Analyse commerciale

 Qu’est-ce que la business analyse ?

La business analyse consiste à comprendre les besoins métiers. À utiliser des outils et des
techniques pour identifier et analyser les besoins et opportunités potentiels des parties
prenantes ou des clients. Elle peut aussi permettre de détailler le scénario client ou les
exigences collectées dans le cadre d’un projet.
La business analyse désigne le processus qui nous permet d’identifier les besoins
métiers, de comprendre les attentes et de recommander des solutions.
Les business analyste pour chaque activité qu’ils observent, ils se posent des questions :
- Qu’est-ce qui est fait ?
- Pourquoi ?
- Pourrait-on améliorer le processus ?
- Les règles sont-elles suivies ou y a-t-il des exceptions ?
- Ces règles ont-elles une raison d’être ou faudrait-il les adapter à la situation ?
- Notre efficacité est-elle optimale ?

 Les définitions industrie de la business analyse

La définition de l’International Institute of Business Analysis, ou IIBA. Pour l’IIBA :
La business analyse consiste à rendre possible le changement en entreprise en définissant
des besoins et en proposant des solutions qui génèrent de la valeur pour les parties prenantes.
Pour le project management institute PMI :
La business analyse désigne l’application de connaissances, compétences, outils et
techniques pour déterminer les problèmes et identifier les besoins métiers. Identifier et
recommander des solutions pour répondre à ces besoins. Identifier, documenter et gérer les
exigences des parties prenantes pour atteindre les objectifs métiers et ceux du projet, et
faciliter le déploiement efficace du produit, service ou résultat final du programme ou du
projet.
Le livrable du projet :
- Résultat.
- Services.
- Produits.
Et le business analyse : en propose une solution.

 Le rôle du business analyst

Comprendre :
- Les besoins actuels
- Les objectifs stratégiques
- Les objectifs organisationnels
D’aider les équipes à :
- Atteindre ces objectifs.
- Accompagner le changement.
Le BA offre une expertise précieuse dans de nombreuses situations. Ses compétences
d’analyse peuvent l’aider de différentes manières. Il peut comprendre et définir les problèmes
et opportunités de manière détaillée. Il sait comment ces éléments s’alignent sur la stratégie
globale. Il comprend et explique la raison d’être des projets. Le rôle de l’business analyst est
de plus en plus axé sur la gestion du changement.

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  Les compétences du business analyst
- Un avis d’expert :
Comme le business analyst connaît mieux l’organisation, le secteur ou le domaine
concernés, il peut identifier et analyser plus facilement des solutions alternatives à un
problème donné. C’est ce que l’on appelle le sens des affaires.
- Compétences d’analyse :
Elles sont utiles pour passer en revue les informations. Ces informations doivent être
divisées en petits groupes qui seront analysés individuellement. Cela permet aussi d’analyser
les informations de différents points de vue. Et de séparer l’utile du superflu. De tirer des
conclusions, d’informer les décisions et de trouver des solutions, ou de résoudre les
problèmes.
Il faut :
 Une réflexion créative et critique,
 Une pensée systémique,
 Des compétences d’apprentissage et de résolution de problèmes.
- Compétences de communication :
La communication peut représenter jusqu’à 80 % de votre temps de travail. En tant que
business analyst, vous devez collaborer étroitement avec une multitude de personnes. Vous
devez donc savoir :
 Communiquer,
 Faciliter les échanges,
 Présenter,
 Écouter de manière active.
 Être conscient de votre comportement non verbal.
 Communication écrire
 Compétence relationnelle
- Pouvoir travailler avec les leaders :
En tant qu'acteur du changement, il devra souvent parler des problèmes, des solutions et
de leur raison d’être avec les leaders de l’organisation.

 Les étapes pour évaluer les besoins

On peut classer les besoins dans trois grandes catégories :
- Les problèmes ou les améliorations potentielles,
- Les opportunités ou les nouvelles possibilités,
- Les exigences de conformité.
Qu’il s’agisse de résoudre un problème ou de soutenir une opportunité potentielle, il faut
suivre plusieurs étapes :
- Identifier le problème à résoudre ou l’amélioration à mettre en place : Dans le cas
d’une opportunité, quel objectif souhaite-t-on atteindre ?
- Analyser l’état actuel des choses : Cela nous permet de comprendre les facteurs à
l’origine du problème.
- Définir l’état souhaité : pour garder le fil, il faut travailler avec le service ou le client
pour comprendre l’image qu’ils se font de l’objectif à atteindre.
- Identifier les lacunes : qui nous séparent de cet objectif souhaité.

