ENTREPRENEURIAT

&
CONSTRUCTION D’UN BUSINESS
MODÈLE

LP charge de projet digital

Lionel Maltese
Success comes from knowing that you did your best to
become the best that you are capable of becoming. John
Wooden

EXPERIENCE
Savoir

COMPETENCE

EXPERTISE EQUIPE
Savoir-Faire Savoir-être
 LIONEL MALTESE
E NSE IGNANT - CH ERCH EUR – ENTREPR ENEUR ?

Enseignement (2004…) Administration

Fondateur, Directeur puis co-Directeur LP Chargé de
Stratégie – Entreprenariat – Communication Projet Digital (ex LP M@NTIC) 2005-2019
Management & Marketing du Sport Co-responsable Etudes DUT GEA 2ième année depuis
AMU (IUT-IAE-DROIT) 2015
KEDGE BS (2006…) Relations Internationales 2008-2009
Universités étrangères (US, Chine, Esp…) Responsable Qualité 2012-2013

Recherche (2001…) Consulting (1999…)

Manager Délégué
Management des actifs stratégiques
Circuit ATP – WTA (Open13, Open de Nice
Marketing sportif
Côte d’Azur, WTA Brussels Open, BNP
Reputation Management
Paribas Masters, Open de Lyon…)
Consultant Stratégie et Marketing Sportif pour
OM
Elu Dirigeant (2017--2020) PSG
Membre du Comité Exécutif de la BNP Paribas
Fédération Française de Tennis en charge Chroniqueur
du développement économique et Média
Département R&D Le Figaro/Sport24, France Football, L’Equipe,
Le Monde – The Conversation ...
 PLAN DU MODULE

• Séance 1 : Cours stratégie entrepreneuriale

• Séance 2 : Workshop Business Model

• Séance 3 : Présentations / analyse critique / améliorations

 Démarche entrepreneuriale

Conceptualiser un Business Modèle

OBJECTIFS PARTIE
ENTREPRENEURIAT
Présenter un Business Plan

Examen rendu du Business Plan / Model + :

Dernière séance
 QU’EST-CE QUE
L’ENTREPRENEURIAT ?

• Démarche qui consiste à créer une entreprise en tenant compte des capacités de
« l’entrepreneur » à la développer

• Consécration de l’esprit d’entreprise, de la volonté d’entreprendre dans les

« affaires »

• Moteur de l’Entrepreneuriat = INNOVATION

 INNOVATION & ENTREPRENEURIAT

L’innovation =

 Créer une entreprise différente de ce que l’on connaissait auparavant,

c’est découvrir ou transformer un produit, c’est proposer une nouvelle
façon de faire, de distribuer ou de vendre
 L’ACTEUR DE L’ENTREPRENEURIAT :
L’ENTREPRENEUR

• L’innovation ne peut se réaliser que si elle émane d’un entrepreneur qui

prend des risques et qui organise son développement, bref qui
« entreprend ».

• L’entrepreneur c’est celui qui innove en fonction des opportunités qui se

présentent, mais aussi qui organise les ressources pour produire et
commercialiser, tout en recherchant son intérêt.
 CARACTÉRISTIQUES DE L’ENTREPRENEUR :
TRAITS DE CARACTÈRE

• Indépendance : ils préfèrent recevoir ou gagner moins, tout en étant leur

« propre maître ».

• Forte confiance en eux : ils sont par définition optimistes et croient en leur
« bonne étoile ».

• Persévérance : ils savent que le succès ne viendra pas tout de suite, qu’ils
devront mettre beaucoup d’énergie pour arriver à leurs fins, qu’ils doivent
jouer avec le temps.
 CARACTÉRISTIQUES DE
L’ENTREPRENEUR : OPPORTUNISME

• A l’affût d’opportunités ou de nouveautés, de manière à mieux répondre

au marché ou à ouvrir un nouveau marché.

• Entreprendre = conquérir une place de marché, c’est-à-dire s’insérer entre

d’autres firmes pour remporter une affaire et la poursuivre, même au
dépends de la concurrence.
 CARACTÉRISTIQUES DE
L’ENTREPRENEUR : ORGANISATEUR

• L’entrepreneur est un être ingénieux qui sait habilement organiser les

ressources (nécessairement limitées)

• Il met tout en oeuvre pour développer et commercialiser son innovation.

