitian kerja ialah teknik utama untuk mengurangi kerja terutama dengan meniadakan gerak
tak perlu pada bahan maupun tenaga dan dengan menggantikan metode yang tidak memenuhi
syarat. Pengukuran kerja berusaha menyelidiki, mengurangi dan selanjutnya meniadakan
sewaktu tak efektif, yakni waktu yang tidak efektif dalam melakukan sesuatu, apapun sebabnya.

Pengukuran kerja memberi cara kepada manajemen untuk mengukur waktu yang diperlukan
untuk menjalankan suatu operasi atau rangkaian operasi, sehingga waktu tak efektif diketemukan
dan dapat dipisahkan dari waktu efektif. Dengan cara ini akan diketahui bahwa ada waktu tak
efektif, sifatnya serta seberapa banyak sebelumnya terdapat waktu tak efektif tersembunyi dalam
keseluruhan waktu pembuatan atau proses.
Disini pengukuran kerja mempunyai peranan lain lagi. Bukan saja dapat mengungkapkan waktu
tak efektif tetapi pengukuran kerja juga dapat digunakan untuk menetapkan standar waktu
pelaksanaan kerja. Akibat pelanggaran terhadap standar waktu bersangkutan segera terlihat
karenanya menjadi perhatian langsung pihak manajemen.

Faktor yang menyebabkan waktu tak efektif diakibatkan lebih banyak pada manajemen
daripada yang terdapat di kalangan pekerja. Lagi pula sebab lain waktu tak efektif seperti
penghentian karena tak ada bahan baku atau kemacetan pada pabrik yang sering terjadi tanpa
adanya usaha sungguh- sungguh untuk memperbaiki keadaan. Faktor yang menyebabkan
menurunnya produktivitas perusahaan ialah:
a. Sifat dan keaadaan barang.
b. Proses yang berjalan tidak semestinya.
c. Waktu tak efektif yang bertumpuk selama produksi berlangsung.
d. Kekurangan pihak manajemen atau kelalaian para buruh.

Kegunaan Pengukuran Kerja Dalam proses penetapan standar itu, mungkin akan diperlukan
pengukuran kerja:

1. Membandingkan efisiensi beberpa metode yang harus dipilih. Apabila dalam keadaan
yang lain sama maka metode yang terbaik ialah yang paling sedikit memerlukan waktu.

2. Mengimbangi pekerjaan masing- masing anggota kelompok, dengan disertai

menggunakan bagan aktivitas berganda, sehingga sedapat mungkin masing-masing
anggota menjalankan pekerjaan yang memerlukan waktu yang sama untuk
menyelesaikannya.

3. Menentukan mesin dan manusia yang turut menggunakan bagan aktivitas berganda,
untuk sejumlah mesin yang dapat dilayani oleh seorang petugas.

4. Memberi keterangan mengenai dasar perencanaan dan pembagian waktu produksi,

termasuk yang diperlukan oleh pabrik dan tenaga kerja dalam rangka pelaksanaan
rencana kerja serta pemanfaatan kapasitas yang tersedia.

5. Memberi keterangan sebagai dasar taksiran untuk penawaran harga penjualan serta janji
penyampaian barang.

6. Menetapkan standar penggunaan mesin serta prestasi tenaga kerja yang selanjutnya dapat
dipakai untuk maksud tersebut di atas dan sebagai penentuan perangasang.

7. Memberi keterangan untuk pengawasan baiaya tenaga kerja dn untuk dapat menetapkan
dan mempertahankan biaya standar.

Teknik utama untuk melaksanakan pengukuran kerja antara lain sebagai berikut:
1) Penelitian waktu.

Mengambil sampling kegiatan dan kelanjutannya yanki sampling kegiatan

bertingkat.

Sintesa dari keterangan standar.

Sistem waktu gerak yang ditetapkan sebelumnya.

Mengadakan taksiran.

Mengadakan taksiran analitis.

Mengadakan taksiran perbandingan.

2) Luas Kegiatan.
Biasanya bagian penelitian kerja diharapkan melaksanakan hal- hal berikut:
 Penelitian metode mengenai pekerjaan dan operasi yang ada, menuju penetapan metode
yang diperbaiki.

Pengukuran kerja dan penetapan standar waktu.

Mempelajari perubahan yang diusulkan mengenai pekerjaan petugas khususnya

menyiapkan rancangan tata ruang mesin dan pabrik dalam hubungan perluasan atau
reorganisasi.

Menyususn secara rutin keterangan pemeriksaan untuk pengawas dan manajemen

sepanjang mereka ada sangkut pautnya dengan penggunaan waktu pekerja dan hasil yang
diperoleh.

Merancang dan menetapkan rancangan perangsang untuk pekerja. (Hendra Poerwanto G)

Manajemen Berbasis Kegiatan

Manajemen Berbasis Kegiatan / Activity Based Management (ABM) Penyebab timbulnya

biaya (cost driver) adalah aktivitas yang mengkonsumsi biaya. Jadi pada lingkungan manufaktur
modern efisiensi biaya dapat dicapai dengan cara mengendalikan aktivitas-aktivitas yang
menimbulkan biaya-biaya tersebut yaitu melalui Activity-Based
Management (ABM). ABM merupakan pendekatan pengurangan biaya yang dimulai dengan
mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang memiliki nilai tambah dan yang tidak bernilai tambah.
ABM dimaksudkan sebagai upaya meminimalkan kegiatan yang tidak bernilai tambah dengan
mengidentifikasi penyebab yang dapat dicegah karena bagaimanapun pencegahan selalu lebih
murah. Lain dari itu juga dimaksudkan untuk perbaikan nilai bagi pelanggan dan akhirnya
berdampak pada profit secara keseluruhan.

Pengertian Activity Based Management (ABM)

Activity-Based Management (ABM) adalah :Suatu disiplin yang memfokuskan pada
manajemen kegiatan agar dapat dilakukan perbaikan yang berkesinambungan, baik pada nilai
yang diterima oleh pelanggan maupun laba yang diperoleh dengan memberikan nilai.
Manajemen Aktivitas merupakan suatu penilaian terhadap nilai suatu kegiatan yang ada dalam
organisasi yang meliputi saran untuk nenilih dan memelihara kegiatan-kegiatan yang
memberikan nilai tambah. Sedang yang dimaksud dengan kegiatan yang memberikan nilai
tambah (value added activities) merupakan kegiatan yang efisien, misalnya tenaga kerja
langsung, bahan baku tambahan, pengolahan dll. Sebaliknya kegiatan yang tidak memerikan
nilai tambah misalnya penjadalan, perpindahan, menunggu, inspeksi dan penyimpanan.

Dimensi ABM
ABM memiliki dua dimensi yakni:
 1. Cost Dimension Fokus pada akurasi pembebanan biaya pada obyek biaya seperti produk
dan pelanggan. Dalam hal ini digunakan pendekatan Activity Based Costing (ABC)

2. Process Dimension Memberikan informasi yang akurat tentang mengapa suatu pekerjaan
dilakukan dan bagaimana melakukannya.

Dimensi Proses ABM

Dimensi Proses ABM meliputi hal-hal sebagai berikut:

Driver Analysis: merupakan analisis yang memfokuskan diri pada indentifikasi akar
penyebab biaya kegiatan. Mengetahui akar penyebab biaya kegiatan merupakan kunci
dari perbaikan dan inovasi.

Activity Analysis: merupakan proses indentifikasi , pendeskripsian dan evaluasi kegiatan

yang dilakukan perusahaan. Proses ini dilakukan untuk menjawab beberapa pertanyaan
penting yang mancakup:

o Kegiatan-kegiatan apa saja yang dilakukan?

o Berapa orang yang terlibat dalam suatu kegiatan?

o How many people perform the activities.

o Waktu dan sumberdaya ang diperlukan untuk melaksanakan suatu kegiatan.

o Penilaian nilai kegiatan yang dilakukan organisasi termasuk memberikan saran

untuk memilih dan memelihara kegiatan-kegiatan yang member nilai tambah.

Lebih jauh, analisis kegiatan membantu manajemen untuk memilih dan memelihara
kegiatan yang memberi nilai tambah yang memberikan pengurangan biaya dan efisiensi operasi
yang lebih besar. Dengan demikian, memberikan dukungan bagi tujuan perbaikan
berkesinambungan.

Dengan demikian ABM terdiri atas analisis pemacu biaya, analisis kegiatan, dan analisis
kinerja, serta menggunakan ABC sebagai sumber utama data dan informasi. ABC memberikan
informasi untuk memanajemeni kegiatan dengan menggunakan data ABC dan alat lain agar
dapat dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. ABM dinyatakan sebagai suatu metode
yang tidak hanya untuk memberikan laporan biaya tetapi juga untuk memanajemeninya. Tetapi
jangan menyamakan memanajemeni dengan mengendalikan. Data ABC atau ABM digunakan
lebih banyak untuk pembuatan rumus-rumus yang sifatnya ramalan daripada untuk
pengendalian. Sekarang penggunaan data biaya untuk pengendalian mengalami kemunduran
karena adanya umpan balik yang lebih cepat yang diperoleh dari manajemen mutu terpadu (total
quality management), seperti praktek-praktek pengendalian proses secara statistik, atau dari
waktu riil, sistem informasi terpadu (integrated information system). Estimasi dalam ABC /
ABM memberikan tempat untuk uji kredibilitas karena materialitas dan relevansi biaya
dipertimbangkan di dalam tahap desain. Lebih lanjut, hukum Pareto yang menyatakan bahwa
yang sedikit mewakili yang banyak biasa dipakai untuk memahami sifat-sifat biaya.

Aplikasi ABM
Tahapan dalam aplikasi ABM adalah

1. Menyusun benchmark (standard) untuk kegiatan yang menambah nilai

2. Mengidentifkasi kegiatan-kegiatan

3. Mengklasifikasikan kegiatan-kegiatan ke dalam dua klasifikasi yakni klasifikasi kegiatan

yang menambah nilai dan yang tidak menambah nilai

4. Mencari akar penyebab untuk setiap kegiatan yang tidak menambah nilai. Memberikan
saran bagaimana memperbaiki kegiatan yang tidak menambah nilai.

Proses identifikasi Non Value Added Activities dilakukan dengan menjawab beberapa
pertanyaan dasar sebagai berikut::

1. Apakah kegiatan tersebut memang penting untuk dilakukan?

2. Apakah kegiatan telah dilakukan dengan efisien?

3. Apakah suatu kegiatan kadang-kadang membari nilai tambah dan kadang-kadang tidak
member nilai tambah?

Selanjutnya untuk mengurangi Dampak Non Value Added Activity dengan cara sebagai berikut:

activity selection: merupakan kegiatan memilih serangkaian kegiatan-kegiatan yang

berbeda terkait kegiatan yang dilakukan oleh kompetitor

activity reduction: merupakan proses mengurangi waktu dan sumberdaya yang

diperlukan oleh suatu kegiatan

activity elimination: merupakan proses identifikasi dan penghilangan kegiatan yang tidak
member nilai tambah.

activity sharing : meningkatkan efisiensi dari kegiatan-kegiatan penting dengan

menggunakan prinsip economic of scale

Kunci sukses implementasi ABM terletak pada setidak empat faktor, yaitu
1. Dukungan dan Komitment penuh dari Manajemen Puncak.
2. Adanya Agen Perubahan
3. Proses perubahan harus jelas didefinisikan
4. Adanya pembelajaran yang berkelanjutan.
Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah cara mengelola dan mengorganisir berbagai aset, sumber daya
manusia, waktu serta kualitas pekerjaan proyek, sehingga proyek menghasilkan kualitas yang
maksimal dalam waktu yang sudah direncanakan serta memberikan efek kesejahteraan bagi
karyawan. Timbulnya proyek dapat berasal dari, Pembangunan (Pemerintah), Permintaan Pasar,
Penelitian dan Pengembangan, Perusahaan (Peningkatan Kualitas dan Kuantitas)

Definisi Proyek
Ada beberapa definisi proyek antara lain:

Proyek merupakan gabungan dari berbagai sumberdaya yang dihimpun dalam suatu
wadah organisasi sementara, untuk mencapai suatu sasaran tertentu (D. I. Cleland dan
W.R. King, 1987)

Proyek merupakan suatu rangkaian kegiatan yang berlangsung dalam jangka waktu
tertentu, dengan alokasi sumberdaya yang terbatas dan dimaksudkan untuk melaksanakan
suatu tugas yang telah digariskan (suharto, I, 1990)

Definisi Manajemen Proyek:

Merupakan kegiatan merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan
sumberdaya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan, dengan
menggunakan pendekatan sistem dan hirarki vertikal maupun horizontal. Didalam sebuah
proyek dibutuhkan sebuah organisasi sehingga masing-masing personil dapat melaksanakan
pekerjaanya dengan baik sesuai tenggung jawabnya masing-masing tanpa
mendapat tekanan dari atasan.

Pengelolaan Proyek
Pengelola proyek mempunyai dua tugas pokok. Dua tugas pokok tersebut antara lain:

1. Mengadakan dan mendorong arus kegiatan horizontal, baik dengan departemen

fungsional di dalam organisasi perusahaan ataupun diluar perusahaan.

2. Menetapkan integrator yang dikembangkan menjadi penanggung jawab tunggal. Contoh;

Manajer proyek, yang berfungsi sebagai Pusat sumber informasi bagi masalah yang
berkaitan dengan pelaksanaan proyek, Melakukan koordinasi dan usaha-usaha tindak
lanjut antar departemen fungsional dan organisasi proyek, Integrator dan pendorong agar
kegiatan- kegiatan dilakukan sesuai kepentingan dan sasaran proyek, Accountability
terhadap pelaksanaan kegiatan proyek.

3. Memadukan perencanaan dan pengendalian

Ada tiga faktor yang mempengaruhi keputusan proyek manajemen, yakni: waktu, sumber-
sumber, dan biaya. berkaitan dengan tiga faktor tersebut, maka manajer proyek perlu mencari
prosedur yang dapat membantu mereka menentukan berapa lama suatu proyek diharapkan
selesai, dan kapan kegiatan tertentu harus dimulai dan diselesaikan. Ini akan memberikan
batasan waktu ppenyelesaian proyek dan tolok ukur untuk pengendalian kemajuan proyek.
Dalam banyak kasus proyek, beberapa kegiatan merupakan kegiatan kritis dan harus
diselesaikan tepat pada waktunya atau keseluruhan penyelesaian proyek akan tertunda.
Sementara, kegiatan lain bersifat agak longgar dalam hal waktu penyelesaian. Dengan demikian
menjadi penting bagi manajer proyek untuk menentukan kegiatan-kegiatan mana yang termasuk
kegiatan kritis.

Selain menentukan kegiatan-kegiatan kritis, manajer proyek harus juga menentukan

sumber-sumber yang digunakan seperti misalnya tenaga kerja dan peralatan dan bagaimana
sumber-sumber tersebut dialokasikan ke berbagai kegiatan. Terakhir, bahwa biaya proyek harus
dikendalikan mengharuskan manajer mencari cara bagaimana biaya dapat diminimisasi.

Meskipun kegiatan manajemen proyek sering dilaksanakan oleh beberapa manajer

fungsional, namun organisasi sering secara khusus menugaskan seseorang sebagai manajer
proyek. Manajer proyek berbeda dengan manajer fungsional dalam beberapa hal. manajer
fungsional berpartisipasi dalam penentuan sumber-sumber yang diperlukan dan penyusunan
rencana proyek. Manajer fungsional juga merekrut, melatih, dan menugaskan orang-orang ke ke
dalam proyek, memberikan pedoman, dan tingkat kualitas hasil. Sementara manajer poryek
memimpin kegiatan-kegiatan proyek, rencana dan memonitor kemajuan kerja, dan memberikan
perintah terhadap tenaga kerja yang terlibat dalam proyek.

Proses Perencanaan Proyek

Berikut ini diberikan tahapan-tahapan perencanaan proyek, yakni:

1. Pendefinisian Proyek (Project Definition), yakni menganalisis pekerjaan, tugas, atau

proyek yang perlu dilakukan.

2. Perencanaan Sumber-sumber (Resource Planning). Menentukan sumber-sumber yang

dibutuhkan, misalnya tenaga kerja, waktu, uang, perlatan, bahan-bahan, dll. Menentukan
perlu tidaknya training, dan menjamin bahwa tenaga kerja memiliki ketrampilan yang
memadai.

3. Project Scheduling. Menyusun skedul waktu secara spesifik untuk setiap kegiatan.

4. Project Control. menyusun sistem pengendalian yang memadai untuk memonitor

kemajuan yang dicapai. Mengembangkan rencana-rencana alternatif dalam kasus dimana
rencana semula menemui hambatan sehingga tidak dapat dilaksanakan.

Pendefinisian Proyek
Tahap pertama dalam proses perencanaan proyek adalah menentukan kegiatan-kegiatan
yang harus dilakukan dan urut-urutan kegiatan. Kemudian divisualisasikan dengan diagram
balok (Gant Chart) atau grafis (CPM/PERT). Untuk kepentingan tersebut, berikut ini diberikan
beberapa istilah yang sering digunakan dalam manajemen proyek:

Proyek adalah keseluruhan rangkaian kegiatan yang memiliki tujuan tertentu.

Kegiatan (Activities) meruapakan tugas-tugas yang mengkonsumsi waktu, atau sumber-

sumber lain.

Peristiwa adalah satu titik waktu yang mewakili saat mulai dan saat selesainya suatu
kegiatan.

Predecessor adalah kegiatan yang harus selesai sebelum satu kegiatan lain tertentu
dimulai.

Follower adalah kegiatan yang baru bisa dimulai setelah kegiatan lain selesai dikerjakan.

Jaringan Kerja (Network) adalah gambaran grafis dari suatu masalah atau situasi yang
berisi lingkaran (nodes) yang bernomor dan yang dihubungkan dengan urutan garis
(branches atau arcs)

Lingkaran (nodes) adalah titik perpotongan atau pertemuan dari suatu jaringan kerja.

Branches adalah garis yang menghubungkan lingkaran-lingkaran dan mewakili kegiatan

dalam suatu jaringan kerja.

Anak Panah (Arcs) memiliki arti yang sama dengan branches.

Dummy Activity kegiatan fiktif yang tidak mengkonsumsi waktu untuk mewakili
predecessor atau digunakan ketika dua atau lebih kegiatan yang memiliki lingkaran mulai
dan lingkaran selesai yang sama.

Perencanaan Sumber-sumber
Setelah jaringan kerja proyek terbentuk, informasi yang diperlukan pada tahap selanjutnya
adalah sumber-sumber yang diperlukan untuk mengerjakan setiap kegiatan. Untuk tujuan
penyusunan skedul, sumber yang sangat penting adalah waktu. Penting untuk menghitung
keseluruhan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan untuk menyusun skedul
setiap kegiatan yang ada.

Berkaitan dengan jenis sumber, yakni waktu, dapatlah dibedakan menjadi dua kategori
yaitu yang bersifat uncertainty dan yang certainty. Berikut ini diberikan beberapa istilah waktu
yang sering digunakan dalam manajemen proyek:

Optimistic Time (a) adalah perkiraan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
kegiatan, yang didasarkan pada asumsi bahwa kegiatan akan berjalan tanpa ada hambatan
 apapun atau dalam kondisi dan situasi yang ideal.

Most Probable Time (m) adalah perkiraan waktu yang paling mungkin untuk
menyelesaikan suatu kegiatan.

Pessimistic Time (b) adalah perkiraan waktu penyelesaian suatu kegiatan yang
didasarkan pada asumsi bahwa terjadi situasi dan kondisi yang sangat tidak
menguntungkan

Expected Activity Time (t) adalah waktu rata-rata dari suatu kegiatan. Dihitung dengan
cara:

Untuk waktu kegiatan yang bersifat uncertainty, dapat digunakan ukuran statistik variance
suatu kegiatan menjelaskan dispersi dari variasi waktu kegiatan tersebut. Pada metode PERT
digunakan 6 standar deviasi sehingga rumusnya:

Penjadwalan Proyek
Skedul membantu manajer untuk menggunakan sumber-sumber secara efektif dan untuk
memonitor kemajuan dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan. berikut ini beberapa
alat atau metode yang dapat digunakan dalam manajemen proyek, yakni

1. Gantt Chart,

Bagan ini pertama kali dikembangkan oleh HL Gantt untuk mengatasi masalah pengawasan
produksi. bagan ini kemudian menjadi dasar digunakannya teknik analisis jaringan kerja seperti
CPM (Ctitical Path Method) dan PERT (Project Evaluation Review Technique). Gantt
menggunakan apa yang disebut sebagai Gantt Milestone Chart yang merupakan peta yang
menggambarkan pekerjaan yang harus dilaksanakan atau bagan yang menunjukkan saling
hubungan yang terdapat antara semua tahapan atau tingkat pekerjaan.

Sumbu datar dari bagan Gantt menunjukkan skala waktu. Sedang segi empat dalam bagan
menunjukkan kegiatan yang harus dilakukan, lama kegiatan ditunjukkan dengan panjang segi
empat. Lingkaran pada segi empat menunjukkan keadaan ingkat tertentu dari keseluruhan
pekerjaan.

Contoh 01 Gantt Chart

Contoh 02 Membuat Gantt Chart
Misalkan setelah identifikasi kegiatan dan setiap kegiatan telah dianalisis urut-urutannya,
diperoleh informasi sebagai berikut:

Pembahasan:

Skedul Proyek dengan metode Gantt Chart adalah sbb:

2. Critical Path Method (CPM)

Istilah-Istilah Dalam PERT dan CPM

Sebelum membicarakan lebih jauh tentang metode Gantt Chart, CPM dan PERT, terlebih dulu
diberikan beberapa istilah penting yang sering digunakan dalam metode tersebut:

Earliest Start Time (ES) waktu paling cepat suatu kegiatan dapat dimulai tanpa
menghambat selesainya pekerjaan.

Latest Start Time (LS) waktu paling lambat suatu kegiatan dapat dimulai tanpa
menghambat selesainya pekerjaan.

Earliest Finish Time (EF) yaitu waktu paling awal/cepat suatu kegiatan dapat
diselesaikan tanpa menghambat penyelesaian pekerjaan, dihitung dengan cara EF =
ES + waktu yang diharap.Latest Finish Time (LF) yaitu waktu paling lambat suatu
kegiatan dapat diselesaikan tanpa menghambat penyelesaian pekerjaan, dihitung
dengan cara LF = LS - waktu yang diharap.

Jalur Kritis (Critical Path) adalah jalur terpanjang pada jaringan proyek sedang
waktunya adalah waktu minimal yang diharap untuk penyelesaian seluruh proyek.

Slack Time adalah waktu suatu kegiatan dapat ditunda pengerjaannya tanpa
menunda penyelesaian proyek. Slack Time dihitung dengan cara sebagai berikut:
Slack = LS peritiwa akhir - Waktu yang diharap - ES peristiwa awal

Slack Bebas (Free Slack Time) adalah waktu suatu kegiatan dapat tidak dikerjakan
 tanpa menggangu atau menunda ES kegiatan follower.

Kegiatan kritis adalah kegiatan yang slack timenya sama dengan nol.

Peristiwa Kritis adalah peristiwa yang LS = ES

Pendekatan Penggambaran CPM dan PERT

. 1. AON - Activity On Node (kegiatan digambarkan sebagai Lingkaran

2. AOA - Kegiatan digambarkan sebagai anak panah

Keterangan:

A : nama kegiatan

(0 , 4) : angka pertama menunjukkan ES dan angka kedua menunjukkan EF

4 : waktu yang diperlukan untuk mengerjakan kegiatan A

1 dan 2 : peristiwa nomor satu dan peristiwa nomor dua, atau peristiwa awal
dan peristiwa akhir dari kegiatan A,

Ketentuan Membuat Network CPM Dan PERT

Aturan Menghitung Waktu ES (Earliest Start Time Rule), yaitu bahwa ES dari suatu
kegiatan yang arah panahnya meninggalkan lingkaran peristiwa (node) tertentu
sama dengan nilai EF terbesar dari semua kegiatan yang arah panahnya menuju
pada lingkaran peristiwa tersebut.
 Forward Pass adalah cara menentukan ES dan EF dari setiap kegiatan dengan cara
menghitung dari peristiwa awal sampai peristiwa terakhir dari seluruh proyek.

Aturan Menghitung Waktu LF suatu kegiatan yang arah panahnya menuju lingkaran
peristiwa (node) tertentu sama dengan nilai terkecil LS dari semua kegiatan yang
arah panahnya meninggalkan lingkaran peristiwa tersebut.

Backward Pass adalah cara menentukan FS dan LF dari setiap kegiatan dengan cara
menghitungnya dari belakang ke depan yakni dari peristiwa akhir proyek ke
perisitiwa awal.

Taksiran Waktu Normal adalah taksiran waktu yang digunakan dalam CPM yang
pengertiannya seperti taksiran waktu yang paling mungkin dalam PERT.

Biaya normal adalah biaya yang ditanggung kalau proyek diselesaikan dalam waktu
normal. Taksiran Waktu Dipercepat adalah waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan proyek apabila tidak ada biaya yang dipertimbangkan dalam
mengurangi waktu penyelesaian proyek.

Biaya Percepatan adalah biaya yang ditanggung apabila proyek diselesaikan dengan
waktu yang dipercepat.

Skedul Kegiatan Normal adalah diagram network yang dihasilkan dari penggunaan
waktu dan biaya normal untuk setiap kegiatan.

Skedul Kegiatan Dipercepat adalah diagram network yang dihasilkan dari

penggunaan waktu dan biaya dipercepat untuk kegiatan-kegiatan dalam proyek.

Pada Critical Path Method - CPM, untuk setiap kegiatan dalam seluruh proyek digunakan
perkiraan waktu normal dan perkiraan biaya normal. Selanjutnya digunakan pula perkiraan
waktu cepat dan biaya pencepatan. dalam perhitungan biaya pencepatan diasumsikan bahwa
fungsi biaya adalah linier terhadap waktu. Selanjutnya untuk proses pencepatan dilakukan
dengan langkah-langkah sebagai berikut:

Membuat diagram network atas dasar waktu normal dan hitunglah biaya pencepatan
setiap kegiatan.

Percepatlah waktu penyelesaian proyek dengan mengutamakan kegiatan kritis yang

memiliki biaya percepatan per satuan waktu yang paling kecil. Jika pada langkah
kedua ini tidak dapat lagi dipercepat, berarti telah ditemukan biaya minimum
pencepatan proyek, maka proses berhenti.

Susun kembali network yang baru dengan menggunakan waktu kegiatan yang
 dipercepat dan kembali ke langkah ke dua.

Total biaya Minimum Pencepatan dihitung dengan cara menjumlahkan Total biaya
skedul normal dengan total biaya pencepatan.

3. Project Evaluation And Review Technique (PERT)

Dalam kenyataannya suatu proyek mempunyai waktu pengerjaan yang sulit untuk dapat
diperkirakan dengan pasti, sehingga untuk menghitung waktu pengerjaan suatu kegiatan
dilakukan dengan mengestimasi waktu, yakni waktu optimis (a), waktu paling mungkin (m) dan
waktu pesimis (b).

Selanjutnya langkah-langkah metode PERT adalah sebagai berikut:

Menentukan nilai a, m, dan b, setelah itu menghitung mean dan variance

dengan menggunakan 6 standard deviasi.

Membuat network dengan menggunakan waktu rata-rata, dan tentukan jalur kritis

Menentukan rata-rata waktu penyelesaian proyek dengan menjumlahkan waktu

ratarata dari setiap kegiatan kritis, dan menghitung variance waktu penyelesaian
proyek dengan menjumlahkan variance dari setiap kegiatan kritis. dalam hal ini
PERT mengasumsikan bahwa setiap kegiatan bersifat independen. Selanjutnya,
menghitung standar deviasi waktu penyelesaian proyek yakni akar dari variance
waktu penyelesaian proyek.

Menentukan tingkat probabilitas apabila proyek direncanakan selesai dalam waktu

 tertentu (T) dengan menggunakan rumus statistik Z.

Selanjutnya, dengan menggunakan hasil perhitungan nilai Z, dilihat pada tabel distribusi
normal untuk mendapatkan nilai probabilitas. Tanda minus (-) atau plus (+) pada nilai Z
menunjukkan nilai tersebut berada di sisi kiri kurva atau di sisi kanan kurva.

Pengendalian Proyek

Oleh karena adanya waktu pengerjaan yang bersifat uncertainty, penundaan yang tak
terhindarkan, atau masalah-masalah lain, proyek menjadi agak terganggu, maka diperlukan suatu
monitoring terhadap setiap proses pengerjaan proyek dari waktu ke waktu, dan perlu melakukan
tindakan-tindakan koreksi yang diperlukan. manajer perlu mengavaluasi antara apa yang
direncanakan dan hasil aktualnya, evaluasi terhadap perubahan situasi dan kondisi, serta maslah-
masalah yang dihadapi sekarang dan di masa yang akan datang, serta tindakan perlu untuk
mengkoreksi masalah yang ada dan untuk menghindari timbulnya masalah di kemudian hari.
(Hendra Poerwanto G)

Manajemen Kualitas

Mutu (kualitas) dalam kerangka ISO 9000 didefinisikan sebagai ciri dan karakter
menyeluruh dari suatu produk atau jasa yang mempengaruhi kemampuan produk tersebut untuk
memuaskan kebutuhan tertentu. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat mengidentifikasikan ciri
dan karkter produk yang berhubungan dengan mutu dan kemudian membuat suatu dasar tolok
ukur dan cara pengendaliannya. Definisi ini jelas menekankan pada kepuasan pelanggan atau
pemakai produk. Dalam suatu proyek gedung, pelanggan dapat berarti pemberi tugas, penyewa
gedung atau masyarakat pemakai. Misalnya dari segi disain, kepuasan dapat diukur dari segi
estetika, pemenuhan fungsi, keawetan bahan, keamanan, dan ketepatan waktu. Sedangkan dari
segi pelaksanaan, ukurannya adalah pada kerapihan penyelesaian, integritas (sesuai gambar dan
spesifikasi) pelaksanaan, tepatnya waktu penyerahan dan biaya, serta bebas cacat.

Manajemen Mutu adalah aspek-aspek dari fungsi manajemen keseluruhan yang

menetapkan dan menjalankan kebijakan mutu suatu perusahaan/organisasi. Dalam rangka
mencukupkan kebutuhan pelanggan dan ketepatan waktu dengan anggaran yang hemat dan
ekonomis, seorang manager proyek harus memasukkan dan mengadakan pelatihan management
kualitas. Hal hal yang menyangkut kualitas yang di maksud diatas adalah :
 Produk / pelayanan / proses pelaksanaan.
Proses management proyek itu sendiri.

Didalam tuntutan zaman , dan dalam era persaingan bebas, kita harus banyak belajar
tentang hal hal yang menyangkut proses manajemen dalam lingkungan kerja, terutama tentang
pentingnya sistem dan realisasinya dalam proyek di lapangan.
menurut Gazpers (1997), manajemen kualitas dapat dikatakan sebagai semua aktivitas dari
fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijakansanaan kualitas, tujuan dan
tanggung jawab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat manajemen kualitas, seperti
perencanaan kualitas, pengendalian kualitas, penjaminan kualitas, dan peningkatan kualitas.

Prinsip Total Quality Management (TQM) yang digagas Deming untuk menciptakan kualitas
adalah sebagai berikut
Point 1: Tujuan yang Konstan
Menciptakan tujuan yang konstan untuk mendapatkan improvement dari produk dan jasa
sehingga produk/jasa yang dihasilkan merupakan produk/ jasa yang kompetitif, bertahan dan
menyediakan lapangan pekerjaan. Satu bagian manajemen harus memperhatikan proses bisnis
dengan basis kejadian hari perhari, namun juga harus ada bagian yang memperhatikan masa
depan perusahaan. Hal yang terakhir membutuhkan tujuan yang konstan dan dedikasi penuh
terhadap improvement. Top management sebaiknya meluangkan waktu untuk berinovasi,
melakukan riset dan edukasi, secara konstan memperbaiki desain produk dan jasa. Dan
memperhatikan perawatan alat-alat, perabotan dan alat bantu.

Point 2: Filosofi Baru

Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam zaman ekonomi. Kita seharusnya tidak lagi
memperbolehkan terjadinya delay, kesalahan-kesalahan, material cacat dan pekerja yang lalai .
Filosofi baru Deming cukup simpel. Tingkat kesalahan yang dapat ditoleransi kemarin tidak
dapat ditolerir lagi hari ini. Deming menekankan bahwa hanya manajemen yang dapat
melakukan sesuatu untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan dan adalah tugas manajemen untuk
menghilangkan berbagai halangan yang dapat menghalangi pekerja bekerja dengan baik.

Point 3: Hindarkan Inspeksi Massal

Jangan bergantung dari inspeksi yang dilakukan. Sebaliknya, dibutuhkan bukti secara statistik
bahwa kualitas yang sebenarnya terdapat di dalamnya. Problem dari inspeksi massal adalah
percobaan untuk lebih mengontrol produk dibanding mengontrol proses. Dan dalam kasus
apapun, inspeksi massal biasanya awal dari ketidakakuratan. Untuk jangka pendeknya, cara ini
sangat lama, tidak efektif dan mahal.

Point 4: Akhiri Kontrak Yang Paling Rendah

Memperbaiki kualitas dari material. Jangan menilai dari harganya saja. Sebaliknya, selalulah
bergantung pada ukuran kualitas yang bermakna, yang sejalan dengan harganya. Banyak
permasalahan mengenai kualitas yang buruk dan produktivitas yang rendah biasanya terkait
dengan material awal dan kualiltas alat dan mesin yang rendah

Point 5: Perbaiki Setiap Proses

Temukan masalahnya, secara konstan perbaiki sistem produksi dan jasa. Sebaiknya ada
pengurangan limbah secara kontinu dan perbaikan kualitas yang terus menerus pada setiap
aktivitas sehingga akan menghasilkan peningkatan produkstivitas dan pengurangan biaya.

Point 6: Adakan Pelatihan

Adakan pelatihan dan pendidikan mengenai metode modern yang akan digunakan untuk setiap
karyawan. Metode modern pada pelatihan kerja digunakan untuk mengontrol grafik untuk
menentukan apakah seorang pekerja telah dilatih secara baik dan mampu melakukan
pekerjaannya dengan benar. Metode-metode statistikal harus digunakan untuk menemukan
kapan pelatihan dapat selesai.

Point 7: Ciptakan Kepemimpinan

Buat metode pengawasan yang modern. Salah satu tujuan utama penyelia produksi adalah untuk
membantu pegawai bekerja dengan lebih baik lagi. Perkembangan kualitas akan meningkatkan
produktivitas secara otomatis. Manajemen perusahaan harus siap untuk mengambil langkah
instinctive untuk merespon pendapat penyelia mengenai masalah-masalah yang terjadi misalnya
saja cacat yang berkelanjutan, kurangnya maintenance, dan alat yang rusak. Adalah tugas
penyelia untuk membimbing pegawai yang ada di bagiannya.

Point 8 : Hilangkan Rasa Takut

Ketakutan adalah penghalang untuk melakukan improvement, jadi hilangkan ketakutan itu
dengan melakukan komunikasi dua arah secara efektif dan mekanisme lain yang bisa
menempatkan setiap orang menjadi bagian dan merasa memiliki setiap perubahan yang terjadi.
Ketakutan yang biasanya muncul dalam level organisasi misalnya : takut akan perubahan, takut
bahwa kita harus mempelajari cara yang lebih baik lagi untuk bekerja, takut posisi mereka akan
direbut secara perlahan oleh level manajemen yang lebih tinggi. Selain itu, karyawan biasanya
takut bahwa perubahan yang terjadi akan memberi pengaruh terhadap pekerjaan mereka.

Point 9 : Hancurkan Semua Penghalang

Hancurkan semua penghalang antara departemen dan area karyawan. Karyawan di area yang
berbeda misalnya penelitian, desain, penjualan, administrasi dan produksi harus bekerja di dalam
kelompok untuk memecahkan masalah yang mungkin saja terjadi. Penghalang ini biasanya
muncul sebagai optimisasi awal ketika masing-masing area berusaha melakukan apa yang
terbaik untuk dirinya sendiri dibandingkan berusaha untuk bekerjasama dalam rangka
mendapatkan hasil yang terbaik untuk organisasi secara keseluruhan.

Point 10: Hilangkan Penggunaan Exhortations

Hilangkan penggunaan slogan, poster dan gangguan lain untuk tekanan kerja, penuntutan zero
defects dan tingkatan baru dalam produktivitas tanpa menyediakan metode yang tepat.
Gangguan seperti ini hanya akan menghasilkan hubungan yang merugikan. Walaupun Deming
dipandang beberapa penulis sebagai orang yang anti menggunakan slogan atau poster, dia
sebenarnya juga memiliki beberapa poster yang dia pikir sangat bermanfaat. Poster yang
menjelaskan kepada setiap orang apa yang dilakukan manajemen tiap bulannya (misalnya saja)
adalah membeli material awal dengan kualitas yang lebih baik dari supplier yang lebih sedikit,
dengan maintenance yang lebih baik, atau untuk menyediakan pelatihan yang lebih baik, atau
pengawasan yang lebih baik untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, tidak dengan
bekerja keras melainkan dengan bekerja cerdas, hal ini akan menghasilkan sesuatu yang berbeda
dalam hal peningkatan semangat juang. Pegawai nantinya akan mengerti bahwa pihak
manajemen telah bertanggung jawab untuk tiap kesalahan yang terjadi dan berusaha
menghilangkan rintangan yang ada.