 Faire un compte-rendu de situation

Le business analyst rédige un compte-rendu pour présenter la situation initiale ainsi que
son impact sur l’organisation. La première partie du compte-rendu de situation présente le

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problème à régler ou l’opportunité à étudier de manière structurée. La deuxième partie
présente l’impact de la situation sur l’organisation.
Le format de ce compte-rendu est le suivant : le problème ou l’opportunité à l’effet X sur
l’organisation et génère l’impact Y.
o Exemple.
Le processus de traitement des retours nécessite de soumettre des documents qui font
double-emploi avec les dossiers numériques. Cela provoque des retards et augmente les coûts
de main-d’œuvre. Et pour respecter les quotas existants, il faut embaucher du personnel en
plus.
On utilise généralement un diagramme d’Ishikawa qui permet d’analyser la cause
profonde du problème. Ou encore la technique des 5 Pourquoi, qui est utilisée dans les projets
agiles. On peut aussi modéliser le flux des processus pour identifier les problèmes potentiels
et recommander des solutions.

 Les parties prenantes

Une partie prenante est une personne, un groupe ou une organisation susceptible d’être
affecté(e) ou qui pense être affecté(e) par une décision, ou ayant une influence sur une
décision, une activité ou le résultat d’un projet ou programme.
Les parties prenantes peuvent inclure plusieurs personnes :
- Le groupe ou les personnes ayant proposé l’analyse,
- Ceux qui bénéficient des résultats de la solution,
- Ceux qui connaissent bien la situation actuelle,
- Ceux qui utilisent, soutiennent ou mettent en œuvre le résultat.

 Classifier les parties prenantes

- Les personnes dans la partie Faible pouvoir/Intérêt élevé sont celles qui subissent le
problème. Elles sont affectées, mais elles n’ont pas les moyens d’effectuer des
changements.
- Les acteurs dans la partie Pouvoir élevé sont les cadres et les dirigeants. Ils ont
souvent un intérêt plus faible : l’important pour eux est le résultat ou les solutions.

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 - Dans la zone Faible pouvoir/Faible intérêt, vous avez les gens que l’on vous donne.
Malheureusement, on les désigne, car ils n’ont généralement pas grand-chose d’autre
à faire ou parce que les responsables ne savent pas quoi leur confier.
- Les personnes dans la zone Pouvoir élevé/Intérêt élevé doivent faire l’objet d’une
attention particulière. Ils peuvent suggérer des changements, car ils savent ce qui peut
les affecter.
À la fin de votre analyse, vous devez savoir si vos parties prenantes peuvent vous
apporter ce dont vous avez besoin.
- Vous fournissent-elles des ressources ?
- Peuvent-elles prendre des décisions ?
- Peuvent-elles fournir les données dont vous avez besoin ?
- Peuvent-elles apporter leur perspective sur les activités évaluées ? Peuvent-elles vous
aider dans l’analyse et la documentation ?

 Impliquer les parties prenantes

Votre travail avec les parties prenantes est un engagement. Il faut trouver le moyen
d’interagir le plus efficacement possible avec ces acteurs, et l’évaluer régulièrement. Chaque
partie prenante ou groupe de parties prenantes devra avoir son programme d’engagement.
Mais de quoi faut-il parler avec les parties prenantes ? Vos engagements clés incluront
par exemple :
- La définition des objectifs
- La portée du projet.
- Tests
- Évaluations.

 Découvrir le but du business case

Le business case est généralement élaboré pour justifier la demande. Il s’agit le plus souvent
d’un document formel.
Le temps et l’effort que vous y consacrerez devront être proportionnels à la portée et à
l’importance de la solution concernée.
Vous devrez utiliser les résultats de l’analyse des besoins que vous avez réalisée avec les
parties prenantes concernées dans l’organisation. Ce document peut changer.

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Il est là pour vous aider à rester aligné sur les objectifs organisationnels.

