MINISTRE DE LA FONCTION PUBLIQUE MINISTRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RFORME DE LTAT

Le coaching professionnel dans la fonction publique

Dfinition et mthode, bonnes pratiques ministrielles, outils pour agir

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Le coaching professionnel dans la fonction publique

Dfinition et mthode, bonnes pratiques ministrielles, outils pour agir

Avant-propos
Ce document est destin mieux faire connatre et partager, au plan interministriel, un outil daccompagnement tel que le coaching. Celui-ci peut constituer un atout pour les cadres dirigeants ou suprieurs des administrations centrales et des services dconcentrs diffrents moments de leur parcours professionnel. Elment d'une politique ministrielle ou interministrielle de ressources humaines, il peut en effet tre propos des cadres ou demand par eux loccasion de situations trs diverses : quils soient par exemple chargs danimer des quipes et de piloter des structures dans une priode marque par des changements de grande ampleur, quils rpondent une exigence de diversification par une insertion dans un parcours professionnel un niveau trs lev, ou encore quils soient engags dans un processus de changement dunivers professionnel. Ces quelques exemples, parmi dautres, illustrent la nature et la diversit des situations pouvant donner lieu un tel accompagnement. Trois ministres (Agriculture, Ecologie, Intrieur) ont dvelopp cet outil et lexprience quils ont acquise encourage la mise en commun dinformations, de mthodes, le cas chant de certaines pratiques, pour faciliter la mise en uvre dun type daccompagnement aujourdhui considr comme mergent et qui pourrait gagner en visibilit dans les trois versants de la fonction publique. La Direction gnrale de ladministration et de la fonction publique a pris linitiative de runir un groupe de travail interministriel afin didentifier les pratiques existantes en matire de coaching et den proposer une vision et une mthodologie partages. Lobjectif poursuivi est multiple : pour les directeurs de ressources humaines : il s'agit de faciliter le recours au coaching et de l'inscrire dans une stratgie ministrielle de RH. Il a paru important au groupe de travail didentifier des repres mais aussi des ressources pratiques pouvant aider les administrations qui le souhaitent proposer certains de leurs cadres un accompagnement sous la forme de coaching ; pour les cadres susceptibles de prescrire ou recommander un coaching leurs collaborateurs : il s'agit de leur donner une information aussi complte que possible sur les diffrentes situations de coaching ; pour les cadres bnficiaires: il s'agit de les familiariser avec le coaching et de leur proposer une illustration de la faon dont se droule un coaching, y compris en prsentant des tmoignages de cadres ayant t accompagns. Le coaching professionnel est un outil daccompagnement parmi dautres. Il appartient chaque ministre de faire le choix de le dvelopper ou le prconiser en fonction de ses propres objectifs de politique RH. Chaque dpartement ministriel, en fonction du contexte spcifique des changements quil conduit, mais aussi de sa culture professionnelle, ou encore de ses options et pratiques relatives aux outils daccompagnement RH, est bien entendu entirement libre de recourir ou non au coaching. Par ailleurs, et mme en labsence de politique volontariste en la matire, certains employeurs peuvent tre amens tudier des demandes de coaching, fruits dinitiatives individuelles de leurs cadres ; un socle commun doutils peut aider les ministres apprhender ces demandes. Ce partage d'lments de dfinition et de mthode professionnelle, d'outils et de bonnes pratiques, constitue une premire tape indispensable dans la prise en compte de cette forme d'accompagnement. Jean-Franois Verdier
Directeur gnral de ladministration et de la fonction publique

Sommaire
1 - Le coaching : un outil pour les DRH
1.1. Comment dnir le coaching en milieu professionnel dans la fonction publique ?
1.1.1. Qu'est-ce que le coaching ? 1.1.2. Quest-ce qui caractrise le coaching professionnel ? 1.1.3. Quest-ce qui caractrise le coaching professionnel dans la fonction publique ?

p. 5 p. p. p. p. 6 6 7 7

1.2. Pourquoi recourir au coaching dans la fonction publique et qui sadresse-t-il ?

1.2.1. Le coaching est un outil daccompagnement parmi dautres au service d'une politique de ressources humaines

p. 9 p. 9 p. 10 p. 11 p. 13 p. 14 p. 14 p. 14 p. 15 p. 17 p. 20 p. 20 p. 21 p. 23 p. 24 p. 29 p. 30 p. 32 p. 36 p. 40 p. 42 p. 43 p. 45 p. 47

1.2.2. Le coaching est un outil sadressant principalement aux cadres 1.2.3. Le coaching peut revtir des modalits et viser des objectifs diffrents

2 - Les bonnes pratiques interministrielles et ministrielles

2.1. L'accompagnement interministriel
2.1.1. Laccompagnement des cadres dirigeants de lEtat 2.1.2. Laccompagnement des directeurs dpartementaux interministriels (DDI)

2.2. Le coaching au ministre charg de l'cologie 2.3. Le coaching au ministre de l'Intrieur 2.4. Le coaching au ministre charg de l'agriculture
2.4.1. Le contexte 2.4.2. Les rsultats

2.5. Le coaching associ lvaluation 180, un outil pour renforcer la culture managriale 2.6. Tmoignages de bnciaires

3 - Les ches outils

Fiche outil n 1 Droulement d'un coaching Fiche outil n 2 Charte de dontologie Fiche outil n 3 Le contrat de coaching Fiche outil n 4 Passation d'un march Fiche outil n 5 Comment conduire un appel d'offres Fiche outil n 6 Slection bibliographique Fiche outil n 7 Slection de sites utiles

4 - Composition du groupe de travail

>>1 - Le coaching : >

Dfinition et mthode

un outil pour les DRH

Comment dnir le >>1.1 milieu professionnelcoaching en > dans la fonction publique ?

1.1.1 Qu'est-ce que le coaching ?
Une premire chose est savoir en ce qui concerne le coaching. Du fait de la diversit des approches qui prvalent dans la profession, il nexiste pas une mais des dnitions du coaching. Il sagit donc dun outil ou dun type daccompagnement qui na rien de monolithique. Au-del des dnitions, les usages et les pratiques du coaching peuvent galement tre euxmmes diffrents selon les courants de pense qui animent le monde du coaching : il sagit l dune singularit quil faut savoir prendre en compte. Les rfrences bibliographiques comme la slection de sites utiles en n de volume (partie 3 : les ches outils ) aideront identier diffrentes dnitions du coaching. Il est nanmoins ncessaire de proposer une approche oprationnelle : dfaut dtre unique, la dnition peut sappuyer sur des lments concrets permettant de savoir ce quest le coaching en milieu professionnel.

a. Il peut dabord tre dni par rfrence ce quil nest pas

Le coaching nest ni du conseil, ni du mentorat, ni du tutorat, ni de la formation. Il nest pas trs loign de ces questions mais chacun de ces concepts ou outils ne permet pas den comprendre la porte et lintrt propres. Il nest cependant pas inutile de situer le coaching par rfrence au mentorat et au tutorat qui prsentent tous deux un intrt spcique comptetenu de leur voisinage avec le coaching professionnel. Le mentorat et le tutorat consistent tablir des relations daide et dapprentissage visant transmettre soit des comptences comportementales soit des comptences techniques. Il sagit ainsi dapproches pdagogiques destines acqurir des comptences, fondes sur le capital humain dune organisation donne, que ce soit une entreprise ou une administration. Le mentor, tout comme le tuteur, apporte un apprenant ses connaissances, son savoirfaire, son exprience. Le mentor a pour objectif de transfrer des comptences comportementales qui peuvent tre aussi diverses que le savoir-faire relationnel, la gestion des conits, lanimation dquipe, le leadership, le dveloppement de rseau. Le tuteur transmet des comptences techniques, oprationnelles. Cest un professionnel qui transfre ses connaissances et ses comptences un collaborateur ou un jeune qui entre dans sa collectivit professionnelle. Les missions du tuteur sont dnies juridiquement au sein de la fonction publique, dans le cas de la priode de professionnalisation et celui du PACTE (dispositif daccs sans concours la fonction publique pour les jeunes sans qualication).

b. Les dictionnaires livrent une dnition du coaching1

Le Petit Robert dnit le coaching comme lentranement dun sportif, dune quipe et le Petit Larousse donne du coach la dnition suivante : dans une entreprise, conseiller
1 Les dnitions qui suivent sont empruntes ltude de Mme Sybil Persson-Gehin et Mme Vra Ivanaj (La pertinence du coaching au service dune GRH mdiatrice) dans le cadre de la 16e confrence de lAGRH Paris Dauphine, 15 et 16 septembre 2005.

professionnel dun salari dont il cherche dvelopper les performances. Le coaching se dnit encore comme laccompagnement dune personne destin favoriser une meilleure expression de ses qualits, de ses ressources ou de ses comptences. 2

1.1.2 Quest-ce qui caractrise le coaching professionnel ?

Il faut retenir de ces diffrents lments de dnition que le "coaching", qui vient du monde du sport et voque la recherche de performance, s'inscrit dans une dmarche d'accompagnement: c'est donc un processus centr sur la ralisation d'objectifs professionnels et destin aider le bnciaire trouver ses propres solutions. Cet accompagnement seffectue dans un cadre prcisment dni. Il intervient : dans un contexte professionnel ; dans le respect dune dontologie (qui permet notamment de garantir la condentialit), pour aider la personne ou lquipe bnciaire atteindre des objectifs dnis par elle ou en accord avec elle ; en mobilisant des comptences qui sont identies et reconnues dans le monde professionnel du coaching.

1.1.3 Quest-ce qui caractrise le coaching professionnel dans la fonction publique ?

Parce quil constitue un outil daccompagnement encore mergent dans de nombreux ministres, le coaching professionnel a besoin de gagner en visibilit et de recevoir des prcisions sur certaines de ses caractristiques. Celles-ci ne constituent pas proprement parler des spcicits lies la fonction publique mais peuvent faciliter la connaissance du coaching professionnel, de ses mthodes et du type de relations quentretient un coach tant avec le bnciaire du coaching quavec ladministration au sein de laquelle exerce le bnciaire. Les lments qui suivent visent donc clarier les lments du contexte dans lequel se droule un coaching professionnel dans la fonction publique.

a. Les modalits du coaching peuvent varier mais cest toujours une dmarche cone un professionnel pour atteindre des objectifs galement professionnels
Que la prestation de coaching s'adresse une personne, une quipe ou un groupe de pairs (cf. pages 13 et 14), elle est toujours dclenche pour permettre aux bnciaires de raliser des objectifs professionnels. Le coach peut tre un coach interne, cest--dire un fonctionnaire de ladministration (ou dune administration) ou un coach externe ( ladministration : cest--dire un consultant). La prestation de coaching peut, dans certains cas, tre effectue par un binme de deux coachs : ils peuvent tre, selon le cas, tous deux internes ou externes, ou au contraire mixtes. Quil soit interne ou externe, le coach doit dans tous les cas tre un coach professionnel, possdant des comptences reconnues par la profession et exerant sa fonction dans le respect de principes dontologiques. reporter > Se23). aux ches sur les bonnes pratiques ministrielles 2.1. 2.5. (pages 14 > Se reporter la che outil n 2 relative la charte dontologique (page 32).
2 G. Alexandre, citation emprunte l'Encyclopdie des ressources humaines publie sous la direction de J. Allouche (Vuibert Editions - 2003).

b. Le coaching est un accompagnement qui doit aider rvler le talent des bnciaires
Il est essentiel de prciser que le ou les bnciaires dun coaching restent acteurs de leur propre coaching et nabandonnent rien de leurs responsabilits professionnelles loccasion dun accompagnement de cette nature. Cet accompagnement constitue un outil parmi dautres, qui a t demand par le bnciaire ou choisi dun commun accord entre le bnciaire et son administration : cest un dispositif sur mesure, adapt aux objectifs professionnels et la situation du bnciaire. Il est dcid de recourir cet accompagnement pour dvelopper, par exemple, le potentiel du bnciaire, faciliter la mobilisation quil pourra faire des lments dune situation donne, ou encore lui permettre de prendre de la hauteur de vue. Le point commun de ces diffrentes nalits est de permettre au bnciaire dexprimer ou rvler son talent. Le recours au coaching est en quelque sorte un investissement sur ce talent. Il est important de rappeler cet aspect fondamental du coaching professionnel : a contrario le coaching ne doit et ne peut pas tre une dmarche psychologisante. Il ne doit videmment pas dboucher sur une perte dautonomie ou didentit du bnciaire, ni gnrer une quelconque dpendance soit lgard du coach soit lgard de la dmarche du coaching. Reposant sur les qualits professionnelles intrinsques du bnciaire, en aucun cas il ne peut tre une solution qui lui viterait de faire face. Au contraire, il le conduit optimiser ses comptences et doit lui permettre dexercer pleinement ses responsabilits.

