Analyse situationnelle – analyse des

problèmes de visions et de stratégies

Objectifs

 A la fin de la session, vous êtes en mesure de

 Appliquer des démarches participatives d’analyse des
problèmes, des visions, ainsi que de sélection des stratégies
d’intervention du projet
 Situer cette analyse dans le cycle de projet
 Tirer des enseignements de vos aptitudes et attitudes de
facilitation des séances
Question d’ouverture

 C’est quoi, l’analyse des problèmes, des opportunités

et des visions ?
 A quoi ça sert ?
 Quand se fait cette analyse ?
 Quels outils pour faire cette analyse ?
 Stratégie du projet et le contexte local

Raison d’être Situation à améliorer

du projet Situation améliorée
Problèmes et attentes
Impact

Projet d’amélioration
de la situation
Description du
projet Cadre logique Effets: changements
Induits par les
réalisations

Exécution Mise en oeuvre

du projet Moyens Activités Réalisations
Cycle de projet – de programme
Politiques GOV Organisation Priorités
ou bailleur Mission bénéficiaires

Entité - Analyse
situationnelle

Planification Stratégie/ Cadre SE

Evaluation finale Agir stratégique

Planifier Participation Suivre

Exécution Financement et
Evaluer contracts
Suivi et
d’exécution
Evaluation

Mobilisation resources Plan de SE

planification opérationnelle Matrice SE
Définition: Analyse de problèmes et de questions de
développement

 Le processus d’identification et d’analyse des

problèmes et de questions de développement qui ont
une influence sur les populations, les éco-systèmes, et
les institutions dans une zone et niveau d’intervention
précise (local, national, régional, international)
Description: questions de développement

 Questions de développement critique = une situation

complexe, un événement ou une tendance qui risquent
d’influencer le projet et son organisation
 Analyse des questions de développement = évaluation
par ordre d’importance des facteurs internes et externes
qui influencent probablement le projet et son
organisation
Questions clés: problèmes et questions

 Quels problèmes ou question(nement)s sont à adresser

par le projet ?
 Lesquels sont les problèmes ou questions des
intervenants ?
 Quelles relations entre problèmes des intervenants et
projet ?
Outils d’analyse: problèmes et questionnements

 Arbre – diagramme à problèmes

 Diagramme systémique
 Diagramme causes - effets/ arbre de problèmes
 Groupes de discussion
 Analyse des données secondaires
 Profils historiques et analyse chronologique
 Analyse des questions de développement critique
 Ordonner en matrices
 Techniques de cartes
Définition : analyse des visions

 Processus d’identification et d’analyse des

changements souhaités à réaliser par le projet /
programme ou organisation

 Vision = objectif général

Définition : analyse des opportunités – des stratégies

 Processus d’identification et d’analyse des diverses

opportunités et stratégies pour réaliser la vision

 Le processus de prise de décision concernant les

stratégies à insérer dans le projet afin de résoudre les
problèmes principaux et d’avoir plus d’impact
Questions clés : visions et opportunités

 Quels changements sont souhaités par les intervenants

et à réaliser par le biais du projet ?

 Quelles sont les visions, les aspirations, les rêves des

intervenants et quelles en sont les conséquences pour
le projet ?

 Quelles opportunités sont identifiées par les

intervenants pour réaliser leurs visions ?
Outils d’analyse: visions et opportunités

 Arbre des objectifs

 Diagramme systémique
 Visualisation des aspirations
 Jeux de rôles
 Notation matricielle
 Cartographie
 Ordonner en matrices
Question

 Analyse problèmes, questions, visions, opportunités

 Pourquoi est-il important de le faire ?
Importance de l’analyse

 Améliorer la pertinence
 Identifier des changements faisables de la situation
actuelle des bénéficiaires ou des organisations
 Améliorer l’impact
Exercice : 3 sous groupes

 NB: sous-groupes continuent également avec les autres

outils d’analyse – répartition selon expériences

 Chaque groupe élabore un diagramme systémique

 Sujet, l’entité à analyser est décidé de commun accord
 1 membre du groupe est le facilitateur de la séance
Procédure de feedback à donner au facilitateur