Certaines entreprises ne créent pas de business case et ne suivent pas de procédures de

planification stratégique formelles pour justifier les ressources humaines et budgétaires des
projets. D’autres demandent un business case pour les dépenses d’investissement, ou pour les
limites de temps et de budget.
Si vous ne définissez pas la portée du projet, vous risquez de dépasser la portée initiale,
ce qui peut engendrer des coûts, des retards et du travail en plus. Et dans le pire des cas, le
résultat n’est jamais mis en pratique, car il ne répond pas aux attentes du demandeur initial.
Ce document présente les avantages potentiels et justifie les ressources requises.

 Le contenu du business case

Le business case est utilisé pour justifier un projet, tout en récapitulant les activités
d’identification des besoins. Ce document est composé de deux éléments clés : les besoins
métiers et la précédente analyse de la situation étudiée.
Les besoins métiers :
- Les besoins identifiés dans le compte-rendu de situation,
- Les parties prenantes identifiées
- La portée initiale du projet.
Les informations sur le résultat devront être validées tout au long du projet :
- Les stratégies et objectifs organisationnels soutenus dans le cadre du projet ;
- L’analyse de la situation et de la cause profonde du problème, ou des données
montrant une nouvelle opportunité ;
- Les facteurs de réussite clés à respecter, l’analyse des éventuels écarts entre les
capacités actuelles et ce qu’il faut avoir pour atteindre le résultat souhaité,
- Les évaluations générales des risques, les hypothèses, les contraintes et les
règlements.
- Approches alternatives conseillées,
- Les jalons généraux, les dépendances, les rôles, les responsabilités et les risques.
Il faut justifier les ressources nécessaires au projet pour pouvoir utiliser différentes
méthodes d’évaluation des avantages afin de faciliter le choix du projet le plus prometteur.
Ces mesures financières :
- Le temps de retour,
- La valeur actuelle nette,
- Le taux de rentabilité interne,
- La dépréciation,
- L’analyse coûts-avantages et le ROI

 Comprendre la vision
La « vision » du projet est l’idée que vous vous faites de la solution idéale. Elle vous
permet de garder le fil et de rester concentré sur la valeur métier qui sous-tend le projet.
Tout le monde, y compris le sponsor, le chef de projet, le business analyst et les parties
prenantes clés, doit participer à la définition de cette vision partagée. La charte de projet qui
sert à lancer le projet inclut la vision du projet.
La vision répond aux questions pourquoi, quoi, qui, quand, où et comment.
- Le pourquoi : Il s’agit de la vision, de la mission et des objectifs accomplis par le
résultat.
- Le quoi. Les objectifs identifiés dans le business case, les limites initiales de la
portée et éventuellement ce qui manque.

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 - Le qui, vous identifiez les principales parties prenantes, en interne et en externe,
qui vont jouer un rôle clé dans le projet.
- Quand est simple : il s’agit des dates de début et de fin.
- Où. L’endroit où vous développerez et déploierez la solution. Le comment
concerne les approches et les méthodes prédictives et adaptatives recommandées.

 Feuille de route
La feuille de route est une représentation chronologique des fonctionnalités et éléments à
livrer, mais aussi des dépendances qui lient les principaux jalons et les ressources requises.

 Les responsabilités du business analyst

Chaque projet comprend deux éléments : la portée du projet et la portée du produit.
La portée du projet inclut tous les livrables et les efforts requis pour mener à bien le
projet. Il s’agit de la responsabilité du chef de projet.
La portée du produit désigne les fonctions et fonctionnalités incluses dans le problème ou
l’opportunité. Il s’agit de la responsabilité du business analyst.

Le business analyst doit s’assurer que son plan contient bien des éléments clés :
- Les activités à faire dans le cadre du projet.
- Les éventuels livrables de la business analyse à fournir.
Ces activités et ces livrables dépendront fortement de l’approche de projet qui est
utilisée.

Une fois les exigences identifiées, le business analyst les intègre aux exigences de base
ou au backlog de release. C’est ici que vous allez utiliser votre matrice de suivi ou une
méthode similaire comme le tableau des tâches ou le tableau Kanban. Cet outil clé permettra
au business analyst de s’assurer que toutes les exigences sont respectées et validées.
Vous voyez que le business analyst a beaucoup à faire à l’étape de planification. Mais le
jeu en vaut la chandelle. Son rôle est de s’assurer que le chef de projet et l’équipe de projet
connaissent les exigences et la vision, pour leur permettre de développer la bonne solution.

