Leadership

Concentré de connaissances pour cadres pressés

The First 90 Days

“ Des stratégies gagnantes pour tout nouveau dirigeant ”
De Michael Watkins
Éditeur : Harvard Business School Press
272 pages
Copyright © 2003 Michael Watkins

Cet ouvrage est paru en français aux éditions Village Mondial sous le titre Les 90 jours pour réussir sa prise de poste.

Le pitch Les premiers jours d’une prise de fonction sont décisifs. Des erreurs – même minimes – peuvent
avoir des répercussions considérables. Pour faire ses preuves, un nouveau dirigeant ne dispose
que de trois mois. Durant cette phase de transition, il doit comprendre le fonctionnement de la
société, instaurer un climat de confiance et atteindre son seuil d’efficacité. À travers une série de
recommandations structurées, l’auteur détaille les étapes à suivre et les pièges à éviter pour réussir
cette période délicate.

Au programme Dans ce résumé, vous apprendrez :

✓✓ les dix défis à relever pour entrer en fonction de manière efficace
✓✓ comment établir un diagnostic de la situation dont vous héritez
✓✓ pourquoi il est essentiel de former un réseau d’alliés et de conseillers
✓✓ comment gagner la confiance de votre supérieur et celle de votre équipe
✓✓ des outils pour créer de la valeur et atteindre au plus vite le seuil d’efficacité.

Lectorat conseillé Businesspresso recommande ce livre aux cadres nouvellement nommés, quel que soit leur niveau
de responsabilité. Que vous soyez CEO, chef de service ou directeur de projet, ce résumé vous
fournira une grille d’analyse idéale pour concevoir votre propre plan d’action.

Les grandes lignes 1. Laissez le passé derrière vous. Ce n’est pas parce que vous avez excellé à votre ancien poste que
vous connaîtrez le succès en adoptant la même stratégie dans votre nouvelle fonction.
2. Récoltez un maximum d’informations (formelles et informelles). Un nouveau dirigeant doit
adapter son approche en apprenant, au plus tôt, la culture et la politique de la société.
3. Vous serez immanquablement confronté à l’une des quatre situations suivantes : le démarrage,
la restructuration, le recadrage ou l’entreprise florissante.
4. Envisagez votre période de transition en deux temps : construire sa crédibilité durant les 30 premiers
jours et définir la stratégie d’amélioration des performances au cours des 60 jours qui suivent.
5. Votre réussite dépendra inévitablement de personnes en dehors de votre autorité directe.
N’attendez pas d’avoir besoin de soutien pour commencer à vous constituer un réseau.
6. Arrangez-vous pour remporter rapidement de petites victoires. De cette façon, votre supérieur,
vos pairs et vos subordonnés sentiront qu’un changement positif est en cours.
7. Considérez-vous comme un architecte organisationnel. Veillez à ce que la structure, les procédures
et les savoir-faire soient cohérents par rapport à la stratégie de la société.

Chaque semaine, Businesspresso publie le résumé d’un livre d’affaires essentiel, choisi parmi les best-sellers retenus par The New York Times, BusinessWeek et The Economist.
Pour plus d’informations, surfez sur www.businesspresso.com.
 Résumé de l’ouvrage The First 90 Days de Michael Watkins

Chapitre 1 Assurez votre promotion

Votre période de transition commence au moment où vous apprenez votre promotion et se termine
environ 90 jours après avoir commencé votre nouveau job. En effet, trois mois plus tard, les personnes
clés de l’organisation – vos supérieurs et vos pairs – s’attendent à percevoir les premiers résultats de
votre travail. Cette période de 90 jours n’est pas gravée dans le bronze : elle dépend du type de situation
à laquelle vous avez affaire. Toutefois, lorsque vous planifierez vos objectifs à atteindre, vous devriez
considérer ces trois mois comme un jalon essentiel.

Laisser le passé derrière soi

Même si vous n’avez eu que quelques jours pour vous préparer à votre promotion, vous devez être
opérationnel rapidement. C’est pourquoi il est crucial que vous preniez vos distances vis-à-vis de votre
précédent emploi. Opérez une coupure nette par rapport à votre ancien poste, afin d’entrer au plus vite
dans l’état d’esprit que nécessitent vos nouvelles fonctions. Changez de perspective.
Ne tombez pas dans le piège de croire que vous réussirez en adoptant la même stratégie que celle qui
vous a conduit jusqu’ici au succès. Éviter également l’écueil de vouloir assurer deux jobs en même temps.
Faites le deuil de votre ancien boulot. La clé d’une prise de poste réussie est d’apprendre à réapprendre.

