Partie IV : Identification

des projets

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 Identification du projet
■ Cette phase est l'une des plus importantes.
■ Dans cette phase, il faut utiliser des outils qui
nous aident à bien identifier le projet :
◻ La méthode d'identification d’un projet (MIP) présentée
au chapitre 2
◻ Les facteurs externes et internes pouvant affecter le
projet.
MIP : Identité du projet
■ La page titre se veut une photographie des divers
intervenants décisionnels impliqués dans le projet.
■ Celle-ci doit contenir :
◻ Le titre du projet
◻ Le responsable de l’élaboration (gérant de projet)
◻ Le promoteur (organisation/division/département) du
projet
◻ Le mandataire (qui donne le mandat)
◻ La date d’élaboration de la MIP
Problématique
■ Le / ou les besoins est le motif pour lequel
on élabore le projet.
◻ Structurée .
◻ Faisable .
◻ Solvable.
But du projet
■ Réponse à la problématique
■ finalité du projet
…ce que, concrètement, on veut obtenir à la fin
du projet.
Objectifs du projet
■ les résultats désirés une fois le but atteint.
■ Détail descriptif du projet.
■ Caractéristiques / ou composantes du
résultat final.
Contraintes du projet
■ Obstacles majeurs du projet .
■ …peuvent faire achopper le projet dans
son ensemble
◻ Contraintes financières : Budget Maximum
◻ Contraintes de délais : Date de livraison
◻ Contraintes de l’existent :
■ Charte graphique, …..
■ Généralement documentées …
◻ Autres ….
Options (solutions)
■ divers scénarios que nous pouvons considérer, et qui
nous permettront d'atteindre le but fixé.
■ Cadrés par les contraintes et exigences du client.
■ Caractéristiques :
◻ Choix techniques.
◻ Performance estimée.
◻ Délais .
◻ Cout .
Choix de solution
■ Intervenants :
◻ Directeur de projet.
◻ Chef de projet.
◻ ….
■ Justifié .
■ Choix interne .
Extrants du projet
■ Livrables et sorties du projet:
◻ Auteur
◻ Date de livraison
◻ Date de validation
◻ Destinataire
■ Rôle
◻ Phase.
Intrants du projet
■ Ressources du projet:
◻ Financières : Budget de lancement
◻ Humaines.
■ Nombre
■ Caractéristiques du profil.
■ Expérience
◻ Matérielles et logicielles.
◻ ….
Identification des Risques du projet

■ Un risque est une condition ou un évènement

incertain qui, s’il se concrétise, a un impact
positif ou négatif sur un objectif du projet.

■ Un risque a une cause, une probabilité de se concrétiser

et une conséquence.
Identification des risques du projet

■ Risque:
◻ Description
◻ Impact
◻ Actions préventives
◻ Actions correctives
Stratégie de réalisation
■ le «phasing» du projet:
◻ Grandes étapes ou jalons qui nous
permettront d'atteindre le but et les objectifs
du projet.
■ Pour chaque phase ou Grand Jalon :
◻ Nom
◻ Description
◻ Date .
Bases du Management
des Risques des Projets
« Système d’information »

71
Plan
1. L’importance de la gestion des risques ?
2. Définitions
3. Modèles RM.
4. Processus du management de risque
5. Les éléments primordiaux de chaque processus

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L’importance de la
gestion du risque

73
Statistiques
■ May (1998)
◻ Étude réalisé en 1995 par Standish
◻ 1/6 des projets complétés dans les temps et budgets
◻ 1/3 des projets annulés
◻ Plus de la moitié considéré comme étant « challengé »
■ Johnson, J. Chaos
◻ 1995, les entreprises dépensent un total de 59 milliards $ en
dépassement de budget et 81 milliards $ sur des projets
annulés.
■ Rothfeder (1988)
◻ Questionnaire à 600 firmes □35% ont eu au moins une
expérience d’échec de projet de développement de logiciel.
Le risque…pourquoi?
■ Les entreprises comptent sur l’implantation de
logiciel pour améliorer la performance de
l’entreprise
■ Cependant, ces projets se déroulent dans un
environnement changeant et difficilement
prédictible où il existe plusieurs pièges.
(Addison & Vallabh)
Qu’est-ce que le
risque de projet?
Risque
■ Le risque a une définition qui diffère selon
le domaine dans lequel on est:
◻ Financier
◻ Gestion de projet
◻ Contractuel
◻ Sécurité industrielle
◻ Santé humaine
(Aubert & Bernard, 2004)
Définitions: Un projet
Un projet est une entreprise
temporaire, mise en oeuvre en
vue de créer un produit ou un
service unique
Contraintes :
◻ Délais
◻ Cout
◻ Performance
Risque – Gestion de projet
■ Kerzner (2000, p.905) :