Point 11: Hilangkan Standar Kerja Numerik

Menghilangkan standar kerja yang menentukan kuota numerik kekuatan kerja dan tujuan-tujuan
numerik untuk pegawai di manajemen. Gantikan bantuan kepemimpinan, gunakan metode-
metode statistik untuk perbaikan yang berkelanjutan untuk kualitas dan produktivitas.Joiner dan
Scholtes menyebutkan contoh yang mendukung argumen Deming terhadap Management By
Objective & Management By Result. Perusahaan elektronik biasanya mengirimkan 30 % dari
hasil produksinya pada hari terakhir dari bulan yang bersangkutan. Mengapa? Hal ini dilakukan
utuk memenuhi kuota pengiriman bulanan. Bagaimana caranya ? Dengan mengirimkan produk
dari seluruh negara, dengan memindahkan bagian perbagian dari satu kelengkapan instrumen
dan biasanya dengan membiarkan standar kualitas tidak terpenuhi.Perusahaan lain terkadang
mengirimkan produk yang belum jadi. Perwakilan perusahaan yang bergerak di bidang jasa dari
seluruh daerah akan berkeliling dan meng-install part-part yang belum jadi tersebut. Kuota
pengiriman untuk bulan ini pun terpenuhi lagi. Keuntungan, paling tidak di atas kertas, akan
melimpah.

Point 12: Tumbuhkan Kebanggaan Pegawai

Hilangkan penghalang yang menyusahkan pekerja honorer, dan karyawan di manajemen, yang
merupakan hak mereka sebagai pekerja. Hal ini mengimplikasikan, penghilangan dari penilaian
performansi dan Management By Objective. Sekali lagi tanggung jawab dari penyelia, manajer
dan mandor harus diubah dari penilaian kuantitas menjadi kualitas.Deming menyatakan bahwa
sistem penghargaan yang telah digunakan di banyak organisasi adalah salah satu penghalang
yang membuat mereka kesulitan untuk mengembangkan budaya win-win

Point 13: Adakan Program Edukasi

Adakan program edukasi yang baik, yang berkaitan dengan self-improvement bagi setiap orang.
Apa yang dibutuhkan organisasi tidak hanya sumber daya yang cemerlang, organisasi juga
membutuhkan pegawai yang selalu berusaha untuk memperbanyak ilmunya. Kemajuan dalam
posisi yang bersaing akan memberikan awal bagi pengetahuan mereka.

Point 14: Komitmen dan Tingkah Laku Top Management

Terdapatnya komitmen permanen dari pihak top management untuk selalu meningkatkan
kualitas dan produktivitas yang harus didefinisikan secara jelas dan struktur manajemen yang
dibuat untuk mengambil tindakan yang berkelanjutan untuk selalu memelihara 13 poin yang
sebelumnya telah dibahas. Deming menekankan bahwa hal ini harus dilakukan oleh pihak top
management

Pengendalian Proses Statistik (Statistical Process Control)

Statistik adalah seni pengambilan keputusan tentang suatu proses atau populasi berdasarkan
suatu analisis informasi yang terkandung didalam suatu sampel dari populasi itu. Metode
statistik memainkan peranan penting dalam jaminan kualitas. Metode statistik itu memberikan
cara cara pokok dalam pengambilan sampel produk, pengujian serta evaluasinya dan informasi
didalam data itu digunakan untuk mengendalikan dan meningkatkan proses pembuatan. Lagipula
statistik adalah bahasa yang digunakan oleh insinyur pengembangan, pembuatan, pengusahaan,
manajemen, dan komponen komponen fungsional bisnis yang lain untuk berkomunikasi
tentang kualitas. (Montgomery, 1993).

Untuk menjamin proses produksi dalam kondisi baik dan stabil atau produk yang dihasilkan
selalu dalam daerah standar, perlu dilakukan pemeriksaan terhadap titik origin dan hal-hal yang
berhubungan, dalam rangka menjaga dan memperbaiki kualitas produk sesuai dengan harapan.
Hal ini disebut Statistical Process Control (SPC). Bagi kalangan praktisi di dunia industri
tentunya sudah tidak asing lagi dengan terminologi-terminologi Quality yang sekarang sedang
banyak sekali dipelajari dan dikembangkan oleh berbagai pihak, baik dari kalangan akademis
sebagai dasar referensi teori maupun dari praktisi didunia industri sebagai subjek sekaligus objek
atas Quality knowledge yang sekarang sedang berkembang.

Pengendalian SPC bertujuan dalam proses mebuat produk sesuai dengan spesifikasi sejak
awal hingga akhir proses. Dalam banyak proses itu akan timbul berbagai gangguan yang tidak
terduga, apabila gangguan itu hanya berupa gangguan kecil biasanya dipandang sebagai
gangguan yang masih dapat ditoleransi sedangkan jika relatif besar maka dikatakan sebagai
gangguan yang tidak dapat diterima. Secara Umum dengan menerapkan SPC akan diperoleh
beberapa manfaat, antara lain :

1. Meningkatkan daya saing produksi dengan menekan terjadinya variasi.

2. Mengurangi biaya-biaya yang seharusnya tidak perlu dikeluarkan, misalnya : rework

cost, sorting cost, Punishment cost akibat customer complaint, dll.

3. Meningkatakan mutu bahan dan material yang dibeli melalui penerapan Incoming
Inspection.

4. Meningkatkan produktivitas dengan menekan persentase cacat, kesalahan ataupun

rework.

Lima langkah praktis dalam menerapkan SPC

Mendefinisikan, menggambarkan dan memahami tentang proses (produksi-red) yang akan
dilakukan perbaikan.
Mengidentifikasi parameter proses yang kritis (critical process parameter)
Memindahkan data-data yang sudah diperoleh kedalam format grafik statistik (menerapkan
teknik kendali statistik)
Memonitor proses pengendalian
Mereview dan tindak lanjut

Manfaat Control Chart

 1. Mengetahui perubahan-perubahan yang terjadi selama satu periode produksi.

2. Memberikan informasi proses secara kronologis, yakni menunjukkan bagaimana

pengaruh berbagai faktor, misalnya : material, manusia, metode, dll. terhadap proses
produksi.

3. Mengidentifikasi gejala penyimpangan suatu proses yakni dengan memperhatikan pola

atas pergerakan titik-titik sehingga dapat dihindari Over Control yaitu pengontrolan
terlalu ketat sehingga dapat menurunkan efisiensi maupun Under Control yaitu
pengontrolan terlalu longgar sehingga dapat menurunkan mutu.

Bentuk dasar pengendalian kualitas statistik ditunjukkan oleh grafik yang membuat garis
tengah (central line = CL) yang merupakan nilai rata-rata karakteristik kualitas yang berkaiatan
dengan keadaan terkontrol. Sedangkan dua garis mendatar yang lain dinamakan batas
pengendalian ata (upper control limit = UCL) dan batas pengedalian bawah (lower control limit
= LCL). Jika semua proses terkendali maka hampir semua titik-titik sampel akan berada diantara
kedua garis UCL dan LCL. Tetapi, satu titik sampel terletak di luar garis UCL dan LCL
diinterpretasikan bahwa proses berada di luar kendali dan diperlukan penyelidikan dan perbaikan
untuk menghilangkan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut.

Jenis Pengendalian Kualitas dilihat dari karakteristik data

1. Pengendalian Kualitas Variabel
Kebanyakan teknik yang dikembangkan oleh para ahli statistik untuk analisa data, tetapi data
yang diperoleh dapat digunakan untuk pengendalian kualitas produk. Metode statistik yang
dipakai untuk pengendalian kualitas yang paling umum adalah peta kendali untuk karakteristik
kualitas yang terukur, dalam bahasa teknisnya dinyatakan sebagai peta bar ( - chart ) dan
peta R ( R chart ).

Catatan:
Pembahasan lebih lanjut tentang X bar dan R Chart silakan baca di referensi manajemen kualitas
yang dapat dicari di Google dengan menggunakan kata kunci "X bar dan R Chart" atau
"referensi manajemen kualitas"

2. Pengendalian Kualitas Atribut

Atribut dalam pengendalian kualitas menunjukkan karakteristik kualitas yang sesuai dengan
spesifikasi atau tidak sesuai dengan spesifikasi. Menurut Besterfield (1998), atribut digunakan
apabila ada pengukuran yang tidak memungkinkan untuk dilakukan, misalnya goresan,
kesalahan, warna,atau ada bagian yang hilang. Selain itu, atribut digunakan apabila pengukuran
dapat dibuat tetapi tidak di buat karena alasan waktu, biaya, atau kebutuhan.Dengan kata lain,
,meskipun diameter suatu pipa dapat diukur, tetapi mungkin akan lebih tepat dan mudah
menggunakan ukuran baik dan tidak menentukan akan produk tersebut sesuai dengan spesifikasi
atau tidak sesuai dengan spesifikasi. Peta kendali yang biasanya digunakan yakni p chart.

Catatan:
Pembahasan lebih lanjut tentang p Chart silakan baca di referensi manajemen kualitas yang
dapat dicari di Google dengan menggunakan kata kunci "p chart" atau
"referensi manajemen kualitas"

ISU-ISU STRATEGIS MANAJEMEN OPERASI

Manajemen Rantai Pasokan/ SCM
Manajemen Sistem Persediaan (Inventori)
Material Requirement Planning (MRP)
Distribution Required Planning (DRP)
Perencanaan Agregat
Konsep Teori Antrian
Learning Curve

Manajemen Rantai Pasokan/ SCM

Manajemen Rantai Pasokan atau disebut Supply Chain Management merupakan

pengelolaan rantai siklus yang lengkap mulai bahan mentah dari para supplier, ke kegiatan
operasional di perusahaan, berlanjut ke distribusi sampai kepada konsumen. Istilah supply chain
management pertama kali dikemukakan oleh Oliver dan Weber pada tahun 1982. Supply chain
adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaanperusahaan yang terlibat dalam memasok bahan
baku, memproduksi barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir, supply chain
management adalah metode, alat, atau pendekatan pengelolaannya. Definisi Supply Chain
Management juga diberikan oleh James A. dan Mona J. Fitzsimmons, yang menyatakan bahwa
supply chain management adalah sebuah sistem pendekatan total untuk mengantarkan produk ke
konsumen akhir dengan menggunakan teknologi informasi untuk mengkoordinasikan semua
elemen supply chain dari mulai pemasok ke pengecer, lalu mencapai tingkat berikutnya yang
merupakan keunggulan kompetitif yang tidak tersedia di sistem logistik tradisional. Sedangkan
definisi Supply Chain Management menurut Chase, Aquilano, Jacobs adalah sistem untuk
menerapkan pendekatan secara total untuk mengelola seluruh aliran informasi, bahan, dan jasa
dari bahan baku melalui pabrik dan gudang ke konsumen akhir. Oleh Robert J. Vokurka, Gail M.
Zank dan Carl M. Lund III supply chain management didefinisikan sebagai, all the activities
involved in delivering a product from raw material through the customer including sourcing raw
material and parts, manufacturing and assembly, warehousing and inventory tracking, order
entry and order management, distribution across all channels, delivery to the customer, and the
information system necessary to monitor all of the activities . Stevenson mendefinisikan supply
chain management sebagai suatu koordinasi strategis dari rantai pasokan dengan tujuan untuk
mengintegrasikan manajemen penawaran dan permintaan. Russell dan Taylor mendefinisikan
bahwa supply chain management adalah mengelola arus informasi, produk dan pelayanan di
seluruh jaringan baik itu pelanggan, perusahaan hingga pemasok .

Dengan demikian, berdasarkan berbagai definisi supply chain management sebagaimana

telah disampaikan, dapat ditarik hal umum bahwa supply chain management adalah semua
kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi dan uang di sepanjang supply chain.
Lebih jauh cakupan supply chain management akan meliputi hal-hal berikut:

Bagian Cakupan kegiatan antara lain

Pengembangan Melakukan riset pasar, merancang produk baru,

produk melibatkan supplier dalam perancangan produk baru

Pengadaan Memilih supplier, mengavaluasi kinerja supplier,

melakukan pembelian bahan baku dan komponen,
memonitor supply risk, membina dan memelihara
hubungan dengan supplier

Perencanaan & Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan

Pengendalian kapasitas, perancanaan produksi dan persediaan

Operasi / Eksekusi produksi, pengendalian kualitas

Produksi

Pengiriman / Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan

Distribusi pengiriman, mencari dan memelihara hubungan
dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor
service level di tiap pusat distribusi

Sumber: I Nyoman Pujawan (2005)

Hal penting yang menjadi dasar pemikiran pada konsep ini adalah focus pada pengurangan
kesia-siaan dan mengoptimalkan nilai pada rantai pasokan yang berkaitan. Dengan demikian
Manajemen Rantai Pasokan atau Supply Chain Management dapat didefinisikan sebagai
pengelolaan berbagai kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah, dilanjutkan kegiatan
transformasi sehingga menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan
diteruskan dengan pengiriman kepada konsumen melalui sistim distribusi. Kegiatan-kegiatan
yang dilakukan mencakup pembelian secara tradisional dan berbagai kegiatan penting lainnya
yang berhubungan dengan supplier dan distributor. Supply Chain Management meliputi
penetapan:

Pengangkutan.

pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer)

supplier
 distributor dan pihak yang membantu transaksi seperti Bank

Hutang maupun piutang

Pergudangan

Pemenuhan pesanan

Informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian

persediaan.

Komponen Supply Chain Management

Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004) terdiri dari tiga komponen
utama yaitu:
1. Upstream Supply Chain
Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan manufacturing
dengan para penyalurnya (yang mana dapat manufacturers, assemblers, atau kedua-duanya) dan
koneksi mereka kepada para penyalur mereka (para penyalur second-tier). Hubungan para
penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih
tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah
pengadaan.

2. Internal Supply Chain

Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses inhouse yang digunakan dalam
mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran organisasi itu. Hal ini
meluas dari waktu masukan ke dalam organisasi. Di dalam internal supply chain, perhatian yang
utama adalah manajemen produksi, pabrikasi dan pengendalian persediaan.

3. Downstream supply chain

Downstream (hilir) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan pengiriman produk
kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply chain, perhatian diarahkan pada distribusi,
pergudangan transportasi dan after-sale service.

Strategi Rantai Pasokan

Terdapat lima strategi yang dapat dipilih perusahaan untuk melakukan pembelian kepada
supplier yaitu adalah sebagai berikut:

1. Banyak Pemasok (Many Supplier)

Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok yang lainnya dan
membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok saling bersaing
secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang digunakan dalam strategi ini, tetapi
hubungan jangka panjang bukan menjadi tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab
dibebankan pada pemasok untuk mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan,
biaya, kualitas dan pengiriman.

2. Sedikit Pemasok (Few Supplier)

Dalam strategi ini, perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan para pemasok
yang komit. Karena dengan cara ini, pemasok cenderung lebih memahami sasaran-sasaran luas
dari perusahaan dan konsumen akhir. Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan
nilai denganmemungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar yang
menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah. Dengan sedikit pemasok
maka biaya mengganti partner besar, sehingga pemasok dan pembeli menghadapi resiko akan
menjadi tawanan yang lainnya. Kinerja pemasok yang buruk merupakan salah satu resiko yang
dihadapi pembeli sehingga pembeli harus memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang
berbisnis di luar bisnis bersama.

3. Vertical Integration
Artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli, atau
dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertical dapat berupa:

Integrasi ke belakang (Backward Integration) berarti penguasaan kepada

sumber daya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik Baja.

Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada

konsumennya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang
semula sebagai distributornya.

4. Kairetsu Network.
Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli dari sedikit
pemasok dan integrasi vertical dengan cara misalnya mendukung secara financial pemasok
melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi perusahaan
yang lebih dikenal dengan kairetsu. Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang oleh sebab
itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian tehnis dan kualitas produksi
yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para anggota kairetsu dapat beroperasi sebagai
subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil.

5. Perusahaan Maya (Virtual Company)

Perusahan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan pada
saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai batasan organisasi yang tidak tetap dan bergerak
sehingga memungkinkan terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan
pasar yang cenderung berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa
diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, disain produk atau distribusinya.
Hubungan bisa bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, mitra sejati atau kolaborasi,
pemasok atau subkontraktor. Apapun bentuk hubungannya diharapkan akan menghasilkan
kinerja kelas dunia yang ramping. Keuntungan yang bisa diperoleh diantaranya adalah: keahlian
manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang renadh, fleksibilitas dan kecepatan. Hasil
yang diharapkan adalah efisiensi.
Tujuan Strategis Supply Chain Management

Rantai pasokan bagaikan darah dari setiap organisasi bisnis karena menghubungkan
pemasok, produsen, dan pelanggan akhir di jaringan yang sangat penting untuk penciptaan dan
pengiriman barang dan jasa. Dalam mengelola rantai pasokan memerlukan suatu proses yaitu,
proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian operasi rantai pasokan. Tujuan manajemen
rantai pasokan adalah dengan menyelaraskan permintaan dan penawaran seefektif dan seefisien
mungkin. Masalah-masalah utama dalam rantai pasokan terkait dengan (Stevenson, 2009):
1. Menentukan tingkat outsourcing yang tepat
2. Mengelola pembelian / pengadaan suatu barang
3. Mengelola pemasok
4. Mengelola hubungan terhadap pelanggan
5. Mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan cepat
6. Mengelola risiko

Sedangkan menurut I Nyoman Pujawan, supply chain memiliki tujuan strategis yang perlu
dicapai untuk membuat supply chain menang atau setidaknya bertahan dalam persaingan. Untuk
bisa memenangkan persaingan pasar maka supply chain harus bisa menyediakan produk yang,
1. Murah
2. Berkualitas
3. Tepat waktu
4. Bervariasi

Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2001), semua tindakan yang diambil oleh perusahaan ini
dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencapai daya saing strategisnya dan menghasilkan
laba di atas rata-rata. Daya saing strategis dicapai ketika sebuah perusahaan berhasil
memformulasikan dan menerapkan strategi penciptaan nilai. Ketika perusahaan
mengimplementasikan suatu strategi yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain atau terlalu
mahal untuk menirunya, perusahaan ini memiliki keunggulan persaingan bertahan atau dapat
bertahan (sustained atau sustainable competitive advantage, selanjutnya disebut sebagai
keunggulan persaingan). Setelah perusahaan mendapatkan daya saing strategis dan sukses
mengeksploitasi keunggulan persaingannya, suatu perusahaan mampu mencapai tujuan
utamanya: mendapatkan laba diatas rata-rata, yaitu kelebihan penghasilan yang diharapkan oleh
seorang investor dari investasi.

Proses Supply Chain Management

Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan mentah,
produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui berbagai fasilitas yang
terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila digambarkan dalam bentuk
bagan akan nampak sebagaio berikut:
 Sumber: I Nyoman Pujawan (2005)
Bagan di atas menunjukkan bahwa supply chain management adalah koordinasi dari
material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi.

Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui
rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan
pembuangan

Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status
pesanan

Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran,
penetapan kepemilikan dan pengiriman

Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan menciptakan
alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan atau mata rantai
tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang menghasilkan kepuasan maksimal
pada para pelanggan (Indrajit dan Djokopranoto, 2003). Dengan tercapainya koordinasi dari
rantai supply perusahaan, maka tiap channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami
kekurangan barang juga tidak kelebihan barang terlalu banyak. Menurut Indrajit dan
Djokopranoto (2003) dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang merupakan
perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan didalam arus barang, para pemain utama
itu adalah:
1. Supplier
2. Manufacturer
3. Distributor / wholesaler
4. Retail outlets
5. Customers

Proses mata rantai yang terjadi antar pemain utama itu adalah sebagai berikut:
Chain 1: Supplier
Jaringan yang bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama,
dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan
baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang dan
sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk juga
suppliers suppliers atau sub-suppliers. Jumlah supplier bisa banyak atau sedikit, tetapi suppliers
suppliers biasanya berjumlah banyak sekali.

Chain 1 2: Supplier Manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu manufacturer atau plants atau
assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi,
meng-assembling, merakit, mengkonversikan, atau pun menyelesaikan barang (finishing).
Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah mempunyai potensi untuk melakukan
penghematan. Misalnya inventories bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang
berada di pihak suppliers, manufacturer dan tempat transit merupakan target untuk penghematan
ini. Tidak jarang penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory
carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep supplier partnering misalnya,
penghematan tersebut dapat diperoleh.

Chain 1 2 3: Supplier Manufactures Distributor

Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah mulai disalurkan kepada pelanggan.
Walaupun tersedia banyak cara untuk menyalurkan barang ke pelanggan, yang umum adalah
melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari
pabrik melalui gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau wholesaler atau pedagang dalam
jumlah yang besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang
lebih kecil kepada retailer atau pengecer.

Chain 1 2 3 4: Supplier Manufacturer Distributor Retail Outlet

Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gedung sendiri atau dapat juga menyewa dari
pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan ke pihak
pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperoleh penghematan dalam bentuk
jumlah inventories dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola-pola
pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun ke toko pengecer (retail outlet).

Chain 1 2 3 4 5: Supplier Manufacturer Distributor Retail Outlet Customer

Dari rak-raknya, para pengecer atau retailer ini menawarkan barangnya langsung kepada para
pelanggan, pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlet adalah toko, warung,
toko serba ada, pasar swayalan, atau koperasi dimana konsumen melakukan pembelian.
Walaupun secara fisik dapat dikatakan ini adalah mata rantai terakhir, sebetulnya masih ada satu
mata rantai lagi, yaitu dari pembeli (yang mendatangi retail outlet) ke real customer dan real
user, karena pembeli belum tentu pengguna akhir. Mata rantai supply baru benar-benar berhenti
setelah barang yang bersangkutan tiba di real customers dan real user.

Model Supply Chain Management

Indrajit dan Djokopranoto (2002) menjelaskan mengenai pelaku utama yang mempunyai
kepentingan didalam arus barang dapat dikembangkan suatu model supply chain, yaitu suatu
gambaran plastis mengenai hubungan mata rantai dari pelaku-pelaku tersebut yang dapat
berbentuk seperti mata rantai yang terhubung satu dengan yang lain. Suppliers suppliers telah
dimasukkan untuk menunjukan hubungan yang lengkap dari sejumlah perusahaan atau
organisasi yang bersama-sama mengumpulkan atau mencari, mengubah, dan mendistribusikan
barang dan jasa kepada pelanggan terakhir. Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan
supply chain adalah dengan menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat
antara jaringan atau mata rantai tersebut dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang
menghasilkan kepuasan maksimal. Secara ringkas dapat digambarkan sebagai berikut:

Sumber: Indrajit dan Djokopranoto (2002)

Sedangkan menurut James A. dan Mona J. Fitzsimmons (2006), bentuk fisik dari suatu barang
dalam supply chain dapat dilihat sebagai tahapan jaringan nilai tambah bahan pengolahan yang
masing-masing didefinisikan dengan pasokan input, transformasi material dan output
permintaan. Berikut diberikan bagan Supply chain untuk produk barang

Sumber: James A. dan Mona J. Fitzsimmons (2006)

Supplier, manufacturing, distribution, retailing, dan recycling/remanufacturing yang terhubung

dengan tanda panah menggambarkan aliran material dengan saham persediaan antara tiap tahap.
Pengiriman informasi ke arah yang berlawanan ditampilkan sebagai garis putus-putus dan
termasuk kegiatan yang dilakukan oleh supplier, proses desain produk, dan layanan pelanggan.
Tahap pada manufacturing mewakili operasi tradisional yang dimana bahan baku tiba dari
pemasok eksternal; material berubah dalam beberapa cara untuk menambah nilai, menciptakan
persediaan barang jadi. Tahap pada bagian hilir lainnya seperti distribusi dan ritel juga
menambah suatu nilai terhadap material.

Tantangan Dalam Mengelola Supply Chain Management

Menurut I Nyoman Pujawan (2005), terdapat tantangan yang harus dihadapi dalam mengelola
suppy chain, yaitu:
1. Kompleksitas struktur supply chain
 Melibatkan banyak pihak dengan kepentingan yang berbeda-beda

Perbedaan bahasa, zona waktu dan budaya antar perusahaan

2. Ketidakpastiaan

Ketidakpastian permintaan

Ketidakpastian pasokan: lead time pengiriman, harga dan kualitas bahan baku, dll.

Ketidakpastian internal: kerusakan mesin, kinerja mesin yang tidak sempurna,

ketidakpastian kualitas produksi dll.

Gambaran mengenai ketidak pastian dalam supply chain adalah sebagai berikut:

Sumber: I Nyoman Pujawan (2005)

Untuk menghadapi masalah ketidakpastian pemesanan dalam rantai pasokan atau bullwhip
effect, diperlukan sharing informasi di sepanjang rantai pasokan, optimalisasi tingkat persediaan,
penciptaan tim rantai pasokan, pengukuran kinerja rantai pasokan, maupun membangun
koordinasi dan kolaborasi di antara mitra bisnis sehingga proses pengiriman produk dari
pemasok ke perusahaan dan ke konsumen dapat berjalan lancar dan memungkinkan perusahaan
untuk mencapai biaya persediaan yang rendah. Sedangkan menurut James A. dan Mona J.
Fitzsimmons (2006), tantangan dalam supply chain management adalah untuk menyeimbangkan
kebutuhan pengiriman pelanggan secara tepat dengan mendorong biaya produksi dan biaya
persediaan. Pemodelan rantai supply chain management memungkinkan manajer untuk
mengevaluasi pilihan yang akan memberikan peningkatan terbesar dalam kepuasan pelanggan
dengan biaya yang terjangkau.

Mengukur Performa Supply Chain Management

Dikatakan oleh Schroeder bahwa mengukur performa supply chain adalah langkah pertama
menuju perbaikan. Sebuah tahapan awal yang perlu ditetapkan dan ditentukan untuk dapat
mencapai tujuan perbaikan tersebut. Schroeder mengemukakan bahwa pada umumnya ada lima
poin penting yang dapat diukur dalam performa supply chain management, yaitu (Shcroeder,
2007):
1. Pengiriman
Mengacu pada ketepatan waktu pengiriman: persentase pesanan dikirimkan secara lengkap dan
tidak melewati pada tanggal yang diminta oleh pelanggan.
2. Kualitas
Ukuran langsung dari kualitas adalah kepuasan pelanggan dan dapat diukur melalui beberapa
cara. Salah satunya, dapat diukur terhadap apa yang pelanggan harapkan. Pengukuran ini erat
kaitannya dengan loyalitas pelanggan.
3. Waktu
Waktu pengisian total dapat dihitung langsung dari tingkat persediaan. Jika kita mengasumsikan
ada tingkat penggunaan konstan dari persediaan, maka waktu dalam persediaan hanya tingkat
persediaan dibagi dengan tingkat penggunaan.
4. Fleksibilitas
Fleksibilitas adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah volume atau bauran produk dengan
persentase tertentu atau jumlah.
5. Biaya
Ada dua cara untuk mengukur biaya. Pertama, perusahaan dapat mengukur total biaya
pengiriman, termasuk manufacture, distribusi, biaya persediaan tercatat, dan biaya rekening
membawa piutang.

Penggerak Supply Chain

Supply chain memiliki penggerak yang sangat berpengaruh terhadap performa supply chain itu
sendiri. Menurut Chopra dan Meindl (2004) penggerak supply chain adalah sebagai berikut:
1. Inventory
Adalah semua bahan mentah, dalam proses dan barang-barang yang telah diselesaikan.
Inventory merupakan salah satu penggerak supply chain yang penting karena perubahan
kebijakan inventory dapat mengubah secara drastis tingkat responsivitas dan efisiensi supply
chain. Komponen dari keputusan mengenai inventory adalah (Chopra dan Meindl, 2004):
a. Cycle inventory
Cycle inventory adalah jumlah rata-rata dari inventory yang digunakan untuk memenuhi
permintaan dalam suatu waktu. Misalnya dalam sebulan memerlukan 10 buah truk bahan baku,
perusahaan bisa saja memesan 10 truk bahan baku dalam sekali pesan atau bisa memesan 1 truk
bahan baku yang dipesan tiap 3 hari. Ini tergantung dari strategi supply chain apa yang mereka
terapkan (responsif atau efisiensi) dengan memperhitungkan ordering cost (biaya pesan) dan
holding cost (biaya penyimpanan).
b. Safety Inventory
Safety inventory adalah inventory yang dibuat untuk berjaga-jaga terhadap perkiraan akan
kelebihan permintaan. Ini digunakan untuk mengatasi ketidakpastian atas permintaan yang
tinggi.
c. Seasonal Inventory
Seasonal inventory adalah inventory yang dibuat untuk mengatasi keragaman yang dapat
diprediksi dalam permintaan. Perusahaan yang menggunakan seasonal inventory akan
membangun persediaan mereka pada periode permintaan barang rendah dan menyimpannya
untuk periode permintaan barang menjadi tinggi, dimana pada saat permintaan tinggi mereka
tidak dapat memproduksi semua barang untuk memenuhi permintaan.
2. Transportation
Transportasi adalah memindahkan persediaan dari titik ke titik dalam supply chain. Transportasi
terdiri atas banyak kombinasi dari model dan bentuk yang memiliki keunggulan masing-masing.
Pemilihan transportasi juga mempunyai dampak besar dalam tingkat responsifitas dan efisiensi
supply chain. Komponen dari keputusan mengenai transportasi menurut Chopra dan Meindl
(2004) adalah sebagai berikut :
a. Modes of transportation
Modes of transportation adalah cara-cara dimana sebuah produk dipindahkan dari saru lokasi
dalam jaringan supply chain ke tempat lainnya. Terdapat 5 cara dasar transportasi yang dapat
dipilih yaitu:

Pesawat Udara. Udara merupakan cara transportasi yang paling cepat, tetapi
memiliki biaya yang mahal.

Truk . Truk adalah cara yang relatif cepat dan murah dengan fleksibilitas tinggi.

Kereta. Kereta cara yang mudah yang digunakan untuk jumlah barang yang besar.

Kapal laut. Kapal cara yang paling lambat tetapi sering menjadi pilihan yang paling
ekonomis untuk pengiriman dalam jumlah yang besar ke luar negeri.

Pipa saluran. Pipa saluran biasanya digunakan untuk menyalurkan minyak dan gas.

b. Route and network selection

Route adalah jalur jalan dimana sebuah produk dikirimkan dan network adalah sebuah kumpulan
lokasi dan rute kemana produk dapat dikirimkan. Perusahaan membuat beberapa keputusan
mengenai rute pada tahap desain supply chain.
c. In house or outsource
Secara tradisional, banyak fungsi transportasi dilakukan oleh perusahaan sendiri, namun pada
saat ini banyak yang telah dilimpahkan ke perusahaan lain (outsourced).

3. Fasilitas
Fasilitas adalah tempat-tempat dalam jaringan supply chain dimana inventory disimpan, dirakit,
atau diproduksi. Dua jenis umum dari fasilitas adalah tempat produksi dan tempat penyimpanan.
Bila perusahaan memilih tingkat efisiensi tinggi, maka memiliki lebih sedikit gudang. Jadi
penentuan fasilitas mempunyai dampak yang besar dalam tingkat responsifitas dan efisiensi
supply chain. Komponen dari keputusan mengenai fasilitas menurut Chopra dan Meindl (2004,
p55-56) adalah sebagai berikut :
a. Location
Penentuan keputusan dimana suatu perusahaan menentukan lokasi fasilitasnya merupakan
bagian yang sangat besar dalam langkah desain supply chain. Penentuan lokasi secara ekonomis,
sedangkan penentuan lokasi secara desentralisasi akan menjadi lebih responsif dalam permintaan
konsumen.
b. Capacity
Perusahaan juga harus menentukan seberapa kapasitas dari fasilitas yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut. Sejumlah besar kapasitas akan menjadikan perusahaan tersebut menjadi
lebih responsif, demikian pula sebaliknya.
c. Operation methodology
Disini digambarkan bagaimana metode perusahaan dalam memproduksi barang, apakah mesin
yang dipakai untuk membuat produk itu bersifat fleksibel maksudnya adalah mesin tersebut juga
dapat pula digunakan untuk membuat produk lain yang biasanya mesin itu relatif mahal atau
menggunakan mesin yang dapat membuat satu macam produk saja (efisien).
d. Warehouse methodology

Stock Keeping Unit (SKU) Storage. Gudang tradisional yang menyimpan segala macam
produk dalam suatu tempat.

Job Lot Storage. Yaitu suatu metode penyimpanan persediaan dimana semua produk-
produk yang berbeda dibutuhkan untuk suatu pekerjaan khusus atau memuaskan
konsumen tipe khusus, disimpan bersama-sama.

Crossdocking. Yaitu sebuah metode, dimana barang sebenarnya tidak disimpan dalam
fasilitas (gudang) perusahaan. Truk dari pemasok barang, tiap-tiap hari truk tersebut
membawa jenis-jenis yang berbeda dari barang yang dipesan diangkut menuju fasilitas
perusahan, kemudian dari sana dipecah menjadi bagian-bagian kecil dan dengan cepat
diangkut ke retailer menggunakan truk-truk yang berisi barang-barang yang beragam dari
truk-truk sebelumnya.

4. Information
Informasi terdiri dari data dan analisis yang berkaitan dengan inventory, transportasi, fasilitas
dan pelanggan diseluruh supply chain. Informasi menyajikan pihak manajemen kesempatan
untuk membuat supply chain lebih responsif dan efisien. Informasi secara potensial adalah
penggerak terbesar performa supply chain. Komponen dari keputusan mengenai informasi
adalah (Chopra dan Meindl, 2004):
a. Push versus Pull
Sistem push biasanya menggunakan MRP untuk jadwal produksi, jadwal kepada pemasoknya
untuk menentukan kapan, jenis dan banyak barang yang dikirimkan ke perusahaan, sedangkan
tipe pull menggunakan informasi atas permintaan aktual konsumen, sehingga perusahaan dapat
dengan tepat memenuhi permintaan tersebut.
b. Cordinating and Information sharing
Koordinasi dari supply chain terjadi ketika semua tingkatan dari supply chain bekerja menuju
tujuan yang memaksimalkan keuntungan total supply chain dibandingkan dengan bekerja
sendiri-sendiri. Kekurangan koordinasi berpengaruh pada kerugian yang besar atau keuntungan
supply chain. Ini bisa dilakukan dengan pertukaran data antara tiap-tiap bagian dalam supply
chain itu sendiri.
c. Forecasting and Aggregate Planning
Peramalan adalah ilmu pengetahuan dan seni untuk membuat rencana mengenai kebutuhan masa
depan dan kondisinya. Peramalan digunakan dalam pengambilan keputusan. Setelah
menciptakan peramalan, maka perusahaan mengubah menjadi rencana aktivitas untuk memenuhi
permintaan yang telah diperhitungkan.
d. Enabling Technologies
Untuk mencapai komunikasi yang terintregasi dalam supply chain, maka terdapat teknologi-
teknologi yang digunakan yaitu:

Electronic Data Interchange (EDI). EDI memungkinkan perusahaan menjadi lebih

efisien, juga menurunkan waktu yang dibutuhkan produk untuk sampai ke
konsumen, transaksi menjadi lebih akurat dan lebih cepat dibandingkan tanpa EDI.

Internet. Internet sendiri mendukung penggunaan EDI. Dengan internet maka akan
menjadi sebuah faktor penting dalam supply chain.

Entreprise Resources Planning (ERP). Sistem ERP ini menyediakan pelacakan

transaksi dan kemampuan melihat secara keseluruhan atas informasi dari tiap-tiap
bagian perusahaan dan memungkinkan supply chain membuat keputusan yang
cerdas.

Supply Chain Management (SCM) Software. Yaitu program yang menyediakan

dukungan terhadap analisis keputusan dalam penambahan kemampuan melihat
secara keseluruhan terhadap informasi.

Keterkaitan Manajemen Rantai Pasokan dengan Strategi Bisnis

Bagaimana keputusan mengenai rantai pasokan berdampak pada strategi

akan ditunjukkan pada table berikut:

Strategi biaya rendah Strategi respon Strategi diferensiasi

Tujuan Penuhi permintaan Tanggapi perubahan Penelitian pangsa

pemasok dengan biaya serendah kebutuhan/permintaaa pasar, bersama-sama
mungkin n dengan cepat untuk mengembangkan
memin terjadinya produk dan pilihan
persedian habis

Kriteria Pilih terutama karena Pilih terutama karena Pilih trtm krn
pemilihan biaya kapasitas, kecepatan ketrampilan
utama dan fleksibilitas pengembangan
produk
 Karakteritik Mempertahankan utilitas Menanam modal pada Proses moduler yang
proses rata-rata yang tinggi kapasitas berlebih menuju mass
dan proses yang customization
fleksibel

Karakteristi Meminimalkan Kembangkan sistem Mmin persediaan

k persedian di seluruh yang cept tanggap, dalam rantai untuk
Persediaan rantai untuk menekan dengan persedian menghindari produk
biaya cadangan untuk menjadi usang
memastikan pasokan

Karakteristi Memendekkan lead time Menanamkan Menanamkan

k Lead sepanjang tidak investasi secara investasi secara
Time meningkatkn biaya agresif untuk agresif untuk
mngurangi lead time mengurangi lead time
produksi pengembangan

Karakteristi Maksimalkan kinerja Menggunakan desain Menggunakan desain

k desain dan minimisasi biaya produk yang modular untuk
produk mendorong waktu set menunda differensiasi
up yang rendah dan produk selama
produksi massal mungkin.