 Basé sur ce qu’il se passe effectivement et ne met pas

en question la personnalité
 Qu’est-ce qu’il a bien marché et qu’est-ce qu’il peut
être amélioré ?
 1. Facilitateur lui-même s’auto-évalue,
 2. Evaluation par le sous groupe
 3. Formateur
Règles du feedback
 Basé sur les faits et données objectives
 Spécifique et illustré
 Positive, avec des suggestions d’amélioration
 Utile et pratique
 Demandé par le « récepteur »
 Au moment opportun
 Concret et claire
 Contrôlable et influençable par « récepteur »
Diagramme systémique

 Objectif : Représenter de manière illustrée les éléments

à prendre en compte dans une situation donnée
 Intervenants + problèmes + relations intervenants
Diagramme systémique : pourquoi ?

 Lancer la discussion
 Parvenir à une compréhension commune
 Compréhension de la complexité d’une situation
 Veillez à la composition du groupe !!
 Manière détendue d’illustrer des perspectives
différentes et des conflits
Diagramme systémique : exemple
Diagramme systémique
 Procédure
 Grande feuille, utilisez des symboles, des images et des mots
clés pour dessiner la situation à évaluer
 4-8 personnes à encourager à contribuer au dessin
 Aptitude de dessiner n’est pas du tout nécessaire!!
 notez entités ou aspects physiques concernés (personnes,
organisations, paysages)
 Analysez relations et dessinez-les
 Après le dessin, expliquez le contenu du diagramme sous
forme de texte.
Exercice sous groupes

 Groupe 1
 Arbre à problèmes; arbre des objectifs ; choix des stratégies
d’intervention – matrice de prise de décisions
 Groupe 2
 Analyse des aspirations, des visions ; diagramme des flux ; choix des
stratégies d’intervention - technique de groupe nominal (D 13)
 Groupe 3
 Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces ; choix des stratégies
d’intervention - classification préférentielle (« pairwise ranking »)
Groupe 1: Arbre à problèmes

 Pourquoi ?
 Identifier un problème central, ses effets et causes
premières.
 Comment faire
1. Séance de réflexion – identification de tous les problèmes
majeurs – transcription sur cartes
2. Dessinez un arbre et placez problème central sur le tronc
3. Analysez les causes et les effets du problème central
Arbre à problèmes : Comment faire ?

1. Identification et formulation des problèmes

 Brainstorming: chaque idée est bonne, chaque participant
contribue
 Se limiter aux problèmes réels et actuels
 Un problème par carte
 Utilisation d’un verbe
 Formuler le problème dans le sens négatif
 Eviter problèmes valises
 Eviter problèmes qui expriment une solution absente
Arbre à problèmes : Comment faire ?

2. Cherchez consensus sur le problème central et

mettez-le sur le tronc de l’arbre
3. Analyse causes et effets
1. Identifiez les causes directes
2. Rassurez-vous que les causes sont indépendantes, l’une de
l’autre
3. Identifiez les effets directs du problème central
4. Rassurez-vous que les effets sont indépendantes l’un de
l’autre
5. Continuez avec les causes des causes directes et les effets
des effets directs
 Arbre à problèmes

Revenu familial
faible

Production agricole et d’autres activités

animal faible rémunératrices inexistantes

Techniques culturales Fumure organique Population non organisée Capacité de conception

archaïques non disponible en associations d’activités rentables est faible

Nouvelles techniques non respect des Appui technique

non connues principes de la vie coopérative insuffisant

Mauvais encadrement
Formations insuffisantes

Nombre d’agents insuffisants

Outils et intrants
non disponibles
Groupe 1: arbre des objectifs

 Pourquoi ?
 Clarifier les objectifs essentiels d’une intervention pour
résoudre les problèmes
 Comment ?
 Transformez tous les problèmes en objectifs (situation
désirée et réalisée)
 Formulez des objectifs faisables et réalistes
 Ajoutez relations causes-effets
Groupe 1: Arbre des objectifs

 Vérification des relations causes à effets

 Vérifiez la logique moyens –fins
 Validité et analyse complète ?
 Enlevez objectifs inutiles
 Tirez les lignes relationnelles moyens - fins
 Arbre des objectifs