« Risk is a measure of the probability and

consequence of not achieving a defined
projet goal ».
 Définitions: Un risque pour un projet

Un risque est une condition ou un

évènement incertain qui, s’il se
concrétise, a un impact positif ou
négatif sur un objectif du projet.

Un risque a une cause, une probabilité

de se concrétiser et une
conséquence.
 Formule
n
Risque = ∑ P(CNi) * A(CNi)
i=1
Où P(CNi) est la probabilité d’une conséquence
indésirable i, et A(CNi) est l’ampleur de la perte due à la
conséquence indésirable i.

Formule plus simple :

Risque = Probabilité * Impact
Définitions: Management des
risques du projet
Le management des risques est le processus
systématique d’identification,d’analyse et
de réponse aux risques du projet.

Il implique de minimiser la probabilité de

manifestation et les conséquences des
évènements défavorables aux objectifs du
projet (ou l’inverse pour les opportunités).
Modèles de gestion des risques
■ Plus de 200 techniques et modèles
■ Exemple :
◻ Boehm (1991)
◻ Kwak & Stoddard (2004)
◻ RM: CMMI 1.2 (Niveaux 3)
◻ RM: PMBOK.
◻ RM: ITIL.
Les modèles de gestion du risque

■ Boehm (1991)
◻ Évaluation des risques
■ Identification
■ Analyse
■ Priorisation
◻ Contrôle du risque
■ Planification
■ Résolution
■ Suivi et contrôle
Les modèles de gestion du risque
■ Kwak & Stoddard (2004)
3. Document

4. Assess 2. Estimate

5. Prioritize 1. Identify

New
Re-assess risk?

Re-prioritize Re-estimate
8. Statistics

6. Monitor 7. Control

End of the
project
Les 6 processus (PMBOK)
Planificatio
n
Identificatio
n
Analyse
Qualitative
Analyse
Quantitative
Développement
des réponses

Suivi et contrôle
24/10/2023 86
Planification
Décider la marche à suivre et planifier les activités
de projet concernant le management des
risques.

■ Qui? Définir les rôles et responsabilités

■ Comment? Notations, priorités, seuils d’activation,
Méthode de suivi
■ Quand? Intervalles d’activation, Fréquence
■ S’adapter au type et à la criticité du projet pour
l’organisation et l’entreprise