Supply Chain Economics

Pedagang besar maupun eceran membeli semua yang akan dijual, tetapi tidak demikian
halnya untuk perusahaan manufaktur, karena banyak input yang diperlukan perusahaan untuk
menghasilkan output. Oleh karena itu agar operasional berjalan secara efektif dan efisien maka
adakalanya dihadapkan pada keputusan untuk membuat atau membeli serta konsep Outsourcing

1. Keputusan Membuat atau Membeli

Adapun berbagai pertimbangan yang ada dalam keputusan tersebut diantaranya dijabarkan pada
tabel berikut:
 Alasan Membuat Alasan Membeli
1 Biaya produksi yang lebih rendah Biaya perolehan lebih rendah
2 Pemasok kurang cocok. Menjaga komitmen pemasok
Memastikan pemasok yang memadai
3 Mendapatkan keahlian tehnis
dan manajemen
4 Pemanfaatan tenaga kerja berlebih Kapasitas tidak memadai
5 Memperoleh kualitas yang diinginkan Mengurangi biaya persediaan
Memastikan ada sumber daya
6 Menghilangkan kolusi pemasok
alternatif
Kapasitas di perusahaan tidak
7 Memperoleh item yang unik
mendukung
8 Mempertahankan bakat yang ada Pertukaran informasi
Menjaga rancangan dan kualitas yang
9 Item terlindungi karena hak paten
memadai
Mempertahankan dan meningkatkan Membebaskan manajemen
10
ukuran perusahaan menangani bisnis utama
Sumber : Heizer (2004; 417)

Hal-hal tersebut di atas dalam konsep pengambilan keputusan taktis yang dikemukakan oleh
Hansen Mowel menjadi bagian dari tahap pertimbangan kualitatif dalam pengambilan keputusan
taktis

2. Outsourcing

Adalah memindahkan aktifitas perusahaan yang dimiliki dalam konsep tradisional kepada
supplier eksternal. Outsourcing merupakan tren yang kontinyu yang mengarah pada efisiensi
melalui konsep spesialisasi sehingga perusahaan dapat berkonsentrasi pada core competencies
yang dimiliki. Dengan outsourcing tidak ada tangible product dan transfer. Perusahaan
kontraktor biasanya menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyempurnakan
aktifitasnya. Sumber daya ditransfer ke perusahaan pemasok yang meliputi: fasilitas, orang dan
peralatan. Pada saat sekarang, banyak perusahaan melakukan outsourcing berbagai keperluan
diantaranya: teknologi informasi, pekerjaan akuntansi, fungsi hokum dan juga produk-produk
perakitan. Sebaliknya banyak perusahaan yang bergerak dibidang Teknologi informasi maupun
Prosesing data menyediakan outsourcing bagi berbagai jenis perusahaan yang memerlukannya.

Integrasi Rantai Pasokan

Ada tiga isu yang terkait dengan pengembangan efisiensi, integrasi rantai pasokan yaitu:
a. Local Optimization
Anggota rantai pasokan akan memfokuskan pada maksimisasi keuntungan local atau
minimisasai biaya yang didasarkan pada pengetahuan yang terbatas.
b. Incentives
Insentif mendorong munculnya perdagangan didalam rantai penjualan yang sebelumnya tidak
terjadi. Hal ini menimbulkan fluktuasi yang pada akhirnya menjadikan kemahalan bagi semua
anggota. Wujud insentif berupa insentif penjualan, potongan kuantitas, kuota dan promosi.
c. Large lots
Dalam hal ini seringkali terjadi bias yang mengarah pada large lots karena cenderung
mengurangi biaya per unit. Disatu sisi jika pengiriman dalam jumlah yang banyak misalnya
ukuran truk penuh akan mengurangi biaya per unit, tetapi tidak merefleksikan nilai penjualan
sebenarnya.

Ketiga isu tersebut biasanya memberikan kontribusi munculnya distorsi informasi tentang
apa yang sebenarnya terjadi dalam rantai pasokan. Oleh karena itu diperlukan sistem yang
didasarkan pada informasi yang akurat tentang berapa banyak produk yang benar-benar ditarik
melalui rantai pasokan. Ketidakakuratan informasi bukan kesengajaan, tetapi menimbulkan
distorsi dan fluktuasi dalam rantai pasokan dan menyebabkan apa yang diketahui sebagai
bullwish effect. Bullwish effect adalah fluktuasi kenaikan dalam order yang sering terjadi
sebagai order yang bergerak melalui rantai pasokan yang mengakibatkan kenaikan biaya seperti
inventory, transportasi, pengiriman dan penerimaan.

Sebagai manajer yang mengarah pada integrasi rantai pasokan, efisiensi menjadi suatu
substansi yang memungkinkan. Siklus material yang berasal dari pemasok, ke produksi, ke
pergudangan, ke distribusi, ke konsumen, merupakan penempatan yang berbeda-beda dan
seringkali berhubungan dengan organisasi yang independen. Oleh karena itu agar semuanya
dapat berhasil dimulai dengan memperhatikan tiga hal yaitu:
1. Mutual Aggrement on Goal,
suatu integrasi rantai pasokan mensyaratkan lebih dari kesepakatan dalam kontrak hubungan jual
beli, tetapi patner harus diapresiasikan tidak hanya dalam uang tetapi pada rantai pasokan sampai
dengan konsumen akhir. Hal ini dapat terwujud apabila adanya pengertian tentang misi, strategi,
dan tujuan dari organisasi yang berpartisipasi. Integrasi rantai pasokan adalah sesuatu yang
menambah nilai tambah ekonomi dan memaksimalkan total konten produk.

2. Trust,
merupakan hal kritis bagi efektifitas dan efisiensi rantai pasokan. Anggota dari rantai pasokan
harus masuk kedalam hubungan yang membagi informasi dalam rangka membangun
kepercayaan. Hubungan diantara pemasok akan lebih sekses jika resiko dan penghematan biaya
dibagi dan aktifitas seperti riset konsumen, analisa penjualan, peramalan, perencanaan produksi
merupakan aktifitas bersama.

3. Compatible Organizational Cultures,

budaya organisasi yang setara akan menjadikan hubungan yang positif diantara pembelian dan
penawaran apabila hal tersebut terjadi, dan akan menjadi keunggulan riel dalam pembuatan
rantai pasokan.

Berikut beberapa hal yang perlu diperhatikan dapat mengelola rantai pasokan secara efektif
yaitu:
a. Accurate data,
Untuk dapat meningkatkan akurasi data maka yang dapat dilakukan adalah dengan melalui
sharing: 1) POS (Point Of Sales) informasi, sehingga tiap anggota rantai dapat menjadwalkan
secara efektif. 2) CAO (Computer-Assisted Ordering). Dengan menggunakan keduanya maka
pengumpulan data dan kemudian menyesuaikan dengan: factor pasar, persediaan, order yang
ada, serta mengirimkannya kepada supplier yang bertanggung jawab menjaga persediaan barang
akhir.

b. Lot Size Reduction,

ini dilakukan oleh manajemen yang agresif dengan cara: 1) Mengembangkan pengiriman yang
ekonomis . 2) Memberikan diskon yang didasarkan total volume tahunan daripada ukuran
pengiriman individual. 3) Mengurangi biaya order melalui teknik order yang ada dan variasi
bentuk pembelian elektronik.

c. Singe Stage Control of Replenishment,

Supervisor bertanggung jawab secara tetap untuk memonitor dan mengelola inventory untuk
pengecer. Pendekatan ini mengarah pada distorsi informasi dan peramalan multiple yang
menciptakan bullwhip effect.

d. Vendor Managed Inventory,

Persediaan dikelola Vendor yang artinya supplier menjaga material bagi pembeli, seringkali
mengirimkan langsung ke pembeli menggunakan departemen.

e. Postponement,
yaitu menunda modifikasi atau customization produk selama mungkin dalam proses produksi.

f. Channel Assembly,
yaitu menunda perakitan akhir suatu produk sehingga jalur distribusi dapat dipasang.

g. Drop Shipping and Special Packaging,

Drop Shipping berarti pengiriman langsung dari supplier ke konsumen akhir berarti hemat waktu
dan biaya pengiriman kembali. Selain itu biasanya disertai pengemasan yang khusus sesuai
kebutuhan konsumen.

h. Blanket Order,
merupakan komitmen pembelian jangka panjang kepada supplier untuk item yang dapat dikirim
dalam jangka pendek, artinya ordernya kosong, diisi sesuai kebutuhan saja.

i. Standardization,
yaitu pengurangan jumlah variasi material dan komponen sebagai bantuan mengurangi biaya.

j. EDI (Electronic Data Interchange)

merupakan standardisasi format transmisi data untuk komunikasi komputerisasi diantara
organisasi. Perluasan EDI adalah ASN (Advanced Shipping Notice) yang mana notis pengiriman
dikirim secara langsung dari vendor ke pembeli.

k. Pemilihan Vendor
Suatu perusahaan mungkin memiliki kemampuan di semua bidang manajemen, walaupun
demikian fungsi operasi memerlukan adanya hubungan dengan vendor yang sempurna. Agar
hubungan tersebut efektif maka perlu dilakukan tiga proses yaitu:
1. Evaluasi Penjual
Tahap ini mencakup kegiatan pencarian penjual potensial dan penentuan kemungkinan penjual
tersebut menjadi pemasok yang baik. Penilaian dilakukan dengan mempertimbangkan berbagai
variabel atau factor yang dipertimbangakan untuk memilih penjual, yang mana tiap variabel
diberi bobot tergantung pada kebutuhan organisasi. Kemudian menentukan beberapa alternative
untuk diberi penilaian , setelah dianalisa maka bisa menentukan mana yang dipilih.

2. Pengembangan Penjual
Apabila perusahaan sudah memastikan akan menggunakan jasa penjual tertentu, maka cara agar
pemasok dapat diintegrasikan ke dalam system yang berlaku adalah dengan memastikan bahwa
penjual menghargai kebutuhan akan mutu, dan kebijakan perolehan bahan baku. Pengembangan
dimulai dari pelatihan sampai membantu rekayasa dan produksi juga format transfer informasi
elektronik.

3. Negosiasi
Strategi Negosiasi terdiri dari tiga jenis yaitu: 1) Model harga berdasarkan biaya (Cost Based
price model), yang mengharuskan pemasok terbuka kepada pembeli. 2) Model berdasarkan
harga pasar (market Based price model), harga didasarkan pada publikasi atau indeks. 3)
Perebutan tender (competitive bidding),terjadi pada kasus dimana pemasok tidak bersedia
membahas biaya dan tidak ada pasar yang mendekati sempurna.

4. Internet Purchasing
Kadang-kadang disebut sebagai e-procurement yaitu order dilakukan melalui komunikasi atau
menyetujui catalog vendor yang didapat melalui internet untuk digunakan oleh karyawan dari
perusahaan di bagian pembelian.

l. Pembelian - Purchasing
Strategi pembelian yang efektif merupakan hal yang strategis dalam konsep Supply Chain
Management, bagaimanapun pembelian memberikan peluang besar pengurangan biaya dan
peningkatan marjin kontribusi, karena porsi terbesar dari pendapatan digunakan untuk
melakukan pembelian. Kebutuhan akan strategi pembelian dan penerapan strategi itu mengarah
pada pembentukan fungsi pembelian.

1. Tujuan Fungsi Pembelian

Pembelian berarti perolehan barang dan jasa, tujuan kegiatan pembelian adalah:

Membantu mengidentifisikasi produk barang dan jasa yang dapat diperoleh

secara eksternal.

Mengembangkan, mengevaluasi dan menentukan supplier, harga dan

pengiriman yang terbaik bagi produk barang dan jasa tersebut.

2. Fokus Pembelian
Pembelian terjadi di lingkungan operasi produk barang maupun jasa.
 Dalam lingkungan operasi produk barang,

Fungsi pembelian biasanya dikelola oleh agen pembelian yang secara formal memegang
wewenagn untuk melaksanakan kontrak atas nama perusahaan. Di perusahaan besar, agen
pembelian ini dapat juga merupakan staf yang juga pembeli dan ekspenditur. Pembeli mewakili
perusahaan yang bersangkutan, menjalankan semua kegiatan departemen pembelian kecuali
penanda tanganan kontrak. Ekspenditur membantu pembeli dalam menindaklanjuti pembelian
agar dapat dipastikan bahwa pengiriman tepat waktu. Di perusahaan manufaktur, Fungsi
pembelian didukung engineering drawing dan spesifikasi dari produk- produk yang dibuat,
dokumen-dokumen pengendalian mutu, dan kegiatan-kegiatan pengujian yang mengevaluasi
ietm yang dibeli.

Dalam lingkungan jasa,

Peranan pembelian agak tidak begitu penting karena produk utamanya merupakan produk
intelektual, contoh yang dapat dikemukakan misalnya di organisasi hukum maupun kesehatan,
item utama yang diperoleh adalah fasilitas kantor, perabotan dan peralatan, mobil serta
perlengkapan.

Pada waktu perusahaan sudah masuk dalam pasar global, maka perluasan rantai pasokan
yang dimiliki menjadi suatu tantangan strategis. Agar supaya rencana strategi tentang
manajemen rantai pasokan menjadi sukses, maka beberapa karakteristik kapabilitas yang harus
dimiliki antara lain: 1) Fleksibel dalam arti cukup reaktif terhadap perubahan yang ada baik dari
ketrersediaan komponen, distribusi, jalur pengiriman, aturan impor dan nilai tukar. 2) Dapat
menggunakan teknologi mutahir untuk menjadwal dan mengelola pengiriman komponen dan
produk akhir. 3) Menetapkan staff yang mempunyai keahlian secara local mengenai cara
menyikapi peraturan, perdagangan, pengangkutan, penanganan konsumen dan isu politik.
(Hendra Poerwanto G)

Manajemen Sistem Persediaan (Inventori)

Sistem persediaan/ inventori memberikan struktur organisasi dan kebijakan operasi untuk
menjaga dan mengendalikan barang-barang yang disimpan. Sistem bertanggung jawab atas
pemesanan dan penenrimaan barang: timing pemesanan dan pencatatan apa yang telah dipesan,
berapa banyak, dan dari siapa.

Klasifikasi Sistem Persediaan

Ada dua jenis utama tipe sistem inventori, yakni

A. Sistem Persediaan/ Inventori untuk Permintaan Independen

Fixed Order Quantity Model atau FOQ atau Q Model (Model Jumlah Pemesanan Tetap)

Yang termasuk dalam kategori ini

i. EOQ.
ii. Fixed Order Quantity Model (Q Model) dengan penggunaan selama waktu produksi
iii. Fixed Order Quantity Model (Q Model) dengan target tingkat layanan tertentu

Fixed Time Periode Model atau P Model ( Model Periode Waktu Tetap). Yang termasuk
dalam kategori ini adalah Sistem interval pemesanan tetap.

Special Purpose Model

Model yang mengakomodasi tujuan-tujuan khusus dalam mengelola inventori. Yang termasuk
kelompok ini antara lain:
1) Price-Break Model
2) Single-periode Model

Miscellaneous System

1) Sistim Inventori Sederhana

a. Sistim penambahan opsional
b. Two-bin System
c. One-bin system
d. dll
2) Klasifikasi dan Prioritasisasi Inventori ABC
3) Penghitungan Perputaran dan Akurasi Inventori

B. Sistim Inventori untuk Permintaan Dependen

Berikut ini beberapa teknik pengelolaan persediaan untuk permintaan yang dependen:
a) Materials Required Planning (MRP)
b) Manufacture Resource Planning (The big MRP) / Enterprise Resource Planning (ERP)

Sistem Inventori untuk Permintaan Independen

Untuk mengelola persediaan yang menyangkut item-item dimana sifat permintaannya

independen, ada empat model yang dapat digunakan:

1. Fixed Order Quantity Model atau FOQ atau Q Model (Model Pemesanan dengan Jumlah
Tetap)

Fixed-Order Quantity Model atau Q model adalah model untuk menentukan titik spesifik,
R, saat dimana pemesanan dilakukan dan jumlah yang harus dipesan, Q. Titik pemesanan, R,
biasanya dinyatakan dalam jumlah unit inventori pada level R. Penghitungan Q digunakan
rumus EOQ ( Economic Order Quantity) atau juga disebut sebagai Optimal Order Quantity.
Penggambaran model Fixed Order Quantity dapat dilihat pada gambar. Berbagai model yang
masuk kategori Q model antara lain:
 EOQ

Yang perlu diperhatikan dari model tersebut adalah bahwa asumsi-asumsi yang digunakan tidak
realistik. Akan tetapi, model tersebut dapat digunakan sebagai pijakan awal untuk memahami
manajemen inventori.

Catatan:
Tentang bahasan EOQ selengkapnya silakan baca di topik Persediaan/ Inventori pada sub-topik
yang membahas EOQ

Fixed Order Quantity Model (Q Model) dengan Adanya Penggunaan Selama Waktu
Produksi / Economic Production Quantity (EPQ).

Model sebelumnya mengasumsikan bahwa jumlah yang dipesan akan diterima dalam sekali
antar, pada hal dalam kenyataan tidak selalu demikian. Pada banyak situasi, produksi dari item
persediaan dan penggunaan item tersebut berjalan secara simultan. Hal ini benar bila satu bagian
dari sistim produksi bertindak sebagai supplier bagi bagian yang lain. Pada kasus yang demikian,
bila d adalah tingkat permintaan (demand rate) yang konstan untuk item yang diproduksi dan p
adalah tingkat produksi (production rate), maka TC dapat dihitung dengan menggunakan
persamaan:

Dengan menggunakan konsep diferensiasi, diperoleh rumusan matematik menghitung Q optimal

yang disebut Economic Production Quantity (EPQ):

Sedangkan Total Biaya Annual atau disingkat TAC atau TC dihitung dengan rumus:

Secara grafis dapat digambarkan sebagai berikut:

Contoh Lot size yang Optimal model FOQ; Penggunaan selama Produksi / Economic
Production Quantity
Produk X adalah komponen standard persediaan suatu perusahaan. Assembel akhir dari produk
jadi dilakukan setiap hari. Salah satu komponen produk X (disebut komponen Y) diproduksi di
departemen lain. Departemen tersebut memproduksi komponen Y pada tingkat produksi 100 unit
per hari. Sementara tingkat permintaan/penggunaan komponen tersebut 40 unit per hari. Dengan
menggunakan data tambahan di bawah ini, tentukan lot size untuk produksi komponen Y.
Tingkat permintaan/penggunaan harian (d) = 40 unit
Permintaan tahunan (D) = 40 unit x 250 hari kerja
Produksi harian (p) = 100 unit
Biaya set up produksi (S) = Rp.50
Biaya simpan tahunan (H) = 0,50 per unit
Biaya/ harga komponen Y (C) = Rp.7,00 per unit
Lead time (L) = 7 hari

Pembahasan:

Dengan demikian bahwa pemesanan komponen Y sebanyak 1.826 unit akan dilakukan bila
tingkat persediaan di gudang tinggal 280 unit.

Fixed Order Quantity Model (Q Model) dengan Tingkat Layanan Tertentu

Sistem dari Q model secara perpetual memonitor tingkat inventori dan melakukan pemesanan
baru ketika persediaan mencapai level R. Masalah kehabisan bahan dari model demikian hanya
mungkin muncul selama periode lead time, yakni antara waktu dilakukan pemesanan hingga
waktu barang diterima. Gambar berikut menjelaskan adanya kemungkinan kehabisan bahan
(stockout):
Reorder point dihitung dengan cara:

dimana
z = jumlah standard deviasi untuk tingkat layanan (service level) tertentu

=standard deviasi penggunaan selama lead time

Untuk dapat menghitung nilai R di atas diperlukan data nilai z dan standard deviasi. Oleh karena
itu pula perlu dihitung terlebih dahulu nilai z dan standard deviasi tersebut dengan cara:
Menghitung rata-rata penggunaan per hari

dimana n= jumlah hari lead time

Selanjutnya dihitung Standard deviasi permintaan harian:

Oleh karena standard deviasi di atas merupakan standard deviasi untuk satu hari, maka bila lead
timenya lebih dari satu hari maka standard deviasi selama lead time sama dengan akar dari
jumlah variance selama lead time, yaitu:

Kemudian, dihitung nilai z dengan menentukan nilai E(z) yakni jumlah unit yang memenuhi
tingkat layanan yang diinginkan.

Dengan telah diperoleh nilai z (dilihat pada tabel) dan standard deviasi maka nilai R dapat
ditentukan.

Contoh: Jumlah Order Ekonomis model FOQ dengan service level

Bila diketahui bahwa

Tentukan saat dilakukan pemesanan ulang! (sebagai catatan hari kerja se tahun 250 hari)

Pembahasan:
Pemesanan ulang/ reorder point

Oleh karena nilai z belum diketahui maka perlu dicari terlebih dulu dengan rumus:

Selanjutnya nilai z pada E(z) = 0,4 dapat diperoleh denga melihat tabel jumlah out of stock
versus Standard Deviasi yang dinormalisaskan pada 1 SD. Diperoleh nilai z = 0, sehingga solusi
pemesanan kembali (R) adalah:

Kesimpulannya: ketika persediaan di gudang tinggal 60 unit perusahaan harus memesan

kembali sebanyak 200 unit

Contoh 2
Permintaan harian untuk suatu produk tertentu terdistribusi normal dengan rata-rata 60, dan
standar deviasi 7. Supplier dapat dipercaya untuk menjaga lead time 6 hari. Biaya order Rp.10,-
dan biaya simpan Rp.0,5 pewr unit per tahun. Tidak ada biaya kehabisan bahan, karena pesanan
yang belum terpenuhi dapat segera didatangkan. Diasumsikan penjualan terjadi dalam satu
tahun. Tentukan jumlah yang dipesan dan kapan dilakukan pemesanan kembali untuk memenuhi
95% pelanggan yang diambilkan dari persediaan.

Informasi:

Pembahasan :
Pertama menghitung jumlah pemesanan optimal atau Economic Order Quantity

Untuk menentukan saat pemesanan kembali, perlu lebih dulu menghitung jumlah produk yang
digunakan selama lead time dan menambahkannya sebagai safety stock.

Oleh karena nilai z dan standar deviasi belum diketahui maka perlu dihitung terlebih dulu
besaran z dan standar deviasi selama lead time .

hasil perhitunganmenunjukkan bahwa standar deviasa selama lead time sebesar 17,2
Sedang nilai z dicari dengan

Dengan menggunakan tabel, dapat diperoleh nilai z pada E(z) = 2,721 sebesar 2,72
Setelah diketahui nilai dari z dan maka R dapat ditentukan:
Sehingga kebijakannya akan berbunyi, jumlah pemesanan sebesar 936 unit akan dilakukan pada
saat persediaan tersisa sebanyak 313 unit.

2. Fixed-Time Periode Model atau FTP atau P Model

Pada sistem periode tetap, inventori dihitung hanya pada waktu-waktu tertentu, misalnya
setiap minggu atau setiap bulan. Dengan demikian pada sistim ini, jumlah yang dipesan untuk
setiap kali pemesanan tergantung pada tingkat penggunaan selama periode monitoring.
Perbedaan pokok sistim Fixed-Time Periode (P model) dengan Fixed-Order Quantity (Q Model)
adalah sebagai berikut:

Aspek Q Model/ FOQ P Model/ FTP

1 Jumlah yang dipesan Konstan, jumlah yang dipesan setiap Variabel, jumlah yang dipesan untuk setiap
waktu sama kali pesan senantiasi bervariasi

2 Waktu pemesanan Pemesanan/pemesanan kembali Pemesanan/pemesanan kembali dilakukan

dilakukan pada saat inventori berada pada saat dilakukan review yang dilakukan
pada tingkat reorder (R) secara berkala dengan tenggang waktu yang
tetap.

3 Pencatatan Pencatatan dilakukan setiap kali ada Dihitung hanya pada saat periode review tiba.
penambahan atau pengurangan
inventori

4 Ukuran Inventori Lebih sedikit dibanding P model Lebih banyak dibanding Q model

5 Waktu pemeliharaan Lebih tinggi karena pencatatan

dilakukan secara perpetual

6 Jenis item Harganya lebih mahal, kritikal, dan

penting.

Gambar berikut menunjukkan secara grafis model fixed time period:

Beberapa model yang masuk kategori Fixed-Time Periode (P Model) antara lain:

Fixed Time Periode FTP atau P Model dengan Tingkat Layanan Tertentu

Pada sistim fixed time period, pemesanan kembali dilakukan pada saat review (T) dan lead time
(L) yang konstan, serta safety stock sebanyak:

Selanjutnya jumlah yang dipesan, q adalah

= rata-rata permintaan selama T dan L + safety stock + Inventori di tangan + dlm perjalanan

Rumusan matematiknya:

dimana
T = tenggang/jarak waktu antar review
Rho = standard deviasi permintaan selama lead time dan periode review
I = tingkat persediaan termasuk pesanan yang direncanakan diterima
Nilai z diperoleh dengan terlebih dulu menghitung E (z), yakni:

dimana standard deviasi selama lead time dan periode review sebesar:
Contoh Jumlah Pemesanan: Model FTP dengan Service Level
Diketahui permintaan harian untuk suatu produk adalah 10 unit dengan standard deviasi 3 unit.
Periode Review 30 hari dan lead time 14 hari. Manajemen telah membuat kebijakan untuk
memenuhi 98% permintaan dalam bentuk persediaan. Pada review awal periode, terdapat
persediaan 150 unit. Berapa banyak yang harus dipesan?

Pembahasan
Jumlah pemesanan dihitung dengan rumus:

Oleh karena nilai z dan standar deviasi belum diketahui, maka perlu dihitung terlebih dulu:

Selanjutnya untuk menentukan nilai z, perlu menghitung E(z):

dari tabel dan hasil interpolasi diperoleh nilai z= 0,21, sehingga jumlah yang harus dipesan
adalah:

Dengan demikian untuk memenuhi 98% permintaan, maka pada saat review dilakukan
pemesanan sebanyak 294 unit.

Special Purpose Model (Model Tujuan Khusus)

Ada dua macam model yang termasuk dalam kategori model tujuan khusus, yakni:
i) Price-Break Model
Model ini digunakan untuk menganalisis pengaruh jumlah pemesanan bila terdapat perubahan
harga (diskon) sehubungan dengan banyaknya pemesanan.. bagaimanapun, dalam kenyataan
sering dijumpai adanya pemotongan atau pengurangan harga bila jumlah pemesanan semakin
besar. Misalnya bila jumlah yang dipesan lebih kecil dari 500 unit,maka harga akan sebesar
harga normal. Bila membeli 500 unit hingga 1000 unit akan diberi potongan harga 10%, dan bila
membeli di atas 1000 unit akan mendapat potongan 15%.

Contoh Price Break

Diketahui
D = 10.000 unit (permintaan tahunan)
S = Rp.20,- per pesan
i = 20% dari harga per tahun
C = per unit tergantung besarnya pemesanan; pesan di bawah 499 unit harga per unit = Rp.5,00;
pesan antara 500 sampai 999 unit, harga per unitnya Rp.4,50, sedang bila pesan di atas 1.000,
harga per unitnya 3,90.
Berapa jumlah yang harus dipesan?

Pembahasan:
Rumus yang cocok untuk dipakai mencari solusi dari kasus di atas adalah:

Masing-masing kategori harga dicari EOQ-nya. Dari perhitungan tersebut dapat ditentukan
jumlah pemesanan yang feasible dan yang tidak. Dari yang feasible, selanjutnmya dipilih yang
TIC-nya terkecil. (Kunci Jawaban Untuk C= Rp.5,- maka EOQ = 633 , tidak feasible, untuk
P=Rp.4,5 maka EOQ-nya = 666, feasible dengan TIC Rp.45.599,7, untuk P=Rp.3,9, maka EOQ-
nya = 716, tidak feasible, sedang untuk P=Rp.3,9 Q=1.000, feasible dengan TIC=Rp39.590 dan
ini menrupakan solusi optimal)

ii) Single-periode Model

Model ini sering disebut sebagai model statis. Pemesanan dan persediaan dinalisis berdasarkan
trade off dengan menggunakan analisis marginal. Marginal analisis di sini hanya akan cocok bila
ada informasi mengenai probabilitas kejadian. Dalam situasi ini, perlu dilihat mengenai laba
yang diharap (expected profit) dan kerugian yang diharap (expected loss). Dengan demikian bila
laba yang diharap lebih besar atau sama dengan kerugian yang diharap, maka situasi yang
demikian adalah menguntungkan. Jadi persamaannya adalah sebagai berikut:

P= probabilitas unit persediaan terjual

MP= marginal profit
ML = marginal loss
1-P = probabilitas unit persediaan tidak terjual

Selanjutnya nilai bersih dapat dihitung dengan menggunakan rumus:

Contoh Salvage Value

Misalkan sebuah produk dijual pada harga Rp.100,00 per unit. Biaya produk tetap sebesar
Rp.70,- per unit. Setiap unit yang tidak terjual memiliki nilai sisa (salvage value) Rp.20,-.
Permintaan diharapkan berada pada range 35 sampai 40 unit setiap periode. Bila jumlah barang
yang ada sebanyak 35 unit dipastikan dapat terjual, namun bila persediaan barang di atas 40 unit
maka pasti ada yang tidak laku. Kemungkinan barang laku dan tidak laku adalah sebagai berikut:

Jumlah Probabilita Akumulas Probabilita

unit yang s i jml s terjual
diminta permintaan produk

35 0,10 1 sampai 1,00

35

36 0,15 36 0,90

37 0,25 37 0,75

38 0,25 38 0,50

39 0,15 39 0,25

40 0,10 40 0,10

41 0 41 lebih 0

Tentukan berapa unit yang harus dipesan?

Pembahasan:
Keuntungan margin jika setiap unit terjual adalah harga dikurangi biaya atau
MP= P-C =100 70 = 30

Kerugian margin terjadi jika unit barang tidak laku terjual. Besarnya adalah biaya dikurangi nilai
sisa atau
ML = C SV = 70 20 = 50

Probabilitas optimal dari unit terakhir yang terjual adalah:

Berdasarkan tabel probabilitas akumulatif pada kasus di atas, maka kemungkinan terjual dari
unit barang harus sama atau lebih besar dari 0,625, dan angka yang paling mendekati itu adalah
37 unit dengan probabilitas terjual sebesar 0,75. Selanjutnya net benefit dari memiliki persediaan
sebanyak 37 unit adalah profit margin yang diharap dikurangi kerugian margin yang diharap:

iii) Miscellaneous System (Sistim Rupa-Rupa)

Ada setidaknya tiga sistim antara lain:
1. Sistim persediaan Sederhana
Sistim Persediaan Sederhana meliputi tiga sistim:

Sistim Pemesanan Opsional

Suatu sistim pengendalian inventori dimana inventori direview dengan frekuensi yang tetap
seperti mingguan atau bulanan, dan pemesanan penambahan dilakukan jika tingkat inventori
telah berada pada jumlah tertentu.

Two-Bin System

Persediaan dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama adalah persediaan yang akan
digunakan, sedang kelompok kedua berfungsi sebagai penyangga untuk menjamin ketersediaan
bahan.

One-Bin System

Suatu sistim dimana penambahan dilakukan secara periodik tanpa mempermasalahkan barapa
banyak yang dibutuhkan

2. ABC Classification System

Menurut sistim ini, pengendalian inventori dilakukan berdasarkan kategorinya. Pengkategorian
inventori didasarkan pada nilai item. Untuk kelompok A terdiri dari item-item yang memiliki
nilai tinggi, kelompok B untuk item-item yang memiliki nilai moderat, dan kategori C untuk
item-item yang nilainya rendah dan kuantitasnya besar.. Tujuan dari pengelompokan ini adalah
untuk memisahkan tingkat pengendalian item-item persediaan. Semakin tinggi nilainya semakin
diperlukan pengendalian yang ketat.

Catatan.
tentang sistem klasifikasi ABC selengkapnya dapat dibaca di topik Persediaan/ Inventori pada
sub-topik Analisis Persediaan Metode ABC

3. Penghitungan ulang Inventori dan Akurasi

Pencatatan inventori biasanya berbeda dengan pehitungan fisik aktual. Akurasi inventori
menunjuk pada sejauh mana keseuaian antara jumlah yang dicatat dan jumlah fisik aktualnya.
Untuk menjamin akurasi inventori, penghitungan inventori dilakukan sesering mungkin dan
mencocokkannya dengan catatan. Metode yang digunakan disebut Cycle Counting. Cycle
Counting adalah teknik penghitungan inventori secara fisik dengan frekuensi yang lebih sering.
Tidak hanya satu atau dua kali setahun.

Sistem Persediaan Untuk Permintaan Dependen

Untuk dapat melakukan pengendalian terhadap inventori dalam konteks permintaan yang
dependen, ada beberapa sistem yang dapat digunakan, yakni: 1). Material Requirement Planning
(MRP) System. 2). Manufacturing Resource Planning/ Enteprise Resource Planning (MRPII/ big
MRP/ ERP). (Hendra Poerwanto G)
Material Requirement Planning (MRP)
 Untuk dapat melakukan pengendalian terhadap inventori dalam konteks
permintaan yang dependen, salah satu dari beberapa sistim yang dapat digunakan
adalah Material Requirement Planning (MRP) System atau sering juga disebut
"Little" MRP. MRP merupakan sistim yang dirancang untuk kepentingan perusahaan
manufaktur termasuk perusahaan kecil. Alasannya adalah bahwa MRP merupakan
pendekatan yang logis dan mudah dipahami untuk memecahkan masalah-masalah
yang terkait dengan penentuan jumlah bagian, komponen, dan material yang
diperlukan untuk menghasilkan produk akhir. MRP juga memberikan skedul waktu
yang terinci kapan setiap komponen, material dan bagian harus dipesan atau
diproduksi.

MRP didasarkan pada permintaan dependen. Permintaan dependen adalah

permintaan yang disebabkan oleh permintaan terhadap item level yang lebih tinggi.
Misalnya permintaan akan mesin otomotif, roda merupakan permintaan dependen
yang tergantung pada permintaan otomobil. MRP digunakan pada berbagai industri
terutama yang berkarakteristik job-shop, yakni industri yang memproduksi
sejumlah produk dengan menggunakan peralatan produksi yang relatif sama.. MRP
tidak akan cocok bila diterapkan pada perusahaan yang menghasilkan produk
dalam jumlah yang relatif sedikit.

Tujuan Material Requirement Planning (MRP)

Tujuan Sistim MRP adalah untuk mengendalikan tingkat inventori, menentukan

prioritas item, dan merencanakan kapasitas yang akan dibebankan pada sistim
produksi. Secara umum tujuan pengelolaan inventori dengan menggunakan sistim
MRP tidak berbeda dengan sistim lain yakni:

1. memperbaiki layanan kepada pelanggan,

2. meminimisasi investasi pada inventori, dan

3. memaksimisasi efisiensi operasi

Filosofi MRP adalah menyediakan komponen, material yang diperlukan pada

jumlah, waktu dan tempat yang tepat.

Keunggulan dan Kelemahan Material Requirement Planning (MRP)

Keunggulan MRP diantaranya 1) Memberikan kemampuan untuk menciptakan

harga yang lebih kompetitif, 2) Mengurangi harga jual, 3) mengurangi persediaan,
4) Layanan yang lebih baik kepada pelanggan, 5) respon yang lebih baik terhadap
tuntutan pasar, 6) kemampuan mengubah skedul master, 7) mengurangi biaya set-
up, dan waktu nganggur (idle time)
Distribution Required Planning (DRP)
Sistem Distribution Required Planning (DRP) yang baik akan mempunyai
kemampuan pengelolaan dalam persediaan terutama pada bidang pengiriman.
Distribution Required Planning (DRP) akan selalu berusaha untuk dapat
menyeimbangkan antara pasokan material dengan kebutuhan produksi. Melakukan
pengiriman persediaan kepada pelanggan dengan efektif. Sebagai tambahan,
system DRP ini juga diharapkan dapat melakukan penghematan biaya logistik yang
signifikan melalui perencanaan kapasitas transportasi secara agregat dan
penugasan pengiriman yang efektif dan efisien. Distribution Required Planning
(DRP) akan berhubungan dengan kondisi persediaan terhadap Rencana Induk
Produksi (MPS). Dimana data masukkan dari MPS merupakan landasan untuk
melakukan perhitungan Distribution Required Planning (DRP). Berikut bagan yang
menggambarkan posisi DRP dalam Sistem Perencanaan & Pengendalian Produksi

Sistem Multi-Echelon di dalam Distribution Required Planning (DRP)

Di dalam system multi-echelon terdapat satu atau lebih titik penyimpanan

(stocking point) yang terletak di antara pabrik dan pelanggan. Ada beberapa alasan
mengapa suatu korporat memilih system ini, yaitu sebagai berikut :

1. Dengan menyediakan persediaan dekat dengan pelanggan, diharapkan

dapat memenuhi tingkat pelayanan kepada pelanggan.

2. Dapat mengurangi biaya transportasi sebagai akibat dari dekatnya titik

persediaan dengan pelanggan.

3. Terkadang, dengan dekatnya titik penyimpanan dengan pelanggan

diharapkan pelanggan akan merasa tenang dan senang.

