Management de Projet Par Le Management Des Risques

Sommaire
Introduction Générale........................................................................................................2
Chapitre I : A propos du management de projets……………………………………...6
I.1- A propos des notions « Management » et « Projets »………………………………….6
I.1.1- De la notion « Management »………………………………………………………..6
A- Définition………………………………………………………………………………..6
B- Notions similaires au management………………………………………………………….....7
B.1- Gestion…………………………………………………………………………………………...7
B.2- Organisation…………………………………………………………………………………….8
B.3- La planification ……………………………………………………………………….9
I.1.2- De la notion « Projets »……………………………………………………………..10
A- Définition………………………………………………………………………………………...10
B- Les grandes phases d’un projet ………………………………………………………..12
B.1- Formalisation : "Passage de l’idée au projet formalisé" …………………………...13
B.2- Etude et définition : "S’organiser pour mener à bien la réalisation du projet"……..13
B.3- Réalisation: "Maîtriser le projet, contrôler, anticiper, réagir"………………………..13
I.1.3- De la notion combinée « Management - Projets »………………………………….14
A- « Management par projets » et « Management de projets »…………………………….14
A.1- Le management par projet ………………………………………………………….14
A.2- Le management de projets…………………………………………………………..16
B- Les activités du management de projet…………………………………………………….16
B.1-. Direction du projet………………………………………………………………………….16
B.2- Gestion du projet …………………………………………………………………..17
B.3- Organisation du projet ……………………………………………………………..18
C- Cycle de management de projet…………………………………………………………….18
C.1- Objectifs……………………………………………………………………………………….18
C.2- Stratégie et planification……………………………………………………………...........19
C.3- Gestion de la configuration et maîtrise des modifications……………………………..19
C.4- Management de l’équipe et coordination………………………………………………..19
C.5- Disciplines d’exécution du projet………………………………………………………….19
C.6- Disciplines de maîtrise………………………………………………………………………20
C.7- Validation………………………………………………………………………………………20
C.8- Clôture et transfert……………………………………………………………………………20
D- Cycle de management et le phasage du projet………………………………………………20
I.2- Management de projets et normalisation……………………………………………...21
I.2.1- Evolutions normatives en matière de management de projets………………………21
I.2.2- Fondements de la norme ISO 10006………………………………………………..23
A- Périodes de projets……………………………………………………………………………..23
B- Classement de projets………………………………………………………………….23
B.1- Classement par cycle de vie…………………………………………………………………23
B.2- Classement par processus……………………………………………………………………23
I.2.3-Commentaires et discussions………………………………………………………..27
Chapitre II: Contribution à l’analyse des Objectifs-Projets…………………………...32

II.1- Méthodes d’évaluation des Projets………………………………………………….32
II.1.1- Méthodes empiriques ou monocritère……………………………………………..32
A- Méthodes de sélection basées sur des indices de performance …………………………..33
B- Méthodes basées sur le calcul d’actualisation………………………………………………33
II.1.2- Méthodes multicritères………………………………………………….................34
II.1.3- Commentaires et discussions………………………………………………………36
II.2- Apport de la méthode ACB pour l’analyse des Objectifs –Projets…………………36
II.2.1- Présentation de la méthode ACB………………………………………………….37
A- Origines de la méthode ACB……………………………………………...…………………..36
B- Etapes de la méthode ACB ……………………………………………………………….…...37
C- La méthode ACB versus ACE…………………………………………………………….……38
Chapitre III : A propos du Management des Risques Projets………………………...50