24/10/2023 87
Identification
Quels risques peuvent affecter le projet?
Quelles sont leurs caractéristiques ?
■ Revoir en détail la liste des contraintes et des
assomptions
■ Identifier les risques et leurs déclencheurs, leurs
symptômes, voire leurs signes avant-coureurs
■ Ne pas se focaliser sur la réponse pour l’instant (sans
pour autant négliger des réponses simples et rapides)
■ Faire plusieurs itérations avec les divers partenaires:
◻ Équipe de projet et spécialistes du domaine
◻ Clients, utilisateurs finaux, et autres personnes concernées
◻ Autres sources d’information (Project Office, équipes métier,
24/10/2023
autres projets…) 88
Identification : Exemples
Quelques risques fréquents dans l’informatique et les
télécoms:
1. Environnement business et stratégies de l’entreprise très
fluides
2. Clients multiples et changeant fréquemment d’organisation
3. Contenu du projet en expansion
4. Contraintes de temps très sévères pour le business
5. Budget inadapté aux fonctionnalités et qualité souhaitées
6. Nouvelles technologies pour l’organisation ou dans
l’entreprise
7. Large population d’utilisateurs finaux dans de multiples
organisations et pays
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Analyse Qualitative
■ Classer les risques par ordre d’importance de leurs
impacts sur les objectifs du projet.
■ Matrice Impact/Probabilité (Minimale)
Probabilité / Impact Faible (1) Moyen (2) Haut (3)
Faible (1) 1 2 3
Moyenne (2) 2 4 6
Haut (3) 3 6 9
□Établir un plan de réponse pour chaque risque majeur.
■ Matrice Impact/Probabilité (Optimale)
◻ Impact entre 1 et 5
◻ Probabilités de 0.1 a 0.9 (et non linéaire si allergique aux
24/10/2023 risques) 90
Analyse Quantitative
■ Quelques points importants:
■ Établir son échelle de valeur avec ses définitions et
quantifier numériquement la probabilité d’occurrence
de chaque risque.
■ Quantifier numériquement l’impact du risque:
◻ Délais, perte de revenu, manque a gagner,
ressources additionnelles nécessaires,
immobilisations…
■ Utiliser plusieurs estimations, Optimiste, Probable,
Pessimiste: 2,6,2
■ Analyse de la sensibilité: Quels risques auront le plus
grand impact sur les objectifs du projet.
 Développement des réponses (actions)
■ Développer des procédures et des techniques pour
minimiser les menaces et favoriser les opportunités.
■ Rejeter: Changer le plan pour éviter le risque ou les
conditions amenant le risque (éviter un fournisseur, utiliser
des sous-traitants connus, changer son plan d’action…)
■ Transfert: Assurance, caution, type de contrat…
■ Réduire: soit la probabilité, soit l’impact de la menace
(ressources, formations, tests, déploiement de sites pilotes,
contrôles et management de projet additionnels…)
■ Accepter: Passivement (ne rien faire) ou Activement (établir
un plan alternatif)
Développement de répônses : exemple
Développement des réponses
Quelques éléments à garder à l’esprit
pendant le développement des réponses:
S’assurer que la réponse est:
■ Assignée à la bonne personne
■ Appropriée à l’impact et à la probabilité du
risque
■ Effective au niveau de son coût
■ Acceptée par tous
■ Réaliste
■ Adaptée dans le temps
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 Suivi et Contrôle
Suivre les risques identifiés et résiduels, identifier les
nouveaux risques, activer/exécuter les plans de
réduction des risques et évaluer leur efficacité
■ Revues régulières (mensuelles au minimum)
■ Examiner les déclencheurs, symptômes et signes avant
coureur (Les signes vitaux)
■ Analyse de la valeur acquise, Revues de Performance
■ Revues d’avancement par rapport au plan de référence
(baseline)
■ Audits des plans de réponse Adaptation
■ Nouveaux risques ???

Apprentissage
Suivi et Contrôle
■ Suivi des signes vitaux
◻ Implication du sponsor
◻ Satisfaction et participation des clients
◻ Chemin critique
◻ Déviation par rapport au plan de référence (+ or – 10%)
◻ Dépenses: Consommé/Planifié
◻ Livrables: Livré/Planifié (Earned Value)
◻ Qualité des livrables (#bugs, résultats des tests, appels de
support…)
◻ Problèmes non encore résolus (open issues), age
◻ Moral/Motivation de l’équipe projet
◻ Variance dans le temps des indicateurs (Trend analysis)
 Conclusion
■ Le management des risques ne peut être démarré trop tôt ni
stoppé avant la fin du projet
◻ Il commence avec l’analyse d’opportunité pour éliminer les
causes perdues (les loosers)
◻ Il peut avoir besoin de se poursuivre pendant quelques mois
après la fin du projet pour s’assurer que tous les objectifs
seront bien atteints
■ Ne pas lâcher des yeux les signes vitaux
■ Ne jamais assumer que tous les risques sont identifiés ni croire
que les plans de réponse seront effectifs à 100%

Le management de risque n’est pas un art. C’est un processus

simple avec des étapes bien définies qui demande du travail et
une rigueur scrupuleuse.
Partie V: planification
des projets

