EHEC

GESTION DE LA REMUNERATION

Plan du cours
I- Evolution de la gestion des
rmunrations
II- Dfinitions et concepts gnraux du
III- Systme et Politique de
rmunration
IV- la gestion stratgique de la
rmunration

I- Evolution de la gestion des rmunrations

La rmunration est laspect le plus important de la politique du personnel,

notamment en raison de ses consquences conomiques et humaines.
Louis Danty disait : Toute pice de monnaie a deux faces. Le salaire, qui
est-une somme dargent, a lui aussi deux faces : du ct pile, il reprsente
la valeur du travail fourni , de lautre ct, il reprsente la valeur de
lhomme dans la socit
Ces deux conceptions du salaire sont souvent mal peses, ce qui
dclenche les plus frquents conflits entre employeurs et salaris.
Le chef dentreprise considre, en effet, le salaire comme une dpense
grevant le prix de revient.
Le salari, de son ct, a tendance vouloir obtenir le salaire le plus lev
pour le minimum deffort.
Il existe donc une relle difficult pour concider ces deux intrts
forcment contraires.

Les approches dveloppes, sont nombreuses et diffrencies en fonction

des poques et des proccupation du moment. Pour saisir cette diversit,
on verra, propos du salaire :
- les thories conomiques
- les approches managriales
- les formules des rmunration
- lintressement
1- les thories conomiques du salaire
Pendant longtemps, la loi de loffre et de la demande a rgi la dtermination
des salaires.
Des restrictions cette loi furent apportes par le pouvoir syndical (salaire
minimum garanti) et par les crises conomiques.
Progressivement, les salaires font lobjet de ngociation (syndicat-patronatEtat) et sont rglements par des conventions. Il en rsulte de relles
difficults en matire de politique des salaires qui a recours, de plus en
plus, des critres scientifiques les mois contestable possibles.

Thorie du fonds des salaires (Adam Smith)

La masse salariale (fonds) est considr comme une fraction peu variable de la
valeur des produits. Ce fonds est distribu entre les travailleurs selon leur
qualification. Ce fonds ne doit augmenter que lorsque augmente la valeur des
produits.
Ainsi le niveau des salaires ne pourrait se dplacer que par la variation du
chiffre daffaires, ou du nombre des salaris. Cette thorie a t reconnue
inexacte.
Thorie de la valeur dchange (Karl Marx)
Pour Marx, le travail est la source principale de la plus value. Ds lors, une
grande partie des profits revient aux travailleurs .
Mais Marx a omis que le travail nest pas le seul lment du prix auquel
sincorpore la rmunration du capital (qui est en fait du travail comme
lamortissement du matriel, les matires, les impts et bien dautres charges
(les charges de distribution, de stockage, les invendus etc..).

Thorie de loffre et de la demande (Thomas Malhus )

Malthus , conomiste pessimiste bien connu, considre que pour remdier
lavilissement des salaires que provoquerait une offre de travail moins
importante due laccroissement dmographique, il y a lieu de :
- rarfier loffre de main duvre en limitant les naissances ;
- entraver les progrs techniques qui rduisent le nombre des emplois.
Lassale, un adepte de malthus, prconise un salaire ncessaire pour vivre et
se reproduire concurrence de deux enfants maximum( Chine)
Cette thorie sest avre fausse car :
- il est maintenant prouv que le progrs est gnrateur demplois;
- le pouvoir dachat de la population active ne cesse de croitre dans
tout les pays industriels, quel que soit le taux de natalit.
Thorie de la productivit
Pour les conomistes modernes, qui ont eu rfuter les thories
prcdentes, le seul moyen pour amliorer dans lensemble le niveau de vie
des travailleurs est de produire davantage.

En effet, llvation du niveau de vie dpend du rapport

Production totale
Population totale
qui exprime la part moyenne de citoyen.
En dcomposant ce rapport en trois facteurs :

Production totale
Heures de travail

Heures de travail
Population active

Population active
Population totale

On saperoit que le troisime facteur est appel dcroitre (scolarit prolonge,

ge de la retraite rduit, prolongation de la dure de vie .); le second facteur
galement (rduction des heures de travail, allongement des congs.)
Donc , pour atteindre le but, il est obligatoire daugmenter le premier facteur, cest-dire la productivit du travail humain.
Le grand problme est que laugmentation des salaires, sans augmentation de la
production, par consquent des investissement et de la productivit, accroit les
importations et gnre lINFLATION, Cas de lAlgrie.

Finalement ,de ces thories conomiques, aucune ne convient parfaitement

raliser lquilibre souhaitable des intrts en prsence. La loi de loffre et de la
demande est dans beaucoup de cas la plus utilise; lorsquon ne trouve pas de
personnel pour un corps de mtier, les salaires correspondants montent (en
attendant quon puisse substituer la machine lhomme). A linverse, une main
duvre peu qualifie et abondante et employe des salaires minima.
Les managers dentreprises, trs au fait des ralits du terrain, cherchent
toujours amliorer la productivit par des politiques appropries ou la
rmunration tient une place importante.
Les approches managriales
La rmunration nest pas conue, comme chez les conomistes, comme une
simple transaction entre lentreprise payant un facteur de production, et les
salaris fournissant le travail. Elle implique des aspects dordre conomique,
psychologique, social, voire politique.
Laspect conomique
Le lien vident entre le salaire et le rsultat de lactivit impose dobtenir le
meilleur rendement de la main duvre. Cela requiert une organisation efficace
agissant sur les divers facteurs de productivit.