III.1- A propos des Risques Projets.............................................................................…....50
III.1.1- De la notion « Risque »…………………………………………………………...50
A- Définition………………………………………………………………………………50
B- Principales notions associées au Risque………………………………………………..51
B.1- Perception et Acceptabilité………………………………………………………...…51
B.2- Gestion des risques………………………………………………………………...…52
B.3- Maîtrise des risques…………………………………………………………………..53
III.1.2- De la notion « Risques - Projets »………………………………………………...53
A- Définition…………………………………………………………………………..….53
B- Les principaux risques projets………………………………………………............…54
III.1.3- De la notion « Management des Risques Projets »………………….....................54
A- A propos du Management des Risques…………………………………………...……54
A.1- Premier sous processus (analyse des risques d’un projet)………………………….. 55
A.1.1- Identification et caractérisation des risques projets………………………………..55
A.1.2- Estimation et évaluation des risques projets……………………………………….56
A.2- Deuxième sous processus (la gestion des risques d’un projet)……………………....58
A.2.1- Traitement des risques……………………………………………………………..59
A.2.2- Le suivi et le contrôle des risques………………………………………………….60
A.2.3- Mémorisation et capitalisation des risques………………………………………...60
B- Référentiels normatifs du management des risques…………………………………....60
III.2- Méthodes d’analyse des risques projets…………………….....................................61
III.3- Contribution à l’analyse des risques projets…………….......................................…63
III.3.1- L'interview et le questionnement en tant qu'outils d'analyse
des risques projets…………………………………………………………............63
A- Fondements de l'interview et du questionnement……………………………………..63
B- Application à un projet de rénovation d'une infrastructure routière…………………...63
III.2.2- Proposition d'une méthode d'analyse des risques de projets routiers
dénommée ARP……………………………………………………..…................66
A- Principe de la méthode ARP…………………………………………………………...66
A.1- L’analyse des risques projets : partie intégrante du management de projet………….66
A.2- Hypothèses pour l’intégration de la méthode ARP…………………………………..67
A.3- Apports de l’intégration de la méthode ARP………………………………………...68
A.4- Présentation de la méthode ARP……………………………………………………..69
B- Application à un projet de rénovation d'une infrastructure routière……...…………….70
C- Commentaires et discussions…………………………………………….………….…71
D- Apport de la méthode ARP pour le développement de mémoire projets………………72
Chapitre IV : Mnagement par projets: cas de projet d’externalisation……………...78