 Comprendre les types d'exigences

Exigences métiers.
- Il s’agit là des besoins généraux de l’organisation.
- Ces exigences sont généralement identifiées au cours du processus d’évaluation
des besoins sous forme de problèmes ou d’opportunités.
- Elles justifient le choix et la raison d’être du projet.
Exigences parties prenantes.
- Besoins interne.

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 - Besoins externes :
o Clients
o Fournisseurs
o Partenaires
Les exigences de la solution :
- Sont les fonctionnalités, fonctions et caractéristiques du résultat.
Les exigences fonctionnelles :
- Sont les choses que l’utilisateur pourra faire ou dont il pourra bénéficier. Par
exemple, un site e-commerce permettant de traiter des commandes et des
demandes de retour.
Les exigences de transition :
- Il s’agit là des activités à mettre en place pour arriver jusqu’au résultat souhaité.
Par exemple les exigences de formation, de documentation, de conversion et de
déploiement.
Les exigences projet :
- Gérer par le chef de projet.
- Définies par des accords ou par des procédures internes.
- Elles incluent les processus et les livrables qui permettent de mener à bien le
projet dans les temps.
Les exigences qualité :
- Elles sont gérées par les analystes qualité ou par des équipes d’assurance qualité.
- Elles peuvent inclure les conditions ou les capacités utilisées pour évaluer la
conformité aux exigences.

 Les exigences métier

Pour effectuer ces analyses, nous utilisons des modèles qui classent les exigences en trois
catégories : les noms, les verbes et les règles.
On commence par créer le modèle de processus pour comprendre les étapes requises. Il
faudra chercher ces verbes. Pour cela, le plus utile est de discuter avec vos parties prenantes,
dans une salle avec un tableau. Vous pouvez noter des idées, dessiner et récapituler ce qui est
dit sur le tableau. Commencez par noter vos verbes par ordre chronologique. C’est votre
modèle de processus. Ensuite, trouvez le nom ou le produit. Appareil photo, client... Y a-t-il
différents types d’appareils photo ou de clients ? Pour le savoir, on utilise des techniques de
modélisation des données. Vous pouvez ajouter vos noms ou vos produits au tableau avec des
post-its. Vous avez terminé la première phase de la modélisation des données, et vous pouvez
passer au modèle des règles métiers.
Utilisez des post-its pour mettre en valeur ces différences. Ici, on a différents types
d’appareils photo et de clients. Une fois identifiées, ces règles mettent en lumière les étapes
applicables aux clients et les réductions auxquelles ils ont droit. Le modèle de processus, le
modèle de données et le modèle de règles métiers vous aideront à analyser chaque exigence,
mais le mieux, c’est de les rassembler.

 Les exigences de suivi et de monitoring

Dans votre plan de business analyse, vous devez choisir comment les exigences seront
suivies, pour vous assurer qu’elles seront livrées et validées.
L’équipe projet doit pouvoir identifier les liens entre une exigence, ses objectifs connexes
et les autres exigences pertinentes. L’approche de suivi permet également de voir la
progression des exigences individuelles.

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 La matrice de suivi permet d’appliquer l’approche de suivi pour votre projet. Vous devez
l’utiliser. Vous la connaissez peut-être sous le nom de « tableau des tâches » en Scrum, ou de
« tableau Kanban ».

 Contrôler le changement
La plupart des organisations ont un processus de gestion du changement. Il permet de
recevoir et d’enregistrer toutes les demandes, quelle que soit leur nature ou leur source. Ces
demandes sont ensuite analysées pour déterminer leur importance et leur impact potentiel et
identifier les étapes suivantes. Pour les changements qui peuvent avoir un impact majeur, il
peut être nécessaire d’obtenir la validation du groupe responsable. Ce groupe est souvent
appelé Comité de contrôle du changement ou alors Comité directeur.
Le changement global nécessite aussi un plan de contrôle de la configuration. Il s’agit de
suivre les changements apportés aux documents et processus grâce au contrôle des versions.
Il faut s’assurer que tout le monde est au courant des changements mis en place et utilise la
dernière version en date.