• S’il n’est pas organisateur (gestionnaire), il s’associe ou se forme à

l’administration et la gestion.
 CARACTÉRISTIQUES DE
L’ENTREPRENEUR : JOUEUR

• Il aime les défis pour les défis.

• Mais il doit savoir gérer le risque : l’innovation est directement liée à

l’incertitude donc l’entrepreneur doit distinguer l’incertitude du risque
(salaires, capitaux propres, premiers contrats…
 CARACTÉRISTIQUES DE
L’ENTREPRENEUR : MOTIVÉ

• Le défi est la première source de motivation

• Le profit n’est au départ « qu’une théorie économique » mais il est perçu

comme une contrainte car il permet de compenser les premiers coûts voire
de financer le succès. 

• La motivation est donc implicite pour un entrepreneur !

 SELON LES CONDITIONS DE LA CRÉATION :
L’ARTISAN ET L’OPPORTUNISTE

• L’entrepreneur artisan crée son entreprise sans grande expérience, notamment en matière
de gestion :
• Compétence technicienne
• Activités faiblement innovantes

• L’entrepreneur opportuniste est plus âgé et plus expérimenté, particulièrement en matière

de gestion :
• Souvent cadre ou ingénieur
• Projet mûri lié à une opportunité d’innovation
• Capital personnel important
 SELON LE PROFIL DU DIRIGEANT :
LE TECHNICIEN ET LE MANAGEUR

• Le technicien s’intéresse avant tout aux conditions de fabrication du produit ou du service

(par ex : cuisinier restaurateur) :
• Mise en avant de ses compétences professionnelles, son savoir-faire, son métier
• Proche de l’artisan, beaucoup d’ingénieurs qui créent leur entreprise se révèle plus
techniciens que manageurs (ex : ingénieur en informatiques) ; par contre certains
artisans peuvent se révéler être d’excellents gestionnaires (restauration, maçons…)

• Le manageur va se concentrer sur les problèmes de gestion des ressources souvent du fait
de sa formation supérieure ou de son expérience professionnelle :
• Attentif à la réduction des coûts et à l’économie de moyens
• Attentif aux investissements hors production (informatisation par exemple)
 SELON LES CONDITIONS DE L’INNOVATION :
DU « PROSPECTEUR » AU « RÉACTEUR »

Prospecteur : innovateur « pur », recherche en permanence d’innovations

(produit ou procédé) mais pas de sûreté en termes de rentabilité ou de
développement (ex : activités de hautes technologies comme la
biotechnologie, souvent rachetées par de grands groupes industriels)
 SELON LES CONDITIONS DE L’INNOVATION :
DU « PROSPECTEUR » AU « RÉACTEUR »

L’innovateur va beaucoup plus loin : on attitude vis-à-vis de l’innovation est

délibérée , il recherche systématiquement des innovations (de produit ou
de procédé) qu’il exploite à fond lui-même. Cette attitude se développe
fortement du fait de la pression exercée par les grands donneurs d’ordre et
par les distributeurs. Cette personne possède une activité de veille
technologique et concurrentielle très forte, et possède un budget R&D qui
peut être élevé.
 SELON LES CONDITIONS DE L’INNOVATION :
DU « PROSPECTEUR » AU « RÉACTEUR »

Le suiveur va imiter, suivre systématiquement, de façon délibérée, les

innovations qui apparaissent sur le marché. Cette démarche, bien connue
des entreprises japonaises, peut s’avérer très compétitive : les innovateurs
« ouvrent la piste » nouvelle, et subissent des coûts d’innovation. Les
suiveurs mettent l’accent sur l’amélioration de l’ innovation, sur les
problèmes de gestion, abaissant ainsi les coûts. Mais attention au coût des
brevets….
 SELON LES CONDITIONS DE L’INNOVATION :
DU « PROSPECTEUR » AU « RÉACTEUR »

Le réacteur adopte une stratégie émergente et réactive. L’entrepreneur

s’adapte après-coup et au coup par coup. Cette attitude « opportuniste »,
passive, peut s’avérer payante lorsque le degré de turbulence du secteur
est assez faible, et lorsque la fidélisation des clients sur les produits
innovants est moins importante que la fidélité à l’entreprise ou à son
patron. Par exemple, certains sous-traitants attendent que les donneurs
d’ordre leur impose certaines modifications de procédé ou de produits.
 LOGIQUE D’ACTION PATRIMONIALE :
LE PIC

• Accumuler du patrimoine, des actifs ayant une valeur de cession ou d’usage.