.
- ltude scientifique
- lquipement adquat
- la qualification des travailleurs
Des conditions de travail adaptes sont prvues pour viter le surmenage humain,
sans quoi le rendement dcrotra.
Laspect psychologique
Le salari a tendance croire que lemployeur cherche raliser des profits son
dtriment. Des proccupation psychologiques dans la fixation de la rmunration
sont utiles pour amliorer les relations de travail.
- le contrat de travail doit tre clair , et le salaire facile comprendre et
calculer par le travailleur lui-mme . Des barmes et primes complexes
suscitent la dfiance et les rclamations.
- le mode de rmunration doit tre connu avant lexcution dun travail.
Une promesse laisse toujours des illusions et les restrictions sont mal apprcies.

- le salaire doit tre pay rapidement. tout retard altre la stimulation (USA;
Nabi,SAS) et perd son caractre gratifiant.
- les sursalaires ou primes stimulantes trop leves sont viter car elles
conduisent au surmenage et la baisse de la qualit.
Laspect social
Les organisateurs placent le facteur humain au premier rang de leur conception du
travail.
Le systme de salaire est conus avec le maximum de justice et dquit (externe
et interne)ce qui contribue aux bonnes relations de travail.
Les systmes incluant des avantages collectifs renforcent lesprit dquipe et
lintgration.
Lessentiel est que le travailleur sente quil est labri de larbitraire, quune
situation meilleure est sa porte, et quil soit assur de la scurit de son emploi.

On ne peut pas prconiser un systme de rmunration omni valent car il nen est
pas qui rpond, dans tout les cas, toutes les conditions numres ci-dessus
Beaucoup de formules existent, nous allons prsenter les principales et valuer leurs
avantages et inconvnients .
Les formules de rmunration
Ltude des formules de rmunrations a un prliminaire : la dtermination de la
valeur concrte du travail effectu.
La qualification des taches (QT) a eu pour but de comparer les sujtions des emplois
de faon tablir une hirarchie des postes de travail et harmoniser les salaires
affrents. Les mthodes de Q.T sont nombreuses.
La plus complte est la mthode de qualification par points qui a servi llaboration
de systme de rmunration du SGT.
Le salaire direct
Nous allons prsenter les formules les plus classiques, dabord pour les salaires
individuels , au temps ou au rendement, puis pour les salaires collectifs.

a. Les salaires individuels

Salaire au temps pass
Le travailleur reoit un salaire relatif au temps pass et selon sa qualification
S = Soxt
So > SNMG
Le salaire horaire de base So est gal ou suprieur au SNMG

Le systme se caractrise par :

- Son manque de stimulation : le salaire rmunre uniquement la prsence au
travail, quelque soit la production;
- Son incitation la flnerie est systmatique.
- Son dfaut de souplesse: il faut pouvoir compter sur la conscience
professionnelle du travailleur, autrement seule la surveillance et sanction
peuvent faire maintenir la production.
- Son effet psychologique dcourageant : les travailleurs actifs nont pas
la possibilit daugmenter leur salaire par un effort particulier, ils ont ainsi
tendance rgler leur allure sur celle du travailleur le moins productif.

Cette formule, malgr ses dfauts, a t trs utilise. Elle reste mme indique pour
les travaux difficiles mesurer (travaux administratifs, travaux dlicats ou
alatoires)
Son application se fait maintenant la journe ou au mois.
Salaire la tache
Le travailleur reoit, pour chaque unit de travail excut correctement, un prix fix
lavance.
S = nbre x prix avec S > SNMG
La formule correspond au souci de ne payer que la valeur du travail rellement
accompli.

Le salaire la tache procure un bon rendement. Mais il est trop stimulant et lapptit
du gain peut provoquer le surmenage des faibles et une baisse de qualit du travail
trop htif.

Salaire primes
On a cherch temprer le salaire la tche un peu rigide par des primes au
rendement plus nuances.
On ajoute au salaire de prsence une certaine prime, fonction du rendement.
De nombreuses formules ingnieuses ont t labores, qui ont pour base
laccroissement de la production, les conomies de temps ou certains avantages
qualitatifs. Les plus classiques sont :
i) Salaire la prime aux pices
On ajoute, un minimum de salaire, une prime p, dfinie comme un vritable salaire
aux pices, applicables aux pices reconnues bonnes
S = So t + n p
ii) Salaire prime lconomie de temps
On alloue lexcutant, en plus du salaire minimum, fonction du temps pass, une
prime base sur lconomie de temps par rapport au temps ncessaire pour excuter
convenablement une tche.

iii) Primes diverses

Dautres procds de rmunrations annexes peuvent tre institues. On peu citer:
- Prime du bon travail, erreurs dduites, pour lamlioration de la qualit
- Prime sur les conomie de matire, dnergie,.
- Prime de bon entretien du matriel
Le choix du systme individuel de rmunration dpand de nombreux critres.
Pour les travaux de fabrication unitaire ou de petites sries, on ne peut que sen
tenir au salaire au temps pass, assorti de prime de bonne excution ou de rapidit.
Pour les travaux de grandes sries, on utilisera plutt les systme conomie de
temps.
Sil s'agit du travail la chaine (avec cadence impose ) on appliquera des primes
collectives.