Estimer ses vulnérabilités

Prenez le temps de faire le point. Évaluez à la fois vos atouts et vos points faibles à la lumière de votre
situation actuelle. Une bonne façon d’estimer vos vulnérabilités consiste à évaluer le type de problèmes
sur lesquels vous préférez travailler. Veillez à ne pas commettre l’erreur de vous focaliser sur ces matières
au détriment du reste. Chacun a ses domaines de prédilection. Mais négliger les autres est aussi ridicule
que de muscler son bras droit sans jamais faire travailler son bras gauche…
Compensez les vulnérabilités par une autodiscipline rigoureuse, mais également en prenant conseil
auprès de gens éclairés et en vous entourant d’une équipe de travail solide. Un bon réseau de conseillers
et de consultants vous donnera un soutien inestimable, ainsi qu’un feedback sur votre façon d’agir et les
indices à côté desquels vous pourriez passer.

Chapitre 2 Hâtez-vous d’apprendre

Le manque d’apprentissage est la cause la plus fréquente des échecs de leadership. Il y a tant d’informations
à prendre en compte qu’il s’avère souvent délicat de discerner celles sur lesquelles se concentrer.
Bien souvent, le nouveau dirigeant s’attache à intégrer les aspects techniques du business (produits,
procédures, marchés, technologies et stratégies), mais oublie d’approfondir les questions liées à la culture
et à la politique de l’entreprise. C’est ainsi que des signaux importants risquent d’être négligés.

Parmi les problèmes d’apprentissage les plus courants, distinguons :

L’échec de la planification — Rares sont les nouveaux dirigeants qui prennent le temps de définir leurs
nouvelles priorités et, dès lors, les nouveaux savoirs à acquérir. Planifier son apprentissage signifie
déterminer quelles sont les questions importantes et comment y répondre au mieux.

Le handicap d’apprentissage — Certains cadres semblent avoir un «blocage psychologique» qui les
empêche d’apprendre. Ils ne font même pas l’effort de comprendre l’historique de l’organisation. Ne
commettez pas cette erreur et posez-vous la question : « Comment en est-on arrivé là ? ».

Le besoin compulsif des mesures immédiates  —  L’écoute et l’observation devraient toujours primer
sur les actions entreprises à chaud. Le pire se produit lorsqu’un dirigeant arrive en ayant déjà une
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solution dans son esprit, alors qu’il n’a pas encore pris le temps d’étudier la situation. Ce qui fonctionne
au sein d’une culture d’entreprise peut échouer lamentablement dans une autre.

Identifier les sources d’aide

Pour vous aider à définir les matières que vous devez maîtriser, élaborez un plan d’apprentissage. Il s’agit
d’un ensemble structuré de questions concernant le passé, le présent et l’avenir de l’entreprise. L’étape

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 Résumé de l’ouvrage The First 90 Days de Michael Watkins

suivante consiste à identifier les sources (internes et externes à l’organisation) susceptibles de répondre
à ces questions. Deux catégories de gens peuvent se révéler particulièrement précieuses dans votre
collecte de renseignements :
• Les « historiens » — Employés ou cadres, ils sont au service de la compagnie depuis si longtemps
qu’ils en connaissent tous les rouages.
• Les « intégrateurs » — Directeurs de projet ou responsables de produit, ils coordonnent différentes
équipes et possèdent dès lors un regard transversal.

Chapitre 3 Adaptez votre stratégie au contexte

Vous serez immanquablement confronté à l’un des quatre scénarios suivants : le démarrage, la
restructuration, le recadrage ou l’entreprise florissante. Chacune de ces situations nécessite une
approche psychologique spécifique.