• Priorité à la Pérennité de son affaire
• Préserver l’Indépendance patrimoniale en refusant des associés voire des emprunts
extérieurs
• Croissance de l’affaire réactive c’est-à-dire acceptée si elle ne remet pas en cause la
pérennité et l’indépendance patrimoniale.
• Exemples types : affaires familiales
 LOGIQUE D’ACTION PATRIMONIALE :
LE CAP

• A la logique d’accumulation on peut opposé la logique de valorisation des capitaux :

la rentabilité de CT peut être élevé mais la valeur de cession de l’affaire peut être
faible voire nulle.
• En priorité : Croissance forte et sans doute risquée
• Recherche de l’Autonomie de décision
• Peu Préoccuper par la Pérennité de son affaire : il pourra facilement changer
d’activité…
• Exemple Type : Bernard Tapie…
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L’ACTE DE L’E NT RE PRE NE URIAT :

L A CRÉAT ION D’ENTRE PRISE

 LES DIFFÉRENTS TYPES DE
CRÉATION

• Une idée nouvelle :

• Idée innovante de produit ou d’une façon nouvelle de le fabriquer ou de le commercialiser.
• Transformation de l’expérience acquise :
• Fait d’individus qui ont déjà une bonne expérience de travail et qui décident de se lancer
dans le même secteur mais d’une façon différente
 LES DIFFÉRENTS TYPES DE
CRÉATION

• Seul ou en équipe :
• Démarrer une entreprise seul ou avec quelqu’un qui a des aptitudes complémentaires (par
ex : un bon innovateur + bon gestionnaire : K.Z créée M. K ingénieur des Arts et Métiers et
M. Z des HEC Paris).
• Avec l’aide extérieure :
• On peut commencer dans un incubateur, une pépinières d’entreprises, qui fournit tout un
ensemble de soutiens allant de services partagés comme l’informatique voir le conseil en
démarrage et développement.
Genèse Business Levée de Création Activité
de Plan capitaux
l’idée
Phase 1 : étude Phase 2 : réalisation Phase 3 :
exploitation
(6 à 9 mois) (6 à 9 mois)

« Trouver la bonne « Le bon moment » « Assurer les

idée » bons
moyens »

3 GRANDES PHASES POUR CRÉER

SON ENTREPRISE
 • Faisabilité : mon idée est elle réalisable ?

• Spécificité : mon idée est elle spécifique ou originale ?

1. TROUVER LA • Satisfaire une attente (un besoin) ou susciter l’envie

BONNE IDÉE • Innovante : apporter le plus qui fera la différence

• Une bonne idée s’expose clairement
• Vérifier auprès des organismes compétents (Institut
National de la Propriété Intellectuelle, CCI,
chambre des métiers, Internet…)
• Être motiver pour transforme un projet en réalité
 • « Étude de marché »
• Le moment n’est pas le fruit du hasard :
s’informer auprès de la chambre de commerce
locale
2. LE BON • Être un maximum disponible au moment de la
MOMENT ? création
• Avoir acquis une expérience suffisante dans le
domaine d’activité de votre projet
• Tenir compte des spécificités locales
 • Quelle structure juridique ?

3. ASSURER LES • Quelles sont les perspectives commerciales ?

BONS MOYENS
• Quelles sont les conséquences pratiques du
démarrage de votre activité (locaux, embauche(s),
financement de court terme) ?
 • Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes
permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition
de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses
ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette
valeur pour la transformer en profits.

• Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise

FORMALISER SON génère du profit »

BUSINESS MODEL • « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus »
(Warnier, Demil et Lecocq, 2004)
•  
• Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela
implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.
 UN BUSINESS MODEL RÉPOND AU
QUESTIONS SUIVANTES :

• Comment les clients sont choisis ?