Les salaires collectifs

Il y a de nombreux cas o le travail est tel quon ne puisse pas valuer les unes des
autres les activits de chaque travailleur. On est alors amen chiffrer le travail du
groupe et calculer la rmunration selon le temps pass et la qualification de
chacun .
Exemple :
- Rpartition proportionnelle au prorata du salaire de base:
S = So t + P So t
=
Som So t

S = So t + P So t
Som So t

- Rpartition proportionnelle au temps pass lquipe :

S = Sot + p t
S = So + P . t
som t
som t
O : t : Temps pass point
So : Salaire horaire de base correspondant la qualification du poste
P : Prime rpartir

Cette mthode renforce la solidarit et lassiduit, mais ne tient pas compte de leffort
de chacun .
Une rmunration sduisante est la rmunration par quipe autonome, dans
laquelle le groupe est intress non seulement son rendement propre, mais aussi
son rsultat financier. Chaque quipe se comporte comme le sous- traitant de
lentreprise et sastreint grer un budget
On voit que les salaires collectifs sont mieux appropris la participation et
lintressement aux rsultats.
Lintressement
Il est apparu essentiel que la rmunration ne se limite pas au salaire, mais quelle
aboutisse procurer tous les acteurs de la production le sentiment dune sincre
intgration luvre commune. Lintressement collectif joue ce rle.
Il y a deux faon de pratiquer lintressement collectif :
- en admettant les travailleurs au partage des effets de la productivit du travail.
- en rpartissant une fraction des bnfices

Lintressement la productivit
Cest le plus rpandu et il est bas sur le rapport
Production
ou
Production
Temps W pass
Cout du travail
Pour bien russir ce systme, il est ncessaire dtablir une rfrence de productivit
de base, et de calculer le pourcentage daccroissement de cette productivit.
Mais il faut mesurer de faon prcise et stable les deux termes du ratio de
productivit.
Lintressement aux rsultats
Ce principe de cession au personnel dune partie du bnfice se trouve prn
aujourd'hui.
On saperoit trs vite que le bnfice nest pas une notion simple. Et lon prfre les
formules simples, comprhensibles par les travailleurs, comme le rsultat tablit par
le compte dexploitation.
Une autre solution est lactionnariat travailleur, laquelle ne semble pas avoir russie
dans un pays comme la France qui lapplique depuis les annes trente.

Mais, lexprience, en priode de prosprit, lintressement sest avr un bon

stimulant dun meilleur climat de travail et dun intrt accru des travailleurs pour
lentreprise. Mais en situation de crise, les travailleurs vivent trs mal le manque
dintressement que, par habitude, ils le considre comme une sorte de droit acquis.
A lheure actuelle, en Algrie des garanties essentielles mettent les travailleurs
labri de larbitraire et de lincertitude (Salaire minimum, scurit sociale, allocation
chmage, temps de travail maximum, etc.)
Mais cela nempche pas le monde du travail dprouver un malaise grandissant.
Les salaires de demain en Algrie sont-ils inventer ?
Les modles que nous avons exposs peuvent constituer des sources dinscription
fconde.
Mais nous craignons que les difficults rsultant de la crise conomique laisse peu
de libert de choix nos gestionnaires.
Exemple: lindividualisation de la rmunration(IBM)

II -SYSTME DE
REMUNERATION
composantes: dfinitions et
concepts

Structure dun systme de

rmunration
Rsultats complets
PARTIE
ALEATOIRE

Rsultats partiels
Mrite individuel

SUPPLEMENTS
LIES AUX
RESULTATS DU
TRAVAIL
(PRIMES)

Lgaux
Conventionnels
Unilatraux
PARTIE
GARANTIE

COMPLEMENT
S DE SALAIRE
(INDEMNITES)

Complments qualification
Salaire Min dactivit
SNMG

SALAIRE DE
BASE OU
SALAIRE RELATIF

SALAIRE DE BASE/ RELATIF

Partie de la rmunration qui rtribue la qualification
et la dure
Partie troitement lie au poste et ses
exigences(sujtions)
COMPLEMENTS DE SALAIRE
Elments de rmunration( loi, convention, contrat
unilatral) non lis au rsultats du travail, commands
par, soit par des sujtions, des besoins ou des frais.

