LE LEADERSHIP Dr Hind GHIFFI-

ENGLINGER

1
Objectifs du chapitre

Différencier leadership et management

Déterminer ce qui distingue les leaders des non leaders

 Distinguer ce qui caractérise un leader efficace

Résumer les conclusions des différentes théories du

leadership (personnaliste – comportemental – contingent)

Décrire le modèle du leadership transformationnel

2
 1. Qu’est-ce que le leadership ?
Management
Le manager planifie, coordonne
et contrôle les résultats
Utilisation de l’autorité inhérente
à sa position hiérarchique

Leadership
Capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe
d’individus vers un objectif précis.
Processus d’influence pour atteindre les objectifs
de l’organisation
3
 DIFFÉRENCE ENTRE
MANAGEMENT ET
LEADERSHIP ( SUITE)

Selon Abraham Zaleznik , les

leaders sont des visionnaires
provoquant ruptures et
changements, les managers sont,
au contraire, des hommes de
compromis, favorisant les
processus et l’exécution de plans

4
D’ABORD LA DÉFINITION
ACADÉMIQUE

Le leadership, réfère à la
capacité d’un individu de
mener un groupe à un
résultat commun
(Schermerhorn, Hunt,
Osborn, & De Billy, 2006;
Yulk, 2010)

5
DIFFÉRENCE ENTRE MANAGEMENT ET
LEADERSHIP

Le management gère la Le leadership gère le

complexité changement

Le management c’est la Le leadership oriente

planification, la coordination et l’entreprise dans le sens d’un
le contrôle changement constructif
Le Leadership définit la
direction, construit une vision
pour l’avenir ainsi que les
stratégies nécessaires

6
DIFFÉRENCE ENTRE MANAGEMENT ET
LEADERSHIP ( SUITE)

LE MANAGER ET LE LEADER
Le manager: maintenir
Le leader : affronter le changement
la plasticité organisationnelle

Fixer les objectifs à court- moyen terme Définir une vision à long terme et les stratégies
(planifier)et allouer les ressources (budgéter) de réalisation en trouvant en soi les repères
en réponse aux variations de l’environnement pour l’action

Maintenir une structure (organiser) et Coordonner les acteurs en les inspirant :

embaucher les personnes compétentes communiquer la vision aux coalitions qui la
(recruter) mettront en œuvre
Motiver et inspirer les personnes pour les
Contrôler le suivi du plan
maintenir dans la même direction en
et résoudre les problèmes liés aux écarts
s’appuyant sur leurs émotions et leurs valeurs

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 DIFFÉRENCE ENTRE MANAGEMENT ET
LEADERSHIP ( SUITE)

Selon Abraham Zaleznik , les

leaders sont des visionnaires
provoquant ruptures et
changements, les managers sont,
au contraire, des hommes de
compromis, favorisant les
processus et l’exécution de plans

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D’ABORD LA DÉFINITION
ACADÉMIQUE

Le leadership, réfère à la
capacité d’un individu de
mener un groupe à un
résultat commun
(Schermerhorn, Hunt,
Osborn, & De Billy, 2006;
Yulk, 2010)

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DIFFÉRENCE ENTRE
MANAGEMENT ET
LEADERSHIP
Le management gère la Le leadership gère le
complexité changement

Le management c’est la Le leadership oriente

planification, la coordination et l’entreprise dans le sens d’un
le contrôle changement constructif
Le Leadership définit la
direction, construit une vision
pour l’avenir ainsi que les
stratégies nécessaires

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DIFFÉRENCE ENTRE
MANAGEMENT ET
LEADERSHIP ( SUITE)
LE MANAGER ET LE LEADER
Le manager: maintenir
Le leader : affronter le changement
la plasticité organisationnelle

Fixer les objectifs à court- moyen terme Définir une vision à long terme et les stratégies
(planifier)et allouer les ressources (budgéter) de réalisation en trouvant en soi les repères
en réponse aux variations de l’environnement pour l’action

Maintenir une structure (organiser) et Coordonner les acteurs en les inspirant :

embaucher les personnes compétentes communiquer la vision aux coalitions qui la
(recruter) mettront en œuvre
Motiver et inspirer les personnes pour les
Contrôler le suivi du plan
maintenir dans la même direction en
et résoudre les problèmes liés aux écarts
s’appuyant sur leurs émotions et leurs valeur

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2. Les théories des traits de personnalité