 Tester et vérifier
La vérification initiale se fait tout au long de la collaboration avec les parties prenantes.
Elle peut faire partie de l’évaluation initiale des besoins ou de l’examen de la situation et des
propositions de solution. L’objectif est de s’assurer que les exigences sont bien en phase avec
les besoins des parties prenantes.
On doit aussi vérifier qu’il est bien possible de donner le bon niveau de détail aux
personnes qui développent les solutions. En d’autres termes, il faut que chaque exigence soit
accompagnée des détails et des critères d’acceptation requis.
Avec les approches prédictives, la vérification est souvent faite au cours de l’analyse
formelle d’un document de spécification d’exigence.
Dans les approches adaptatives, la vérification se fait au cours des discussions et des
activités de modélisation avec les parties prenantes, le business analyst et le membre de
l’équipe de déploiement.
La vérification repose sur différents niveaux de tests. Ces procédures et tests sont
souvent définis dans le cadre de la méthodologie de développement de l’entreprise ou du plan
de gestion de la qualité du projet.
Le business analyst est souvent tenu de contribuer à la planification de ces tests, en
identifiant les scripts et les données de test. Au fil des tests, on utilise souvent la matrice de
suivi pour enregistrer les résultats des tests et lier les documents contenant les scripts et les
données de test aux exigences correspondantes. Tout le monde sait que les tests sont
importants, mais il faut prendre conscience du nombre de tests requis. Pour cela, on utilise
une analyse qui permet de calculer le coût d’obtention de la qualité. Ce processus analyse les
activités requises pour éviter les échecs et la non-conformité, ou pour évaluer la conformité.

 Valider
Vérification consiste à évaluer la conformité aux spécifications fournies. Par contre, la
validation consiste à confirmer que les résultats respectent d’une part les critères
d’acceptation, et d’autre part, les besoins des parties prenantes.
Pour le business analyst et les parties prenantes, il n’est pas facile de définir le bon
niveau de détail pour ces critères d’acceptation. La plupart des méthodes recommandent
d'identifier les critères d’acceptation au départ, lors de la rédaction des exigences ou du
scénario client. Mais la méthode la plus efficace pour comprendre ces critères est que le

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business analyst, le développeur et la partie prenante en discutent et les examinent en continu,
tout au long du développement du résultat.