En gnral attachs au poste de travail

Ils ne sont toujours pas garantis et peuvent

disparatre

SUPLEMENTS DE SALAIRE

Ce sont des lments de rmunration variables qui

dcoulent des rsultats:
1) Rsultats partiels ( de productivit):
Elments de rmunration destins pousser le travailleur
accrotre
son rythme( gain de temps), amliorer la
qualit, rduire certains cots
( consommables,
matires premires....) ou plusieurs de ces facteurs la
fois.
Primes tenant aux formules de salaires aux
pices, la tache..
- Primes dpendant du rapport
production/heures de travail
- Primes dconomie( Matires, nergie,
outillage .)
- Commissions sur chiffre daffaires

SUPLEMENTS DE SALAIRE

2) Rsultats complets( Prosprit)

Il dcoulent de tous les lments essentiels du prix de
revient
- Prime dencouragement( bnfice,
objectif atteint..)
- Boni dquipe
- Participation aux fruits de lentreprise

CONCEPTION DE LA
RMUNRATION

TITULAIRE

es

CLASSIFICATION DU POSTE

GRILLE DES SALAIRES DE BASE ET

DE CLASSIFICATION

REMUNERATION

Primes et indemnits
du poste

EVALUATION DU POSTE

Condit
ions de
travail

at
io
n

Descripti
on

Ev
al
u

Prim

sion
cat
s
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alifi tence
llecti
Qu

s- co
p
uelle
com
divid
ces in
rman
Perfo

ANALYSE DU POSTE

POSTE DE
TRAVAIL

HIERARCHIE DES SALAIRES

La gestion des rmunration passe par:
LEVALUATION DES POSTES DE TRAVAIL DE LENTREPRISE
LA VALORISATION DE CES POSTES DE TRAVAIL
Lvaluation et la valorisation des postes de travail dbouchent sur la
HIERARCHISATION des postes en fonction du poids de chacun dentre eux
HIERARCHISATION DES POSTES DE TRAVAIL:
La hirarchisation des postes de travail est la phase finale dun
processus compos de cinq principales phases:
PREMIERE PHASE: ETUDE ET DESCRIPTION DES POSTES
Ltude des postes de travail permet didentifier les tches rattaches
un poste de travail ainsi que les caractristiques des ces tches
( complexit, difficult, responsabilits, etc.)
Cette premire phase est adosse, gnralement sur des descriptions
des fonctions classiques.
Lanalyse du poste de travail peut tre complter, si ncessaire par
dautres moyens comme par exemple lobservation

DEUXIEME PHASE: EVALUATION DES POSTES DE

TRAVAIL
Lvaluation des postes de travail repose sur la pondration
spare des caractristiques qui composent le poste de travail
Les critres les plus caractristique qui sont usits dans la
dtermination de la valeur du poste de travail sont au nombre
de cinq:
FORMATION ET VALORISATION DE LEXPERIENCE
DEGRE DE COMPLEXITE DES TACHES
DEGRE DAUTONOMIE
VALEUR AJOUTEE ATTENDUE
NIVEAU DE RESPONSABILITE
TROISIEME PHASE: CLASSIFICATION DES POSTES
A lissue de lvaluation de lensemble des postes de travail,
des points sont affects chaque lment retenu dans la phase
dvaluation des postes
Les points affects chaque lment sont additionns pour
obtenir ainsi le poids du poste de travail considr

QUATRIEME PHASE: VALORISATION DES POSTES DE TRAVAIL

Une fois le poids de lensemble des postes de travail dtermin, il
sensuit la phase de valorisation des postes de travail. La valorisation
consiste traduire le poids de chaque poste de travail en valeur
montaire, cest dire, dterminer le SALAIRE DE BASE DE CHAQUE
POSTE DE TRAVAIL.
La valorisation du poste de travail rsulte dun processus de ngociation
avec les reprsentants syndicaux des salaris.
CINQUIEME PHASE: NEGOCIATION DES REMUNERATIONS
A loccasion des ngociations salariales, les reprsentants des salaris
et ceux de lemployeur ngocient la VALEUR DU POINT INDICIAIRE
Une fois la ngociation du point indiciaire aboutie, chaque poste de
travail est valoris par la multiplication du nombre de point et de la valeur
du point indiciaire
A lissue de la valorisation de lensemble des postes de travail, il reste
hirarchiser les postes de la valeur la plus faible la valeur la plus
lev

ECHELLE DES SALAIRES

A.EVOLUTION HORIZONTALE
Lvolution horizontale matrialise la progression des salaires des
diffrents postes de travail entre le salaire de base minimum ( salaire de
dbut dactivit) et le salaire de base maximum (salaire de base de fin
de carrire professionnelle )
Lintervalle entre le SALAIRE MINIMUM et le SALAIRE MAXIMAL constitue
LA PLAGE DE PROGRESSION qui permet dindividualiser la rmunration
en rapport des critres individuels
LE SALAIRE MINIMAL constitue la salaire de base de travail
LE SALAIRE MAXIMAL constitue le salaire de base darrive
Les conditions dvaluation dans la plage ( salaire minimal salaire
maximal ) sont ngocies et peuvent prendre par exemple la forme:
AVANCEMENT NORMAL
AVANCEMENT MOYEN
AVANCEMENT AU MERITE
A.EVOLUTION VERTICALE
Lvolution verticale matrialise un changement de poste de travail,
cest dire une PROMOTION
La promotion rsulte de la valorisation de lentreprise professionnelle,
daction de formation et souvent de la valorisation de lexprience
professionnelle conjugue aux actions de formation
Les promotions sont aussi fonction des postes de travail disponibles. Les
conventions collectives dterminent les conditions daccs des postes
de travail de niveau suprieur