c. Les modalits de mise en uvre dun coaching professionnel doivent tre attentivement arrtes
Avant toute dcision de recourir un coaching, il est ncessaire de valider si le coaching est bien loutil rpondant la problmatique identie. Il est bien entendu souhaitable que le recours dautres moyens complmentaires ait t tudi : ce peut tre par exemple une action de formation, un bilan professionnel, un assessment center, etc. Le recours au coaching sinscrit donc dans une dmarche daccompagnement du parcours professionnel du bnciaire par son administration. Une fois prise, dun commun accord, la dcision de recourir au coaching, celle-ci est mise en uvre aprs la signature dun contrat rappelant les objectifs du coaching et dnissant les engagements respectifs, y compris de nature dontologique, des parties prenantes. Le recours au coaching rsulte dune dcision faisant intervenir ladministration. Il est donc ncessaire de prvoir une runion tripartite associant les parties en prsence (le bnciaire du coaching, le coach, ladministration ou la direction ayant propos un tel accompagnement). Une telle runion aura pour intrt de dnir les objectifs qui seront repris dans le contrat. Un cadre dirigeant s'inscrit dans un processus qui peut s'affranchir d'un contrat tripartite. Le lieu o se droulent les sances nest bien entendu pas neutre : il faut viter quelles se tiennent dans le bureau du bnciaire et, plus gnralement, dans son cadre professionnel. Les modalits concrtes du droulement sont galement importantes. Les sances de coaching revtent la forme dentretiens entre le bnciaire et son coach. Il sagit, de la part de ce dernier, daccompagner le bnciaire grce une dmarche structure et scurise, dans un esprit douverture. Les objectifs des sances doivent tre toujours clairement identis. Le coaching ne doit donc pas tre subi par le bnciaire : il en est toujours un acteur, condition indispensable pour obtenir des rsultats.

> Se reporter la che outil n 3 sur le contrat de coaching (page 36).

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Pourquoi recourir au coaching >>1.2 dans la fonction publique et > qui sadresse-t-il ?
1.2.1 Le coaching est un outil daccompagnement parmi dautres au service d'une politique de ressources humaines
Le coaching rpond un besoin spcique qui nest pas couvert par dautres outils. Son utilit vient prcisment de sa spcicit, qui repose sur la relation entre le coach et le bnciaire ainsi que sur la prise de distance par rapport son action. Le coaching est un outil qui s'inscrit dans une politique de ressources humaines. Dans sa mise en uvre, il laisse toute sa place la responsabilit de chacun des acteurs de la ligne managriale. Il est utile dans certaines situations. A titre dexemple, la construction dune vision stratgique peut tre facilite par laccompagnement dun coach. Il peut en tre de mme dans certains cas du pilotage de la rorganisation dun service, de la constitution dune nouvelle quipe, ou pour travailler sur le sens, missions traditionnellement dvolues aux cadres de haut niveau. Par exemple, le coaching savre pertinent pour : aider les cadres construire une nouvelle vision et la faire partager ; dvelopper de nouvelles comptences ; dvelopper son potentiel d'volution ; dvelopper la performance de son quipe et amliorer le fonctionnement collectif ; accompagner la conduite du changement ; amliorer les pratiques managriales ; accompagner une mobilit.

> Certains de ces exemples sont dtaills dans le point 1.2.3. ci-aprs (pages 11 et 12).
Le positionnement du coaching, notamment par rapport des outils comme le mentorat ou le tutorat, peut tre reprsent graphiquement de la faon suivante 3.

TUTEUR Proximit de culture professionnelle

MENTOR

COACH Prise de recul par rapport son action

Dveloppement de l'autonomie

3 Source : ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement.

MENTORAT4 TUTORAT COACHING : Trois outils daccompagnement aux nalites distinctes 5

MENTOR
Rfrent pour le dveloppement de connaissances, savoir-faire et savoir-tre pour un positionnement dans un systme professionnel (codification sociale, rseau relationnel)

COACH
Dveloppeur pour le dveloppement de son potentiel partir dune meilleure connaissance de ses savoir-faire et savoir-tre dans laction et linteraction

Prise de recul par rapport laction

Insre son action dans une culture professionnelle

CONFIANCE
Contrat dobjectifs Contrat relationnel

Analyse de son action, cadre dans le temps

TUTEUR
Faciliteur de lapprentissage pour le dveloppement de la connaissance et des savoir-faire et savoir-tre techniques, professionnels

1.2.2 Le coaching est un outil sadressant principalement aux cadres

Le coaching constitue un outil daccompagnement destin apporter un soutien un cadre ou une quipe certaines tapes de leur parcours professionnel : cadres dirigeants ; cadres suprieurs (futurs cadres dirigeants) ; des cas particuliers peuvent toujours tre pris en compte, selon les besoins. Au-del de ce soutien le coaching reprsente un signe de reconnaissance qui peut tre envoy par la hirarchie : proposer un tel accompagnement un cadre est en effet une marque de conance dans les qualits professionnelles de lintress.
4 Mentor : guide attentif ; conseiller expriment. Qubec : personne exprimente qui contribue bnvolement au dveloppement personnel ou professionnel dun dbutant (Source : Larousse). 5 Source : ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement.

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Dans tous les cas, il sagit dune politique daccompagnement des cadres dnie et mise en uvre par les structures en charge des ressources humaines ou de l'accompagnement du changement. Le primtre de cette politique, tout comme le public vis, peuvent donc varier dun ministre lautre. De mme, le coaching peut sinscrire dans une gamme doutils que les DRH peuvent mobiliser en fonction de leurs propres pratiques et objectifs (cf. supra, point 1.1.3, c page 8). Chaque ministre doit, en tout tat de cause, dnir dabord le type de besoins qui pourraient rendre utile le recours au coaching. Ce dernier doit en effet rpondre une ou des nalits en rapport avec les besoins du ministre, dans un contexte donn. L'intrt de recourir au coaching doit galement tre analys en fonction de ses effets attendus sur le management d'un service ou encore sur la qualit de vie au travail. Le ministre doit galement, si toutefois il estime ce type daccompagnement pertinent, dnir une attitude relativement aux demandes individuelles de ses cadres en matire de coaching. Il sagit dun lment pouvant revtir, dans les annes qui viennent, une certaine importance pour favoriser lattractivit de tel ou tel employeur public.

1.2.3 Le coaching peut revtir des modalits et viser des objectifs diffrents
Lintrt du coaching en milieu professionnel consiste notamment dans la diversit des types daccompagnement quil permet. Certains auteurs6 apportent leur clairage sur ce point. On peut ainsi distinguer, sans que cela constitue une classication ofcielle , les formes suivantes de coaching : le coaching centr sur la personne : il a pour objectif, par exemple, daider tonier sa motivation, concrtiser une volont de changer dorientation professionnelle, surmonter une difcult grer son temps. Dans ce cas de gure, le coaching visera le dveloppement du potentiel et latteinte des objectifs professionnels de la personne bnciaire ; le coaching centr sur les aptitudes relationnelles : il a pour objectif, par exemple, damliorer les relations de la personne bnciaire avec ses collaborateurs, ses pairs, ses clients / usagers, sa hirarchie. Dans ce cas de gure le coach va travailler, avec la personne bnciaire, et partir de l'analyse de situations concrtes, sur les comptences relationnelles dans le cadre professionnel ; le coaching centr sur le management : il a pour objectif, par exemple, de dvelopper lefcacit dune quipe, surmonter les ds que constituent les cloisonnements ou encore les rivalits. Dans ce cas de gure, le coach va se concentrer sur le groupe ; cest un coaching qui peut se rvler particulirement utile en priode de restructurations ou de cration de nouvelles entits, pour accompagner un manager dans la construction de son quipe ; le coaching de dirigeants : il sagit l dun type de coaching part entire qui prend en compte diffrentes dimensions, stratgiques notamment, par rapport lensemble de lorganisation, et aussi le fait que le dirigeant a une posture spcique, distincte de celle de simple manager. Il ressort de ce qui prcde que le coaching peut ainsi tre individuel ou collectif. Le coaching d'quipe ne mobilisera pas les mmes mthodes et naura probablement pas les mmes objectifs qu'un coaching individuel, mme s'ils demeurent des objectifs professionnels. En visant notamment des modes dactions collectifs, le coaching d'quipe prsente un intrt
6 Le dveloppement qui suit est en partie inspir de Franois Dlivr (in Le mtier de coach, Eyrolles).

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particulier pour la structuration et la cohsion dune quipe ainsi que pour dvelopper la conance au sein dun groupe. Il a en effet pour objectif daccompagner les quipes dans laction 7. Il sagit doffrir une opportunit pour le manager et ses collaborateurs directs. Le coaching d'quipe aide crer une cohsion durable (cest ce que lon appelle gnralement le team-building). Le coaching de groupe de pairs ( supervision de pratiques ) a pour objectif d'accompagner un groupe de personnes, ayant la mme nature dactivit ou le mme niveau de responsabilit, pour favoriser la capitalisation des bonnes pratiques et lapprentissage de laide mutuelle progresser. Le coach transfre les outils utiles et permet dexprimenter les postures favorisant le dveloppement du groupe. Par exemple : groupe de dirigeants, groupe de cadres sur un nouveau mtier, groupe de prgurateurs de services ou de projets.

7 Le dveloppement prsent dans ce paragraphe consacr ici au coaching dquipe est emprunt en partie Philippe Loiseau et Jean-Frdric Buzzi daprs INSEP Consulting.

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>>2 - Les bonnes pratiques >

interministrielles et ministrielles
Les tmoignages

L'accompagnement >>2.1 interministriel au niveau >

2.1.1 Laccompagnement des cadres dirigeants de lEtat

En application des orientations du Premier ministre relatives aux cadres dirigeants de lEtat prcises dans la circulaire du 10 fvrier 2010, le gouvernement organise depuis 2011, lattention des cadres dirigeants de lEtat, un programme interministriel de formation et de dveloppement qui vise avant tout : fdrer les cadres dirigeants des diffrentes administrations autour de valeurs communes et dune culture managriale partage ; les ouvrir des expriences multiples, an d'largir leur champ de rexion sur l'exercice de la fonction de direction, leur faire prendre du recul et dvelopper leur vision stratgique ; leur permettre de constituer un rseau en interministriel ; rpondre leurs besoins de dveloppement personnel et renforcer leurs comptences. En matire de dveloppement personnel, les premiers retours dexprience montrent que la mise en place dune proposition daccompagnement individuel par une dmarche de type coaching est un des axes de dveloppement privilgier pour cette catgorie de hauts responsables. En effet, ce dispositif est souple demploi, permet de rpondre aux attentes spciques des intresss et constitue un excellent compromis en matire de cot et de temps consacr au dveloppement, par rapport une formation classique. Dans cette logique, il est maintenant propos aux cadres dirigeants : - un accompagnement managrial personnalis la prise de poste Chaque directeur dadministration centrale qui vient dtre nomm en Conseil des ministres se voit proposer depuis juillet 2011 un accompagnement individualis au moment de sa prise de poste an de faciliter lexercice de ses nouvelles responsabilits. Le dispositif permet de faire un diagnostic de prise de fonction (prol professionnel et managrial au regard des enjeux particuliers du poste) et d'laborer ventuellement un plan de dveloppement. - un accompagnement individuel de type coaching Dans le prolongement de laccompagnement la prise de poste, les ministres sont invits dvelopper des offres de coaching au prot des cadres dirigeants qui en expriment le besoin. Contact : [email protected]

2.1.2 Laccompagnement des directeurs dpartementaux interministriels (DDI)

Depuis 2007, le MAAPRAT et le MEDDTL ont coopr la mise en place dchanges de pratiques en groupes de pairs de directeurs dpartementaux, anims par des consultantscoachs externes. Sous lgide du Secrtariat gnral du gouvernement, cette coopration sest poursuivie avec dautres ministres concerns par la rforme de ladministration territoriale de lEtat (RATE), touchant environ 70 % des directeurs et des directeurs adjoints de direction dpartementale interministrielle (DDI).