Traits du leadership
Théories qui consistent à (hiérarchisés):
différencier les leaders • Extraversion (avec
des non-leaders sur la score moyen
base de qualités et de d’assurance, Ames &
caractéristiques Flynn, 2007)
personnelles : intelligence, • Conscience
confiance en soi, charisme,
énergie/enthousiasme, ambition,
• Ouverture à
courage, initiative, attention l’expérience
portée aux autres…
• Intelligence
émotionnelle
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Les théories des traits de personnalité

Limites:
 Pas de mise en évidence de traits universels qui
permettraient de prédire le leadership.
 Manque de clarté du lien de cause à effet entre
leadership et traits
 Permettent plutôt de prédire l’émergence du
leader et l’apparition du leadership que d’identifier
les leaders efficaces

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3. Les théories comportementales (Lewin, 1939-
1947; Stogdill et Coons, 1951)

• Théories des traits de personnalité:

le leadership est inné
Vs
• Théories comportementales:
le leadership peut s’apprendre

Théories qui proposent de distinguer les leaders des

non-leaders sur la base de comportements des
leaders efficaces

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Les approches comportementales : les prémisses

Lewin distingue 3 types de leadership :

 Autoritaire
 Démocratique
 Laisser-faire

Etudes sur l’effet de ces types de leadership sur

l’efficacité du groupe

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Les approches comportementales

Études de l’université d’Ohio, confirmées par celles de

l’université du Michigan :
• Structuration/orientation vers la production
• Considération/orientation vers l’employé

Hypothèse : les leaders peuvent être formés

Objectif : développer le nombre de leaders

Problème : les comportements ne sont pas identiques

dans toutes les situations

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Études de l’université d’Ohio

Structuration
Capacité d’un leader à définir et structurer
son rôle et celui des employés en vue de
l’accomplissement d’un objectif

Considération
Capacité d’un leader à entretenir des relations
de travail caractérisées par l’établissement d’une
confiance réciproque et le respect des idées et
des sentiments des employés

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Recherches de l’université du Michigan

Leader orienté vers l’employé

Met l’accent sur les relations interpersonnelles ;
intérêt particulier accordé aux besoins des employés
et acceptation de leurs différences individuelles.

Leader orienté vers la production

Privilégie l’aspect technique ou productif du
travail

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La grille managériale (Blake et Mouton, 1987)

Social Intégrateur
(esprit d’équipe-
participatif)

Compromis

Laisser-faire Autocrate

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4. Les théories de la contingence

Prise en compte de la situation

• Modèle du leadership contingent de Fiedler
• Théorie du leadership situationnel de Hersey et
Blanchard
• Théorie de l’objectif-trajectoire

Hypothèses qui sous-tendent les différents modèles :

• Fiedler : le style du leader est fixe
• Autres théories : le style du leader peut être modifié.

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Le modèle de Fiedler (1967)

Hypothèse
Le style du leader est fixe et peut être déterminé par
le questionnaire du CMA (collaborateur le moins
apprécié)

Questionnaire du CMA (collaborateur le moins

apprécié)
La façon de décrire le collaborateur le moins
apprécié indique si le leader est plutôt orienté vers
la tâche ou vers les relations humaines

21
Le modèle de Fiedler (1967)

Leader : style figé (orienté vers la tâche ou orienté vers les

relations humaines)

Facteurs situationnels déterminant l’efficacité du leadership

:
• Relations entre leader et membres du groupe
• Structuration des tâches
• Pouvoir lié à la position hiérarchique

Hypothèse clé :
• Rechercher une adéquation entre les leaders et les
situations. Pour cela :
o Choisir un leader qui convienne à la situation
o Adapter la situation au leader

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Le modèle de Fiedler : définir la situation

Relations leader / membres du groupe

Degré de confiance et de respect des employés
envers leur leader

Structuration des tâches

Degré de programmation et de décomposition des
tâches

Pouvoir lié à la position hiérarchique

Degré d’influence du leader sur certaines variables
de l’organisation, telles que le recrutement, la
discipline, les augmentations de salaire…
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La théorie du leadership situationnel
de Hersey et Blanchard
Prend en compte le comportement du leader (tâche et
relations), leadership à adapter en fonction du
subordonné
• Les leaders peuvent changer leurs comportements
• Il est possible de former les leaders pour qu’ils adaptent mieux leur
style à leurs subordonnés

Notamment en fonction du degré de maturité

(autonomie) des subordonnés et de la situation
= Compétences/capacités et engagement/envie vis-à-vis d’une
tâche assignée