CONVENTION COLLECTIVE ET REMUNERATION

A.CONVENTION COLLECTIVE
La loi 90 11 du 21 avril reconnat aux travailleurs le droits
la ngociation collective de lensemble des conditions de
travail
Les conventions collectives conclues entre employeurs et
reprsentants des salaris ont pour objet de prciser entre
autre les CONDITIONS DE REMUNERATION
B.REMUNERATION ET CONVENTION COLLECTIVE
Larticle 120 de la loi 90 11 prvoit que les conventions
collectives peuvent traiter entre autre:
De la classification professionnelle
Des salaires de base des postes et leurs volutions
Indemnits
Primes
Modalits de rmunration au rendement pour les catgories
socio professionnelle concernes
Remboursement de frais engags

A-PRIMES
Les primes sont institues pour stimuler la productivit. La nature et la
valorisation font lobjet de ngociation dans le cadre de la convention
collective; A lvidence, les primes sont lies aux rsultats
Les primes qui sont servis dans la quasi majorit des entreprises
algriennes sont celles hrites des statuts gnral des travailleurs
( SGT ) dont:
PRIME DE RENDEMENT INDIVIDUEL ( PRI )
La PRI a pour objectif de rmunrer le rendement du travail individuel.
Elle a aussi pour objectif de sanctionner ngativement quand il y a baisse
de la productivit
PRIME DE RENDEMENT COLLECTIVE ( PRC )
La PRC a pour objectif de rmunrer la productivit du collectif de
travailleurs
La PRC peut tre ngative
B-INDEMNITES
Le mot indemnit signifie ddommagement; Lindemnit est considr
comme un avantage qui accorde pour le ddommager soit:
Des conditions de travail particuliers
Des frais engags
A ce titre, la loi 90 / 11 indique que les conventions collectives peuvent
traiter:
Indemnit lie lanciennet
Indemnit lie aux heures supplmentaire
Indemnit lie aux remboursement de frais engags

NOMENCLATURE DES POSTES : exemple

POSTE
FONCTIO
N
CODE
CA ORGANIQ
T UE
Factotum
ADM et
U 4 08
E1 RH
Factotum
ADM et
G 4 31
E1 RH
Agent de
ADM et
G 4 23
Reprographie
E2 RH
Appariteur
ADM et
R 4 12
E3 RH
Appariteur
ADM et
G 4 30
E3 RH
Agent RELEX
ADM et
G 4 24
E4 RH
Acheteur
ADM et
G 4 25
E5 RH
Caissier
ADM et
G 5 12
E6 RH
Chauffeur
ADM et
U 4 07
E6 RH
Chauffeur
ADM et
RH
R 4 11
E6
Chauffeur
ADM et
RH
G 4 26
E6
Agent de Gestion
ADM et
G 4 22
des Moyens
M1 RH
Acheteur
ADM et
U 4 05
Dmarcheur
M2 RH
Correspondant
ADM et
Social
G 4 13
RH
M2

Formation gnrale

formation
complmentaire

EXP

Niveau permettant de lire et crire

Non requise

Niveau permettant de lire et crire

Non requise

4eme Moyen ou quivalent

Non requise

Niveau Secondaire

Formation sur le tas

2 4 ans

9eme AF

Non requise

3eme AS ou quivalent

Formation interne aux techniques

d'achat

Non requise

3eme AS ou quivalent

3eme AS ou quivalent
Connaissance en comptabilit
Niveau baccalaurat + Permis de
Notions de mcanique autos
conduire catgorie B
Niveau baccalaurat
+
Permis
de
conduire
Notions de mcanique autos
catgorie B
permis de
conduire/connaissances
mcaniques
4eme AM ou quivalent

Non requise
1 2 ans dans la filire
2 4 ans

2 4 ans

Non requise

3eme AS ou quivalent

1 2 ans dans la filire

Niveau baccalaurat

Notions de comptabilit
Connaissances thoriques et
pratiques rgissant les
Organismes de Scurit Sociale

2 4 ans

Niveau BAC ou quivalent

2 4 ans dans la filire

Secrtaire
Secrtaire
Agent de Gestion
du Personnel
Agent de Gestion
du Personnel

ADM et
M3 RH
ADM et
M3 RH
ADM et
M4 RH

ADM et
M4 RH
Comptable

Comptable
Comptable /
Projets
Documentaliste /
Archiviste
Documentaliste /
Archiviste
Assistante de
Direction
Assistante de
Direction
Assistante de
Direction
Assistante de
Direction
Assistante de
Direction
Assistante de
Direction

FIN/COM
M4 PT.
FIN/COM
M4 PT
FIN/COM
PT
C1
ADM et
C1 RH
ADM et
RH
C1
staff
C2 direction
staff
C2 direction
staff
C2 direction
Etudes et
C2 contrat
m.
C2 ouvrage
ADM et
C2 RH