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Le >>2.2 de coaching au ministre charg > l'cologie

La sous-direction de l'accompagnement et de la conduite du changement (ACC) a t cre en 2008, au sein du secrtariat gnral du ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement (MEDDTL), pour rpondre aux besoins des services en termes d'appui aux personnes et aux quipes, dans le cadre de la mise en place des rformes. Elle intervient notamment en proposant des dispositifs individuels et collectifs. Ds 2005, des comptences ont t dveloppes au sein du ministre sur les dispositifs d'accompagnement individualiss pour les cadres (conseil en orientation de carrire, rendezvous d'orientation - calqus sur les assessment centers -, bilans stratgiques de carrire, coaching, mais aussi mise en place d'une matrise d'ouvrage des formations dans le domaine du management et de l'accompagnement du changement). Parmi les dispositifs proposs aux cadres et aux services, gurent le coaching individuel et le coaching collectif. Les situations professionnelles concernes par le coaching sont les suivantes : le coaching de dveloppement : pour les hauts potentiels, futurs cadres dirigeants, notamment aprs les rsultats de lassessment center de dveloppement (rendez-vous dorientation) ; le coaching de prise de poste : pour les cadres dirigeants, managers ; le coaching de crise (ou de sortie dpreuve) ; le coaching de problmatique identie : pour les cadres en gnral, centr sur des problmatiques stratgiques, de management, relationnelle, etc. ; le coaching dquipe : destin aux quipes, principalement aux comits de direction. Les dispositifs d'accompagnement collectifs mis en place pour les managers et dirigeants du ministre, qui vont de la formation managriale fonde sur l'change de pratiques ou le codveloppement, jusqu' l'ingnierie de sminaires in situ sur mesure, ont pour objectif d'aider les cadres manager par le sens tout en garantissant la cohrence des pratiques managriales avec les principes du dveloppement durable que porte le ministre. En particulier, le coaching dquipe vise lamlioration de la performance collective. Il vise ce que le rsultat oprationnel de lensemble de lquipe dpasse largement le potentiel de la somme de ses membres. Le coach aide une quipe et son leader diagnostiquer son mode de fonctionnement, crer une cohsion durable, dvelopper une vision partage, optimiser son organisation interne et ses processus de travail, dvelopper des dynamiques de coopration et dvelopper sa capacit faire face de nouveaux changements prvus ou non. Dans le cas particulier de laccompagnement du changement ou dans le cadre de la fusion de cultures, il aide les dirigeants et leurs quipes dvelopper une vision claire des enjeux stratgiques du changement et apprhender la spcicit des cultures diffrentes, pour mettre en uvre les actions d'accompagnement facilitant la construction d'une identit commune. Les prestations de coaching, individuel ou collectif, peuvent tre ralises soit par un prestataire externe rfrenc par le ministre, soit par des coachs internes, soit par une co-animation prestataire externe et coach interne.

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Il existe un vivier de coachs externes (une trentaine) rfrencs et sollicits grce un accord-cadre. Sur le plan mthodologique, le MEDDTL sest inspir de lexprience dentreprises comme Danone, EDF, Axa. Pour parvenir ce rfrencement, le MEDDTL a procd laudition de 75 consultants aprs lexamen de 177 dossiers reus au titre dun MAPA (article 30 du code des marchs publics). Le rfrencement a t effectu sur huit lots diffrents (chaque lot quivalant un type donn de prestation attendue). Chaque prestation donne lieu un march subsquent au sein d'un lot. Les procdures du code des marchs publics gnrent des lourdeurs qui vont l'encontre des pratiques de la profession (impossibilit de rencontre du futur coach pralable la proposition crite, notamment en coaching individuel ; deuxime mise en concurrence aprs un rfrencement). Toutefois, il apparat ce jour que seule la procdure d'accord cadre permette de faire vivre un vivier de coachs rfrencs issus de diffrentes socits. Il existe un rseau de coachs internes, temps partiel, positionns dans la sphre RH. Ce rseau est pilot et anim par le ple coaching de la sous-direction Accompagnement et conduite du changement . Les coachs internes sont forms dans une cole reconnue dans la profession et certis. Le niveau de comptence exig pour eux est le mme que pour des coachs externes. Le choix a t fait d'assurer les formations dans diffrentes coles ce qui permet d'avoir des prols et des approches diverses, facteurs de richesse pour le rseau. Au-del de l'change de pratiques et d'exprience, le travail en rseau vise assurer une vision commune de la pratique du coaching au sein et au bnce de l'institution. Les coachs internes bncient par ailleurs dune supervision et signent la charte de dontologie. Il convient de noter quil existe une charte tripartite de fonctionnement permettant de dnir les modalits dorganisation du temps de travail du coach interne et ses relations avec ses autorits fonctionnelle et hirarchique. Origine professionnelle des coachs internes et organisation de lquipe : des cadres de la lire RH exerant en particulier dans laccompagnement des parcours professionnels (conseillers mobilit-carrire notamment). Ils constituent une quipe de huit coachs, rpartis sur lensemble du territoire, en administration centrale (quatre coachs) et dans les centres de valorisation des ressources humaines (CVRH) (quatre coachs). Slection des coachs internes : une procdure de slection, active en cas de besoin de recrutement de nouveaux coachs internes, est base sur le dpt dun dossier et la participation des entretiens. Un premier entretien permet au candidat de mieux formaliser ses projets. Cet entretien a lieu en prsence du ple coaching (interne) et dun coach senior externe reconnu par la profession. Si le prol du candidat est jug adapt aux attentes, il lui est propos un second entretien conduit par deux personnes du ple coaching. Une fois retenu, le coach interne entre en formation. Critres de slections des coachs internes : des critres ont t tablis aux ns de constituer une trame ces entretiens. Il sagit de critres tablis sur les domaines suivants : 1) Exprience et connaissances 2) Motivations 3) Comptences et qualits personnelles 4) Valeurs 5) Adquation du prol du candidat au prol particulier recherch pour diversier le vivier Contact : [email protected] [email protected]

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Le >>2.3 de coaching au ministre > lIntrieur

Le choix dune pratique daccompagnement de type coaching externe
Le ministre de lIntrieur a fait le choix de recourir en externe des prestations daccompagnement type coaching pour professionnaliser les actions daccompagnement, en tenant compte la fois du prol des bnciaires sagissant de cadres dirigeants et de la nature personnalise du besoin. Il sagit de sappuyer sur les comptences spciques de cabinets spcialiss en ressources humaines pour une activit venant en complment dautres missions RH assures par ladministration. Ce choix prsente un double intrt pour le ministre de lIntrieur. Il permet dune part dviter la confusion entre des activits de gestion et dvaluation assures par le ministre en interne, et des prestations daccompagnement qui ne sont pas lies lvaluation professionnelle de la personne concerne. Il permet dautre part de banaliser le recours laccompagnement et garantit sa neutralit et son professionnalisme lgard du bnciaire par rapport son gestionnaire. Ce choix a tenu galement compte de lorganisation prexistante du ministre en matire dvaluation et daccompagnement. Il existe, en effet, depuis 2007 au sein du ministre de lIntrieur un Conseil suprieur de ladministration territoriale de ltat (CSATE), collge compos de sept prfets, rattach au cabinet du ministre, dont les missions sont lvaluation, laccompagnement individuel et le conseil. Ses activits sont principalement centres sur lvaluation, celles relatives laccompagnement et au conseil relevant davantage du tutorat que du coaching . Laccompagnement type coaching externe vient donc en complment de lactivit assure par le Conseil suprieur de ladministration territoriale de ltat (CSATE). Le CSATE est pleinement associ au recours au coaching externe en tant charg dmettre un avis pralable sur les demandes des futurs bnciaires.

La conclusion de marchs avec des cabinets spcialiss

Des marchs dassistance la gestion du corps prfectoral ont t conclus avec des cabinets spcialiss en ressources humaines. En sappuyant sur des professionnels du secteur priv depuis 2010, le ministre de lIntrieur vise trois objectifs : largir la dtection des meilleurs prols issus dautres administrations mais aussi, le cas chant, du secteur priv ; accompagner les membres du corps prfectoral qui souhaiteraient enrichir leur exprience dans un autre univers professionnel que celui du ministre, par exemple dans le secteur parapublic ou priv ; fournir aux prfets et aux sous-prfets qui le souhaitent lappui dexperts dans la conduite du changement.

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Les marchs dassistance permettent aux membres du corps prfectoral qui en font la demande, de bncier de prestations daccompagnement type coaching . Ces missions sont assures en liaison avec le Conseil suprieur de ladministration territoriale de ltat (CSATE). Lexternalisation des prestations daccompagnement de type coaching entre dans le cadre dun march alloti (cinq lots) bons de commande, chaque lot correspondant une prestation RH spcique : la dtection de hauts prols, lvaluation de prols, et les trois prestations daccompagnement de transition professionnelle, individuel, et collectif. Le choix de recourir un march bons de commande, et non un accord-cadre, procdait du souhait du ministre de disposer dinterlocuteurs uniques par lot et par prestataires. Des rfrents sont dsigns au sein de chaque cabinet RH pour coordonner la prestation et rendre compte ladministration. Le march a donn lieu 55 offres. Pour le dpouillement des lots relatifs aux prestations daccompagnement, le ministre a fait appel une assistance matrise douvrage assure par une coach professionnelle. Ce prestataire a assur une mission dassistance et de conseils pour le dpouillement des marchs en termes : danalyse des offres (une trentaine) ; et de participation aux auditions des candidats avec llaboration en amont de questions spciques sur la qualit des coachs, ladquation des outils, et le srieux des pratiques professionnelles. Depuis avril 2010, le ministre de lIntrieur dispose ainsi dune douzaine de coachs professionnels appartenant trois cabinets en ressources humaines distincts, dont les prestations ont bnci en six mois une vingtaine de prfets et sous-prfets. Laccompagnement type coaching est dclench par rapport des besoins spciques, et en rponse une demande individuelle. Celui-ci est propos au bnciaire dans le cadre dun entretien avec lune des personnes suivantes : le secrtaire gnral du ministre ; le secrtaire gnral adjoint, directeur de la modernisation et de laction territoriale (DMAT); le prfet rfrent du CSATE. Laccompagnement type coaching peut tre propos dans des situations telles que : - une nomination un poste de prfet ; - une quipe prfectorale soumise des enjeux particuliers tels quune rorganisation des services, un renouvellement important de lquipe elle-mme, ou encore un projet particulier tel quune rforme de la stratgie immobilire de lEtat dans le dpartement ; - un besoin de continuit dactivit aprs le dpart la retraite, une rorientation ou un besoin de diversication du parcours professionnel. Laccompagnement de type coaching vient en complment des outils RH existants tels que : les formations initiales : le ministre organise pour chaque sous-prfet, prfet et chefs de bureau nouvellement nomms des parcours de formation spciques en fonction de la prise de poste ; 160 hauts fonctionnaires par an sont ainsi forms lissue de leur prise de poste ; les formations continues : le ministre met en place entre 2010 et 2011 une formation continue gnralise pour les sous-prfets et les prfets avec un renouvellement des contenus et des thmatiques nouvelles relatives aux questions europennes , la gestion publique ou la culture juridique ;

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 les formations dites slectives : deux cycles suprieurs dtudes territoriales (CSET) sont organiss depuis 2007 au bnce de deux promotions par an. Les participants ces formations sont slectionns par le ministre en fonction de leur potentiel et de leur valeur professionnelle. Le niveau 2 du CSET sadresse des fonctionnaires ayant le potentiel daccder court ou moyen terme des postes de premire catgorie (emploi fonctionnel). Le niveau 3 sadresse des sous-prfets et administrateurs civils susceptibles daccder des emplois suprieurs ; les bilans professionnels : ceux-ci sont systmatiquement proposs aux participants du CSET 3, et peuvent tre utiliss ponctuellement au prot de sous-prfets ou prfets qui en feraient ponctuellement la demande. Contact : [email protected]

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Le >>2.4 de coaching au ministre l'Agriculture, de l'Alimentation, > de la Pche, de la Ruralit et de l'Amnagement du territoire

