Mémoire Plan Stratégique Deloitte

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Nationale Polytechnique
Département : Génie Industriel

Entreprise : Deloitte
Mémoire de projet de fin d’études
En vue de l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’état en Génie Industriel
Elaboration d’un plan organisationnel et

stratégique
Cas : Société de Leasing cliente de Deloitte.
Harchaoui Mohammed Abdel-illah

Moubri Raouf
Sous la direction de
M. Reda Gourine (Maitre de conférences B)
Présenté et soutenue publiquement le 20/06/2018
Composition du Jury :
Président M. Wassim Maître de ENP
BENHASSINE conférences A
Rapporteur/ M .Reda Gourine, Maître de ENP

Promoteur conférences B
Examinateur M. Iskander Maître de ENP

ZOUAGHI, conférences B
ENP 2018
REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Ecole Nationale Polytechnique
Département : Génie Industriel

Entreprise : Deloitte
Mémoire de projet de fin d’études
En vue de l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’état en Génie Industriel
Elaboration d’un plan organisationnel et

stratégique
Cas : Société de Leasing cliente de Deloitte.
Harchaoui Mohammed Abdel-illah

Moubri Raouf
Sous la direction de
M. Reda Gourine (Maitre de conférences B)
Présenté et soutenue publiquement le 20/06/2018
Composition du Jury :
Président M. Wassim Maître de ENP
BENHASSINE conférences A
Rapporteur/ M .Reda Gourine, Maître de ENP

Promoteur conférences B
Examinateur M. Iskander Maître de ENP

ZOUAGHI, conférences B
ENP 2018
Dédicace
Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut… Tous les mots ne sauraient
exprimer la gratitude, l’amour, le respect et la reconnaissance…
C’est tout simplement que je dédie
ce modeste travail…
A celle qui m’a comblé de sa tendresse et de son affection tout au long de mon parcours …
ma tendre mère
A celui qui a toujours garni mes chemins de conseils avisés guidant mes pas vers la réussite
… mon très cher père
A ma sœur, en lui souhaitant tous le succès et le bonheur du monde
A la mémoire de mes grands-parents, puisse Dieu les accueillir dans son infinie miséricorde
A mes tantes et oncles ainsi qu’à toute ma famille pour l’amour et les encouragements qu’ils
m’ont toujours accordés
A mon cousin Tarek pour avoir été le frère que j’ai toujours voulu avoir et pour son soutien
inconditionnel, dans les meilleurs moments comme dans les pires
A mes chers amis Oussama et Ali pour avoir été comme une deuxième famille pour moi
A mon binôme Abdou pour avoir été le frère d’armes qu’il a toujours été durant ces trois
années
A mes camarades Indus Jalil, Nassim, Mus, Khaled, Mehdi, Yazid, Rami, Nadjib, Zaki …
pour ces moments inoubliables qu’on a vécus ensemble
A toute personne qui m’a aidé à franchir une nouvelle étape dans ma vie…
Raouf
Dédicace
Je dédie ce travail aux deux personnes à qui je dois tout, mes parents.
À ma mère, pour m'avoir imprégné de sagesse, de foi, de persévérance, de patience et de sens

des responsabilités.
À mon père, pour m'avoir transmis la générosité, la gentillesse, l'intransigeance dans le travail
et la clarté des objectifs.
À mon frère Youcef et ma sœur Hadjer de m'avoir soutenu durant mon parcours.
Pour mes grands-parents, de m’avoir inspiré et encouragé dans tout ce que j’entreprends.
À mes camarades de classe : Ahmed, Jalil, Khaled, Mehdi, Mustapha, Nadjib, Nassim, Raouf,
Yazid, Zaki, …, pour tous les moments inoubliables qu’on a vécu durant ces 3 années.
À mon binôme Raouf, pour sa bonne humeur, sa rigueur et son excellence durant tous les
travaux qu’on a mené ensemble durant ces 3 années.
À mes amis polytechniciens qui ont fait que ces trois années à l'ENP soient riches en
découvertes, en apprentissage et en challenge.
A mes amis et frères : Bilal, Fathi, Ikbal, Kacimo, Mohamed, Walid, Znagui qui m’ont
soutenu durant tout mon parcours, et qui malgré la distance partagent mes échecs et mes
succès.
Enfin à ma famille, qui a cru en moi tout au long de mon parcours.
Merci à vous tous.
Abdelillah
Remerciement
Nous tenons à saisir cette occasion et adresser nos vifs remerciements à Monsieur/Madame qui
nous a fait l’honneur de présider notre jury. Ainsi qu’à Monsieur et Madame, membres du Jury,
pour le temps et l’énergie qu'ils ont accordé à la lecture du document.
Merci à Mr Reda Gourine, enseignant au département génie industriel, notre encadrant de
mémoire de fin d’étude, pour ses précieux conseils et son orientation ficelée tout au long de
notre travail.
Nous présentons nos profonds remerciements et notre profonde reconnaissance à l’ensemble de
l’équipe pédagogique du Département Génie Industriel de l’E.N.P pour nous avoir formés,
éclairés et accompagnés durant ces trois années de spécialité.
Nous remercions sincèrement nos promotrices au niveau de l’entreprise, Mme Mazouz Hadayat
et Mlle Gherabi Ahlem de nous avoir confié ce sujet, qui par leur compréhension et leur aide,
on a pu accomplir notre travail.
Nous présentons notre gratitude à l’ensemble des collaborateurs de Deloitte, particulièrement à
l'équipe du département Business Consulting pour l’accueil, la confiance et le support qu’ils
nous ont accordés.
Merci à nos familles et nos amis pour toutes leurs prières et leurs encouragements.
Enfin, nous tenons à remercier toute personne qui a contribué de près ou de loin à la réalisation
de ce modeste travail.
Harchaoui Mohammed Abdelillah

Moubri Raouf
:‫ملخص‬
‫الهدف من هذا العمل هو مرافقة وحدة مالية للبيع باإليجار من أجل إنشاء وتطوير نظرة إستراتيجية على المدى‬
.‫ وهذا بهدف المرور إلى وضعية الريادة في السوق الجزائري‬.‫المتوسط‬
‫ سوف نقوم بتشخيص معمق وشامل لجميع مكونات اإلستراتيجية الحالية للوحدة‬،‫من أجل حل اإلشكالية المطروحة‬
‫ وهذا لغرض تطوير نظرة إستراتيجية تظهر توجهات واضحة للثالث سنوات المقبلة وتخطيط االنحسار‬،‫المدروسة‬
.‫الفعلي لهته اإلستراتيجية توافقا مع طموحات الوحدة المالية ومالك األسهم فيها‬
‫ لوحة‬، ‫ المحفظة‬، ‫ سير العمل‬، ‫ التشخيص االستراتيجي‬، ‫ االستراتيجية‬، ‫ الخطة االستراتيجية‬:‫الكلمات المفتاحية‬
.‫القيادة‬
Abstract:
The purpose of this study is to lead a Deloitte's client, a leasing financial Institution (IFL)
to develop and design a medium term strategic vision with the aim of finding an approach
to expand its position from a follower to a leader on the leasing market in Algeria.
To proceed with this issue, an in-depth diagnosis covering all components of the current
IFL strategy will be conducted. And this, in order to develop a strategic vision that sets
clear guidelines for the next three years and to plan the operational application of this
strategy in alignment with the ambition of IFL and its shareholders.
Keywords: strategic Plan, strategy, strategic diagnosis, SWOT, workflow, portfolio,
dashboard.
Résumé :
L’objectif de cette étude est d’accompagner une institution financière de leasing (IFL)
cliente de Deloitte pour développer et concevoir une vision stratégique moyen terme avec
l’intention de trouver une approche pour passer d’une position de suiveur à une position de
leader sur le marché du leasing en Algérie.
Pour répondre à la problématique, un diagnostic approfondi couvrant l’ensemble des
composantes de la stratégie actuelle d’IFL sera mené. Cela en vue de développer une vision
stratégique qui définit des orientations claires pour les 3 prochaines années et de planifier la
déclinaison opérationnelle de cette stratégie en alignement avec l’ambition d’IFL et de ses
actionnaires.
Mots clés : Plan stratégique, stratégie, diagnostic stratégique, SWOT, workflow,
portefeuille, tableau de bord.
TABLE DES MATIERES
Liste des tableaux

Liste des figures
Liste des abréviations
Introduction générale................................................................................................................ 13
1 Chapitre 1 : état de l’art .................................................................................................... 16
1.1 Analyse stratégique : ................................................................................................. 16
1.1.1 Définition et courants de la stratégie et du management stratégique. ................ 17
1.1.2 Diagnostic stratégique ........................................................................................ 19
1.2 Planification et tableaux de bord ............................................................................... 27
1.2.1 Formulation et planification stratégique ............................................................ 27
1.2.2 Indicateurs clés de performance : KPIs .............................................................. 29
1.2.3 Tableau de bords ................................................................................................ 32
2 Chapitre 2 : Diagnostic stratégique ................................................................................... 36
2.1 Analyse interne .......................................................................................................... 36
2.1.1 Analyse de l’organigramme actuel ..................................................................... 36
2.1.2 Analyse des processus opérationnels et workflows ........................................... 37
2.1.3 Analyse des ressources humaines ...................................................................... 38
2.1.4 Analyse de performance financière d’IFL ......................................................... 39
2.2 Analyse externe ......................................................................................................... 42
2.2.1 Analyse de la stratégie commerciale .................................................................. 42
2.2.2 Analyse du portefeuille client ............................................................................ 46
2.2.3 Analyse des secteurs industriels et de services en Algérie................................. 46
2.3 Synthèses des dysfonctionnements et SWOT ........................................................... 60
2.3.1 Points Bloquants/ralentissants ............................................................................ 60
2.3.2 Synthèse (SWOT) .............................................................................................. 62
2.3.3 Actions préconisées et réalisations ..................................................................... 63
3 Chapitre 3 : Proposition d’un plan stratégique ................................................................. 66
3.1 Proposition d’un plan stratégique interne .................................................................. 66
3.1.1 Brainstorming et séance de workshop : application des six chapeaux ............... 66
3.1.2 Proposition d’un nouveau Workflow ................................................................. 67
3.1.3 Proposition d’un nouvel organigramme ............................................................. 71
3.1.4 Amélioration de la stratégie RH ......................................................................... 71
3.1.5 Recommandations pour le système d’information ............................................. 73
3.2 Proposition d’un plan stratégique externe ................................................................. 74
3.2.1 Proposition d’une nouvelle stratégie commerciale ............................................ 75
3.2.2 Proposition d’un nouveau portefeuille client ..................................................... 78
3.3 Digitalisation, TB et KPIs ......................................................................................... 80
3.3.1 Axe innovation ................................................................................................... 80
3.3.2 Tableau de bord et KPIs ..................................................................................... 83
Conclusion :.............................................................................................................................. 87
Bibliographie ............................................................................................................................ 88
Liste des tableaux
Tableau 1 Les différentes questions pour les composants de processus d'un workflow .......... 20
Tableau 2 :Les challenges vs les solutions dans un workflow ................................................. 22
Tableau 3: Liste des critères de l'axe opportunité .................................................................... 48
Tableau 4: Liste des critères de l'axe faisabilité ....................................................................... 49
Tableau 5: Liste des critères de l'axe impact image ................................................................. 49
Tableau 6: Intervalle et scoring de l’axe opportunité ............................................................... 50
Tableau 7 :Intervalle et scoring axe faisabilité......................................................................... 51
Tableau 8: Intervalle et scoring axe impact ............................................................................. 52
Figure 3-15: Tableau de bord de la direction générale............................................................. 84
Figure 3-16: Screenshot de l’interface graphique du tableau de bord général ......................... 85
Figure 3-17: Interface synthétique du tableau de bord ............................................................. 86
Liste des abréviations
5P: Plan, Pattern, Poly, Position, Perspective

AGB: Algerian Gulf Bank
ANDI : Agence Nationale de Développement de l'Investissement
ASICOM : Société Algéro Saoudienne d'Investissement
BADR : Banque de l'agriculture et du développement rural
BDL : banque de développement locale
BEA : Banque extérieure d'Algérie
BFR : Le Besoin en fonds de roulement
BNA : Banque Nationale d'Algérie
BTPH : Bâtiment et travaux publics et hydraulique
CAC: cotation assistée en continu
CAGR: compound annual growth rate
CFAO : Compagnie française de l'Afrique occidentale
CIH Bank : Crédit immobilier et hôtelier
CIO : Chief Information Officer
CPA : Crédit populaire d'Algérie
CRM : customer relationship management
DFC : Division Finance et Comptabilité
DG : direction général
DGA : direction général adjointe
FMO : Société néerlandaise de financement du développement
IFC : Société financière internationale
IFL : institution financière de leasing (entreprise cliente)
IHH: indice de Herfindahl-Hirschmann
ILA: Ijar Leasing Algérie
KPIs: key performance indicators
LCAG: Learned, Christensen, Andrews et Guth
MAD: dirham marocain
MDF: Medium Density Fibreboard
Mds : Milliards
MDT : millions dinar tunisien
MEF : mise en force
MLA: Maghreb Leasing Algérie
PET : Polytéréphtalate d'éthylène
ROA: Return on Assets
ROE: Return on Equity
SAP : Systems, Applications and Products
SFI : Société financière internationale
SNL: Société Nationale de Leasing
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats
TAIC: The Arab Investment Company
Introduction générale
L’orientation de ce mémoire émane d’une nuance retrouver lors d’une des citations d’Henry
Mintzberg (2004a) dans son ouvrage Grandeur et décadence de la planification stratégique
disant : « la planification relève de l’analyse alors que la stratégie exige de la synthèse ».
A partir de cette citation une réelle volonté est née, une volonté d’approfondir notre réflexion
sur la nature synthétique de la stratégie. Mais aussi et surtout sur la nature analytique des
processus et des techniques mis en œuvre dans les entreprises pour formuler leur stratégie.
Cet exercice d’orientation stratégique est un exercice de prédiction, on parle alors de
prospective stratégique qui veut dire un processus d’élaboration de futurs possibles à moyen
et long terme ayant pour but d’éclairer les décisions en présence de plusieurs acteurs. Ainsi la
combinaison de la prospective et de la planification doit s’incarner dans la réalité quotidienne
et par la suite donner lieu à une stratégie, désignant par définition l'orientation de toutes les
actions menées par une entreprise afin d'atteindre un objectif donné.
Avec l’objectif d’explorer au mieux cet axiome et d’en faire notre sujet de mémoire, nous
nous sommes bien évidemment tourné vers le monde du conseil stratégique.
Puisqu’aujourd’hui, le consulting permet aux entreprises d’avoir une vision externe et
objective mais aussi leur apporter des compétences ou des expériences non disponibles en
interne. Lors des expériences qu’on a déjà eues dans le conseil, nous sommes venus à
apprécier la position qu’un consultant prenait et comment cela lui permettait d’avoir une
vision globale et rationnelle sur les organisations, et par la suite résoudre les problématiques
posées de manière efficace et rapide.
En outre notre formation d’ingénieur en Génie Industriel nous a apporté une vision globale,
systémique et multicritère des organisations dans le but d'optimisation de processus, de
systèmes ou d'organisations complexes, et c’est pour toutes ces raisons, et bien d’autres que
nous avons choisi de faire notre stage de fin d’études chez l’un des plus grand cabinet de conseil
dans le monde, Deloitte.
Créé en 2007, Deloitte Algérie SARL s’est rapidement imposé comme un leader du secteur du
consulting stratégique en Algérie. Intégré dans le réseau mondial Deloitte et disposant de son
soutien, Deloitte en Algérie répond à tous les critères de qualité qui ont fait sa réputation à
travers le monde. Deloitte est présente dans le marché Algérien avec des offres spécifiques de
consulting en plus d’une branche Stratégie et Innovation, proposant entre autres des offres de
planification stratégique.
Deloitte Algérie nous a permis d’appréhender cette réflexion à travers d’une mission étendu
sur plusieurs mois sur laquelle nous avons eu la chance de travailler pour un client que nous
allons nommer IFL : Institution financière de leasing et ceci pour des soucis de onfidentialité.
Créé dans le début des années 2000, l’IFL est un établissement financier de leasing en Algérie
ciblant les PME/PMI ainsi que les professions libérales. Elle compte plus de 130
collaborateurs, quatre agences à travers le territoire national et possède un capital social de 5,5
milliards de dinars qui a été créée par plusieurs institutions actionnaires dont une banque
arabe et une banque algérienne détenant presque 70% toutes les deux.
L’IFL propose plusieurs services dont le leasing travaux publics, leasing transport, leasing
médical, leasing immobilier et le leasing auto. Grâce à sa force de vente l’IFL assure une
présence certaine en Algérie, par le biais de ses agences et de ses chargés d’affaires.
13 | P a g e
En ce qui concerne du contexte économique du marché du leasing, il faut savoir que le leasing
est en pleine expansion dans les pays maghrébins. Ainsi l'ouverture du marché algérien offre
un énorme potentiel de croissance comme l’estime M. El Amine Senouci, Directeur des
Engagements et membre du Directoire de MLA (Maghreb Leasing Algérie) : «sur les
prochaines années, une progression moyenne annuelle de 20% à 25% est à entrevoir, une
croissance qui peut atteindre des proportions nettement plus importantes avec une promotion
plus agressive». Ce dernier mode de financement, récemment introduit en Algérie, fait l’objet
de toutes les convoitises : « L'Algérie reste pour nous un marché stratégique qui présente des
potentialités trois fois plus importantes que le marché tunisien », explique Ahmed Abdelkéfi,
P-DG de Tunisie Leasing.
IFL travaille pour installer des standards internationaux en visant sans cesse à améliorer son
organisation et accompagner son développement. Elle compte parmi les premières institutions
financières du marché du leasing en Algérie, elle était leader du marché pendant plusieurs
années, mais cette position n’a pas duré éternellement. Après l’entrée de MLA sur le marché,
et le départ du DG en 2008, les parts de marché de l’IFL n’ont pas cessé de baisser, jusqu’à se
retrouver aujourd’hui avec 8% de parts de marché, face à MLA qui est le leader avec 24%.
Après 15 ans d’existence, IFL a besoin de revoir sa vision stratégique à moyen terme afin de
récupérer sa position dominante dans le marché algérien, d’où l’énoncé de notre problématique
négociée avec le client :
« Comment trouver une approche adéquate qui permet de passer d’une position de
suiveur à une position de leader ? »
Notre rôle sera de développer et concevoir un plan stratégique à moyen terme comportant entre
autres une nouvelle stratégie commerciale et une stratégie organisationnelle. L’intention est de
trouver une approche pour passer d’une position de suiveur à une position de leader.
Notre plan stratégique sera suivi dans un second temps par des KPIs et des tableaux de bord,
qui vont permettre de mesurer l’efficacité de notre plan. Ils représentent aussi une première
étape d’une démarche de digitalisation interne et de collecte de données.
Afin de concevoir cette nouvelle vision stratégique pour 2021, nous avons mené un diagnostic
approfondi. Ce dernier couvre l’ensemble de la stratégie actuelle d’IFL dans toutes ses
composantes en vue de concevoir la vision stratégique à moyen terme d’IFL dans le sens
d’Avenier :
« Le management stratégique est défini comme un mode de gestion qui vise à assurer un
couplage étroit entre stratégies et opérations…. Toute décision opérationnelle qui n’est pas une
décision de gestion courante est systématiquement examinée dans une perspective
stratégique ».
Nous allons donc proposé un plan articulé en trois phases. Comprenant un état de l’art couvrant
les différents aspects de la stratégie. Un diagnostic stratégique avec identification des impératifs
métiers et des tendances du marché pour structurer la vision. Pour finir, définir des objectifs et
des indicateurs de performances chiffrés permettant de suivre la mise en œuvre de la stratégie
sur les 3 ans et les décliner par Business unit.
14 | P a g e
Chapitre 1 :
État de l’art
Etat de l’art Chapitre 1
1 Chapitre 1 : état de l’art
La démarche adoptée pour l’élaboration d’un plan stratégique comporte trois parties. La
première partie consiste à mener une analyse stratégique comportant le diagnostic stratégique,
la deuxième partie concerne la déclinaison des initiatives et la planification stratégique en deux
niveaux, interne et externe, et enfin la troisième partie vise à mesurer les performances de
l’entreprise cliente après la mise en œuvre du nouveau plan stratégique.
1.1 Analyse stratégique :
Chaque organisation a besoin d'une stratégie. Que ce soit une entreprise établie, un entrepreneur
émergent, entreprise, ou une organisation à but non lucratif, une stratégie définit la direction de
l'entreprise, définit les priorités et l'allocation de ressources limitées, et aide à guider la myriade
de décisions qu'une organisation fait tous les jours.
« La stratégie est le modèle de décision dans une entreprise qui détermine et révèle son objectif
ou but, produit les principales politiques et plans pour atteindre ces objectifs et définir la gamme
d'activités que l'entreprise doit poursuivre, le type d'organisation économique et humaine qu'elle
est ou entend être, et la nature de la contribution économique et non économique qu'il entend
apporter aux actionnaires, employés, clients et communautés. »1
Une telle définition de la stratégie met en évidence sa nature complexe. La stratégie englobe
plusieurs différents ensembles de considérations. Les buts ou objectifs stratégiques d'une
organisation renvoient à la mission de l'organisation, son but et sa portée uniques. Le plan
stratégique, parfois appelé l'intention stratégique, est la façon dont l'organisation adapte ses
offres et développe et exploite les ressources internes et capacités pour atteindre les objectifs
stratégiques.
Les actions stratégiques sont celles tangibles les mesures prises pour rendre opérationnel le plan
stratégique dans la poursuite des objectifs stratégiques de l'entreprise.
Ensemble, cette triade de mission, d'intention et d'actions définit la stratégie d'une organisation.
Ils révèlent comment une organisation crée une valeur unique pour ses clients et autres parties
prenantes, et comment se positionne distinctement par rapport à d'autres organisations dans son
domaine.
1
FRED Nickols, STRATEGY, STRATEGIC MANAGEMENT, STRATEGIC PLANNING AND STRATEGIC
THINKING [en ligne].2016. [Consulté le 15 mars 2018]. Disponible sur:
http://www.nickols.us/strategy_etc.pdf
16 | P a g e
1.1.1 Définition et courants de la stratégie et du management stratégique.