U 4 01
U 5 01

Niveau baccalaurat + 2 4,

Bureautique (Word, Excel)

2 4 ans

Niveau baccalaurat + 2 4,

Bureautique (Word, Excel)

Formation sur les rgles et outils
d'administration du personnel

2 4 ans

G 4 12

Niveau BAC ou quivalent

Niveau baccalaurat + 8
10 semestres, licenci en
U 4 03
sciences humaines
(psychologie industrielle

2 4 ans dans la filire

Excellentes connaissances dans la

rglementation et des procdures
4 6 ans
de gestion du personnel
Connaissances
dans
la
U 5 03 Niveau baccalaurat + 4 6 semestres rglementation et des procdures
(technicien en finances comptabilit)
de gestion comptable et financire. 2 4 ans
G 5 22
U 5 04
U 4 06
G 4 27
R 0 01
U 0 01
G 0 01
G 1 01

3eme AS ou quivalent

CAP / CMTC
Connaissances dans la
Niveau baccalaurat + 4 6 semestres rglementation et des procdures
(technicien en finances comptabilit)
de gestion comptable et financire
Formation
en
techniques
Niveau baccalaurat + 4 6 semestres darchivage
Formation aux techniques de
gestion documentaires/techniques
3eme AS
d'archivage
Diplme de secrtariat de direction
Etudes suprieures
ou de technicien en bureautique
Diplme de secrtariat de direction
Etudes suprieures
ou de technicien en bureautique

2 4 ans
2 4 ans

1 2 ans dans la filire

2 3 ans
2 3 ans

Etudes suprieures

Etudes suprieures

2 3 ans
Diplme de secrtariat de
direction ou de technicien en
bureautique
2 3 ans
Diplme de secrtariat de direction
ou de technicien en bureautique
2 3 ans

G 2 01
Etudes suprieures
G 4 01

2 3 ans dans la filire

Etudes suprieures

2 3 ans

Assistants du DG CS
3
Responsable
Management de la
Qualit
CS3
Directeur d'Unit

staff
direction
staff
direction

staff
CS4 direction

Directeur
Administration &
RH
Directeur
Commerciale &
Marketing

CS ADM et
5 RH

CS com.
5 mark

Directeur Etudes
& Contrats
CS Etudes et
5 contrat
Directeur Finance
& Comptabilit
CS
5
Directeur Matrise
dOuvrage
CS
5
Directeur
Rgional
CS
5
Directeur Gnral

FIN/COM
PT

M.ouvrag
e

G 0 03

Ingnieur

3 4 ans dans la filire

Ingnieur

Formation aux normes ISO

9001/2000 ET QHSE

3 4 ans dans les domaines

du Management de la
qualit

Formation complmentaire en
gestion

8 10 ans dans un poste de

responsabilit similaire

Licence en droit, en psychologie ou

quivalent

Formation sur la gestion des

Ressources Humaines

8 10 ans dans la filire et 5

ans sur un poste de
commandement

Licence commerciale ou quivalent

Formation en gestion
commerciale/outils et
techniques marketing

8 10 ans dans la filire et 5

ans sur un poste de
commandement

8 10 ans dans la filire et 5

ans sur un poste de
commandement

Connaissance en Gestion
financire et comptable

10 12 ans dans la filire et

10 ans sur un poste de
commandement

8 10 ans dans la filire et 5

ans sur un poste de
commandement

G 0 02
U 0 00 Architecte ou ingnieur en Travaux
Publics ou en Gnie Civil (Bac + 5)
G 4 00

G 3 00

G 1 00
Ingnieur BTPH ou quivalent
G 5 00
Licenci en Finance ou quivalent
G 2 00

Ingnieur BTPH, architecte ou

quivalent

staff
direction

R 0 00 Architecte ou ingnieur BTPH ou

quivalent

Formation complmentaire en
gestion

10 15 ans dans un poste

de responsabilit similaire

staff
direction

G 0 00 Ingnieur architecte universitaire

(Baccalaurat + 10 semestres

Formation complmentaire en
gestion dentreprise

Plus de 15 ans en gestion

dentreprise

Grille de salaires

10

11

12

VARIANTE INDICIAIRE
13 14 15 16 17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