• Comment est élaborée l’offre de produits (services) ?
• Comment on se rend utile aux clients ?
• Comment les clients sont conquis et fidélisés ?
• Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?)
• Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ?
• Comment les ressources sont allouées (articulées) ?
• Comment le profit est généré ?
 E X P L ICIT ER V O TRE BU SI N ES S MO DÈLE
AD A PTÉ DE G ARY H A ME L : LEA D IN G TH E REVO LU TIO N
( 2002 )

Bénéfices clients Configuration Périmètre

d’actions

Customer Interface Value Network

Core Strategy Strategic Resources
Cibles !
Modes de Fournisseurs
Objectifs & Missions Couplage capacités
commercialisation Partenaires
Différenciations Déploiement
Communication Stakeholders
Adéquation produits Co-spécialisations
CRM
Marchés
Pricing
 Un Business Model décrit les mécanismes permettant à
une entreprises de générer des profits en s’articulant
LES 3 PILIERS autour de 3 piliers :
D’UN BUSINESS • Proposition de valeur
MODEL • Architecture de valeur
• Equation de Profit
 Décrire l’offre proposée au client à travers le :

QUOI : attractivité pour le client (produit –service –

expérience)
L E S 3 P IL I E R S D ’ U N
B U S IN E S S M O D E L
( L E H MA N N - O RT E G A ,
MUSIKAS, SCHOETTL) COMMENT : façon dont l’entreprise élabore et
délivre la proposition de valeur pour le client
(alchimie ressources – compétences – assets
management)

ORIGINE DE LA RENTABILITE : Association du

CA (en lien avec le prix et les volumes), coûts et
capitaux engagés.
 EXEMPLE D’UNE COMPAGNIE
AÉRIENNE LOW-COST

Qui ? Quoi ? Comment ?

• Avions neufs identiques

(coûts de maintenance bas)
• Touristes, • Hôtesses multitâches (sol et
nouveaux clients vol)
• Vol sans service • Nombreuses rotations
Proposition
Equation dedeprofit
valeur :
• Prix très bas Architecture de valeur :
- Clients
- CA
Agencement ressources et compétences
-Produits
- Structure
et/ou
deservices
coûts
- Capitaux
- Prix
engagés

• CA grâce au volume
• Coûts bas
•
•
Immobilisations élevées
Flotte d’avions
Combien ?
 • La proposition de valeur faite au client
• La division de la clientèle en segments
• Les relations avec cette clientèle
• Les canaux de distribution auxquels on a recours
R E P R É S E N TAT I O N C A N VA S • Les activités clés qu’il faut maîtriser
(ALEXANDER
O S T E RWA L D E R ) • Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir
accéder
• Le réseau de partenaires que ceci implique d’avoir
• Les coûts de la structure de l’entreprise
• Les flux de revenus
 MODÈLE RCOV
(DEMIL, LECOQ, WARNIER)

Ressources & Compétences

(RC)

Propositions de valeur Organisation interne et externe

(V) (0)

Volume et structure de revenus Volume et structure des coûts

Flux des encaissements Flux des décaissements

Marge et flux de trésorerie

 LE BM DES AGENCES IMMOBILIÈRES

Proposition de valeur aux vendeurs

Vendre rapidement un bien à un prix le plus élevé possible

Ressources & Compétences

Catalogue, connaissance du marché local, compétences des
agents, agence, éventuellement publicité

Propositions de valeur aux acheteurs Organisation

Acheter un bien correspondant le plus à ses Agents immobiliers, éventuellement collaboration avec
aspirations et aux prix le plus juste les autres agence d’un réseau

Revenus Coûts
Commission d’environ 5% du montant de la Loyer et salaires fixes des agents, commissions sur
transaction * Nombre de transaction ventes versées aux agents

Marge
Dépend essentiellement du nombre de transactions
Business Model d’une
Grande Ecole de
Commerce Personnels
Administratifs
(gestion des stages,
Projets, recrutement,
promotion…)

Connaissance Lieux
des accréditions (établissements)
Communication de pédagogie
Lobbying pour les Etudiants 5
2
4
25 % 6
Partenariats
8 Entreprises
Réputation
(Apprentissage
Classement
et alternance)
(Accréditations) 7 25 %
Universités étrangères
3 9 (doubles diplômes)
Professeurs 10
50 % 1 Chercheurs –
Enseignants Commercialisation
Négociation
Lobbying
Ressources
Capacité de
publications
Internationales
Relationnel
Compétences
Recherche
 QU’EST QU’UN BUSINESS PLAN

• Un business plan établit la méthode pour gérer une activité spécifique pendant une
période future définie

• Un plan passe généralement en revue l’état d’une organisation et établit une stratégie
commerciale pour environ 5 ans avec un plan d’exploitation plus détaillé et un budget
pour l’année suivante. La stratégie et le plan couvre toute les activités de l’entreprise.
 QU’EST CE QUI FAIT LA QUALITÉ
D’UN BUSINESS PLAN ?