La stratégie a toujours été un sujet très débattu à la fois en théorie et en pratique, et a été suivie
pendant des siècles (Aurik, 2014)2. Bien que l'importance du concept de stratégie soit
généralement acceptée dans de nombreux domaines, allant de l'art militaire à la politique, aux
relations internationales, à l'économie ou aux affaires, il existe autant de définitions dans la
littérature que d'organisations.
Est-ce que le même mot « stratégie »peut s'appliquer aux plans de bataille, aux campagnes
politiques et aux transactions commerciales sans perdre de sens ? Henry Mintzberg, dans son
livre « The Rise and Fall of Strategic Planning » (1994)3, souligne que les gens utilisent la
«stratégie» de plusieurs manières différentes, les plus communes étant ces trois :
• La stratégie est un plan, un «comment», un moyen d'aller d'un point à un autre.
• La stratégie est la position.
• La stratégie est la perspective, c'est-à-dire la vision et la direction.
Mintzberg soutient que la stratégie émerge au fil du temps lorsque les intentions entrent en
conflit avec une réalité changeante. Ainsi, on peut commencer par une perspective et conclure
qu'elle appelle à une certaine position, qui doit être réalisée au moyen d'un plan soigneusement
élaboré, avec le résultat final et la stratégie reflétée dans un modèle évident dans les décisions
et les actions au fil du temps. Ce modèle dans les décisions et les actions définit ce que
Mintzberg appelait «réalisé» ou stratégie émergente.
Lawrence Freedman dans son livre « strategy - a history » décrit la stratégie comme un outil
qui permet de maintenir un équilibre entre les fins et les moyens, à propos de l'identification
des objectifs, des ressources et les méthodes disponibles pour atteindre ces objectifs. Cet
équilibre exige non seulement de déterminer comment atteindre les objectifs souhaités, mais
aussi d'ajuster les objectifs afin que des moyens réalistes puissent être trouvés pour les atteindre
par les moyens disponibles.4
1.1.1.1 Management stratégique
L'expert en management, Henry Mintzberg, a fait valoir qu'il soit vraiment difficile d'avoir une
bonne stratégie. Pour nous aider à y réfléchir plus en profondeur, il a développé ses 5 P du
management stratégique - cinq façons différentes (ou approches) du management stratégique :
- Plan : La planification est quelque chose qui satisfait les besoins des managers, et c'est
quelque chose qui nous vient naturellement. En tant que tel, c'est l'approche automatique
par défaut que nous adoptons – réfléchir aux options stratégiques et à la de la façon de
les livrer.
- Pattern (modèle) : Les plans stratégiques et les stratagèmes sont des exercices
délibérés. Parfois, cependant, la stratégie émerge du comportement organisationnel
passé. Plutôt que d'être un choix intentionnel, une manière cohérente et réussie de faire
des affaires peut devenir une stratégie.
2
Aurik, J., Fabel, M. and Jonk, G.,. The History of Strategy and Its Future Prospects, ATKearney, p. 1-14, [en
ligne]. 2014. [Consulté le 20 Mars 2018]. Disponible sur:
https://www.atkearney.com/documents/10192/4260571/History+of+Strategy+and+Its+F
3
HENRY Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning. Kindle Edition 1994. 320 p. ISBN :
9780273650379
4
LAWRENCE Freedman, strategy - a history. Oxford University Press, USA, 2013. 750 p. ISBN
0199325154,9780199325153
17 | P a g e
- Poly (manœuvre) : Selon Mintzberg, le fait de prendre le dessus sur les concurrents,
les dissuader, les décourager ou les influencer, peut faire partie d'une stratégie. C'est là
que la stratégie peut être un stratagème, ainsi qu'un plan.
- Position : recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir
durablement la concurrence.
- Perspective : Les choix qu'une organisation fait à propos de sa stratégie reposent
fortement sur sa culture - tout comme les modèles de comportement peuvent émerger
en tant que stratégie, les modes de pensée façonneront la perspective d'une organisation,
et les choses qu'elle est capable de bien faire.
Mintzberg a présenté les différentes tendances actuelles de la stratégie d'entreprise en les
plaçant sur une horloge : au fur et à mesure que le temps passe, nous privilégions les procédures
de décision basées sur des modèles et des techniques qui ont déjà fait leurs preuves sur le terrain.
5
Vers des pensés plus contingentes, où on s’intéresse à des approches orientées vers les
processus décisionnels dans les organisations et ensuite chez les individus. Selon Mintzberg,
l'idéal, serait d'arriver à une approche qui intègre toutes ces inquiétudes, procédures et
processus, dans une structure englobant toutes ces questions, cependant, il existe différent
courant de management stratégique :
- Les écoles formalistes
Les origines de l'éducation à la stratégie peuvent être localisées dans le temps et l'espace à la
Harvard Business School dans les années 1950. L'idée essentielle est que les objectifs sont fixés
par les propriétaires, et mis en œuvre par les gestionnaires après analyse et diagnostique de la
situation interne et externe, à travers le management stratégique. Cette approche est très
logique : on l'accuse aujourd'hui d'être trop rationnelle, de ne pas intégrer l’aspect humain,
d'insister davantage sur les procédures que sur les processus, de ne pas saisir les problèmes
d’implémentation.
- Les écoles contingentes
Le sentiment dominant est que dans cette approche, il n'y a pas de solution directe et éternelle
pour l'entreprise. La nature dynamique des variables de la stratégie est prépondérante et les
choix doivent être constamment revus.
Ce sentiment de contingence est attisé par l'analyse de la relation entre stratégie et organisation.
Il apparaît comme un système de management, mobile, interactif, sujet à des changements
perpétuels : la notion de flexibilité est cruciale.
À partir de maintenant, on peut noter que, pour de nombreux auteurs, l'accent doit être mis sur
le comportement, plutôt que sur les procédures, dans le management stratégique.
- Les écoles axées sur les processus
Une chose est claire : on sait peu de choses sur la façon dont les gens prennent une décision de
nature stratégique. Mintzberg et Simon mettent un fort accent sur l'intuition. Mais ils montrent
qu’on peut procéder de plusieurs manières pour prendre une décision, et que le processus est
impacté par une multitude d’élément.
- L’approche intégrative
5
MINTZBERG, Henry, Safari en pays stratégie. Pearson, impr. 2009. 485p. ISBN : 9782744074158
18 | P a g e
Cette approche nous conduit à se focaliser sur l'aspect global, systémique, intégrateur de la
réflexion stratégique. Elle doit sans aucun doute traiter de questions complexes, dans la mesure
où les faits sont difficilement liés. L'analyste doit accepter modestement l'ignorance partielle.
Pour les besoins éducatifs, les problèmes sont discutés les uns après les autres. Mais le lecteur
doit garder à l'esprit que chacun d'eux est connecté aux autres.6
1.1.2 Diagnostic stratégique

Les entreprises investissent de plus en plus de temps et d'énergie dans la planification et la
gestion du changement organisationnel. Pour aider à introduire le changement, les managers
emploient un nombre croissant de consultants internes et externes.
Ces efforts de changement planifiés répondent aux défis qui surgissent dans des
environnements très hostiles et volatiles, et aux décideurs qui commandent le changement.
Une explication du taux élevé d'échec de changement est que les managers/consultants
n'arrivent souvent pas à diagnostiquer les besoins de l'organisation et à examiner les voies
possibles de changement
Un diagnostic est défini par Christian Marmuse comme une démarche de construction de sens,
quel sens doit-on donner aux observations et aux problèmes détectés dans une entreprise, donc
il s’agit bien plus qu’une simple méthode d’observation.
Le diagnostic stratégique consiste à évaluer les ressources internes d’une organisation ainsi que
leur environnement dans lequel ces entreprises exercent leur activité.7
Les travaux menés par M. Ramdane Mostefaou dans les organisations ont montré que le
diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il va permettre à
l'entreprise, dans un premier temps, d'identifier ses atouts et ses faiblesses grâce au diagnostic
interne puis d'analyser les opportunités et les menaces de son environnement à l’aide du
diagnostic externe. Il est nécessaire pour formuler et mettre en œuvre les options stratégiques
les plus pertinentes et les plus intéressantes pour l'entreprise.
1.1.2.1 Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic stratégique interne de l'entreprise consiste à analyser ses ressources et ses
compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et
celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles). Cette phase du diagnostic stratégique
est essentielle parce qu'elle va déterminer les ressources que l'organisation devra exploiter pour
se démarquer de ses concurrents et les faiblesses qu'elle devra combler pour rester compétitive.
« La chaîne de valeur décrit les étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir
un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients » 8
1.1.2.1.1 Workflow
La plupart des organisations ont traditionnellement été organisées par fonction, comme les
achats, la fabrication, le marketing, l'ingénierie et la comptabilité. Cette pratique continue : les
6
MARCHESNAY Michel, MANAGEMENT STRATEGIQUE. Paris, 2004. 284 p. ISBN 2-9518007-7-0
7
IONESCU Vladimir-Codrin et COROIU Horea The Strategic Diagnosis Analysis. Bucharest, Romania.2010.
323 p. ISBN: 978-058-126-X
8
PORTER, Michael, COMPETITIVE ADVANTAGE. New York. 1985. 557 p. ISBN: 0-02-925090-0
19 | P a g e
ressources humaines, physiques et financières sont souvent gérées par fonction, et la plupart de
la coordination est intra fonctionnelle plutôt qu'inter fonctionnelle. Cependant, de nombreuses
organisations constatent qu'elles doivent également gérer des processus tels que la gestion des
commandes, l'introduction de nouveaux produits et la gestion de la chaîne d'approvisionnement
inter organisationnelle qui couvrent leurs unités fonctionnelles distinctes et qui intègrent leurs
activités avec celles d'autres organisations. Ces processus sont essentiels au bien-être des
organisations dans un environnement concurrentiel dynamique9, qui commence à déboucher
sur le développement de modèles de processus d'affaires (Barua et al. 1996).
Pour assurer un bon fonctionnement du workflow, il faut prendre en considération les différents
éléments :
Tableau 1 Les différentes questions pour les composants de processus d'un workflow
Composants Questions
du processus
Éléments 1. Étant donné deux éléments d'information, l'un d'entre eux est-il
d'information nécessaire pour déterminer la valeur de l’autre ? Est-ce
nécessaire seulement dans certaines conditions et si oui, quelles
sont les conditions ?
2. Étant donnés deux ensembles d'éléments d'information, est-il
possible de déterminer la valeur du second ensemble à partir des
éléments du premier ensemble ? Si non, y a-t-il des éléments
d'information supplémentaires qui permettraient de le faire ?
3. Compte tenu d'un processus complexe, y a-t-il des moyens de se
concentrer uniquement sur des éléments d'information
importants, en cachant des éléments intermédiaires qui sont
nécessaires uniquement pour calculer les éléments importants ?
Taches 4. Étant donnée une tâche que nous souhaitons exécuter, quelles
autres tâches doivent être exécutées pour fournir les
informations nécessaires ?
5. Si une tâche est désactivée, quelles autres tâches seront
affectées, c'est-à-dire quelles autres tâches ne peuvent pas être
exécutées ?
Ressources 6. Étant donné un ensemble de ressources, quelles informations
passent-elles entre elles lorsque les tâches qui les utilisent sont
exécutées ?
7. Si une ressource est indisponible, quelles autres ressources sont
affectées, c'est-à-dire quelles autres ressources seront inactives
car leurs tâches ne peuvent pas être exécutées ?
Interactions 8. Si une ressource utilisée dans un processus est indisponible,
entre les quels flux de travail dans le processus peuvent encore être
composants complétés ?
9
ABELL, D F .Managing with Dual Strategies. New York. 1993. 292 p. ISBN: 9781451602241
20 | P a g e
9. Si un élément d'information est jugé inexact, quelles ressources

ont été utilisées, directement ou indirectement, dans le cille de
cet élément ?10
Prenons l'exemple d'un processus d'évaluation de prêt. L'entrée dans le processus est un
document contenant certains éléments d'information décrivant le demandeur et les
caractéristiques du prêt demandé. Diverses tâches sont utilisées pour analyser la demande,
éventuellement pour demander que des informations supplémentaires soient disponibles et pour
prendre une décision. Les ressources humaines et informatiques, telles que les agents de crédit,
les gestionnaires de prêts, les télécopieurs et les postes de travail sont utilisés pour accomplir
ces tâches. Le flux d'informations, la planification des tâches et l'allocation des ressources sont
souvent spécifiés dans les manuels de procédures et / ou dans les systèmes de flux de travail
automatisés.
L'analyse du workflow est un processus dans lequel les entreprises examinent la progression
des workflows afin d'améliorer l'efficacité.
« Le flux de travail et la convivialité ne sont pas des réflexions ultérieures. Ils ont un impact
sur le cœur de tout projet et dictent comment il doit être conçu. » 11
L'analyse du workflow identifie les domaines à améliorer, par exemple :
 Goulots d'étranglement
 Tâches ou processus redondants
 Des dispositions de travail inefficaces
En améliorant les flux de travail, les ressources seront utilisées plus efficacement et le personnel
est mieux à même de travailler à pleine capacité. Cela est particulièrement important dans les
situations où les équipes traitent les processus principaux successivement. Par exemple, si
l'équipe B se trouve souvent dans l'attente que l'équipe A terminé son processus avant de
pouvoir continuer, ou inversement, ne peut pas suivre l'entrée de l'équipe A, on aura une
situation classique de goulot d'étranglement.
Il fonctionne également pour les personnes effectuant une tâche. Toute tâche est divisée en
phases. Particulièrement dans les entreprises établies, les individus pourraient effectuer des
tâches inutiles simplement parce qu'on leur a dit une fois de faire leur travail de cette façon ou
d'avoir toujours mis en place un certain processus.
Il existe un nombre croissant d'outils de gestion de flux de travail informatisés disponibles sur
le marché et d'outils exclusifs conçus dans des systèmes spécialisés. Ces outils facilitent la
représentation graphique et iconique des flux de travail à des fins de visualisation et, dans
certains cas, ils régulent le flux de documents entre les postes de travail. Malheureusement, il
n'y a pas de compréhension commune de la fonctionnalité d'un tel outil ou de la relation entre
les différents outils. Par conséquent, les fabricants d'outils doivent s'appuyer sur des jugements
ad hoc concernant la fonctionnalité qu'ils doivent intégrer dans leurs outils, et les utilisateurs
d'outils doivent s'appuyer sur des jugements ad hoc pour sélectionner et intégrer des outils dans
leurs processus de flux de travail.
10
BLANNING Robert. Decision support system, Nashville, Tennessee. 1994. 483 p. ISBN : 978-3-642-83090-4
11
HOLMES, Ryan. Design First, Engineer Later [en ligne]. Février 2014. [Consulté le 2 Avril 20018]
Disponible sur : https://blogs.wsj.com/accelerators/2014/02/19/ryan-holmes-design-first-engineer-later/
21 | P a g e
En raison de la récession persistante, des changements fréquents de la législation fiscale et des

défis du marché, il est devenu crucial pour les entreprises de rendre leur fonctionnement
toujours plus efficace dans l'intérêt d'une activité durable et d'un succès futur.
Avec le souci constant des équipes commerciales d'améliorer l'efficacité, et la conformité de
leur workflows, économiser des secondes ou des minutes dans le traitement des transactions et
la réalisation de contrôles peut représenter des avantages significatifs sur des volumes
importants.
Tableau 2 : Les challenges vs les solutions dans un workflow
Challenge Solution
 Les organisations essaient de  Identifier le volume et l'optimisation

déterminer comment atteindre ces répétitive des processus dans leur
avantages sans s'engager à mettre en fonction.
œuvre une technologie importante et  Faire appel à des outils
à supporter les frais généraux. d'optimisation, les technologies ou
 Les organisations doivent optimiser simplement les ajustements de
leurs processus au sein des Finances, processus simples qui peuvent être
qui sont excessivement manuels, implémentés et intégrés dans
inefficaces, sujets aux erreurs et l’entreprise. Ces solutions améliorent
dépourvus d'une piste d'audit de la qualité des données, accélèrent les
bonne qualité ; délais de traitement des transactions
 Les étapes de saisie de données et réduisent les risques d'erreur et de
répétitives doivent être automatisées, fraude.
en particulier pour un petit nombre de  Soutenir la sélection de la technologie
données de base qui donne le volume la plus appropriée aux besoins.
le plus élevé ;
 Les organisations veulent avoir un
contrôle plus rentable sur les données
commerciales sensibles en mettant en
œuvre un processus d'approbation
mieux structuré et plus automatisé.
1.1.2.1.2 Analyse organisationnelle

A présent, les organisations sont partout et prennent différentes formes. Leur omniprésence et
leur complexité font que beaucoup de nos problèmes sociaux sont de nature organisationnelle.
Et c'est pourquoi nous devons analyser les organisations.
L'un des meilleurs écrivains sur les organisations a été Richard Scott. Scott définit les
organisations de cette façon : « les organisations sont conçues comme des structures sociales
créées par des individus pour soutenir la poursuite en collaboration d'objectifs spécifiques »
Cela signifie, que les organisations sont des groupes dont les membres coordonnent le
comportement afin d'atteindre des objectifs communs ou de produire un produit.
22 | P a g e
Les cultures modernes sont marquées par une augmentation de l'importance, de l'influence et
du pouvoir des organisations. Par conséquent, des études contemporaines en sciences sociales
et en gestion ont mis l'accent sur l'analyse des organisations.
L'analyse organisationnelle, en science du management étudie les processus qui s'appliquent à
tous les types d'organisations. L'un des objectifs de cette analyse est l'identification de stratégies
de gestion plus efficaces.
L'analyse organisationnelle contemporaine et la science de gestion doivent une grande partie
de leur développement précoce au sociologue allemand Max Weber (1864-1920), qui est à
l'origine de l'étude scientifique des organisations. Dans un travail examinant la relation entre la
bureaucratie et la modernisation (théorie de l'organisation sociale et économique, 1947), Weber
a attribué la montée des organisations à l'expansion des marchés, aux développements dans la
loi, et surtout aux changements dans la nature de l'autorité.
Les organisations sont complexes, il est donc utile d'avoir un espace conceptuel, ou un ensemble
de choses et d'éléments sur lesquels se concentrer pour en discuter. Richard Scott, dans ses
écrits, a passé en revue l'histoire de la recherche des organisations et a identifié un ensemble
fini d'éléments organisationnels sur lesquels nous devons nous pencher et nous concentrer :
 Les participants d'une organisation : Ils sont les acteurs sociaux des entreprises, les
employés et les parties prenantes. Les participants sont des acteurs sociaux qui
contribuent et tirent des avantages de l'organisation.
 la structure sociale de l'organisation : cela concerne les caractéristiques qui régulent
et établissent le schéma habituel des relations entre les participants, de sorte que la
structure sociale concerne les relations persistantes existant entre les participants au sein
d'une organisation. Ces structures sociales peuvent varier de forme. Certains
organigrammes sont, sont très verticaux avec de nombreux niveaux. D'autres sont
horizontaux, avec de nombreux départements différents. Et pourtant, d'autres sont des
formes matricielles qui ont à la fois des niveaux et des départements, et des projets qui
peuvent les traverser, comme une structure organisationnelle en couches.
 Les Objectifs souhaités : (que les participants tentent d'atteindre en exécutant des
tâches). Ainsi, de nombreuses organisations ont des objectifs multiples, et il est possible
qu'elles puissent entrer en conflit. Si l'on s'efforce de réussir, on peut constater que
l'effort d'égalité est diminué.
 La technologie : est souvent un terme confus, mais ce que nous entendons par là, un
moyen par lequel les organisations accomplissent leur travail ou apportent des
contributions aux résultats.
 L'environnement : le contexte physique, technologique, culturel et social dans lequel
une organisation est intégrée. 12
1.1.2.1.3 La méthode des six chapeaux

Utilisée avec un succès bien défini et avec un retour sur investissement explicit dans les
entreprises du monde entier.
Développée par Edward de Bono (198513), la méthode des six chapeaux est un processus de
réflexion parallèle simple et efficace qui aide les gens à être plus productifs, concentrés et
12
MCFARLAND, Daniel et GOMEZ, Charles J. Organizational Analysis [en ligne]. 2013. 187 p. [Consulté le 4
mai 20018]. Disponible sur: https://fr.scribd.com/document/251123163/Organizational-Analysis
13
DE BONO, Edward. Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management. Little, Brown, and
Company. 1985. ISBN: 0316177911
23 | P a g e
impliqués. Un ensemble d'outils puissant, qui une fois appris peut être appliqué
immédiatement !
Cette méthode nous aide à séparer la réflexion en six fonctions et rôles clairs. Chaque rôle de
pensée est identifié avec un "chapeau de pensée" symbolique coloré. En le portant mentalement
on peut facilement concentrer ou rediriger les pensées, la conversation ou la réunion.
Les six différents états d'esprit (six chapeaux de pensée) sont identifiés sous la forme d'un
chapeau et chacun des chapeaux est de couleurs différentes :
 Blanc : Information : ne considérer que les informations disponibles, quels sont les
faits ?
 Rouge : Émotions : réactions intuitives ou expressions de sentiments (mais aucune
justification requise).
 Noir : Jugement : logique appliquée à l'identification des erreurs ou des barrières, à la
recherche d'une discordance.
 Jaune : Vision positive : logique appliquée à l'identification des opportunités, à la
recherche de l'harmonie.
 Vert : Créativité : déclarations de provocation et d'investigation, entendre ce qu'est une
idée.
 Bleu : Contrôle : gérer le processus de réflexion.
1.1.2.2 Le diagnostic stratégique externe

L'analyse externe examine les opportunités et les menaces existant dans l'environnement d’une
organisation. Les opportunités et les menaces sont indépendantes de l'organisation. Les
opportunités sont des conditions favorables dans l'environnement d'une organisation qui
peuvent produire des récompenses si elles sont correctement exploitées. Les opportunités
doivent être exploitées si l'organisation veut en bénéficier. Les menaces sont des obstacles qui
empêchent les organisations d'atteindre leurs objectifs.
«... une compréhension théoriquement éclairée de l'environnement dans lequel l'organisation
fonctionne, avec une compréhension de l'organisation de l’interaction avec son environnement
afin d'améliorer l'efficacité organisationnelle ... »14
1.1.2.2.1 Analyse de la concurrence

Une analyse de la concurrence est une analyse fondamentale dans toute réflexion de
développement ainsi que dans toute analyse de stratégie. L'analyse des compétiteurs en
présence permet d'identifier vos forces, vos faiblesses et d'anticiper des menaces qui pèsent sur
votre marché, comprendre globalement ce qui les différencie de vous du point de vue du client.
Très simplement, c'est une identification de vos différents concurrents et ensuite la collecte
d'informations sur leurs performances et capacités. Ceci dans le but de se positionner pour
déjouer les stratégies inverses et profiter pleinement de ses capacités compétitives.
14
WORRA, Les, The impact of organisational change on the experiences and perceptions of
UK managers. Telford, Shropshire. 2002. ISSN 1363-6839
24 | P a g e
Apres avoir identifié la firme focale, sujet à l’étude, il serait opportun de repérer et sélectionner
les concurrents à analyser, collecter des informations sur eux (mesures de performance,
informations sur leurs revenus et leurs bénéfices et autres).
Afin de bien aborder une étude de la concurrence, le plus efficace est de chercher à répondre à
des questions comme :
• Quelles sont leurs capacités ?
• Quels sont leurs objectifs et leurs valeurs ?
• Quelle est leur stratégie ?
• Quels sont leurs points forts et leurs points faibles ?
• Comment se positionnent-ils ?
• Quel est leur modèle d'affaires ?
Cette démarche permet :
• D’obliger l’entreprise à identifier les concurrents directs et indirects
• D’identifier les bonnes pratiques du secteur
• De tirer profit d’une réflexion déjà menée
• D’améliorer sa stratégie marketing
• De révéler son avantage concurrentiel
• D’améliorer l’existant sur le marché
• D’éviter de reproduire des erreurs
La concurrence est également une source d'amélioration à travers une démarche de

benchmarking. En effet, rien ne vaut de se comparer aux meilleurs pour rendre ses processus
encore plus performants.
1.1.2.2.2 Benchmarking
La comparaison d’une organisation avec ses pairs, également appelée benchmarking, est une
théorie établie sur la comparaison des performances, l'écart et les changements dans le
processus de gestion. Elle nous permet de comprendre comment nous procédons, d'identifier
les opportunités d'amélioration, et de mettre en avant les réussites de nos pairs ou nos propres
réussites.
Une revue de la littérature montre également que la majorité des méthodologies de
benchmarking remplissent la même fonction que l'analyse de l'écart de performance (Karlof et
Ostblom, 1993).15
L'analyse comparative a été définie par de nombreux auteurs en raison de ses résultats affectant
le succès de l'amélioration de la performance au sein de l'organisation. La revue de littérature
de Kozak, 2004 sur les travaux de : Camp, 1989 ; Zairi, 1992 ; Smith et al, 1993 ; Rogers et al,
1995, a expliqué que l'analyse comparative :
• Permet d'établir de nouveaux standards et objectifs pour améliorer la satisfaction
client en termes de qualité, coût, produit et services.
• Donne aux employés de nouvelles connaissances standard à travailler et les motive