98
Planification
Intérêt
■ Objectifs:
◻ Essayer de prévoir comment se déroulera la future réalisation du projet.

■ Personne concernés:
◻ Chef de projet
◻ Maitre d’œuvre
◻ Maitre d’ouvrage

■ Consiste à identifier
◻ les objectifs
◻ les contraintes du projet
◻ les tâches à effectuer pour réaliser les objectifs
◻ maîtriser les moyens,
◻ coordonner les actions,
◻ diminuer les risques,
◻ les étapes clés ( milestones)
◻ les livrables ( deliverables) produits par le projet
Le processus de planification
Le processus de planification
établir les objectifs et les contraintes
■ les objectifs doivent être
◻ Bien définis
■ les objectifs doivent être mesurables afin de déterminer si le
projet logiciel a réussi
◻ Acceptés par toutes les parties prenantes (impliquées
directement ou indirectement)
Le processus de planification
définir les tâches, les étapes clés et les
livrables
■ les étapes clés ( milestones) sont représentées par des
accomplissements importants du projet

■ les livrables ( deliverables) sont des produits tangibles des étapes

clés livrés aux client (cahier de charges, prototype d'IU, diagrammes
UML, specification d'architecture, code source…)

■ Le projet doit etre divisé en tâches (ou activités), divisés jusqu'à être
traitables:
■ résultat qui est facile à juger (p.e. succès, échec)
■ facile à accomplir
■ durée facile à estimer
■ ressources et coûts faciles à estimer
Structure de fonctionnement du travail
■ Principe : découper le projet en lots de tâches
d’une façon logique, selon une démarche
descendante.

■ Le chef du projet devrait le décomposer ainsi :

1. Le projet en entier se découpe en un sous-ensemble
de lots;
2. Les lots se décomposent en des tâches simples ou
activités;
3. Les tâches simples forment un bloc de travail dont
un membre de l’équipe de projet est responsable.
Structure de fonctionnement du travail
SFT : étapes
■ Étape 1 :Dresser la liste de toutes les tâches.
■ Étape2: Regrouper celles qui ont des points
communs. Ces regroupements, «lots», forment
le niveau 2.
■ Étape 3: Mettre dans un ordre logique et
séquentiel, les lots que nous venons d'établir.
■ Étape 4 : Codification □Rendre la SFT
compatible avec le logiciel de gestion de projet.
Structure de fonctionnement de travail
■ Cette approche permet de mesurer plus
facilement les tâches en termes de ressources
(financières, matérielles, humaines).

■ Chaque tâche du projet est ainsi planifiée,

coordonnée et contrôlée:
◻ localisation géographique et temporelle
◻ affectation des ressources
◻ fonctions (service de facturation, production; etc.)
◻ responsabilité
 PBS : Product Breakdown
Structure
■ Vue hiérarchique des composants du projet, parties,
sous-parties, nécessaires à la construction du produit
WBS : identifier les activités
Work Breakdown Structure
dresser un horaire pour les tâches à
effectuer
■ Une estimation bonne et fiable dépend en grande partie
de l'intuition et de l'expérience du gestionnaire de projet
Le rapport du plan de projet

■ Doit comporter les sections suivantes

◻ Introduction
■ Décrire les objectifs

■ Énoncer clairement les contraintes du projet

◻ Organisation
■ Présenter les membres de l'équipe et leur rôle dans l'équipe
■ Y a-t-il des autres parties prenantes?
◻ Analyse du risque
■ Présenter les inconnus et les risques possibles du projet
■ Proposer des stratégies pouvant réduire ces risques
suite
■ Ressources nécessaires
◻ Décrire les ressources matérielles et logicielles nécessaires pour
le développement du projet, ainsi que leur coût
◻ Estimer le délai et les prix des ressources supplémentaires à
procurer
■ Répartition du travail
◻ Diviser les travaux du projet en tâches
◻ Présenter les étapes clés et identifier clairement le contenu de
chacun des livrables
■ Horaire du projet
◻ Présenter la dépendance des tâches et le temps estimé
nécessaire pour atteindre les étapes clés
◻ Assigner les membres de l'équipe à les tâches
Suite
■ Surveillance et mécanisme de révision
◻ Décrire quand et comment les divers rapport du projet seront
produits
◻ Fournir le mécanisme utilisé pour effectuer la révision des tâches
accomplies
■ Le plan du projet est lui-même révisé au besoin!
Cycle de vie d'un projet

IL n’existe pas une façon unique pour gérer un projet.