Gudang cabang yang berfungsi untuk menyimpan barang jadi maupun

komponen, sering disebut sebagai Pusat Distribusi (Ditsribution Centre), dan
gudang yang akan melayani beberapa gudang yang ada di bawahnya (Pusat
Distribusi) disebut sebagai Pusat Pasokan (Central Supply) atau Pusat Distribusi
Regional. Berikut ini pada gambar adalah contoh system distribusi dual-echelon,
dimana barang jadi yang telah diproduksi disimpan di Pusat Pasokan dan akan
dikirimkan ke pusat-pusat distribusi yang ada di bawahnya dan pada akhirnya akan
disampaikan kepada pelanggan sebagai end-user dari produk yang telah dibuat.
Berikut gambar Sistem Distribusi Dual Echelon

Pada beberapa kondisi tertentu, system multi-echelon ini dapat sampai

beberapa tingkat bawah, biasanya tingkatan di bawah Pusat Distribusi disebut
sebagai Pusat Rabat (Retail Centre). Pusat Rabat ini akan dilayani oleh satu Pusat
Distribusi (downline distribution centre). Sedangkan untuk Pusat Rabat yang dapat
dilayani oleh beberapa Pusat Distribusi disebut sebagai Cross distribution centre.

Sistem Pull dan Sistem Push di dalam Distribusi

Di dalam sistem replenishment distribution inventories terdapat dua system,

yaitu system Pull dan system Push. Keduanya mempunyai perbedaan yang
signifikan dalam pengguanaan horizon distribusi. Berikut ini adala definisi dari
kedua system tersebut yang diadaptasi dari George Johnson (APICS Dictionary),
yaitu :

1) Pull system

Pull system adalah suatu system dimana operasi (produksi pengadaan, pergerakan
material, distribusi produk) terjadi hanya sebagai respon terhadap kebutuhan
pengguan yan ada dibawahnya (downstream user). Tujuannya adalah untuk
membeli/ menerima/ mengirim/ membuat/ menggerakkan sesuai dengan yang
dibutuhkan dan selalu diusahakan tidak ada persediaan yan tersisa. Pull system
adalah yang paling tua dan paling banyak diguanakan. Dimana setiap pusat
Distribusi menentukan sendiri peramalan kebutuhannya dan bagaimana mereka
mengella persediaan. Setelah itu setiap Pusat Distribusi akan melakukan
pemesanan kepada Pusat Pasokan. Pemesanan tersebut tidak diperhatikan kondisi
kebutuhan pada Pusat Distribusi yang lain. Sedangkan Pusat Pasokan tidak pernah
mendapatkan informasi mengenai keadaan persediaan pada Pusat Distribusi yang
ada di bawahnya. Pemesanan pada tingkat Pusat Distribusi merupakan kebutuhan
pada tingkat Pusat Pasokan. Keuntungan dan Kekurangan dari system pull :

Keuntungan dari System Pull adalah dimana proses dapat diopersaikan

secara manual dan membutuhakan tingkat komunikasi yang rendah antara
Pusat Pasok dengan Pusat Distribusi. Keuntungan lainnya adalah jika Pusat
Distribusi merupakan profit centre maka mereka mempunyai kekuasaan
penuh untuk mengelola persediaannya denga lebih leluasa tanpa adanya
 interfensi dari Pusat Pasokan.

Kelemahan dari Sistem Pull adalah dimana dengan adanya variabilitas

permintaan akan menyebabkan membengkaknya permintaan pada Pusat
Pasokan hany apada salah satu Pusat distribusi. Ini menyebabkan Pusat
Distribusi lainnya tidak seimbang dalam pemenuhan pesanan. Kerugian
lainnya adalah dengan keadaan tersebut, Pusat Pasokan akan terbebani
biaya safety stock dan biaya shortage yang sangat luar biasa.

2) Push System
Push system adalah suatu system dimana operasi (produksi, pengadaan,
pergerakkan material, distribusi produk) terjadi hanya sebagai respon terhadap
perencanaan penjadwalan untuk setiap operasi tanpa memperhitungkan status
real-time dari operasi yan bersangkutan. Tujuannya adalah untuk mengoperasikan
suatu penjadwalan.]
Pada system Push, keputusan replenishment dilakukan pada tingkat upstream.
Sehingga informasi mengenai permintaan dan tingkat persediaan pada downstream
akan dikirim secara periodic ke tingkat upstream. Hal ini dapat mengfhindari
keadaan variabilitas dari permintaan. Selain itu juga, system Push ini dapat
melakukan peramalan kebutuhan dan waktu pengiriman ke downstream dengan
tepat. Keuntungan lain dari system Push adalah di mana pengiriman ke Pusat
Distribusi dapat disinkronisasikan sedemikian rupa, sehingga persediaan di tingkat
Pusat Pasokan dapat dieliminasi.

Distribution Replenishment System

Pada Distribution Replenishment System terdapat tiga metoda (Order Point-

Based Stock-DRP) yang sering digunakan yaitu sebagi berikut :

1. Order-Point System : system ini sering digunakan untuk tipe persediaan yang
bersifat independent. Secara garis besar, system ini berlandaskan pada
pemantauan terhadap kondisi suatu sistem persediaan dan melakukan
pemesanan kepada Pusat Pasokan jika persediaan pada tingkat pusat
Distribusi telah mencapai titik tertentu. Pasokan jika persediaan pada tingkat
Distribusi telah mencapai titik tertentu.

2. Base-Stock System : sistem ini mempunyai kelebihan dari order-point system

yaitu dimana replenishment pada tingkat Pusat Pasokan berdasarkan pada
permintaan pelanggan, bukan berdasarkan pemesanan dari setiap Pusat
Distribusi.

3. Distribution Requirement Planning (DRP) pada hakekatnya DRP adalah

menganut sistem Push. Dimana informasi tentang permintaan dan
 persediaan pada tingkat Pusat Distribusi (downstream) selalu dikirim ke
Pusat Pasokan (upstream). Keputusan pengiriman pesanan akan ditentukan
pada tingkat upstream.

Penerapan Distribution Requirement Planning

Penerapan DRP mengasumsikan bahwa sistem ini menganut sistem distribusi

Multi-Echelon, yang maksudnya dimana pada sistem ini pernitungan DRP dengan
sistem distribusi dual-echelon terdapat Pusat Pasokan dan beberapa Pusat
Distribusi. Berikut ini adalah contoh perhitungan DRP dengan sistem distribusi dual-
echelon.

Pada contoh di atas kita mempunyai asumsi bahwa dimana DC A receipt sebanyak
50 unit pada awal minggu 2 pada minggu 6, available balance akan jatuh mencapai
titik nol jika tidak ada pemesanan datang. Berdasarkan perhitungan EOQ maka
didapatkan sebanyak 50 unit yang akan dilepas dengan lead time 2 minggu yaitu
pada minggu 4. Planned order release pada DC merupakan gross requirement pada
CS. Dengan menggunakan bermacam metoda lot-sizing (khusus pada contoh ini
akan menggunakan lot for lot). Pada contoh diatas dimana initial available balance
sebanyak 30 dan scheduled receipt sebanyak 200 unit pada minggu 1, sehingga
sampai dengan minggu 5 tidak dibutuhkan net requirement. Pada minggu 4
available balance sebanyak 80 dan kebutuhan pada minggu 5 adalah sebanyak 100
unit, sehingga schedule receipt adalah sebanyak 100 80 = 20 unit.
Berikut ini adalah hasil perhitungan DRP pada tingkat downstream yang
sebenarnya. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat tabel berikut :

Performansi persediaan pada setiap Pusat Distribusi (downstream) diperlihatkan

permintaan aktual dan available balance aktual. Sedangkan perhitungan untuk
tingkat Pusat Pasokan akan sama dengan perhitungan tabel sebelumnya. Pada
tabel di atas diperlihatkan dengan jelas selain kondisi persediaan tingkat upstream
juga performansi persediaan pada tingkat downstream.

Alokasi diantara Distribution Centre

Setelah mengetahui Rencana Kebutuhan Distribusi, dimana darinya kita

mendapatkan informasi mengenai rencana pelepasan pemesanan (planned
orderrealease). Pada kondisi dimana dalam satu minggu tertentu telah
direncanakan untuk melakukan pengiriman (shipments) kepada beberapa Pusat
Distribusi (downstream). Jika kondisi dimana jumlah persediaan pada masing-
masing downstream lebih kecil dari jumlah rencana pengiriman, maka sudah
seharusnya dilakukan alokasi jumlah pengiriman yang tersedia. Metoda untuk
alokasi ini disebut dengan fair share. Berikut ini simbol-simbol yang digunakan
dalam algoritma metoda tersebut

Q = jumlah pasokan yang tersedia di Pusat Pasokan

r1 = peramalan permintaan setiap minggu pada masing-masing Pusat
Distribusi 1
Q1 = posisi persediaan pada Pusat Distrubusi 1
Q1 = jumlah pengiriman ke Pusat Distribusi 1

Langkah Pertama : hitunglah jumlah Pasokan dalam system yan tersedia pada
system dengan menggunakan persamaan sebagai berikut :

TSS = Q + Qi

Langkah Kedua : hitunglah jumlah minggu yang tersedia pada system yan tersedia
pada system dengan menggunakan persamaan sebagai berikut :

Langkah Ketiga : hitunglah jumlah pengirima tentative untuk setiap Pusat Distribusi
dengan menggunakan persamaan sebagai berikut :

qi = (NoWS)ri-Qi

Langkah Keempat : jika hasil perhitungan langkah ketiga bernilai non-negative,

maka perhitungan telah final. Tetapi jika masih bernilai negative, maka qi yang
bersangkutan dihilangkan di dalam perhitungan dan kembali ke langkah-1 dengan
tidak memasukkan qi yang bernilai negative tersebut.

Contoh Aplikasi Alokasi Distribution Centre

Berikut ini adalah contoh penggunaan metoda fair-share untuk menentukan alokasi
untuk setiap Pusat Distribusi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada kasus di
bawah ini :
Contoh :
Sebuah perusahaan dengan Pusat Pasokan yang mempunyai kapasitas produk
sebanyak 246 unit. Telah direncanakan suatu pengiriman untuk 4 buah Pusat
Distribusi pada minggu ini sebanyak 350 unit. Oleh karena itu, sebanyak 246 unit
ini harus dialokasikan sedemikian rupa untuk keempat Pusat Distribusi tersebut.
Berikut ini adalah data tentang permintaan dan persediaan untuk masing-masing
Pusat Distribusi :

Distribution Forecast Demand Inventory

 Centre Per week

A 15 10

B 25 15

C 20 19

D 10 60

Total 70 104

Total Supply available (TSS)

Number of weeks Supply available (NoWS)
Shipment Plan for each DC (Awal)

qA 65
qB 110
qC 81
qD (10) Negative-value dibuang

Distribution Forecast Demand

Inventory
Centre Per week

A 15 10

B 25 15

C 20 19

Total 60 44

Total Supply available (TSS)

Number of weeks supply available (NoWS)
Shipment Plan for each DC (Revisi)

qA 63
qB 106
qC 78
Total 246
Pada contoh di atas terlihat dimana pada rencana pengiriman pertama Pusat
Distribusi D bernilai Negatif, sehingga Pusat Distribusi ini tidak dimasukkan dala
perhitungan selanjutnya. Dengan kata lain, Pusat Distribusi D mempunyai
persediaan yan cukup sehingga tidak perlu dikirim produk. Pusat distribusi yang lain
harus dialokasikan persediaan dengan seimbang. Inidapat dilihat pada rencana
pengiriman kedua (revisi). Dasar pemikiran metoda fair-share ini berdasarkan dari
jumlah pesanan dengan persediaan yan tersedia,sehingga alokasi pengiriman
dapat dilakukan dengan seimbang dan merata (quality distributed). / Hendra
Poerwanto G.

Perencanaan Agregat
Teknik perencanaan agregat adalah sebuah metodologi yang dibutuhkan oleh
departemen Perencanaan dan Pengendalian Produksi untuk membuat jadwal induk.
Agregat berarti penjadwalan dilakukan secara keseluruhan dari semua produk yang
menggunakan sumberdaya terbatas yang sama. Perencanaan agregat ditujukan
agar mendapatkan utilisasi maksimal sumberdaya manusia dan peralatan. Proses
penetapan tingkat output/kapasitas produksi secara keseluruhan guna memenuhi
tingkat permintaan yang diperoleh dari peramalan dan pesanan dengan tujuan
meminimalkan total biaya produks

Berikut diberikan contoh untuk memberikan gambaran awal perencanaan

agregat. Pabrik kecil membuat beberapa model video player. Untuk menjadwalkan
sebuah produk, diperlukan data berapa pekerja yang dibutuhkan, kapasitas
produksi, kelompok produk, dan lainnya. Pada intinya, dibutuhkan sebuah jadwal
yang dapat memenuhi demand yang berfluktuasi dari waktu ke waktu. Sebagai
gambaran, terdapat beberapa pilihan, misalnya yang pertama adalah dengan
memproduksi lebih banyak produk daripada demand pada waktu demand rendah,
dan bekerja sesuai standar pada waktu demand tinggi. Pendekatan ini
menghasilkan tingkat produksi yang relatif konstan tetapi memerlukan biaya
penyimpanan. Salah satu pilihannya adalah dengan mempekerjakan dan
menghentikan karyawan tepat sesuai dengan demand saat tersebut. Shift dapat
ditambah atau dikurangi sesuai dengan kebutuhan. Dengan pendekatan ini, biaya
penyimpanan rendah, tetapi biaya karyawan menjadi tinggi. Pendekatan lainnya
adalah dengan menggunakan lembur. Tetapi ada peraturan yang membatasi waktu
lembur. Pilihan lainnya adalah melakukan subkontrak pada saat demand tinggi
dengan biaya lebih mahal daripada membuat sendiri. Seorang penjadwal produksi
dapat menggunakan kombinasi pendekatan ini untuk dapat membuat sebuah
perencanaan agregat yang baik

Kapasitas pabrik adalah 38 produk per hari. Setiap unit yang tidak dikirim dikenai
biaya penyimpanan $10 per bulan. Setiap unit back-order dikenai biaya $25 per
bulan hingga unit tersebut dikirimkan. Biaya produksi adalah $800 per unit pada
waktu regular dan $1000 dengan menggunakan lembur. Tabel berikut
menggambarkan satu perencanaan agregat yang dapat digunakan untuk
memenuhi demand yang telah diramalkan untuk produk tersebut. Demand ramalan
terlihat pada kolom 2, bervariasi dari 400 hingga 1500 unit per bulan. Kolom 3
merupakan demand kumulatif bulanan. Jumlah hari produksi yang tersedia untuk
waktu reguler dan lembur terdapat pada kolom 4 dan 5. Kapasitas produksi
bervariasi bergantung kepada panjang bulan. Pada bulan Agustus, kapasitas rendah
karena terdapat hari libur. Satu perencanaan agregat yang mungkin diberikan pada
kolom 6 dan 7.

Pada bulan Januari, untuk memproduksi 836 unit dibutuhkan waktu produksi
reguler sebanyak 38 unit per hari selama 22 hari. Pada bulan Oktober, November
dan Desember, jadwal memproduksi lebih sedikit dari waktu produksi regular, yang
berimplikasi pada penghentian beberapa orang karyawan pada bulan-bulan
tersebut. Produksi kumulatif jadwal produksi diberikan pada kolom 8. jika produksi
kumulatif pada suatu bulan melebihi demand kumulatif, kelebihan unit disimpan
dan menghasilkan biaya penyimpanan. Jika demand kumulatif melebihi produksi,
maka demand yang tidak dapat terpenuhi tersebut harus di back-order. Kolom 9
dan 10 memperlihatkan jumlah unit yang disimpan dan back order pada setiap
bulan. Lima kolom terakhir memberikan gambaran biaya, dalam ribuan dollar, yang
digunakan untuk mengevaluasi jadwal potensial ini. Kolom 11 adalah biaya produksi
regular. Untuk bulan Januari, biaya waktu regular adalah $668,800 yang dihasilkan
dari 836 unit dikalikan $800 per unit. Kolom 12 adalah biaya lembur. Kolom 13
adalah biaya penyimpanan yang terjadi, yang sama dengan $10 untuk setiap unit
yang disimpan. Kolom 14 memberikan biaya back-order, yang sama dengan $25
dikalikan dengan unit yang harus di back-order. Kolom terakhir memberikan biaya
produksi total untuk setiap bulan. Total biaya untuk jadwal ini adalah $7,814,270.
 Jadwal dibuat dengan cara memetakan demand kumulatif sebagai garis terputus.
Kapasitas waktu regular ditambah dengan waktu lembur digambarkan sebagai garis
tebal. Setiap jadwal yang berada di bawah garis kapasitas ini feasible untuk
dilaksanakan. Salah satu dari jadwal feasible yang ada adalah garis bertitik, yang
mewakili sebuah jadwal untuk memproduksi pada kapasitas maksimum hingga
bulan Agustus dan kemudian lebih rendah dari kapasitas regular dan lebih rendah
lagi selama bulan Desember.

Pertanyaan yang timbul: apakah ada jadwal lain yang memberikan biaya lebih
rendah? Apakah ada model lain yang menghasilkan solusi berbiaya minimum?
Apakah ada pendekatan heuristic yang sederhana yang mudah digunakan dan akan
menghasilkan solusi yang mendekati biaya minimum? Terdapat beberapa
pendekatan. Misalnya pendekatan secara grafis/tabel seperti yang ditunjukkan di
atas. Menggunakan analisis empiris model yang disederhanakan, yang kemudian
dapat diselesaikan dengan teknik yang telah diketahui seperti pemrograman linier.
Menggunakan model yang lebih realistis dan lengkap yang diuji menggunakan
computer untuk mengevaluasi solusi alternatif yang sangat banyak.

Tidak ada jaminan bahwa yang terbaik yang ada dalam sampel merupakan solusi
optimal. Walaupun demikian, jika hasil mendekati optimal, pendekatan tersebut
sangat mungkin dapat berjalan dengan baik pada dunia nyata.
Manufaktur seperti GE, Yamaha, dsb menghadapi keputusan yang berat ketika
berusaha untuk menjadwalkan produk seperti alat pendingin, jet ski, dsb. di mana
permintaan sangat bergantung pada variasi musiman. Jika perusahaan
meningkatkan output dan pada saat tersebut musim panas lebih hangat daripada
biasanya, maka mereka dapat meningkatkan penjualan dan pangsa pasar.
Bagaimanapun, jika musim panas agak dingin, maka bisa jadi banyak produk mahal
yang tertahan tidak terjual. Mengembangkan rencana yang dapat memperkecil
biaya yang berkaitan dengan peramalan adalah satu fungsi utama manajer
produksi.

B. Tujuan Perencanaan Agregat

Perencanaan agregat memperhatikan penentuan kuantitas dan waktu produksi
pada jangka menengah, biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke depan. Para manajer
produksi berusaha untuk menentukan jalan terbaik untuk memenuhi permintaan
yang diramalkan dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat
persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat
dikendalikan. Pada umumnya, tujuan perencanaan agregat adalah memperkecil
biaya pada perioda perencanaan. Bagaimanapun, terdapat isu strategis lain yang
mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Strategi tersebut mungkin untuk
memperlancar tingkat ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau
memenuhi tingkat pelayanan yang lebih tinggi. Dengan demikian, dapatlah
dikatakan bahwa tujuan perecanaan agregate antara lain:

Sebagai langkah awal untuk menentukan aktifitas produksi

Sebagai masukan perencanaan sumber daya

Stabilisasi produksi dan tenaga kerja terhadap fluktuasi permintaan

Perencanaan agregat menghubungkan sasaran strategis perusahaan dengan

rencana produksi. Ada empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat:

Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur output dan penjualan, seperti
unit alat pendingin pada GE.

Peramalan permintaan untuk suatu perioda perencanaan jangka menengah

yang layak pada selang waktu agregat tersebut.

Metoda untuk menentukan biaya yang didiskusikan.

Model yang mengkombinasikan peramalan dan biaya sehingga keputusan

penjadwalan dapat dibuat untuk perioda perencanaan.

Dalam keputusan perencanaan agregat, ditunjukkan bagaimana rencana agregat

berhubungan dengan perencanaan proses keseluruhan, dan dijelaskan beberapa
teknik yang digunakan para manajer ketika mengembangkan sebuah rencana
agregat.

C. Fungsi Perencanaan Agregat

 Fungsi perencanaan agregat antara lain

1. Alat komunikasi antara managemen teras (top management) dan

manufaktur

2. Pegangan untuk merancang jadwal induk produksi

3. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap

rencana strategis perusahaan

4. Sebagai alat ukur performansi proses perencanaan produksi

5. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi

6. Memonitor hasil produksi aktual terhadap rencana produksi dan membuat

penyesuaian

7. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target produksi dan

rencana strategis

8. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi

D. Karakteristik Perencanaan Agregat

Berikut ini beberapa karakteristik yang menjadi cirri dari perencanaan agregat,
yakni:

1. Dinyatakan dalam kelompok produk atau famili (aggregate)

2. Satuan unit tergantung jenis produk (ton, liter, kubik, jam mesin atau jam
orang)

3. Satuan unit dikonversikan ke bentuk satuan rupiah

4. Setelah satuan unit ditetapkan maka factor konversi juga harus ditetapkan

5. Horizon perencanaan cukup panjang (5 tahun)

E. Proses Perencanaan Agregat

Peramalan permintaan menjawab permasalahan pada jangka pendek,
menengah, dan jangka panjang. Peramalan jangka panjang membantu para
manajer berhadapan dengan isu kapasitas dan strategis dan menjadi tanggung
jawab manajemen puncak, sebagaimana ditunjukkan pada gambar. Manajemen
puncak merumuskan pertanyaan yang terkait dengan kebijakan, seperti perluasan
dan penempatan fasilitas, pengembangan produksi baru, pembiayaan riset, dan
investasi dalam perioda beberapa tahun. Perencanaan jangka menengah dimulai
setelah keputusan kapasitas jangka panjang dibuat. Perencanaan tersebut menjadi
pekerjaan seorang manajer produksi.

Penjadwalan keputusan mengatasi permasalahan dalam menyesuaikan

produktivitas terhadap permintaan yang berubah-ubah. Rencana tersebut harus
konsisten dengan strategi jangka panjang manajemen puncak dan bekerja dengan
sumberdaya yang dialokasikan oleh keputusan strategis sebelumnya. Perencanaan
jangka menengah dapat dipenuhi dengan membuat sebuah rencana produksi
agregat.

Perencanaan jangka pendek dapat diperpanjang hingga satu tahun tetapi pada
umumnya kurang dari 3 bulan. Rencana tersebut adalah juga merupakan tanggung
jawab karyawan produksi, yang bekerja dengan para penyelia dan mandor untuk
"menguraikan" perencanaan jangka menengah menjadi jadwal mingguan, harian,
dan jam-an. Taktik untuk berhadapan dengan perencanaan jangka pendek meliputi
pemuatan, pengurutan, percepatan, dan pengiriman.
Pada gambar ditunjukkan horison waktu dan fitur untuk perencanaan jangka
pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

F. Sifat Alami Perencanaan Agregat

Sebagaimana tersirat pada istilah agregat, perencanaan agregat berarti

mengkombinasikan sumberdaya yang sesuai ke dalam jangka waktu keseluruhan.
Dengan peramalan permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ukuran
tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat
output untuk suatu fasilitas selama 3 hingga 18 bulan yang akan datang. Rencana
tersebut dapat digunakan mungkin bagi perusahaan manufaktur seperti GE,
Whirpool, dan sebagainya.

Contoh perusahaan komputer yang masing-masing memproduksi model

komputer mikro yang berbeda. Mereka membuat (1) laptop (2) desktop (3)
komputer notebook, dan (4) mesin teknologi unggul dengan chip berkecepatan
tinggi. Untuk setiap bulan pada tiga triwulan yang akan datang, perencanaan
agregat untuk "keluarga" komputer mikro mungkin memiliki output berikut (dalam
unit produksi):

Triwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agt Sep

150,000 120,000 110,00 100,00 130,00 150,00 180,00 150,00 140,00
0 0 0 0 0 0 0

G. Hubungan Tugas Perencanaan Agregat dan Tugas Tanggungjawab

Eksekutif puncak memiliki tugas dan tanggung jawab dalam hal:

Perencanaan jangka panjang (lebih dari satu tahun)

Penelitian & Pengembangan

Rencana produk baru

Penanaman modal

Lokasi/perluasan fasilitas

Manajer produksi memiliki tugas dan tanggung jawab dalam hal:

Perencanaan Jangka Menengah (3 hingga 18 bulan)

Perencanaan penjualan

Perencanaan produksi dan anggaran

 Menentukan tingkat ketenagakerjaan, persediaan, level subkontrak

Menganalisis rencana produksi

Lain dari itu Manajer produksi juga bertugas dan bertanggung jawab layaknya para
penyelia dan mandor
Tugas dan tanggung jawab dari para penyelia, mandor antara lain dalah sebagai
berikut:

Rencana jangka pendek (hingga 3 bulan)

Penugasan pekerjaan

Pemesanan

Penjadwalan kerja

Pengiriman

Lembur

Bantuan paruh waktu

Tanggung jawab

Perencanaan tugas dan horizon

 Perhatikan bahwa rencana produksi dalam agregat, tidak diuraikan per produk.
Demikian juga, sebuah rencana agregat untuk GM menunjukkan pada pabrik
berapa banyak mobil yang akan dibuat, tetapi bukan berapa banyak mobil dua-
pintu atau empat-pintu atau berapa banyak mobil berwarna merah atau hijau. Hal
tersebut menunjukkan pada Nucor Steel berapa banyak ton baja yang akan
diproduksi, tetapi tidak membedakan kelas bajanya.

Perencanaan agregat menjadi bagian dari suatu sistem perencanaan produksi

yang lebih besar. Oleh karena itu sangat bermanfaat untuk dapat memahami
hubungan antara rencana dan beberapa faktor internal dan eksternal. Manajer
produksi tidak hanya menerima input dari peramalan permintaan bagian
pemasaran, tetapi harus pula berhadapan dengan data keuangan, personil,
kapasitas, dan ketersediaan bahan baku, sebagaimana ditunjukkan pada gambar.
Di dalam sebuah lingkungan manufaktur, proses untuk menguraikan rencana
agregat secara lebih terinci disebut disagregasi. Disagregasi menghasilkan sebuah
master production schedule, yang menyediakan input bagi sistem perencanaan
kebutuhan material (MRP). Master production schedule menangani pembelian atau
memproduksi komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal
rencana kerja yang terinci bagi orang-orang dan penjadwalan prioritas bagi produk
menghasilkan tahap akhir sistem perencanaan produksi

Berikut contoh elemen-elemen dalam perencanaan agregate untuk komputer.

Elemen-elemen yang tersebut antara lain:

a) Pasar Komputer
b) Pasar dan permintaan
c) Keputusan produk
d) Riset dan Teknologi
e) Peramalan permintaan, pesanan
f) Keputusan perencanaan proses dan kapasitas
g) Rencana agregat untuk produksi
h) Tenaga kerja
i) Ketersediaan bahan mentah
j) Kapasitas eksternal (subkontraktor)
k) Persediaan
l) Master production schedule dan sistem MRP
m) Jadwal kerja terinci. (Hendra Poerwanto G)

Konsep Teori Antrian

Antrian adalah suatu kejadian yang biasa dalam kehidupan seharihari.
Menunggu di depan loket untuk mendapatkan tiket kereta api atau tiket bioskop,
pada pintu jalan tol, pada bank, pada kasir supermarket, dan situasisituasi yang
lain merupakan kejadian yang sering ditemui. Studi tentang antrian bukan
merupakan hal yang baru.

Dalam dunia nyata kita tidak suka menunggu, maka tak heran bila kita punya
pendapat bahwa menunggu adalah pekerjaan yang paling menyebalkan. Di bawah
ini diberikan contoh beberapa situasi dimana antrian sangat penting.

1. Contoh Supermarket. Berapa lama pelanggan harus menunggu di kasir ? apa

yang terjadi dengan waktu tunggu selama puncak kesibukan ? apakah
jumlah kasir cukup ?

2. Contoh Sistem Produksi Sebuah mesin menghasilkan jenis produk yang

berbeda. Berapa waktu pasti dari suatu pesanan? Apa yang mengurangi
waktu pasti jika kita memiliki sebuah mesin ekstra? Haruskah kita membuat
prioritas dari pesanan?

3. Contoh Kantor Pos. Dalam suatu kantor pos ada konter-konter khusus
didalamnya seperti stempel, packaging, ternsaksi keuangan dll. Apakah
konternya sudah cukup? Bisakah Antrian terpisah atau antrian umum di
depan konter dengan spesialisasi yang sama?

4. Contoh Komunikasi Data Di dalam paket jaringan komunikasi standar

komputer yang disebut sel ditransmisikan di dalam link dari satu switch ke
yang lainnya. Pada setiap switch sel yang masuk dapat dibuffer ketika
permintaan yang datang melebihi kapasitas link. Ketika buffer penuh cel
yang masuk akan hilang. Apa yang menunda sel didalam switch? Pecahan sel
yang mana yang akan hilang? Berapa ukuran buffer yang baik?
 5. Contoh Tempat Parkir Mereka akan mendirikan suatu area parkir baru di
depan suatu supermarket. Seberapa besar seharusnya ?

6. Contoh Perakitan Papan Sirkuit Printer Memasang komponen secara vertikal

di atas papan printer dilakukan dalam suatu pusat perakitan yang terdiri dari
sejumlah mesin penyisipan yang paralel. Masing-masing mesin mempunyai
sebuah magazine untuk menyimpan komponen. Berapa waktu pasti yang
dibutuhkan untuk produksi papan sirkuit itu? Bagaimana seharusnya
pembagian komponen yang diperlukan untuk perakitan papan sirkuit printer
disetiap mesin?

7. Contoh Call Center dari suatu perusahaan asuransi ? Pertanyaan melalui

telepon, mengenai kondisi-kondisi asuransi, ditangani oleh sebuah call
center. Dimana masing-masing regu membantu nasabah dari masing-masing
daerah tertentu. Berapa lama pelanggan menunggu sebelum sampai
operator bersedia? Apakah jumlah telefon yang masuk cukup? Apakah
operatornya cukup? Regu polling?

8. Contoh Main Frame Komputer Banyak cashomat dihubungkan pada sebuah

main frame komputer yang besar yang dapat menangani semua teransaksi
finansial. Apakah kapasitas komputer mainframe cukup? Apa yang terjadi jika
penggunaan cashomat meningkat?

9. Contoh Gardu Tol Pengendara motor harus membayar bea masuk untuk
melewati sebuah jembatan. Apakah gardu tol cukup? Contoh Rambu Lalu
Lintas Bagaimana kita harus mengatur rambu lalu lintas agar waktu tunggu
dapat diterima?

Antrian timbul disebabkan oleh kebutuhan akan layanan melebihi kemampuan

(kapasitas) pelayanan atau fasilitas layanan, sehingga pengguna fasilitas yang tiba
tidak bisa segera mendapat layanan disebabkan kesibukan layanan. Pada banyak
hal, tambahan fasilitas pelayanan dapat diberikan untuk mengurangi antrian atau
untuk mencegah timbulnya antrian. Akan tetapi biaya karena memberikan
pelayanan tambahan, akan menimbulkan pengurangan keuntungan mungkin
sampai di bawah tingkat yang dapat diterima. Sebaliknya, sering timbulnya antrian
yang panjang akan mengakibatkan hilangnya pelanggan / nasabah.

Pengurangan waktu menunggu umumnya membutuhkan investasi yang ekstra.

Untuk memutuskan ya atau tidak untuk investasi adalah penting mengetahui efek
dari investasi untuk waktu antrian. Maka kita memerlukan model dan tehnik untuk
menganalisis situasi seperti ini. Di dalam buku ini kita akan memerlukan beberapa
model dasar teori antrian. Perhatian ditekankan pada metode untuk menganalisis
model ini, dan juga aplikasi dari Antrian model. Area penting dari aplikasi model
antrian adalah sistem produksi, transportasi dan sistem persediaan barang, sistem
komunikasi, dan sistem pengolahan informasi. Antrian model bermanfaat untuk
perancangan sistem dalam kaitannya dengan tata ruang, kapasitas dan kendali. Di
dalam kuliah ini perhatian kami terbatas pada model dengan satu antrian. Situasi
dengan lebih dari satu antrian diperlukan dalam kursus antrian jaringan. Merupakan
tehnik lanjutan untuk bilangan eksak, aproksimasi dan analisis numerik dari antrian
model akan menjadi pokok bahasan\ metode algoritma teori antrian.

Salah satu model yang sangat berkembang sekarang ini ialah model
matematika. Umumnya, solusi untuk model matematika dapat dijabarkan
berdasarkan dua macam prosedur, yaitu : analitis dan simulasi. Pada model
simulasi, solusi tidak dijabarkan secara deduktif. Sebaliknya, model dicoba terhadap
harga harga khusus variabel jawab berdasarkan syarat syarat tertentu (sudah
diperhitungkan terlebih dahulu), kemudian diselidiki pengaruhnya terhadap variabel
kriteria. Karena itu, model simulasi pada hakikatnya mempunyai sifat induktif.
Misalnya dalam persoalan antrian, dapat dicoba pengaruh bermacam macam
bentuk sistem pembayaran sehingga diperoleh solusi untuk situasi atau syarat
kedatangan yang mana pun
.

Konsep Teori Antrian

Antrian yang sangat panjang dan terlalu lama untuk memperoleh giliran
pelayanan sangatlah menjengkelkan. Rata rata lamanya waktu menunggu
(waiting time) sangat tergantung kepada rata rata tingkat kecepatan pelayanan
(rate of services). Teori tentang antrian diketemukan dan dikembangkan oleh A. K.
Erlang, seorang insinyur dari Denmark yang bekerja pada perusahaan telepon di
Kopenhagen pada tahun 1910. Erlang melakukan eksperimen tentang fluktuasi
permintaan fasilitas telepon yang berhubungan dengan automatic dialing
equipment, yaitu peralatan penyambungan telepon secara otomatis.

Dalam waktu waktu yang sibuk operator sangat kewalahan untuk melayani
para penelepon secepatnya, sehingga para penelepon harus antri menunggu
giliran, mungkin cukup lama. Persoalan aslinya Erlang hanya memperlakukan
perhitungan keterlambatan (delay) dari seorang operator, kemudian pada tahun
1917 penelitian dilanjutkan untuk menghitung kesibukan beberapa operator. Dalam
periode ini Erlang menerbitkan bukunya yang terkenal berjudul Solution of some
problems in the theory of probabilities of significance in Automatic Telephone
Exhange. Baru setelah perang dunia kedua, hasil penelitian Erlang diperluas
penggunaannya antara lain dalam teori antrian (Supranto, 1987).

Menurut Siagian (1987), antrian ialah suatu garis tunggu dari nasabah
(satuan) yang memerlukan layanan dari satu atau lebih pelayan (fasilitas layanan).
Pada umumnya, sistem antrian dapat diklasifikasikan menjadi system yang berbeda
beda di mana teori antrian dan simulasi sering diterapkan secara luas. Klasifikasi
menurut Hillier dan Lieberman adalah sebagai berikut
1. Sistem pelayanan komersial
2. Sistem pelayanan bisnis industri
3. Sistem pelayanan transportasi
4. Sistem pelayanan social

Sistem pelayanan komersial merupakan aplikasi yang sangat luas dari model
model antrian, seperti restoran, kafetaria, toko, salon, butik, supermarket, dan
sebagainya. Sistem pelayanan bisnis industri mencakup lini produksi, sistem
material handling, sistem pergudangan, dan sistem sistem informasi komputer.
Sistem pelayanan sosial merupakan sistem sistem pelayanan yang dikelola oleh
kantor kantor dan jawatan jawatan lokal maupun nasional, seperti kantor
registrasi SIM dan STNK, kantor pos, rumah sakit, puskesmas, dan lain lain
(Subagyo, 2000).

Sistem Antrian

Ada tiga komponen dalam sistim antrian yaitu :

1. Populasi dan cara kedatangan pelanggan datang ke dalam sistem

2. Sistem pelayanan
3. kondisi pelanggan saat keluar sistem
1. Populasi dan Cara Kedatangan Pelanggan

a) Populasi

Populasi yang akan Dilayani (calling population) Setiap masalah antrian

melibatkan kedatangan, misalnya orang, mobil, panggilan telepon untuk dilayani,
dan lain lain. Unsur ini sering dinamakan proses input. Proses input meliputi
sumber kedatangan atau biasa dinamakan calling population, dan cara terjadinya
kedatangan yang umumnya merupakan variabel acak. Menurut Levin, dkk (2002),
variable acak adalah suatu variabel yang nilainya bisa berapa saja sebagai hasil
dari percobaan acak. Variabel acak dapat berupa diskrit atau kontinu. Bila variabel
acak hanya dimungkinkan memiliki beberapa nilai saja, maka ia merupakan
variabel acak diskrit. Sebaliknya bila nilainya dimungkinkan bervariasi pada rentang
tertentu, ia dikenal sebagai variabel acak kontinu.