 Implémenter le planning
Le business analyst est tenu de collaborer avec le client final pour s’assurer que la
solution est utilisée et qu’elle répond bien aux attentes initiales.
 Gérer les objectifs conflictuels des parties prenantes
Il y a 2 types de problèmes de personnes :
 Le premier est lié aux parties prenantes :
- Il peut s’agir de vos clients, de vos fournisseurs ou de votre chef.
Dans le cadre d’un projet, les différentes parties prenantes ont souvent une conception
différente de la réussite. Comment gérer cela ? L’idéal, c’est d’organiser une réunion de
lancement au début du projet. Dans le domaine de la planification de projet, il est fréquent
d’organiser une réunion de lancement pour discuter d’un projet avec tous les participants. Je
vous suggère d’aller plus loin et d’organiser 2 réunions de lancement. Organisez d’abord une
réunion de lancement pour que toutes les personnes concernées expriment leurs attentes. Une
fois que vous avez pris connaissance des objectifs de chacun, lancez-vous dans la
planification et donnez rendez-vous aux participants pour leur présenter le plan que vous
aurez élaboré. Organisez une réunion Lors de cette réunion, les participants doivent
s’accorder sur votre plan et le valider. Si votre plan répond aux attentes de chacun, c’est
parfait. Il ne reste qu’à obtenir la validation des personnes concernées, ce qui ne sera pas un
problème. Mais le plus souvent, la planification ne permet pas de répondre aux attentes de
tous les participants. Dans ce cas, les participants doivent alors restreindre la portée, réduire
légèrement la qualité des livrables ou payer plus pour obtenir tout ce qu’ils veulent. Lors de
cette seconde réunion, les personnes concernées doivent choisir l’approche qui leur convient.
Il est tout à fait possible qu’il y ait des désaccords entre les participants. N’intervenez pas :
laissez-les décider entre eux de l’approche à adopter pour le projet. Ce n’est pas à vous de
choisir. Voilà le but de cette seconde réunion. Lors de cette seconde réunion, il est très
important que vous vous affirmiez. Ne dites pas : « Oui, je pense pouvoir le faire » ou « Je
vais voir ce que je peux faire ». Vos interlocuteurs ne retiendront que le « oui » et vous
tiendront responsable en cas d’échec. Ainsi, lors de cette réunion, soyez implacable et dites :
« Non, j’ai élaboré un plan et vous voyez qu’il est impossible de faire ça en respectant le
délai. » Ce qui est crucial, c’est de planifier pour pouvoir s’affirmer. La planification vous
donne plus de pouvoir. Si vous avez un diagramme de Gantt à présenter, montrez aux
personnes concernées que, compte tenu du délai, il faudra plus de temps. Demandez-leur si
elles veulent attendre plus longtemps, payer plus ou réduire la qualité. Affirmez-vous sans
hésiter. La planification vous donne plus de pouvoir. À la fin de cette seconde réunion de
lancement, mettez tout par écrit. L’idéal, c’est de rédiger un document et de l’envoyer par e-
mail aux participants, qui ne signent pas tout de suite. Après la réunion, une fois que tout le
monde s’est mis d’accord, envoyez un e-mail pour confirmer que, compte tenu du délai, il a
été convenu d’abandonner fonctions ou qu’il a été convenu de prendre 1 mois de plus pour
pouvoir livrer toutes les fonctions. L’essentiel, c’est de tout noter par écrit. Sinon, il est
possible qu’un an plus tard, tous les participants aient oublié la réunion et vous demandent
pourquoi vous n’avez pas livré telle fonction. Afin d’éviter cela, notez tout par écrit.
Réfléchissez un instant aux projets sur lesquels vous travaillez en ce moment. Vous êtes-vous
assez affirmé lors de la réunion de lancement ? Avez-vous organisé une réunion ? Avez-vous
tout noté par écrit ?

 Impliquer l'équipe dans le processus

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 Les autres personnes investies dans votre projet sont celles qui travaillent pour ou avec
vous, c’est-à-dire votre équipe. Ces personnes peuvent aussi causer des problèmes, si elles ne
s’impliquent pas.
Problème : l'équipe n'est pas impliquée dans le projet.
Il est donc crucial d’impliquer autant que possible votre équipe dans votre projet. Elle
adhèrera plus au projet et vous obtiendrez aussi de meilleurs résultats.

Il y a 5 domaines dans lesquels vous devriez impliquer votre équipe.

- La liste des tâches. Organisez un brainstorming pour trouver les tâches.
- L’estimation du délai. Votre équipe en sait probablement plus que vous là-dessus.
- L’élaboration d’un diagramme de réseau, classant les tâches dans l’ordre. Que
faut-il traiter en premier ? L’équipe appréciera de participer et aura sans doute des
choses à ajouter.
- Les revues d’avancement. Lorsque vous évaluez l’avancement d’un projet, il faut
clairement impliquer l’équipe. Que sait-elle sur l’évolution des différentes parties
du projet ?
- La revue du projet. Vous devez impliquer votre équipe dans cette étape. Prenez
du recul pour voir ce que vous avez appris. Qu’est-ce qui a marché ou qui n’a pas
marché ?
Impliquez autant de personnes que possibles pour collecter des informations utiles. En
impliquant autant que possible votre équipe, vous éviterez les problèmes de personnes liés au
manque d’implication. Réfléchissez aux projets sur lesquels vous travaillez actuellement.
Votre équipe est-elle aussi impliquée que possible ? Y a-t-il des personnes que vous avez
oubliées ? Y a-t-il des étapes du processus où vous pourriez impliquer plus votre équipe ?