à toujours s'efforcer d'améliorer davantage.
15
KOZAK, Metin, 2004. Introducing Destination Benchmarking: A Conceptual Approach, Journal of
Hospitality & Tourism Research, Aout 2004.
25 | P a g e
• Permet à l'organisation de déterminer le niveau de performance possible qu'elle

pourrait atteindre en regardant les autres et dans quelle mesure ils pourraient
atteindre une telle performance
• Aider l'organisation à stimuler la performance continue qui lui donnera un avantage

concurrentiel sur les autres et lui permettra de maintenir un niveau de classe
mondiale.
En benchmarking on peut trouver un type particulier d’analyse comparative appelé
benchmarking international qui présente un certain nombre d'avantages qui ne peuvent être
obtenus par d'autres formes de benchmarking.
Le benchmarking international est un outil analytique et un processus permettant de mesurer
rigoureusement la performance d'une entreprise par rapport aux autres entreprises
internationales ayant la même activité. Les informations générées par le processus d'analyse
comparative permettent aux entreprises d'identifier et de mettre en œuvre des actions
spécifiques pour combler le fossé entre elles et ses concurrents.
L'intérêt pour l'analyse comparative internationale reflète la mondialisation croissante et
l'interdépendance internationale. L'analyse comparative internationale est particulièrement
utile :
 Quand une organisation fournit un service unique et qu'il n'y a aucune organisation dans
le pays avec laquelle elle peut être comparée.
 Quand les entreprises sur lesquelles on se focalise durant notre benchmarking sont
actives dans un pays similaire au nôtre, et dans lequel la croissance économique est plus
conséquente.
Essayer de trouver des façons innovantes afin de fournir un service ou de répondre à un
problème. Habituellement, des méthodes plus diverses seront trouvées si les organisations sont
comparées dans un certain nombre de pays.16
Il existe de nombreuses similarités entre L'analyse de la concurrence et le benchmarking,
cependant ces deux derniers se distinguent sur différents points.
L'analyse de la concurrence met l'accent sur les comparaisons de produits ou de services, mais
le benchmarking examine les compétences opérationnelles et de gestion qui sont utilisées pour
produire des biens et des services. Plus encore, l'analyse concurrentielle se penche sur les
caractéristiques des concurrents dans la même zone géographique alors que l'analyse
comparative vise à trouver les meilleures pratiques, quel que soit le lieu. (Walleck et al., 1991).
1.1.2.2.3 Qu'est-ce qu'une «analyse SWOT»

L'analyse SWOT initiales de l'anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, est un
outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables
au niveau d'un domaine d'activité stratégique. C’est un processus qui identifie les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces d'une organisation.
SWOT est un cadre analytique de base qui est une simplification du modèle LCAG développé
dans les années 1960 par Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965), quatre professeurs de
la Harvard Business School. Elle met en évidence les deux principaux domaines d’exploration
16
SHAND, David. ARNBERG Morten, VELOSO Alvaro and Tim Irwin Performance measurement in telecoms.
OECD. 1994, Performance Measurement in Government: Issues and Illustrations. No. 5, 1994, OECD, Paris.
26 | P a g e
lors d'une analyse stratégique. Le premier est l'environnement concurrentiel externe avec les
opportunités et les menaces. Tandis que le second consiste à comprendre les capacités internes
de l’organisation, c'est là que les forces et les faiblesses entrent en jeu.
A l‘issue des phases d’analyse de l’environnement interne et externe, la matrice SWOT permet
de synthétiser et de mettre en relation l'influence de l'environnement et de la concurrence et les
compétences et ressources de l'entreprise. Donc l’essentiel des éléments à considérer pour la
formulation de la stratégie de l‘entreprise.
SWOT met l'accent sur deux composantes de toute analyse stratégique : la prise en compte de
la concurrence externe l'environnement (opportunités et menaces) et les forces et faiblesses
internes d’une organisation sous surveillance. Cette interaction entre externe et interne est au
cœur de toute bonne analyse stratégique. Certains outils, tels que l'analyse des concurrents,
Benchmarking, sont utiles pour comprendre l'environnement concurrentiel externe. D'autres,
tels que l’analyse des capacités et matrices de diversification, sont utiles pour comprendre
forces et faiblesses de l'entreprise.
L'analyse stratégique est la première étape de la planification stratégique. La revue des

ressource de l’entreprise, l'analyse de situation, le diagnostic, etc. sont parfois utilisés de
manière interchangeable. Fondamentalement, l'analyse stratégique consiste à collecter des
données et à effectuer une analyse critique des aspects relatifs aux organisations. Les
planificateurs et les gestionnaires examinent attentivement les aspects internes et externes des
organisations avant de passé à la planification stratégique et la mesure des performances.
1.2 Planification et tableaux de bord
1.2.1 Formulation et planification stratégique

La stratégie concerne la manière dont les organisations ou les individus peuvent atteindre
certains objectifs en allouant des ressources appropriées à cet objectif.
La formulation de stratégie se résume à répondre à deux questions fondamentales. La première
question est la suivante : où devrions-nous être compétitifs ? Et qu'est-ce que cela signifie ?
En utilisant ces questions comme source d'inspiration, nous pouvons alors considérer la
stratégie comme la médiation entre l'entreprise avec ses ressources et ses capacités et
l'environnement de l'industrie avec ses défis et opportunités. Une autre façon d'y penser est de
dessiner un cadre SWOT, une force, des faiblesses, des opportunités et un cadre de menaces.
Les stratégies efficaces sont souvent simples, cohérentes et ont des objectifs à long terme. Des
stratégies si différentes, trop complexes et inconsistantes, qui ne concernent que ce que
l'entreprise devrait faire demain, ont moins de chances de réussir. Les stratégies formulées avec
succès montrent souvent une profonde compréhension de l'environnement concurrentiel.
La formulation de la stratégie fait référence au processus de choix du plan d'action le plus
approprié pour la réalisation des buts et objectifs organisationnels et, ainsi, à la réalisation de la
vision organisationnelle.
Le stratège Gary Hamel a déclaré dans «Killer Strategies» (1997) 17que «le petit secret de
l'industrie de la stratégie est qu'elle n'a pas de théorie de la création de stratégies.» Les
17
HAMEL, Gary. Killer strategies. Fortune, Juin, 1997, Vol. 135, Issue 12, p 70.
27 | P a g e
complexités associées au processus de formulation de la stratégie sont généralement considéré

comme écrasant, et, en conséquence, beaucoup de gens croient que le processus de formulation
de la stratégie ne peut pas être structuré ou formalisé.
Après avoir fait une revue de littérature, il s’est avéré que la plupart des auteurs de la stratégie
décrivent le processus de formulation de la stratégie en six étapes principales18. Bien que ces
étapes ne suivent pas un ordre chronologique rigide, elles sont cependant très rationnelles et
peuvent facilement être suivies dans cet ordre19 :
- Étape 1. Définir l'organisation

La première étape de la définition d'une organisation consiste à identifier les clients de
l'entreprise, sans une base de clients solide, dont les besoins sont comblés, une organisation ne
réussira pas. Une entreprise doit identifier les facteurs qui sont évalués par ses clients. La valeur
est-elle basée sur un produit ou un service supérieur par rapport à la concurrence ? Vos clients
achètent-ils vos produits à bas prix ? Produisez-vous des produits qui répondent aux besoins
d'image de vos clients ?
Les organisations doivent se rappeler que les gens achètent des avantages et non des
fonctionnalités. Par exemple, si une compagnie aérienne se définissait uniquement comme une
entreprise qui transportait des passagers d'un endroit à un autre, elle considérerait que sa
concurrence ne visait que les autres compagnies aériennes. Toutefois, si elle se considère
comme une entreprise de transports, elle reconnaîtra que sa concurrence comprend non
seulement les autres compagnies aériennes, mais aussi les trains, les autobus, les sociétés de
location de voiture et d'autres moyens de transporter les gens d'un endroit à un autre. Une
compagnie aérienne doit souligner les avantages de l'utilisation de son mode de transport pour
persuader les clients d'acheter son service.
- Étape 2. Définir la mission stratégique

La mission stratégique d'une organisation offre une perspective à long terme de ce que
l'organisation s'efforce d'aller de l'avant. Une mission clairement énoncée fournira à
l'organisation un guide pour la réalisation de ses plans. Les éléments d'un énoncé de mission
stratégique solide doivent inclure les valeurs que l'organisation détient, la nature de l'entreprise,
les capacités spéciales ou la position de l'organisation sur le marché, et la vision de
l'organisation pour ce qu'elle veut être dans le futur.
- Étape 3. Définir les objectifs stratégiques

Cette troisième étape du processus de formulation stratégique nécessite qu'une organisation
identifie les objectifs de performance nécessaires pour atteindre les objectifs clairement définis.
Ces objectifs peuvent inclure : la position sur le marché par rapport à la concurrence, la
production de biens et de services, la part de marché souhaitée, l'amélioration des services à la
clientèle, l'expansion des sociétés, les progrès technologiques et les augmentations des ventes.
Les objectifs stratégiques doivent être communiqués à tous les employés et intervenants afin
d'assurer le succès. Tous les membres de l'organisation doivent être conscients de leur rôle dans
18
ULWICK, Anthony W., Business Strategy Formulation: Theory, Process, and the Intellectual Revolution.
1999. 204p. ISBN: 156720273X, 9781567202731
19
LARSEN, Marcus Møller, Strategies in emerging markets. Copenhaghen. 2010. ISBN : 978-2-10-070545-0
28 | P a g e
le processus et comment leurs efforts contribuent à atteindre les objectifs de l'organisation. De

plus, les membres de l'organisation doivent avoir leur propre ensemble d'objectifs et de cibles
de performance pour leurs rôles individuels.
- Étape 4. Définir la stratégie concurrentielle

La prochaine étape de la formulation d'une stratégie exige qu'une organisation détermine où
elle s'intègre au marché. Cela s'applique non seulement à l'organisation dans son ensemble,
mais également à chaque unité et département de l'entreprise. Chaque secteur doit être conscient
de son rôle au sein de l'entreprise et de la façon dont ces rôles permettent à l'organisation de
maintenir sa position concurrentielle.
Une autre étape du processus de stratégie concurrentielle exige qu'une organisation développe
des réponses proactives aux changements potentiels sur le marché. Comme indiqué dans les
lectures précédentes, une organisation ne doit pas attendre que des événements se produisent
sur le marché avant de prendre des mesures ; ils doivent identifier les événements possibles et
être prêts à agir.
La dernière étape dans la définition d'une stratégie concurrentielle consiste à identifier les
ressources d'une organisation et à déterminer comment ces ressources seront utilisées. Chaque
département, division ou emplacement aura son propre ensemble de besoins, et une entreprise
doit déterminer comment elle va allouer des ressources afin de répondre à ces besoins.
Trois facteurs doivent être pris en compte lors de la détermination de la stratégie concurrentielle
globale : l'industrie et le marché, la position de l'entreprise par rapport à la concurrence et les
forces et faiblesses internes de l'entreprise.
- Étape 5. Mettre en œuvre des stratégies

Développer une stratégie n'est efficace que s'il est mis en place. Une organisation peut prendre
toutes les mesures nécessaires pour comprendre le marché, se définir et identifier la
concurrence. Cependant, sans la mise en œuvre de la stratégie, le travail de l'organisation aura
peu ou pas de valeur.
- Étape 6. Évaluer les progrès

Comme dans tout plan, une évaluation régulière des processus et des résultats est essentielle à
la réussite continue. Une organisation doit suivre les progrès qu'elle réalise, tels que définis par
son plan stratégique. Si les objectifs ne sont pas atteints, l'organisation doit être adaptable et
flexible pour reconnaître que des changements peuvent être nécessaires.
Dans cette étape des indicateurs de performance clé (KPI) sont utilisés pour démontrer
l'efficacité avec laquelle une organisation a atteint ses objectifs commerciaux clés. Les
organisations utilisent les KPIs pour évaluer leur succès dans l'atteinte des objectifs.
1.2.2 Indicateurs clés de performance : KPIs

Un système efficace de mesure du rendement aide l'organisation à atteindre ses objectifs
stratégiques et constitue la base de la prise de décision en matière de management. Les
29 | P a g e
principaux domaines d'intervention (facteurs de réussite stratégique) sont définis pour identifier
les domaines dans lesquels une entreprise doit devancer ses concurrents pour obtenir un
avantage concurrentiel et les indicateurs clés de performance mesurent la réalisation de la mise
en œuvre de la stratégie.
Les KPI sont un excellent outil de mesure de la performance que les entreprises de nombreux
secteurs emploient pour améliorer les performances. La norme exige que les performances du
processus et du produit soient mesurées par rapport aux cibles et que cette information soit
analysée, ainsi que d'autres informations, afin de générer des opportunités d'amélioration.
Les systèmes de base de données traditionnels ne fournissent pas d'informations en temps réel
et nécessitent beaucoup de temps et d'argent pour la personnalisation ou la consultation. En
utilisant un système de gestion des performances en temps réel comme base pour les KPI et les
tableaux de bord, les entreprises progressistes améliorent leur avantage concurrentiel et
améliorent la prise de décision globale dans toute l'entreprise.
Les indicateurs de performance clés sont basés sur des objectifs métiers. L'objectif commercial
est un objectif de haut niveau quantifiable, mesurable et axé sur les résultats. L'objectif se traduit
par un KPI qui permet à l'organisation de mesurer un aspect du processus par rapport à une
cible et un ensemble de gammes défini. Les KPI fournissent des informations vitales à
l'organisation pour suivre et prédire la performance de l'entreprise par rapport à des objectifs
stratégiques d'une manière qui complète les mesures financières.
1.2.2.1.1 Qu'est-ce qu’un KPI ?
Les KPIs ou Key Performance Indicators sont l'ensemble des indicateurs financiers et non
financiers qui donnent aux dirigeants et aux autres employés une vision claire de la performance
de leur entreprise. Les indicateurs clés de performance bien conçus utilisent un format cohérent
et facile à comprendre qui est familier à tous les membres de l'organisation.
Les indicateurs de performance clés sont capables de consolider les informations de
performances verticalement dans une unité commerciale et horizontalement dans une
entreprise. L'organisation met en place un petit nombre de KPI en fonction de leur importance
pour la stratégie commerciale globale de l'organisation. Les KPI constituent la base des tableaux
de bord prospectifs et autres méthodes de gestion que les entreprises utilisent pour traduire les
impératifs stratégiques en action. Souvent exprimé sous la forme d'un ratio ou d'un pourcentage,
il permet de suivre les données au fil du temps pour former des tendances en matière de
performance.
Les cibles sont souvent exprimées en tant qu'objectifs et peuvent être incluses dans les données
de performance pour mettre en évidence une sous-performance ou une surperformance. Ils sont
également susceptibles d'être trouvés dans les plans d'affaires.
1.2.2.2 Caractéristiques de KPI :

- Il est basé sur des données collectées à partir de différentes sources fiables
- Sont quantifiables
- Peut être sous n'importe quelle forme mesurable soit en % ou en unité
- Est mesurée sur une période de temps
- Reflète les mesures de succès critiques
- Définit le chemin pour atteindre l'objectif
30 | P a g e
- Mesure le progrès vers l'objectif

- Trousse d'outils de gestion pouvant être élaborée pour aider à atteindre un plus grand objectif
1.2.2.3 Composante des KPI

Les objectifs attachés à un KPI sont multidimensionnels, les éléments-clés qui affectent les KPI
sont :
- Buts et cibles :
Les objectifs associés aux indicateurs de performance clé sont connus en tant que cibles. Les
objectifs sont des résultats mesurables et pas seulement la destination conceptuelle. Les
objectifs peuvent être définis par la direction lors de réunions stratégiques et de planification,
ou peuvent être définis par l'équipe KPI tout en convertissant l'objectif stratégique de
l'entreprise en une étape mesurable.
- Marge :
Chaque cible est affectée par des facteurs multidimensionnels et des intrants comme, les
facteurs démographiques, l'industrie en évolution, et la politique de la terre et la capacité de
l’entreprise ; il est donc conseillé de conserver une plage pour la cible.
1.2.2.4 Un formatage conditionnel (c'est-à-dire, un code de couleur) peut être
utilisé pour chacun, pendant l'affichage graphique de la performance.
Parmi ce formatage conditionnel qui permet de définir, pour chaque cellule, des conditions
devant être satisfaites pour que la cellule puisse prendre un format particulier. On peut
compter les :
- Seuils :
Les chiffres ne parlent pas d'eux-mêmes, ils doivent être présentés de manière logique afin que
la direction puisse utiliser la même chose dans le processus de prise de décision.
La limite entre les plages cibles est connue comme la limite de seuil. Les seuils peuvent être
représentés dans différents codes de couleur. L'encodage basé sur le seuil permet aux
utilisateurs d'accéder facilement à l'état du processus métier clé en un coup d'œil.
- Nuances d’encodage :
La performance d'encodage n'est pas facile. Les KPIs sont normalement des moyennes ou des
agrégats basés sur plusieurs KPIs de bas niveau. Si les données ne sont pas collectées à partir
de la bonne source, le cIFLul peut montrer l'entreprise dans une position très stable alors que
l'image réelle pourrait être complètement différente.
Les organisations préfèrent parfois utiliser des règles booléennes pour leurs seuils et leur codage
de KPI. Par exemple :
- Si les facteurs / unités d'affaires sont faibles, le score global peut être marqué comme inférieur
à la moyenne, même si le reste des KPI est supérieur à la moyenne.
- Ou un poids double / triple peut être assigné à un KPI, ce qui est considéré comme le plus
important. L'encodage n'a pas seulement un sens pour les données collectées, il consiste aussi
à le regarder du point de vue de l'entreprise et montrer la bonne image.
- Plage de temps :
31 | P a g e
Les objectifs sont toujours basés sur un certain laps de temps, dans lequel ils doivent être
atteints. Une cible plus grande peut être décomposée en périodes plus courtes pour un suivi
régulier et pour s'assurer que l'équipe est sur la bonne voie.
- Repères
Les objectifs KPI sont toujours mesurés par rapport à un benchmark qui devient le point de
départ pour améliorer les performances. Normalement, la cible de l'année dernière est
considérée comme la référence pour l'année en cours ou peut également être une norme externe,
selon l'industrie.
Le benchmark est uniquement destiné à s’informer de ce que le minimum à atteindre est.
1.2.2.5 Type de KPI

KPI de résultats - également connus sous le nom d'indicateurs retardés. Il est utilisé pour
mesurer la sortie de l'activité passée.
KPI pilote - également connus sous le nom d'indicateurs avancés ou de facteurs de valeur. Il est
utilisé pour mesurer l'activité, dans son état actuel ou futur.
Les KPIs pilote sont plus puissants que les KPI de résultat, car ils permettent à l'individu et aux
propriétaires d'entreprise d'avoir plus de temps pour ajuster leur comportement et influencer le
résultat souhaité.
La mesure des résultats d'un homme peut être le facteur de valeur d'un autre homme. Un KPI
de résultat dans un tableau de bord peut être un KPI de pilote dans un autre.
Un KPI peut être mesurée soit en quantitatif ou qualitatif / subjectif, les données quantitatives
mesurent l'activité en comptant, en ajoutant ou en cIFLulant un nombre moyen. Les données
du système opérationnel tel que l'inventaire, la chaîne d'approvisionnement, les commandes
d'achat sont toutes mesurées en quantité, les données quantitatives constituent l'épine dorsale
des indicateurs clés de performance.
Les KPIs qualitatifs sont tout aussi importants. Les plus courantes évaluent la satisfaction des
clients ou des employés au moyen d'enquêtes. Bien que les données de l'enquête elles-mêmes
soient quantitatives, les mesures sont basées sur une interprétation subjective de l'opinion d'un
client ou d'un employé sur diverses questions. Ces opinions peuvent aider à expliquer pourquoi
la performance est en baisse lorsque tous les autres indicateurs semblent bien. De nombreuses
entreprises utilisent les KPI de satisfaction client pour affiner les produits et optimiser les
processus.20
1.2.3 Tableau de bords

Le principal avantage d'un tableau de bord est qu'il peut nous aider, à mieux saisir les données,
l'un de nos atouts les plus importants et les plus souvent négligés. Il aide les organisations à être
sur la même longueur d'onde, accélère la prise de décision et améliore le retour sur
investissement. Il aide à créer un alignement organisationnel parce que tout le monde regarde
la même chose.
20
PARMENTER, David, Key Performance Indicators, 2007. 256 p. ISBN : 9780470545157
32 | P a g e
1.2.3.1 Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?

« Un tableau de bord est un affichage visuel des informations les plus importantes nécessaires
pour atteindre un ou plusieurs objectifs consolidés et disposés sur un seul écran afin que les
informations puissent être surveillées en un coup d'œil ».21
Un tableau de bord efficace permet aux utilisateurs d'afficher visuellement les tâches et les
projets pertinents, les indicateurs clés de performance, les coûts, le temps et toute autre
information nécessaire pour atteindre les objectifs de l'entreprise (retour sur investissement,
objectifs de service client, revenus,…).
Les KPI doivent être contenus, pour faciliter la lecture, dans un tableau de bords répondant aux
5 principes suivants :
1. Choisir des indicateurs clé
Le choix des métriques à inclure dans le tableau de bord est essentiel. Avant tout, ils doivent
être des paramètres importants et pertinents. Mais cela ne signifie pas que toutes les mesures
doivent être incluses. On doit être très sélectif dans la détermination des statistiques qui méritent
une place sur notre tableau de bord.
Pour trouver le bon ensemble de métriques à inclure, on doit prendre en compte les éléments
suivants :
 Comment chaque mesure contribue-t-elle à ces objectifs ?
 Avons-nous des données qui peuvent éclairer les objectifs ?
 Pouvons-nous concevoir une mesure significative qui mesure ces contributions ?
2. Garder-le visuel
Les tableaux de bord sont conçus pour être rapides et faciles à lire. Les tableaux basés sur le
rapport et le texte ne sont pas rapides ni faciles à lire. C'est un cas où une image vaut vraiment
mille mots. Parce que le cerveau humain traite un nombre, une image comme morceau
individuel d'information, un rapport ou une table de données remplie de nombres exige que le
cerveau stocke et mémorise plusieurs morceaux tandis que les visualisations ou les images
requièrent des morceaux simples.
Ainsi, le processus d'insight est plus rapide avec la visualisation. Un tableau de bord bien conçu
et hautement visuel sera plus largement adopté par notre public. Et, parce que nous avons
soigneusement sélectionné nos métriques pour les objectifs, la visualisation sera utile pour
accélérer la compréhension. Nous verrons littéralement la traduction directe des objectifs d'un
département dans les objectifs commerciaux plus larges de l'entreprise.
Les choses que nous devrions adopter lors de la conception d'un tableau de bord comprennent
l'utilisation de couleurs, de formes, de lignes, d'épaisseurs et d'ombrage. Les choses à éviter
comprennent des widgets, des graphiques 3D et des types de graphiques rarement rencontrés.
C'est pourquoi les visualisations telles que les graphiques à barres, les graphiques linéaires, les
cartes thermiques et les diagrammes de dispersion sont si populaires qu'elles sont claires et que
tout le monde sait les lire.
3. Garder-le interactif
Le tableau de bord mettra tous ceux qui le voient sur la même page. Mais une fois sur la même
page, les utilisateurs auront chacun leurs propres questions et domaines où ils veulent en savoir
21
FEW, Stephen, Dashboard Confusion Revisited, Visual Business Intelligence Newsletter, Mars, 2007
33 | P a g e
plus. Le tableau de bord doit permettre aux utilisateurs de le personnaliser afin qu'ils obtiennent
les informations dont ils ont besoin. Des tableaux de bord interactifs et hautement visuels
permettent à l’audience d'effectuer des tâches analytiques de base, telles que le filtrage des vues,
l'exploration et l'examen des données sous-jacentes, le tout avec peu de formation. Les
utilisateurs doivent être en mesure d'obtenir littéralement la vue d'ensemble du tableau de bord
que tout le monde voit et ensuite être en mesure de percer dans une vue qui leur dit ce qu'ils
doivent savoir pour faire leur travail.
4. Garder-le à jour
Il faut s’assurer que les données sous-jacentes au tableau de bord sont à jour et que les
statistiques sélectionnées répondent aux défis commerciaux actuels. Les données peuvent
provenir de ce trimestre, cette semaine et cette heure, quel que soit le bon calendrier pour notre
entreprise.
Des données périmées peuvent prêter de fausses décisions. Nous pensons que nous prenons des
décisions basées sur des faits, mais les données ne sont plus pertinentes pour notre situation
actuelle. Il est presque aussi important d'avoir des données actuelles que de pouvoir modifier et
mettre à jour les statistiques représentées dans notre tableau de bord. Ce trimestre, le nombre
de nouveaux clients pourrait être le plus important. Mais au cours du prochain trimestre, à
mesure que nous utiliserons les tableaux de bord et les données de support de manière plus
sophistiquée, l'accent sera peut-être mis sur la satisfaction des clients, les produits les plus
rentables
5. Garder-le facile d'accès et d'utilisation
Rendre le tableau de bord facilement accessible est essentiel. La distribution Web est idéale -
en particulier si nos tableaux de bord peuvent constamment extraire les données actuelles. La
publication du tableau de bord sur le Web est également un moyen facile de maintenir et de
mettre à jour, et il est beaucoup plus sécurisé que les autres moyens traditionnels de partage
comme l'affichage de fichiers sur des sites Web, des Wiki ou des blogs. Avec la distribution
basée sur les fichiers, on aura toujours des problèmes de synchronisation des données, comme
les personnes lisant les anciennes versions et la sécurité de nos données peuvent être plus
lourdes.22
Ce chapitre a permis de définir les méthodologies qu’on va suivre dans cette étude, de découvrir
l’IFL ainsi qu’une revue de littérature sur les différents aspects de la stratégie.
Cette revue de la littérature a montré qu’un plan stratégique commence toujours par un
diagnostic détaillé des deux volets interne et externe. Ce dernier permettra par la suite de situer
les organisations dans leurs environnements, ainsi que d’en tirer les dysfonctionnements ainsi
que les pistes d’améliorations.
Le diagnostic stratégique sera suivi par la planification et la formulation de la stratégie (interne
est externe) et finira enfin par des tableaux de bords qui doivent être mis en place afin de
mesurer l’efficience de cette nouvelle stratégie.
22
Alain Fernandez Les nouveaux tableaux de bord des managers.2011. 452p.ISBN : 2708124609
34 | P a g e
Chapitre 2 :
Diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique Chapitre 2
2 Chapitre 2 : Diagnostic stratégique
Afin de diagnostiquer l’organisation de l’IFL, il convient d'identifier les parties nécessaires