Karakteristik dari populasi yang akan dilayani (calling population) dapat dilihat
menurut ukurannya, pola kedatangan, serta perilaku dari populasi yang akan
dilayani. Menurut ukurannya, populasi yang akan dilayani bisa terbatas (finite) bisa
juga tidak terbatas (infinite). Sebagai contoh jumlah mahasiswa yang antri untuk
registrasi di sebuah perguruan tinggi sudah diketahui jumlahnya (finite), sedangkan
jumlah nasabah bank yang antri untuk setor, menarik tabungan, maupun membuka
rekening baru, bisa tak terbatas (infinte).

b) Distribusi Kedatangan

Secara umum, formula garis tunggu antrian memerlukan informasi tingkat

kedatangan unit per periode waktu (arrival rate). distribusi kedatangan bisa teratur
- tetap dalam satu periode. Artinya kedatangan unit/ pelanggan dalam antrian
dengan unit/ pelanggan berikutnya memiliki periode waktu yang sama. Kedatangan
yang seperti ini biasanya hanya ada di sistem produksi dimana antrian dikendalikan
oleh mesin. Kedatangan yang teratur sering kita jumpai pada proses pembuatan/
pengemasan produk yang sudah distandardisasi. Pada proses semacam ini,
kedatangan produk untuk diproses pada bagian selanjutnya biasanya sudah
ditentukan waktunya, misalnya setiap 30 detik.

Pada banyak kasus dalam praktek, kedatangan unit/ pelanggan dalam antrian
dengan unit/ pelanggan berikutnya bersifat variabel atau acak
(random).Kedatangan yang sifatnya acak (random) banyak kita jumpai misalnya
kedatangan nasabah di bank. Pola kedatangan yang sifatnya acak dapat
digambarkan dengan distribusi statistik dan dapat ditentukan dua cara yaitu
 Dengan cara menganalisa kedatangan per satuan waktu untuk melihat
apakah waktu kedatangan unit/ pelanggan dalam antrian mengikuti pola
distribusi statistik tertentu. Biasanya kita mengasumsikan bahwa waktu
kedatangan unit/ pelanggan dalam antrian dengan unit/ pelanggan berikutnya
berdistribusi eksponensial.

Dengan cara menetapkan lama waktu (T) dan mencoba menentukan berapa
banyak unit/ pelanggan yang datang ke dalam sistem dalam kurun waktu T.
Secara spesifik biasanya diasumsikan bahwa jumlah kedatangan per satuan
waktu mengikuti pola distribusi Poisson.

Contoh : Kedatangan digambarkan dalam jumlah satu waktu, dan bila kedatangan
terjadi secara acak, informasi yang penting adalah Probabilitas n kedatangan dalam
periode waktu tertentu, dimana n = 0,1,2,. Jika kedatangan diasumsikan terjadi
dengan kecepatan rata-rata yang konstan dan bebas satu sama lain disebut
distribusi probabilitas Poisson Ahli matematika dan fisika, Simeon Poisson (1781
1840), menemukan sejumlah aplikasi manajerial, seperti kedatangan pasien di RS,
sambungan telepon melalui central switching system, kedatangan kendaraan di
pintu toll, dll. Semua kedatangan tersebut digambarkan dengan variabel acak yang
terputus-putus dan nonnegative integer (0, 1, 2, 3, 4, 5, dst). Selama 10 menit
mobil yang antri di pintu toll bisa 3, 5, 8, dst.
Ciri distribusi poisson:

i). rata-rata jumlah kedatangan setiap interval bisa diestimasi dari data sebelumnya
ii). bila interval waktu diperkecil misalnya dari 10 menit menjadi 5 menit, maka
pernyataan ini benar

probabilita bahwa seorang pasien datang merupakan angka yang sangat

kecil dan konstan untuk setiap interval

probabilita bahwa 2 atau lebih pasien akan datang dalam waktu interval
sangat kecil sehingga probabilita untuk 2 atau lebih dikatakan nol (0).

Jumlah pasien yang yang datang pada interval waktu bersifat independent

Jumlah pasien yang datang pada satu interval tidak tergantung pada interval
yang lain.

Probabilitas n kedatangan dalam waktu T ditentukan dengan rumus

Jika kedatangan mengikuti Distribusi Poisson dapat ditunjukkan secara matematis
bahwa waktu antar kedatangan akan terdistribusi sesuai dengan distribusi
eksponensial .

Suatu faktor yang mempengaruhi penilaian distribusi kedatangan adalah

ukuran populasi panggilan . Contoh : jika seorang tukang reparasi sedang
memperbaiki enam buah mesin, populasi panggilan dibatasi sampai dengan enam
buah mesin. Dalam hal ini tidak mungkin bahwa kedatangan mengikuti distribusi
Poisson sebab tingkat kecepatan kerusakan tidak konstan. Jika lima buah mesin
telah rusak, tingkat kedatangan lebih rendah daripada bila seluruh mesin dalam
keadaan operasi.

Populasi yang akan dilayani mempunyai perilaku yang berbeda-beda dalam

membentuk antrian. Ada tiga jenis perilaku: reneging, balking, dan jockeying.
Reneging menggambarkan situasi dimana seseorang masuk dalam antrian, namun
belum memperoleh pelayanan, kemudian meninggalkan antrian tersebut. Balking
menggambarkan orang yang tidak masuk dalam antrian dan langsung
meninggalkan tempat antrian. Jockeying menggambarkan orang yang pindah-
pindah antrian.

c) Pola Kedatangan

Kedatangan unit/ pelanggan dalam sistem antrian, untuk beberapa kasus,

dapat dikendalikan. Misalnya kedatangan dikendalikan dengan cara memberikan
potongan pada hari-hari tertentu yang sepi dengan maksud menggiring pelanggan
untuk datang pada jam sepi, memberikan harga tinggi pada sesi-sesi padat agar
pelanggan tergiring datang pada hari lain yang lebih murah. Namun demikian,
dalam beberapa kasus yang lain, kedatangan unit/ pelanggan dalam antrian tidak
dapat dikendalikan misalnya permintaan bantuan imergensi di rumah sakit, atau
pemadam kebakaran atau kantor polisi.

d) Jumlah Unit/ Pelanggan yang Datang

Kedatangan tunggal atau dengan kata lain satu kali kedatangan bisa saja
hanya terdiri dari satu uni atau satu pelanggan. Namun demikian bisa saja dalam
satu kali kedatangan terdiri dari banyak unit yang disebut batch arrivals, misalnya
kedatangan undangan di lima acara pesta di sebuah restoran.

e) Tingkat Kesabaran

Tingkat kesabaran pelanggan dalam antrian dikelompokkan menjadi dua, yakni

Kedatangan yang sabar. Yaitu seseorang yang bersedia menunggu hingga

dilayani terlepas apakah mereka menunjukkan perilaku tidak sabar seperti
menggerutu atau mengomel tetapi tetap menunggu dalam antrian.

Kedatangan yang tidak sabar. Kedatangan yang tidak sabar dikelompokkan

menjadi dua kategori. Kategori yang pertama adalah orang yang datang,
melihat-lihat fasilitas layanan dan panjang antrian, lalu memutuskan
meninggalkan sistem. Kategori yang kedua adalah orang yang datang,
melihat fasilitas layanan, bergabung dalam antrian dan untuk beberapa lama
kemudian meninggalkan sistem.

2. Sistem Pelayanan Antrian

Sistem Pelayanan Antrian meliputi beberapa hal yakni garis antrian/ baris tunggu
dan ketersediaan fasilitas.
a) Garis antrian/ baris tunggu.

Faktor-faktor yang terkait dengan garis antrian meliputi panjang antrian, jumlah
baris antrian dan disiplin antrian.

Panjang Kapasitas Antrian

Dalam pengertian praktis, panjang kapasitas antrian dapat dikelompokkan menjadu

dua yakni 1) panjang kapasitas antrian yang potensial tak terbatas, misalnya
panjang antrian di jembatan penyeberangan, atau antrian membeli tiket bioskop. 2)
panjang kapasitas antrian yang terbatas baik karena ketentuan peraturan atau
karena keterbatasan karakteristik ruang fisik, misalnya tempat parkir.

Jumlah Antrian.

Jumlah antrian dalam sistem antrian dikelompokkan menjadi dua yakni antrian
tunggal. Artinya hanya ada satu fasilitas layanan untuk melayani antrian. 2) Antrian
berganda/ multi. Artinya ada beberapa fasilitas layanan di depan baris antrian.

Disiplin Antrian

Disiplin antrian dikelompokkan menjadi dua, yaitu preemptive dan non preemptive.
Disiplin preemptive menggambarkan situasi dimana pelayan sedang melayani
seseorang, kemudian beralih melayani orang yang diprioritaskan meskipun belum
selesai melayani orang sebelumnya. Sementara disiplin non preemptive
menggambarkan situasi dimana pelayan akan menyelesaikan pelayanannya baru
kemudian beralih melayani orang yang diprioritaskan. Sedangkan disiplin first come
first serve menggambarkan bahwa orang yang lebih dahulu datang akan dilayani
terlebih dahulu. Dalam kenyataannya sering dijumpai kombinasi dari tersebut. Yaitu
prioritas dan first come first serve. Sebagai contoh, para pembeli yang akan
melakukan pembayaran di kasir untuk pembelian kurang dari sepuluh jenis barang
(dengan keranjang) di super market disediakan counter tersendiri.

Disiplin antri adalah aturan keputusan yang menjelaskan cara melayani pengantri.
Menurut Siagian (1987), ada 5 bentuk disiplin pelayanan yang biasa digunakan,
yaitu :

1. FirstCome FirstServed (FCFS) atau FirstIn FirstOut (FIFO) artinya, lebih dulu
datang (sampai), lebih dulu dilayani (keluar). Misalnya, antrian pada loket
pembelian tiket bioskop.

2. LastCome FirstServed (LCFS) atau LastIn FirstOut (LIFO) artinya, yang tiba
terakhir yang lebih dulu keluar. Misalnya, sistem antrian dalam elevator
 untuk lantai yang sama.

3. Service In Random Order (SIRO) artinya, panggilan didasarkan pada

4. peluang secara random, tidak soal siapa yang lebih dulu tiba.

5. Priority Service (PS) artinya, prioritas pelayanan diberikan kepada pelanggan

yang mempunyai prioritas lebih tinggi dibandingkan dengan pelanggan yang
mempunyai prioritas lebih rendah, meskipun yang terakhir ini kemungkinan
sudah lebih dahulu tiba dalam garis tunggu. Kejadian seperti ini
kemungkinan disebabkan oleh beberapa hal, misalnya seseorang yang dalam
keadaan penyakit lebih berat dibanding dengan orang lain dalam suatu
tempat praktek dokter.

Dalam hal di atas telah dinyatakan bahwa entitas yang berada dalam garis
tunggu tetap tinggal di sana sampai dilayani. Hal ini bisa saja tidak terjadi.
Misalnya, seorang pembeli bisa menjadi tidak sabar menunggu antrian dan
meninggalkan antrian. Untuk entitas yang meninggalkan antrian sebelum dilayani
digunakan istilah pengingkaran (reneging). Pengingkaran dapat bergantung pada
panjang garis tunggu atau lama waktu tunggu. Istilah penolakan (balking) dipakai
untuk menjelaskan entitas yang menolak untuk bergabung dalam garis tunggu
(Setiawan, 1991).

Struktur Antrian

Dalam mengelompokkan model-model antrian yang berbeda-beda, akan digunakan

suatu notasi yang disebut Kendalls Notation. Notasi ini sering dipergunakan karena
beberapa alasan. Pertama, karena notasi tersebut merupakan alat yang efisien
untuk mengidentifikasi tidak hanya model-model antrian, tetapi juga asumsi-asumsi
yang harus dipenuhi. Kedua, hampir semua buku yang membahas teori antrian
menggunakan notasi ini.

Bentuk Model Umum :

1/ 2/ 3/ 4

1 = Tingkat kedatangan
2 = Tingkat Pelayanan
3 = Jumlah fasilitas pelayanan
4 = Besarnya populasi

Notasi yang sering dipakai adalah :

Singkatan Penjelasan
M Tingkat kedatangan dan/atau pelayanan Poisson
D Tingkat kedatangan dan/atau pelayanan Deterministik (diketahui konstan)
K Distribusi Erlang waktu antar kedatangan atau pelayanan
S Jumlah fasilitas pelayanan
I Sumber populasi atau kepanjangan antrian tak-terbatas (infinite)
F Sumber populasi atau kepanjangan antrian terbatas (finite)

Tanda pertama notasi selalu menunjukkan distribusi tingkat kedatangan. Dalam hal
ini, M menunjukkan tingkat kedatangan mengikuti distribusi probabilitas Poisson.
Tanda kedua menunjukkan distribusi tingkat pelayanan. Tanda ketiga menunjukkan
jumlah fasilitas pelayanan dalam sistem. Tanda keempat dan kelima ditambahkan
untuk menunjukkan apakah sumber populasi dan kepanjangan antrian adalah tak-
terbatas (I) atau terbatas (F).

Ada 4 model struktur antrian dasar yang umum terjadi dalam seluruh sistem
antrian :

1. Single Channel Single Phase

Single Channel berarti hanya ada satu jalur yang memasuki system pelayanan atau
ada satu fasilitas pelayanan. Single Phase berarti hanya ada satu pelayanan.

2. Single Channel Multi Phase

Istilah Multi Phase menunjukkan ada dua atau lebih pelayanan yang dilaksanakan
secara berurutan (dalam phasephase). Sebagai contoh : pencucian mobil.
3. Multi Channel Single Phase
Sistem Multi Channel Single Phase terjadi kapan saja di mana ada dua atau lebih
fasilitas pelayanan dialiri oleh antrian tunggal, sebagai contoh model ini adalah
antrian pada teller sebuah bank.

4. Multi Channel Multi Phase

Sistem Multi Channel Multi Phase Sebagai contoh, herregistrasi para mahasiswa di
universitas, pelayanan kepada pasien di rumah sakit mulai dari pendaftaran,
diagnosa, penyembuhan sampai pembayaran. Setiap sistem sistem ini
mempunyai beberapa fasilitas pelayanan pada setiap tahapnya (Subagyo, 2000).

Berikut diberikan formula matematik untuk analisis kasus-kasus antrian yang

memiliki karakteristik tertentu:

MODEL KARAKTERISTIK ANTRIAN FORMULA

MATEMATIKA
 Channe Phase Sumber Pola Pola Disiplin Panjang
l populasi kedatangan pelayanan antrian antrian

ANTRIAN Tunggal Tunggal Tak Poisson Eksponensial FCFS Tak

TUNGGAL terbatas terbatas

Tunggal Tunggal Tak Poisson Konstan FCFS Tak

terbatas terbatas

Tunggal Tunggal Terbatas Poisson Eksponensial FCFS Tak

terbatas

ANTRIAN Ganda Tunggal Tak Poisson Eksponensial FCFS Tak

GANDA terbatas terbatas

Keterangan:

= tingkat kedatangan,

= tingkat pelayanan,
p = tingkat penggunaan fasilitas, nl = rata-rata jumlah pelanggan dalam antrian, ns
= rata-rata jumlah pelanggan dalam system (termasuk yang sedang dilayani), t l =
rata-rata waktu tunggu dalam antrian, ts = rata-rata waktu dalam system, c=
jumlah channel, Pw = Probabilitas menunggu dalam antrian, X= service factor
(proporsi waktu yang diperlukan untuk pelayanan), W = Rata-rata waktu tunggu
dalam antrian, U= rata-rata waktu yang diperlukan untuk melayani antar
pelanggan, T = Rata-rata waktu pelayanan, Jumlah unit dari sumber populasi, L =
rata-rata jumlah pelanggan dalam antrian, F = Faktor efisiensi
b) Ketersediaan Pelayanan

Ada 3 aspek yang harus diperhatikan dalam mekanisme pelayanan, yaitu :

Tersedianya pelayanan

Mekanisme pelayanan tidak selalu tersedia untuk setiap saat. Misalnya dalam
pertunjukan bioskop, loket penjualan karcis masuk hanya dibuka pada waktu
tertentu antara satu pertunjukan dengan pertunjukan berikutnya. Sehingga pada
saat loket ditutup, mekanisme pelayanan terhenti dan petugas pelayanan (pelayan)
istirahat.

Kapasitas pelayanan

Kapasitas dari mekanisme pelayanan diukur berdasarkan jumlah langganan yang

dapat dilayani secara bersama sama. Kapasitas pelayanan tidak selalu sama
untuk setiap saat; ada yang tetap, tapi ada juga yang berubah ubah. Karena itu,
fasilitas pelayan atau mekanisme pelayanan dapat terdiri dari satu atau lebih
pelayan, atau satu atau lebih fasilitas pelayanan. Tiap tiap fasilitas pelayanan
kadang kadang disebut sebagai saluran (channel) (Schroeder, 1997). Contohnya,
jalan tol dapat memiliki beberapa pintu tol. Mekanisme pelayanan dapat hanya
terdiri dari satu pelayan dalam satu fasilitas pelayanan yang ditemui pada loket
seperti pada penjualan tiket di gedung bioskop.Fasilitas yang mempunyai satu
saluran disebut saluran tunggal atau sistem pelayanan tunggal dan fasilitas yang
mempunyai lebih dari satu saluran disebut saluran ganda atau pelayanan ganda.

Karakteristik Waktu Pelayanan/ Lamanya pelayanan

Lamanya pelayanan adalah waktu yang dibutuhkan untuk melayani seorang

langganan atau satu satuan. Ini harus dinyatakan secara pasti. Oleh karena itu,
waktu pelayanan boleh tetap dari waktu ke waktu untuk semua langganan atau
boleh juga berupa variabel acak. Umumnya dan untuk keperluan analisis, waktu
pelayanan dianggap sebagai variabel acak yang terpencar secara bebas dan sama
serta tidak tergantung pada waktu kedatangan (Siagian, 1987) dan diasumsikan
mengikuti distribusi eksponensial.

3. Exit

Setelah pelanggan dilayani, ada dua kemungkinan kondisi pelanggan itu

keluar sistem: 1) pelanggan mungkin kembali ke populasi sumber dan mengantri
lagi, Misalnya, sebuah mesin setelah mendapat perawatan servis dan dioperasikan
lagi, namun ternyata mesin tersebut rusak lagi.atau 2) pelanggan hanya
kemungkinan kecil untuk mendapat pelayanan ulang. Misalnya sebuah mesin
mendapat perbaikan menyeluruh atau modifikasi sehingga kemungkinan kecil
mesin tersebut dalam waktu dekat untuk rusak lagi.

Perilaku Biaya Antrian

Ada dua jenis biaya yang timbul. Yaitu biaya karena orang mengantri, dan di
sisi lain biaya karena menambah fasilitas layanan. Biaya yang terjadi karena orang
mengantri, antara lain berupa waktu yang hilang karena menunggu. Sementara
biaya menambah fasilitas layanan berupa penambahan fasilitas layanan serta gaji
tenaga kerja yang memberi pelayanan. Tujuan dari sistem antrian adalah
meminimalkan biaya total, yaitu biaya karena mengantri dan biaya karena
menambah fasilitas layanan.

Mengelola Antrian Pendekatan Kualitatif

Berikut ini beberapa saran yang dapat diaplikasikan dalam mengelola antrian
sebelum memutuskan menambah fasilitas:
Menentukan waktu tunggu yang masih dapat diterima oleh pelanggan. Susun
tujuan operasional didasarkan pada apa yang dapat diterima oleh pelanggan

1. Mencoba mengalihkan perhatian pelanggan ketika menunggu, misalnya

dengan menyediakan TV, Bacaan, pemutaran film atau yang lain untuk
membantu pelanggan tidak terfokus pada kenyataan bahwa mereka
menunggu lama.

2. Menginformasikan kepada pelanggan tentang apa yang sedang terjadi dan

apa yang sedang diupayakan oleh manajemen untuk solusi. Hal ini perlu
dilakukan khususnya ketika waktu tunggu lebih lama dari normal karena
pelanggan yang sudah menunggu lama dan tidak mengerti apa yang sedang
 terjadi akan membuat mereka gelisah.

3. Menjaga agar karyawan tidak terlihat oleh pelanggan sedang menganggur

atau mengerjakan pekerjaan lain atau bekerja lambat. Bagaimanapun, tidak
ada yang membuat pelanggan menajdi begitu frustasi ketika mereka sedang
mengantri lama dan di sisi lain mereka melihat para karyawan malah duduk-
duduk santai atau terlihat kurang gesit.

4. Mensegmentasi pelanggan. Misalnya bila ada sekelompok pelanggan yang

membutuhkan sesuatu yang dapat dilayani dengan cepat, maka ada baikn
ya buat antrian khusus untuk mereka sehingga mereka tidak mengantri lama
hanya karena beberapa konsumen yang lain membutuhkan pelayanan yang
lama.

5. Melatih pelayan untuk lebih friendly terhadap pelanggan. Menyapa

pelanggan dengan menyebut nama atau memberikan atensi khusus dapat
membantu pelanggan mengendalikan perasaan negatif selama menunggu.
Akan lebih baik bila diberi arahan yang spesifik dari pada sekedar meminta
mereka bersikap friendly, misalnya dengan meminta mereka tersenyum saat
memberi salam kepada pelanggan.

6. Mendorong pelanggan untuk datang pada saat waktu longgar/ sepi. Berikan
informasi yang lengkap kepada pelanggan tentang saat-saat yang biasanya
luang sehingga mereka bisa datang dan tidak perlu mengantri.Beri tahu
kapan saat-saat padat pelanggan dan kapan saat sepi pelanggan.

7. Mengupayakan pemecahan jangka panjang dalam mengatasi masalah

antrian. Perlu mengembangkan rencana cara laternatif untuk melayani
pelanggan misalnya dengan mempersingkat prosedur, mengembangkan
metode kerja yang lebih cepat dan lain-lain. (Hendra Poerwanto G)
SUPLEMEN MANAJEMEN OPERASI

Contoh Membuat Standar Waktu

Contoh Penjadwalan Proyek

Contoh Aplikasi Material Requirement Planning (MRP)

Strategi Perencanaan Agregat

Contoh Aplikasi Teori Antrian

Contoh Aplikasi Learning Curve

Tabel Faktor Komulatif Learning Curve

Tabel Faktor Unit Perbaikan Learning Curve

MANAJEMEN PROYEK

Ruang Lingkup Manajemen Proyek

Organisasi Proyek

Siklus Hidup Proyek

Perencanaan Proyek

Estimasi Biaya Dan Penganggaran Proyek

Pengendalian Proyek

Evaluasi, Audit, dan Pelaporan Proyek

Manajemen Resiko Proyek

Keperilakuan Terkait Manajemen Proyek

Contoh Membuat Standar Waktu
Setiap organisasi baik itu usaha bisnis maupun departemen pemerintah, harus
selalu berusaha untuk memperbaiki efisiensi kerja. Efisiensi kerja merupakan
penggunaan efisiensi manusia, material, alat-alat, dan dana. Rasio antara output
dan input meruapakan ukuran efisiensi. Kenaikan rasio ini merupakan perbaikan
produktivitas. Usaha-usaha perbaikan dapat dicapai dengan teknik analisis antara
lain:

1. Penelitian Kerja (Work Study atau Work Simplification)

2. Teknik Industri (Industrial Engineering)

Penelitian Kerja (Work Study)

Penelitian kerja merupakan suatu usaha untuk mempelajari cara-cara kerja
secara ilmiah ditinjau dari segi efisiensi dan ekonomi untuk mencapai perbaikan
cara kerja. Secara keseluruhan, penelitian kerja dan proses perhitungan waktu
standar melalui langkah-langkah sebagai berikut:
i) Menyusun Metode Kerja (Method Design)

a) Analisis Proses (Process Charting)

b) Man-Machine Process/Chart
c) Operations Analysis.

ii) Standardisasi Proses

Setelah ditemukan metode yang paling baik, sebagai hasil dari analisis proses,
selanjutnya dibuat standardisasi proses pengerjaan.

iii) Perhitungan Waktu Standar

Langkah berikutnya, menghitung waktu yang digunakan dalam mengerjakan

pekerjaan-pekerjaan tersebut (time study). Perhitungan waktu standar dapat
dilakukan dengan dua metode, yaitu:

1) Perhitungan Stop Watch

Dalam hal ini waktu standar dihitung dengan cara:

a) Menghitung Selected Operating Time (SOT)

Contoh

b). Menghitung Normal Time (NT)

NT = SOT x Rating

Oleh karena kecakapan pekerja mungkin berlainan maka perlu dilakukan rating
terhadap hasil kerjanya. Apabila ratingnya tinggi digunakan angka 60-80%, kalau
rendah dipakai 110-120%.
Dari contoh di atas, dengan memisalkan rating yang digunakan 110% dapat
dihitung waktu normal (NT)
= 18 x 110% = 19,8 menit

c). Menghitung Allowance Time (pribadi, kelelahan, dan penundaan)

Allowance untuk keperluan pribadi biasanya 5-8%, waktu mesin tertunda berkisar
0-10%, dan waktu untuk menanggulangi kelelahan 0-50%

Allowance Time = NT x %allowance

misalnya allowance 10%, jadi Allowance Time

= 10% x 19,8 = 1,98 menit

d). Menghitung Waktu Standar dengan formula:

Waktu Standar = Waktu normal + allowance

dengan demikian waktu standar

= 19,8 + 1,98 = 21,78 menit

2) Perhitungan dengan Work Sampling

Formula yang dipakai adalah sebagai berikut:

Keterangan:

I : Jumlah waktu kerja dalam satu hari (dari kartu kerja)

II : Jumlah barang yang diproduksi dalam satu hari (dar bagian

produksi)
 III : Persentase waktu yang benar-benar digunakan oleh pekerja
untuk bekerja (dari work sampling)

IV : Persentase idle time (waktu yang tidak digunakan untuk

bekerja dari work sampling)

V : Persentase rating factor (dari bagian personalia)

VI : Persentase Allowance (dari bagian personalia)

Contoh
Dari hasil riset diketahui bahwa

Total waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pembuatan produk X

adalah 480 menit

Dari departemen inspeksi diperoleh informasi jumlah produk yang dihasilkan

sebanyak 420 unit

Persentase jam kerja efektif 85%

Persentase waktu kosong 15%

Index kinerja (LC) 110%

Total waktu allowance 15%

Diminta menentukan waktu standard untuk membuat produk X.

Jawab:

I = 480 menit
II = 420 unit
III = 85%
IV = 15%
V = 110%
VI = 15%

Formula:
Perhitungan Waktu Standard

Teknik Industri (Industrial Engineering)

Pada modul ini analisis Teknik Industri tidak dibahas. (Hendra Poerwanto G)
Contoh Aplikasi Material Requirement Planning (MRP)
Contoh Penentuan Lot Size dalam Material Requirement Planning (MRP)

Sebuah perusahaan manufaktur hendak menetukan besarnya lot. Berikut ini

informasi yang didapat:

Cost per komponen atau harga per komponen : 10$

Order atau set-up cost per order (SC) atau biaya pesan per pemesanan : 47$
Carrying Cost/week atau Holding Cost (HC) atau biaya simpan per minggu 10%

Kebutuhan bersih minggu ke-1 sebanyak 50 unit, minggu ke-2 sebanyak 60 unit,
minggu ke-3 sebanyak 70 unit, minggu ke-4 turun menjadi 60 unit, mingu ke-5
sebanyak 95 unit, minggu ke-6 sebanak 75 unit, minggu ke-7, 60 unit dan minggu
ke-8 sebanyak 55 unit.

Tentukan metode lot sizing bila alternatif teknik lot sizing yang akan digunakan
adalah 1) Lot For Lot (L4L), 2) Economic Order Quantity, 3) Least Total Cost (LTC)
dan 4) Least Unit Cost (LUC)

Pembahasan
Untuk menentukan metode lot sizing mana yang sebaiknya digunakan, dilakukan
analisis dampak biaya persediaan dari setiap alternatif teknik lot sizing. Berikut
analisis untuk tiap-tiap teknik lot sizing:

1) Lot for Lot (L4L)

Yakni suatu teknik penentuan lot size yang jumlahnya sama dengan jumlah
pesanan/kebutuhan. Dengan demikian L4L menyusun pesanan yang direncanakan
tepat sesuai dengan kebutuhan bersih, memproduksi secara tepat apa yang
dibutuhkan setiap minggu, sehingga meminimumkan biaya simpan dan tidak
memperhitungkan biaya set up dan keterbatasan kapasitas.
Bila contoh soal di atas diselesaikan dengan menggunakan metode L4L, maka
Perhitungan dan skedul MRP dengan metode L4L adalah sbb:

Minggu Net.R Prod. Quant. End. Inv. HC

1 50 50 0 0

2 60 60 0 0

3 70 70 0 0

4 60 60 0 0
Strategi Perencanaan Agregat
Ketika membuat sebuah rencana agregat, manajer produksi harus menjawab
beberapa pertanyaan:perlukah persediaan digunakan untuk mengantisipasi
perubahan permintaan selama perioda perencanaan? Perlukah perubahan
diakomodasi dengan memvariasikan jumlah tenaga kerja? Perlukah para pekerja
paruh waktu dikaryakan, atau perlukah lembur dan waktu kosong menyerap
fluktuasi? Perlukah para subkontraktor digunakan pada pesanan yang berubah-
ubah sehingga kestabilan tenaga kerja dapat terjaga? Perlukah harga atau faktor
lain diubah untuk mempengaruhi permintaan? Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan
tersebut di atas akan berkaitan dengan strategi perencanaan agregat. Berikut
adalah jenis-jenis strategi perencanaan agregat:

1. Srategi Murni
Strategi yang disusun dengan hanya memanipulasi salah satu variabel. Strategi
inii terdiri dari dua golongan yakni (1) pilihan kapasitas dimana perusahaan
berusaha untuk mengubah permintaan tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam
permintaan dan (2) pilihan permintaan. di mana perusahaan berusaha untuk
memuluskan perubahan pola permintaan selama perioda perencanaan Beberapa
tipe strategi yang termasuk strategi murni adalah sebagai berikut.

1.1. Tipe Strategi Pilihan Kapasitas

Sebuah perusahaan dapat menentukan pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut:

Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan

persediaan selama perioda permintaan rendah untuk memenuhi
permintaan yang tinggi di masa datang. Jika strategi tersebut dipilih,
maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi,
penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan
meningkat. Biaya-biaya tersebut pada umumnya berkisar 15% hingga
40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya. Pada sisi lain, ketika
perusahaan memasuki masa di mana permintaan terus meningkat, maka
kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan penjualan yang hilang
disebabkan lead-time yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang
lebih buruk.

Meragamkan ukuran tenaga kerja dengan cara mengkaryakan atau

memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah
dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja untuk
menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru
memerlukan pelatihan, dan rata-rata produktivitas menurun untuk
sementara sehingga mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK,
tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong ke
arah produktivitas yang lebih rendah.
 Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong.
Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan
waktu kerja yang bermacam-macam, mengurangi banyaknya jam kerja
ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada saat
permintaan naik. Sekalipun begitu ketika permintaan sedang tinggi,
terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan.
Upah lembur memerlukan lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur
dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot.
Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang diperlukan
untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Pada sisi lain, pada
saat permintaan menurun, perusahaan harus menyerap waktu kosong
pekerjayang biasanya merupakan proses yang sulit.

Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas

sementara dengan melakukan subkontrak pekerjaan selama perioda
permintaan tinggi. Bagaimanapun, subkontrak, memiliki beberapa
kekurangan. Pertama, mungkin mahal; kedua, membawa risiko dengan
membuka pintu klien bagi pesaing. Ketiga, seringkali susah
mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu dapat
mengirimkan produk bermutu tepat waktu.

Penggunaan karyawan paruh waktu. Karyawan paruh waktu dapat

mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil.

1.2. Tipe Strategi Pilihan Permintaan

Dasar pemilihan permintaan adalah sebagai berikut:

Mempengaruhi permintaan. Ketika permintaan rendah, sebuah

perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui
iklan, promosi, kewiraniagaan, dan potongan harga. Contoh AC
pendingin udara paling murah dijual pada waktu musim dingin.
Bagaimanapun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan
harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan
kapasitas produksi.

Tunggakan pesanan selama perioda permintaan tinggi. Tunggakan

pesanan adalah pesanan yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu
(secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika
pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka
ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi mungkin untuk
dijalankan. Banyak perusahaan melakukan tunggakan pesanan, tetapi
pendekatan tersebut sering mengakibatkan hilangnya penjualan.

Bauran produk yang counterseasonal. Suatu teknik penghalusan yang

secara luas digunakan para manufaktur adalah mengembangkan sebuah
bauran produk yang terdiri dari barang counterseasonal. Contoh -
 perusahaan yang membuat keduanya: tungku perapian dan alat
pendingin atau mesin pemotong rumput dan peniup salju.
Bagaimanapun, perusahaan yang mengikuti pendekatan tersebut dapat
mendapati diri mereka terlibat dengan produk di luar area keahlian
mereka atau di luar target pasar mereka.

2. Strategi hibrid
Gabungan beberapa strategi murni dimana lebih dari satu variabel yang
dimanipulasi. Pendek kata, strategi hibrid merupakan strategi dengan
mengkombinasi berbagai pilihan untuk mengembangkan sebuah rencana.Walaupun
setiap pilihan dari lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat
menghasilkan sebuah perencanaan agregat yang efektif, beberapa kombinasi di
antara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin lebih baik.

Banyak manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan telah

diteliti benar oleh bagian pemasaran dan pilihan yang layak itu digabungkan
dengan peramalan permintaan. Kemudian manajer produksi membuat rencana
agregat berdasarkan pada peramalan itu. Bagaimanapun, dengan menggunakan
lima pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manajer produksi masih memiliki banyak
kemungkinan rencana. Rencana tersebut dapat terdiri, pada satu sisi, sebuah
strategi perburuan dan di sisi lainnya, sebuah strategi penjadwalan bertingkat.
Tentu saja bisa berada di antara keduanya.

2.1. Strategi Perburuan

Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi setiap
perioda yang memenuhi peramalan permintaan untuk perioda tersebut. Strategi
tersebut dapat terpenuhi dengan berbagai jalan. Contoh - manajer produksi dapat
memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau menghentikan
karyawan, atau dapat memvariasikan produksi dengan mengubah waktu lembur,
waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak.

2.2. Strategi Bertingkat

Sebuah strategi bertingkat (atau penjadwalan bertingkat) adalah sebuah rencana

agregat di mana produksi sehari-hari tetap sama dari perioda ke perioda. Contoh
-Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi pada
tingkatan yang seragam dan mungkin (1) membiarkan persediaan barang naik atau
turun sebagai penyangga di antara produksi dan permintaan atau (2) menemukan
pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga kerja yang
stabil menuju ke produk yang lebih bermutu, lebih sedikit ketidakhadiran dan
perputaran karyawan, dan karyawan yang lebih memiliki komitmen pada tujuan
perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih berpengalaman,
pengawasan dan penjadwalan yang lebih mudah, dan lebih sedikit startups dan
shutdowns yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika
permintaan stabil.

Tabel - Pilihan Perencanaan Agregat: Keunggulan dan Kerugian

PILIHAN KEUNGGULAN KERUGIAN BEBERAPA

KOMENTAR

1) Mengubah Mengubah Biaya menahan Diterapkan

tingkat persediaan. sumberdaya manusia persediaan dapat terutama untuk
secara bertahap atau meningkat. Kekurangan produksi
tidak sama sekali; persediaan dapat
tidak memerlukan menyebabkan kehilangan
perubahan produksi. penjualan.

2) Meragamkan Menghindari biaya Biaya perekrutan, PHK Digunakan di

ukuran tenaga alternatif lain. dan pelatihan mungkin saat jumlah
kerja dengan berjumlah besar. angkatan kerja
merekrut atau besar.
memberhentikan
karyawan.

3) Meragamkan Menyesuaikan Upah lembur mahal; Memungkinkan

tingkat produksi fluktuasi musiman karyawan lelah; mungkin fleksibilitas
melalui waktu tanpa biaya tidak dapat memenuhi dalam rencana
lembur atau waktu perekrutan/pelatihan. permintaan. agregat.
kosong.

4) Subkontrak. Membolehkan Kehilangan pengendalian Diterapkan

adanya fleksibilitas mutu; mengurangi terutama dalam
dan memuluskan keuntungan; kehilangan penentuan
output perusahaan. bisnis di masa datang. produksi.

5) Menggunakan Lebih murah dan Biaya Baik untuk

karyawan paruh lebih fleksibel pelatihan/perputaran pekerjaan bagi
waktu. daripada karyawan karyawan tinggi; sulit tenaga kerja
penuh waktu. membuat penjadwalan. tidak terampil
dengan jumlah
tenaga kerja
sementara yang
banyak.

6) Mencoba untuk Permintaan tidak pasti. Menciptakan ide

Mempengaruhi menggunakan Sulit untuk menyesuaikan pemasaran.
permintaan. kapasitas berlebih. permintaan pada Sering
Potongan harga digunakan
 PILIHAN KEUNGGULAN KERUGIAN BEBERAPA
KOMENTAR

menarik konsumen pasokan secara tepat. overbook dalam

baru. beberapa jenis
usaha.

7) Tunggakan Dapat menghindari Pelanggan harus mau Banyak

pesanan selama lembur. Menjaga menunggu, tetapi perusahaan
perioda permintaan kapasitas tetap kehendakbaik akan melakukan
tinggi. konstan. hilang. tunggakan
pesanan.

8) Bauran produk Sumberdaya yang Mungkin membutuhkan Sangat berisiko

counterseasonal. dimanfaatkan secara keahlian atau peralatan untuk
penuh; menjadikan di luar keahlian menemukan
tenaga kerja stabil. perusahaan. produk dengan
pola permintaan
yang
berlawanan.