 Assurer la communication
La communication est l’un des principaux problèmes de personnes. La communication
est importante pour 3 principaux groupes. Le premier groupe, c’est votre équipe. Il s’agit des
personnes qui travaillent pour vous sur le projet ou peut-être qui travaillent juste avec vous et
dont vous n’êtes pas réellement le supérieur. Le second groupe avec qui vous devez
communiquer regroupe vos fournisseurs. Il peut s’agir de fournisseurs externes ou internes,
au sein de votre organisation, comme le service IT. Le troisième groupe est composé de vos
clients et potentiellement de votre chef. Il s’agit des personnes que vous devez satisfaire.
Équipe, il est possible que les principaux problèmes de communication soient liés au
manque de clarté des rôles et des tâches. Il est possible que les membres de l’équipe ne
communiquent pas suffisamment sur leur avancement, les problèmes qu’ils rencontrent et les
retards de tâches qui les pénalisent. Côté fournisseurs, les problèmes de communication sont
souvent liés au non-respect des délais convenus. Les fournisseurs vous disent qu’ils vous
livreront à telle date, mais ne le font pas. De leur côté, les clients et les chefs tendent à vous
pousser à accepter des objectifs irréalistes et irréalisables dès le début. De plus, si les choses
se passent mal, vous pouvez avoir tendance à les éviter, ce qui n’est pas bien. Pour régler ces
problèmes, il suffit de 2 choses. Élaborez d’abord un plan de communication sur lequel tout
le monde s’accorde dès le début. Ce plan indique avec qui vous allez communiquer, à quelle
fréquence et avec quel moyen.
Les diagrammes de Gantt sont un autre outil de communication bien connu. Ils vous
permettent de présenter à votre équipe les différentes contributions individuelles nécessaires
et les liens qui existent entre elles. Si une tâche prend du retard, quel sera l’impact sur la
tâche suivante ? Cet outil est aussi idéal pour faire en sorte que les fournisseurs s’engagent
dès le début sur une date, car tout le monde comprend les diagrammes de Gantt. Tout est

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défini pendant la réunion de lancement et confirmé par e-mail. Enfin, cet outil vous permet
d’éviter que votre chef ou client vous demande d’atteindre des objectifs irréalisables. Il
prouve que vous avez besoin du temps indiqué, car il est clair que les tâches requièrent tant
de temps et ne peuvent pas être exécutées en parallèle. C’est efficace. La planification vous
donne plus de pouvoir.

 Garantir la satisfaction des attentes du client

Problème de qualité : le client n'est pas satisfait du produit livré à la fin du projet.
Pour éviter ce problème, il faut très clairement définir ce que le client obtiendra dès le
début du projet.
Définir le livrable par écrit au début du projet.

 Définir la qualité
La définition de la qualité dans le cadre d’un projet peut aussi poser problème.
Il faut définir la qualité de façon impartiale. Mais c’est parfois très difficile. Cependant,
je pense qu’on peut définir la qualité en répondant à 2 questions : Que vais-je obtenir ?
Quelle sera la valeur des livrables ?
En gestion de projet, le terme « livrable » désigne ce que l’on obtient. On parle souvent
d’« attributs » pour définir la valeur. C’est ce qu’on appelle la portée. Les livrables, c’est-à-
dire les éléments que vous allez obtenir, sont parfois désignés par le terme de portée.
Prenons l’exemple d’un hôpital. La portée est définie par le nombre de lits, la présence
ou l’absence d’un scanner, etc. Elle est différente de la qualité, puisque celle-ci dépend des
compétences des médecins et infirmiers. Ainsi, si vous manquiez d’argent, vous pourriez
réduire la portée (le nombre de lits), sans compromettre la qualité des docteurs.
Parfois, on distingue qualité et portée.

Dans ce cas, le cercle de la portée s’ajoute aux cercles du coût, de la qualité et du délai.
Personnellement, je ne le fais pas. Je trouve qu’il est trop difficile de séparer qualité et
portée. Par exemple, pour un système IT, il existe de nombreuses façons d’évaluer et de
mesurer la qualité : rapidité du système, nombre d’utilisateurs simultanés pris en charge,
présentation de l’interface, fonctionnalités, etc. Selon moi, il est difficile de savoir si ces
éléments ont trait à la portée ou à la qualité. Personnellement, je préfère m’en tenir aux
livrables et aux attributs.