• Comment faire un mauvais Business Plan :

• Sur le fond : imprécisions, compréhension incomplète du problème, mauvaise évaluation des
attentes du consommateur et des concurrents…
• Sur la forme : s’interdire des phrases du type « après avoir réaliser une étude de
l’environnement et des forces et des faiblesses de ma future entreprise, j’ai analysé… pour…
• Sur la présentation : trop technique, froide, lecture insipide d’un diaporama, sans passion…
 RÉDACTION – PRÉSENTATION
QUOI ? POURQUOI ? COMMENT ?

Qui ?
• Métier de votre entreprise avec une définition large du projet, identification de la
population cible, vision, sources de la rentabilité, domaine d’activité stratégique,
business modèle (métier, positionnement, spécificité, compétences clés, réponse à une
demande) à la base du CA
 RÉDACTION – PRÉSENTATION
QUOI ? POURQUOI ? COMMENT ?

Pourquoi ?
• Environnement du projet : opportunités (menaces) stratégiques, évolution du
consommateur (qualité/volume), nature du besoin, nouveau besoin ou besoin
insatisfait, position du projet par rapport à la concurrence, comportement de la
concurrence
 RÉDACTION – PRÉSENTATION
QUOI ? POURQUOI ? COMMENT ?

Comment ?
• Vos ressources et capacités : forces et faiblesses déterminantes, avantages
concurrentiels, compétences distinctives, moyens humains, capacités financières,
technologie, offre.
 FOCUS : SEGMENTATION
MARKETING

Variable Consommateur Entreprise

Secteur d’activité Par profession Par domaines d’activité
Taille Famille, maison Employés, actifs, CA
Emplacement Ville, campagne, région Région, pays
Ressources Tranche de salaire Actifs, bénéfices
Attitudes Convaincu, neutre Sans risque, souci de qualité
Bénéfices de l’utilisateur Économie d’argent Meilleur rendement
Relation Acheteur actuel Client actuel
Habitudes d’achat Impulsif, régulier Centralisée, décentralisée
Fidélité Acheteur fréquent Commandes renouvelée
 FOCUS : SOURCES
D’AVANTAGES
CONCURRENTIELS

• Économies
Capacités R&D
d’échelle
• Bases
Propriété
de données,
intellectuelles
systèmes
– brevets,
d’information
marques..
• Revenus
Compétences
ou droits
marketing
de distribution
(segmentation
exclusifs
fine) et
• commerciales (relation client)
Équipement spécial
•• Fonds desupérieure
Qualités roulement du produit/services
•• FCS
Production à faibles coûts
PRINCIPALES RUBRIQUES D’UN
BUSINESS PLAN STRATÉGIQUE

Rubriques
&
Points à développer
 ENVIRONNEMENT DU PROJET

• Tendances lourdes
Environnement du projet
• Causes
Nouveaudebesoin
l’insatisfaction
ou insatisfaction actuelle d’un besoin
• Position du projet
• Clés du succès
• Opportunités en résultat
• Avantage concurrentiel
• Indispensable à la réussite
• Pourquoi votre entreprise l’emportera t-elle sur toutes les autres ?

• Projet, origine, équipe

Historique
MÉTIERS DE VOTRE ENTREPRISE

• Facilité la vie (rendre service) à

Définition large qui ? Pour satisfaire quel besoin ?
• Identification de la population cible Dans le cadre de quelle fonction ?
• Qui serez vous dans dix ans ?
• Marge (efficacité commerciale,
• Vision gestion des coûts, position
• Sources de rentabilité stratégique ?) ou gestion des actifs

Définition précise du domaine d’activité

• Quel besoin, quel produit ou
• DAS
services, comment ?
 MÉTIERS DE VOTRE
ENTREPRISE : BUSINESS
MODÈLE