à analyser. Notamment sa structure qu’on peut assimiler à l'ossature de l'organisation dès lors
que cette dernière est construite autour. On s'intéresse ici au système hiérarchique, au
découpage fonctionnel, aux fiches de poste…etc.
Le but étant de bien comprendre le fonctionnement interne de l’IFL ainsi que les différentes
interactions inter processus. Puisque grâce à cette analyse il est alors possible d'ajuster son mode
de fonctionnement à son environnement pour une performance optimale collant aux spécificités
de son métier et de ses marchés.
2.1 Analyse interne
L’analyse interne représente la première partie de l’analyse stratégique, elle comporte

l’analyse organisationnelle, l’analyse financière, l’analyse des processus ainsi qu’une analyse
du capital humain.
2.1.1 Analyse de l’organigramme actuel

Depuis sa création en 2003, l’IFL a connu 9 organigrammes, par conséquent une structure
hiérarchique en perpétuel changement. Essentiellement au cours de l’année 2008 où il a été
relevé que deux remaniements ont été effectués sur l’organigramme. Dus au départ du DG et à
l’intérim qui a duré une année. (Voir ci-dessous)
Figure 2-1 : Evènements historiques de l'entreprise cliente
36 | P a g e
On a remarqué que l’organisation actuelle de l’IFL était chargée au sommet. Plus précisément,
que plusieurs départements sont en relation directe avec le DG ou le DGA en plus en parallèle
une non-distinction des tâches entre ces deux derniers poste. Cette relation directe avec les
postes à responsabilités crée un fort trafic et une charge conséquente en haut de
l’organigramme.
Figure 2-2 : Organigramme de l'entreprise cliente23
2.1.2 Analyse des processus opérationnels et workflows

Le dossier client passe par 3 phases principales :
1. Phase commerciale : Dans cette phase, le dossier passe par le commercial
résident, le chargé de vérification/scan et chef d’agence
2. Phase analyse et décision : En phase 2, le dossier est traité par la direction des
risques, la direction juridique et la direction crédit. Un rapport risque est ensuite
généré pour une validation, validation partielle ou rejet de dossier
3. Phase production : Après réception du dossier, le département gestion se
charge de la mise en force du dossier. Génère un ticket de validation ou de rejet
et envoie le dossier au commercial résidant pour finaliser la mise en force du
dossier
Voir Annexe 5, 6, 7 et 8
23
Source : Elaboré par nous même
37 | P a g e
2.1.3 Analyse des ressources humaines

Le capital humain d’IFL est réparti de façon presque égale sur les 4 agences : Oran, Sétif,
Alger Est et Alger Ouest.
L’effectif est constitué majoritairement des cadres moyens, mais on trouve une bonne partie
d’effectif constitué de cadres supérieurs et de collaborateurs de maîtrise et d’exécution, les
cadres dirigeants restent minoritaires.
Il est à noter aussi une vulnérabilité au niveau commercial, due au turnover important au sein
de l’entreprise causant ainsi un manque d’ancienneté au niveau des agences.
Répartition de l'effectif Effectif par catégorie

commercial socio-profesionnelle
2,3%
21,9% 18,4
28,1% 18,4
% %
60,9
25,0% %
25,0%
Agence Ouest d'Alger Cadre dirigeant

Agence Est Alger Cadre supérieur
Agence Sétif Cadre moyen
Agence Oran Maîtrise et exécution
Figure 2-3: Répartition de l'effectif commercial24 Figure 2-4: Effectif par catégorie socio-professionnelle25
• Une répartition presque identique de l’effectif au sein des agences commerciales,

malgré la différence du zoning et des objectifs
• Un effectif jeune, avec un âge moyen de 34 ans. 80% des employés sont âgés entre 20
et 40 ans
• Un turnover26 important de 38,95% en 2017 dont 75% uniquement du commercial
2.1.3.1 Niveau d’attractivité de l’IFL et Ambiance de travail

L’analyse de la documentation interne nous a permis de faire ressortir les données suivantes :
• Plus de 1000 entretiens d’embauche ont été effectués depuis le mois de janvier 2017,
dont 530 spécialement pour les recrutements des commerciaux.
24
Source : document de l’IFL
25
Source : document de l’IFL
26
Turnover = [(Nombre de départs au cours de l’année N + Nombre d’arrivées au cours de l’année N)/2] /
Effectif au 1er janvier de l’année N
38 | P a g e
• 34 recrutements ont été effectués pendant l’année 2017 avec beaucoup de difficultés,
dont 65% sont pour le département commercial.
• Les objectifs de recrutements fixés pour l’année 2017 n’ont pas été atteint, suite au
nombre de départs très important qu’a connu l’IFL.
• Discipline : 9 personnes dont 2 cadres supérieurs ont été sanctionné pendant l’année
2017.
• Formation : un plan de formation a été mis en place, ciblant deux volets : la force
commerciale et le staff managérial.
• Le budget accordé à la formation est de 7 035 000 DA, 75% a été consommé.
• Un regroupement du personnel et un team building ont été organisé.
2.1.3.2 Evolution des effectifs de l’année 2015 jusqu’à 2017
La masse salariale d’IFL a connu une baisse remarquable entre 2015 et 2017, passant de 223 M
DZD à 176 M DZD, on estime une évolution de 6% en 2018, en tenant compte des plans de
recrutement 2018 faits par la DRH.
Figure 2-5: Evolution de la masse salariale27

Il a été constaté que des difficultés à atteindre les objectifs fixés, suite au nombre de départs
très important, et les difficultés de recrutement (manque de profils, salaires…)
2.1.4 Analyse de performance financière d’IFL

• Nous remarquons une croissance significative du chiffre d’affaires et du résultat
opérationnel entre 2010 et 2016
• Le chiffre d’affaires a augmenté de 565 M DZD à 1 584 M DZD de 2010 à 2016 avec
un CAGR28 de 18%
• Une forte croissance du résultat opérationnel29, avec un CAGR de 50%
27
28
CAGR : taux de croissance annuel moyen = ((valeur finale/valeur initiale)^ (1/nombre d'années)) - 1
29
Résultat opérationnel= produits d'exploitation - charges d'exploitations
39 | P a g e
Figure 2-6 : Evolution du chiffre d'affaires30 Figure 2-7: Evolution du résultat opérationnel31
Afin d’avoir un indicateur de rentabilité nous avons calculé le taux de marge ainsi que le
niveau d’endettement :
Figure 2-8: Evolution du niveau d’endettement ainsi que celui du taux de marge
 Forte décroissance du niveau d’endettement et du taux de marge32 de l’IFL entre 2010

et 2016.
 Le niveau d’endettement33 de l’IFL tourne autour des 48% en 2016.
 Forte décroissance du taux de marge de 2010 jusqu’à 2016, une baisse de 9 points en 6
ans. Cela est dû essentiellement à la mauvaise gestion des couts.
30
31
32
Taux de marge = (Résultat d’exploitation / Chiffre d’affaires hors taxes) x 100
33
Niveau d’endettement= (actifs- capitaux propre)/actifs
40 | P a g e
Deux ratios important ont été analysé, le ratio de solvabilité et le coefficient d’exploitation
Figure 2-9:Evolution du ratio de solvabilité ainsi que celui du coefficient d’exploitation34
• Le ratio de solvabilité35 générale ne cesse de croître depuis 2014, cela signifie qu’IFL a
de plus en plus une plus grande capacité de payer ses passifs à court terme ;
• Depuis 2010 le coefficient d’exploitation36 a baissé de 44 points, ceci illustre l’efficacité
financière d’IFL.
Pour évaluer la rentabilité de l’entreprise, les taux de rentabilité financière et économique

ont été calculés :
• En 2016, pour chaque 1000 DZD investi, 130 DZD ont été récupérés. Le taux de
rentabilité financière quant à lui exprime le rapport entre ce que l’entreprise offre
comme résultats par rapport aux investissements des actionnaires.
• Le taux de rentabilité économique (ROA) est supérieur à 2% depuis 2010.
Figure 2-10: Evolution du ROE et du ROA37
34
35
Ratio de solvabilité= Actifs circulant/ dettes à long termes
36
Coefficient d’exploitation= les charges d'exploitations/ la marge brute
37
41 | P a g e
Pour comparer l’efficience des quatre agences, le chiffre d’affaires de chacune d’elles a
été représenté :
Figure 2-11: Evolution du chiffre d’affaires par agence en (M DZD)38
 Forte dégradation de la contribution de l’agence Dely Brahim au chiffre d’affaires, cela

est dû à l’ouverture de l’agence d’Oran et aussi à la baisse des mises en force durant les
5 dernières années.
 Les deux agences de Dely Brahim et Dar el Beida ont contribué à hauteur de 57% du
chiffre d’affaires.
2.2 Analyse externe
Dans un second temps une analyse externe est menée, comportant l’analyse de la stratégie
commerciale, l’analyse du portefeuille client, l’analyse des secteurs industriels en Algérie
ainsi que le benchmarking et l’analyse de la concurrence.
2.2.1 Analyse de la stratégie commerciale

Actuellement IFL dispose de 4 agences réparties sur le territoire national avec 2 agences en
centre, une agence à l’Est et une à l’Ouest.
Chaque agence couvre un certain nombre de wilayas. Ce zoning a été délimité en 2011 et n’a
pas été revu depuis. La zone sud est une zone « libre » et peut donc être prospectée par toutes
les agences.
Au regard de la couverture géographique, les zones couvertes par les agences de Setif
principalement et Oran dans un second temps sont largement plus importantes que les zones
couvertes par les deux agences d’Alger. Par ailleurs, il est à noter que l’activité économique de
la zone Alger Est est moindre (beaucoup de grandes entreprises publiques et moins de PME
cibles). L’agence Est fait plus de 60% de son chiffre d’affaires à Tizi Ouzou.
38
42 | P a g e
Des postes budgétaires existent pour des correspondants d’affaire affectés à certaines wilayas.
Ce modèle a été adopté il y a quelques années pour Annaba et Bejaia ainsi que pour Tizi Ouzou
mais n’a pas été maintenu.
Aucune ouverture d’agence n’est prévue pour le moment.
Figure 2-12: Zoning de l’entreprise cliente39
39
43 | P a g e
L’effectif des agences est théoriquement composé comme suit :
Figure 2-13: Composition des agences40
* L’agence de Sétif compte en théorie 7 chargés d’affaire étant donné l’ampleur de la zone à
couvrir.
Il est à noter qu’au moment du diagnostic, aucune agence n’était au complet. Un turnover très
important, en particulier pour les chargés d’affaire a été constaté. Des recrutements sont en
cours afin de compléter les effectifs manquants.
IFL a été parmi les premières sociétés de leasing créées en 2003. Cette longueur d’avance lui a
permis une forte croissance et de se hisser en tête des parts de marché algérien. Suite à l’entrée
en activité de certains concurrents et des problématiques internes (départ de l’ancien directeur
général et intérim pendant une année), une forte décroissance a eu lieu. Allant jusqu’à 53% de
baisse des mises en force pour atteindre 1,7 milliard de DZD de mises en force en 2009. La
reprise de croissance s’est suivie après la nomination d’un nouveau DG. Depuis 2014,
IFL connaît à nouveau une baisse. En effet, l’entreprise n’atteint pas les objectifs annuels fixés.
Figure 2-14: Evolution des mises en forces réalisées par l'entreprise cliente41
40
41
44 | P a g e
Un important écart est observé entre les objectifs fixés pour 2017 et les réalisations en matière
d’objectifs et d’approbations. Ceci est expliqué en partie par des effectifs incomplets au niveau
des agences et une faible ancienneté des chargés d’affaires (turnover élevé).
Cependant l’objectif pour 2018 ne prennent pas en compte les réalisations de l’année 2017 et
prévoient une croissance importante : 101,6%. Des recrutements sont en cours afin de compléter
les effectifs en agence et les résultats des premiers mois 2018 (mises en force) sont positifs.
Figure 2-15: Comparaison des objectifs et réalisations42
2.2.1.1 Efficacité par agence

Une baisse des approbations et mises en forces est à noter pour l’ensemble des agences. Cette
décroissance est moindre pour l’agence de l’ouest d’Alger qui a enregistré les meilleures
performances entre toutes les agences (elle dépasse ses objectifs d’approbations). Le manque
d’effectifs (chargés d’affaire) en agence justifie le fait qu’aucune agence n’atteigne pas ses
objectifs de mises en forces en 2017 (62% pour l’agence de l’ouest d’Alger et moins de 50%
pour les autres).
Taux de réalisation des

objectifs par agence en 2017
48%
Mises en force 46%
45%
62%
45%
Approbations 49%
51%
102%
Figure 2-16: Taux de réalisation des objectifs par agence43
42
43
45 | P a g e
Les objectifs pour 2018 un objectif global de 8 MDS DZD de mise en force44 est fixé. Une
volonté de diversification du portefeuille client est également traduite par des objectifs par
secteur d’activité.
2.2.2 Analyse du portefeuille client

Le portefeuille client d’IFL était jusqu’à aujourd’hui principalement axé sur les clients des
secteurs BTP. Cette dépendance a causé une baisse des mises en force en 2017 étant donné les
difficultés rencontrées dans le secteur de la construction.
Une diversification du portefeuille des clients est donc prévue pour 2018 afin d’atténuer les
risques de marché. Par ailleurs, les contraintes réglementaires récemment mises en places
concernant l’importation des véhicules ont freiné la croissance d’IFL.
Figure 2-17: Répartition des mises en force par secteur d'activité45
2.2.3 Analyse des secteurs industriels et de services en Algérie

Afin d’analyser les secteurs les plus porteurs en Algérie il va falloir commencer par dresser un
état des lieux des secteurs porteurs, stratégiques et avec une forte tendance de croissance en
Algérie et par la suite analyser les indicateurs économiques et les opportunités d’investissement
encouragés en Algérie.
2.2.3.1 Un état des lieux des secteurs porteurs
La première étape était de constituer une longue liste de projets des secteurs porteurs en Algérie
en tenant compte des tendances du marché, la réglementation notamment la suspension des
importations, les secteurs stratégiques dans L’ANDI et les nouveaux projets lancés.
Le nouveau modèle de croissance algérien se traduit par un certain nombre de secteurs
stratégiques pour l’investissement que l’état encourage et qu’IFL devra prendre en
considération dans sa nouvelle stratégie :
 Un soutien aux secteurs où l’Algérie dispose d’avantages comparatifs naturels : les
industries agroalimentaires par la valorisation des ressources agricoles de notre pays
(les agrumes, les dattes, la viande ovine, caprine ou cameline)
 L’objectif à atteindre à un horizon cinq à sept ans consiste à ne plus exporter de matières
premières non transformées et à capter une part de plus en plus importante de valeur
ajoutée en Algérie
44
Les mises en force : les contrats dont la facturation des loyers a démarré
45
46 | P a g e
 Un soutien aux secteurs ou l’Algérie dispose déjà d’avantages comparatifs construits :

les services de connaissance dont le faible développement constitue un frein à
l’upgrading technologique de l’économie nationale. Dès lors, il s’agit de mettre en place
un dispositif de soutien à la production de services de connaissances.
 Une stratégie de substitution ciblée sur les importations en remplaçant, partiellement ou
totalement, l’importation de semi-produits ou de produits finis importés aujourd’hui par
une production industrielle locale
 Outre l’automobile, l’acier, la cimenterie ou l’agroalimentaire, le secteur prioritaire est
également celui des industries du textile. Dans ce cadre, l’accélération de la mise en
place de clusters industriels sur le territoire national peut permettre d’augmenter
rapidement la production dans les secteurs concernés, notamment via les entreprises
privées nationales.
Après avoir fait une analyse des produits les plus importés en Algérie, en se basant sur les
données de la douane, prendre en compte tous ces axes de croissance de l’Algérie et après avoir
fait plusieurs séances de brainstorming avec l’équipe projet et le Managing Partner de Deloitte,
on a fixé 43 projets répartit sur 9 secteurs :
Figure 2-18: Liste des projets industriels46
46
47 | P a g e
2.2.3.2 Matrice de scoring

La démarche proposée comporte trois phases :
- Phase 1 : Elaboration d’une grille de scoring adaptée destinée à l’analyse
comparative des secteurs à étudier comprenant l’ensemble des critères ainsi que
leur pondération
Nous avons basé notre scoring selon trois axes principaux : « Opportunité marché», «Faisabilité
projet » et «Impact sur IFL» permettant ainsi une approche objective de scoring.
Une évaluation de l’attractivité du marché pour IFL, à travers les axes suivants :
 Evaluation de potentiel de croissance du marché considéré
 Mesure du taux de marge
 Analyse de l’offre actuelle et des différents acteurs
 Analyse des avantages attribués aux secteurs et projets considérés (fonciers,
financiers, fiscaux, légaux…)
Tableau 3: Liste des critères de l'axe opportunité47
Critères Définitions Unités

Potentiel de Evaluer le potentiel de croissance du marché en valeur en multipliant la taille Milliards DZD
croissance du marché par la croissance annuelle (Mds DZD)
Etablir en additionnant le carré des parts de marché de toutes les entreprises
Concentration du
du secteur considéré. Plus l'IHH d'un secteur est fort, plus la production est %
marché (IHH)
concentrée
Taux de marge Mesurer le taux de marge qui peut être généré par le projet %
Importation /
Comparer les importations avec la consommation du marché local (en valeur) %
Consommation
Evaluer le potentiel d'exportation vers d'autres marchés notamment le
Exportabilité %
marché africain
Niches & Facteurs
Analyser l’existence de niches ou de facteurs différenciant Qualitatif
différenciant
Analyser les avantages attribués aux secteurs et projets considérés (fonciers,
Avantages Qualitatif
financiers, fiscaux, légaux…)
Menaces
Identifier si de nouveaux acteurs vont se positionner sur le marché considéré Qualitatif
nouveaux entrants
Une évaluation de la faisabilité du projet pour IFL, à travers les axes suivants :
 Niveau d’investissement moyen requis
 Délais de réalisation
 Niveau de compétence et technologie requis
 Maturité de l’écosystème
 Recensement des contraintes légales
47
48 | P a g e
Tableau 4: Liste des critères de l'axe faisabilité
Niveau Milliards DZD

Le montant d'investissement moyen nécessaire pour la réalisation du projet
d'investissement (Mds DZD)
La durée moyenne nécessaire pour la réalisation du projet de la phase amont
Délais de mise en
d'obtention de l'agrément si applicable jusqu'à la phase des travaux de génie Mois
œuvre
civil et l'installation de l'usine
Complexité de la
chaine de Déterminer le niveau de complexité de la chaine de production Qualitatif
production
Déterminer si la main d'œuvre locale qualifiée est disponible à travers
Dépendance à un
l'analyse des offres de formations professionnelles et universitaires ainsi que Qualitatif
partenariat
l'historique des industries en Algérie
Dépendance à
Evaluer si les intrants nécessaires à la production sont importés ou
l'importation pour %
disponibles sur le marché local
les intrants
Maturité de Mesurer le niveau de maturité de l'écosystème notamment le réseau de
Qualitatif
l'écosystème distribution
Contraintes
Analyser les contraintes légales (existence de réglementation,…) Qualitatif
légales
Une évaluation de l’impact du projet sur IFL, à travers les axes suivants :
Déterminer si un partenariat technique ou financier est nécessaire pour la réalisation du projet
Tableau 5: Liste des critères de l'axe impact image
Synergie avec les

Les liens avec les activités du groupe générant des effets économiques positifs Qualitatif
activités du groupe
La capacité de l'entreprise et sa position dans le marché vis-à-vis du métier et

Légitimité Qualitatif
de la réputation et la notoriété
L'impact du projet sur l'image du groupe IFRI sur le plan social, économique
Impact image Qualitatif
et environnemental
Une analyse d’opportunité à travers 8 critères scorés suivant des intervalles définis, Chaque
projet industriel est évalué sur les 8 critères d’opportunité pondérés de sorte que le résultat
donne un score allant de 1 à 5
• Le score 1 représente une faible opportunité
• Le score 5 représente une forte opportunité
49 | P a g e
Tableau 6: Intervalle et scoring de l’axe opportunité48

Critère Pondé Intervalle et score
ration
Potentiel de 20% Min Max Min Max Min Max Min Max Min Max
croissance
0 1,5 1,5 3 3 7 7 20 20
1 2 3 4 5
Concentratio 20% Min Max M Max Min Max Min Max Min Max
n du marché in
(IHH)
40% 30% 40% 20% 30% 10% 20% 0% 10%
1 2 3 4 5
Taux de 15% Min Max Min Max Min Max Min Max Min Max
marge
0% 5% 5% 10% 10% 20% 20% 30% 30%
1 2 3 4 5
Importation / 5% Min Max Min Max Min Max Min Max Min Max
Consommati
on 0% 20% 20% 30% 30% 40% 40% 60% 60% 100%
1 2 3 4 5
Exportabilité 5% Un faible Un potentiel Un fort potentiel

potentiel d'export moyen d'export
d'export
- + +++
1 3 5
Niches & 10% Pas de niches Entre 1 et 2 Plus de 2 niches

Facteurs niches
différenciant
- + +++
1 3 5
Avantages 5% Avantages Des avantages Investissements

d'investissement supplémentaires présentant un
communs aux au profit des intérêt particulier
investissements activités pour l'économie
éligibles privilégiées et / nationale
ou créatrices
d'emplois
- + +++
1 3 5
nouveaux 5% Des Niveau Moyenne Pas de nouvel

entrants investissements entrant et / ou
/ nouveaux menace nouvel
entrant ont été entrant faible
identifiés
+++ + -
5 3 1
48
50 | P a g e
Une analyse de faisabilité à travers 7 critères scorés suivant des intervalles définis,
L’évaluation de la faisabilité est définie par 7 critères pondérés de sorte que le résultat donne
un score allant de 1 à 5 :
• Le score 1 représente une faible faisabilité
• Le score 5 représente une forte faisabilité
Tableau 7 : Intervalle et scoring axe faisabilité
Niveau 20% >5 [3,5] <3

d'investisseme
1 3 5
nt
Délais de mise 15% Min Max Mi Max Min Max Min Max Mi Max
en œuvre n n
24 18 24 12 18 6 12 0 6
1 2 3 4 5
Complexité de 15% Forte Niveau de Faible
la chaine de complexité complexité complexit
production de la chaine moyen de la é de la
de chaine de chaine de
production production productio
n
+++ + -
1 3 5
Dépendance à 15% Forte niveau de aucune
un partenariat dépendance dépendance dépendanc
à un au e à un
partenariat partenariat partenaire
moyen
+++ + -
1 3 5
Dépendance à 20% Min Max Mi Max Min Max Min Max Mi Max
l'importation n n
pour les
80% 100 60 80% 40% 60% 20% 40% 0% 20%
intrants
% %
1 2 3 4 5
Maturité de 10% - + +++
l'écosystème
1 3 5
51 | P a g e
Une analyse d’impact sur IFL à travers 3 critères scorés suivant des intervalles définis,
L’évaluation de l’impact est définie par 3 critères pondérés de sorte que le résultat donne
un score allant de 1 à 5 :
• Le score 1 représente une faible faisabilité
• Le score 5 représente une forte faisabilité
Tableau 8: Intervalle et scoring axe impact