B. Metode Perencanaan Agregat

Ada beberapa metoda yang biasa digunakan dalam perencanaan agregat antara
lain :

1. Metoda Tabel dan Grafik ( Graphical and Charting methods ).

Metoda ini populer karena mudah dimengerti dan gampang penggunaannya

sehingga mudah dilaksanakan oleh staf. Pendekatannya dilakukan dengan cara Trial
and Error tetapi metoda ini belum menjamin diperoleh perencanaan produksi yang
optimal. Ada 6 tahapan yang harus dilakukan dalam metoda Tabel dan Grafik yaitu :

Menentukan tingkat permintaan pada setiap periode.

Menentukan kapasitas, waktu normal, lembur, dan sub kontrak pada

setiap periode.

Menentukan biaya tenaga kerja, biaya penambahan dan pengurangan

tenaga kerja, biaya penyimpanan persediaan dan biaya kekurangan
persediaan.

Menentukan kebijakan perusahaan terhadap tenaga kerja dan tingkat

persediaan.
 Mengembangkan rencana alternatif dan menguji total biayanya.

Pilih alternatif yang total biayanya terendah.

Contoh :
PT. Gemah Ripah dalam periode Januari-Juni memiliki prakiraan permintaan dan
data-data produksi sbb :

Bulan Prakiraan Permintaan Jumlah Hari Kerja

Januari 900 22

Februari 700 18

Maret 800 21

April 1200 21

Mei 1500 22

Juni 1100 20

Jumlah 6200 124

Biaya tenaga kerja per orang / hari : Rp 20.000,00

Biaya penyimpanan persediaan per unit / bulan : Rp 1.000,00

Biaya sub kontrak : Rp 5.000,00 / unit

Biaya tambahan tenaga kerja : Rp 50.000,00 / orang

Biaya pengurangan tenaga kerja : Rp 100.000,00 / orang

 Jam kerja : 8 jam / hari

Rata-rata waktu produksi : 1,6 jam / unit / orang

Persediaan awal : 0

Ada 3 alternatif strategi yang akan dipilih manajemen, yaitu :

1) Melakukan variasi tingkat persediaan.

Dengan cara mempertahankan rata-rata tingkat produksi yang tetap, kelebihan

produksi disimpan untuk digunakan saat kekurangan produksi. Dalam alternatif ini
tidak ada lembur, penambahan/ pengurangan tenaga kerja atau sub kontrak
dengan pihak lain.

2) Melakukan variasi jumlah tenaga kerja.

Dengan cara menambah/mengurangi jumlah tenaga kerja sesuai kebutuhan.
Alternatif ini membatasi diri untuk tidak lembur dan melakukan sub kontrak.

3) Mempertahankan jumlah tenaga kerja.

Mempertahankan jumlah tenaga kerja pada tingkat permintaan terendah dan
memenuhi kebutuhan permintaan selebihnya dengan sub kontrak. Alternatif ini juga
tidak ada lembur dan kerja paruh waktu (part time).

Pertanyaan : Tentukan alternatif strategi yang mesti dipilih oleh manajemen PT.
Gemah Ripah tersebut !

Pembahasan:

Alternatif 1. Variasi tingkat persediaan

Produksi rata-rata / hari = 6200 / 124 = 50 unit/hari, 1 unit produk perlu waktu 1,6
jam, sedang jam kerja per hari 8 jam, sehingga 1 karyawan menghasilkan produk
8 / 1,6 = 5 unit/hari, sehingga untuk menghasilkan 50 unit/hari perlu tenaga kerja
50 / 5 = 10 orang.
Jumlah produksi yang dihasilkan dapat dihitung seperti tabel berikut :

Bulan Prakiraan Jumlah hari Jumlah Perubahan Akumulasi

permintaan kerja Produksi persediaan persediaan

Jan 900 22 1100 200 200

 Feb 700 18 900 200 400

Maret 800 21 1050 250 650

April 1200 21 1050 -150 500

Mei 1500 22 1100 -400 100

Juni 1100 20 1000 -100 0

Jumlah 6200 124 6200 0 1850

Biaya yang timbul :

a. Biaya Tenaga Kerja = 10 X 124 X Rp 20.000,00 = Rp 24.800.000,00

b. Biaya Persediaan = 1.850 X Rp 1.000,00 = Rp1.850.000,0

Jumlah = Rp 26.650.000,00

Alternatif 2. Variasi Jumlah Tenaga Kerja

Asumsinya pada awal periode jumlah tenaga kerja = 10 orang, sehingga jumlah
tenaga kerja yang diperlukan pada bulan Januari = 900 / 22 / 5 = 8 orang. Biaya
tenaga kerja = 22 X 8 X Rp 20.000,00 = Rp 3.520.000,00 dan seterusnya.
Perhitungan lengkap alternatif ini sebagai berikut :

Bulan Prakiraan Jumlah hari Kebutuhan TK Biaya TK Tambahan TK Pengurangan TK

permintaan kerja

Jan 900 22 8 3.520.000 - 2

Feb 700 18 8 2.880.000 - -

Maret 800 21 8 3.360.000 - -

April 1200 21 11 4.620.000 3 -

Mei 1500 22 14 6.160.000 3 -

Juni 1100 20 11 4.400.000 - 3

Jumlah 6200 124 60 26.400.000 6 5

Biaya yang timbul :

a. Biaya Tenaga Kerja = Rp 26.400.000,00

b. Biaya Tambahan TK = 6 X Rp 50.000,00 = Rp300.000,00
c. Biaya Pengurangan TK = 5 X Rp 100.000,00 = Rp500.000,00

Jumlah = Rp 27.200.000,00

Alternatif 3. Strategi Sub Kontrak

Tenaga kerja ditetapkan sesuai permintaan terendah yaitu permintaan bulan
Februari = 700, rata-rata produksi per hari = 700 / 18 = 38,8 unit = 39 unit. Tenaga
kerja yang diperlukan = 39 / 5 = 7,8 orang = 8 orang. Jumlah tenaga kerja selama
Januari-Juni dipertahankan tetap 8 orang.
Perhitungan lengkap strategi ini sebagai berikut :

Bulan Prakiraan Jumlah hari Jumlah Persediaan Jumlah

permintaan kerja Produksi SubKontrak

Jan 900 22 880 - 20

Feb 700 18 720 20 -

Maret 800 21 840 40 -

April 1200 21 840 - 360

Mei 1500 22 880 - 620

Juni 1100 20 800 - 300

Jumlah 6200 124 4960 60 1300

Jumlah produksi per bulan diperoleh dari perkalian antara jumlah hari kerja dengan
jumlah tenaga kerja dengan rata-rata produksi TK / hari. Contoh jumlah produksi
bulan Januari = 22 X 8 X 5 = 880 unit dan seterusnya. Kekurangan produksi 20 unit
dipenuhi dengan Sub kontrak.
Biaya yang timbul :

a. Biaya Tenaga Kerja = 8 X 124 X Rp 20.000,00 = Rp 19.840.000,00

b. Biaya Persediaan = 60 X Rp 1.000,00 = Rp 60.000,00
c. Biaya Sub kontrak = 1300 X Rp 5.000,00 = Rp 6.500.000,00

Jumlah = Rp 26.400.000,00

Kesimpulan :

Manajemen sebaiknya memilih alternatif 3 yaitu Strategi Sub kontrak dengan

menggunakan TK tetap sebanyak 8 orang karena biayanya termurah.

2. Metoda Matematika.

Pendekatan Matematika dalam perencanaan agregat dapat menggunakan

berbagai metoda antara lain : Metoda Transportasi, Linear Programming dan
sebagainya. Kelebihan Metoda ini adalah dapat menghasilkan rencana yang optimal
dalam meminimalkan biaya dan lebih fleksibel.

C. Penjadwalan Jangka Pendek

Penjadwalan merupakan pengaturan waktu dalam kegiatan operasi yang

mencakup kegiatan mengalokasikan fasilitas, peralatan, tenaga kerja serta urutan
pelaksanaan dalam kegiatan operasi. Kegiatan operasi dimulai dari perencanaan
jangka panjang (long-term) meliputi perencanaan fasilitas dan kebutuhan peralatan
kemudian dilakuakn perencanaan jangka menengah (intermediate-term) yang
membuat keputusan yang menyangkut penggunaan fasilitas, tenaga kerja, dan sub
kontraktor. Dari perencanaan jangka menengah atau biasa disebut perencanaan
agregatedisusun Master skedul yang merinci rencana agregat an mengembangkan
jadwal menyeluruh untuk produk yang akan dibuat. Master skedul menjabarkan
kedalam rencana jangka pendek (Short-term) yang meliputi, pembebanan pusat
kerja (work center) dan urut-urutan pekerjaan (job sequencing).

1. Jenis Penjadwalan
Teknik penjadwalan dapat digolongkan dalam 2 kategori, yaitu :
1) Forward Scheduling (penjadwalan maju).

Jadwal disusun berdasar dari operasi pertama sampai operasi terakhir untuk
tanggal permulaan operasi yang diketahui dan bergerak kedepan menetapkan
tanggal penyelesaian.

2) Backward Scheduling (penjadwalan mundur).

Jadwal dimulai dengan menetapkan tanggal penyelesaian dan bergerak kebelakang
untuk menentukan tanggal permulaan operasi yang dibutuhkan.

2. Tujuan Penjadwalan

Meminimalkan waktu proses.

Meminimalkan waktu tunggu pelanggan / konsumen.
Meminimalkan tingkat persediaan.
Penggunaan yang efektif dan efisien atas fasilitas, personil dan peralatan.

3. Pembebanan ( Loading )

Merupakan pengalokasian pekerjaan pada pusat-pusat kerja (work centers)

sehingga biaya proses dapat diminimalkan, waktu kosong dapat ditekan dan
pemenuhan waktu dapat dilakukan sebaik mungkin. Metoda yang biasa dipakai
untuk membagi pekerjaan pada pusat-pusat kerja, salah satunya adalah Gantt
Chart (bagan Gantt) berasal dari Henry Gantt penemu tehnik ini. Bagan ini dapat
menunjukkan beban kerja maupun waktu kosong dari tiap bagian atau mesin
sehingga personil dari pusat kerja yang bebannya longgar dapat membantu pusat
kerja yang bebannya berlebihan.

4. Urutan Kerja (Sequencing Jobs)

Penjadwalan merupakan proses pentuan waktu mulai dan selesainya pekerjaan

sedang pengurutan kerja mencakup urut-urutan pekerjaan yang akan diproses.
Penentuan prioritas dalam urutan pekerjaan biasa disebut Priority Dispatch Rules
dengan pedoman umum sebagai berikut :

FCFS ( First Come First Served ). Pekerjaan yang datang lebih dulu diproses
lebih dulu pula.

SPT ( Shortest Processing Time ). Pekerjaan yang selesainya cepat diproses

lebih dulu.

EDD ( Earliest Due Date ). Pekerjaan yang harus selesai paling awal diproses
lebih dulu.
 LPT ( Longest Processing Time ). Pekerjaan yang memrlukan waktu proses
yang lama dan penting diproses lebih dulu.

D. Perencanaan Agregat Pada Perusahaan Jasa

Perencanaan Agregat perusahaan jasa prinsipnya hampir sama dengan

perusahaan manufaktur yaitu mencari pemecahan yang optimal menyangkut biaya
yang minimal dan keuntungan yang maksimal. Perencanaan Agregat perusahaan
jasa lebih terbatas dibanding perusahaan manufaktur karena perusahaan jasa tidak
bisa mengatur persediaan sebagai sumber kapasitas (jasa tidak memiliki
persediaan).
Strategi perencanaan dalam perusahaan jasa lebih diarahkan pada
pengendalian permintaan dan pengendalian tenaga kerja. Pengendalian permintaan
dilakukan dengan cara :

advertising, kerja sama sub kontrak dan

pricing policy (pengaturan harga) sedang pengendalian tenaga kerja

dilakukan dengan mengatur jumlah tenaga kerja dan jumlah jam kerja.

Dalam beberapa hal scheduling perusahaan jasa berbeda dengan scheduling

manufaktur, misalnya :

Titik berat skeduling perusahaan jasa pada pengaturan tenaga kerja (SDM)
sedang perusahaan manufaktur pada bahan (material.

Perusahaan Jasa tidak memiliki persediaan, sedang manufaktur mutlak perlu

persediaan.

Perusahaan Jasa merupakan labor intensif dan permintaan tenaga kerjanya

memiliki variabel yang tinggi.

Sistem layanan jasa mencoba membandingkan antara fluktuasi permintaan

pelanggan dengan kemampuan yang dimiliki untuk melayani permintaan tersebut.
Dalam usaha jasa masing-masing menerapkan skedul yang berbeda dalam
melayani pelanggannya, misalnya :

Dokter dan kantor pengacara menggunakan sistem perjanjian (appoinment)

dalam melayani pelanggan.

Kantor pos, bank, fast food restoran, menggunakan sistem datang pertama
dilayani pertama (first come first served) dalam melayani pelanggan.

Hotel, penerbangan, dan persewaan mobil menggunakan sistem reservasi

 dlam melayani pelanggannya. Dan sebagainya.

Hal tersebut dapat diartikan sebagai usaha meminimalkan waktu tunggu

pelanggan (waiting time) dan menghindari pembatalan janji (disappointment) dari
pelanggan sehingga jasa yang tidak terisi (kosong) tidak berlebihan. (Hendra
Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Teori Antrian

Contoh Aplikasi Teori Antrian Model Single-channel Queuing : Poisson
distributed Arrivals and exponentially distributed service time

Sebuah perusahaan yang menyewakan furniture mempunyai satu gudang

dengan satu mesin pengangkut yang dioperasikan oleh satu kelompok yang terdiri
dari tiga orang tenaga kerja. Pemimpin perusahaan melihat pada jam-jam tertentu
terjadi antrian truk tetapi di saat lain, petugas yang mengoperasikan mesin
menganggur. Dari data yang telah lalu, diketahui rata-rata kedatangan 4 truk per
jam, dan rata-rata pelayanan 6 truk per jam. Untuk mengatasi masalah tersebut,
pimpinan perusahaan merencanakan untuk menambah kelompok tenaga kerja
untuk mengoperasikan mesin. Bagaimana dampak penambahan kelompok tenaga
kerja terhadap biaya total yang dikeluarkan perusahaan jika biaya sewa truk $ 20
per jam, sedang upah tenaga kerja untuk mengoperasikan mesin $6 per orang per
jam. Diasumsukan jika perusahaan menggunakan dua kelompok tenaga kerja maka
rata-rata pelayanan menjadi 12 truk per jam dan jika perusahaan menggunakan
tiga kelompok tenaga kerja maka rata-rata pelayanan menjadi 18 truk per jam. 1
hari 8 jam kerja.

Pembahasan:

Perkiraan prestasi dari sistem antrian dapat digambarkan dengan misalnya :

rata-rata jumlah kedatangan dalam antrian, rata-rata waktu tunggu dari suatu
kedatangan dan persentase waktu luang dari pelayanan. Ukuran prestasi ini dapat
digunakan untuk memutuskan jumlah pelayanan yang harus diberikan, perubahan
yang harus dilakukan dalam kecepatan pelayanan atau perubahan lain dalam
sistem antrian. Dengan sasaran pelayanan, jumlah pelayan dapat ditentukan tanpa
berpatokan pada biaya waktu tunggu. Ukuran prestasi dan parameter model
antrian ditentukan dengan notasi sebagai berikut:

= rata-rata kecepatan kedatangan (jumlah kedatangan persatuan waktu) 1/ =

rata-rata waktu antar kedatangan
= rata-rata kecepatan pelayanan (jumlah satuan yang dilayani persatuan waktu
bila pelayan sibuk).
1/ = rata-rata waktu yang dibutuhkan pelayan
= faktor penggunaan pelayan (proporsi waktu pelayan ketika sedang sibuk)
Pn = probabilita bahwa n satuan (kedatangan) dalam sistem
Lq = rata-rata jumlah satuan dalam antrian (rata-rata panjang antrian)
Ls = rata-rata jumlah satuan dalam sistem
Wq = rata-rata waktu tunggu dalam antrian
Ws = rata-rata waktu tunggu dalam sistem

Dalam kasus ini antrian yang didasarkan pada asumsi berikut :

1. Satu pelayanan dan satu tahap.

2. Jumlah kedatangan per unit waktu digambarkan oleh Distribusi Poisson

dengan = rata-rata kecepatan kedatangan

3. Waktu pelayanan eksponensial dengan = rata-rata kecepatan pelayanan

4. Disiplin antrian adalah first come first served (Aturan antrian pertama
datang-pertama dilayani) seluruh kedatangan dalam barisan hingga dilayani,

5. dimungkinkan panjang barisan yang tak terhingga.

6. populasi yang dilayani tidak terbatas

7. rata-rata kedatangan lebih kecil dari rata-rata waktu pelayanan

Dari asumsi tersebut dapat diperoleh hasil secara statistik sebagai berikut :
Pw = probabilitas fasilitas layanan sibuk atau faktor utilisasi fasilitas = /
Lq = jumlah rata-rata dalam antrian

Ls = jumlah rata-rataa di dalam sistem (yang antri dan yang sedang dilayani)
Wq = waktu rata-rata di dalam antrian

Ws = waktu rata-rata di dalam sistem

Jumlah rata-rata dalam antrian

1 kelompok kerja

2 kelompok kerja

3 kelompok kerja
Jumlah rata-rata di dalam sistem (yang antri dan yang sedang dilayani)

1 kelompok kerja

2 kelompok kerja

3 kelompok kerja

Waktu rata-rata di dalam antrian

1 kelompok

2 kelompok
3 kelompok

Waktu rata-rata di dalam sistem

1 kelompok

2 kelompok

3 kelompok

Probabilitas fasilitas layanan sibuk atau faktor utilisasi fasilitas

1 kelompok

2 kelompok
3 kelompok

Perbandingan penggunaan 1, 2, dan 3 kelompok

Perbandingan Biaya Total Penggunaan 1, 2 dan 3 Kelompok

Dari perhitungan biaya total terlihat bahwa biaya total paling rendah jika
perusahaan mempekerjakan 2 kelompok tenaga kerja. Dengan demikian disarankan
agar perusahaan tersebut menambah satu kelompok tenaga kerja.

Contoh Aplikasi Teori Antrian Model M/M/1 di Bank CIMB

Bank CIMB Jogjakarta melakukan aktivitas pelayanan kepada nasabah yang

akan menyimpan dan mengambil uangnya di bank tersebut. Rata-rata kedatangan
pelanggan di bank tersebut mengikuti distribusi poisson yaitu 20 pelanggan perjam.
Bank CIMB Jogjakarta dapat melayani rata-rata 25 pelanggan perjam, dengan waktu
pelayanan setiap pelanggan mengikuti distribusi probabilitas eksponensial. Jika
diasumsikan model sistem antrian yang digunakan Bank adalah (M/M/1), hitunglah
soal-soal berikut:
 1. Tingkat intensitas fasiitas pelayanan (p)

2. Jumlah rata-rata pelanggan yang diharapkan dalam sistem

3. Jumlah pelanggan yang diharapkan menunggu dalam antrian

4. Waktu yang diharapkan oleh setiap pelanggan selama dalam sistem

(menunggu dalam pelayanan)

5. Waktu yang diharapkan oleh setiap pelanggan untuk menunggu dalam

antrian.

Pembahasan
Dari kasus diatas kita memiliki rata-rata kedatangan = 20 atau rata-rata waktu
pelayanan = 25, oleh karena itu dengan menggunakan bantuan software POM for
windows maka data tersebut dapat kita olah dengan prosedur sebagai berikut:

Klik Module Waiting Lines M/M/1 (exponential service time) Title: CIMB
Cost

Analysis: No Cost OK

Kemudian data rata-rata kedatangan = 20 atau rata-rata waktu pelayanan =

25 kita masukkan seperti berikut ini:

Masukan data Antrian di Bank CIMB

Kemudian dari data tersebut kita olah (klik solve) sehingga diperoleh
keluaran seperti berikut
Keterangan:

1. Tingkat intensitas/rata-rata kegunaan pelayanan atau p (Average server

utilization) = 0,8. Angka tersebut menunjukkan bahwa pelayan (kasir) akan
sibuk melayani nasabah selama 80% dari waktunya. Sedangkan 20% dari
waktunya atau (1-p) atau (1-0,80) yang sering disebut idle time akan
digunakan pelayan (kasir) untuk istirahat, membereskan berkas dan lain-lain.

2. Jumlah rata-rata pelanggan yang diharapkan dalam sistem atau L (Average

number in the system) = 4. Angka tersebut menunjukkan bahwa pelayan
dapat mengharapkan 4 nasabah yang berada dalam sistem.

3. Jumlah pelanggan yang diharapkan menunggu dalam antrian atau Lq

(Average number in the Queu) = 3,2. Angka tersebut menunjukkan bahwa
nasabah yang menunggu untuk dilayani dalam antrian sebanyak 3, 20
nasabah.

4. Waktu yang diharapkan pelanggan selama dalam sistem atau W (Average

time in the system) = 0,2 jam atau 12 menit. Angka tersebut menunjukkan
bahwa, waktu rata-rata nasabah menunggu dalam sistem selama 12 menit.

5. Waktu yang diharapkan oleh pelanggan selama menunggu dalam antrian

atau Wq (Average time in the Queu) = 0,16 jam atau 9,6 menit. Angka
tersebut menunjukkan bahwa rata-rata nasabah menunggu dalam antrian
selama 9,6 menit. Untuk menggunakan persamaan probabilitas kepastian
jumlah pelanggan yang ada dalam sistem dihitung dengan menjumlahkan P0
+ P1 + P2 + P4 ,

dimana

atau
Hasil perhitungan Pn (M/M/1) dapat dilihat pada tabel probabilitas hasil olahan POM
for Windows yaitu seperti berikut:

Jika kita lihat pada kolom Prob (num in sys) =k, dapat kita interpretasikan;
misalnya untuk probabilitas 4 pelanggan berada dalam sistem pelayanan adalah
sebesar 0,082 atau 8,2%. Dari tabel 3.3 diatas kemudian dapat digambarkan
grafik antrian (M/M/1) dari nasabah bank CIMB adalah seperti berikut:
Contoh Aplikasi Teori Antrian- Model Multiple - Channel

Dasar yang digunakan dalam multiple-channel model adalah sistem (M/M/s).

Perbedaannya dengan single channel model adalah terletak pada jumlah fasilitas
pelayanan. Dalam multiple- channel model, fasilitas pelayanan yang dimiliki lebih
dari satu. Huruf (s) yang terdapat dalam sistem (M/M/s)

Contoh Kasus Multiple - Channel Model (Model M/M/s) dengan Jumlah Kasir 5
di Bank CIMB. Bank CIMB telah mencoba memasang 5 kasir yang diperlukan untuk
melayani para nasabah yang ada di ruang lobby, dengan menggunakan sistem
(M/M/s). Tingkat kedatangan nasabah di bank rata-rata 40 orang perjam. Setiap
kasir bank rata-rata dapat melayani 10 nasabah perjam. Jika diasumsikan model
sistem antrian yang digunakan Bank adalah (M/M/s), hitunglah soal-soal berikut:

1. Tingkat intensitas fasilitas pelayanan (p)

2. Jumlah rata-rata pelanggan yang diharapkan dalam sistem

3. Jumlah pelanggan yang diharapkan menunggu dalam antrian

4. Waktu yang diharapkan oleh setiap pelanggan selama dalam sistem

(menunggu dalam pelayanan)

5. Waktu yang diharapkan oleh setiap pelanggan untuk menunggu dalam

antrian.

Pembahasan:

Dari kasus diatas kita memiliki Tingkat kedatangan nasabah di bank rata-rata
40 orang perjam. Setiap kasir bank rata-rata dapat melayani 10 nasabah perjam,
oleh karena itu dengan menggunakan bantuan software POM for windows maka
data tersebut dapat kita olah dengan prosedur sebagai berikut:

Klik Module Waiting Lines M/M/s Title: CIMB Cost Analysis: No Cost
OK

Kemudian data Tingkat kedatangan nasabah di bank rata-rata 40 orang

perjam dan setiap kasir bank rata-rata dapat melayani 10 nasabah perjam
kita masukkan seperti berikut ini:

Masukkan data Antrian di Bank CIMB

 Kemudian dari data tersebut kita olah (klik solve) sehingga diperoleh
keluaran seperti berikut:

Keterangan:

1. Tingkat intensitas/rata-rata kegunaan pelayanan atau p (Average server

utilization) = 0,8. Angka tersebut menunjukkan bahwa pelayan (kasir) akan
sibuk melayani nasabah selama 80% dari waktunya. Sedangkan 20% dari
waktunya atau (1 - p) atau (1 - 0,80) yang sering disebut idle time akan
digunakan pelayan (kasir) untuk istirahat, membereskan berkas dan lain-lain.

2. Jumlah rata-rata pelanggan yang diharapkan dalam sistem atau L (Average

nubmer in the system) = 6,2. Angka tersebut menunjukkan bahwa pelayan
dapat mengharapkan 6,2 nasabah yang berada dalam sistem.

3. Jumlah pelanggan yang diharapkan menunggu dalam antrian atau Lq

(Average number in the Queu) = 2,2. Angka tersebut menunjukkan bahwa
nasabah yang menunggu untuk dilayani dalam antrian sebanyak 2, 2
nasabah.

4. Waktu yang diharapkan pelanggan selama dalam sistem atau W (Average

time in the system) = 0, 15 jam atau 9 menit. Angka tersebut menunjukkan
bahwa, waktu rata-rata nasabah menunggu dalam sistem selama 9 menit.

5. Waktu yang diharapkan oleh pelanggan selama menunggu dalam antrian

atau Wq (Average time in the Queu) = 0,055 jam atau 3,3 menit. Angka
tersebut menunjukkan bahwa rata-rata nasabah menunggu dalam antrian
selama 3,3 menit. Untuk menggunakan persamaan probabilitas kepastian
 jumlah pelanggan yang ada dalam sistem dihitung dengan menjumlahkan P0
+ P1 + P2 + P4 ,

dimana

Atau

Hasil perhitungan Pn (M/M/s)dapat dilihat pada tabel probabilitas hasil olahan POM
for Windows yaitu seperti berikut:

Jika kita lihat pada kolom Prob (num in sys) =k, dapat kita interpretasikan; untuk
robabilitas jumlah pelanggan minimal 3 sampai 4 pelanggan berada dalam sistem
pelayanan yaitu sebesar 13,85%, karena sebelum itu, pemasangan 5 kasir bank
CIMB tidak efektif, seperti terlihat pada grafik (M/M/s).

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)

Contoh Aplikasi Learning Curve

Agar dapat lebih paham tentang bagaimana aplikasi dari konsep Learning
Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, berikut ini diberikan contoh-contoh
aplikasi dari learning curve/ Kurva Belajar/ Pengalam dalam dunia bisnis:

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk

Mengestimasi Waktu Penyelesaian Pekerjaan
Untuk membuat satuan pertama produk H diperlukan waktu 100 JTKL dan
manajemen menerapkan LC 80%. Tentukan waktu yang di[perlukan untuk membuat
produk yang ke-8!

Pembahasan
Bila tidak menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor
Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman, maka digunakan
rumus:
Jadi untuk membuat produk yang ke-8 diperlukan waktu 51,192 JTKL

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Seleksi Karyawan
Seorang pelamar sedang diuji untuk menempati posisi operator pengetikan
buku. Manajemen merasa bahwa posisi siap kerja bila telah mengetik 1.000 lembar.
Diharapkan waktu yang diperlukan untuk mengetik lembar yang ke 1.000 adalah 4
menit. Jika pelamar tersebut saat di test mengetik untuk lembar pertama, dia
memerlukan waktu 10 menit, dan untuk menyelesaikan pengetikan lembar kedua
memerlukan waktu 9 menit. Apakah sebaiknya pelamar tersebut diterima?
Mengapa?

Pembahasan:
Learnig Rate = (9 menit/ 10 menit) x 100% = 90%
Dengan menggunakan daftar koefisien pada Table of LC Unit Improvement Factor/
Tabel Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC
90% pada unit ke-1.000 diperoleh koefisien sebesar 0,3499. Dengan demikian
waktu yang siperlukan oleh pelamar tersebut untuk menyelesaikan pengetikan
lembar ke 1.000 adalah

0,3499 x 10 menit = 3,499 menit

Jadi pelamar tersebut dapat diterima karena ia diperkirakan dapat menyelesaikan
pengetikan lembar yang ke-1.000 dalam waktu 3,499 menit lebih cepat dari waktu
yang diharapkan oleh perusahaan yaitu 4 menit.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada

Estimasi Kebutuhan Tenaga Kerja
PT Kapal Indonesia mendapat kontrak untuk membuat 11 kapal boat, dan
telah menyelesaikan 4 buah. Pada saat membuat empat buah boat tersebut, untuk
boat yang pertama, manajer operasi mempekerjakan 225 orang setiap orang
bekerja 40 jam per minggu, kemudian untuk membuat boat yang kedua, manajer
operasi mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 45 orang. Berdasarkan hal tersebut,
manajer operasi merencanakan akan terus mengurangi tenaga kerjanya, dan untuk
membuat boat yang kesebelas ia akan mempekerjakan 110 orang. Analisislah
apakah rencana tersebut memadai?

Pembahasan:
Diketahui:

Kebutuhan tk untuk membuat boat pertama 225

Kebutuhan tk untuk membuat boat kedua 225-45 = 180
LC = 180/225 = 0,8 = 80%

Ditanya

Kebutuhan tk untuk membuat boat ke-11 (Yx)

Jawab:
Mencari rasio perbaikan per unit pada LC 0,8 untuk produk ke-11 pada tabel. Oleh
karena produk ke-11 tidak ada pada Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel
Faktor Perbaikan Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman maka dilakukan
interpolasi untuk angka terdekat yakni produk ke 10 (0,4765) dan ke-12 (0,4493),
diperoleh faktor perbaikan sebesar 0,4629.

Selanjutnya untuk menentukan jumlah kebutuhan tk untuk boat yang ke-11 adalah:

0,4629 x 225 = 104,15 = 104 orang.

Dengan demikian manajer telah mengestimasi terlalu rendah 4 orang.

Contoh Aplikasi Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman pada
Estimasi Biaya Produk
PT Kapal Indonesia membuat kapal boat unit yang pertama pada tingkat biaya
500.000 US$ yang terdiri dari 200.000 bahan, dan 300.000 untuk tenaga kerja. PT
Kapal Indonesia mengambil keuntungan sebesar 10% dari total biaya. Bila ada
kontrak kerja, PT Kapal Indonesia menggunakan LC 70%. Tentukan berapa harga
penawaran yang diberikan untuk usulan kontrak membuat tiga kapal boat?

Pembahasan
Diketahui:

Biaya material = 200.000

Biaya tk = 300.000
LC = 70% = 0,7

Dengan menggunakan Table of LC Unit Improvement Factor/ Tabel Faktor Perbaikan

Learning Curve/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman untuk LC 70% produk ke 1, 2 dan
3 berturut-turut diperoleh koefisien sebesar 1, 0,7 dan 0,5682

Jawab:
Biaya untuk boat pertama

Material = 200.000
Tk = 300.000
Total = 200.000 + 300.000 = 500.000

Biaya untuk boat kedua

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,7 = 210.000
Total = 200.000 + 210.000 = 410.000

Biaya untuk boat ketiga

Material = 200.000
Tk 300.000 x 0,5682 = 170.460
Total = 200.000 + 170. 460 = 370.460

Total biaya untuk membuat tiga boat = 500.000+410.000+370.460 = 1.280.460

Dengan pertimbangan Mark-up 1.280.460 x .10 = 128.046

maka Harga Jual tiga buah boat sebesar 1.280.460 + 128.046 =
1.408.506

(Hendra Poerwanto G)
abel Faktor Komulatif Learning Curve
 Agar penghitungan menjadi lebih mudah dan cepat, tabel faktor komulatif
learning curve/ kura belajar/ kurva pengalaman berikut dapat digunakan sebagai
alat bantu. Untuk nilai persentase LC yang tidak tercantum di tabel, maka nilai
faktor komulatif dapat dihitung dengan menggunakan rumus learning curve
sebagaimana dalam pembahasan di menu Learning Curve. kolom unit menunjukkan
jumlah komulatif unit yang dihasilkan. Nilai persentase menunjukkan tingkat
pembelajaran. Semua nilai di dalam tabel menunjukkan bnesarnya faktor komulatif
learning curve pada tingkat belajar tertentu untuk produk komulatif ke-n. (Hendra
Poerwanto G).

Unit 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%

1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

2 1.600 1.650 1.700 1.750 1.800 1.850 1.900 1.950

3 2.045 2.155 2.268 2.384 2.502 2.623 2.746 2.872

4 2.405 2.578 2.758 2.946 3.142 3.345 3.556 3.774

5 2.710 2.946 3.195 3.459 3.738 4.031 4.339 4.662

6 2.977 3.274 3.593 3.934 4.299 4.688 5.101 5.538

7 3.216 3.572 3.960 4.380 4.834 5.322 5.845 6.404

8 3.432 3.847 4.303 4.802 5.346 5.936 6.574 7.261

9 3.630 4.102 4.626 5.204 5.839 6.533 7.290 8.111

10 3.813 4.341 4.931 5.589 6.315 7.116 7.994 8.955

12 4.144 4.780 5.501 6.315 7.227 8.244 9.374 10.620

14 4.438 5.177 6.026 6.994 8.092 9.331 10.720 12.270

16 4.704 5.541 6.514 7.635 8.920 10.380 12.040 13.910

18 4.946 5.879 6.972 8.245 9.716 11.410 13.330 15.520

Tabel Faktor Unit Perbaikan Learning Curve

Untuk kepentingan memudahkan dan mempercepat penghitungan, berikut ini diberikan

salinan tabel faktor perbaikan LC/ Kurva Belajar/ Kurva Pengalaman per unit. Kolom unit
menunjukkan jumlah unit ke-n yang dihasilkan. nilai persentase baris pertama menunjukkan
tingkat pembelajaran tingkat LC. Sedangkan nilai-nilai di dalam tabel menunjukkan faktor
perbaikan LC.

Unit 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%

1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

2 .6000 .6500 .7000 .7500 .8000 .8500 .9000 .9500

3 .4450 .5052 .5682 .6338 .7021 .7729 .8462 .9219

4 .3600 .4225 .4900 .5625 .6400 .7225 .8100 .9025

5 .3054 .3678 .4368 .5127 .5956 .6857 .7830 .8877

6 .2670 .3284 .3977 .4754 .5617 .6570 .7616 .8758

7 .2383 .2984 .3674 .4459 .5345 .6337 .7439 .8659

8 .2160 .2746 .3430 .4219 .5120 .6141 .7290 .8574

9 .1980 .2552 .3228 .4017 .4930 .5974 .7161 .8499

10 .1832 .2391 .3058 .3846 .4765 .5828 .7047 .8433

12 .1602 .2135 .2784 .3565 .4493 .5584 .6854 .8320

14 .1430 .1940 .2572 .3344 .4276 .5386 .6696 .8226

16 .1290 .1785 .2401 .3164 .4096 .5220 .6561 .8145

18 .1188 .1659 .2260 .3013 .3944 .5078 .6445 .8074

20 .1099 .1554 .2141 .2884 .3812 .4954 .6342 .8012

22 .1025 .1465 .2038 .2772 .3697 .4844 .6251 .7955

24 .0961 .1387 .1949 .2674 .3595 .4747 .6169 .7904

25 .0933 .1353 .1908 .2629 .3548 .4701 .6131 .7880

30 .0815 .1208 .1737 .2437 .3346 .4505 .5963 .7775

35 .0728 .1097 .1605 .2286 .3184 .4345 .5825 .7687

40 .0660 .1010 .1498 .2163 .3050 .4211 .5708 .7611

45 .0605 .0939 .1410 .2060 .2936 .4096 .5607 .7545

50 .0560 .0879 .1336 .1972 .2838 .3996 .5518 .7486

60 .0489 .0785 .1216 .1828 .2676 .3829 .5367 .7386

70 .0437 .0713 .1123 .1715 .2547 .3693 .5243 .7302

80 .0396 .0657 .1049 .1622 .2440 .3579 .5137 .7231

90 .0363 .0610 .0987 .1545 .2349 .3482 .5046 .7168

100 .0336 .0572 .0935 .1479 .2271 .3397 .4966 .7112

120 .0294 .0510 .0851 .1371 .2141 .3255 .4830 .7017

140 .0262 .0464 .0786 .1287 .2038 .3139 .4718 .6937

160 .0237 .0427 .0734 .1217 .1952 .3042 .4623 .6869

180 .0218 .0397 .0691 .1159 .1879 .2959 .4541 .6809

200 .0201 .0371 .0655 .1109 .1816 .2887 .4469 .6757

250 .0171 .0323 .0584 .1011 .1691 .2740 .4320 .6646

300 .0149 .0289 .0531 .0937 .1594 .2625 .4202 .6557

350 .0133 .0262 .0491 .0879 .1517 .2532 .4105 .6482

400 .0121 .0241 .0458 .0832 .1453 .2454 .4022 .6419

450 .0111 .0224 .0431 .0792 .1399 .2387 .3951 .6363

500 .0103 .0210 .0408 .0758 .1352 .2329 .3888 .6314

600 .0090 .0188 .0372 .0703 .1275 .2232 .3782 .6229

700 .0080 .0171 .0344 .0659 .1214 .2152 .3694 .6158

 800 .0073 .0157 .0321 .0624 .1163 .2086 .3620 .6098

900 .0067 .0146 .0302 .0594 .1119 .2029 .3556 .6045

1,000 .0062 .0137 .0286 .0569 .1082 .1980 .3499 .5998

1,200 .0054 .0122 .0260 .0527 .1020 .1897 .3404 .5918

1,400 .0048 .0111 .0240 .0495 .0971 .1830 .3325 .5850

1,600 .0044 .0102 .0225 .0468 .0930 .1773 .3258 .5793

1,800 .0040 .0095 .0211 .0446 .0895 .1725 .3200 .5743

2,000 .0037 .0089 .0200 .0427 .0866 .1683 .3149 .5698

2,500 .0031 .0077 .0178 .0389 .0806 .1597 .3044 .5605

3,000 .0027 .0069 .0162 .0360 .0760 .1530 .2961 .5530

Untuk mencapai tujuan pelayanan, pekerjaan harus dilakukan dengan efisien dan seefektif.
Efisien dan efektif bila pekerjaan dikelola dalam kerangka proyek. Oleh karena itu perlu
penerapan manajemen proyek Contoh: membangun jalan, membuat corporate plan,
dll.merupakan pekerjaan besaryang memilki cirri bersifat strategis, memiliki batas waktu
pengerjaan, memerlukan sumber daya dan ruang lingkup.. Oleh karena itu pula, pekerjaan-
pekerjaan tersebut tidak dapat dikategorikan sebagai pekerjaan biasa dan untuk itu diperlukan
manajemen khusus yakni manajemen proyek.