1 100 103 107 110 113 117 120 123 127 130 133 137 140 143 147 150 153 157 160 163 167 170 173 177 180 183 187 190 193 197 200
2 108 112 115 119 122 126 130 133 137 140 144 148 151 155 158 162 166 169 173 176 180 184 187 191 194 198 202 205 209 212 216
3 117 121 125 129 133 137 140 144 148 152 156 160 164 168 172 176 179 183 187 191 195 199 203 207 211 215 218 222 226 230 234
4 126 130 134 139 143 147 151 155 160 164 168 172 176 181 185 189 193 197 202 206 210 214 218 223 227 231 235 239 244 248 252
5 136 141 145 150 154 159 163 168 172 177 181 186 190 195 199 204 209 213 218 222 227 231 236 240 245 249 254 258 263 267 272
6 146 151 156 161 165 170 175 180 185 190 195 200 204 209 214 219 224 229 234 238 243 248 253 258 263 268 273 277 282 287 292
7 160 165 171 176 181 187 192 197 203 208 213 219 224 229 235 240 245 251 256 261 267 272 277 283 288 293 299 304 309 315 320
8 172 178 183 189 195 201 206 212 218 224 229 235 241 247 252 258 264 269 275 281 287 292 298 304 310 315 321 327 333 338 344
9 185 191 197 204 210 216 222 228 234 241 247 253 259 265 271 278 284 290 296 302 308 315 321 327 333 339 345 352 358 364 370
10 199 206 212 219 226 232 239 245 252 259 265 272 279 285 292 299 305 312 318 325 332 338 345 352 358 365 371 378 385 391 398
11 219 226 234 241 248 256 263 270 277 285 292 299 307 314 321 329 336 343 350 358 365 372 380 387 394 402 409 416 423 431 438
12 234 242 250 257 265 273 281 289 296 304 312 320 328 335 343 351 359 367 374 382 390 398 406 413 421 429 437 445 452 460 468
13 249 257 266 274 282 291 299 307 315 324 332 340 349 357 365 374 382 390 398 407 415 423 432 440 448 457 465 473 481 490 498
14 265 274 283 292 300 309 318 327 336 345 353 362 371 380 389 398 406 415 424 433 442 451 459 468 477 486 495 503 512 521 530
15 282 291 301 310 320 329 338 348 357 367 376 385 395 404 414 423 432 442 451 461 470 479 489 498 508 517 526 536 545 555 564
16 310 320 331 341 351 362 372 382 393 403 413 424 434 444 455 465 475 486 496 506 517 527 537 548 558 568 579 589 599 610 620
17 331 342 353 364 375 386 397 408 419 430 441 452 463 474 485 497 508 519 530 541 552 563 574 585 596 607 618 629 640 651 662
18 353 365 377 388 400 412 424 435 447 459 471 482 494 506 518 530 541 553 565 577 588 600 612 624 635 647 659 671 682 694 706
19 376 389 401 414 426 439 451 464 476 489 501 514 526 539 551 564 577 589 602 614 627 639 652 664 677 689 702 714 727 739 752
20 400 413 427 440 453 467 480 493 507 520 533 547 560 573 587 600 613 627 640 653 667 680 693 707 720 733 747 760 773 787 800

Grille de salaires

CAT

VARIANTE DA
9
10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

9000

9450

9720 10206 10692 11178 11664 12150 12636 13122 13608 14094 14580 15066 15552 16038 16524 17010 17496 17982 18468 18954 19440

9900 10350 10800 11250 11700 12150 12600 13050 13500 13950 14400 14850 15300 15750 16200 16650 17100 17550 18000

3 10530 11057 11583 12110 12636 13163 13689 14216 14742 15269 15795 16322 16848 17375 17901 18428 18954 19481 20007 20534 21060
4 11340 11907 12474 13041 13608 14175 14742 15309 15876 16443 17010 17577 18144 18711 19278 19845 20412 20979 21546 22113 22680
5 12240 12852 13464 14076 14688 15300 15912 16524 17136 17748 18360 18972 19584 20196 20808 21420 22032 22644 23256 23868 24480
6 13140 13797 14454 15111 15768 16425 17082 17739 18396 19053 19710 20367 21024 21681 22338 22995 23652 24309 24966 25623 26280
7 14400 15120 15840 16560 17280 18000 18720 19440 20160 20880 21600 22320 23040 23760 24480 25200 25920 26640 27360 28080 28800
8 15480 16254 17028 17802 18576 19350 20124 20898 21672 22446 23220 23994 24768 25542 26316 27090 27864 28638 29412 30186 30960
9 16650 17483 18315 19148 19980 20813 21645 22478 23310 24143 24975 25808 26640 27473 28305 29138 29970 30803 31635 32468 33300
10 17910 18806 19701 20597 21492 22388 23283 24179 25074 25970 26865 27761 28656 29552 30447 31343 32238 33134 34029 34925 35820
11 19710 20696 21681 22667 23652 24638 25623 26609 27594 28580 29565 30551 31536 32522 33507 34493 35478 36464 37449 38435 39420
12 21060 22113 23166 24219 25272 26325 27378 28431 29484 30537 31590 32643 33696 34749 35802 36855 37908 38961 40014 41067 42120
13 22410 23531 24651 25772 26892 28013 29133 30254 31374 32495 33615 34736 35856 36977 38097 39218 40338 41459 42579 43700 44820
14 23850 25043 26235 27428 28620 29813 31005 32198 33390 34583 35775 36968 38160 39353 40545 41738 42930 44123 45315 46508 47700
15 25380 26649 27918 29187 30456 31725 32994 34263 35532 36801 38070 39339 40608 41877 43146 44415 45684 46953 48222 49491 50760
16 27900 29295 30690 32085 33480 34875 36270 37665 39060 40455 41850 43245 44640 46035 47430 48825 50220 51615 53010 54405 55800
17 29790 31280 32769 34259 35748 37238 38727 40217 41706 43196 44685 46175 47664 49154 50643 52133 53622 55112 56601 58091 59580
18 31770 33359 34947 36536 38124 39713 41301 42890 44478 46067 47655 49244 50832 52421 54009 55598 57186 58775 60363 61952 63540
19 33840 35532 37224 38916 40608 42300 43992 45684 47376 49068 50760 52452 54144 55836 57528 59220 60912 62604 64296 65988 67680
20 36000 37800 39600 41400 43200 45000 46800 48600 50400 52200 54000 55800 57600 59400 61200 63000 64800 66600 68400 70200 72000