2.4.1 Le contexte
Ds les annes 1990, le MAAPRAT mettait en place des dispositifs d'appui au management de ses services, principalement des services rgionaux et dpartementaux. Ces dispositifs visaient l'accompagnement de projets stratgiques, la conduite de projets innovants, la mise en place de dmarches qualit. L'administration centrale participait l'ingnierie des projets, nanait des prestations de consultants et capitalisait les rsultats. A partir de 2007, le MAAPRAT adapte cet accompagnement au contexte de la rforme de l'Etat : avec des dispositifs d'accompagnement collectifs du changement, faisant appel du coaching ; avec un nouveau dispositif de coaching de l'encadrement. L'accompagnement collectif, conduit par des consultants-coachs privs, fait appel aux techniques du coaching de groupes et d'quipes. Il vise des groupes constitus, tout autant que des groupes de pairs. Au sein du secrtariat gnral, c'est principalement le bureau du Pilotage des projets de modernisation qui en est charg. Il apporte de l'expertise aux actions d'accompagnement collectif du changement, il nance une partie de ces actions. Il travaille en coopration avec d'autres acteurs de la gestion des ressources humaines (formation, gestion des comptences, gestion prvisionnelle des ressources humaines, accompagnement social, mobilit, etc.). Il s'appuie sur le travail en rseaux dvelopp avec les services dconcentrs, ainsi qu'avec les responsables de la mise en uvre de la rforme de l'Etat. Ces missions mobilisent trois cadres. Le coaching individuel des cadres est ralis par des coachs internes regroups au sein d'un ple. Il est compos du chef de ple, coach temps plein, positionn auprs du secrtaire gnral et de trois coachs temps partiels, affects dans des services. Le chef de ple accompagne des dirigeants. C'est un ingnieur gnral (prcdemment charg d'inspection inter rgional et formateur interne de managers). Il est certi et accrdit au niveau professionnel par une fdration. Les trois coachs internes, galement certis, accompagnent des chefs de services. Lexigence de comptence des coachs internes est identique celle du priv : certication, supervision, respect dune charte de fonctionnement du ple de coachs internes du MAAPRAT. Les coachs internes du ple sont slectionns partir d'agents dj certis, qui se sont engags personnellement dans cette voie et qui ont dmontr leurs aptitudes. Ils intgrent le ple aprs un entretien pralable avec le responsable du ple. Au sein du ple, ils bncient d'une prise en charge par le ministre du cot de leur supervision. Ils bncient galement de formations plus ponctuelles et d'changes de pratiques lors de regroupements trimestriels. Le ple constitue une capacit d'expertise en matire de coaching, mobilisable par le service de la modernisation (SM) charg de l'accompagnement du changement et par le service des ressources humaines (SRH). En 2009 le secrtaire gnral du MAAPRAT fait du coaching individuel des dirigeants une priorit (DDI, responsables de centrale, proviseurs de l'enseignement agricole, etc.). L'objectif

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consiste accompagner le changement de dirigeants confronts des mutations profondes et rapides lies la RGPP Au-del du coaching de groupes de pairs, le coaching individuel . devient l'outil pertinent pour co-crer in situ des reprsentations et des pratiques nouvelles, pour susciter des attitudes plus adaptables et adaptes des contextes variables et varis. Le coaching favorise l'exploration de voies nouvelles, personnelles, singulires, plus pertinentes, il permet l'expression de talents. Le choix d'un coach interne (et temps plein), se justie par la bonne connaissance de terrain de l'accompagnant, mais aussi par le cot de la prestation (trs infrieur celui de coachs privs de mme niveau). Cet accompagnement par un coach interne a t spontanment accept, ds lors que la charte de dontologie a t connue et rigoureusement applique (notamment au niveau de la condentialit). Un deuxime ingnieur gnral suit une formation similaire. Une circulaire de 2009 prsente le coaching (individuel et collectif) au MAAPRAT comme un outil performant parmi d'autres, la nalit n'tant pas l'outil, mais la rponse une attente par des processus et par des outils pertinents. Pour des accompagnements collectifs de structures, le professionnalisme du consultant externe se reconnat son aptitude combiner des processus et des outils pertinents (dont fait partie le coaching), autour d'une stratgie du changement. Le coaching est un outil dans un mtier de consultant. Pour les accompagnements individuels des cadres, le MAAPRAT a dvelopp et maintient un niveau de professionnalisme comparable celui des coachs privs. Le dispositif de pilotage du coaching est national. Il mobilise des acteurs clefs : le DMC, dlgu mobilit carrire, plac auprs du secrtaire gnral, charg de l'orientation des dirigeants ; les IGAPS, ingnieurs et inspecteurs gnraux chargs d'appui aux personnes et aux structures, qui sont en mme temps des dlgus mobilit-carrires, chargs des bilans de carrires et des mentors. Ils conseillent, accompagnent, recueillent des demandes de coaching, en suscitent. Ils proposent des listes de cadres et de dirigeants candidats pour un coaching. Le secrtaire gnral arrte les listes. Il arrte une liste de dirigeants coacher par le coach interne sur la base des propositions du dlgu la mobilit et aux carrires. Il valide la liste des chefs de services coacher par les coachs du ple, labore par le chef du ple avec le prsident des IGAPS.

2.4.2 Les rsultats

En matire d'accompagnements collectifs
Chaque anne, le service de la modernisation du MAAPRAT apporte une assistance matrise d'ouvrage et nance une cinquantaine de projets de services dconcentrs, slectionns dans le cadre d'un appel projets. Il nance par ailleurs une dizaine de dmarches de changement au niveau national, faisant notamment appel des coachs externes. Depuis 2009/2010, il favorise des projets impliquant diffrents chelons territoriaux (central, rgional, dpartemental). Cette action a, par exemple, permis d'amliorer des relations entre DRAAF, DDI et tablissements d'enseignement agricole. Le recours des consultants ayant une comptence de coach s'impose pour faire voluer la posture de ces acteurs dans la co-construction . A ce jour, le service de la modernisation du MAAPRAT nalise un march public structur en lots permettant de faire appel de manire souple diffrents prestataires. Au-del des besoins propres des services, ce dispositif national vise quatre objectifs majeurs qui feront majoritairement appel des consultants ayant une comptence de coach : accompagner les volutions des process, notamment les volutions des process de dcision impliquant plusieurs acteurs avec une diversit de services, voire d'institutions et d'chelons ;

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 amliorer la rponse aux besoins des services en dveloppant la mobilisation des ressources susceptibles d'accompagner le changement (accompagnement social, gestion des mobilits, des comptences, etc.) ; impulser et capitaliser les projets innovants (outils, mthodes, bonnes pratiques) ; capitaliser les expriences pour optimiser les mthodes d'accompagnement.

En matire d'accompagnement individuel

En moins de quatre ans (qui intgrent le temps ncessaire la mise en place du dispositif), 80 cadres auront bnci d'un coaching individuel, 65 dirigeants (directeurs dpartementaux interministriels, sous-directeurs dadministration centrale, proviseurs de l'enseignement agricole, viviers de dirigeants, dirigeants en transition professionnelle, etc.) et 15 chefs de services dconcentrs, ce qui correspond au besoin de ce ministre. Les 65 coachings individuels de dirigeants accompagns par le coach interne plac auprs du secrtaire gnral ont une dure moyenne de 30 heures (soit dix sances de trois heures). Tous les neuf mois, une quinzaine de dirigeants bncient de cet accompagnement. S'ajoute une dizaine d'accompagnements non comptabilise, accompagnements de plus courte dure (par exemple dans le cadre de rorientations professionnelles). Les attentes des dirigeants sont varies et volutives. En 2009, il s'agissait essentiellement de prgurateurs de fusions, notamment ceux en premier poste. A ce jour, les demandes couvrent un panel allant de hauts potentiels, des directeurs conrms en transition professionnelle. La demande des chefs de services est galement varie, allant de coachings de prise de poste, des coachings de crise. Chaque coach interne s'engage raliser au moins trois accompagnements par an. Le ple a la capacit de rpondre au besoin actuel, aprs avoir cart des demandes qui ne relvent pas du coaching. Une orientation nale est en effet ralise par le chef de ple lors d'un entretien avec le chef de service demandeur de coaching. Cet entretien peut conduire une rorientation sur d'autres dispositifs, par exemple sur des formations managriales, le coaching n'ayant pas vocation apporter des fondamentaux du management dispenss par la formation. Contact : accompagnement individuel : [email protected] accompagnement collectif : [email protected]

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Le coaching associ lvaluation >>2.5 180, un outil pour renforcer > la culture managriale : lexemple de la direction gnrale du Trsor
Depuis juin 2009, la direction gnrale du Trsor sest lance dans une rnovation en profondeur de son fonctionnement collectif et de ses mthodes de travail. La mise en place dune charte du temps, le renforcement de la place des femmes dans lencadrement suprieur, la rnovation de la fonction RH, la dnition de projets de service et le renforcement des actions de communication sont quelques-unes des mesures les plus reprsentatives. Trs rapidement, le renforcement de la culture managriale sest impos la fois comme lun des objectifs essentiels du projet de transformation et comme lune des conditions dterminantes de sa russite. Lapprciation 180 ( du bas vers le haut ) des comptences managriales des cadres suprieurs de la direction gnrale, associe un accompagnement de ceux-ci sous forme de coaching, est apparue comme le levier le plus efcace. Cest partir de ses rsultats que les coachs ont accompagn les cadres. Elle a concern les 30 principaux cadres de la direction gnrale du Trsor (des sous-directeurs au directeur gnral) en administration centrale, ainsi quune vingtaine des chefs de service conomique rgionaux du rseau international. Ils ont t valus par leurs collaborateurs n-1 et n-2 , soit 450 agents en administration centrale et 245 agents dans le rseau. Le Trsor a conu cette campagne dapprciation comme un outil de dveloppement pour ses cadres, et non comme un instrument de mesure de leur performance lusage de la direction gnrale. Cest pourquoi les rsultats individuels nont t communiqus quaux seuls cadres accompagns par un coach et non au directeur gnral ou la DRH. Les agents ont t invits valuer les pratiques de leurs suprieurs dans les domaines suivants : management des collaborateurs, vision stratgique et transversalit, pilotage et efcacit du travail. Le questionnaire a t labor sur un mode participatif. La participation des agents a t forte (80 % en administration centrale et 70 % dans le rseau). Pour mener bien cette opration, la direction gnrale du Trsor a fait appel un prestataire qui a assur la fois ladministration et lanalyse de lenqute en ligne (le questionnaire tant fourni par la direction gnrale du Trsor) et les actions daccompagnement (restitution et coaching). A lissue de cette campagne, chaque cadre concern sest vu restituer ses rsultats lors dun entretien de coaching dune dure d1h30. Les dix principaux cadres de la direction (directeur gnral, directeur gnral adjoint, chefs de service) ont, par ailleurs, pu complter cette restitution par des sances de coaching (huit sances maximum dnir entre le cadre et le coach). Les sous-directeurs et chefs de service conomique rgionaux ont quant eux pu participer une journe de coaching semi-collectif (groupe de trois personnes maximum) au cours de laquelle ils ont pu confronter leur ressenti par rapport aux rsultats de lenqute 180 et aux actions engages pour renforcer leurs comptences managriales. Contact : [email protected] [email protected]

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>>2.6 Tmoignages de bnciaires >

Tmoignage d'un directeur dpartemental des territoires
Le dlgu la mobilit et aux carrires du ministre de l'Agriculture et de la Pche m'a propos un coaching, une priode de dsignation des prgurateurs de DDEA (directions dpartementales de l'quipement et de l'Agriculture, devenues depuis directions dpartementales des territoires, DDT). Je venais d'tre nomm DDAF (directeur dpartemental de l'agriculture et de la fort) en premier poste et j'ai ressenti trs positivement cette proposition, face l'ampleur de la tche. Aprs accord du secrtaire gnral, le contrat fut sign avec le coach interne de ce ministre. Dmarr en fvrier 2008, le coaching s'est achev en fvrier 2009 (soit dix sances de trois heures). Le contrat prcisait le cadre de rgles (dontologie, condentialit, etc.). C'tait rassurant. La deuxime sance le fut un peu moins, car malgr les explications pralables, j'ignorais encore beaucoup de choses du processus. Cette apprhension fut vite leve et les sances suivantes furent un moment de plaisir personnel, une vritable respiration dans un contexte professionnel prgnant. Pour faire simple, le coach m'a permis d'exprimer le meilleur de moi-mme, ce qu'on peut appeler des talents (dont certains pouvaient d'ailleurs se cacher derrire ce que je considrais comme des points faibles). Lors de chaque sance, le coach me ramenait vers l'objectif, me permettait d'explorer des manires nouvelles d'agir avec pertinence. J'ai compris ce qu'tait le professionnalisme d'un coach, car il rpondait ma curiosit en m'expliquant en n de sance la stratgie, les processus et les outils utiliss en sance. Avec recul et sans entrer dans le dtail, je retire de ce coaching trois apports majeurs : le premier est assimilable une sorte de sjour en balnothrapie ! Ce n'est pas l'vidence l'objectif premier d'un employeur, mais je pense que c'est trs important pour un cadre dirigeant en posture de trs forte sollicitation ; le deuxime s'apparente l'acquisition de clefs de dcryptage de problmatiques varies, en sollicitant ses propres ressources. Ce n'tait pas non plus l'objectif principal du coaching, mais il m'a aid dans une fonction solitaire surmonter des difcults conjoncturelles de tous ordres et transfrer les acquis dans d'autres situations ; ce que je perois comme l'apport essentiel, c'est la dcouverte de facults personnelles me permettant aujourd'hui d'affronter des situations multiples. Pour utiliser une image, je dirais qu'avec ce coaching, j'ai vieilli prmaturment comme le bon vin ! . En conclusion, je dresse un bilan extrmement positif de cet accompagnement, trs complmentaire des formations managriales. Je pense qu'il devrait tre systmatiquement propos des moments clefs de la carrire des cadres, qu'il soient dj dirigeants ou simplement identis par leur potentiel.