Donne lieu à 4 styles, du plus directif au plus détendu

24
La théorie du leadership situationnel
de Hersey et Blanchard

Maturité du Pas envie Envie

subordonné

Participatif :
Capable négociation, Peu
conseil, d’intervention
écoute
Styles de
leadership
Très
Directif: encourageant
Incapable organisation et très directif
instructions,
contrôles

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La théorie de l’échange leader / membre
Les leaders agissent différemment avec leurs subordonnés, ils ont une
qualité supérieure d’échange avec certains membres
Cercle interne
Cercle externe
Les subordonnés ressemblent au
leader (mêmes compétences par Subordonnés managés par
ex.). l’intermédiaire des règles et
procédures.
Ils sont dans le cercle de
communication du leader, les Reçoivent peu d’attention de la
échanges sont de meilleure part du leader, peu d’échanges.
qualité.
Ils reçoivent plus d’avantages  Probabilité plus grande qu’ils
(responsabilités, récompenses). se rebiffent contre le leader

 Ces subordonnés sont plus

performants, démissionnent
moins et ont une satisfaction
professionnelle supérieure. 26
La théorie de l’échange leader / membre

27
La théorie de l’objectif-trajectoire (House, 1971)

Hypothèse
Le leader doit aider ses subordonnés à
atteindre leurs objectifs en leur facilitant
le travail et en leur fournissant les
instructions et le soutien nécessaires
4 styles : leaders directif, bienveillant,
participatif et orienté vers
l’accomplissement
Les leaders doivent adaptent leur style à
la situation (variables
environnementales : structure des
tâches, organisation formelle,
configuration du groupe et variables
propres aux subordonnés: expérience,
compétence, degré de maitrise)

28
La théorie de l’objectif-trajectoire

29
 5. LE LEADERSHIP, SOURCE
D’INSPIRATION
Théorie du leadership charismatique: théorie selon
laquelle les subordonnés attribuent au leader des
compétences extraordinaires

Comportemen
t non Vision
conventionnel

Sensibilité aux
Prise de risque
besoins des
personnel
subordonnés

Caractéristiques des
leaders charismatiques
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LE LEADERSHIP CHARISMATIQUE
Comment les leaders charismatiques
influencent-ils leurs subordonnés ?

Articulation Partage de Création de

d’une vision cette vision / nouvelles Exemplaraité
séduisante adhésion valeurs

Le leadership charismatique est associé à de hautes

performance et satisfaction au travail, en particulier dans
des environnements incertains /stressants

Le leadership charismatique n’est pas pour autant la

panacée, le contexte demeure important.
31
CARACTÉRISTIQUES DES LEADERS
TRANSFORMATIONNELS (BASS,
1985)
Le leader transformationnel incite ses subordonnés à transcender leurs
intérêts personnels pour le bien de l’entreprise .

Il serait le plus efficace : taux supérieurs de performance, satisfaction, imoins

de turn-over

• Laissez-faire
• Management par exception (passif)
• Management par exception (actif)
Transactionnel • Récompenses contingentes

• Influence idéalisée/inspiration/vision
• Objectifs communs
Transformationne • Exemplarité
l • Stimulation intellectuelle
• Considération individuelle 32
 DIMENSIONS THÉORIQUES ITEMS

Mon supérieur est toujours à la recherche de nouvelles opportunités pour

développer le service et/ou l’entreprise
Il a une conception intéressante de l’avenir du service et/ou de l’entreprise
Il a une vision claire de la direction où nous allons
Articuler une Il est une source d’inspiration pour l’équipe avec ses projets d’avenir
vision Il a la capacité de mobiliser l’équipe dans ses projets

Exemplarité Il nous montre l’exemple à suivre

Favoriser Il fait en sorte que les salariés collaborent vers les mêmes objectifs
l’acceptation Il développe l’esprit d’équipe chez ses salariés
d’objectifs de
groupe
Attentes de ll montre qu’il attend beaucoup de nous
performance Il insiste sur les meilleures performances à atteindre
élevées
Considératio Il prête une attention particulière à mes besoins personnels
n/Soutien Il montre du respect pour mes sentiments
individualisé

Stimulation Il m’a aidé à voir sous un jour nouveau les choses que je ne comprenais pas
intellectuelle Il a des idées qui m’incitent à remettre en question certaines de mes
convictions (méthodes de travail par exemple)
Il m’incite à reconsidérer certains problèmes de façon nouvelle

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 6. LE LEADERSHIP AUTHENTIQUE :
ENTRE ÉTHIQUE ET CONFIANCE

Leaders authentiques
• Les leaders authentiques savent qui ils sont, et ils sont
conscients des valeurs auxquelles ils adhèrent, et agissent
en fonction de celles-ci sans mauvaises intentions
• Ils donnent confiance à leurs subordonnés

Éthique et leadership
• L’efficacité d’un leader est jugée à l’aune de certaines
valeurs. On considère non seulement les moyens pour
atteindre les objectifs mais aussi leur contenu moral.