Modèle économique
• Acheteur
• Qui achète quoi ?
• Où achète-t-il actuellement ?
• Caractère unique de votre offre ? Pourquoi vous achètera-t-il ?
•• Cycle
Temps de production
industriel
•• Cycle
Temps de vente
commercial (nécessaire pour réaliser une vente et être payé)
• Temps de retour probable de l’investissement (payback)
• Cycle financier
 CARACTÉRISTIQUES
SECTORIELLES GLOBALES -
INDUSTRIE

Règles du jeu
• Atomisé,
Type d’environnement
concentré, spécialisés, volume, fragile…
• Objectifs adaptés, investissements…
• Stratégie adéquate
• Pression résultant des concurrents actuels – nouveaux entrants –
consommateurs
Pression – fournisseurs – produits de substitution – rôle de la
concurrentielle
puissance publique
• Origine et niveau actuel, évolution probable
CARACTÉRISTIQUES SECTORIELLES
GLOBALES - INDUSTRIE
Caractéristique de la demande – Marché
• Croissance • Tendance de la demande potentielle
• Variables clés de succès • Prix et/ou qualité
• Nature de la demande • Quantification des segments clés, valeur
et volume

• Évolution prévisible
• Évolution des segments clés, valeur et
volume
Environnement concurrentiel
• Principaux acteurs
• Locaux, nationaux, étrangers – poids
relatifs Avantages concurrentiels des
leaders – Faiblesses des leaders
• Niveau de performance des • Benchamarking
concurrents installés
• Clés de la rentabilité sectorielle
• Gestion des marges ou des actifs
Opportunités et menaces génériques
• Tendances • Tendances globalement (dé)favorables-
Sociales, sociétales, démographiques,
technologiques
 CAPACITÉS GLOBALES

Moyens humains

• Rattachement
Localisations, àéquipements,
une pépinière,
moyens
incubateur…

• Équipe
Capacités
– compétences
humaines
• Équipe - contact
 OFFRE

•Produit
Fonction remplie par le produit/service – Caractéristiques du produit
service
service - Caractéristiques des services associés – Comparaison à l’offre
• Description
existante – Prévisions d’évolution

• Relatives au principal concurrent, aux objectifs, aux attentes des

clients, de l’environnement

Avantages concurrentiels
• Forces et faiblesses
• Type d’avantage • Accès privilégiés aux ressources,
aux clients, aux protections
(brevets…), autres avantages
spécifiques…
• Solidité, temps et investissement
nécessaire à l’imitation
• Durabilité

Proposition de valeur • Position qualité / prix

• Qualité prix par rapport aux offres
accessibles
Stratégie marketing
• Prix, Produit, Promotion,
• Marketing Mix
distribution (Place)
• Communication
• Prévisions d’évolution -
• Ventes
scénarios
Capacités financières • Apports en capital et comptes
• Ressources propres courants
• Trésorerie • Mensuelle
• Indicateurs clés • Carré financier
• Point mort • Atteinte du seuil de rentabilité
• Financement de la croissance
• Perte et profits projetés - Cash • Mage, leviers
flow projetés • Récapitulatif des dépenses de
• Ratios création et de leur financement
• Dépense de création • Lorsqu’elle aura réussi : sortie
possibles pour l’investisseur

Valorisation
• Valeur de votre entreprise
 Objectifs

Présentation de l’entreprise

Présentation des actifs existants et de la stratégie actuelle

PROPOSITION
Analyse du Marché et de la concurrence
D’UN PLAN
« GÉNÉRIQUE »
Planification des besoins humains, technologiques, physiques

Prévisions Financières Cash In Cash out

Annexes
 Les gens qui réussissent sont ceux qui savent
LEARNING s’adapter à la réalité. En revanche, ceux qui
persistent à vouloir élargir la réalité aux
FROM FAILURES dimensions de leurs rêves échouent. Et c’est
! pourquoi, tout progrès humain est dû en définitif à
ceux qui échouent (S. Leys, 2001).
Ce n’est pas Apple qui inventa le PC mais
MITS

Ce n’est pas Sony qui inventa le baladeur mais

Philips

Ce n’est pas JVC qui inventa le magnétoscope

mais Ampex

Ce n’est pas non plus McDonald’s qui inventa

la restauration rapide mais Howard Johnson’s
Restaurants