Revenu familial
accru

Production agricole et d’autres activités

Animal améliorée rémunératrices existantes

Techniques culturales Fumure organique Population organisée Capacité de conception

modernes adoptées disponible en associations d’activités rentables accrue

Nouvelles techniques Respect des Appui technique

connues principes de la vie coopérative suffisant

Encadrement de bonne qualité

Formations suffisantes

Nombre d’agents suffisants

Outils et intrants
disponibles
Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention

 Objectif
 Identifier les différentes stratégies possibles pour atteindre
un objectif spécifique du projet – programme
 Choisir la stratégie à adopter pour l’intervention
 Comment ?
 Regroupement des objectifs
 Choix des stratégies d’intervention futures
 Matrice de prise de décisions
Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention

 Regroupement des objectifs en stratégies

1. Commencez en bas de l’arbre
2. Identifiez les objectifs de même nature (de même secteur,
action ou expertise)
3. Délimitez ce groupe d’objectifs avec une ligne
4. Donnez un nom au groupe
Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention

 Choix des stratégies d’intervention futures

1. Identifiez les stratégies en dehors des compétences, mandat
de l’organisation en charge du projet
2. Matrice de prise de décisions
 Mise en commun du contenu de chaque stratégie et consensus
 Identifiez un nombre de critères pour apprécier les stratégies
 Priorisez l’importance de chaque critère
 Tracez la matrice de prise de décision
 Notez les stratégies en relation avec les critères
 Arrêtez les stratégies d’intervention maintenus dans le projet
Exemple : Matrice de prise de décision
Critère Stratégie 1 Strat 2 Strat 3 Strat 4

Pertinence 4 1 2 3

Coûts 1 3 2 4

Durabilité 2 4 1 3

Sous total 7 8 5 10

Faisabilité en temps 3 2 4 1
Participation 1 4 2 3
Compétences 1 4 3 2
techniques
disponibles
TOTAL 12 18 14 16
Groupe 2 : Analyse des visions, des aspirations

 Objectif
 Avoir une discussion bien ciblée sur les aspiration ou l’idéal commun
des participants concernant l’avenir d’un projet ou activité
 Comment ?
1. Déterminez à quelle échéance on situe l’avenir (2-5 ans ?)
2. Demandez aux participants de décrire comment ils aimeraient voire les
choses à l’avenir. Réflexion individuelle
3. Partagez les idées jusqu’à ce qu’un consensus sur un avenir commun se
dégage
4. Formulez l’avenir idéal en termes claires ou en symboles ou dessins
Groupe 2 : Analyse des visions, des aspirations

 Question d’ouverture
 Quelles sont les caractéristiques de la situation idéale que
nous aimerions voir ici dans 20 ans ?
 Je sais que ma vision de cette situation s’est réalisée quand
je vois ……
Groupe 2 : analyse des visions, des aspirations
Groupe 2 : Diagramme des flux

 Objectif
 Analyse détaillée des éléments – facteurs qui influencent la
vision et leurs interrelations
 Comment ?
 Décrivez la vision sur une carte et posez-la au milieu d’une
feuille APEX
 Faites le brainstorming sur des facteurs qui influencent cette
vision et les facteurs qui influencent à leur tour les facteurs
 Identifiez les rapports entre les facteurs et la vision
Groupe 2 : Diagramme des flux
“Quels facteurs influencent la vision?
(Nous souhaitons une zone industrielle
créant un environnement humain et non polluant.)
Groupe 2 : Diagramme des flux
Quels facteurs influencent la vision?
(Nous souhaitons une zone industrielle
créant un environnement humain et non polluant.)