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> Tmoignage d'un proviseur de l'enseignement agricole

Je suis un ingnieur, directeur et proviseur d'un tablissement d'enseignement agricole public. Je souhaite diversier mon parcours professionnel. Le dlgu la mobilit et aux carrires du ministre de l'Agriculture, de l'Alimentation de la Pche, de la Ruralit et de l'Amnagement du territoire m'a propos un coaching de transition. Il fut accept par le secrtaire gnral et la directrice gnrale de l'enseignement et de la recherche. Le contrat fut sign avec le coach interne de dirigeants de ce ministre. Il prvoyait neuf sances de trois heures (de juin 2010 avril 2011). La premire sance de travail m'a permis de mesurer la puissance de cet outil trs pdagogique (ce que je peux apprcier, tant moi-mme pdagogue). Le coach fait progresser vers des objectifs explicites du contrat, mais aussi vers des objectifs plus implicites qu'il peroit avec professionnalisme. Cela m'a permis de mettre en pratique dans mon tablissement des processus rvls au cours des sances, de faire bouger la manire dont j'exerce mon leadership et de prparer une mobilit professionnelle. J'avais en fait deux attentes. La premire relevait du coaching, la deuxime du mentoring. Cette deuxime demande fut traite hors contrat (lors de discussions d'1/2 heure, aprs bouclage de chaque sance de coaching). L'accompagnateur devenait alors mentor, sparant clairement les deux prestations. J'ai compris la grande diffrence de posture entre un coach en position basse et un mentor en position haute sur le contenu. Mon accompagnateur pouvait occuper ces deux postures sans les mlanger, ayant par ailleurs exerc des fonctions de dirigeant aux niveaux dpartemental, rgional et national. J'ai atteint les objectifs du contrat : anticipation des crises, conance en moi, lgitimit, aptitude dcider (en osant le contrle !), meilleure comprhension des jeux d'acteurs (nombreux et complexes dans un tablissement de formation), confrontation, ngociation, etc. Le travail sur moi (styles de leadership, traits de personnalit, motivation) me permettent ce jour d'aborder sereinement une reconversion professionnelle, tout en ayant conscience de l'importance du challenge. J'ai candidat sur des postes qui me correspondent, j'en ai envie, je m'en donne les moyens, c'est pour moi l'indicateur majeur de rsultat de ce coaching. Je remercie mon administration et le coach pour cet accompagnement que je recommande d'autres, car c'est en le vivant qu'on peut en parler au-del des mots.

> Tmoignage d'uneetdirectrice dpartementale de la cohsion sociale de la protection des populations

(DDCSP)
Un coaching ma t propos par le dlgu la mobilit et aux carrires, au dbut de la prguration de la DDCSPP puis il a t valid par le secrtaire gnral du ministre de , lAgriculture et de la Pche. L offre rpondait un besoin. Jai accept spontanment. Jen ai inform le Prfet qui connaissait ce dispositif du MAP . Les quatre objectifs du contrat taient les suivants : comprendre les jeux dacteurs et mes propres comportements ; crer une solidarit dquipe entre directeurs des autres structures fusionner ; dvelopper la conance pour construire un service accueillant, formateur, travaillant en coopration ; tenir les chances de la prguration.

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Je considre que le coaching ma permis datteindre au mieux ce que je mtais ainsi x. Le prgurateur navait pas autorit sur les services fusionner, il fallait convaincre dans un contexte o les directeurs restaient concurrents pour la fonction nale de directeur. Le coaching ma permis de prendre du recul pour ne pas perdre de vue lobjectif essentiel consistant tenir lchance de la nalisation de la prguration, xe n mai 2009. Dautres objectifs sont ensuite apparus en 2010 la cration de la DDCSPP Les ex-directeurs ont mut et jai . d faire face des trous dans lorganigramme (directeur adjoint, chef du ple cohsion sociale, chef de ple protection des populations). Le coach sest toujours positionn en accueil, coute, et bienveillance. Il a install un climat de conance qui ma permis de rchir tout haut. Il ma pos des questions que je ne me serais jamais poses seule. Il ma pousse dans mes retranchements. Il a fait avancer la rexion en mamenant par du questionnement voir les situations sous diffrents points de vue. Il ne ma pas apport de rponses toutes faites. Mes pistes de solutions rcapitules en n de sance se sont montres particulirement adaptes mon cadre de travail professionnel et personnel. Le rythme de travail mensuel ma paru bien adapt. Jai toujours eu plaisir faire le point, car il stait pass beaucoup de choses depuis le rendez-vous prcdent. Jai recommand depuis le coaching des collgues, sils taient sollicits. Jai par ailleurs transmis deux demandes de coaching pour mes chefs de services. L une a t accepte et le coaching est en cours. Enn il marrive de me remmorer des moments forts de sances et jen tire encore du bnce ...

service au sein d'une > Tmoignage d'une chef dede la concurrence, de la direction des entreprises, consommation, du travail et de l'emploi (Direccte)
Au sein de la direction rgionale nous cherchons dvelopper le coaching des chefs dentreprise. Dans cette optique et l'occasion de la cration du ple 3E (entreprises, emploi, conomie) dont j'ai la charge, jai eu la chance de rencontrer la coach interne du ministre de l'cologie en poste dans ma rgion. Je remercie nos administrations davoir accept que cet accompagnement dquipe puisse avoir lieu. Non seulement, laccompagnement de cette coach nous a permis datteindre les objectifs que nous nous tions xs en terme de maturation de lquipe et dorganisation de laction, mais jai aussi beaucoup appris personnellement par des prises de conscience et de distance ajustes aux situations. La coach a apport un il extrieur, neutre et bienveillant, impactant les conditions de travail de lquipe. Son coute et ses apports mthodologiques avant et pendant les runions, ses enseignements sur les techniques managriales, ses retours sur les positions des uns et des autres au sein de lquipe nous ont permis d'viter des impasses dans lesquelles nous nous serions certainement engouffrs et nous a fait gagner un temps trs prcieux. Depuis cet accompagnement, jincite mes collaborateurs recourir au coaching, dont la pratique gagnerait tre plus rpandue.

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dirigeant du ministre > Tmoignage d'undurable, des Transportsde l'cologie, du Dveloppement et du Logement
J'ai d faire face une commande que l'on aurait pu qualier comme tant impossible accepter et trs difcile mettre en uvre concernant la structure que je dirigeais depuis quelques mois. L ide de faire appel un coach mtait a priori compltement trangre. Jai ni par y faire appel sur linsistance de collgues de travail qui me voyaient menfoncer dans les difcults, aprs avoir pris conscience que je narriverais pas faire face sereinement la situation cre par cette dcision. Jignorais compltement quoi pouvait concrtement me servir un coach et je navais donc pas dobjectifs plus prcis. L'objectif initial tait de ne pas rester seul face aux mesures que je devais prendre alors que je narrivais plus du tout y voir clair. En fait, le coach ma aid dnouer les nuds que je me faisais au cerveau... et plus prcisment : prendre du recul par rapport mon analyse personnelle, poser correctement les questions qui me concernaient, et donc maider y rpondre correctement ; prendre du recul par rapport mes collaborateurs et mon service, en maidant donc grer le mieux possible les effets lourdement ngatifs de la dcision que je devais mettre en uvre. J'ai ainsi pu prendre du recul par rapport mes collaborateurs, mon service et ma situation. Le coach ma ainsi permis de sortir du cadre dans lequel tout le systme menfermait aprs lannonce de la fameuse dcision. Je pense quil ma ainsi permis de mieux piloter mon service dans cette priode extrmement difcile vivre professionnellement et personnellement. Conclusion, je recommande vivement le coaching pour grer des situations professionnelles rcurrentes ou ponctuelles difciles vivre.

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Tmoignage d'un entraneur national d'une fdration sportive

Quattendiez-vous du coaching ? En particulier, une aide pour llaboration dune stratgie de communication, une faon de me mettre en retrait par rapport un positionnement de direction des quipes de France et apprendre mieux fdrer au-del des divergences de vision stratgique. Quels sont les rsultats obtenus lissue du coaching ? Jai pu atteindre avec satisfaction lobjectif cibl, c'est--dire la ralisation dun projet de fonctionnement adapt lquipe et consolider une posture de manager. En particulier lexercice du 360 degrs8 propos par le coach a t riche denseignements et dinformations sur moi et mes collaborateurs. Il ma permis aussi de lever des freins et dexpliciter certaines incomprhensions. Il est important de souligner que cet entraneur a choisi loption coaching dans le cadre dun projet de dveloppement professionnel.

8 Dmarche consistant construire et renseigner un questionnaire auprs de ses collaborateurs pour recueillir, dans un esprit de coopration, un feed-back de leur perception sur sa posture du manager.

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> Le coaching dune responsable de formation au sein dune fdration sportive

Quattendiez-vous du coaching ? Javais besoin de prendre du recul et dapprendre relativiser par rapport mon implication professionnelle. Je souhaitais dvelopper mes capacits aller au contact dautrui, mieux communiquer. Quels sont les rsultats obtenus lissue du coaching ? Jai dvelopp une plus grande ouverture aux autres. Je sais mieux grer la pression dans le contexte professionnel. Je me sens libre du poids dexigences excessives que je mimposais et que jattendais des autres et cela me donne davantage de srnit, voire mme de bien-tre dans lexercice professionnel.

En 2007, le ministre en charge de la jeunesse et des sports a dcid de mettre en place une formation de coachs propose des cadres dj impliqus dans laccompagnement et la formation en matire de ressources humaines. Lobjectif de cette formation tait de crer un rseau de coachs internes au ministre. Deux promotions ont permis la certication de treize coachs aujourdhui rpartis sur le territoire national. Ces coachs ont t mobiliss notamment dans laccompagnement stratgique de la formation de cadres de catgorie A la suite de la russite au concours du professorat de sport et galement dans laccompagnement de cadres expriments au sein des services du ministre des Sports ou encore de fdrations sportives. Depuis sa mise en place en 2008, le rseau a permis de rpondre la demande de 80 cadres du ministre de la Sant et des Sports. Lobjectif est douvrir cette offre de coaching pour la proposer tout au long de la carrire aux cadres suprieurs et aux entraneurs du sport de haut niveau. Ce rseau est actuellement coordonn par le CREPS de Strasbourg. Coordonnatrice du rseau : [email protected]

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>>3 - Fiches outils >

L'ensemble de ces ches outils est destin aux gestionnaires RH pour les aider mettre en place un accompagnement par coaching. Les ches suivies d'une astrisque prsentent de surcrot un intrt pour les cadres (qu'ils soient potentiellement bnciaires d'un coaching ou quils le recommandent leurs collaborateurs) dsireux de s'informer aussi compltement que possible sur le coaching.