Éviter les problèmes des couts

 Veiller à ne rien oublier
Problème : le projet coute plus cher que le prévu.
Il est donc crucial de lister toutes les tâches de votre projet. L’idéal pour cela, c’est de «
trianguler », en utilisant 3 méthodes différentes pour lister les tâches,
1. Commencez par organiser un brainstorming avec votre équipe. Impliquez
toutes les personnes qui travailleront sur le projet et faites une liste de tout ce qui
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 interviendra dans le cadre du projet. Faites appel à la partie créative de votre
cerveau. Votre liste doit être la plus longue possible.
2. Listez systématiquement les tâches, pourquoi pas en utilisant une arborescence
qu’on appelle souvent structure de découpage du projet et qui consiste à découper
les tâches à effectuer.
3. Il faut étudier les projets antérieurs et se pencher sur les tâches qui ont été
utilisées. S’il y a eu une revue du projet, identifiez les tâches qui ont été oubliées.
Étudiez ce qui a déjà été fait et faites appel à des experts. Les experts connaissent
ce qui a déjà été fait. Ils ne sont pas forcément plus intelligents ; ils ont juste plus

d’expérience. Faites appel à une personne qui a déjà fait ce que vous faites en ce
moment, qui a mené beaucoup de projets et qui vous dira : « C’est cette tâche que
vous risquez d’oublier. Pensez à former le personnel et à distribuer des cartes du
terminal.

Je voudrais parler du niveau de détail. Jusqu’où faut-il aller dans les détails ? Si vous ne
détaillez pas suffisamment les tâches, vous ne cernerez pas bien ce qu’il faut faire. Ainsi,
vous prendrez le risque d’oublier des aspects de certaines tâches. Détaillez suffisamment les
tâches pour être quasiment certain de n’avoir rien oublié. Cela vous permettra d’estimer
ensuite correctement le coût de votre projet.

 Effectuer des estimations réalistes

Problème : L’incapacité d’estimer précisément le coût est la seconde cause des
problèmes de coût.
Il est difficile d'estimer le coût d’un projet, puisque cela revient à estimer le coût de
quelque chose que l’on n’a encore jamais fait.
Ainsi, pour estimer le coût, vous devez tenir compte du fait que certains éléments vont
sans doute coûter plus cher que prévu. N’utilisez pas la moyenne et n’utilisez pas non plus
l’estimation la plus basse, qui est évidemment la plus intéressante pour vous, car elle ne sera
jamais proche de la réalité. Il est très peu probable que le coût d’un projet corresponde à
l’estimation la plus basse.
Évidemment, vous pourriez choisir d’utiliser l’estimation la plus haute. Ainsi, vous
n’auriez jamais de problèmes de coût. Mais vous auriez un autre problème : vous n’auriez pas
de travail. De plus, si vous utilisez l’estimation la plus haute pour vos devis, vos prospects le
sauront et se diront : « Il est impossible que le projet finisse par coûter aussi cher ».
Évidemment, ce n’est pas une bonne chose.
Quelle méthode adopter pour estimer le coût d’un projet ?

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 Je vous conseille d’aller à mi-chemin entre la moyenne et le pire des scénarios. Cette
méthode est très simple : demandez-vous combien coûtera le projet si tout joue contre vous.
Ensuite, il vous suffit d’aller à mi-chemin entre ce chiffre et la moyenne. Contrairement à ce
que l’on pourrait penser, cette méthode est scientifique et repose sur des statistiques. En étant
à mi-chemin entre la moyenne et le pire des scénarios, vous avez 90 % de chances de
respecter le budget et % de chances de le dépasser

Le devis que vous envoyez au client doit reposer sur une estimation fiable que vous ne
dépasserez pas. Si tout va bien et que vous êtes en dessous du budget, à vous de décider si
vous souhaitez rembourser en partie le client ou si vous préférez garder l’argent. En matière
de remboursement, tout dépend de qui prend le risque. Si vous établissez un devis avec un
prix fixe, c’est vous qui prenez le risque. Si vous êtes au-dessus du budget, vous devez payer
et le bénéfice est pour le client. Si vous êtes en dessous, le bénéfice est pour vous. Mais si
vous facturez à l’heure, par exemple, vous devez rembourser le client. Si le projet s’avérait
plus cher que prévu, le client payerait pour cela. Donc, lorsque le projet s’avère moins cher,
vous devez rembourser le client. Pour éviter les dépassements de budget, vous devez être à
mi-chemin entre la moyenne et le pire des scénarios.

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