Synergie avec 20% - + +++
les activités du
1 3 5
groupe
Légitimité 40% - + +++
1 3 5
Impact image 40% Un impact négatif Aucun impact Un impact
(environnement, positif/négatif positif (social,
social, santé) économique,…)
- + +++
1 3 5
- Phase 2 : Une collecte des données, les résultats des études de marché de Deloitte
ainsi que l’éclairage issu de nos benchmarks dans les secteurs considérés
Voir Annexe 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 et 16
52 | P a g e
- Phase 3 : synthèse de scoring

Les résultats de la matrice de scoring selon l’opportunité, la faisabilité et l’impact sur IFL
montrent qu’il a 13 projets industriels à prioriser pour la démarche de diversification d’IFL,
qui sont :
 P1 – Huile d’olives, olives de bouche et produits dérivés
 P3 – Légumes secs
 P7 – Laiterie et produits laitiers
 P8 – Elevage de poissons et transformation
 P9 – Aliments du bétail
 P10 – Chaîne de supermarchés de produits surgelés et congelés (viandes, poissons,
fruits & légumes, desserts)
 P15 – Agrumiculture et transformation
 P16 – Autres arboricultures (culture et transformation en compotes de fruits et
conserves)
 P19 – Dalles et faïences
 P23 – Emballage en plastique(PET)
 P37 – Panneaux préfabriqués
 P38- Pièces détachées destinées à l'industrie automobile
 P17 – Fabrication de tapis
Il faut noter que c’est les projets qui ont une chance de se développer en Algérie, par conséquent
ça va impliquer le développement des produits de leasing spécifiques.
Figure 2-19: Matrice de scoring49
*La taille des bulles représente l’impact sur IFL
49
53 | P a g e
2.2.3.3 Analyse de la concurrence

L’association professionnelle des banques et établissements financiers recense 13 acteurs du
leasing en Algérie répartis en 2 catégories :
Etablissements bancaires assimilés, qui proposent le produit leasing en plus d’autres produits
bancaires :
Figure 2-20 : Les établissements bancaires assimilés50
Etablissements spécialisés dans le leasing, dont l’activité principale est le leasing :
Figure 2-21 : Etablissements spécialisés dans le leasing
50
Source : L’association professionnelle des banques et établissements financiers
54 | P a g e
Maghreb Leasing Algérie

SPA Maghreb Leasing Algérie est un établissement financier spécialisé́ dans le crédit-bail, créé
en 2006 avec un capital social de 3,5 milliards DZD. Répartition du capital :
Amen BANK 53,89 %, TUNISIE LEASING 18,72 %, FMO 7,47 %, SFI 10,10 %,
PROPARCO 8,33 % et CFAO 1,49 %.
 L’entreprise compte un effectif total de 115 employés (avril 2017)
 MLA est actuellement le leader du leasing en Algérie avec 12 Milliards de DZD de
mises en force en 2017
 Leasing équipements : Matériel &

équipement, machines, outils
 Leasing auto : Voitures de tourisme, Délais de réponse : 5 jours
véhicules utilitaires (48h pour le leasing auto)
 Leasing immobilier : Bureaux, Durée de remboursement : 2
cabinets, sièges sociaux, entrepôts… à 5 ans
 Leasing BTP : Chargeurs, niveleuses, Financement : jusqu’à 90%
pelles, centrales à béton… Assurance : fractionnée à 0%
 Leasing transport : Camions, d’intérêt
tracteurs routiers, remorques, bus et Service d’écoute client (call
mini bus… center)
 Leasing médical : Matériel de Formulaire de demande de
radiologie, échographies, scanners… devis en ligne
 Leasing opérationnel : location
longue durée
Figure 2-22: Services et éléments différenciant de MLA
Société Nationale de Leasing

Société nationale de leasing est une société publique créée en Juillet 2010, avec un capital de
3,5 milliards de DZD, dans le but de diversifier les instruments de financement. L’entreprise
compte 74 employés (Décembre 2017).
SNL est représentée sur tout le territoire national à travers les espaces dédiés, au niveau des
agences de la BDL / BNA.
55 | P a g e
Leasing :
• Leasing équipements industriels : Délais de réponse : 07
Equipements de production et de jours ouvrables/ Dossier
transformation… Durée du contrat :
• Leasing bâtiments, travaux publics et entre 2 et 5 ans
hydrauliques : Niveleuses, Foreuse… (mobilier), allant sur
• Leasing transport : des véhicules (auto) une durée maximale de
légers et lourds… 15 ans (immobilier)
• Leasing équipements médicaux : Service d’écoute client
Fauteuils dentaires, Echographie… : suivi gratuit et en
• Leasing tourisme : Equipements temps réel de
d’hôtellerie, restaurations… l’évolution du dossier
• Leasing service : Equipements de SNM TRACK,
bureautique, maintenance… simulation du loyer,
• Vente matériel d’occasion en leasing : formulaire dédié pour
chaine de montage… toute
réclamation/Suggestion,
Vente de matériel d’occasion :
call center
• SNL propose l'achat d'un matériel
Formulaire de
industriel d'occasion. Le matériel est
demande de devis en
disponible au niveau de la SNL pour
ligne
une vente immédiate (avec possibilité
de visite)
• Le matériel peut être visité en ligne
Figure 2-23: Services et éléments différenciant de SNL
Ijar Leasing Algérie (ILA) – Algérie

SPA Ijar Leasing Algérie est un établissement financier spécialisé́ dans le crédit-bail, crée en
2012 par la Banque Extérieure d’Algérie (BEA), avec un capital social de 3,5 milliards de DZD.
L’entreprise compte 38 employés (2017).
Délais de réponse : présenté

Acquisition d’équipements neufs par comme rapide
leasing dans divers secteurs d’activité Durée de remboursement :
comme : Jusqu’à 5 ans
• Transport Financement : Jusqu’à 70%
• Industrie Service d’écoute client : Un
• Automobile numéro de téléphone est mis à
• L’hôtellerie disposition des clients
• Santé Formulaire de demande de
• BTPH simulation en ligne
Figure 2-24: Services et éléments différenciant d’ILA
56 | P a g e
El Djazair Idjar – Algérie

SPA El Djazair Idjar est un établissement financier spécialisé́ dans le crédit-bail, crée en 2012
par la BADR, CPA et ASICOM dont l’actionnariat est composé comme suit :
• 47% BADR : Agriculture et industrie agroalimentaire
• 47% CPA : Industrie et services, BTPH et promotion immobilière
• 6% ASICOM : Participation dans les projets de création et de
développement de PME
Le capital social de la société s’élève à 3,5 milliards de DZD. Elle opère sur l’ensemble du
territoire national
Durée de location : de 3 à 5 ans

Remboursement : anticipation de
• Leasing de biens remboursement après paiement de 50% du
mobiliers financement
• Leasing équipements
Frais de traitement : 0.5% du montant de
concernant les secteurs :
Agriculture BTPH, financement avec un plafond de 100 000
Industrie, Transport, Dzd par demande
Médical et les professions Premier loyer : Majoré de 10% à 30%
libérales maximum
Fréquence des loyers : Mensuels et
Trimestriels
Financement : Jusqu’à 100%
Demande en ligne de : Rendez-vous,
Renseignement, Réclamation, Contact
Figure 2-25: Services et éléments différenciants d’El Djazair Idjar
2.2.3.4 Benchmark international
SA Maroc Leasing, créée en 1965 avec un capital social de 277 676 800 MAD. Cotée en
Bourse de Casablanca depuis 1997, pionnier du leasing au Maroc. Proposant des solutions
financières aux grandes entreprises, PMI/PME, professions libérales, commerçants. La société
compte entre 50 et 99 employés
Actionnariat :
• CIH Bank : 34, 01%
• Banque centrale populaire 53,11%
• The arab investment company : 5,74%
• Flottant en bourse : 7,14%
57 | P a g e
• Leasing mobilier Durée de remboursement : dépendant

• Leasing immobilier des caractéristiques de l’activité et la
S’adressant à presque tous les durée de vie du matériel
secteurs d’activité Financement : à 100 %
Service client en ligne : gérer et suivre
leurs contrats de leasing, en toute
autonomie
Figure 2-26: Services et éléments différenciant de Maroc Leasing
BNP Paribas Leasing Solutions- Europe

BNP Paribas Leasing Solutions fait partie du groupe BNP Paribas, banque leader de la zone
euro et acteur bancaire international. Elle est une marque commerciale du Groupe BNP Paribas.
Au sein du groupe BNP Paribas, BNP Paribas Leasing Solutions est l’un des leaders européens
en matière de leasing et propose des solutions locatives et de financement pour les équipements
à usage professionnel.
Quelque chiffre(2016) Marchés (13)
• 3 000 collaborateurs • Agriculture, bureautique,

• Présence dans 22 pays audiovisuel, BTP,
• A travers 37 bureaux industrie/distribution, médical,
• 1 400 demandes de financement validées par jour transport/véhicule, manutention,
• 480 000 demandes traitées par an immobilier, informatique, sécurité,
• 3 contrats par minute luminaire
• 28,8 milliards d’euros d’encours sous gestion
• 309 000 contrats mis en loyer
• 11,7 milliards d’euros de production
Développer les ventes :

 Solutions de financement qu’un client de BNP Paribas LS peut proposer à ses propres
clients pour développer ses ventes
 BNP Paribas LS propose à ses clients de financer les stocks de leurs revendeurs et donc
de gérer les flux financiers entre l’entreprise et son réseau de distribution
Financer un investissement : financement d’un bien immobilier et financement d’un
équipement professionnel.
Financer un parc (informatiques, véhicules commerciaux et industriels) et en externaliser
la gestion :
 La location longue durée
 Location longue durée avec service (avec de services tels que l’entretien, la maintenance
de l’équipement…)
58 | P a g e
Tunisie Leasing – Tunisie

 SA Tunisie Leasing, spécialisée dans les solutions de financement, créée en 1985 à
l’initiative de la Société tuniso-saoudienne d’investissement et de développement, avec
la participation d’institutions tunisiennes et étrangères dont la société financière
internationale et le crédit lyonnais. Elle est la première société tunisienne à se spécialiser
dans le leasing, dans les investissements mobiliers, immobiliers et dans le factoring.
Elle détient un capital social de 45 MDT
 Actionnariat :
 Groupe AMEN 53,22% HORCHANI Finance 9,88% Groupe
POULINA 9,05%
 L’entreprise est dans une optique de développer ses activités internationales et de
devenir un opérateur panafricain. Elle est ainsi présente à travers un réseau de 11 pays
africains (Tunisie, Algérie et 9 pays d’Afrique sub-saharienne : Côte d’ivoire, Sénégal,
Burkina Faso, Mali, Cameroun, Gabon, Kenya, Zambie et Tanzanie).
• Leasing Automobile :
Délais de réponse : un délai ne dépassant
financer l’achat de
véhicules pas 48 heures
• Leasing BTP : financer Durée de remboursement : allant
l’achat des engins jusqu’à 5ans
(chargeuse, Financement : jusqu’à 100%
compacteur…) Assurance + :
• Leasing Médical : •Couverture des véhicules financés
financer l’achat du par le leasing, aux personnes et
matériel médical aux véhicules en cas de
(matériel de radiologie, panne/sinistre pour les
scanner…)
véhicules de moins de 3,5
• Leasing IJARA :
financement islamique
tonnes
• Leasing Transport : •Avance 50% du montant du devis
financer l’achat du des réparations
matériel de transport •Primes d’assurance réglée
• Leasing Equipement : mensuellement avec les loyers
financer l’achat des et sans intérêts
équipements Service client en ligne :
• Leasing Immobilier : •Demande de financement
financer l’achat ou la •Demande de renseignement
construction des locaux • Demande de
suggestion/réclamation
Figure 2-27 : Services et éléments différenciant de Tunisie Leasing
59 | P a g e
2.3 Synthèses des dysfonctionnements et SWOT
Cette partie représente une synthèse des pistes d’amélioration ainsi qu’une analyse de
l’environnement interne et externe sous forme d’une matrice SWOT.
2.3.1 Points Bloquants/ralentissants

Les points bloquants détectés sont répartis sur les différentes agences de l’entreprise cliente :
 Agence
• Stabilisation de la force de vente à travers la motivation des équipes : salaire à partie
variable, encouragements par la hiérarchie
• Autonomie de l’agence : actuellement les moyens généraux sont gérés par le siège et
aucun budget de fonctionnement n’est accordé aux agences. Le recrutement (recherche
de profils et entretiens) est en théorie de la responsabilité de la fonction ressources
humaines mais dans les faits il est réalisé par la chef d’agence
• Nécessité de mise en place d’une comptabilité agence pour plus de visibilité et mesure
de la performance par agence
• Proposition de mise en place d’un comité roulant pour la validation rapide (48H) de
dossiers moins onéreux (ex : automobile, camions, fourgons) afin d’accélérer les
réponses aux clients et décharger les comités
• Lourdeur administrative (traitement du même document par 4 structures différentes)
• Multiplication des vérifications dans l’agence
• Faiblesse dans la création de nouveaux clients (base clients collective : 5 000 clients)
 Chargé d’affaires
• Des retards dans le traitement des dossiers suite à des bugs fréquents sur cassiopae51
• La non-accessibilité à distance au réseau, crée une lenteur dans la création des dossiers
(SAP-CRM).
• Salaire peu motivant, et indemnités faibles ne couvrant pas les besoins du chargé
d’affaires et l’entretien de son véhicule
• Absence de formations continues
• Système d’objectifs : 40 visites/mois, 60 MDA approbations, 40 MDA MEF
51
Un progiciel global de financement.
60 | P a g e
 Conformité
• Nécessité de solution système / de plateforme collaborative
• Restrictions de droits sur cassiopae, créant des retards pour l’analyse du dossier (pas de
privilège pour retourner le dossier à l’agence)
 Juridique
• Restrictions d’usage de logiciel, créant des retards pour l’analyse du dossier
• Les documents transmis par les départements précédents sont parfois incorrects-
incomplets
• Redondance des taches entre conformité et juridique
• Multiplication des conditions suspensives qui bloquent les MEF
 Crédit
 Création de plusieurs demandes pour le même client au niveau des agences – pas de
consolidation des demandes au niveau de l’agence.
 Création multiple (clients, fournisseurs) - Plusieurs personnes ont des privilèges dans
cassiopae pour créer des fournisseurs / clients.
L’analyste crédit se charge aussi de compléter tous les renseignements sur le client qui n’ont
pas été renseignés par les autres départements.
61 | P a g e
2.3.2 Synthèse (SWOT)

La matrice SWOT va nous permettre de synthétiser l’analyse de l’environnement interne et
externe :
Forces Faiblesses
Actionnariat Actionnaires, seule source actuelle de
financement
Grande expérience en crédit-bail
Politique RH
Maitrise du métier par l’encadrement
Rapidité de prise de décision par rapport aux
banques
SI à niveau
SWOT
Menaces Opportunités
Réglementation Elargir l’offre de produits
Pas d’avantage particulier sur le financement Croissance du secteur
en crédit-bail
Réseau des agences actionnaire
Concurrence
l’automobile, l’acier, l’agriculture et
Difficultés de revente l’agroalimentaire sont les secteurs
prioritaires
Figure 2-28: Matrice SWOT

 Force :
• Actionnariat : L’atout d’IFL est de faire partie d’une banque Internationale établie et
d’avoir un important public de Banque actionnaire. La structure du capital est diversifiée
et internationale, avec ABC et TAIC qui peuvent fournir le support nécessaire. Cela
facilite l’accès d’IFL à une base de financement étendue et solide.
• Grande expérience en crédit-bail : IFL a été parmi les premiers établissements sur le
marché en 2003 et a depuis acquis une grande expérience qui se reflète à la fois sur son
personnel et dans ses procédures
• Maitrise du métier par l’encadrement : IFL a un encadrement qui possède l’expertise,
l’efficacité et le processus de prise de décision rapide pour les affaires crédits bail
• Rapidité de prise de décision par rapport aux banques
• SI à niveau
 Faiblesses :
• Actionnaires : seule source actuelle de financement
62 | P a g e
• Politique RH :
• Pas de méthodologie d’évaluation formelle
• Pas de distinction entre le personnel commercial et support en termes d’objectifs
ou de récompense
• Les salaires ne sont pas en adéquation avec la performance et n’ont pas été
réexaminés depuis 2007
• Motivation faible et non disponibilité de données sur la satisfaction des
employés
 Menace :
• Réglementation : Toutes les sociétés crédit-bail en Algérie dépendent des politiques
monétaires et budgétaires. Les autorités de tutelle peuvent, sans préavis modifier
l’environnement économique
• Pas d’avantage particulier sur le financement en crédit-bail : La clientèle potentielle
préfère le financement classique
• Concurrence : Il y a un nombre important de sociétés crédit-bail en Algérie. 13 acteurs
• 5 établissements spécialisés
• 9 établissements assimilés dont les banques alternatives
• Difficultés de revente des équipements spécialisés par absence de marché secondaire
• Une baisse importante dans le nombre des projets du secteur BTP
 Opportunités :
• Elargir l’offre de produits : IFL peut compléter sa gamme de produits (exemple :
location simple) ou d’objet de financement (exemple : immobilier)
• Croissance du secteur : Le crédit-bail est moins pratiqué en Algérie que dans les pays
voisins
• Réseau des agences des banques actionnaires
• l’automobile, l’acier, l’agriculture et l’agroalimentaire sont les secteurs prioritaires
en Algérie, et représentent une forte croissance dans les prochaines années.
2.3.3 Actions préconisées et réalisations

Nous avons noté l’objectif fixé par la direction pour l’année 2018, et la réalisation des objectifs
similaires en 2017, ce tableau met le point sur le contraste entre les objectifs des différents
départements de l’IFL, dans un espace de temps d’une année.
On remarque que 11 objectifs qui sont fixés pour 2018, n’ont pas été réalisés en 2017, ce qui
rend la mission de l’IFL d’atteindre l’excellence opérationnelle souhaitée dans une année
surréaliste.
63 | P a g e
Figure 2-29: Actions préconisées et réalisations52

Les différentes analyses menées dans ce chapitre ont permis de mettre en évidence les
dysfonctionnements de l’IFL, mais aussi de déterminer la position d’IFL dans le marché du
leasing en Algérie, ainsi qu’une analyse détaillée de sa stratégie actuelle.
52
64 | P a g e
Chapitre 3 :
Proposition d’un plan
stratégique
Proposition d’un plan stratégique Chapitre 3
3 Chapitre 3 : Proposition d’un plan stratégique
Après avoir finalisé le diagnostic, notre équipe d’intervention a organisé des séances de
workshop et de brainstorming avec les effectifs de chaque département en leur exposant les
résultats du diagnostic afin de discuter les initiatives proposées.
Le but de ces réunions était de décliner les orientations stratégiques en objectifs globaux
chiffrés, ces derniers seront déclinés au regard des 3 catégories suivantes : diversification du
portefeuille client, Performance commerciale et excellence opérationnelle (Organisation,
workflow, Capital humain, Système d’information,…).
Des ateliers de travail ont été organisés par la suite pour valider les indicateurs clés de
performance (KPI) personnalisés pour chaque objectif stratégique.
3.1 Proposition d’un plan stratégique interne
Précédée par des séances de workshop avec l’équipe projet, une liste d’initiative sur le plan
interne a été proposée, ces initiatives concernent principalement le workflow, l’organigramme
et le capital humain.
3.1.1 Brainstorming et séance de workshop : application des six chapeaux

Dans les séances de brainstorming organisées, on a fait appel à la méthode de créativité
« les 6 chapeaux » développée par Edward de Bono qui consiste à mener une réflexion
collective afin de proposer des solutions efficaces et rapides.
Avant de commencer, on avait réussi à attribuer une couleur à chacun selon son profil.
Le directeur commercial avait un chapeau jaune, car toujours ouvert aux propositions, en
considérant les avantages à l’éventualité de l’application de chaque proposition.
En revanche, le responsable juridique s’opposait souvent au changement, en considérant les
inconvénients plus que les avantages, ceci étant dû à son ancienneté à l’IFL, donc on lui a
attribué le chapeau noir.
Quant au directeur crédit, désigné avec un chapeau rouge, car il donnait son avis et son point
de vue, en disant toujours ce qu’il pensait.
On ce qui nous concerne on avait distribué les chapeaux de manière à respecter nos postes mais
aussi notre rôle dans l’équipe, donc il était logique d’associer le chapeau bleu au directeur de
Deloitte, car prenant la parole en premier pour annoncer l’objectif de la réunion et en dernier
pour résumer la situation.
Notre promoteur portait le chapeau blanc, énumérant les données dont on disposait, et
canalisant nos idées, nous qui étions en chapeau vert, on faisait en sorte de proposer les
nouvelles idées pour résoudre les problématiques posées dans la réunion.
66 | P a g e
Après avoir fait plusieurs séances de brainstorming, un plan d’action stratégique comportant
des initiatives internes et externes a été élaboré, qu’on a présenté pour le conseil
d’administration afin de le valider.
3.1.2 Proposition d’un nouveau Workflow

Le dossier client passe par 3 phases principales :
4. Phase commerciale : Dans cette phase, le dossier passe par le commercial
résident, le chargé de vérification/scan et chef d’agence
5. Phase analyse et décision : En phase 2, le dossier est traité par la direction des
risques, la direction juridique et la direction crédit. Un rapport risque est ensuite
généré pour une validation, validation partielle ou rejet de dossier
6. Phase production : Après réception du dossier, le département gestion se
charge de la mise en force du dossier. Génère un ticket de validation ou de rejet
et envoie le dossier au commercial résidant pour finaliser la mise en force du
dossier
Les process sont revus de manière à réduire le délai de réponse qui est un facteur clé de succès
à 4 jours (il dure actuellement 7 jours). Pour ce faire les initiatives suivantes sont
recommandées :
• Optimiser le process de validation de dossier
• Validation de dossiers complets
• Eviter aux chargés d’affaires de devoir se déplacer en agence
• Eliminer les retours de dossier aux agences
Les nouvelles phases de workflow sont comme suit :
1. Phase commerciale
67 | P a g e
Figure 3-1 : Modélisation de la phase commerciale53
• Lors du traitement de dossiers, le chargé d’affaire est responsable uniquement de la

rédaction du rapport commercial et de son transfert au commercial résidant pour
introduction sur système
• Le commercial résidant est responsable de valider la check liste des pièces à fournir au
dossier avant la validation de ce dernier. Il devra ensuite introduire le rapport
commercial du chargé d’affaires sur système et enfin aura la responsabilité de transférer
le dossier au directeur d’agence.
• Une réévaluation de poste a été faite pour le « chargé de scan » devenant « chargé de
vérification et de scan » incluant ainsi la responsabilité de vérifier la check liste du
dossier, les pièces fournies dans le dossier ainsi que leur scan
• Le directeur d’agence aura pour responsabilité de vérifier l’offre dans son intégralité et
sa validation
2. Phase analyse et décision
Lors de l’étape d’analyse, le traitement du dossier se fera en simultané par les 3 départements
selon les différents aspects dès son introduction sur système
Selon le degré d’importance, la décision sera prise soit par :
 l’agence ou le chargé d’affaire
 le comité interne
53
68 | P a g e
 le conseil d’administration
Figure 3-2: Modélisation de la phase analyse et décision54
3. Phase de production
Grâce à la réduction des retours de dossiers le workflow de la phase production ne sera pas
modifié étant déjà optimal.
Certains dossiers d’importance moindre seront traités dans un délai de 48h grâce à une
délégation du pouvoir de prise de décision octroyée au directeur d’agence/chargé d’affaires.
54
69 | P a g e
Figure 3-3: Modélisation de la phase production55
55
70 | P a g e
3.1.3 Proposition d’un nouvel organigramme
Figure 3-4: Proposition du nouvel organigramme56

On n’a pas jugé nécessaire d’apporter de grands changements sur l’organigramme, qu’on a
trouvés semblable à la plupart des institutions financières avec une partie métier et une fonction
support.
Pour éliminer la charge au sommet sur la DG et DGA on a créé deux directions : une direction
d’exploitation et une direction de support pour faire le lien entre les fonctions de support et de
métier et la DGA.
Pour le conseil d’administration il ne sera relié avec aucun comité, ces derniers vont être
rattachés à la direction générale, car le conseil d’administration n’a pas besoin de savoir des
détails sur l’avancement des dossiers, mais seulement les performances macro de l’entreprise.
Pour la direction des systèmes d’information on l’a séparée de la direction commerciale car elle
devrait être reliée à la direction générale pour le respect de la loi.
3.1.4 Amélioration de la stratégie RH