>>Droulement d'un coaching >

Fiche outil n 1* 3.1.1 Le dclenchement
Un coaching peut tre dclench en rponse une demande individuelle. Il peut galement tre propos par ladministration (ce peut tre par exemple linitiative du directeur oprationnel ou du DRH) mais il doit recueillir laccord du bnciaire. Dans toutes les situations, il est important que le bnciaire ait bien compris la dmarche et laccepte. Ce dernier point est essentiel car le coaching est un processus qui repose sur ladhsion du bnciaire. Le coaching : sinscrit dans la dure, dure dnie dans le contrat ( titre indicatif, la dure moyenne dun coaching varie entre 6 et 12 sances ; mais bien entendu des carts signicatifs peuvent exister par rapport cette moyenne, en fonction de la nature du coaching) ; fait appel des techniques (coute, dialogue avec le bnciaire,etc.) qui requirent la participation active du bnciaire ; a pour nalit latteinte dobjectifs professionnels qui relvent de la seule responsabilit du bnciaire, qui doit mobiliser cet effet toute son autonomie. Le positionnement du bnciaire dun coaching va donc bien au-del dun simple accord : il doit adhrer la dmarche ; cest une condition du succs. Un coaching rmunr par linstitution a bien sr vocation rpondre aux attentes de celleci comme celles du bnciaire du coaching. Il peut tre suscit par linstitution et propos lagent.

3.1.2 Le contrat de coaching

Il est important de formaliser un coaching par la conclusion dun contrat entre le coach, le bnciaire du coaching, et ladministration. Le plus souvent tripartite, en particulier lorsque le coaching rsulte dune initiative de ladministration employeur, ce contrat peut dans certains cas tre bipartite (il est dans ce cas conclu entre le coach et le bnciaire) si le coaching rsulte dune demande individuelle de la part du cadre concern. Le contrat de coaching permet de dtailler les points suivants : des prcisions, dans un prambule par exemple, relatives aux rle et missions du coach ; la description des objectifs du coaching ; le cas chant, la description des missions du bnciaire et des enjeux qui leur sont lis (dans le cas dun contrat tripartite) ; la description des modalits du coaching : nombre de sances ou dentretiens, dure en heures de chacune des sances, nombre de sances, priodicit ;

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 les modalits de prise de rendez-vous entre le coach et le bnciaire ; la description des engagements du coach ; la description des engagements du bnciaire ; la description des engagements du prescripteur (dans le cas dun contrat tripartite) ; les modalits dinterruption du contrat. Deux exemples de coaching, utiliss au ministre > prsents dansdelacontratoutil n3 page 36. Attention : cescharg de lagriculture, sont che contrats doivent tre distingus des contrats dengagement de la prestation, conclus des ns administratives et nancires avec le coach externe.

3.1.3 La condentialit
Le coach sengage respecter une condentialit absolue tant sur l'existence du coaching que sur le contenu des entretiens quil a avec le bnciaire. La condentialit est une disposition commune aux chartes ou codes de dontologie en vigueur dans les ministres (Ecologie et Agriculture) ayant labor leur propre charte de dontologie, reprenant en cela les dispositions en vigueur dans la profession.

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>>Une charte de dontologie >

Fiche outil n 2*

pour l'exercice du coaching professionnel dans la fonction publique

Une charte de dontologie constitue une rfrence indispensable pour la pratique du coaching dans la fonction publique. Une telle charte doit en effet apporter des prcisions en particulier sur : les modalits dexercice du coaching ; la formation du coach ; lintrt dune contractualisation entre le bnciaire, le coach, et le cas chant le prescripteur du coaching (ce peut tre le n+1 du bnciaire ou encore le reprsentant de la direction des ressources humaines du ministre par exemple) ; les obligations de condentialit qui simposent au coach dans lexercice de sa mission ; le respect de la personne du bnciaire, de ses valeurs, de sa rputation, de sa vie personnelle ; lquilibre qui doit tre instaur dans la relation entre le bnciaire et son coach, relation qui doit tre parit ; la pleine responsabilit des dcisions incombant au bnciaire du coaching ; lattention devant tre porte au lieu du coaching ; la possibilit de recourir, en cas de besoin, lexpertise ou la mdiation dune tierce personne (ce peut tre notamment une personne extrieure la relation de coaching, exerant par exemple la responsabilit du ple coaching ou de laccompagnement des parcours professionnels au sein du ministre concern). Le document qui suit est la charte de dontologie adopte par le ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement. Il est prsent, avant le dclenchement dun accompagnement sous forme de coaching, la (ou aux) personne (s) bnciaire (s). Il est galement prsent au coach qui le signe. Le contenu de cette charte engage donc son signataire. A noter : le ministre charg de lagriculture a galement labor une charte de dontologie laquelle il est bien entendu possible de se rfrer. Ces deux chartes de dontologie, des ministres chargs de lcologie et de lagriculture, sont assez proches, dans leur contenu et leur prsentation. Une diffrence tient ce que le ministre de lcologie propose sa charte de dontologie tous les coachs, internes ou externes, alors que le ministre de lAgriculture a conu sa charte pour les coachs internes. Ces deux chartes ont elles-mmes pris en compte des lments extrieurs la fonction publique de lEtat, du fait de lexprience acquise dans ce domaine par des entreprises publiques ou prives.

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CHARTE DE DEONTOLOGIE
POUR UNE PRATIQUE ETHIQUE DU COACHING AU MINISTERE DE 9

Je soussign .................................................................................. m'engage respecter cette charte dontologique dans ma pratique de coaching au ministre.

Fait , le

Le coach (signature)

1. Exercice du coaching
Le coaching s'exerce dans le respect des intrts de l'organisation et du bnciaire, qui sont complmentaires mais nanmoins distincts. Le coach sengage un devoir de condentialit sur les problmatiques lies ses interventions dans les diffrents services du ministre, ainsi que sur toute information recueillie sur le bnciaire du coaching, tant lintrieur quen dehors de l'enceinte du ministre. Il adopte la mme attitude quant aux informations quil pourrait dtenir sur dautres organisations. Le coach exerce cette fonction partir de sa formation au coaching, de son exprience professionnelle et de sa supervision. Il accepte que la (par exemple : direction des ressources humaines) puisse modier les conditions et les rgles du rfrencement. Sagissant spciquement des coachs internes, cet exercice suppose de surcrot laccord de lautorit hirarchique et de la (par exemple : direction des ressources humaines). Le coach peut refuser une prise en charge de coaching ou arrter le coaching pour des raisons propres l'organisation, au demandeur ou lui-mme. Il accepte que le bnciaire demande l'arrt du coaching ou un changement de coach. Le coach n'a pas de lien hirarchique direct ou indirect avec son bnciaire, et n'exerce pas de fonction en lien avec la gestion oprationnelle et les dcisions de promotion ou d'valuation des agents (jury, membres de commission administrative paritaire, etc.).

2. Formation du coach
Le coach possde des connaissances pratiques et thoriques quil est capable dexpliciter au bnciaire et matrise l'art du coaching. Il met en uvre lensemble de ses comptences et de son exprience en fonction des besoins propres du bnciaire et des problmatiques de lorganisation.

9 Cette charte a t labore par le ministre charg de lcologie. Elle a t rendue anonyme, avec laccord de ses auteurs, pour faciliter sa mutualisation.

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Il met rgulirement jour ses connaissances sur la mthodologie, les outils, la recherche et les avances de la profession. Il se fait rgulirement superviser. Il sengage participer aux runions du rseau des coachs organises par le ministre.

3. Contractualisation
Le coaching a lieu condition que le bnciaire adhre volontairement la dmarche et sy implique vraiment. Un engagement tripartite est arrt entre le coach, le bnciaire et le prescripteur du coaching. Le contenu du coaching est exclusivement centr sur des situations professionnelles. Un mme coach ne peut assurer le coaching individuel dun responsable hirarchique et de membres de son quipe. De mme, plusieurs membres d'une mme quipe ne peuvent tre accompagns par le mme coach.

4. Condentialit
Astreint au secret professionnel et la condentialit des changes avec le bnciaire du coaching, le coach s'engage ne pas communiquer les informations recueillies auprs du bnciaire, sauf en cas d'autorisation expresse de celui-ci ou d'exigences particulires stipules par la loi. Le coach ne peut rendre compte de son action ou dlivrer au prescripteur les informations ncessaires lapprciation de latteinte des objectifs du coaching quavec laccord du bnciaire et dans les limites tablies avec celui-ci ; en particulier, tout bilan individualis est prpar avec le bnciaire et ralis en sa prsence. Tout contact avec le ministre touchant au contenu du coaching se fera avec laccord du bnciaire, aprs discussion avec lui. Seul le bnciaire peut parler de son coaching en dehors du cadre de celui-ci.

5. Respect des personnes

Le coach refuse toute ingrence dans sa relation avec le bnciaire et sinterdit toute action propre qui serait contraire lthique gnrale de sa profession ou ses principes thiques, notamment quand elle porte ou risque de porter atteinte au respect de la personne, ses valeurs ou sa rputation. Il n'intervient pas dans la vie prive du bnciaire. Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus d'inuence et reste dans le cadre dni par les engagements mutuels : l'action de coaching mne le bnciaire vers plus d'autonomie, sans crer de liens de dpendance. Le coach adapte son intervention en fonction des tapes du dveloppement du bnciaire. Il informe le bnciaire lorsque les problmes mis en lumire dans le cadre de l'intervention sortent de son champ de comptences ; en ce cas, il ne traite pas ces problmes lui-mme.

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6. Parit
Le coach et le bnciaire sont chacun des experts dans leur domaine et agissent dans la considration mutuelle de leurs comptences et de leur exprience propres : le bnciaire apporte sa connaissance de la situation et trouve lui-mme ses solutions, le coach est le garant du processus pour faire merger ces solutions.

7. Responsabilit des dcisions du bnciaire

Le coaching est une technique de dveloppement professionnel. Le coach laisse de ce fait toute la responsabilit de ses dcisions au bnciaire.

8. Lieu du coaching
Le coach se doit d'tre attentif la signication et aux effets du lieu de la sance de coaching. Ce lieu doit tre neutre, paisible et prserver la condentialit des changes avec le bnciaire.

9. Expertise et mdiation
En cas de question ou de problme touchant au coaching, tout bnciaire, tout coach exerant au ministre, ou toute autorit linitiative d'un coaching (suprieur hirarchique, charg de mission du corps, inspecteur gnral, etc.), peut recourir l'expertise ou la mdiation de la (par exemple : direction des ressources humaines, bureau ou cellule charge du coaching, ou toute autre structure approprie existante dans ladministration concerne).

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>>Le contrat de coaching >

Fiche outil n 3*
Les documents qui suivent sont deux contrats de coaching individuels, prsents titre dexemple, labors et utiliss par le ministre charg de lagriculture (MAAPRAT) : un contrat de coaching bipartite entre le bnciaire dun coaching et son coach (utilis pour les dirigeants dont la demande ne relve pas dune initiative de ladministration) ; un contrat de coaching tripartite entre le bnciaire dun coaching, son coach et le service ayant pris linitiative de la prestation.