Le démarrage
Si vous êtes à la tête d’une startup, si vous lancez un projet ou si vous inaugurez une nouvelle ligne
de produits, vous devez composer avec une situation de démarrage. Votre mission est de réunir des
gens, des fonds et des technologies pour lancer un business. L’ambiance qui prévaut est un mélange
d’excitation et de confusion : les travailleurs sont très motivés, mais manquent de méthode. À vous de
convertir les énergies en productivité. Puisque vous partez de rien, créer la structure de travail optimale
peut nécessiter quelques essais et erreurs.

La restructuration
Dans une restructuration, vous prenez en charge un groupe de travail en difficulté en vue de le remettre
sur les rails. Vous devez minimiser les pertes au plus vite et rendre l’entreprise (à nouveau) rentable.
Généralement, le moral des employés est au plus bas. Il est de votre devoir de les remotiver en leur
faisant entrevoir la lumière au bout du tunnel. Une restructuration requiert un leadership fort : des
décisions difficiles doivent être prises, telles que des suppressions de personnel ou des délocalisations.

Les démarrages et les restructurations demandent un important travail de gestion des ressources
disponibles. Dans les deux cas, priorité à l’action : vous devez prendre rapidement des décisions
importantes, parfois sur base d’informations partielles. L’apprentissage demeure indispensable, mais
doit avant tout concerner les aspects techniques.

Le recadrage
Une mission de recadrage implique de réinventer le business : vous devez relancer un service, un produit
ou un projet qui part à la dérive. Concrètement, cela signifie réallouer des ressources, abandonner des
lignes de produits et privilégier de nouvelles pistes. Dans la mesure du possible, présentez le changement
en douceur, en commençant par identifier les partisans au changement. Soyez sensible aux ressentis
des gens en matière d’échec. Cependant, si l’équipe actuelle ne parvient pas à saisir la nécessité de
changement (ou si elle le nie), vous pourriez être amené à restructurer l’organisation.

L’entreprise florissante
Prendre la direction d’une organisation à succès est une bonne position. Toutefois, ne vous y méprenez
pas : maintenir cet état de prospérité et mener l’entreprise à un niveau supérieur constitue un véritable
challenge. Vous serez continuellement comparé à vos prédécesseurs. Dans la mesure où les choses vont
bien, entourez-vous d’un noyau solide de supporters avant d’envisager le moindre changement. Votre
mission est d’empêcher quiconque de se reposer sur ses lauriers. Gardez la motivation des équipes en
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inventant de nouveaux défis.

Dans les entreprises florissantes, les gens sont efficaces ; dans les situations de recadrage, les gens
pensent l’être. Dans les deux cas, priorité à l’apprentissage. Des erreurs précoces coûteraient cher et
compromettraient votre aptitude à diriger. Heureusement, vous disposez de davantage de temps avant
d’avoir à prendre des décisions importantes.

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Comprendre la dynamique des changements

Toute entreprise tend à passer d’un type de situation à une autre. Un démarrage, une restructuration
ou un recadrage réussis permettent de passer à la situation florissante. L’échec d’une restructuration
ou d’un démarrage entraîne inévitablement une faillite. En revanche, un recadrage qui échoue nécessite
une restructuration, laquelle peut mener à une entreprise florissante.

Chapitre 4 Obtenez rapidement de petites victoires

Envisagez votre période de transition en deux temps :
1. construisez votre crédibilité durant les 30 premiers jours ;
2. définissez la stratégie d’amélioration des performances à long terme au cours des 60 jours suivants.