Depuis une dizaine d'années, les RH font l'objet d'un processus de transformation. Cependant,
pour de nombreuses organisations, ce processus a de plus en plus échoué à produire les résultats
attendus. En ces temps d'évolution économique rapide, les ressources humaines sont
confrontées à un choix difficile. Il peut soit évoluer et apporter une contribution significative à
l'entreprise, soit être réduit et dispersé dans l'entreprise et dans d'autres fonctions. Dans les
organisations de pointe d'aujourd'hui, le talent est entièrement intégré dans les stratégies
commerciales, les investissements en capital et les opérations. Les questions de capital humain
attirent de plus en plus l'attention et, dans certains cas, sont devenues un élément permanent des
programmes du conseil d'administration.
56
71 | P a g e
La rémunération par prime d’objectifs est un levier puissant pour booster l’activité commerciale
à condition que le système de calcul soit simple, motivant, réaliste et basé sur des KPI en phase
avec la stratégie commerciale. Le choix des bon KPI est primordial.
Figure 3-5: Nouveau système de rémunération
Actuellement, Les chargés d’affaires ont un salaire net fixe de 45 000 DZD, une prime de
véhicule de 25 000 DZD est versée s’ils atteignent 40 visites/mois
Nous recommandons un salaire fixe à 70 000 DZD quel que soient le nombre de visites réalisées
et la mise à disposition de véhicules pour la prospection
Nous recommandons un bonus annuel pour les chargés d’affaires IFL prenant en compte les
aspects suivants :
 Mises en force : La réalisation des objectifs de mises en forces est pondérée selon le
taux d’intérêt appliqué par dossier
 Nombre de visites : L’objectif de nombre de visites est appliqué annuellement et
n’influence pas la rémunération mensuelle des chargés d’affaires
 Nombre de retours de dossiers : Le taux de retour de dossiers est une part de
l’évaluation et possède une influence sur le bonus annuel
méthodologie de
KPIs Source fréquence Score Commentaire Fiabilité
scoring
moyenne
Direction commerciale-
des Annuelle 4
Chargé d'affaire
indicateurs
Après
Nombre de Scoring
Score chaque 4
visites actuel
campagne
440 visites / an Direction Intervalle

400 H
/ chargé d’affaires commerciale 250 1
72 | P a g e
300 2
350 3 Après
chaque
440 4
campagne
500 5
Scoring
Efficacité Score Annuelle 4
actuel
Intervalle
Mises en forces
(%)
réalisées /
30% 1
objectif attribué
Direction 50% 2
par chargé Annuelle 75% H
commerciale 70%
d’affaires 3
80% 4
100% 5
Nombre de
Scoring
retours de Score Annuelle 3
actuel
dossiers
Retours Intervalle
dossiers (niveau 30 1 Détermination
agence) pour du niveau de
20 2
manque de Direction vérification
10 3 Annuelle 13 H
doucement ou commerciale des dossiers
mal renseignés 5 4 au niveau de
l'agence
0 5
Figure 3-6: Tableau de bord des chargés commerciaux57
3.1.5 Recommandations pour le système d’information

Afin d’accompagner la stratégie commerciale et les modifications du workflow, des mesures
sont entreprises sur le système d’information :
 Efficacité commerciale
• Permettre l’accessibilité à distance au système pour les chargés d’affaires pour l’entrée
de données clients
• Développer un outil de simulation permettant aux chargés d’affaires de projeter le
leasing sur les états financiers du client
 Workflow
• Permettre la parallélisation des travaux des directions crédit, conformité et juridique
• Limiter l’accès et la modification des données à chaque département selon son périmètre
d’action
• Rendre visible sur le rapport final, les travaux réalisés par chaque département
 Performance
• Permettre la mesure des KPI
57
73 | P a g e
• Autoriser l’accessibilité aux KPI correspondant à chaque département par les directeurs
de département
3.2 Proposition d’un plan stratégique externe
La déclinaison du plan stratégique externe va comprendre une nouvelle stratégie commerciale

et un nouveau portefeuille client, qui vont permettre à l’IFL de proposer une nouvelle offre
plus attractive.
Cette nouvelle stratégie va permettre à l’IFL d’avoir une position stratégique dans le marché
du leasing, à partir des objectifs stratégiques chiffrés et sur la base d’hypothèses de
développement des affaires dans le marché du leasing.
74 | P a g e
3.2.1 Proposition d’une nouvelle stratégie commerciale

Afin d’élaborer le business case, les hypothèses suivantes sont prises :
Figure 3-7: Hypothèses du business case

Hypothèses d’évolution du marché du leasing en Algérie :
• Le marché du leasing est estimé à 50 Mds de DZD. Il devrait atteindre 108,8 Mds de
DZD en 2023.58
• La part de marché59 d’IFL en 2017 est de 7,8% contre 24% pour MLA. Si on considère
une croissance de parts de marché de 30% sur les nouveaux marchés du leasing en
Algérie, cette part pourrait augmenter à 29,7% ce qui positionnerait IFL comme leader
du leasing en Algérie
Evolution des mises en forces de Evolution de la part de marché de

l'entreprise cliente(en Mds Dzd) l'entreprise cliente
32,3 2023 29,7%

24,9
2022 26,0%
18,8
13,8 2021 22,4%
9,8
2020 18,7%
2019 15,1%
2019 2020 2021 2022 2023
Figure 3-8 : Evolution des mises en forces de l'entreprise cliente(en Mds DZD)
Figure 3-9 Evolution de la part de marché de l'entreprise cliente
3.2.1.1 Effectifs commerciaux par région

Le nombre de chargés d’affaires par wilaya est calculé par rapport au nombre de PME et selon
une moyenne de 440 visites annuelles par chargé d’affaires.
58
Source : L’association professionnelle des banques et établissements financiers
59
Part de marché= chiffre d’affaire/taille du marché
75 | P a g e
Il est à noter que la zone Sud nécessite 2 chargés d’affaires une zone de prospection très grande.
Une agence n’est donc pas nécessaire. Les wilayas d’Ouargla, Ghardaia, Laghouat et Biskra
totalisent un besoin d’un chargé d’affaires
Pour les 3 autres zones, les wilayas nécessitant le plus de chargés d’affaires sont :
 Centre : Alger (6), Tizi Ouzou (1,8), Bejaia (1,6), Blida (1,3), Boumerdes (1)
 Est : Sétif (1), Batna (0,6), Bordj Bou Arreridj (0,6)
 Ouest : Oran (2,8), Tlemcen (0,9), Mascara (0,8), Mostaganem (0,7), Sidi bel abbes
(0,6)
Nombre de chargés d'affaires par

région
15
7
4 Zone de prospection:
2 Région centre
Région Est
Centre Est Ouest Sud
Région Ouest
Région Sud
Figure 3-10 : Répartition des chargés d'affaire par région
3.2.1.2 Organisation commerciale

2 modes de commercialisation sont à prévoir :
 Via les agences ENTREPRISE CLIENTE : Une agence par région (hors Sud), dans la
wilaya où la demande est la plus importante
 Vente via les agences des banques actionnaires :
 Dans les zones où il y a une demande (en valeur) mais peu d’entreprises
présentes
 En renfort, dans certaines wilayas où la demande (en valeur) est importante
Présence dans les agences des banques Agences ALC:
actionnaires: • Centre: Alger
• Centre (4): Tizi Ouzou, Bejaia, • Est: Sétif
Blida, Boumerdes • Ouest: Oran
• Est (3): Batna, Bordj Bou Arreridj
• Ouest (4): Tlemcen, Mascara,
Mostaganem, Sidi bel abbes
• Sud (4): Ouargla, Ghardaia,
Laghouat, Biskra
76 | P a g e
Zone de prospection:
Région centre
Région Est
Région Ouest
Région Sud
Agence ALC
Agence ABC (vendant des
produits ALC)
Figure 3-11 : Répartition du réseau commercial de l'entreprise cliente
3.2.1.3 Délégation / notation des clients

Afin de permettre une prise de décision rapide pour certains dossiers et décharger le siège de
certains dossiers moins risqués, une délégation de pouvoir de décision au niveau de l’agence
peut être mise en place selon le type de dossiers.
Une notation des dossiers prenant en compte les éléments ci-dessous doit être envisagée afin
de déterminer la classification du dossier et ainsi le niveau de décision requis :
 Le secteur d’activité : Tenir en compte le secteur d’activité du client est très important
(Ex : Les acteurs opérant dans le secteur médical n’ont pas de problème dans le
paiement)
 La performance financière de l’entreprise : L’analyse de quelques ratios de performance
financière peut indiquer la capacité de remboursement du client
 L’ancienneté du client : Si le client a déjà bénéficié d’un leasing auprès d’entreprise
cliente sans retards de paiements significatifs
 La taille du client : Dans le cas où l’entreprise cliente appartient à un groupe de grande
envergure
 Le montant demandé par le client : Un plafond de financement doit être mis en place
afin de limiter le risque
3.2.1.4 Apporteurs d’affaires
Afin de booster la performance commerciale d’IFL et profiter des synergies avec les banques
actionnaires, nous recommandons de mettre en place un système d’apporteurs d’affaires dans
certaines agences des banques actionnaires :
77 | P a g e
Proposer les produits Former le personnel Rémunérer ce service (par du

leasing ALC dans des agences et leur bonus du chargé d’affaires de
certaines agences permettre de la banque en partie et pour la
bancaires proposer le produit banque) selon les mises en
sélectionnées ALC forces réalisées afin de
motiver la vente
Figure 3-12: Système d'apporteur d'affaire
 La vente via les agences bancaires permettrait de capter une clientèle ne pouvant pas
accéder au crédit bancaire
 Elle permettra à IFL de profiter de la notoriété et du portefeuille client des banques
 Les chargés d’affaires des banques ainsi que les banques en elles-mêmes pourront
être rémunérés pour la vente des produits IFL
3.2.1.5 Taux d’intérêt
Actuellement, un taux d’intérêt fixe est appliqué selon le type de leasing. Ce qui ne laisse
aucune marge de négociation aux chargés d’affaires avec les clients.
Des marges sont à prévoir afin d’apporter un pouvoir de négociation aux chargés d’affaires et
au chef d’agence permettant à certains clients (selon la fidélité ou l’enjeu) de bénéficier de taux
préférentiels.
Taux de base Marge de Marge de Marge de Marge de

selon le type réduction du réduction réduction du réduction
de leasing chargé du chef directeur du directeur
accordé d’affaires d’agence commercial général
Figure 3-13: Marge de négociation
3.2.2 Proposition d’un nouveau portefeuille client

Afin d’éliminer la dépendance d’IFL au marché du BTP, qui a connu une baisse importante
dans le nombre de projets lancés, nous voulons proposer un nouveau portefeuille plus diversifié,
en se basant sur un outil de scoring des marchés les plus porteurs en Algérie.
Cette démarche de diversification va permettre à IFL de :
 Saisie d’opportunités de marché (niches, demandes)
 Création de synergies intra-groupe
 Positionnement sur des secteurs stratégiques (notoriété, crédibilité, lobbying)
 Renforcement des services existants (gammes, segments, innovations)
 Création de synergies intra-projet
78 | P a g e
Dans notre démarche de diversification, on a pris en compte les objectifs prioritaires du nouveau
modèle de croissance algérien qui visent à diversifier les sources de revenus hors hydrocarbure :
 Une trajectoire soutenue de croissance du PIB hors hydrocarbures pour faire croître
l’économie hors hydrocarbures de 6,5% entre 2020 et 2030
 Une élévation sensible du revenu du PIB par habitant qui devrait être multipliée par 2,3
fois
 Un doublement de la part de l’industrie manufacturière, en matière de valeur ajoutée (de
5.3% en 2015 à 10% du PIB à l’horizon 2030)
 Une modernisation du secteur agricole qui devrait afficher une hausse de 6,5%
permettant d’atteindre l’objectif de sécurité alimentaire et de réaliser son potentiel de
diversification des exportations
 Une transition énergétique permettant notamment de diviser par deux le taux de
croissance annuel de la consommation interne d’énergie (de +6% par an en 2015 à +3%
par an à l’horizon 2030)
 Une diversification des exportations permettant de soutenir le financement de la
croissance économique accélérée60
En se basant sur les résultats du scoring dans le 2.2.3, et sur l’évolution des mises en force
définies dans les hypothèses précédemment, nous proposons cette évolution des mises en force
en Milliard DZD par secteur d’activité calculé par la formule suivante :
Objectif de mise en force dans un secteur x = (scoring moyen du secteur/somme total des
scores)*objectif des mises en force global.
Objectif des mises en force global= part de marché prévu*taille du marché prévu.
3,47
3,48
2,68 3,08
2,68 3,49
2,02 2,37
4,12
2,02 2,69
1,79
1,48 3,18 3,48
1,49 2,03
1,32 2,40 2,68
1,05 1,49 3,75
1,06 2,02
0,93 1,76 2,89
1,06 1,49 3,40
1,25 2,18
1,06 1,60 2,62
1,14 1,98
1,03 1,45 4,03
1,72 2,35 3,11
1,22
2019 2020 2021 2022 2023
Agricuture et agro industrie Industrie du textile

Céramique Ameublement
Emballage Hygiène
Electrique & Electronique Industrie médicale
Autres industries
60
Source : Deloitte ressource
79 | P a g e
Figure 3-14: Evolution des mises en forces par secteur d'activité
3.3 Digitalisation, TB et KPIs
Pour qu’IFL reprenne sa position de leader et récupère ses parts de marché, une mise en place
d’un tableau de bord muni de KPIs pertinents ainsi qu’une mise à jour du business model sont
plus que nécessaires, cette démarche va permettre à l’IFL de devenir aussi une institution
digitale à l’horizon 2021.
Pour se faire il va falloir qu’IFL transforme son modèle opérationnel existant et se réinventer
aux travers de nouveaux business modèles.
3.3.1 Axe innovation

L'industrie des services financiers est entrée dans une période d'innovation sans précédent.
Alors que de nombreuses sociétés de leasing ont une stratégie numérique, peu d'entre elles se
sont véritablement lancées dans une véritable transformation numérique.
Les clients du leasing deviennent d'abord numériques :
Les clients dotés d'une autonomie numérique changent leur façon de magasiner, de voyager et
de gérer leurs finances, alors qu'une vague d'entreprises numériques comme Jumia, OuedKniss
et Yassir ont redéfini les attentes des clients algériens.
Au cours des dernières années, l'utilisation des points de contact bancaires numériques comme
les services bancaires en ligne, les services bancaires mobiles et les guichets automatiques en
Algérie n'ont cessé de croître tandis que l'utilisation de canaux plus anciens comme les
succursales et les services bancaires téléphoniques diminuait lentement.
En se basant sur des données collectées par Deloitte, nous avons trouvé qu’en 2017 :
 90% des téléphones des Algériens sont des téléphones intelligents et des tablettes
 16% des algériens ayant un smartphone utilisent un assistant personnel intelligent sur
leur smartphone/tablette
 Une croissance du marché de la navigation extérieure prédisant le potentiel de la
navigation intérieure en Algérie, 78% des algériens ayant un smartphone utilisent la
navigation GPS
 17 millions d'utilisateurs de réseau sociaux en Algérie
 Il existe en Algérie 40 millions d’utilisateurs de téléphone et d’internet, avec plus de 4
heures de connexion par jour
 la présence de la 3G dans les 48 wilayas, avec 25,2 millions d’abonnés en 2016 61
Une innovation dans le business model

Pour les entreprises de tous les secteurs, l'innovation est extrêmement importante. Dans de
nombreux cas, toutefois, l'innovation n'est associée qu'à de nouveaux produits innovants ou à
des renouvellements techniques. Cependant, les innovations du business model sont nettement
plus rentables. Les changements dans le comportement des clients, la mondialisation et les
61
ARPT, Mars 2017
80 | P a g e
innovations technologiques créent actuellement une «fenêtre d'opportunité» pour de nouveaux

business model. 62
Description de la proposition :
Face à des impératifs stratégiques et des enjeux de survie, IFL opère néanmoins toujours avec
un business model traditionnel, mais surtout une valeur perçue qui ne correspond ni aux attentes
de ses clients ni aux challenges du marché.
L’offre actuelle d’IFL contient plusieurs contraintes causant un ralentissement de l’activité de
leasing :
• Des déplacements longs et répétitifs effectués par le chargé d’affaires afin de
proposer les offres de l’IFL mais aussi de concrétiser cette dernière par un contrat
(proposition de l’offre, 2ème visite du client, visite du site, récupération du dossier…)
• Manque de productivité des chargés d’affaires à cause de problèmes logistiques
• Une saisie manuelle des données par le commercial résident à l’agence
• Difficultés de couvrir tous le territoire national avec seulement quatre agences et de
rivaliser avec une concurrence déjà établi
• Lourdeur du workflow
• Arrêt de traitement de dossier pour tout manque de documents
• Des retards dans le traitement des dossiers
• Difficultés de communication de l’image de marque
• La non-accessibilité à distance à cassiopae ni à l’adresse de messagerie en ligne
d’IFL
Pour éliminer ces problèmes, nous proposons à l’IFL d’adopter une application (web/mobil)
qu’on pourra nommer «easylease ». Cette dernière va permettre aux clients de faire une
demande de leasing en ligne et d’avoir un premier feedback instantanée (automatisé selon un
cahier des charges bien défini par IFL) sur leur conformité aux exigences ainsi que sur la
complétude du dossier.
Permettant aux clients d’introduire les documents depuis chez eux (par scan des documents)
qui pourront être comparés et vérifiés lors de la récupération du dossier par le chargé d’affaires
(visite obligatoire du client et du site selon la loi).
Cette innovation va permettre à IFL de :
• Révolutionner l’expérience client sur le marché du leasing en Algérie
• Réalisation d’une offre proposant rapidité d’achat et flexibilité défiant toute
concurrence.
• Acquérir un réel avantage stratégique
• Assurer une couverture géographique plus importante (notamment au sud) à
moindres couts.
• Eliminer la phase commerciale de son processus et par conséquent alléger le
workflow d’environ 30%.
• Réduction à un seul déplacement par chargé d’affaires et par client
• Promouvoir son image de marque, se différencier de la concurrence
62
Franz Emprechtinger, lead innovation management, 2016
81 | P a g e
Parallèlement à « easylease » nous recommandons aussi de munir les chargés d’affaires de

tablettes digitales avec l’accès à distance à l’adresse de messagerie IFL et à cassiopae
(application réelle confirmée et vérifiée auprès du directeur sécurité et système d’information
d’IFL). Cela permettra de fluidifier le workflow et surtout à réduire les délais, ce qui
représente l’argument de vente par excellence.
Cette nouvelle solution va permettre à IFL non seulement de se différencier par rapport à ses
concurrents par une nouvelle offre innovante, mais aussi d’améliorer ses performances en
interne.
Cette nouvelle application va permettre à IFL d’économiser mais aussi d’acquérir une
position stratégique sur le marché du leasing en Algérie.
Les données détaillées sur les clients et l'agrégation des données sur les plateformes
permettent à l’IFL de cibler des micro-segments et même des individus. Sur la base de
l'agrégation des données clients provenant de diverses sources, IFL peut générer un profil qui
contribue à offrir une solution individuelle. Cela permet à IFL d'étendre les segments de
clientèle aux clients ayant des exigences très spécifiques.
82 | P a g e
3.3.2 Tableau de bord et KPIs

L’IFL veut augmenter sa performance globale, mais il y a une transparence limitée sur les
performances de ces départements et donc des possibilités de pilotage limitées.
Le tableau de bord devrait :
• Être adapté à l’IFL, mais en même temps introduire les meilleures pratiques KPI de
travail des grandes institutions financières.
• Permettre une analyse descendante du niveau du conseil d’admiration au niveau des
départements.
• Afficher la transition des principaux moteurs opérationnels vers les résultats financiers
• Offrir des fonctionnalités d'alerte précoce en matière d'identification précoce des
problèmes potentiels
• Les indicateurs clés de performance ne doivent pas seulement être mesurés, mais aussi
utilisés pour le pilotage. Par conséquent, l'identification des causes profondes et la
décomposition dans les différents moteurs (financiers et opérationnels) sont essentielles.
• Les KPI doivent permettre la dérivation de mesures et d'initiatives
3.3.2.1 Indicateur de performance

Voir Annexe 28, 29, 30, 31 et 32
3.3.2.2 Tableau de bord (direction générale)

Après avoir déterminé les indicateurs les plus pertinents qui correspondent le plus au besoin
spécifique de l’IFL, on a choisi 5 indicateurs clés qu’on a jugé les plus importants afin de les
mettre dans le tableau de bord destiné à la direction générale.
Ce choix a été fait par rapport au besoin de la DG et la DGA, mais aussi par rapport à la nature
des indicateurs qui sont d’ordre macro.
83 | P a g e
méthodologie de
KPIs fréquence Score Commentaire Fiabilité
scoring
Direction moyenne des
Mensuelle 3
générale indicateurs
Mises en forces Sco
Scoring actuel Mensuelle 1
réalisées re
Intervalle
(Mds de DZD) les contrats
0,33 1
dont la
Déterminer les gains 0,50 2 Mensuelle 0,33 M
facturation des
0,75 3
loyers a démarré
1,00 4
1,17 5
Sco
Taux de casse Scoring actuel Mensuelle 5
re
Intervalle (%)
30% 1
Mesurer le risque
25% 2
pris par les agences / Mensuelle 10% M
20% 3
par l’entreprise
15% 4
10% 5
Sco
Part de marché Scoring actuel Trimestrielle 2
re
Intervalle (%) Confirmer /
Evaluer la part de 5% 1 Infirmer
marché, et améliorer 8% 2 l'adéquation du
la stratégie 10% 3 positionnement
12% 4 Trimestrielle 7,80% M
commerciale de Marketing
l'entreprise (segments) et
15% 5 des actions
commerciales
Efficacité des Sco
Scoring actuel Mensuelle 5
agences re
Intervalle (%) mesurer
Taux de réalisation
30% 1 l'efficacité des
des mises en forces
50% 2 agences par
par agence / objectifs 70% 3 Mensuelle 82% H
rapport aux
par agence 80% 4 objectifs de
100% 5 l'agence
Sco
Turnover Scoring actuel Mensuelle 1
re
Intervalle (%) [(Nombre de
20% 1 départs au cours
Mesurer l’efficacité 15% 2 de l’année N +
des mesures RH 10% 3 Nombre
entreprises 5% 4 Mensuelle 40% d’arrivées au H
0% cours de l’année
5 N)/2] / Effectif
au 1er janvier de
l’année N
Figure 3-15: Tableau de bord de la direction générale
Les indicateurs qui vont former le tableau de bord de la direction générale sont :
 Mises en force réalisées par agence : qui correspond aux contrats dont la facturation des
loyers à démarrer, les mises en force actuelle sont de 0,33 Mds de DZD par mois, ce qui
est très peu par rapport au objectif de l’IFL, afin d’atteindre les objectifs de mise en
84 | P a g e
force de la première année après la mise en place de la stratégie il faut faire en moyenne
0,83 Mds de DZD par mois.
 Taux de casse : qui correspond au pourcentage des dossiers qui ne remboursent pas la
totalité du crédit sur la totalité des dossiers, le taux de casse actuel d’IFL est très bon,
vu la rigueur adoptée par l’IFL en ce moment, mais une fois passé à la délégation aux
agences, l’IFL ne va plus contrôler son taux de casse, l’idéal donc c’est de garder le taux
de casse actuel.
 Part de marché : ce ratio est calculé par la division du chiffre d’affaires de l’IFL sur la
taille du marché, actuellement la part de marché de l’IFL est à 7,8%, mais pour arriver
à une position de leader, il faut arriver au bout de la fin de 2019 à 15%
 Efficacité des agences : afin d’atteindre l’excellence opérationnelle et de récupérer sa
position dominante sur marché, l’IFL doit atteindre 100% des objectifs tracés qui sont
réaliste vu la possibilité d’amélioration, et le savoir-faire de l’IFL
 Turnover : Le taux de turnover permet d'apprécier la proportion de renouvellement des
salariés dans une entreprise chaque mois, le taux actuel est de 39% qui est considéré
comme un turnover très élevé, car c’est le plus grand turnover dans l’histoire de l’IFL.
Le calcul des KPI va se faire par agence, et donc on aura des tableaux de bord par agence, donc
à juger numéraire de mettre en place une interface plus synthétique qui facilitera la tâche à la
direction générale, et pour aussi respecter les bonnes pratiques abordées en théorie, car un
tableau de bord doit être interactif, lisible et facile à interpréter.
KPIs Agence 1 Agence 2 Agence 3 Agence 4 Agence 5
Performance global 3 3 3 4 3
Direction générale 3 3 4 3 3
Mises en forces réalisées 1 2 4 2 3
Taux de casse 5 3 3 4 3
Part de marché 2 3 3 4 3
Efficacité des agences 5 2 4 2 3
Turnover 1 4 4 4 4
Direction des ressources humaines 3 3 4 3 3
Turnover 1 3 3 4 3
Niveau de qualification 5 3 3 4 3
Délais pour pourvoir un poste 2 3 3 4 3
Durée du recrutement 3 2 4 2 3
Taux de rétention 3 4 4 4 4
Figure 3-16: Screenshot de l’interface graphique du tableau de bord général