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LEADERSHIP
TRANSFORMATIONNEL
Le leadership transformationnel réfère aux comportements
positifs d’un leader qui insufflent une vision commune menant
à un engagement fort des subordonnés et les amène à se
dépasser (Bass, 1985)
Les dimensions du leadership transformationnel: la stimulation
intellectuelle, la considération individualisée, la motivation
inspirante et l’influence idéalisée
Le leadership transformationnel change et transforme les
personnes dans le but d’augmenter la performance
organisationnelle. (Northouse, 2010)

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 CONFIANCE ET LEADERSHIP
La confiance est l’attente positive à l’égard d’autrui,
dont on espère qu’il ne cherchera pas à agir de façon
opportuniste.
• La confiance s’impose comme le premier attribut du
leadership.
• Les subordonnés qui font confiance à leur leader
alignent leurs actions et leurs attitudes aux attentes et
aux comportements du leader.

Attitude
Confianc Actions
s
e désirées
désirées

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 LES DIMENSIONS-CLÉ DE LA
CONFIANCE
L’intégrité : honnêteté et sincérité perçues

L’ouverture : attendre de l’autre qu’il nous dise toute la vérité

La compétence : connaissances et compétences techniques

La cohérence : fiabilité et prévisibilité des comportements du

leader

La loyauté : désir de protéger autrui

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LEADERSHIP ETHIQUE

Comportements non éthiques

Perte de confiance

Leadership remis en cause pour

une question d’éthique !

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LEADERSHIP ETHIQUE
( SUITE)
L’authenticité principalement sous deux angles étant liés
perspectives: intra-personnelle et interpersonnelle(Goldman &
Kernis, 2002)
La perspective intra-personnelle traite de l’authenticité sous
l’angle de la connaissance et du respect du soi, de ses
besoins et de ses valeurs (Deci & Ryan, 2000)
La perspective interpersonnelle repose sur l’action
responsable et altruiste, c’est-à-dire en respect d’autrui et des
normes sociales (Bass & Steidlmeier, 1999)

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En résumé
L’authenticité consiste à expliquer qu’ une personne est
responsable de ses actions, des conséquences de même que
des échecs ou erreurs en découlant.
Et les personnes qui l’entourent doivent sentir qu’ils ont une
liberté d’action, absente de toute manipulation ou d’influence
l’authenticité interpersonnelle s’évalue et est intimement liée à
la confiance qui s’établit entre une ou plusieurs personnes

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LE LEADERSHIP SERVANT

La première motivation d’un

leader devrait être celle de
servir, et c’est sur cette
prémisse que le leadership
servant s’appuie : il est au
service de ses subordonnés
(Russell & Stone, 2002).
Le leader servant aide les
subordonnés à atteindre les
objectifs communs en agissant
comme facilitateur, en tentant de
répondre à leurs besoins, en
suscitant l’engagement et en
veillant à leur bien-être (Smith,
Montagno, & Kuzmenko, 2004).
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Cinq dimensions du leadership servant :
- La propension altruiste
- La bienveillance émotionnelle
- La sagesse
- La persuasion réfléchie et la volonté à servir une cause ou
une organisation
(Barbuto & Wheeler, 2006)

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Le mentorat: développer les futurs leaders
Le mentor est un employé expérimenté qui se charge de
parrainer et de soutenir un employé moins aguerri

Fonctions Fonctions
« carrière » psychologiques
Aider le protégé à acquérir Aider le protégé à gagner en
davantage de compétences confiance.

Exercer son influence pour que le

protégé obtienne de meilleures
Partager des expériences
opportunités. personnelles avec le protégé.

Mettre le protégé en contact avec des

personnes influentes au sein de
Donner son amitié et sa
l’organisation. reconnaissance.

Jouer le rôle de caisse de Être un modèle.

résonnance.

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EXEMPLE DE PROPOSITION DE FORMATION EN LEADERSHIP ( À ÉVITER)

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