Vous ne pouvez raisonnablement pas espérer générer un impact sur le rendement de l’organisation
en seulement 90 jours. En revanche, vous pouvez remporter de petites victoires qui montreront à vos
supérieurs, à vos pairs et à vos subordonnés qu’un changement est en train de s’opérer.
Même petites, ces premières victoires assoiront votre crédibilité et donneront le ton de votre travail pour
les années à venir. C’est pourquoi il est décisif de suivre les recommandations qui suivent :
1. Restez concentré — Dans un premier temps, ne tentez pas d’accomplir des résultats significatifs
dans plus de deux domaines distincts. Vous risqueriez de vous disperser. Veillez à remporter
rapidement de petites victoires tout en respectant vos priorités.
2. Tenez compte du contexte — Faire accepter un changement peut être une belle victoire en situation
de recadrage, mais cela constituerait une perte de temps dans le cas d’une restructuration où des
mesures doivent être prises en urgence. Ne perdez pas de vue votre stratégie.
3. Adaptez-vous à la culture d’entreprise — Ayez conscience de vos éventuelles idées reçues en
matière de réussite. Dans certaines sociétés, la quête d’une notoriété personnelle est vue d’un
mauvais œil, alors qu’elle est admirée dans d’autres. Vaut-il mieux conduire une équipe au succès,
ou y parvenir par vous-même ? Seule une lecture correcte de la culture d’entreprise vous le dira.
4. Remportez des victoires qui comptent pour votre patron — Même si vous n’êtes pas totalement
d’accord avec votre supérieur, vous devez prendre en compte ses desiderata dans la planification
de vos premières victoires. Si vous réglez un problème qui tient à cœur votre patron, vous
remportez une victoire considérable.
5. Ne laissez pas les moyens occulter la fin — La manière compte. Peu importe la victoire visée,
vous ne pouvez recourir à des procédés manipulatoires. Modelez votre comportement sur celui
que vous voulez instaurer au sein de votre organisation. Pensez aux messages que vous souhaitez
faire passer.

Chapitre 5 Négocier sa réussite

Votre patron est probablement la personne la plus importante dans la réussite de votre mission. Pour
engager un dialogue fructueux avec lui, il convient de prévoir cinq conversations essentielles, chacune
couvrant l’un des sujets suivants :
1. La situation professionnelle — Cette conversation posera les bases de toute votre action durant
les 90 premiers jours de votre prise de poste. Elle a pour but de vous aider à définir auquel des
quatre scénarios vous avez affaire.
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2. Les attentes mutuelles — Il s’agit ici de fixer les objectifs à court et long termes. Entendez-vous
sur ce que signifie concrètement atteindre la réussite. Au terme de cette discussion, vous aurez
également une idée plus claire sur la façon de remporter vos premières petites victoires.
3. Le type d’interactions — Pour définir quelle relation entretenir avec votre patron, commencez par
cerner sa façon de travailler. Préfère-t-il un message écrit ou un échange en face-à-face ? Quelles

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sont les décisions dans lesquelles il souhaite être impliqué ? Arrive-t-il tôt au bureau ? Travaille-t-il
tard ? Comparez vos deux styles et déterminez si vos différences peuvent générer des conflits.
4. Les ressources nécessaires — Cette question dépend fortement de la situation à laquelle vous êtes
confronté. Prévoyez d’emblée des ressources en suffisance. Revenir plus tard pour en réclamer
davantage entacherait votre crédibilité. Établissez toujours des liens clairs entre les ressources
demandées et les résultats escomptés.
5. Votre développement personnel — Y a-t-il de nouvelles compétences que vous souhaitez
développer en vue de progresser ?
N’hésitez pas à formuler différemment les mêmes questions afin de vous assurer que vous êtes sur la
même longueur d’onde. Mettez-vous à la place de votre supérieur.

De meilleurs moyens pour négocier

Voici quelques conseils qui simplifieront grandement vos rapports avec votre nouveau supérieur :
• Endossez l’entière responsabilité de la bonne qualité de la relation.
• Clarifiez au plus tôt les attentes mutuelles.
• Demandez assez de temps pour dresser le profil de l’organisation et concevoir le plan d’action.
• Ne critiquez pas vos prédécesseurs (même s’ils ont adopté des stratégies stupides).
• Soyez attentif aux multiples canaux par lesquels les informations vous concernant peuvent
remonter jusqu’au patron.
• Promettez toujours moins que vous ne livrerez réellement.
• Évitez de systématiquement passer en revue les différentes actions que vous avez entreprises.
• N’essayez pas de changer votre patron.
• Signalez-lui les problèmes suffisamment tôt.
• Ne le contactez pas qu’en cas de mauvaise nouvelle.

Chapitre 6 Harmonisez la stratégie de l’entreprise

Plus vous montez dans l’organisation, plus votre rôle ressemble à celui d’un architecte organisationnel :
vous devez concevoir un environnement dans lequel les travailleurs peuvent être performants. Pour y
parvenir, assurez-vous que les cinq piliers de l’architecture organisationnelle soient harmonisés :
1. La stratégie — L’approche principale adoptée par la société pour atteindre ses objectifs.
2. La structure — Le regroupement des employés en services et la façon dont le travail est coordonné.
3. Les méthodes — Les procédures suivies pour créer de la valeur ajoutée.
4. Les compétences — Les savoir-faire des gens au sein des différents services.
5. La culture — Les valeurs, normes et hypothèses qui modèlent les comportements.
Au cours des trois premiers mois de votre prise de poste, évaluez la cohérence entre ces cinq éléments
et procédez, le cas échéant, aux premiers réalignements.