CONTRAT TYPE DE COACHING INDIVIDUEL BIPARTITE

Le rle du coach C'est un "accompagnateur" qui aide clarier la rexion de la personne, prendre le recul ncessaire, dvelopper de nouvelles pratiques. C'est un facilitateur qui conduit s'interroger sur sa vision et ses comportements, dvelopper ses atouts, dcouvrir ses freins. Le coach contribue au changement engag par la personne. Il ne se substitue pas elle, lui laissant l'entire responsabilit de ses choix. Le prsent contrat fait l'objet d'un engagement bilatral entre entre : X (bnciaire) et : Y (coach) Objectifs 1/ ... 2/ 3/ Indicateurs permettant de mesurer l'atteinte des objectifs du coaching 1/ ... 2/ 3/ Les objectifs pourront tre adapts en cours de coaching si le coach et le bnciaire le jugent ncessaire. Modalits du processus les objectifs plus dtaills seront tablis lors des sances et les indicateurs de rsultat seront dnis pour chaque objectif an de mesurer le chemin parcouru ; le coaching se fera sous forme de ......sances d'une dure moyenne de .....h, en un lieu dni par le coach et le bnciaire, avec une priodicit moyenne de ..... semaines ; entre les sances, un travail personnel du bnciaire du coaching sera ncessaire pour atteindre ses objectifs ;

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 chaque dbut de sance est l'occasion de faire le point sur ce qui s'est pass pour le bnciaire depuis la sance prcdente. Entre les sances, un lien tlphonique pourra tre assur par le coach en cas de besoin (entretiens de courte dure). Les dates de rendez-vous sont programmes bilatralement. Dontologie et engagement bipartite L'engagement du coach les sances de coaching sont condentielles. Les informations changes ne sont en aucun cas transfrables un tiers (sauf demande ou accord de l'intress) ; le coach s'engage assurer au bnciaire un climat de bienveillance avec possibilit d'arrter le coaching en cas de difcult relationnelle, permettant un changement de coach. le coach s'engage respecter les rgles xes au dmarrage du contrat de manire bilatrale. Si elles doivent voluer, c'est toujours d'un commun accord. Le coach se conforme de manire gnrale aux rgles de dontologie du coaching. L'engagement du bnciaire il s'engage respecter les rgles xes bilatralement au dmarrage du contrat ; il s'engage une attitude volontariste de changement et d'volution clef du succs de la dmarche. Prolongation ou interruption du contrat Chacune des parties se donne la possibilit d'interrompre le contrat pour toute raison qui lui paratrait le justier et, par exemple, si elle juge que les objectifs sont atteints. Une sance de clture est alors ncessaire pour terminer la mission.

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CONTRAT TYPE DE COACHING INDIVIDUEL TRIPARTITE

Le rle du coach C'est un "accompagnateur" qui aide clarier la rexion de la personne, prendre le recul ncessaire, dvelopper de nouvelles pratiques. C'est un facilitateur qui conduit s'interroger sur sa vision et ses comportements, dvelopper ses atouts, dcouvrir ses freins. Le coach contribue au changement engag par la personne. Il ne se substitue pas elle, lui laissant l'entire responsabilit de ses choix. Le prsent contrat fait l'objet d'un engagement tripartite entre : X (linstitution) Y (bnciaire) Z (coach) Objectifs 1/ ... 2/ 3/ Indicateurs permettant de mesurer l'atteinte des objectifs du coaching 1/ ... 2/ 3/ Les objectifs pourront tre adapts en cours de coaching si le coach et le bnciaire le jugent ncessaire. Modalits du processus les objectifs plus dtaills seront tablis lors des sances et les indicateurs de rsultat seront dnis pour chaque objectif an de mesurer le chemin parcouru ; le coaching se fera sous forme de ........ sances d'une dure moyenne de .......h, en un lieu dni par le coach et le bnciaire, avec une priodicit moyenne de ....... semaines ; chaque dbut de sances est l'occasion de faire le point sur ce qui s'est pass pour le bnciaire depuis la sance prcdente. Entre les sances, un lien tlphonique pourra tre assur par le coach en cas de besoin (entretiens de courte dure). Les dates de rendez-vous sont programmes bilatralement. Dontologie et engagement tripartite L'engagement du coach les sances de coaching sont condentielles. Les informations changes ne sont en aucun cas transfrables un tiers (sauf demande ou accord de l'intress) ; le coach s'engage assurer au bnciaire un climat de bienveillance avec possibilit d'arrter le coaching en cas d'inconfort de l'un ou de l'autre, permettant un changement de coach ;

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 le coach s'engage respecter les rgles xes au dmarrage du contrat de manire bilatrale. Si elles doivent voluer, c'est toujours d'un commun accord. Le coach se conforme de manire gnrale aux rgles de dontologie du coaching ; le coach prvient linstitution si le coach ne participe pas aux sances prvues. L'engagement du bnciaire il s'engage respecter les rgles xes bilatralement au dmarrage du contrat ; il s'engage une attitude volontariste de changement et d'volution clef du succs de la dmarche. L'engagement de linstitution linstitution s'engage comme sa fonction le ncessite une totale condentialit sur les informations relatives l'existence et au contenu du coaching du bnciaire, sauf accord explicite de la part de ce dernier ; elle s'engage ne pas exiger ni solliciter le coach pour une quelconque restitution de tous ordres en dehors du cadre dni par le prsent contrat. Elle na donc pas connatre le contenu des sances qui reste strictement condentiel ; elle s'engage ce que le bnciaire dispose de conditions favorables l'accomplissement de la dmarche (temps ncessaire, rgularit, mais aussi disponibilit ventuelle de sa part, etc.) ; elle sengage organiser un point mi-tape du coaching ainsi quune runion de bilan au terme prvu de laccompagnement. Prolongation ou interruption du contrat chacune des parties se donne la possibilit d'interrompre le contrat pour toute raison qui lui paratrait le justier et par exemple si elle juge que les objectifs sont atteints. Une sance de clture est alors ncessaire pour terminer la mission.

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>>Marchs publics >

Fiche outil n 4

marchs procdure adapte

Une prestation de coaching externe requiert de recourir un march public. Selon le montant de ce march les procdures sont diffrentes ; d'une faon gnrale plus le montant est lev et plus les dispositions exiges en termes de procdures, dlais, formalits ( commencer par celles relatives la publicit du march) sont fortes.

1. Evaluation des seuils de procdure

Le montant estim (en hors taxes) dun march dtermine la procdure utiliser. Pour valuer le seuil applicable un march, le montant estim des besoins est calcul comme suit : soit en considrant les fournitures ou services qui sont homognes en raison de leurs caractristiques propres ; soit en considrant les fournitures ou services constituant une unit fonctionnelle (pluralit de services ou de fournitures concourant un mme objet).

2. Marchs infrieurs 4000 HT

2.1 Rgle de publicit La publicit et la mise en concurrence ne sont pas obligatoires mais le service acheteur doit pouvoir dmontrer quil a retenu loffre conomiquement la plus avantageuse (en gnral il est effectu une demande de devis au moins 3 socits diffrentes). 2.2 Formalisation Le march prend la forme dun bon de commande accompagn dun devis dtaill (cot et bref descriptif des prestations) fourni par le prestataire retenu. Un rapport de prsentation succinct explique les raisons du choix du prestataire retenu.

3. Marchs compris entre 4000 HT et 90 000 HT

3.1 Rgle de publicit La publicit est de rigueur pour tout march suprieur 4000 HT. Elle seffectue : soit sur le site du Bulletin Ofciel dAnnonces Marchs Publics (BOAMP) par le biais dune annonce dmatrialise (dlai de publication 24 heures, pour un cot de 55 TTC) ; soit sur le site www.marchs-publics.gouv.fr sous la forme dune annonce dmatrialise (dlai de publication 24 heures maximum, gratuite). 3.2 Formalisation Le march prend la forme : dun acte dengagement simpli (comprenant lidentication des contractants, lobjet du march, la dure prvue, la liste des pices contractuelles, les lments relatifs au prix, aux modalits de paiement, la rsiliation) ; dun cahier des clauses techniques dcrivant dans le dtail la prestation et les livrables attendus. Un rapport de prsentation succinct explique les raisons du choix du prestataire retenu.
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4. Marchs compris entre 90 000 HT et 125 000 HT

4.1 Rgle de publicit La publicit est obligatoirement effectue sous forme crite au Bulletin Ofciel dAnnonces Marchs Publics (dlai de publication 5 jours environ). Aprs le choix du candidat, un avis dattribution est publi au Bulletin Ofciel dAnnonces Marchs Publics. 4.2 Formalisation Le march prend la forme : dun rglement de la consultation ; dun acte dengagement ; dun cahier des clauses administratives particulires ; dun cahier des clauses techniques particulires.

5. Attribution des marchs procdure adapte

Pour tout march dont le montant dpasse 4000 HT, une commission interne douverture des plis est organise. Les offres sont ensuite analyses, cette analyse faisant lobjet dun rapport de prsentation expliquant le choix du candidat retenu au regard des critres de slection des offres xs dans la publicit ou dans le rglement de consultation. Le dossier complet du candidat retenu est ensuite transmis pour saisie dans le logiciel CHORUS. Au retour du dossier celui-ci est prsent la signature du pouvoir adjudicateur. Il est ensuite noti la socit retenue (par lettre recommande avec accus de rception ou remise contre rcpiss). Si le march dpasse 90 000 HT, un avis dattribution est envoy au Bulletin ofciel dannonces des marchs publics (BOAMP).

6. Au-del du seuil de 125 000 HT (150 000 TTC)

Au-del du seuil de 125 K HT, ce sont les dispositions pleines et entires du code des marchs publics qui s'appliquent en terme de procdures, de dlais, de formalits. La premire d'entre elles consiste en un dlai de publication minimum de 52 jours (40 en mode dmatrialis). Cette contrainte entrane pour les services acheteurs une exigence d'anticipation forte.

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>>Comment conduire >

Fiche outil n 5

un appel d'offres de coaching

Un appel d'offres de prestations de coaching doit tre conduit en veillant particulirement au respect des points suivants.

1. L'objet du march doit tre identi

Selon les cas l'objet sera unique ou comprendra diffrents lots si l'administration dcide de conclure un march-cadre permettant de rpondre des prestations de nature diffrente. Exemples de lots : prestations de coaching de prise de poste, de dveloppement de potentiel, de rsolution d'une situation individuelle ; prestations de coaching en groupe ; prestations de coaching d'accompagnement du changement ; prestations de coaching de mdiation ou rsolution de conits inter-personnels ; prestations de coaching de dirigeants ; ... Il n'y a pour l'administration que des avantages dcrire ces diffrents lots, en quelques lignes, pour aider les candidats rpondre au plus prs des attentes exprimes.

2. Le march bons de commande

Le march bon de commande peut tre indiqu dan le cas de prestations de coaching. Il s'agit en effet d'un march conclu avec un ou plusieurs oprateurs conomiques et excut au fur et mesure de lmission de bons de commande. Il peut tre conclu sans maximum ni minimum, ce qui donne plus de libert lacheteur public qui nest pas tenu de garantir un minimum de dpenses. Un acheteur peut ainsi effectuer des achats caractre rptitif, en organisant une seule procdure complte de mise en concurrence des fournisseurs potentiels. Les bons de commande sont des documents crits adresss aux titulaires du march. Ils prcisent celles des prestations, dcrites dans le march, dont lexcution est demande et en dterminent la quantit. Lmission des bons de commande seffectue sans ngociation ni remise en concurrence pralable des titulaires, selon des modalits expressment prvues par le march.

3. La slection des offres

Une fois l'appel d'offres lanc une commission doit tre constitue et runie (se reporter la che pratique n 3.5) pour examiner les offres et procder leur classement. La commission devra examiner les offres au regard de critres qu'elle aura xs. Une srie de critres (chaque critre fera l'objet d'une cotation, ce qui permettra la commission d'apprcier chaque offre au moyen d'une note nale) pourra tre utilise pour l'examen des dossiers et procder ainsi la slection des candidats qui seront auditionns. Au moment de l'audition, la commission tablira une autre srie de critres d'apprciation.