Pengertian Proyek
Menurut Chase (1998), proyek didefinisikan sebagai sebuah rangkaian kegiatan unik yang
saling terkait untuk mencapai suatu hasil tertentu dan dilakukan dlam periode waktu tertentu.
Definisi yang lain, Proyek merupakan gabungan dari berbagai sumberdaya yang dihimpun dalam
suatu wadah organisasi sementara, untuk mencapai suatu sasaran tertentu (D. I. Cleland dan W.R.
King, 1987) Yang lain lagi adalah Proyek merupakan suatu rangkaian kegiatan yang berlangsung
dalam jangka waktu tertentu, dengan alokasi sumberdaya yang terbatas dan dimaksudkan untuk
melaksanakan suatu tugas yang telah digariskan (suharto, I, 1990)

Karakteristik Proyek
Sesuatu dapat disebut aktivitas proyek bila memiliki beberapa karakteristik berikut ini:

1. Bersifat sementara (temporary) Setiap proyek memiliki tujuan yang ingin dicapai dan
jadwal jelas terkait kapan mulai dan kapan selesai

2. Unik. Setiap proyek menghasilkan suatu produk, solusi, service atau output tertentu yang
berbeda-beda satu dengan yang lain.

3. Progressive elaboration. Setiap proyek memiliki langkah-langkah atau tahapan yng terus
berkembang dan berlanjut sampai proyek selesai.

Keempat ciri tersebut di atas merupakan ciri pembeda aktivitas proyek dengan aktivitas
operasional. Aktivitas operasional cenderung bersifat terus menerus dan berulang. Dari segi
tujuan, aktivitas proyek akan berhenti ketika tujuan telah tercapai.

Pengertian Manajemen Proyek

Manajemen Proyek didefinisikan sebagai aplikasi pengetahuan (knowledge), keterampilan
(skill), alat (tool), dan teknik (techniques) manajemen dalam aktivitas-aktivitas proyek untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan proyek (PMBOK, 2004)

Manajemen proyek dilaksanakanmelalui aplikasi ingrasi tahapan proses manajemen proyek

yakni initiating, planning, executing, monitoring, dan controlling serta closing., Di sisi lain,
dalam pelaksanaan proses proyek tersebut terdapat berbagai kendala pokok. Kendala pokok
pelaksanaan proses proyek sering disebut Project Constraint Triangle. Tiga Kendal utama
tersebut yaitu:

1. Lingkup pekerjaan

2. Waktu

3. Biaya
 Implementasi proyek adalah seni mengoptimalkan hasil dalam konteks kendala- kendala
tersebut. Perubahan salah satu dari tiga faktor kendala tersebut akan mempengaruhi setidaknya
satu factor lain.

Dalam upaya mencapai tujuan, pelaksanaan proses proyek perlu menjaga hubungan baik
dengan pelanggan dalam kaitannya menciptakan keseimbangan yang menyangkut batasan waktu,
biaya dan ruang lingkup pekerjaan melalui pemanfaatan sumber daya yang dimiliki.

Pelaksanaan proses proyek sering menghadapi Terdapat trade off antar berbagai kendala
misalnya, bila ingin kualitas dinaikkan maka hal tersebut akan membawa pada konsekuensi
biaya dan waktu. Demikian pula sebaliknya.

Hal-hal yang mendorong muncul dan perlunya manajemen proyek antara lain:

1. Proyek Kapital. Maksudnya, organisasi menangani banyak proyek yang membutuhkan

modal dalam waktu yang bersamaan.

2. Harapan Pelanggan. Harapan pelanggan di masa sekarang dalam membeli produk tidak
lah semata produk itu sendiri tetapi sejauh mana produk dapat memecahkan masalah
yang dihadapi pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan perlu memikirkan bahwa mereka
tidak lagi menjual produk tetapi menjual solusi.
3. Daya Saing. Daya saing di sini mencakup internal maupun eksternal. Sebagai contoh
ketika perusahaan dihadapkan pada pekerjaan yang dapat dikerjakan oleh pihak lain
secara lebih baik dan lebih murah di banding bila dikerjakan sendiri, maka perusahaan
memerlukan manajemen proyek.

4. Pemahaman eksekutif. Organisasi yang memiliki struktur organisasi tradisional

cenderung akan melakukan semata kegiatan operasional yang rutin dan berulang.
Organisasi semacam ini tidak akan mampu mengantisipasi atau menghadapi perubahan
eksternal yang cepat. Pemahaman eksekutif yang benar tentang manajemen proyek akan
mendorong organisasi menggunakan manajemen proyek.

5. Pengembangan produk baru. Manajemen proyek dapat digunakan sebagai warning

system apakah suatu proyek masih layak dilanjutkan ataukah tidak. Organisai yang
berinvestasi besar pada R and D, cakan cocok bila menggunakan pendekatan manajemen
proyek.
Jenis Proyek
Menurut jenis pekerjaan. Ada beberapa jenis proyek, yaitu:

1. Proyek konstruksi; terkait pekerjaan membangun atau membuat produk fisik.

2. Proyek Penelitian dan Pengembangan terkait pekerjaan mencari, menemukan,

mengembangkan produk.

3. Proyek yang berhubungan dengan manajemen jasa; kegiatan membangun atau membuat
produk jasa, misalnya perancangan strukutr organisasi, sistim informasi manajemen,
peningkatan produktivitas, pemberian training.

Timbulnya Ide Proyek

Ide proyek dapat bersumber dari:

1. Klien

2. Tawaran dana

3. Proses lelang

4. Dari dalam Perusahaan

5. Melalui penawaran

Ukuran Proyek
Ada beberapa criteria untuk menilai ukuran proyek, yaitu:

1. Jumlah kegiatan

2. Besarnya biaya

3. Jumlah tenaga kerja

4. Waktu yang diperlukan

Kompleksitas Proyek
Kompleksitas proyek dapat dilihat dari beberapa aspek, yaitu

1. Jumlah kegiatan dan hubungan antar kegiatan. Makin banyak jumlah kegiatan dan makin
banyak hubungan antar kegiatan maka proyek tersebut dapat dikatakan sebagai proyek
yang memiliki kompleksitas yang tinggi.
 2. Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok/ organisasi yang terlibat juga dapat
menunjukkan kompleksitas proyek

3. Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok dalam organisasi dan pihak luar merupakan
ukuran lain bagi komplesitas proyek

4. Tingkat kesulitan yang tinggi menunjukkan komplesitas proyek yang tinggi pula.

Ukuran Keberhasilan
Manajemen proyek dianggap berhasil bila tujuan dari proyek tercapai dengan kriteria:

1. Sesuai waktu yang dialokasikan

2. Sesuai dengan biaya yang dianggarkan

3. Sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan

4. Diterima pelanggan

5. Kalaupun ada perubahan, maka perubahan tersebut adalah perubahan minimum yang
fdisetujui oleh pelanggan, tidak menggangu aliran pekerjaan utama organisasi dan tanpa
mengubah budya positif perusahaan.

Organisasi Proyek
Hendra Poerwanto
www.hendramo.web.id
Terima kasih atas kesediaan mencantumkan alamat web ini sebagai link
pada sumber bacaan atau referensi Anda.

Secara umum ada beberapa dasar: dalam penyusunan struktur organisasi, antara
lain:

1. Berdasar produk. Perusahaan membagi organisasinya berdasarkan jenis

produk yang dihasilkan

2. Berdasar Lokasi. Perusahaan membagi organisasinya berdasarkan wilayah

produksi atau wilayah pemasaran

3. Berdasar Proses Perusahaan membagi organisasi berdasarkan proses

produksi
 4. Berdasar Pelanggan Perusahaan membagi organisasi berdasarkan
karakteristik pelanggan

5. Berdasar Fungsi. Perusahaan membagi organisasi berdasarkan fungsi-fungsi

yang diperlukan dalam organisasi seperti pemasaran, produksi, keuangan dll.

Organisasi Proyek
Berikut diberikan tiga bentuk organisasi proyek:
1. Proyek Sebagai Bagian dari Organisasi Fungsional
1) Proyek dipimpin oleh project expeditor

2) Proyek dipimpin oleh project coordinator

Berikut plus minus bila organisasi proyek sebagai bagian dari organisasi fungsional:

Plus Minus
 1) Fleksibilitas tinggi dalam staffing 1) Klien tidak menjadi perhatian
utama
2) Satu orang dengan keahlian
tertentu dapat ditugaskan pada 2) Divisi fungsional cenderung
beberapa proyek yang berbeda berorientasi pada aktivitas yang
sesuai dengan fungsinya
3) Orang dengan keahlian berbeda
dapat dikelompokkan dalam satu 3) Kadang-kadang terjadi tidak
group adanya penanggungjawab khusus
terhadap proyek
4) Divisi fungsional yang
bersangkutan dapat dijadikan basis 4) Motivasi orang yang ditugaskan
bagi kelangsungan teknologi dalam proyek cenderung lemah

5) Divisi fungsional memiliki jalur- 5) Tidak memberikan pendekatan

jalur karir dengan keahlian tertentu yang holistik terhadap proyek

2. Organisasi Proyek Murni

Dalam hal ini proyek sebagai organisasi yang terpisah dari organisasi induk. Ia
menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri., adminsitrasi tersendiri
dan ikatan dengan organisasi berupa laporan kemajuan atau kegagalan yang
dilakukan secara periodik. Pimpinan proyek dapat melakukan pengadaan sumber
daya dari luar seperti subkontraktor atau supplier selama sumber daya tersebut
tidak tersedia atau tidak efektif dan efisien bila diselenggarakan secara internal.

Plus minus organisasi proyek antara lain:

Plus Minus

1. Manajer proyek memiliki wewenang 1. Memungkinkan terjadinya duplikasi

penuh sumberdaya
 2. Semua anggota tim secara langsung 2. Karena sifatnya yang berdiri sendiri
bertanggungjawab terhadap manajer maka menimbulkan biaya yang tinggi
proyek
3. Adanya kemunginan terjadi
3. Rantai komunikasi menjadi pendek penumpukan sumberdaya yang
berlebihan
4. Terjadi pemanfaatan tenaga ahli dan
proses kaderisasi bila ada proyek yang 4. Adanya masalah keberlangsungan
sejenis secara terus menerus sumberdaya manusia yang bekerja di
proyek bila proyek telah selesai
5. Kewenangan yang terpusat maka
pengambilan keputusan dapat dilakukan 5. Ketidakkonsistenan prosedur
dengan cepat dengan alasan memenuhi permintaan
klien
6. Adanya kesatuan komando

7. Simpel dan mudah dilaksanakan

8. Adanya dukungan menyeluruh

terhadap proyek

3. Organisasi Matrik
Dengan maksud meminimisasi kelemahan dan menggabungkan kelebihan dari
organisasi fungsional dan organisasi murni, maka dikembangkan organisasi matrik.
Organisasi matrik adalah organisasi proyek murni yang melekat pada divisi
fungsional dalam organisasi induk.
Plus minus dari organisasi matrik antara lain:

Plus Minus

1. Proyek mendapat perhatian 1. Proyek yang dikelola oleh satu unit

secukupnya fungsional cenderung akan
memposisikan divisi yang bersangkutan
2. Mudah mendapatkan orang yng yang memegang pengamblan
professional karena organisasi matrik keputusan.
melekat pada unit fungsional organisasi
induk 2. Ada kemungkinan proyek
terbengkalai karena adanya dua
3. Tidak terjadi duplikasi sumberdaya perintah dari dua manajer yakni manajer
fungsional dan manajer proyek
4. Tidak timbul masalah terkait
keberlangsungan penggunaan 3. Adanya penggunaan sumberdaya
sumbedaya bila proyek sudah selesai yang sama untuk berbagai macam
proyek dapat menimbulkan persaingan
5. Dapat memberikan respon yang cept antar manajer proyek karena masing-
terhadap keinginan klienkonsistensi masing ingin proyeknys sukses.
kebijakan dan prosedur terjaga karena
mempunya akses perwakilan ke 4. Manajemen matrik melanggar
organisasi induk prinsip utama dari manajemen lyakni
kesatuan komando.
6. Memungkinkan adanya distribusi
sumberdaya yang seimbang bila ada
proyek yang bersamaan.

7. Adanya pendekatan holistic terhadap

pengejaan proyek sehingga dapat
mengoptimalkan performan organisasi
secara keseluruhan.

Memilih Bentuk Organisasi Proyek

Kriteria/ pertimbangan untuk memilih organisasi proyek a.l:
1. Frekuensi adanya proyek baru
2. Lama waktu keberlangsungan suatu proyek
3. Ukuran proyek
4. Kompleksitas hubungan
5. Ketidakpastian
6. Keunikan
7. Pentingnya faktor biaya

Berikut diberikan resume pilihan organisasi dan kondisi yang mensyaratkan pilihan
tersebut:

No Bentuk organisasi Kondisi

1 Organisasi proyek murni Proyek-proyek berskala menengah dan besar dan

memiliki kompleksitas tinggi. Hanya ada sedikit proyek
dan diperlukan tenaga ahli dengan keterampilan
khusus untuk memberikan perhatian penuh, Berisiko
tinggi, penuh ketidakpastian, biaya dan waktu merupkn
hal kritis

2 Organisasi matriks Ada sejumlah proyek yang dilakukan secara

bersamaan dan sumberdaya fungsional digunakan
secara part-time. Berisiko tinggi, penuh ketidakpastian,
biaya dan waktu merupkn hal kritis

3 Bagian organisasi Proyek berskala kecil, melibatkan beberapa bidang

fungsional fungsional, sedikit risiko, kepastian tinggi, factor biya
dan waktu bukan hal kritis.

Tim Proyek
Tim proyek sering disebut Project Office. Project office menunjukkan dua
pengertian:
1) Tempat fisik dimana tim proyek berkumpul
2) Sluruh staff pendukung manajer proyek.

1. Manajer Proyek

1) Peran dan tugas Manajer proyek

Mengintegrasikan kegiatan

Pusat komunikasi

Pengadaan dana, fasilitas dan orang

 Agen perubah yang mempelopori pemakaian ide baru dan inovatif

2) Tanggungjawab manajer Proyek

Merencanakan kegiatan

Mengorganisasi, memilih dan menempatkan orang-orang.

Mengorganisasi dan mengaloki sumberdaya

Memonitor status proyek

Mengidentifikasi maslah-masalah teknis

Titik temu dari stakeholder

Menyelesaikan konflik yang terjadi

Merekomendasikan penghentian atau pengerahan kembali sumber daya.

3) Kompetensi dan orientasi manajer proyek

Karakteristik Personal seperti misalnya mempunyai fleksibilitas dan

kemampuan beradaptasi yang tinggi, mempunyai kemampuan memimpin
dan punya inisiatif, percaya diri dan bias meyakinkan orang lain, punya
disiplin, seorang generalis, dapat menemukan masalah sekaligus membuat
keputusan, mampu menyeimbangkan antara masalah teknis dengan waktu,
biaya dan factor manusia.

Keterampilan Perilaku. Keterampilan perilaku di sini seperti kemampuan

menjadi pendengar yang baik, komunikator yang baik, bias membangun dan
menjalin jaringan komunikasi informal, dapat membangun kepercayaan
dalam tim, dan menumbuhkan semangat tim

Memiliki kemampuan manajerial. Kemampuan manajerial dan operasional di

sini contohnya adalah kemampuan dalam hal planning, organizing,
coordinating, dan controlling..

Memiliki kompetensi teknis. Mengenai pekerjaan proyek yang ditangani.

Memiliki pengetahuan penggunaan alat-alat manajemen seperti estimasi

biaya, cashflow, penganggaran

2. Anggota Tim Proyek

Beberapa anggota tim antara lain:

1) Contract Administrator
Bertugas mempersiapkan proposal, negosiasi, integrasi kontrak dan rencana
proyek, dokumentasi masalah hokum, modifiki kontrak.

2) Project Controller

Membantu manajer proyek dalam perencanaan, pengendalian, pelaporan, dan

evaluasi.

3) Project Accountant

Membantu pekerjaan akuntansi dan financial kepada manajer proyek, membantu

mengidentifikasi tugas yang perlu dikendalikan, menyiapkan estimasi biaya untuk
pekerjaan-pekerjaan tertentu, menginvestigasi masalah-masalah financial.

4) Customer Liason

Merupakan perwakilan teknis klien dalam tim proyek. Bereperan serta dalam
pembahasan teknis dan mereview apa yang sedang berjalan dan membantu dalam
perubahan kontrak.

5) Production Coordinator

Merencanakan, memonitor dan mengkoordinsikan aspek-aspek produksi.

6) Manajer Lapangan

Mengawasi pemasangan, pengujian, pemelihraan dan penyerahan hasil akhir

proyek kepada pelanggan.

7) Quality Assurance Supervisor

Mengatur dan membuat prosedur pemeriksaan untuk memastikan pemenuhan

kualitas sesuai dengan yang diinginkan.

Siklus Hidup Proyek

Hendra Poerwanto
www.hendramo.web.id
Terima kasih atas kesediaan mencantumkan alamat web ini sebagai link
pada sumber bacaan atau referensi Anda
 Siklus hidup proyek adalah tahap-tahap perkembangan proyek dari awal
gagasan hingga proyek dinyatakan selesai dimana tiap tahap memiliki pola
tertentu.

Siklus Hidup Proyek

Secara garis besar siklus hidup proyek dibagi menjadi 4 tahapan, yaitu:

1. Tahap Konsepsi
2. Tahap Perencanaan
3. Tahap Eksekusi
4. Tahap Operasi

Grafis Siklus Hidup Proyek

Tahap-tahap Siklus Hidup Proyek
Tahap Konsepsi

a) Tahap konsepsi ada dua bagian, yakni:

1) Bagian pertama; Inisiasi Proyek

Merupakan tahap munculnya ide tentang proyek yang dimulai dari penemuan
masalah. Selanjutnya masalah yang ditemukan perlu dirumuskan dengan jelas
berikut tujuan pemecahan masalah tersebut. Dua hal tersebut menjadi dasar bagi
pencarian alternatif solusi.

2) Bagian Kedua; Kelayakan Proyek.

Merupakan proses investigasi terhadap masalah dan mengembangkan solusi secara
lebih detail untuk dilihat sejauh mana solusi memberikan manfaat yang lebih besar
dari pengorbanan/ biaya. Tiga hal pokok yang harus dijawab pada tahap kelayakan
ini adalah apa saja yang diperlukan, kapan dilakukan, siapa yang terlibat.

b) Proposal Proyek

Pada tahap konsepsi memunculkan Requestst For Proposal (RFP). RFP memuat
tujuan proyek, lingkup proyek, spesifikasi performance, batasan ongkos dan jadwal,
kebutuhan data, jenis kontrak RFP dibuat berdasarkan permintaan user. Namun,
proposal proyek bisa juga dibuat atau diajukan tanpa terlebih dulu ada permintaan
dari user tetapi berdasarkan penawaran. Proposal Proyek memerlukan biaya dan
waktu tersendiri dan dibuat oleh tim manajemen puncak.

Pembuatan proposal proyek adalah pekerjaan yang harus dilakukan sebelum suatu
proyek didapatkan. Secara ringkas proposal proyek harus mengandung beberapa
hal pokok sebagai berikut:

1) Surat Pengantar
Merupakan bagian penting dari proposal yang secara ringkas memuat kualifikasi,
pengalaman dan minat kontraktor terhadap proyek.

2) Ringkasan Eksekutif

Berisi ringkasan yang dapat digunakan user untuk melihat relevansinya terhadap
kebutuhan user dan kontribusinya terhadap penyelesaian masalah. Isi pokok:
deskripsi singkat proyek, tujuan, kebutuhan secara keseluruhan, hambatan dan area
masalah.
3) Bagian Teknis

Berisi penjelasan tentang lingkup proyek dan pendekatan yang digunakan dalam
menyelesaikan masalah-masalah dalam proyek dab pekerjaan-pekerjaan yang ada.
Bagian ini harus dibuat detail untuk menghindari kesalahpahaman.

4) Manfaat dan Keuntungan yang Diperoleh

Berisi gambaran keuntungan/ manfaat realistis dengan cukup detail terkait proyek.

5) Jadwal

Berisi skedul penyelesaian proyek.. penyusunannya didasarkan pada struktur

pemecahan pekerjaan dan tahapan proyek.

6) Bagian Keuangan

Berisi penjelasan mengenai biaya langsung, biaya tidak langsung sesuai beban
tenaga kerja dan bahan yang digunakan, sistm kontrak dan pembayaran.

7) Bagian Legal

Berisi masalah-masalah perubahan/ penghentian yang mungkin muncul berikut

prosedur untuk menangani perubahan atau penghentian proyek.

8) Kualifikasi Manajemen

Berisi latar belakang organisasi kontraktor, pengalaman yang dimiliki, prestasi yang
dicapai, situasi keuangan, susunan tim dan orang-orang kunci yang ada dalam
organisasi. Dibuat semenarik mungkin dan sesuai dengan keadaan yang
sebenarnya.

c) Pemilihan Proposal Proyek

Proposal yang masuk selanjutnya akan dievaluasi untuk penseleksian. Secara

umum evaluasi proposal proyek meliputi hal-hal sebagai berikut:

1) Evaluasi administratif
Evaluasi ini untuk menentukan apakah proposal proyek telah memenuhi ketentuan-
ketentuan administratif yang disyaratkan misalnya aspek hukum, bidang
pekerjaan, dan aspek finansial

2) Evaluasi isi proposal proyek

Pada tahap ini proposal proyek dievaluasi dalam hal misalnya personel,
metodologi/teknis, performansi,/kualitas, harga dan jadwal. Kriteria yang digunakan
bergantung pada jenis proyek.

Contoh form penilaian proposal

No Kriteria Bobot Nilai Bobot x nilai
1 Personel
2 Teknis
3 Harga
4 Performansi/Kualitas
Total =

d) Negosiasi Kontrak

Negosiasi anatara pemilik proyek (user) dengan calon kontraktor yang terpilih
dimaksudkan untuk menyamakan posisi kedua belah pihak dalam masalah-
masalah utama, khususnya masalagh teknis dan persetujuan dalam hal waktu,
jadwal dan performansi.

Bagi pemilik proyek (user) sasaran negosiasi yang dilakukan pada umumnya untuk
mendapatkan persyaratan yang paling menguntungkan, penekanan harga dan
mencegah persyaratan yang membatasi ruang gerak.

Sedang dari sisi kontraktor berusaha untuk mengurangi risiko dan menekan biaya
dengan mengusulkan beberapa penyimpangan dari persyaratan.

Tahap Perencanaan
Tahap perencanaan dalam siklus hidup proyek akan meliputi kegiatan

1) Penyiapan rencana proyek secara detail

Isi rencana proyek biasanya meliputi hal-hal sbb:

i. Jadwal pekerjaan
ii. Anggaran dan sistim pengendalian biaya
iii. Work Breakdown Structure secara rinci
iv. Bagian-bagian yang beresiko tinggi dan sulit serta rencana antisipatif untuk
mengatasi
 masalah-masalah yang mungkin terjadi
v. Rencana sumberdaya manusia dan penggunaannya
vi. Rencana pengujian hasil proyek
vii. Rencana dokumentasi
viii. Rencan peninjauan pekerjaan
ix. Rencana pelaksanaan hasil proyek

Semua rencana-rencana tersebut di atas harus sesuai dengan kebutuhan dan

keinginan user.

2) Penentuan spesifikasi proyek secara rinci

Ada dua macam jenis spesifikasi yakni

i. Spesifikasi kebutuhan user.

Spesifikasi ini akan berhubungan dengan hasil yang diinginkan oleh user secara
umum. Spesifikasi kebutuhan user akan menentukan apakah hasil proyek dapat
diterima atau tidak.

ii. Spesifikasi kebutuhan proyek

Spesifikasi kebutuhan proyek merupakan terjemahan teknis dari kebutuhan user.
Terjemahan ini bisa dalam bentuk, ukuran, kapasitas, kecepatan, dll.

Tahap Eksekusi
Yang tercakup dalam tahap ini adalah pekerjaan-pekerjaan seperti:Desain,
pengembangan, pengadaan, konstruksi,/ produksi, dan pelaksanaan. Tahap-tahap
dalam eksekusi adalah sbb:

1) Desain
Dalam tahap ini spesifikasi diterjemahkan ke dalam maket, diagram atau skema.

2) Pengadaan

Pada tahap ini dilakukan fasilitas-fasilitas pendukung maupun material.

3) Produksi

Setelah fasilitas dan bahan tersedia, maka dilakukan pelaksanaan produksi berikut
pengawasan dan pengendalian sumberdaya yang digunakan dan progress report.
4) Implementasi

Pada tahap ini dilakukan penyerahan hasil akhir proyek. Penyerahan dapat disertai
dengan training untuk user,

Tahap Operasi
Setelah hasil proyek diserahkan ke user maka proyek dianggap selesai.
Keterlibatan kontraktor dianggap telah selesai dan user mulai mengoperasikan hasil
proyek tersebut.

Perencanaan Proyek
Oleh Hendra Poerwanto
www.hendramo.web.id

Ada beberapa faktor yang sekiranya dapat menentukan keberhasilan proyek

antara lain ketepatan memilih bentuk organisasi proyek, memilih pimpinan yang
cakap, dan pembentukan tim proyek yang terintegrasi dan terorganisir. Namun
demikian ada hal lain yang juga penting untuk diperhatikan untuk menjamin
suksesnya pelaksanaan proyek yakni perencanaan.Berikut beberapa argumen
mengapa perencanaan menjadi satu hal penting dalam manajemen proyek:

Menghilangkan atau mengurangi ketidakpastian. Dengan perencanaan yang

baik maka apa yang harus dikerjakan, kapan mengerjakannya, dan sumber
daya apa yang diperlukan, dan apa yang menjadi target dari kegiatan
tersebut menjadi jelas bagi setiap orang

Efisiensi Operasi. Perencanaan yang baik maka kegiatan-kegiatan yang tidak

jelas dan yang membutuhkan sumber daya dapat dieleminasi.

Mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tujuan proyek.

Perencanaan yang baik akan memuat tujuan dari proyek. Dengan adanya
tujuan tersebut maka semua pihak yang terlibat mengetahui dan memahami
kemana setiap kegiatan harus diarahkan.

Memberikan dasar bagi pekerjaan monitoring dan pengendalian. Kegiatan

monitoring dan pengendalian hanya bisa dilakukan dengan efektif bila ada
acuan. Hal-hal yang termuat dalam rencana seperti kegiatan, waktu dan
sumberdaya dapat menjadi acuan untuk memonitor dan mengevaluasi
proyek.

Tahap-Tahap Perencanaan Proyek

 Orang yang menjadi pimpinan pEkerjaan proyek harus mendapat wewenang
untuk melakukan perencanaan, membuat jadwal dan anggaran. Langkah-langkah
perencanaan meliputi:

Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhan untuk mencapai tujuan

tersebut.

Mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan apa yang diperlukan untuk mencapai

tujuan itu dan bagaimana urutan pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut

Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemen-departemen

yang ada, subkontraktor yang diperlukan dan manajer-manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas pekerjaan yang ada.

Jadwal untuk setiap aktivitas. Kapan aktivitas dimulai dan kapan aktivitas
harus sudah selesai.

Mempersiapkan Anggaran dan sumberdaya yang diperlukan untuk

melaksanakan setiap aktivitas

Mengestimasi waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek.

Perencanaan akan menjadi lebih mudah bila pekerjaan proyek serupa pernah
dikerjakan. Sedang bila proyek tersebut baru dan belum pernah dikerjakan maka
perencanaan haruis dimulai dari awal dan ini relatif lebih sulit. Unit fungsional yang
terlibat dalam pengerjaan proyek perlu dilibatkan dalam tahap perencanaan proyek
pada penyusunan Rencana Induk Proyek (RIP) atau Pprioject Master Plan

Permasalah Tahap Perencanaan

Berikut beberapa permasalahan yang sering muncul pada tahap perencanaan

Tujuan dan sasaran proyek tidak bisa disetujui oleh semua pihak

Tujuan proyek terlalu kaku sehingga kurang bisa mengakomodasi perubahan-

perubahan

Tujuan tidak ditetapkan dengan baik

Tujuan tidak dapat dijabarkan ke dalam bentuk yang dapat dikuantifisir atau
tidak terukur

Rencana Induk Proyek

Proses penyiapan Rencana Induk Proyek sebaiknya dilakukan sejak awal
bahkan sebelum proyek didelegasikan kepada tim. Rencan Induk Proyek
 Bagian I: Diskripsi Proyek.

Bagian ini berisi diskripsi singkat tentang latar belakang , tujuan, kebutuhan,
kendala, masalah yang ada dan antisipasinnya, jadwal induk yang memperlihatkan
kegiatan dan rangkaian kegiatan.

Bagian II Manajemen dan Organisasi

Berisi antara lain:

Manajemen proyek dan organisasi

Kebutuhan Orang

Training dan Pengembangan

Berisi program training dan pengembangan sumber daya manusia untuk

mendukung proyek.

Bagian III Bagian Teknis

Berisi penjelasan aktivitas utama proyek, waktu dan biaya. Komponen-komponen

bagian ini secara umum adalah sebagai berikut:

Rincian pekerjaan. Pada item ini dijelaskan secara rinci pekerjaan yang ada.

Jadwal Proyek. Berisi penjadwalan semua kegiatan 'mulai dari perencanaan,

pelakanaan tiap kegiatan dan rangkaiannya hingga proyek selesai.

Anggaran dan dukungan keuangan. Berisi estimasi mengenai cash flow untuk
biaya tenaga kerja, bahan dan fasilitas pendukung lain untuk peride waktu
pelaksanaan setiap kegiatan yang ada dalam pekerjaan proyek.

Testing. Pengujian terhadap semua hal yang telah disiapkan seperti prosedur,
waktu dan orang yang beertanggung jawab.

Dokumentasi. Berisi penjelasan tentang bagaimana proses didokumentasi

dan bagaimana mengorganisir dokumen-dokumen yang dihasilkan.

Implementasi. Berisi bahasan dan petunjuk pelaksanaan dilapangan dan

bagaimana pelanggan mengoperasikan atau menjalankan hasil proyek.
 Rencan Peninjauan Pekerjaan. Berisi prosedur mengenai bagaimna pekerjaan
proyek dimonitoring, ditinjau dan dikendalikan. Termasuk waktu siapa yang
melakukan dan lstandard apa yang digunakan.

Justifikasi Ekonomi. Berisi ringkasan diskripsi yang memperlihatkan berbagai

alternatif kemungkinan trade off antara biaya dan jadwal dari proyek.

Alat-Alat Perencanaan
Berikut ini beberapa alat bantu yang bisa digunakan dalam perencanaan
proyek, yaitu:

Work Breakdown Structure. Merupakan detail yang menguraikan pekerjaan

proyek menjadi pekerjaan-pekerjaan kecil yang lebih operasional sehingga
mudah dilaksanakan dan diestimasi biaya dan waktu pelaksanaannya.

Matrik Tanggung Jawab. Matrik yang digunakan untuk menentukan organisasi

proyek, orang-orang kunci dan tanggung jawabnya. Intinya matrik ini
menunjukkan hubungan antara kegiatan dan penanggungjawabnya.
 Gantt Chart. Alat ini digunakan untuk menunjukkan jadwal induk proyek dan
jadwal setiap pekerjaan/ kegiatan.

Jaringan Kerja (Network). Digunakan untuk emperlihatkan urutan kegiatan/

pekerjaan, kapan kegiatan/ pekerjaan dimulai, kapan harus selesai dan kapan
secara keseluruhan proyek selesai. Metode ini terdiri dari dua yakni PERT dan
CPM

Estimasi Biaya Dan Penganggaran Proyek

Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan
penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan kurang hati-hati
sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat
perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang menawarkan harga lebih
rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan
ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya
dapat mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya proyek
dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.

Estimasi Biaya Proyek

Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian
perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga menghasilkan estimasi biaya
yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu
bersaing dengan perusahaan lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski
dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena
diangarkan kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk
maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan
negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in.
Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada
korupsi.

Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar untuk
mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan embandingkan tingkat
pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa
estimasi yang baik, maka akan menyulitkan evaluasi yang efektif dan efisien.

Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan biaya untuk

kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat
dengan sekedar menambah y% dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan
biaya pekerjaan proyek.

Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa didasarkan
pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat
pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di masa lalu, maka estimasi benar-
benar menjadi suatu pekerjaan yang kritikal.

Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya dilihat dari cara
pengumpulan informasi, yaitu:

1. Perkiraan Biaya secara top-down

Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya,
gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk
melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi bagian dari
keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling
bawah. Batasan estimasi biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka
tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh
manajer di atasnya.
2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up

Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek
menjadi pekerjaan-pekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat
dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya yang dibutuhkan dan
waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang
digunakan karena riskan dari sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan
kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebih-
lebihkan (mark-up) perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di
departemennya masing-masing.

3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up

Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya.
Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan
usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan tersebut menyampaikan
permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen,
devisi, seksi sampai subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat
meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang
batasan-batasan yang diperbolehkan dalam memperkirakan biaya, baik menyangkut jumlah
maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan
perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan.

Pembengkakan Biaya
Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi
terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya pembengkakan biaya:

1. Informasi kurang akurat

Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya

karena perkiraan biaya ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya. Demikian juga,
adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak. Misalnya
dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang
sesungguhnya. Akibatnya biaya membengkak.

2. Perubahan desain

Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan dapat menyebabkan

pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan
ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih banyak/ lebih mahal.

3. Faktor Sosial Ekonomi

Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan
kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata
terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi
sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan
terjadinya pembengkakan biaya.

4. Jenis Kontrak Proyek

Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati dalam hal
pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya
kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati dalam
mengendalikan harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya.

Penganggaran Proyek
Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian sumberdaya. Penganggaran
merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai
kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya
merupakan suatu rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk
melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang
direncanakan.

Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip..
Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk melakkan suatu
pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil akhir dari perkiraan
biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali,
tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran.

Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek

1. Biaya Tenaga kerja Langsung

Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam
pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah per tenaga kerja pada
tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan.

2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung

Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak
langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya
subkontraktor atau konsultasn.

3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum

Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan
pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi
pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya, biaya-biaya
tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya
overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung sebagai prosentase dari biaya tenaga
kerja langsung. Besarnya prosentase bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan
yang sebagian besar dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25%.
Sedangkan pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang
mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250%.

Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead
tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa dilacak untuk proyek mana
atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak
langsung adalah pengeluaran umum untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut
biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan
akunting dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran
dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya tersebut
tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu.

Laba dan Tagihan Total

Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana proyek setelah semua biaya dibayar.
Besarnya laba ditentukan dari prosentase biaya total atau persetujuan antara pemberi
proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah laba dan total biaya disebut tagihan total.

Penganggaran Dengan Rekening Biaya

Untuk mempermudah pengendalian biaya dan untuk mempermudah pelacakan
sumber penyebab bila terjadi pengeluaran aktual lebih besar dari pengeluaran yang
dianggrkan, biasanya digunakan konsep rekening biaya. Dalam konsep ini, proyek dipecah-
pecah menjadi paket-paket pekerjaan dan paket pekerjaan dipecah lagi menjadi kegiatan-
kegiatan kecil. Masing-masing tingkat pekerjaan memiliki kode rekening tertentu. Setiap
nomor rekening dibuat anggarannya. Nomor rekening tersebut menjadi dasar untuk
melacak dan mengendalikan biaya. Setiap rekening biaya mengandung informasi sebagai
berikut:

1. Deskripsi pekerjaan

2. Jadwal waktu

3. Siapa yang bertanggung jawab

4. Anggaran berjalan

5. Material, tenaga kerja dan peralatan yang diperlukan

Rekening biaya dapat juga dibuat untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak berhubungan
langsung dengan paket pekerjaan tertentu seperti administrasi, pemeriksaan, pengawasan
dsb.

Jika seluruh paket pekerjaan telah dibuat anggarannya maka selanjutnya dibuat ringkasan
biaya secara keseluruhan.

Penjadwalan Biaya dan Peramalan.