Éviter quelques pièges courants

Trop souvent, les managers ont recours à des procédés élémentaires pour corriger des problèmes
complexes. Afin d’éviter cet écueil, respectez les principes suivants :
• Ne restructurez pas en surface — Ne procédez à aucun changement structurel tant que vous
n’avez pas une bonne compréhension de la nature profonde des problèmes.
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• évitez les structures trop complexes — Même si une nouvelle structure semble tenir la route sur
papier, demandez-vous si sa mise en pratique ne risque pas de générer de paralysie bureaucratique.
• N’automatisez aucune procédure problématique — Si une procédure connaît régulièrement des
accrocs, une automatisation est à proscrire, car elle ne ferait qu’accentuer les problèmes.

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 Résumé de l’ouvrage The First 90 Days de Michael Watkins

• Ne changez pas pour le plaisir de changer — Résistez à la tentation de poser votre griffe dans la
société en déplaçant les pièces de l’échiquier avant de comprendre pourquoi elles ont été placées là.
• Ne surestimez pas la capacité à encaisser les changements — Des changements stratégiques
ont de nombreuses implications. Procédez par priorité et, si le temps vous le permet, par étapes.

Chapitre 7 Constituez votre équipe

À moins d’être en situation de démarrage, vous avez hérité d’une équipe existante. À vous d’évaluer
chacun des membres au cours d’entretiens individuels. Déterminez ensuite comment recruter les
éléments qui vous manquent. Enfin, considérez la dynamique de groupe : y a-t-il des clans et des
animosités particulières ? Qui est le meneur ?

Éviter les pièges courants

Une équipe gagnante est une équipe qui dégage plus d’énergie qu’il n’en faut pour remplir les objectifs
définis. Pour y arriver, tenez compte des éléments suivants :
• Ne gardez pas l’ancienne équipe trop longtemps — Certains dirigeants font trop rapidement le
grand nettoyage, mais il est plus courant de maintenir trop longtemps l’équipe en place.
• Remédiez aux défaillances — Modeler une équipe selon vos priorités équivaut à réparer un avion
en plein vol. Vous ne parviendrez jamais à destination sans procéder aux réparations nécessaires.
• Harmonisez la stratégie en parallèle à la constitution de l’équipe — Former une équipe avant
d’avoir procédé aux changements stratégiques peut vous conduire à placer de bonnes personnes
aux mauvais postes.
• Sachez retenir les bonnes personnes — Une équipe performante n’a pas de prix. Repérez au plus
tôt les meilleurs éléments et retenez-les en trouvant les motivations adéquates.
• Ne commencez le team building qu’après la mise en place de l’équipe définitive — Si vous comptez
vous séparer de certains membres, abstenez-vous de toute activité visant à souder l’équipe.
• évitez les décisions opérationnelles prématurées — Si la mise en œuvre de vos plans implique
une forte adhésion de votre équipe, vous devriez attendre que tous les membres soient en place.
• Ne tentez pas de tout faire tout seul — Restructurer une équipe implique des aspects émotionnels
et des complications légales. Découvrez qui au sein des R.H. peut vous conseiller au mieux.