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>>Rfrences bibliographiques >

Fiche outil n 6*

indicatives

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La slection qui suit a pour seul objet de proposer quelques rfrences au lecteur pour complter sa connaissance du coaching professionnel. Elle ne prsente bien entendu aucun caractre exhaustif ni de recommandation. Le nombre d'ouvrages consacrs ce thme tant trs nombreux, il est impossible de les citer tous. Coacher pour la premire fois - Franois Dlivr (Eyrolles Editions - 2009) partir de neuf cas de coaching comments par des enseignants professionnels, Coacher pour la premire fois offre un guide pratique et thorique pour ceux qui se lancent dans le mtier. Il est complt par des ches outils, un guide d'valuation de sance et une synthse des principales difcults auxquelles font face les jeunes coachs. Cas de coaching comments Cas, fondamentaux, outils - Sylviane Cannio et Viviane Launer (Eyrolles Editions - 2010) Le coaching dquipe - Alain Cardon (Eyrolles Editions - 2003) Envisager le coaching au-del de son approche individuelle et en faire un outil efcace d'accompagnement de la performance collective, voil qui donne cette discipline un nouveau soufe. Explore par Alain Cardon, coach international depuis plus de vingt ans, la pratique du coaching d'quipe permet de crer une dynamique collective, de faciliter les mutations en entreprises, voire de transformer la culture du management dans son ensemble. Ce livre comporte des exemples d'application, des techniques cls en main et des conseils aviss. Le mtier de coach spcicit, rle, comptences - Franois Dlivr (Eyrolles Editions - 2004) Le coaching est la mode, mais le coach demeure un inconnu. Au-del des qualits communment admises en relation d'aide, quels sont en effet les savoir-faire ncessaires l'exercice de cette nouvelle profession ? En utilisant la forme originale d'une correspondance pdagogique, l'auteur propose et dcrit un ensemble de sept comptences fondamentales dployer dans tout coaching. Il distingue galement quatre types de coaching portant respectivement sur les personnes, les relations, les groupes et les organisations. Toutes les questions importantes qui concernent le mtier de coach y sont abordes : les techniques d'entretien, la dontologie, la supervision, le " business " de coaching, etc. Le livre retrace galement l'histoire du coaching et donne un sens aux raisons de l'engouement actuel pour cette forme d'accompagnement personnalis. Cette seconde dition clarie en outre les lments de connaissance de soi, vigilance et qualit d'tre que doit dvelopper un coach pour bien exercer son mtier. L'ouvrage est destin : aux coachs conrms, ceux qui veulent le devenir, aux prescripteurs de coaching. Savoir tre coach - Reine-Marie Halbout (Eyrolles Editions - 2009) Eloge du changement - Grard-Dominique Carton (Village Mondial - 2005) Coacher, efcacit personnelle et performance collective - Olivier Devillard (Dunod Editions - 2005)

10 Les textes de prsentation des ouvrages sont emprunts aux diteurs.

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 Coaching : outils et pratiques - Michel Moral et Pierre Angel (Armand Colin - 2009) Le coaching, qui vise dvelopper les comptences des individus et des quipes, fait gure, de plus en plus, de must dans les entreprises. Un succs qui ne va pas sans susciter des interrogations, des rserves, voire une certaine suspicion. Do lintrt de ce petit livre, qui va droit au concret. Quen est-il des pratiques actuelles en entreprise ? Comment sont-elles apprcies ? Qui sont les coachs, quels outils, techniques, mthodes utilisent-ils ? Quelle est leur dontologie ? Comment prparer un coaching, puis lvaluer ? Comment se forme-t-on au coaching ? Dans cette 2e dition qui prend en compte les volutions du march du coaching, li notamment son internationalisation soutenue, deux connaisseurs du domaine nous apportent tous les repres ncessaires. Coaching dquipe - Michel Giffard et Michel Moral (Armand Colin - 2007) Il en va d'une quipe comme d'une personne : pour qu'elle parvienne apporter ses rponses aux questions et ds rencontrs, pour affronter le changement notamment, elle peut avoir grand besoin de l'intervention d'un... coach ! Le coach d'quipe n'est pas qu'un coach individuel dmultipli. Ce mtier nouveau s'impose par son utilit, la demande est forte, mais la lisibilit encore mdiocre. Ce petit livre condense l'exprience de terrain de deux grands professionnels, l'intention aussi bien des acteurs et futurs acteurs de ce type d'intervention que des quipes elles-mmes, soucieuses d'optimiser l'accompagnement dont elles bncient. Coaching dorganisation - Michel Moral et Sabine Henrichfreise (Armand Colin - 2008) Le grand livre du coaching - Collectif, sous la direction de Thierry Chavel, Alain Filleron et Franck Bournois (Eyrolles Editions - 2008) Le mot coaching et les pratiques quil recouvre se banalisent. Dans le mme temps eurissent les labels de certication, les syndicats professionnels et les instituts de formation qui revendiquent tous lexclusivit dune posture ou dun champ dactivit. Cet ouvrage est n dun besoin de clarication manifest par les managers, les acteurs de la fonction ressources humaines et les consultants eux-mmes qui se perdent dans le foisonnement des acteurs et des signications associes au vocable du coaching. Runissant les contributions originales de 39 spcialistes franais et trangers, cet ouvrage trace pour la premire fois les contours dune conception unie du coaching. Avec un panorama des fondamentaux du coaching, des coles de penses, des communauts de pratiques et des diffrentes approches. Comment devenir coach - Alain Cardon (Eyrolles Editions - 2008) Pragmatique et pdagogique, cet ouvrage prsente la fois les aspects pratiques pour se lancer en tant que coach (formation, offre commerciale, diffrents types de contrats, etc.) et galement l'essentiel des techniques et des outils matriser. Avec de nombreux exemples, des mises en situations, des conseils prcis et galement un dictionnaire qui rednit les concepts ou les techniques cls du coaching. Le dictionnaire des coachings - Pierre Angel, Patrick Amar, Emilie Devienne, Jacques Tenc (Dunod - 2007) Il prsente une approche thorique et des outils pratiques de laccompagnement professionnel du coaching. L de coacher mthodes des pratiques et outils - Pierre Blanc Sahnoun (Interditions art 2010) Comment devient-on coach, voil ce quoi tente de rpondre lauteur avec ce livre en forme de dialogue ouvert sur lensemble des interrogations que pose la complexit de relations du coach avec le coach et les qualits tant professionnelles que personnelles quil sollicite. La supervision des coaches, enjeux, politique et mthodes - Danile Darmouni et Ren-David Adjadj (Eyrolles, ditions - 2010) Les responsables porteurs de sens - Vincent Lenhardt (INSEP Consulting Editions - 2010)
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>>Prsentation de sites utiles >

Fiche outil n 7*
Cette prsentation est propose titre d'information et ne constitue ni une prescription ni une recommandation. Les informations contenues dans certains de ces sites sont de porte gnrale sur le coaching et peuvent ce titre complter l'information du lecteur sur ce type d'accompagnement. Le site de lICF (International Coach Federation) : http://www.coachfederation.fr/index.php Ce site en franais est trs simple dutilisation. Il comporte un menu dtaill en page daccueil avec une possibilit daccs direct aux rubriques selon que linternaute est client, membre ou futur membre de lICF. La rubrique coaching donne accs des informations synthtiques et claires concernant la dnition du coaching, le rle et la mission du coach, la formation. Une rubrique dontologie comporte notamment le code de dontologie de lICF. Un moteur permet de rechercher un coach. Un annuaire des superviseurs ICF France est en ligne. Quatre FAQ sont proposes (accessibles depuis la rubrique contact ). Le site de la SFC (Socit franaise de coaching) : http://www.sfcoach.org/ Ce site dispose dune rubrique info coaching facile daccs et de navigation. Quelques ches trs informatives y sont publies, notamment : le coaching professionnel ; lintervention de coaching ; quelques exemples de coaching ; le code de dontologie ; un rfrentiel de comptences ; les lieux de formation ; des outils daide la rexion (articles de membres de la SFCoach, libres propos) et des outils pratiques (bibliographie, donnes cls sur le coaching en France). Un questions/rponses (http://www.sfcoach.org/actu/faq.htm) apporte des lments prcis selon la situation de linternaute (particulier, entreprise, adhrent). Le site publie galement des annuaires de coachs et de superviseurs. Le site de lAEC (Association europenne de coaching) : http://www.aecoaching.eu/ Ce site prsente les diffrentes activits de lassociation europenne de coaching. Celle-ci organise des confrences et ateliers, des colloques, des groupes de rexion et de recherche ou de partage dexprience. Le site de Centre Inffo : http://www.centre-inffo.fr/ Lieu de ressources, danalyse et dinformation sur la formation professionnelle tout au long de la vie, Centre Inffo est une association sous tutelle du ministre charg du travail. Il nest pas spcialis dans le coaching mais, par lapproche trs complte quil prsente des outils de la formation, facilite le reprage du coaching parmi les autres outils existants et pouvant tre proposs dans le cadre dun accompagnement. Des pages sont consacres aux pratiques de la formation (http://www.pratiques-de-la-formation.fr/) ainsi quau tutorat (http://www.pratiques-de-laformation.fr/Le-tutorat.html) et au coaching (http://www.pratiques-de-la -formation.fr/Lecoaching.html). Ces dernires voquent le positionnement respectif du mentorat et du coaching. Sur le mentorat : un site franais permet de mieux connatre le mentorat : http://www.alterval.fr Les expriences acquises au Canada et en particulier au Qubec peuvent galement prsenter un intrt : http://www.mentors.ca/fr3mentor.html http://www.rhdcc-hrsdc.gc.ca/fra/competence/competences_essentielles/mentorat.shtml
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>>4 - Composition >

du groupe de travail interministriel

Le groupe de travail interministriel qui a ralis le prsent document sest runi entre mai 2010 et juillet 2011. Il a t anim par la direction gnrale de ladministration et de la fonction publique et compos des administrations et tablissement suivants : Secrtariat gnral du gouvernement ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement ministre de lAgriculture, de lAlimentation, de la Pche, de la Ruralit et de lAmnagement du territoire ministre de lIntrieur, de lOutre-mer, des Collectivits territoriales et de lImmigration ministre des Affaires trangres et europennes ministres conomique et nancier ministre de la Dfense ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant cole nationale dadministration

Les travaux de ce groupe ont t enrichis par les contributions : du ministre des Sports contact : [email protected] du Centre national de gestion des praticiens hospitaliers et des personnels de direction de la fonction publique hospitalire contact : [email protected] du Centre national de la fonction publique territoriale contact : [email protected]

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Le guide sur le coaching professionnel dans la fonction publique a t ralis par la DGAFP partir des contributions dun groupe de travail interministriel. Il propose une information sur le coaching, ses modalits de mise en uvre et les diffrentes pratiques ministrielles repres. Il offre galement aux cadres une illustration du droulement d'un coaching en s'appuyant sur des tmoignages de cadres ayant t coachs. Ce guide sadresse autant aux DRH quaux cadres pouvant bnficier de ce type daccompagnement. Il comprend des lments de dfinition, de mthodes professionnelles, de partages de bonnes pratiques, des tmoignages et des fiches outils indispensables la mise en place dun accompagnement par le coaching.

collections

Fonction publique : faits et chiffres

La collection Faits et chiffres , vritable rfrence danalyses sur la fonction publique, correspond au volume I du Rapport annuel sur ltat de la fonction publique , dont sont extraits des chiffres-clefs . Ce bilan permet de comprendre les volutions de lemploi dans la fonction publique anne aprs anne et constitue ce titre un document indispensable pour les dcideurs, les parlementaires, les responsables syndicaux, les gestionnaires mais aussi pour tous ceux qui sintressent la fonction publique.

Etudes et perspectives
Cette collection prsente les tudes et rapports conduits par la DGAFP pour tracer les volutions de la fonction publique dans tous ses aspects (dmographie, mtiers, dialogue de gestion, systmes dinformation, impact du droit europen).

Statistiques
La collection Statistiques est dcline en deux publications distinctes. Points Stat , outil apprci des dcideurs et des gestionnaires, dgage les ides forces en quelques pages. RsulStats prsente, pour qui recherche une information plus dtaille, les tudes compltes. Elle convient particulirement aux chercheurs et aux statisticiens.

Politiques demploi public

Ce rapport constitue le volume II du Rapport annuel sur ltat de la fonction publique . Il traite de tous les thmes rattachs la gestion prvisionnelle des ressources humaines, pour les trois fonctions publiques, avec leurs points communs et leurs spcificits. Il prsente en particulier les projets en cours, de la gestion des connaissances celle des comptences.

Point Ph re
Cette collection apporte un clairage approfondi sur un thme ou un chantier, chiffres et rfrences lappui.

Ressources humaines
Cette collection rassemble des informations et des documents (guides, tudes, la formation, la rmunration, et au sens large tous les aspects de la gestion des agents de la fonction publique. Elle se veut volontairement pdagogique, qu'il s'agisse d'clairer le grand public ou de fournir aux gestionnaires les outils dont ils ont besoin au quotidien.

Intr doc
Cette collection, usage interne, runit tous les documents de travail de la DGAFP utiliss dans le cadre de runions interservices, sminaires, journes dtude

www.fonction-publique.gouv.fr

DGAFP Bureau de la communication et de la documentation - Novembre 2011 - ISBN: 978-2-11-099038-9 - ISSN: 1952-4986

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