Conjoncture
Lois et règlements sur èconomique
l’environnement Concurrents

Valeurs Surveillance
limites Sanctions

Connaissances Attitude des

scientifiques Entrepreneuts
Solutions techniques
Mesure
Groupe 2 : Analyse des stratégies

 Objectifs
 Établir une comparaison relative entre diverses options
d’une question spécifique
 Effectuer une analyse détaillée des préférences de la
population et des raisons de ces préférences
 Comment ?
 Regroupement des facteurs du diagramme
 Technique du groupe nominal
 Analyse des stratégies

 Regroupement des facteurs du diagramme

 Identifiez facteurs de même nature (de même secteur,
action ou expertise)
 Regroupez-les
 Donnez un nom au groupe = stratégies d’intervention
potentielles
Analyse des stratégies

 Technique du groupe nominal

 Mettez les stratégies d’intervention dans la première
colonne d’un tableau
 Chaque participant classe les stratégies selon ses priorités
• Par exemple, s’il y a 6 stratégies identifiés, la stratégie prioritaire reçoit 6
points.
• Vote anonyme ou vote justifiée en plénière
 Faites le pointage
Analyse des stratégies

Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 total

Strat 1 4 3 2 2 11

Strat 2 3 2 4 3 12

Strat 3 2 4 3 4 13

Strat 4 1 1 1 1 4
Groupe 3 : Analyse forces, faiblesses, possibilités et
menaces
 Objectifs
 Recenser les points forts, faibles, les possibilités et les
menaces concernant un projet ou un groupe
 Comment ?
 Décrivez le problème central à résoudre ou la vision à
réaliser dans le cadre du projet
 Identifiez et notez en groupe autant de facteurs que possible
sous chaque rubrique (FFPM)
 Identifiez les mesures qu’il convient de prendre
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces

1. Décrivez le problème central à résoudre ou la vision à

réaliser dans le cadre du projet
 Comment identifier le problème central ?
 Faites le tour de table et convenez sur un problème central
à résoudre
 Écrivez-le sur une carte
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces

1. Décrivez le problème central à résoudre ou la vision à réaliser

dans le cadre du projet
 Comment formuler une vision ?
1. Déterminez à quelle échéance on situe l’avenir (2-5 ans ?)
2. Demandez aux participants de décrire comment ils aimeraient voire les
choses à l’avenir. Réflexion individuelle
3. Partagez les idées jusqu’à ce qu’un consensus sur un avenir commun se
dégage
4. Formulez l’avenir idéal en termes claires ou en symboles ou dessins
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces

2. Identifiez et notez en groupe autant de facteurs que

possible sous chaque rubrique (FFPM)
 Forces = Quoi faire pour résoudre le problème ou réaliser la
vision
 Faiblesses = Qu’est-ce que nous ne maîtrisons pas ?
 Possibilités = Comment surmonter les faiblesses ?
 Menaces = Qu’est-ce qui limite ou met en danger les
diverses possibilités
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces

3. Identifiez les mesures qu’il convient de prendre

 comment renforcer les points forts
 comment surmonter les faiblesses
 Comment gérer les menaces
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces

forces faiblesses

possibilités menaces

Mesures à prendre
A
B
Groupe 3 : Analyse des stratégies

 Objectif
 Prioriser les préférences, les besoins, ou opinions sur
différentes questions, mesures
 Comment ?
 Regroupement des mesures
 Classification préférentielle
Analyse des stratégies

1. Regroupement des mesures

 Identifiez mesures de même nature (de même secteur, action
ou expertise)
 Regroupez-les
 Donnez un nom au groupe = stratégies d’intervention
potentielles
Analyse des stratégies

2. Classification préférentielle
 Arrêt des stratégies d’intervention (vérifiez indépendance)
 Matrice ; mettez les stratégies sur les 2 axes
 Comparez chaque fois 2 stratégies
• discute avantages et inconvénients.
 Transcrivez stratégie maintenue dans la case correspondante
 Après remplissage entier, comptez nombre de fois que
chaque stratégie a été maintenue
Analyse des stratégies

A A=1 B=2

B B C=0 D=3

C A B

D D D D

A B C D
Sous-groupes : aptitudes de facilitation

 Facilitateur d’abord
 Quelles attitudes et aptitudes utilisées ?
 Qu’est-ce qu’il a marché, qu’est-ce qu’il n’a pas marché ?
 Feedback par sous-groupe
 Feedback par formateur
Présentation en plénière

 Chaque groupe présente les travaux de sous-groupe en

plénière
 Comment l’outil et la méthode marchent ?
 Avantages et inconvénients
 Enseignements de la journée
Thank you for your interest