Chapitre 8 Créez des coalitions

Votre réussite dépendra inévitablement de personnes en dehors de votre autorité directe. N’attendez
pas d’avoir besoin de soutien pour commencez à vous constituer un réseau. Une erreur fréquemment
commise par les nouveaux dirigeants est d’accorder trop d’attention aux supérieurs et aux subordonnés,
et pas assez aux gens situés au même échelon hiérarchique.
Les « réseaux d’influence » – ces liens informels entre collègues – peuvent vous aider à récolter le
soutien indispensable pour développer des projets d’envergure. Chaque société possède en son sein
une « organisation de l’ombre », impliquant des relations de travail qui ne sont pas formalisées dans
l’organigramme officiel. Vous devez découvrir qui détient réellement les rennes du pouvoir et qui sont
les incontournables auxquels vous gagneriez à vous lier. Pour y parvenir, observez attentivement les
comportements au cours des réunions. Repérez à qui on demande conseil, qui partage des informations,
qui gère les ressources et qui est redevable envers qui. De cette façon, vous pourrez dresser une carte
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des relations d’influence, de façon à y voir plus clair dans le jeu des alliances.
Déterminez quelles sont les personnes qui vous soutiendront, celles qui s’opposeront systématiquement
à vos projets, et les indécis que vous pourriez peut-être rallier à votre cause.
Un bon moyen de convaincre les indécis est de les entraîner à travers une série de petites étapes
irréversibles en vue d’un certain objectif.

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Par exemple, si vous demandez à quelqu’un de rassembler des données comparant la société à la
concurrence, alors que vous savez que les résultats ne seront pas fameux, vous aurez mis la personne
dans une position où elle ne pourra plus nier la nécessité de procéder à un changement…

Chapitre 9 Préservez votre équilibre

Le succès repose en grande partie sur votre aptitude à préserver votre équilibre durant la phase de
transition (et par la suite). Pour y arriver :
1. Ne partez pas dans toutes les directions — Parmi les innombrables tâches à accomplir, seules
quelques-unes sont réellement primordiales. Si vous n’êtes pas vigilant, vous risquez de passer
constamment d’une tâche à une autre, sans jamais rien terminer.
2. Posez des limites claires — Définissez d’emblée ce que vous allez accomplir et ce que vous
n’accomplirez pas, faute de temps.
3. Ne vous montrez pas rigide — En phase de transition, on adopte très vite la défensive. Persévérer
dans une mauvaise décision peut mettre en péril votre progression.
4. Ouvrez-vous aux autres — Prenez le temps d’établir des contacts avec vos collègues. Si vous vous
laissez déborder par le travail, vous pouvez rapidement vous retrouver isolé.
5. Remettez-vous en question — La confiance excessive et la tendance à ne percevoir que les infos qui
confirment votre point de vue sont autant de biais qui empêchent de prendre les bonnes décisions.
6. Assumez toutes vos tâches — Afin de fuir des décisions difficiles, il est parfois tentant de ne se
consacrer qu’à un certain type de travail. Vous pouvez ainsi être occupé en permanence et passer
à côté de l’essentiel.
7. Ménagez-vous — Chacun des points évoqués ici peut générer des niveaux élevés de stress.
Lorsque la pression devient trop importante, vous avez beau travailler davantage, votre rendement
baisse, ce qui peut conduire au burn-out.

Chapitre 10 Tous ensemble, plus vite

Le but ultime d’une transition accélérée est d’avoir un impact positif sur les résultats de l’entreprise.
Imaginez les bénéfices que vous tireriez si chaque nouvelle recrue assurait plus rapidement sa phase de
transition au sein de l’organisation.
Lorsque vous engagez des employés, voyez avec quelle rapidité vous parvenez à les rendre pleinement
opérationnels. Apprenez-leur le principe des 90 jours et assurez-vous qu’ils planifient leurs objectifs
en conséquence. Encouragez les cinq conversations pour construire une relation forte avec vous.
Demandez-leur de diagnostiquer la situation de l’entreprise et parlez-en avec eux. Travaillez avec eux
de manière à créer un calendrier et un plan d’apprentissage. Identifiez avec eux les gens susceptibles
de les aider. Dites-leur de définir les priorités et invitez-les à remporter de premières petites victoires.
Enfin, une fois qu’ils seront pleinement opérationnels, vérifiez qu’ils transmettent le principe des 90
jours aux autres.

Biographie Michael Watkins est le fondateur de Genesis Advisers LLC, une société de consultance en leadership
© 2008. Tous droits réservés.

stratégique. Professeur à l’université de Harvard et spécialiste des marchés et des problématiques

de négociations, il est à l’origine de Leadership Transitions, un programme d’apprentissage en ligne
récompensé par de nombreux prix. Contributeur régulier de la revue Harvard Business Review, Watkins est
également l’auteur de Breakthrough Business Negotiation, Right From The Start et Shaping the Game.

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