On a pensé aussi à faire une autre interface plus synthétique, cette fois-ci, ça sera pour le conseil
d’administration, cette fenêtre va permettre au comité de pilotage de voir la performance
globale de chaque agence.
85 | P a g e
Figure 3-17: Interface synthétique du tableau de bord
Dans ce chapitre nous avons pu définir et organiser la déclinaison opérationnelle du plan

stratégique. Ceci en proposant une matrice de priorisation des initiatives opérationnelles ainsi
qu’une feuille de route.
86 | P a g e
Conclusion :
Dans un contexte économique où le marché du leasing est en pleine expansion devenant par
conséquent pour l’IFL un marché beaucoup plus disputé par une concurrence de plus en plus
féroce, la société IFL n’a pas une vision stratégique claire lui permettant de faire face à la
concurrence et de protéger ses parts de marché, ni la capacité de promouvoir un avantage
stratégique.
Sur le plan organisationnel et capital humain, l’entreprise cliente présente une organisation
chargée au sommet, avec une vulnérabilité certaine au niveau commercial. Ceci se traduit par
une force commerciale en sous-effectif qui d’autant plus est constituée principalement des
fonctions supports.
L’analyse de la concurrence et le benchmark international ont montré que la proposition
commerciale de l’entreprise cliente n’était pas au niveau de celles de la concurrence,
notamment à cause d’un délai de réponse trop long par rapport aux concurrents et un manque
de diversification du portefeuille clients.
L’entreprise cliente possède une stratégie commerciale obsolète à cause d’une disparité des
quatre agences et d’une inefficacité de traitement de dossier due principalement à un
workflow non optimal.
Le diagnostic interne et externe de l’entreprise cliente, nous a permis de développer une
vision stratégique qui définit des orientations claires pour les 3 prochaines années en
alignement avec l’ambition d’IFL et de ses actionnaires. À partir des objectifs stratégiques
chiffrés et sur la base d’hypothèses de développement des affaires, une déclinaison
opérationnelle de la stratégie ainsi qu’un ensemble d’initiatives et de projets de
transformation ont été proposés.
Concernant la stratégie commerciale, un système de rémunération variable pour les chargés
d’affaires a été proposé en plus de conventions et de partenariats avec les fournisseurs. Une
remise à niveau de la proposition commerciale a été effectuée par le biais d’une optimisation
des workflows afin de raccourcir le délai de traitement de dossier. Nous avons réalisé une
revue du portefeuille clients à l’aide d’une matrice de scoring, une proposition de digitalisation
du processus de demande de financement et surtout une délégation de pouvoirs au niveau
de l’agence commerciale. Une revue de l’organigramme et du nombre de chargés d’affaires
ainsi qu’une revalorisation du statut et du salaire de ces derniers a été de rigueur dans un
souci d’excellence opérationnelle au niveau ressource humaine et organisationnelle. Des
tableaux de bords avec des KPIs pertinents ont été mis en place pour chaque département
afin d’assurer un suivi et un contrôle permanents.
Toutes ces initiatives entrent dans le cadre de la stratégie et la vision à adopter par l’entreprise
cliente. Afin d’atteindre son objectif de devenir leader sur le marché Algérien horizon 2023,
nous avons planifié ces initiatives.
87 | P a g e
Bibliographie
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PLANNING AND STRATEGIC THINKING [en ligne].2016. [Consulté le 15 mars 2018].
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2708124609
89 | P a g e
Annexe
Annexe 1 : Compte-rendu des entretiens- Chef d’agence (agence Alger Ouest) ..................... 92
Annexe 2 : Compte-rendu des entretiens- Département crédit ................................................ 93
Annexe 3 : Compte-rendu des entretiens- Le chargé d’affaires ............................................... 94
Annexe 4 : Compte-rendu des entretiens- Responsable conformité ........................................ 95
Annexe 2 : Compte-rendu des entretiens- Responsable Juridique ........................................... 96
Annexe 5 : Modélisation du Workflow général ....................................................................... 97
Annexe 6 : Modélisation du Workflow- Phase commerciale .................................................. 98
Annexe 7 : Modélisation du Workflow- Phase analyse et décision ......................................... 99
Annexe 8 : Modélisation du Workflow- Phase de production ............................................... 100
Annexe 9 : consommation des algériens par catégorie de produit (source ONS) .................. 101
Annexe 10 : les dépense de la population algérienne (source ONS) ..................................... 102
Annexe 11 : Top des importations 2015-2017 ....................................................................... 103
Annexe 12 : Exportation 2015-2017 ...................................................................................... 105
Annexe 13 : scorig des projets industriel (partie 1) ............................................................... 106
Annexe 16 : Synthèse du scoring ........................................................................................... 109
Annexe 17 : calcule de chargé d’affaire par wilaya ............................................................... 111
Annexe 18 : prévision des mise en force du marché du leasing en Algérie par région ......... 112
Annexe 19 : évolution des approbations réalisées par l’ALC ................................................ 113
Annexe 20 : Evolution du taux de conversion d’ALC ........................................................... 114
Annexe 21 : Répartition des mises en force par produit en 2017 .......................................... 115
Annexe 22 : Origine du bien .................................................................................................. 116
Annexe 23 : Répartition des approbations réalisées par agence en 2017 (en milliards Dzd) 117
Annexe 24 : Répartition des mises en forces réalisées par agence en 2017 (en milliards Dzd)
Annexe 25 : Objectifs d’approbations et de mise en force 2018 par agence (en milliards Dzd)
Annexe 26 : Objectifs de mise en force 2018 par type de leasing (en millions de Dzd) ....... 120
Annexe 27 : Evolution de chiffre d’affaire par agence en (Mds)........................................... 121
Annexe 28 : tableau de bords de la direction ressource humaine .......................................... 122
Annexe 29: tableau de bords de la direction crédit ................................................................ 123
Annexe 30 : tableau de bords de la direction conformité ....................................................... 124
Annexe 31 : tableau de bords de la direction juridique .......................................................... 125
Annexe 32 : tableau de bords de la direction commerciale .................................................... 126
90 | P a g e
Annexe 33 : Digitalisation...................................................................................................... 127
Annexe 34 : Business model .................................................................................................. 128
91 | P a g e
Annexe 1 : Compte-rendu des entretiens- Chef d’agence
(agence Alger Ouest)
Missions: Problèmes rencontrés:

• Reporting des activités de • Stabilisation de la force de vente à
l’agence travers la motivation des équipes
• Recrutement au sein de • Autonomie de l’agence (pas de
l’agence budget de fonctionnement)
• Gestion des équipes en • Nécessité de mise en place d’une
agence comptabilité agence pour plus de
• Contrôle et validations de visibilité et mesure de la
dossiers performance par agence
• Visites et appels clients • Proposition de mise en place d’un
comité roulant pour la validation
rapide (48H) de dossiers moins
onéreux
• Lourdeur administrative (traitement
du même document par 4 structures
différentes)
92 | P a g e
Annexe 2 : Compte-rendu des entretiens- Département
crédit
Missions
• Conformité et lutte contre le blanchiment d’argent et financement du terrorisme.
• Détails de la demande
• Analyse de la demande (montant de la demande, risque net)
• Rapport risque : le dossier client passe par l’un des comités suivant :
1. Comité interne (risque 0-3%): constitué du DG, DGA, Responsable Crédit
et responsable commerciale
2. Comité d’engagement (risque 3-15%)
3. Conseil d’administration (risque 15-25%)
• Vérification du matériel demandé
• Analyser l’opportunité de la demande
• Evaluer le risque matériel
• Revoir la présentation de l’affaire
Missions
• Conformité et lutte contre le blanchiment d’argent et financement du terrorisme.
• Détails de la demande
• Analyse de la demande (montant de la demande, risque net)
• Rapport risque : le dossier client passe par l’un des comités suivant :
1. Comité interne (risque 0-3%): constitué du DG, DGA, Responsable Crédit
et responsable commerciale
2. Comité d’engagement (risque 3-15%)
3. Conseil d’administration (risque 15-25%)
• Vérification du matériel demandé
• Analyser l’opportunité de la demande
• Evaluer le risque matériel
• Revoir la présentation de l’affaire
Problèmes rencontrés: Organisation:
• Création de plusieurs demandes pour le

DGA
même client au niveau d’agence
• Absence d’un contrôle pour la partie
archivage
• Le département crédit se charge aussi de 1
Responsable crédit
compléter tous les renseignements sur le
client qui n’ont pas été rempli par les
autres départements
• Plusieurs personnes ont des privilèges 3
dans le système d’informations pour créer Analyste
un fournisseur par exemple.
Processus et pilotage
La direction assure ses fonctions de suivi clientèle grâce au système
d’information Cassiopae et le CREM BEF.
93 | P a g e
Annexe 3 : Compte-rendu des entretiens- Le chargé
d’affaires

• Prospection des clients • Des retards dans le traitement des dossiers
• Récolte du dossier suite à des bugs fréquents sur Cassiopae
• Construction du dossier • La non accessibilité à distance au réseau, crée
• Visite commerciale une lenteur dans la création des dossiers.
• Remise du dossier au chargé • Salaire peut motivant, et indemnités faibles ne
d’accueil couvrant pas les besoins du chargé d’affaires et
• Validation de l’offre l’entretien de son véhicule
• Réalisation du rapport
commercial
Processus et pilotage
Le chargé d’affaires est rattaché à la direction commerciale qui assure ses
fonctions de suivi clientèle grâce au système d’information Cassiopae et le CRM
SAP.
Des objectifs de chiffre d’affaire mensuels, et de nombre de prospects sont fixés
par le chef d’agence.
94 | P a g e
Annexe 4 : Compte-rendu des entretiens- Responsable
conformité
• Analyse des documents • Nécessité de solution système de

commerciaux plateforme collaboratif
• Analyse de la fiche KYC : • Restrictions d’usage de logiciel,
1. Vérification des créant des retards pour l’analyse
PEPS du dossier
2. Vérification
FATKA
3. Vérification des
fournisseurs DG
4. Vérification de
documents
juridiques
Directeur risques
conformité et suivi des
engagements
Processus et pilotage :
La direction assure ses fonctions grâce au
système d’information Cassiopae et Responsable conformité
Navision.
95 | P a g e
Annexe 2 : Compte-rendu des entretiens- Responsable
Juridique

• Verification des documents • Restrictions d’usage de logiciel,
juridique : créant des retards pour
1. Le NIF
2. Registre de
l’analyse du dossier
commerce • Les documents transmis par les
3. Facture Pro-forma départements précédents sont
4. Vérification parfois incorrecte
d’agrément ... Etc
• Validation et transmission du au
département Crédit
DGA Processus et pilotage :

La direction assure ses fonctions grâce au système
d’information Cassiopae.
Responsable
Juridique
96 | P a g e
Annexe 5 : Modélisation du Workflow général
97 | P a g e
Annexe 6 : Modélisation du Workflow- Phase
commerciale
98 | P a g e
Annexe 7 : Modélisation du Workflow- Phase analyse et
décision
99 | P a g e
Annexe 8 : Modélisation du Workflow- Phase de
production
100 | P a g e
Annexe 9 : consommation des algériens par catégorie de
produit (source ONS)
Part de la Valeur Valeur (milliards

Produits dépense (milliards de de DA)
(%) DA) 2011 2017
17,4% 327,4 504,8

Produits céréaliers
2,8% 51,9 80,0
Viandes de bœuf et veau
10,3% 193,1 297,7
Viande de mouton
8,4% 158,0 243,7
Lait et produits laitiers
Alimentation et
7,1% 133,4 205,7
boissons Huiles et graisse
1,4% 25,6 39,4
Légumes en conserves
Sucres et produits
4,0% 74,9 115,5
sucrés
1,9% 36,2 55,9
Fruits secs
3,7% 70,0 108,0
Boissons non alcoolisées
Habillement et Habillement et
100,0% 363,5 673,5
chaussures chaussures
Education, culture et
Biens électroniques 41,0% 58,9 76,9
loisirs
42,2% 51,1 73,0
Biens électroménagers
23,5% 28,5 40,7
Ensembles Mobiliers
10,5% 12,8 18,2
Meubles et articles Mobilier Séparé
ménagers 2,8% 3,4 4,9
Tissus d'ameublement
9,0% 10,9 15,6
Linge de maison
Accessoires
4,4% 5,3 7,5
d'ameublement
62,2% 134,1 205,1
Santé et soins corporels
Santé et hygiène
22,4% 48,2 73,7
corporelle Hygiène corporelle
Frais et articles de
14,8% 31,9 48,7
beauté
6,5% 59,5 79,5
Logements et charges Produits d'entretien
101 | P a g e
Annexe 10 : les dépense de la population algérienne
(source ONS)
Moyenne de l'indice des prix à la Dépenses Dépense Dépenses Dépenses Dépenses Dépense Dépense
consommation 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Alimentation, boissons non

1 877 2 106 2 173 2 258 2 364 2 737 2893,3112
alcoolisées
Habillement -chaussures 364 385 414 444 483 615 673,76595
Logement-charges 916 957 972 985 998 1 188 1224,1532
Meubles et articles
121 126 129 134 140 165 173,00639
d'ameublement
Santé hygiène corporelle 215 225 234 244 259 310 329,54736
Transport et communication 539 563 595 588 610 763 804,77573
Education-culture-loisirs 144 148 144 156 164 181 187,56857
Divers (NDA) 571 647 652 656 700 869 971,95484
102 | P a g e
Annexe 11 : Top des importations 2015-2017
I
I
mpor
mportati importati
tation
Catégorie Projets ons ( ons (DZD)
s
DZD) 2017
(DZD)
2016
2015
Huile d'olives, olives de bouche et produits dérivés 0,18 0,16 0,13
Légumes frais conditionnés et surgelés ainsi qu'en
conserve. 2,90 3,18 3,39
Légumes secs (Haricots, Pois, lentilles) 23,03 25,10 26,82
Elevage bovin(transformation de viande) 31,70 32,48 28,79
Elevage bovin(transformation de cuir) 6,09 7,23 7,04
Laiterie et produits laitiers 11,96 13,46 12,30
129,7
Elevage bovin pour la production du lait
7 118,51 163,67
Elevage de poissons et transformation 10,91 11,88 13,57
Agriculture et Aliments du bétail 8,66 9,04 6,30
agro-industrie Chaine de supermarchés de produits surgelés et
congelés (viandes & poisson, fruits & légumes,
desserts dont sorbets & glaces) 9,35 5,99 14,10
Chocolaterie 7,87 9,17 5,07
Viennoiserie & Biscuiterie 0,00 0,00 3,00
Culture de l'alfa et transformation 29,32 24,88 1,22
Confiserie 4,14 4,74 3,13
Agrumiculture et transformation 1,31 0,61 0,00
Autres Arboriculture fruitière (culture et
transformation en compotes de fruits et en
conserves) 12,30 5,56 0,00
Industrie du fabrication de tapis 3,15 3,55 3,09
textile Fabrication de tissu pour habillement 20,67 24,70 22,69
Dalles et faïences 24,69 29,35 18,33
Céramique
Produits céramiques sanitaires 3,10 3,98 4,45
Ameublement Mobilier (en MDF, aluminium, métal,…,hors bois) 12,20 10,90 10,45
Emballage et vaisselles en verre 5,30 5,63 6,38
Emballage Emballage en plastique 8,68 10,51 10,31
Rubans adhésifs 0,00 18,98 19,59
Cosmétique et Hygiène corporelle 30,86 38,23 33,49
Hygiène Huiles essentielles à base de figue de barbarie 0,00 0,00 0,00
Hygiène de maison 18,87 22,54 23,66
Tubes et accessoires de tuyauterie(en plastique) 15,83 16,14 15,38
Ouvrages en fer ou en acier destinés à la 261,4
Autres industries construction
5 190,06 273,27
Robinetterie 24,35 21,45 17,46
Câblerie 33,38 31,05 27,57
Electrique &
Eclairages 12,30 13,30 16,28
Electronique
Equipements de basse tension 81,01 81,70 69,77
103 | P a g e
Sous-traitance matériels électroniques et
électroménagers 56,14 51,79 37,30
Autres industries Panneaux préfabriqué 49,68 75,97 87,71
Industrie Consommable médicale 6,86 8,87 7,88
médicale Mobilier hospitalier 1,10 1,49 0,85
Autres industries Pièces détachée destinée à l'industrie automobile 39,49 43,08 45,76
104 | P a g e
Annexe 12 : Exportation 2015-2017
Exportations Exportations Exportations