Salah satu pertanyaan penting dalam mengelola proyek terkait dengan biaya adalah
seberapa besar dana diperlukan untuk membiayai proyek dan kapan dana dibutuhkan untuk
membayar biaya. Untuk menjawab hal tersebut, diperlukan penggabungan antara skedul
pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Penggabungan dari dua hal tersebut melahirkan skedul
kebutuhan dana. Dengan informasi tersebut diketahui kapan dana diperlukan dan seberapa
besar, sehingga dapat dibuat rencana pemenuhan dana. Skedul kebutuhan dana dan
rencana pemenuhan kebutuhan dana menghasilkan arus kas. Artinya untuk kepentingan
perencanaan keuangan diperlukan laporan arus kas yang menggambarkan skedul kegiatan,
skedul biaya dan skedul pemenuhan dana.

Pengendalian Proyek
Pengendalian dilakukan seiring dengan pelaksanaan proyek. Pengendalian proyek
dilakukan agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performan yang
ditetapkan dalam rencana Ada beberapa perbedaan antara perencanaan dan pengendalian,
yaitu :Perencanaan berkonsentrasi pada penetapan arah dan tujuan, pengalokasian
sumberdaya, pengantisipasian masalah, pemberian motivasi kepada partisipan untuk
mencapai tujuan. Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada pengendalian pekerjaan ke
arah tujuan, penggunaan sumberdaya secara efektif, perbaikan/ koreksi, pemberian imbalan
pencapaian tujuan.

Ada setidaknya tiga langkah dalam proses pengendalian proyek, antara lain:

1. Menentukan standard performansi misalnya sepdifikasi teknis, biaya yang

dianggarkan, jadwal atau kebutuhan sumberdaya

2. Membandingkan performan aktual dengan performan standard

3. Melakukan tindakan koreksi terhadap penyebab terjadinya perbedaan performansi

aktual terhadap performansi standard

Monitoring Informasi
Untuk kepentingan pengendalian, diperlukan informasi yang tepat waktu dan akurat
mengenai pekerjaan yang sedang berjalan. Agatr dapat menyediakan informasi yang tepat
waktu dan akurat, perusahaan memerlukan sistem informasi yang baik. Berikut beberapa
sistem informasi terkait proyek:

1. Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS).

PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau komputerisasi, yang
memungkinkan dilakukannya perencanaan, dan pengendalian biaya proyek

2. Sistem Informasi Manajemen Proyek

Sistem ini merupakan sistem yang bisa manual atau terkomperisasi, yang dimaksudkan
untuk penyediaan kebutuhan informasi yang tepat waktu, akurat, sesuai kebutuhan bagi
pembuatan keputusan manajemen. Secara umum sistem informasi manajemen proyek
bertujuan

Menyediakan informasi yang diperlukan untuk perencanaan, pengendalian dan

ringkasan-ringkasan dokumen.

Memisahkan data dari sitem informasi kom puter yang lain ke database proyek

Mengintegrasikan pekerjaan, biaya tenaga kerja dan informasi jadwal untuk

menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas ke manajer proyek dan
stakeholder.

Membantu pelasanaan proyek secara keseluruhan dalam hal : pembuatan jadwal dan
jaringan kerja, melakukan alokasi sumberdaya dengan teknik leveling, pembuatan
anggaran yang meliputi penganggaran biaya variabel, biaya tetap dan overhead,
melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi, menyajikan laporan dan
grafik yang dapat dengan mudah dibaca.

Ditinjau dari tempat asalnya, ada dua jenis pengendalian proyek yaitu:

1. Pengendalian internal. Pengendalian yang mengacu pada tindakan pengendalian

yang didasarkan pada standard yang berasal dari sistem kontraktor sendiri.

2. Pengendalian eksternal. Pengendalian yang didasarkan pada prosedur tambahan

yang ditetapkan pihak klien atau user.

Proses Pengendalian Proyek

Ada setidaknya dua al penting yang perlu dilakukan sebagai bagian dari proses
pengendalian proyek, yakni
1. Otorisasi pekerjaan.
Maksudnya adalah pemberian wewenang ke tingkat manajemen yang lebih rendah hingga
ke tim pekerja untuk melakukan pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya seperti yang
telah ditetapkan dalam rencana, jadwal dan anggaran. Untuk proyek-proyek besar otorisasi
akan melalui tahap-tahap pengeluaran kontrak (contract release) dimana contract
administrator dari perusahaan menyiapkan dokumen yang menguraikan secara detail
kebutuhan yang diminta dalam kontrak, dan memberikan perintah kepada tim manajemen
proyek untuk mulai bekerja, project release dengan mengeluarkan dokumen yang berisi
pemberian wewenang untuk mempergunakan dana proyek, dan work order release yakni
perintah kerja yang dilengkapi dengan kartu perintah kerja yang menjelaskan kebutuhan-
kebutuhan yang harus dipenuhi, sumberdaya yang boleh dipakai dan periode waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.. Setiap perintah kerja dibuatkan rekening biaya.
Dokumen otorisasi yang lain seperti perintah pembelian, permintaan untuk pengujian, dan
pemesanan alat juga perlu dibuat sebelum dilaksanakan.
2. Pengumpulan Data

Dalam rangka pengumpulan data, perkembangan setiap pekerjaan dan biaya untuk setiap
paket pekerjaan secara periodik dilaporkan dan dimasukkan ke dalam PCAS. Dari PCAS
diperoleh rangkuman informasi mengenai biaya untuk departemen tertentu untuk periode
waktu tertentu dan untuk sekumpulan paket pekerjaan tertentu. Informasi ini penting untuk
pengendalian biaya.

Analisis Kinerja/ Performansi Proyek

Ada bermacam-macam alat dan ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur performansi
proyek, antara lain:

A. Analisis Biaya dan Jadwal

1. BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled),

yaitu ukuran yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang
dijadwalkan dan ditetapkan dalam anggaran

2. ACWP (Actual Cost of Work Performed),

yaitu ukuran yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan
sampai waktu tertentu.

3. BCWP (Budgeted Cost of Work Performed),

yaitu ukuran yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah
dikerjakan. Ukuran ini disebut juga Earned Value

Contoh menghitung BCWP:

Perusahaan PT KISS menerima tender dari PLN untuk pekerjaan melepas meteran lama di
rumah-rumah dan mengganti dengan meteran sistem pula. Nilai kontrak dengan harga
tetap sebesar Rp100 juta untuk pemasangan 100 meteran baru.
Beban biaya untuk pemasangan meteran baru adalah 100 juta/ 100 = 1 juta per unit.
PT KISS memperkirakan bahwa untuk memasang 5 unit unit meteran baru diperlukan waktu
1 hari.

Dengan demikian untuk menghitung nilai BCWS pada hari ke-5 adalah

5 x 5 x Rp1.000.000 = Rp25.000.000

Dengan demikian biaya yang dianggarkan sampai hari ke-5 adalah Rp25 juta. Atas dasar ini
maka dapat ditentukan umur proyek yakni

(50 juta/ 12.5 juta) x 5 hari = 20 hari

Pada pelaksanaannya, ACWP dimisalkan dalam 5 hari terpasang 20 unit meteran baru
dengan biaya

20 x Rp1 juta = Rp20 juta

BCWP dihitung dengan cara

20 unit x Rp 1 juta = 20 juta

4. Cost Variance (CV).

Merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan
(BCWP) dengan biaya aktual untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan (ACWP)

Atau

CV = BCWP ACWP

Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan
untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Bila CV bernilai negatif maka dari segi biaya
performance pekerjaan tersebut kurang bagus

5. Schedule Variance (SV).

Merupakan selisih biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dilaksanakan
(BCWP) dengan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS)

Atau

SV = BCWP BCWS

Besarnan ini menunjukkan apakah dalam pelaksanaan pekerjaan telah terjadi

keterlambatan atau justru melampaui jadwal. Bila SV bernilai positif berarti pelaksanaan
pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan. Bila SV bernilai negatif berarti terjadi
keterlambatan.

6. Time Variance (TV).

Merupakan selisih antara waktu saat pelaporan atau status date (SD) dan waktu ketika
BCWS = BCWP atau budgeted cost at status date (BCSD)

7. Cost Performance Index (CPI).

Merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual

CPI = BCWP/ ACWP

8. Schedule Performan Index (SPI).

Merupakan perbandingan biaya pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya pekerjaan
yang dijadwalkan pada periode tertentu.

SPI = BCWP/ BCWS

Bilai nilai CPI dan SPI lebih besar dari 1 maka dapat disimpulkan bahwa pekerjaan lebih
cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih kecil dri yang dianggarkan.

B. Analisis Teknis

Analisis teknis terkait dengan spesifikasi teknis. Analisis ini untuk melihat apakah hasil
proyek memenuhi persyaratan teknis yang dimintau ataukah tidak. Analisis ini biasanya
berupa pembandingan ukuran, kecepatan, kapasitas, kekuatan produk dsb.

Perkiraan Biaya Penyelesaian Proyek

Ada dua hal dalam memperkirakan Biaya untuk menyelesikan proyek dan menentukan
biaya yang tersisa sampai proyek selesai:
1. Forecast Cost To Complete (FCTC)

FCTC dihitung dengan cara:

FCTC = (BAC BCWP)/ CPI

BAC = Budgeted Cost To Complete atau biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai
BAC = BCWS pada saat proyek ditargetkan selesai

Anggaran yang tersisa untuk menyelesikan proyek

= Biaya toal biaya yang sudah terpakai atau anggaran yang tersisa
= BAC BCWP

2. Estimated At Completion (EAC) atau Perkiraan total biaya proyek

EAC = biaya yang sudah dihabiskan + perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa
Atau

EAC = ACWP + FCTC

Masalah-masalah Dalam Pengendalian Proyek
Beberapa masalah yang sering dijumpai dalam pengendalian proyek antara lain
sebagai berikut:

1. Hanya menekankan pada satu faktor dan mengabaikan faktor lain. Misalnya
pengendalian hanya menekankan pada waktor biaya sementara faktor performansi
diabaikan.

2. Prosedur pengendalian tidak diterima oleh staff karena kurang memahami arti
penting pengendalian

3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat

4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek yang menyebabkan terabaikannya

salah satu proyek.

5. Kesalahan mekanisme dan pelaporan akuntansi

6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial dan menganggap masalah akan
selesi dengan sendirinya sejalan dengan berlalunya waktu.

Evaluasi dilakukan setelah proyek selesai dikerjakan. Berbeda dengan pengendalian, evaluasi lebih bersifat menilai.
Pengendalian akan menindaklanjuti denganlangkah perbaikan atau koreksi. Namun demikian evalausi dapat
ditempatkan setelah pengendalian.

Evaluasi Proyek
Tujuan utama evalasi adalah untuk mengungkapkan permasalahan dan membuka potensi masalah yang
mungkin. Ada dua macam evaluasi bila dilihat dari pelaksanaan evaluasi, yakni:

1. Evaluasi Formatif. Evaluasi yang dilaksanakan di setiap tahap siklus proyek

2. Evaluasi Ringkas. Evaluasi yang dilakukan setelah proyek selesai untuk mendapatkan feedback bagi
pelaksanaan hal serupa di masa yang akan datang.

Audit Proyek
Audit adalah pemeriksaan menyeluruh terhadap manajemen oproyek yang mencakup metodologi, prosedur,
anggaran, pengeluaran dan tingkat penyelesaian. Isi laporan audit setidaknya memuat antara lain:

1. Status proyek yang dikerjakan terkait apakah proyek telah dikerjakan sesuai jadwal.

2. Status proyek di waktu berikutnya terkait apakah diperlukan perubahan jadwal dan mengapa.
 3. Status pekerjaan yang kritikal menyangkut sejauh mana pekerjaa-pekerjaan kritikal telah dikerjakan.

4. Pengenalan Risiko terkait apa dan bagaimana potensi kerugian atau kegagalan proyek dapat terjadi.

5. Informasi yang bermanfaat bagi proyek lain terkait pelajaran apa yang bisa diambil hikmahnya untuk
pelaksanaan proyek lain.

6. Keterbatasan audit yang menyangkut asumsi dan batasan yang dipakai dalam mengaudit proyek sehingga
mempengaruhi hasil audit.

Secara lengkap isi laporan audit proyek adalah sebagai berikut:

1. Pendahuluan. Berisi penjelasan latar belakang dan tujuan proyek

2. Status Sekarang. Berisi penjelasana mengenai status rpoyek saat dilakukan audit termasuk hasil pengukuran
performansi yang digunakan dalam audit seperti Biaya, jadwal, kemajuan dan kualitas.

3. Status proyek di masa yang akan datang

4. Isu isu manajemen yang penting. Berisi penjelasan mengenai isu-isu yang berhubungan dengan pencapaian
tujuan proyek yang berdasarkan pendapat auditor perlu mendapatkan perhatian khusus

5. Analisis Risiko. Berisi penjelasan mengenai risiko-risiko yang ada dalam proyek serta dampaknya pada
biaya, waktu dan performansi proyek, serta berisi penjelasan mengenai alternatif tindakan yang dapat
dilakukan untuk menghilangkan risiko.

6. Keterbatasan dan Asumsi. Berisi penjelasan mengenai keterbatasan audit dan asumsi yang digunakan
dalam mengaudit dan pembuatan laporan.

Keanggotaan tim audit biasanya meliputi wakil-wakil dari berbagai bagian. Hasil audit dilaporkan kepada manajer
proyek dan manajemen perusahaan.

Peninjauan Perkembangan Proyek (Review Meeting)

Dalam manajemen proyek dikenal istilah Review Meeting yang mirip dengan Quality Circle (QC). Review
Meeting merupakan pertemuan untuk memantau proyek yang diselenggarkan secara teratur. Tujuan dari Review
Meeting adalah untuk

1. Mengetahui masalah-masalah berkenaan dengan jadwal, biaya dan penyelesaian masalah.

2. Mengetahui masalah-masalah yang mungkin muncul di masa yang akan datang.

3. Mencari kesempatan untuk melakukan perbaikan performansi proyek

Pelaporan Proyek
Laporan proyek dibuat oleh manajemen proyek untuk diberikan kepada manajemen perusahaan. Isi laporan
proyek meliputi

1. Ringkasan mengenai status proyek

 2. Bagian-bagian koreksi yang telah dilakukan atau perlu dilakukan.

3. Perubahan jadwal atau permalan jadwal dan biaya

4. Kemungkinan masalah-masalah yang mungkin muncul dan akibatnya berikut cara mengatasi masalah
tersebut.

5. Situasi biaya saat ini.

6. Rencana tenaga kerja dan keterbatasan yang ada.

Penghentian Proyek
Proyek disebut berhenti bila pekerjaan-pekerjaan proyek sudah sampai pada titik tertentu dimana tidak
mungkin lagi dibuat kemajuan lebih lanjut. Aktivitas penghentian proyek merupakan aktivitas yang kritikal, oleh
karena itu untuk melakukannya memerlukan prosedur dan mekanisme yang jelas dan sistematis.

Ada beberapa alasan mengapa proyek dinyatakan berhenti, yaitu

1. Proyek berhenti karena proyek memang sudah selesai sesuai dengan pwerjanjian kontrak.

2. Proyek lebih menguntungkan bila dihentikan daripada dilanjutkan karena adanya beberapa faktor yang
tidak dapat dikendalikan, misalnya kelangkaan sumberdaya, kenaikan harga secara mencolok, perubahan
kondisi pasar atau kondisi alam.

3. Proyek berhenti karena tidak dapat memenuhi performansi yang diinginkan. Ini bisa terjadi karena
perencanaan dan pengendalian yang buruk.

Oleh karena penghentian proyek merupakan tahap yang kritikal maka sebelum penghentian proyek, manajer
proyek perlu melakukan tahap-tahap berikut:

A. Berkaitan dengan rencana, jadwal dan pemantuan aktivitas penyelesaian proyek

Memperoleh persetujuan dari manajer fungsional tentang rencana penghentian

Mempersiapkan dan mengkoordinasikan rencana dan jadwal penghentian

Merencnakan untuk menugaskan kembali anggota tim proyek dan sumberdaya yang ada pada proyek yang
lain

Memantau semua aktivitas penghentian dan penyelesaian proyek

Memantau pengalihan material sisa dan peralatan khusus proyek

B. Berkaitan dengan penutupan semua aktivitas

Menutup semua perintah kerja dan menyetujui penyelesaian semua pekerjaan yang disubkontrakkan
 Memberitahu ke semua departemen tentang penyelesaian proyek

Menutup kantor proyek dan fasilitas lain yang dipakai organisasi proyek

Menutup buku-buku proyek

Memastikan penyerahan semua arsip dan catatan tentang proyek kepada manajer yang bertanggung jawab

C. Berkaitan dengan permintaan user/ pelanggan, keajiban dan aktivitas pembayaran

Memastikan penyerahan produk akhir, produk tambahan dan penerimaan user atas produk

Mengkomunikasikan kepad user bila semua kewajiban dalam kontrak sudah terpenuhi

Menjamin bahwa semua dokumentasi yang berkaitan dengan penerimaan user seperti yang ditetapkan
dalam kontrak sudah selesai

Mengirim permintaan pembyaran resmi kepada user

Memantau pembayaran user dan mengumpulkan semua pembayaran

Memperoleh pengakuan formal dari user tentang sudah dipenuhinya semua kewajiban.

Perpanjangan Proyek dimaksudkan untuk melanjutkan proyek yang sudah dinyatakan berhenti, namundiadakan lagi
proyek baru yang berkaitan dengan proyek lama.

Manajemen Resiko Proyek

Manajemen risiko pada proyek meliputi langkah memahami dan
mengidentifikasi masalah potensial yang mungkin terjadi, mengevaluasi,
memonitoring dan menangani risiko. Manajemen risiko yang proaktif artinya
menjawab bagaimana orang secara aktif berusaha mengurangi risiko serta
memperbaiki tingkat probabilitas keberhasilan pelaksanaan proyek.

Risiko merupakan kombinasi dari kemungkinan suatu kejadian dan akiat dari
kejadian tersebut dengan tidak menutup kemungkinan bahwa ada lebih dari satu
akibat yang mungkin terjadi untuk satu kejadian tertentu. Pada umumnya risiko
dipandang daru perspektif negatif, seperti kehilangan, bahaya, kerugian, kegagalan
dan lain sebagainya. Hal-hal tersebut pada prinsipnya merupakan bentuk ketidak
pastian yang mestinya dipahami dan dikelola secara efektif sehingga dapat menjadi
nilai tambah bagi organisasi.
 Per definisi risiko merupakan suatu kesempatan atau peluang yang secara
matematis dapat diformulasikan sebagai berikut:
Risk exposure = risk likelihood x risk impact

Risk likelihood adalah probabilitas terjadinya suatu peristiwa yang dikuantifisir

menjadi angka probabilitas, risk impact adalah dampak dari peristiwa tersebut yang
biasanya diukur dengan satuan moneter misalnya rupiah, sedang tingkat
kepentingan risiko disebut risk exposure, yang dalam analisis biaya-manfaat akan
mencerminkan besarnya biaya. Risk exposure inilah yang nantinya akan
diperbandiongkan dengan risk exposure suatu pekerjaan lainnya dan menjadi
acuan bagi orang untuk memilih pekerjaan mana yang akan dilakukan.

Jenis-Jenis Risiko

Menurut IRM (2002), ada setidaknya 4 jenis risiko yang selama ini sudah
dikenal orang, yakni:

1. Risiko Operasional, yakni risiko yang berhubungan dengan operasional

organisasi, antra lain misalnya risiko yang mencakup sistem organisasi,
proses kerja, teknologi dan sumber daya manusia.

2. Risiko Finansial, yakni risiko yang berdampak pada kinerja keuangan

organisasi seperti kejadian risiko akibat dari fluktuasi mata uang, tingkt suku
bunga termasuk risiko pemeberian kredit, likuiditas da kondisi pasar.

3. Hazard Risk, yaitu risiko yang terkait dengan kecelakaan fisik seperti
kerusakan karena kebakaran, gempa bumi, ancaman fisik dll

4. Risiko stratejik, yaitu risiko yang ada hubungannya dengan strategi

perusahaan, politik, ekonomi, hukum. Risiko ini juga terkait dengan reputasi
kepemimpinan organisasi dan perubahan selera pelanggan.

Manajemen Risiko Proyek

Secara umum, tujuan manajemen risiko yang utama adalah mencegah atau
meminimisasi pengaruh yang tidak baik akibat kejadian yang tidak terduga melalui
penghindaran risiko atau persiapan rencana kontingensi yang berkaitan dengan
risiko tersebut. Dalam manajemen proyek risiko proyek adalah suatu peristiwa atau
kondisi yang tidak pasti, dan jika terjadi mempunyai pengaruh positif atau bisa juga
negatif pada tujuan proyek. Suatu risiko mempunyai sebab dan bila terjadi akan
membawa dampak, oleh karena itu risiko dapat dinyatakan sebagai fungsi dari
kemungkinan dan dampak.

Lebih jauh, dalam konteks manajemen proyek, manajemen risiko proyek

dipahami sebagai seni dan ilmu untuk mengidentifikasi, menganalisis dan
merespon risiko selama umur proyek dan tetap menjamin tercapainya tujuan
proyek.. Manajemen risiko proyek yang baik akan mampu memperbaiki tingkat
keberhasilan proyek secara signifikan. Bagaimanapun, manajemen risiko proyek
akan memberikan suatu pengaruh positif dalam hal memilih proyek, menentukan
lingkup proyek, membuat jadwal yang realistis dan estimasi biaya yang baik.

Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam manajemen risiko proyek yakni:

1. Identifikasi, analisis dan penilaian risiko di awal proyek secara sistematis

serta mengembangkan rencana untuk mengantisipasi risiko.

2. Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk

mengelola risiko

3. Memastikan bahwa biaya penanganan risiko adalah cukup kecil dibanding

nilai proyek. Artinya bahwa biaya yang diperlukan untuk mengurangi dampak
negatif dari suatu risiko realatif lebih rendah atau sama dengan besaran
manfaat dari terhindarnya/ berkurangnya risiko tersebut.

Ketidakpastian Risiko

Pengambilan keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tiga kategori,

yaitu

1. Pengambilan keputusan dalam kondisi pasti. Yang dimaksud di sini adalah

bahwa dalam kondisi pasti, artinya semua informasi tentang suatu peristiwa
dapat ditentukan dengan pasti sehingga hasil setiap keputusan dapat
diketahui dengan pasti pula. Perbandingan dari berbagai alternatif keputusan
dapat dilakukan secara langsung karena semua informasi terkait alternatif
keputusan dapat diketahui dengan pasti

2. Pengambilan keputusan di bawah risiko. Artinya bahwa bahwa keputusan

diambil dengan kondisi tersedianya informasi yang pasti tentang
kemungkinan dan dampak sehingga nilai harapan dapat diketahui.

3. Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian. Artinya keputusan diambil

dengan kondisi dimana informasi tentang kemungkinan dan dampak tidak
dapat diperoleh sehingga orang tidak dapat memperkirakan apapun tntang
kemungkinan-keumngkinan.

Proses Manajemen Risiko

Proses manajemen risiko memberikan gambaran kepada kita bahwa untuk

mengelola risiko ada beberapa tahapan yakni:

1. Perencanaan Manajemen Risiko.

Perencanaan meliputi langkah memutuskan bagaimana mendekati dan
merencanakan kegiatan manajemen risiko untuk sebuah proyek. Dengan
mempertimbangkan lingkup proyek, rencana manajemen proyek, faktor lingkungan
perusahaan, maka tim proyek dapat mendiskusikan dan menganalisis aktivitas
manajemen risiko untuk proyek-proyek tertentu.

Untuk membuat perencanan manajemen risiko, ada bebrapa hal yang

diperlukan yakni 1) Project Charter, yakni dokumen yang dikeluarkan oleh
manajemen senior yang secara formal menyatakan adanya suatu proyek. Dokumen
ini memberi otorisasi kepada manajer proyek untuk menggunakan sumberdaya
organisasi untuk melaksanakan aktivitas proyek. 2) Kebijakan manajemen risiko, 3)
Susunan peran dan tanggung jawab 4) Toleransi stakeholder terhadap risiko 5)
Tamplate untuk rencana manajemen risiko organisasi 6) Work Breakdown Structure
(WBS)

Output dari perencanaan manajemen risiko adalah Risk Management Plan

yang berisi:

Metodologi yang menguraikan definisi alat, pendekatan, sumber

data yang mungkin digunakan dalam manajemen risiko proyek
tertentu

Peran dan Tanggung Jawab yang menguraikan tanggung jawab dan

peran utama serta pendukung berikut keanggotaan tim manajemen
risiko untuk setiap tindakan

Budget yang berisi rencana anggaran untuk manajemen risiko

proyek

Waktu yang berisi rencana waktu pelaksanaan proses manajemen

risiko di sepanjang siklus proyek

Scoring dan Intepretasi yang menguraikan metode skoring dan

intepretasi yang sesuai tipe dan waktu analisis risiko kualitatif
maupun kuantitatif.

2. Identifikasi Risiko
Sebagai suatu rangkaian proses, identifikasi risiko dimulai dengan memahami
apa sebenarnya yang disebut sebagai risiko. Berikutnya adalah pendefinisian risiko
yang mungkin mempengaruhi tingkat keberhasilan proyek dan mendokumentasikan
karakteristik dari tiap-tiap risiko dengan melakukan Hasil utama dari langkah ini
adalah risk register.
 Identifikasi risiko dapat dilakukan dengan analisis sumber risiko dan analisis
masalah Analisis sumber risiko yaitu analisis risiko dengan melihat darimana risiko
berasal. Ada tiga sumber risiko yang sudah banyak dikenal yakni Risiko internal
yakni risiko yang bersumber dari internal organisasi yang dapat dikategorikan
dalam non technical risk (manusia, material, keuangan) dan technical risk (disain,
konstruksi dan operasi). Analisis masalah adalah analisis risiko yang terkait dengan
kekawatiran/ rasa khawatir.

Untuk dapat mengidentifikasi risiko setidaknya ada empat metode yang

digunakan, yakni 1) Identifikasi risiko berdasarkan tujuan Yaitu risiko diidentifikasi
berdasarkan sejauh mana suatu peristiwa dapat membahayakan pencapaian tujuan
secara perbagian atau secara keseluruhan pekerjaan proyek. 2) Identifikasi Risiko
berdasarkan Skenario. Yakni risiko diidentifikasi berdasarkan skenario yang dibuat
berdasarkan perkiraan terjadinya sebuah peristiwa. 3) Identifikasi risiko
berdasarkan Taksonomi. Yakni risiko dibreakdown berdasarkan sumber risiko
dengan menggunakan pengetahuan praktik yang ada melalui daftar pertanyaan
yang telah disusun yang jawabannya akan menunjukkan risiko yang ada. 4)
Common risk check. Yakni risiko yang sudah biasa terjadi didaftar dan dilakukan
pemilihan mana risiko yang sesuai dengan proyek yang sedang dikerjakan.

3. Analisis Risiko Kualitatif

Analisis kualitatif salam manajemen risiko adalah proses menilai dampak dan
kemungkinan risko yang sudah diidentifikasi. Proses ini dilakukan dengan
menyusun risiko berdasarkan dampaknya terhadap tujuan proyek. Analisis ini
merupakan cara prioritisasi risiko sehingga membentuk gambaran risiko yang harus
mendapat perhatian khusus dan cara merespon risiko tersebut seandainya terjadi.

4. Analisis Risiko Kuantitatif

Analisis risiko secara kuantitatif merupakan metode untuk mengidentifikasi

risiko kemungkinan kegagalan sistem dan memprediksi besarnya kerugian. Analisis
ini dilakukan dengan mengaplikasikan formula matematis yang dikaitkan dengan
nilai finansial. Secara matematis penghitungan risiko dilajkukan dengan mengalikan
tingkat kemungkinan kejadian dengan dampak yang ditimbulkan. Hasil analisis ini
dapat digunakan untuk mengambil langkah strategis dalam mengatasi risiko yang
teridentifikasi.. Meskipun analisis kuantitatif ini menggunakan pendekatan
matematis, namun pada prinsipnya analsisi ini merupakan tindak lanjut yang
mengikuti hasil analisis kualitatif. Kesulitan utama dalam analisis risiko kuantitatif
adalah pada saat menentukan tingkat kemungkinan karena data-data statistik
belum tentu tersedia untuk semua peristiwa.

5. Penanganan Risiko

Penangan risiko diartikan sebagai proses yang dilakukan untuk meminimalisasi

tingkat risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat diterima. Sacra
kuantitatif, upaya meminimalisasi risiko dilakukan dengan menerapkan langkah-
langkah yang diarahkan pada turunnya angka hasil ukur yang diperoleh dari
analisis risiko. Meskipun dalam penanganan risiko dapat dilakukan dengan satu
atau lebih cara yang diaplikasikan secara bersamaan atau simultan misalnya
mengurangi risiko sekaligus mengalihkan risiko, namun secara umum, teknik yang
digunakan untuk menangani risiko dikelompokkan menjadi beberapa kategori, yaitu
1) Menghindari risiko yakni dengan tidak melakukan aktivitas yang beresiko dan
memilih melakukan kegiatan yang tidak memiliki risiko. 2) Mitigasi/ Reduksi/
Mengurangi risiko yakni dengan melakukan tindakan untuk mengurangi peluang
terjadinya peristiwa yang tidak diharap. Misalnya dengan memilih orang-orang
yang kompeten untuk dipekerjakan di proyek. 3) Menerima risiko yakni tetap
melakukan pekerjaan yang mengandung risiko dengan tidak melakukan perubahan
apapun namun menyiapkan rencana kontingensi jika risiko terjadi. 4) Tranfer Risiko
yakni dengan mengalihkan risiko ke pihak lain misalnya dengan membeli asuransi.

Keperilakuan Terkait Manajemen Proyek

Critical Chain Project Management (CCPM) merupakan metode pemodelan dan analisis
manajemen proyek sebagai perpaduan antara berbagai sistem yang ada termasuk di
dalamnya manajemen proyek tradisional. Kerangka kerja CCPM adalah sebagai berikut:

1. Work Breakdowm Structure yang menghasilkan daftar kegiatan dan hirarki kegiatan

2. Keterkaitan Pkerjaan yang menghasilkan hubungan antar kegiatan dan kendala

3. Alokasi sumber daya yang meliputi jenis dan jumlah sumberdaya.

4. Biaya sumberdaya yang meliputi biaya tenaga kerja dan standar biaya dan overtime

5. Leveling sumberdaya yang mencakup kebutuhan sumberdaya dan ketersediaan

sumberdaya

6. Identifikasi Jalur Kritis yang mencakup kegiatan yang memiliki rangkaian terpanjang
 serta ketersediaan sumberdaya

7. Kegiatan Penyangga yang mencakup kegiatan-kegiatan yang sifatnya perlindungan/

cadangan

8. Penyangga proyek yang meliputi pengaman keseluruhan proyek

9. Analisis Biaya yang meliputi biaya langsung dan tidak langsung serta biaya
kontingensi

10. Integrasi Proyek yang meliputi elemen-elemen [royek lain, kemanan dan lingkungan.

Estimasi

Konsep ini menyatakan bahwa dalam mengambil keputusan, seseorang melakukan

perkiraan terhadap faktor-faktor yang mungkin berpengaruh terhadap pelaksanaan yang
meliputi juga faktor lingkungan tempat dimana seseorang bekerja. Misalnya saat kita
mendapat tugas tertentu untuk diselesaikan dalam waktu misalnya 3 hari, maka saat kita
hendak menerima tugas tersebut akan terpikirkan apakah tugas tersebut sudah pernah kita
lakukan sebelumnya (familiar) dan apakah ada faktor-faktor kesulitan lain yang
memungkinkan kita tidak dapat menyelesaikan tugas tersebut dalam 3 hari. Selanjutnya
mungkin saja kita akan menawar waktu tersebut misalnya menjadi 7 hari (5 + 2). 5 hari
adalah waktu penyelesaian yang diminta ditambah 2 hari sebagai waktu yang kita
perkirakan untuk pengaman bila terjadi hambatan-hambatan dalam pengerjaan sehingga
kita mengestimasi bahwa pekerjaan dapat selesai 7 hari. 2 hari yang kita tambahkan untuk
dapat menyelesaikan tugas disebut hidden safety

Student Syndrome

Konsep student syndrome menyatakan bahwa seseorang biasanya baru akan memulai
menyelesaikan tugas pada waktu mendekati batas akhir pada berapapun waktu yang
diberikan. Sebagai ilustrasi, seorang siswa diberi tugas untuk dikerjakan dalam waktu satu
minggu dan itu merupakan waktu yang longgar untuk dapat menyelesaikan tugas tersebut.
Namun apa yang terjadi adalah bahwa meski diberi waktu yang longgar yakni satu minggu,
namun siswa tersebut cenderung baru mulai mengerjakan pada hari-hari terakhir tugas
tersebut harus dikumpulkan dan baru menyadari bahwa waktunya tidak cukup lagi untuk
melngerjakan tugas tersebut dengan baik sehingga diselesaikan dengan asal-asalan.
Keadaan ini juga dapat terjadi dalam hal pengerjaan proyek. Untuk itu kita perlu
mewaspadai kecenderungan manusiawi yang seperti ini.

Parkinsons Law

Konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung melambatkan pekerjaan ketika

melihat bahwa ternyata ia memiliki kelebihan waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha
agar terlihat sibuk slama jadwal tugas. Sebagai ilustrasi, seorang programer diberi tugas
membuat sofware, ia akan cenderung melambatkan penyelesaian, ketika dia nelihat adanya
kelebihan waktu yang dimiliki dalam menyelesaikan tugas tersebut atau sebaliknya ia akan
berupaya meningkatkan usaha yang cenderung mengada-ada atau tidak efektif hanya agar
terlihat sibuk selama jadwal penyelesaian tugas. Ini terjadi karena beberapa kemungkinan
salah satunya karena pendekatan manajemen tradisional yang menekankan tidak
terlambat tetapi pekerja tidak mendapat promosi bila menyelsaikannya lebih cepat.

Multi Tasking

Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan yang terdiri dari berbagai pekerjaan
memungkinkan pekerja diminta untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai
untuk berganti mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian
kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan penyelesainnya sehingga
orang kehilangan orientasi dan prioritas. Hal ini biasanya dilakukan untuk memuaskan
sebanyak mungkin pelanggan. Namun akibat dari multi tasking ini ternyata cenderung
negatif karena orang dapat kehilangan orientasi dan prioritas yang ujungnya adalah
pekerjaan dilakukan dengan kurang baik sehingga pelanggan tidak puas.

No Early Finishes

Konsep ini menyatakan bahwa biasanya dalam penyelesaian tugas orang cenderung
tepat waktu atau terlambat dan jarang sekali terjadi yang lebih cepat dari jadwal.
Pertanyaannya mengapa hal ini dapat terjadi? Ada beberapa penjelasan yakni manajemen
menerapkan pendekatan manajemen tradisional dalam sistem penghargaan dan pinalti.
Pendekatan tradisional jarang sekali memberikan penghargaan untuk pekerjaan yang
diselesaikan dengan lebih cepat. Ketiadaan penghargaan untuk pekerjaan yang diselesaikan
dengan lebih cepat dari jadwal adalah satu hal, ditambah prasangka buruk dengan
menuduh orang yang dapat menyelesaikan pekerjaan lebih cepat telah memanipulasi
estimasi waktu. Hal lain lagi adalah kekhawatiran bila dapat menyelesaikan pekerjaan lebih
cepat dari jadwal, maka akan ada kemungkinan untuk estimasi proyek berikutnya akan
dipotong berdasarkan pengalaman sebelumnya yang dapat menyelsaikan pekerjaan lebih
cepat sehingga orang cenderung memilih diam Yang mirip dengan itu adalah kekhawatiran
bila dapat menyelsaikan pekerjaan lebih cepat dari jadwal seseorang malah mendapat
tugas berikutnya padahal untuk semua itu orang tidak mendapat penghargaan.

Backward Planning

Backward Planning merupakan metode yang sering diterapkan dalam metode

perencanaan proyek jalur kritis (critical Chain). Pendekatan Bacward Planning berdasar pada
pertimbangan bahwa bekerja mundur akan menyebabkan memperkecil ketergantungan
tugas-tugas yang tidak diperlukan atau tidak bernilai tambah. Secara teknis Backward
Planning dilakukan dengan menjabarkan proyek ke tugas-tugas, durasi dan hubungan
ketergantungan. Perkiraan tanggal proyek dimulai menunjukkan tanggal maksimal, lalu
ditarik mundur untuk menentukan kapan proyek mulai dikerjakan untuk memenuhi target
penyelesain.

Penjadwalan Selambat Mungkin (As Late As Possible Scheduling (ALAP)

Konsep ini menyatakan bahwa tugas-tugas dijadwalkan selambat mungkin dari tanggal
penyelsaian proyek dan menempatkan kerja sedekat mungkin dengan jadwal akhir. Dengan
pendekatan ini akan terbuka kesempatan meningkatkan pengetahuan dan menurunkan
risiko untuk mengulang karena telah cukup waktu untuk mempersiapkan diri.

Estimasi Tugas

Estimasi tugas merupakan pengembangan akurasi estimasi waktu melalui pendekatan

budaya. Melalui pendekatan budaya diharapkan orang tidak lagi memasukan hidden sfaty
ke dalam estimasi waktu penyelesain tugas. Hal ini dapat dilakukan dengan mengembangan
budaya yang dapat mengeleminasi ketakutan terutama ketakutan dalam hal kemananan diri
bila menghilangkan hidden safety dalam perkiraan waktu mereka.