Prime Collective : modalits

Politique et stratgie REM

Politique de rmunration :
Aucun projet RH ne peut se passer d'une politique de
rmunration; c'est elle qui lui donne une crdibilit aux yeux des
salaris. C'est un pas difficile franchir pour les responsables qui,
souvent, s'inquitent d'une suppose perte de "libert" ou redoutent
l'effet inflationniste "fatal" de toute dmarche dans ce domaine
Llaboration des politiques de rmunration : Rponse des enjeux
conomiques et sociaux
Outre limportance de la productivit, qui constitue un lment
essentiel dans la politique de rmunration, lentreprise est galement
confronte des enjeux conomiques externes lis sa comptitivit par
rapport au march. Elle doit en effet tenir compte des salaires verss par
les entreprises de son march et/ou de son bassin demploi afin de choisir
son positionnement relatif, selon quelle veut attirer et fidliser des
salaris qualifis ou plutt limiter ses cots.

Bien entendu, aucune entreprise ne saurait ignorer les enjeux sociaux

lis la rmunration. Lquit du systme est essentielle : il doit
donner
chacun le sentiment dtre trait sa juste valeur. Par ailleurs, la
rmunration sont souvent associs dautres enjeux tels que le
pouvoir, la
considration ou les signes extrieurs. De fait verser un salaire ne se
rsume pas honorer un contrat de travail explicite. Verser un salaire,
cest aussi rcompenser une personne, valoriser certains
comportements,
voire prodiguer des encouragements.
Llaboration dune politique salariale suppose donc de procder
certains arbitrages entre impratifs conomiques et besoins sociaux.

L'galit de la rmunration :
Qu'est ce que lgalit de la rmunration ?
Il y a trois concepts importants mais distincts auxquels nous nous reportons
quand nous parlons d'galit de la rmunration :
- Salaire gal pour un travail gal
ce concept vise la forme la plus flagrante de discrimination salariale
fonde sur le sexe. Il suppose des comparaisons directes entre des emplois
occups par des personnes des
deux sexes qui sont parfaitement ou essentiellement identiques.
Salaire gal pour un travail d'gale valeur
ce concept permet de rduire l'cart salarial en comparant des emplois de
nature diffrente qui sont jugs prdominance masculine ou
prdominance fminine.
quit salariale
s'emploie dans le contexte des programmes prescrits par des lois qui
visent atteindre de faon organise l'quit des salaires.
Elles prvoient des objectifs et des dlais prcis ainsi que le recours au
processus de ngociation collective.

La gestion stratgique de la rmunration:

1. Quest ce quune gestion stratgique de la rmunration ?
Il sagit de lensemble de choix adoptes par les gestionnaires
pour mettre en place un systme de rmunration.
Ces choix doivent tenir compte des occasions favorables ou des menaces
prsentes dans lenvironnement ainsi que des stratgies globales de
lorganisation.
Une bonne gestion stratgique de la rmunration permettra ainsi
dassurer une satisfaction des employs, de les motiver davantage et de
stimuler leur rendement.
2-Les objectifs dune gestion stratgique de la rmunration
Sur le plan individuel : Accent mis sur la satisfaction
Equit interne : dans une mme organisation, la rmunration devrait
tre comparable pour tous les employs dont les contributions sont
quivalentes.
Equit externe : Le ratio rmunration/ contribution des
employs devrait tre comparable au ratios des autres organisations
uvrant dans le mme secteur dactivit.
Equit de procdure : les procdures et les processus utiliss pour

Equilibre financier de
lorganisation
(masse salariale)

Systme de
rmunration
Sous-systme de
promotion

Equit interne
Justice
Performance

Equilibre et
quit externe
March du travail

Sur le plan interne : Accent mis sur lefficience, lefficacit et la

congruence.
Contrle des cots (efficience) : sassurer que lensemble des
dbours associs la rmunration nexcde pas la capacit de payer
lentreprise.
Stimulation du rendement (efficacit) : amnager les diverses
composantes de la rmunration pour accrotre le rendement des
employs et lefficacit de lorganisation court et long termes.
Congruence avec les autres facettes de la gestion ; sassurer que
les composantes du systme de rmunration sont compatibles tant avec
la stratgie de ressources humaines quavec la stratgie Lentreprise et
les valeurs vhicules par la direction.
Sur le plan externe : accent mis sur le fait de se conformer et de
sajuster
Respect des lois
Flexibilit : conserver le plus possible la capacit de sajuster
aux modifications de lenvironnement, telle la conjoncture conomique et
les stratgies des concurrents.