Projets (Milliards DZD) (Milliards DZD) (Milliards
2015 2016 DZD)2017
Huile d'olives, olives de bouche et
produits dérivés 0,01 0,02 0,11
Légumes frais conditionnés et surgelés
ainsi qu'en conserve. 0,01 0,01 0,03
Légumes secs (Haricots, Pois, lentilles) 0,00 0,00 0,00
Elevage bovin (transformation de
viande) 0,00 0,00 0,00
Elevage bovin (transformation de cuir) 1,71 0,00 0,77
Laiterie et produits laitiers 0,00 0,01 0,17
Elevage bovin pour la production du lait 0,00 0,00 0,00
Elevage de poissons et transformation 0,00 0,01 0,15
Aliments du bétail 0,00 0,00 0,00
Chaine de supermarchés de produits
surgelés et congelés (viandes &
poisson, fruits & légumes, desserts dont
sorbets & glaces) 0,07 0,11 0,03
Chocolaterie 0,00 0,00 0,00
Viennoiserie & Biscuiterie 0,04 0,19 0,20
Culture de l'alfa et transformation 0,00 0,00 0,00
Confiserie 0,00 0,00 0,00
Agrumiculture et transformation 0,00 0,00 0,00
Autres Arboriculture fruitière (culture et
transformation en compotes de fruits et
en conserves) 0,00 0,00 0,00
fabrication de tapis 0,00 0,00 0,01
Fabrication de tissu pour habillement 0,05 0,09 0,19
Dalles et faïences 0,02 0,03 0,01
Produits céramiques sanitaires 0,00 0,00 0,00
Mobilier (en MDF, aluminium,
métal,…,hors bois) 0,00 0,05 0,01
Emballage et vaisselles en verre 0,00 0,00 0,88
Emballage en plastique 0,00 0,05 0,28
Rubans adhésifs 0,00 0,00 0,00
Cosmétique et Hygiène corporelle 0,04 0,17 0,17
Huiles essentielles à base de figue de
barbarie 0,00 0,00 0,00
Hygiène de maison 0,01 0,04 0,00
Tubes et accessoires de tuyauterie(en
plastique) 0,00 0,00 0,00
Ouvrages en fer ou en acier destinés à
la construction 0,00 0,00 0,01
Robinetterie 0,00 0,00 0,00
Câblerie 0,00 2,09 0,39
Eclairages 0,00 0,01 0,01
105 | P a g e
Annexe 13 : scorig des projets industriel (partie 1)
Synergie
Dépendance à
Maturité de Contraintes avec les Impact
projet l'importation Légitimité
l'écosystème légales activités image
pour les intrants
du groupe
P1 90% + - +++ +++ +++
P2 90% + - + + +
P3 90% + - + + +
P4 50% + + + + +
P6 50% - + - - +
P7 95% + + +++ + +
P5 45% - + +++ + +++
P8 20% - + + - +
P9 50% + + - - +
P10 50% - + + + +
P11 100% - - + + +++
P12 90% +++ - + + +
P14 0% + - - - +
P13 90% + - + + +
P15 100% + - +++ +++ +++
P16 30% + - +++ +++ +++
P17 90% - - - - +
P18 50% - - - - +
P19 40% + - - - +
P20 40% + - - - +
P21 60% + - - - +
P22 10% - + + + +
P23 80% - - +++ +++ +++
P24 80% + + + + +
P25 50% + + - - +
P26 30% + - + +++ +
P27 90% +++ + - - +
P28 80% + + - - +
P29 80% + + - - +
P30 50% + + - - +
P31 60% - + - - +
P32 20% + +++ - - +++
P33 50% + +++ - - +++
P34 95% +++ + - - +
P35 50% + - - - +
P36 100% + - - - +
P37 14% - - - - +
P38 80% +++ + - - +++
P39 80% +++ + - - +++
106 | P a g e
Concentration
Potentiel de Taux de
Taille du marché Taux de croissance du marché
croissance marge
(IHH)
87,96 20% 17,34 4% 7%
39,44 7% 2,95 5% 9%
41,08 6% 2,46 5% 9%
79,97 7% 5,60 4% 8%
30,73 8% 2,46 22% 53%
114,59 6% 6,88 17% 15%
243,65 7% 17,06 4% 11%
58,57 33% 19,53 5% 3%
18,10 30% 5,43 10% 3%
16,90 23% 3,86 71% 26%
5,07 17% 0,84 0% 10%
20,48 8% 1,64 4% 8%
29,41 8% 2,26 73% 17%
20,69 6% 1,24 33% 18%
200,60 6% 11,11 4% 12%
305,34 1% 3,05 5% 12%
11,34 1% 0,11 2% 1.84%
27,97 5% 1,33 65% 47%
33,07 9% 2,98 18% 19%
5,79 13% 0,75 61% 9%
14,93 3% 0,45 49% 33%
7,88 6% 0,47 83% 18%
111,87 11% 12,31 5% 19%
21,59 4% 0,78 83% 16%
73,85 4% 2,95 41% 23%
0,32 5% 0,02 82% 17%
83,07 4% 3,32 30% 18%
99,99 8% 8,00 32% 6%
21,60 13% 2,81 59% 16%
70,77 2% 1,42 98% 22%
38,30 4% 1,53 98% 8%
17,11 11% 1,80 73% 6%
3,09 11% 0,32 30% 17%
132,78 17% 22,57 35% 11%
374,29 14% 50,76 34% 11%
18,77 10% 1,88 87% 13%
88,73 32,87% 29,16 96% 3%
226,16 166% 375,42 14% 24%
46,52 23% 10,70 26% 7%
107 | P a g e
Complex
Importation Niches & nouvea ité de la Dépenda
Producti Niveau
/ Facteurs Avantag ux chaine nce à un
on d'investisse
Consommat différenci es entrant de partenari
locale ment
ion ant s producti at
on
87,93 1% +++ +++ + [3,5] + -
36,05 1% + +++ + <3 + -
14,26 65% + +++ + <3 + -
51,17 36% + +++ + >5 + +++
23,69 23% + + - >5 +++ +++
102,29 11% + +++ - <3 + -
79,98 67% + +++ + <3 +++ +++
45,00 23% + +++ +++ <3 + +
11,80 35% + +++ - <3 + +
2,80 84% +++ - + >5 - -
0,00 100% - +++ + <3 + +++
17,49 15% + +++ + <3 - +
4,52 85% - +++ - >5 + -
17,56 15% +++ +++ + <3 + +
200,60 0% + +++ + <3 + +
305,34 0% + +++ + <3 + -
8,25 27% - +++ - <3 + -
5,28 82% + - - <3 + +
14,74 55% +++ +++ + <3 - -
1,34 77% +++ +++ + [3,5] + -
4,48 70% + + - <3 + +
1,50 91% - + +++ [3,5] +++ -
101,56 9% + + + <3 + -
2,00 91% + + - <3 + -
40,36 45% +++ + - <3 +++ +++
0,32 0% +++ +++ - <3 +++ -
59,41 28% - - - [3,5] + +
72,42 28% - + + >5 + +
5,32 75% + - - <3 + +
1,00 99% - - - <3 + +
1,00 98% - + - <3 +++ +
9,23 46% - - - <3 + -
2,24 28% - - - [3,5] + +
117,40 12% + + + <3 + -
184,23 51% - +++ +++ >5 +++ +
1,31 93% + +++ - <3 +++ +
1,02 99% + + - <3 +++ +
180,40 20% + +++ +++ <3 - +++
44,10 5% - +++ + [3,5] +++ +++
108 | P a g e
Annexe 16 : Synthèse du scoring
Score moyenn
Score Score impact
opportunité moyenn e du pourcentag
faisabilité sur IFRI
marché e secteur e
3,4 2,7 5,0
P1
0 0 0 3,70
2,8 3,5 3,0
P2
0 5 0 3,12
3,4 3,5 3,0
P3
0 5 0 3,32
3,1 2,0 3,0
P4
0 0 0 2,70
3,0 1,5 1,8
P6
0 0 0 2,10
2,9 3,4 3,4
P7
5 5 0 3,27
3,7 2,6 4,2
P5
5 0 0 3,52
3,1 3,4 2,2
P8
0 5 0 2,92
3,13 12,47%
3,2 3,5 1,8
P9
5 5 0 2,87
P1 3,0 3,1 3,0
0 0 5 0 3,05
P1 3,0 2,7 3,8
1 0 5 0 3,18
P1 2,7 3,7 3,0
2 0 5 0 3,15
P1 2,6 3,5 1,8
4 5 5 0 2,67
P1 2,3 3,2 3,0
3 5 5 0 2,87
P1 3,3 2,8 5,0
5 5 0 0 3,72
P1 3,0 3,7 5,0
6 5 0 0 3,92
P1 2,9 3,3 1,8
7 0 5 0 2,68
2,64 10,53%
P1 2,5 3,4 1,8
8 5 5 0 2,60
P1 3,3 4,4 1,8
9 0 5 0 3,18
2,91 11,60%
P2 2,5 3,6 1,8
0 0 0 0 2,63
P2 2,6 3,6 1,8
2,70 10,77%
1 5 5 0 2,70
109 | P a g e
P2 1,9 3,0 3,0
2 5 5 0 2,67
P2 3,2 3,5 5,0
3,20 12,76%
3 5 5 0 3,93
P2 2,3 3,6 3,0
4 5 5 0 3,00
P2 2,9 2,8 1,8
5 5 0 0 2,52
P2 2,2 3,7 3,8
2,71 10,81%
6 5 0 0 3,25
P2 2,5 2,8 1,8
7 0 0 0 2,37
P2 2,3 2,4 1,8
8 5 0 0 2,18
P2 2,5 3,3 1,8
9 5 5 0 2,57
2,39 9,54%
P3 2,3 3,4 1,8
0 0 0 0 2,50
P3 2,4 2,7 1,8
1 0 5 0 2,32
P3 1,9 4,1 2,6
2 5 5 0 2,90
2,70 10,77%
P3 2,0 2,9 2,6
3 0 0 0 2,50
P3 2,8 3,6 1,8
4 5 5 0 2,77
P3 3,0 2,4 1,8
5 0 0 0 2,40
P3 2,8 2,9 1,8
6 5 5 0 2,53
2,69 10,75%
P3 3,0 3,5 1,8
7 5 5 0 2,80
P3 3,3 3,5 2,6
8 5 5 0 3,17
P3 2,5 2,4 2,6
9 0 0 0 2,50
110 | P a g e
Annexe 17 : calcule de chargé d’affaire par wilaya
200
millions Taux de Taux
20 à 200 à2 croissance radiations PME Nombre
Wilaya millions milliards Total 2011-2016 2011-2016 2017 Répartition de ca
Adrar 129 8 137 4,6% 2,0% 141 0,2% 0,06
Chlef 1 648 99 1747 5,0% 1,0% 1 817 3,0% 0,83
Laghouat 345 45 390 5,0% 0,4% 408 0,7% 0,19
Oum el
Bouaghi 526 58 584 5,3% 0,7% 611 1,0% 0,28
Batna 1 059 168 1227 4,8% 0,3% 1 283 2,1% 0,58
Bejaia 3 052 227 3279 7,2% 0,5% 3 499 5,6% 1,59
Biskra 321 68 389 4,5% 0,9% 403 0,7% 0,18
Bechar 189 25 214 3,0% 0,1% 220 0,4% 0,10
Blida 2 334 278 2612 7,1% 0,6% 2 782 4,4% 1,26
Bouira 992 138 1130 8,0% 0,5% 1 215 1,9% 0,55
Tamanrasset 162 15 177 5,4% 1,0% 185 0,3% 0,08
Tebessa 463 30 493 3,4% 0,0% 509 0,8% 0,23
Tlemcen 1 595 279 1874 7,4% 0,7% 1 999 3,2% 0,91
Tiaret 645 54 699 3,1% 0,2% 719 1,2% 0,33
Tizi ouzou 3 406 265 3671 7,0% 1,0% 3 890 6,2% 1,77
Alger 11 380 1207 12587 5,3% 0,4% 13 204 21,4% 6,00
Djelfa 691 36 727 4,6% 0,1% 760 1,2% 0,35
Jijel 243 14 257 8,4% 3,2% 270 0,4% 0,12
Setif 2 144 177 2321 5,4% 0,5% 2 433 3,9% 1,11
Saida 325 20 345 5,5% 0,5% 362 0,6% 0,16
Skikda 358 39 397 5,4% 1,2% 414 0,7% 0,19
Sidi bel
abbes 1 057 161 1218 5,6% 0,8% 1 277 2,1% 0,58
Annaba 402 59 461 4,6% 0,3% 481 0,8% 0,22
Guelma 199 18 217 7,0% 0,6% 231 0,4% 0,10
Constantine 504 58 562 5,5% 0,8% 589 1,0% 0,27
Medea 1 182 96 1278 6,2% 1,1% 1 344 2,2% 0,61
Mostaganem 1 247 145 1392 6,1% 0,9% 1 465 2,4% 0,67
M'sila 587 44 631 5,2% 0,1% 663 1,1% 0,30
Mascara 1 544 179 1723 7,5% 2,1% 1 817 2,9% 0,83
Ouargla 566 139 705 4,5% 0,4% 734 1,2% 0,33
Oran 5 120 667 5787 7,3% 1,2% 6 139 9,8% 2,79
El bayadh 130 12 142 4,9% 0,3% 148 0,2% 0,07
Illizi 88 20 108 5,2% 1,0% 113 0,2% 0,05
Bordj bou
arreridj 1 080 90 1170 5,7% 0,2% 1 235 2,0% 0,56
Boumerdes 1 791 198 1989 6,7% 0,4% 2 114 3,4% 0,96
El tarf 173 30 203 5,8% 1,5% 212 0,3% 0,10
Tindouf 59 8 67 4,6% 0,2% 70 0,1% 0,03
Tissemsilt 162 12 174 6,9% 0,5% 185 0,3% 0,08
El oued 317 23 340 5,5% 0,5% 357 0,6% 0,16
Khenchla 233 17 250 3,7% 0,6% 258 0,4% 0,12
Souk ahras 145 12 157 3,6% 0,7% 162 0,3% 0,07
Tipaza 1162 115 1277 7,5% 0,8% 1 363 2,2% 0,62
Mila 289 11 300 5,9% 0,2% 317 0,5% 0,14
Ain defla 1087 82 1169 5,3% 0,2% 1 228 2,0% 0,56
Naama 227 16 243 5,7% 3,0% 249 0,4% 0,11
Ain
temouchent 542 82 624 4,7% 0,4% 650 1,1% 0,30
Ghardaia 312 50 362 3,9% 0,2% 375 0,6% 0,17
111 | P a g e
Annexe 18 : prévision des mise en force du marché du
leasing en Algérie par région
Leasing en Algérie par MEF MEF MEF MEF MEF

Wilaya région 2018 2019 2020 2021 2022
Adrar 0,50% 2,7 3,1 3,5 0,4 4,6
Chlef 1,80% 3,5 3,9 4,5 1,5 5,8
Laghouat 0,70% 2,8 3,2 3,7 0,6 4,8
Oum el Bouaghi 0,50% 2,7 3,1 3,5 0,4 4,6
Batna 1,80% 3,5 3,9 4,5 1,5 5,8
Bejaia 4,10% 4,8 5,4 6,2 3,4 8,0
Biskra 0,80% 2,9 3,3 3,7 0,7 4,9
Bechar 0,30% 2,6 3,0 3,4 0,3 4,4
Blida 3,63% 4,5 5,1 5,8 3,0 7,6
Bouira 3,05% 4,2 4,7 5,4 2,6 7,0
Tamanrasset 0,60% 2,8 3,2 3,6 0,5 4,7
Tebessa 0,80% 2,9 3,3 3,7 0,7 4,9
Tlemcen 1,36% 3,2 3,7 4,2 1,1 5,4
Tiaret 1,53% 3,3 3,8 4,3 1,3 5,6
Tizi ouzou 6,31% 6,0 6,9 7,8 5,3 10,1
Alger 27,21% 17,9 20,4 23,2 22,8 30,1
Djelfa 0,40% 2,7 3,0 3,5 0,3 4,5
Jijel 0,80% 2,9 3,3 3,7 0,7 4,9
Setif 4,20% 4,8 5,5 6,3 3,5 8,1
Saida 0,28% 2,6 3,0 3,4 0,2 4,4
Skikda 0,30% 2,6 3,0 3,4 0,3 4,4
Sidi bel abbes 1,21% 3,1 3,6 4,0 1,0 5,2
Annaba 2% 3,6 4,1 4,6 1,7 6,0
Guelma 0,40% 2,7 3,0 3,5 0,3 4,5
Constantine 3,80% 4,6 5,2 6,0 3,2 7,7
Medea 0,69% 2,8 3,2 3,7 0,6 4,8
Mostaganem 2,47% 3,8 4,4 5,0 2,1 6,5
M'sila 1,80% 3,5 3,9 4,5 1,5 5,8
Mascara 1,23% 3,1 3,6 4,1 1,0 5,3
Ouargla 1,80% 3,5 3,9 4,5 1,5 5,8
Oran 7,90% 6,9 7,9 9,0 6,6 11,6
El bayadh 0,18% 2,5 2,9 3,3 0,2 4,3
Illizi 0,10% 2,5 2,8 3,2 0,1 4,2
Bordj bou arreridj 2,80% 4,0 4,6 5,2 2,4 6,8
Boumerdes 3,03% 4,2 4,7 5,4 2,5 7,0
El tarf 0,90% 2,9 3,4 3,8 0,8 5,0
Tindouf 0,10% 2,5 2,8 3,2 0,1 4,2
Tissemsilt 0,06% 2,5 2,8 3,2 0,1 4,1
El oued 0,40% 2,7 3,0 3,5 0,3 4,5
Khenchla 0,40% 2,7 3,0 3,5 0,3 4,5
Souk ahras 0,50% 2,7 3,1 3,5 0,4 4,6
Tipaza 2,16% 3,7 4,2 4,8 1,8 6,2
Mila 1,10% 3,1 3,5 4,0 0,9 5,1
Ain defla 0,91% 3,0 3,4 3,8 0,8 5,0
Naama 0,20% 2,5 2,9 3,3 0,2 4,3
Ain temouchent 0,94% 3,0 3,4 3,9 0,8 5,0
Ghardaia 0,80% 2,9 3,3 3,7 0,7 4,9
Relizane 1,22% 3,1 3,6 4,1 1,0 5,3
Total 100% 173,9 198,0 225,4 84,0 292,0
112 | P a g e
Annexe 19 : évolution des approbations réalisées par
l’ALC
113 | P a g e
Annexe 20 : Evolution du taux de conversion d’ALC
14 000 180%
160%
12 000
140%
10 000
120%
8 000 100%
6 000 80%
60%
4 000
40%
2 000
20%
0 0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Mises en force Approbations Taux de conversion
Remarque:
• Mise à part certaines années exceptionnelles, le taux de conversion avoisine
généralement les 50% ce qui montre une régularité dans la transformation
d’approbations en mises en force
114 | P a g e
Annexe 21 : Répartition des mises en force par produit
en 2017
7%
20% Leasing auto
Leasing équipement
23% 44% Leasing immobilier
Leasing transport
6%
Leasing travaux publics
115 | P a g e
Annexe 22 : Origine du bien
40%
60%
Importation Local
116 | P a g e
Annexe 23 : Répartition des approbations réalisées par
agence en 2017 (en milliards Dzd)
2,8
1,4 1,4 1,3
117 | P a g e
Annexe 24 : Répartition des mises en forces réalisées
par agence en 2017 (en milliards Dzd)
1,2
1,0
0,9 0,9
118 | P a g e
Annexe 25 : Objectifs d’approbations et de mise en
force 2018 par agence (en milliards Dzd)
Agence 311 1,8

2,9
Agence 191 2,5

3,4
Agence 162 1,8

3,1
Agence 161 1,8

3,1
Mises en force Approbations
119 | P a g e
Annexe 26 : Objectifs de mise en force 2018 par type de
leasing (en millions de Dzd)
0,6
0,4 0,4 0,5 0,4
0,4 0,4 0,2 0,4

0,2 0,2 0,4 0,2
0,3 0,3 0,3
0,6
0,4 0,4 0,4
0,1 0,1 0,1 0,1
Agence 161 Agence 162 Agence 191 Agence 311
Auto Equipement Medical

Transport Travaux publics Immobilier
 Un objectif global de 8 MDS DZD de mise en force est fixé pour 2018 soit une
croissance de 101,6% par rapport à la mise en force réalisée en 2017
 Les objectifs 2018 traduisent une volonté de diversification du portefeuille pour sortir
de la dépendance à un secteur d’activité
120 | P a g e
Annexe 27 : Evolution de chiffre d’affaire par agence en
(Mds)
257
69 468
470 356
203 302
383
654 363 263
298
518
272
360 396 479
162 335
95
118 145 816
696
560 510 484
368 331 419
 Forte dégradation de la contribution de l’agence Alger Ouest au chiffre d’affaire,

cela est dû à l’ouverture de l’agence d’Oran et aussi à la baisse des mises en force
durant les 5 dernières années
 Les deux agences d’Alger ont contribuées à hauteur de 57% du chiffre d’affaire
121 | P a g e
Annexe 28 : tableau de bords de la direction ressource
humaine
KPIs méthodologie de scoring fréquence Score
Direction des ressources humaines

moyenne des indicateurs Annuelle 3
Turnover
Scoring actuel Score Annuelle 1
Intervalle (%)
Nombre de départs de salariés / 20% 1
Nombre moyen de salariés 15% 2
Annuelle 0,43
10% 3
5% 4
5
Niveau de qualification
Intervalle
Nombre de diplômés de formations
10 1
supérieures et de spécialistes
20 2
qualifiés Annuelle 13
36 3
50 4
70 5
Délais pour pourvoir un poste Annuelle
Scoring actuel Score 2
Temps écoulé entre le moment où le Intervalle

besoin en recrutement est signalé et 5 1
celui où le poste est pourvu 4 2 Annuelle
4
3 3
2 4
1 5
Durée du recrutement
Temps écoulé entre le moment où Intervalle

l’offre est postée et celui où le poste 4 1
est pourvu 3 2
Annuelle 3
2 3
1 4
0,5 5
Taux de rétention
Pourcentage de nouvelles Intervalle (%)

embauches qui sont toujours 30% 1
employées par l’entreprise après 50% 2
Annuelle 3
une certaine période 70% 3
90% 4
100% 5
122 | P a g e
Annexe 29: tableau de bords de la direction crédit
Direction crédit moyenne des indicateurs Mensuelle 4
Mensuelle
Nombre de retours pour motif crédit Scoring actuel Score 3
Nombre de dossiers non traités au Average rating for all milestones

comité pour motif concernant 6 1
l’analyse crédit 5 2 Mensuelle
4
4 3
3 4
2 5
Délais de traitement d’un dossier Scoring actuel Score Mensuelle 4
Intervalle
Délais de traitement selon le type de
7 1
dossier (complexité)
5 2
Mensuelle 3
4 3
3 4
2 5
Mensuelle
Taux de casse Scoring actuel Score 5
Nombre de dossiers en
Intervalle (%)
recouvrement pour raisons
30% 1
économiques
25% 2 Mensuelle
10%
20% 3
15% 4
10% 5
123 | P a g e
Annexe 30 : tableau de bords de la direction conformité
Direction conformité moyenne des indicateurs Mensuelle 2
Nombre de retours pour motif Mensuelle

conformité
Intervalle
Nombre de dossiers non traités au 5 1
comité pour motif concernant la 3 2 Mensuelle
4
conformité 2 3
1 4
0 5
Intervalle
7 1
Délais de traitement selon le type de 5 2
Mensuelle 3
dossier (complexité) 4 3
3 4
2 5
Mensuelle
Intervalle (%)
30% 1
recouvrement pour raisons de
25% 2 Mensuelle
conformité 30%
20% 3
15% 4
10% 5
124 | P a g e
Annexe 31 : tableau de bords de la direction juridique
Direction juridique moyenne des indicateurs Mensuelle 3
Nombre de retours pour motif Mensuelle

juridique
Intervalle
5 1
Nombre de dossiers non traités au
3 2 Mensuelle
comité pour motif concernant le 4
2 3
juridique
1 4
0 5
Intervalle
7 1
Délais de traitement selon le type de
5 2
dossier (complexité) Mensuelle 3
4 3
3 4
2 5
Mensuelle
Intervalle (%)
30% 1
recouvrement pour raisons
25% 2 Mensuelle
juridiques 20%
20% 3
15% 4
10% 5
125 | P a g e
Annexe 32 : tableau de bords de la direction
commerciale

Direction commerciale- Agence moyenne des indicateurs Mensuelle 4
Nombre de retours de dossiers Mensuelle

Intervalle
Retours de dossiers non complets ou mal
8 1
renseignés
7 2 Mensuelle
3
6 3
5 4
4 5
Taux de casse par agence Scoring actuel Score Mensuelle 3
Nombre de dossiers en recouvrement / Intervalle (%)

Nombre de leasings accordés au niveau 30% 1
agence 25% 2
Mensuelle 20%
20% 3
15% 4
10% 5
Mensuelle
Efficacité Scoring actuel Score 4
Intervalle (%)
Mises en forces réalisées/ objectif attribué
30% 1
50% 2 Mensuelle
80%
70% 3
80% 4
100% 5
Taux de conversion
Scoring actuel Score Mensuelle 3
Intervalle (%)
Nombre de dossiers en approbation / Nombre
10% 1
total de dossiers introduits sur système
20% 2
Mensuelle 30%
30% 3
50% 4
70% 5
126 | P a g e
Annexe 33 : Digitalisation
Les stratégies numériques sont souvent trop étroites

Il y a un fort engagement en faveur de la transformation des entreprises numériques. Les
décideurs du monde des affaires et de la technologie dans le secteur bancaire/leasing
considèrent l'accélération de leurs activités numériques comme une priorité élevée ou critique.
De nombreux dirigeants sous-estiment l'impact de la numérisation. La plupart des cadres
bancaires continuent de penser au «numérique» de manière tactique en ce qui concerne le
marketing, les points de contact ou les technologies. Les dirigeants, quant à eux, comprennent
comment les clients et les technologies numériques évoluent, et concentrent leurs efforts sur
l'expérience client numérique et l'excellence opérationnelle digital.
D'autres sont intimidés par l'ampleur du changement nécessaire. De nombreux cadres qui
comprennent la nécessité de transformer le fonctionnement de leurs sociétés se sentent
découragés par l'ampleur du changement auquel ils sont confrontés, en particulier les défis
liés à la gestion des systèmes existants.
L'engagement des dirigeants détermine le rythme de la transformation numérique. Le
leadership est de loin le principal déterminant de la transformation numérique d'une
entreprise. Les grandes banques ont une longueur d'avance maintenant (AGB, Société général,
BNP Paribas,…) parce qu'elles ont eu de la chance, d'avoir un PDG numériquement avisé qui
a mené une transformation descendante, un CIO tourné vers l'avenir. Les équipes numériques
bénéficiant du soutien des cadres sont optimistes, considérant les points de contact
numériques et les technologies comme une opportunité de changer leur modèle d'exploitation.
127 | P a g e
Annexe 34 : Business model
Partenaires clés Activités clés Offre Relation client Segments de

(proposition de clientèle
valeur) Ubiquité
Maintenance et PME/PMI
Fabriquant de mise à jour de la Soumettre une Sécurité
téléphone plateforme demande de Individus
(condor, Iris,…) crédit-bail en Confiance
évaluation du ligne Groupe
Partenaire risque Proximité industriel
commercial : Recevoir un
Fournisseur de Business premier Transparence
matériel de intelligence feedback de
leasing conformité
Business
partenaire analytics Introduire les
technologique documents en
Design ligne
Ressources clés Canaux de

distribution
Expérience
client. Application
Mobil
connaissance
des données Site web
plate-forme
réseau
connaissance
client (besoin de
processus)
Cloud
Structure des coûts Sources de revenus
Application /Plateforme. Retour sur investissement- crédit-bail
Data center/cloud
Maintenance de la plateforme/application
Marketing et communication
128 | P a g e

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Département : Génie Industriel

Elaboration d’un plan organisationnel et

Harchaoui Mohammed Abdel-illah

Présenté et soutenue publiquement le 20/06/2018

Rapporteur/ M .Reda Gourine, Maître de ENP

Examinateur M. Iskander Maître de ENP

Département : Génie Industriel

Elaboration d’un plan organisationnel et

Harchaoui Mohammed Abdel-illah

Présenté et soutenue publiquement le 20/06/2018

Rapporteur/ M .Reda Gourine, Maître de ENP

Examinateur M. Iskander Maître de ENP

A ma sœur, en lui souhaitant tous le succès et le bonheur du monde

À ma mère, pour m'avoir imprégné de sagesse, de foi, de persévérance, de patience et de sens

Enfin à ma famille, qui a cru en moi tout au long de mon parcours.

Merci à vous tous.

Harchaoui Mohammed Abdelillah

Liste des tableaux

5P: Plan, Pattern, Poly, Position, Perspective

1 Chapitre 1 : état de l’art

1.1 Analyse stratégique :

1.1.1 Définition et courants de la stratégie et du management stratégique.

1.1.2 Diagnostic stratégique

1.1.2.1 Le diagnostic stratégique interne

9. Si un élément d'information est jugé inexact, quelles ressources

En raison de la récession persistante, des changements fréquents de la législation fiscale et des

 Les organisations essaient de  Identifier le volume et l'optimisation

1.1.2.1.2 Analyse organisationnelle

1.1.2.1.3 La méthode des six chapeaux

1.1.2.2 Le diagnostic stratégique externe

1.1.2.2.1 Analyse de la concurrence

La concurrence est également une source d'amélioration à travers une démarche de

• Donne aux employés de nouvelles connaissances standard à travailler et les motive

• Permet à l'organisation de déterminer le niveau de performance possible qu'elle

• Aider l'organisation à stimuler la performance continue qui lui donnera un avantage

1.1.2.2.3 Qu'est-ce qu'une «analyse SWOT»

L'analyse stratégique est la première étape de la planification stratégique. La revue des

1.2 Planification et tableaux de bord

1.2.1 Formulation et planification stratégique

complexités associées au processus de formulation de la stratégie sont généralement considéré

- Étape 1. Définir l'organisation

- Étape 2. Définir la mission stratégique

- Étape 3. Définir les objectifs stratégiques

le processus et comment leurs efforts contribuent à atteindre les objectifs de l'organisation. De

- Étape 4. Définir la stratégie concurrentielle

- Étape 5. Mettre en œuvre des stratégies

- Étape 6. Évaluer les progrès

1.2.2 Indicateurs clés de performance : KPIs

1.2.2.2 Caractéristiques de KPI :

- Mesure le progrès vers l'objectif

1.2.2.3 Composante des KPI

1.2.2.5 Type de KPI

1.2.3 Tableau de bords

1.2.3.1 Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?

2 Chapitre 2 : Diagnostic stratégique

Afin de diagnostiquer l’organisation de l’IFL, il convient d'identifier les parties nécessaires

2.1 Analyse interne