IV.1- A propos de l’externalisation…………………………………………………..…...78
IV.1.1- Définition de l’externalisation……………………….……………………………79
IV.1.2- Activités à externaliser, enjeux d'externalisation et gestion
du risque d'externalisation………………………………………………………..79
V.2-Proposition d’une démarche de management de projet
d’externalisation…………………………………………………………………….80
V.2.1- Principe de la démarche proposée…………………………………….................…81
V.2.2- Application à un exemple de renouvellement de conduite de gaz au niveau
de la SCIMAT-Batna.............................................................…...............................84
A-Expression du besoin………………………………………………………………...…88
B-Elaboration du cahier de charge et lancement d'appel d'offre……………..……………88
C-Contractualisation (client-contractant)………………………………………………… 89
IV.3- Optimisation de la démarche d’externalisation par un système
d’information …………………………………………………………………….....90
IV.3.1- A propos du système d’information……………………..…………………….…90
A- Définitions………………………………………………………………………….….90
A.1- Information………………………………………………………………..................90
A.2- Système d'information…………………………………………………….................90
A.3- L'importance d'un système d'information dans la gestion de l'entreprise
Et des projets…………………………………………………………………...........91
IV.3.2- L’intérêt de l'intégration du système d’information à notre
démarche d'externalisation………………………………………………………..91
A- Le système d'information et la maîtrise des risques projets…………………………....91
B- Le système d'information et l'externalisation…………………………………………..91
Conclusion Générale..........................................................................................................96
Bibliographie du mémoire
Annexes
Listes des figures
Figure I.1- Les trois dimensions d'un projet d’après (Poulin, 1999)……………........11
Figure I.2 - Le projet dans son contexte d’après (Poulin, 1999)………………….......12
Figure I.3- Les grandes phases d'un projet…………………………………………....13
Figure I.4- Caractéristiques de l'organisation en mode projet ……………………......15
d’après (Gidel et Zonghero, 2006).
Figure I.5 - Rôle de l'équipe projet d’après (Bourgeois, 1997)………………………...17
Figure I.6 - Cycle de management du projet pour chaque phase
d’après (Gidel et Zonghero, 2006)………………………………………....18
Fig. I.7- Le phasage des projets intègre le cycle de management à chaque phase
d’après (Gidel et Zonghero, 2006)……………………………..…………...20
Figure I.8 - Cycle de management de projet appliqué au projet entier.........................21
Figure I.9 - Complémentarités entre référentiels normatifs en management
de projets……………………………………………………………….....22
Figure I.10 - Processus stratégique du management projets
d’après (Lebissonais, 2008)……………………………………………....24
Figure I.11.a - Processus du management de l’objectif Coût
d’après (Lebissonais, 2008)…………………………………………….....24
Figure I.11.b- Processus du management de l’objectif Délai
d’après (Lebissonais, 2008)…………………………………………...25
Figure I.11.c - Processus du management de l’objectif Qualité
d’après (Lebissonais, 2008)…………………………………………......25
Figure I.12 - Processus stratégique de management des ressources
d’après (Lebissonais, 2008)…………………………………………….....25
Figure I.13 - Management des processus de l’intégration et de la coordination des
processus d’après (Lebissonais, 2008)………………………………......26
Figure I.14 - Management des risques projets d’après (Lebissonais, 2008)……….....26
Figure I.15 - Les trois niveaux d’actions en management de projets……………….....28
Figure II.1- Procédure d'actualisation des coûts de réalisation de projets routiers
dans la wilaya de Batna…………………………………………………....43
Figure II.2- Principe de la simulation associée à l’ACE……………………………....44
Figure II.4- Valeurs du Coût rech. pour les premiers cent tirages aléatoires…………....46
Figure II.5- Valeurs du Coût rech. pour 1000 simulations……………………………...46
Figure II.6- Valeurs du Coût rech. pour 10000 simulations………………………….....47
Figure III.1- A acceptabilité du risque d’après (Pablo, 2007)…………………….......52
Figure III.2- Processus de management des risques d'un projet (Afnor, 2003)…….....56
Figure III.3- Processus du management des risques d'un projet (FD X50-117)……...69
Figure III.4 - L’intégration de l’analyse des risques dans le management de projets…67
Figure III.5- Axes d’enrichissement du projet d’une infrastructure routière………….68
Figure III.6 - Problématique du management projets…………………………………69
Figure III.7 : Procédure de gestion de l'objectif "Délai Projet"……………………….72
Figure III.8 : Illustration de la mémoire projets au cas des risques projets…………...73
Figure III.9 - Illustration de la mémoire projets au cas de la maîtrise
des risques projets………………………………………………………....74
Figure IV.1 - Démarche de management d'un projet d'externalisation……………......81
Figure IV.2 – Méthodes et outils nécessaires à l’accomplissement.............................83
de la démarche de management de projets d’externalisation.
Figure IV.3 - principaux objectifs d’une politique de maintenance…………………...84
Figure IV.4 - Conception d'un contrat de maintenance
d'après (Boitel et Hazard, 1987)………………………......................... .87
Figure IV.5 - Notion de système d’information d’après (Gueguen, 2006)…………….90
Figure IV.6 – Systèmes d'information et management de l'externalisation…………...92
Liste des tableaux
Tableau I.1- Définitions de management……………………………….......................7

Tableau I.2- Raisons d’échec des dimensions de projets. (Poulin, 1999)………….....12
Tableau I.3- Evolution chronologique des référentiels normatifs
en management de projets……………………………………………….22
Tableau I.4 – Récapitulatif des liens de causalité relatif aux dysfonctionnements
dans les projets……………………………………………………….....29
Tableau II.1- Extrait d’une synthèse de méthodes empiriques………………………..33
Tableau II.2- Extrait d’une synthèse de méthodes basées sur le calcul
d’actualisation...........................................................................................34
Tableau II.3- Extrait de méthodes multicritères……………………………………….35
Tableau II.4- Exemples de facteurs d’extrapolation (Giard, 1991)……………………40
Tableau II.5- Extrait des projets routiers projetés dans la wilaya
de Batna depuis 1996..42
Tableau II .6- Coût rech. pour différentes valeurs de F…………………………………44
Tableau II.7- Propagation des incertitudes sur l'indice Coût rech…………………………………..45
Tableau III.1- Estimation de la probabilité (subjectivité des appréciations)
(Afnor, 2003)………………………………………………………………….57
Tableau III.2- Estimation de la gravité (Afnor, 2003)………………………………...57
Tableau III.3- Criticité et acceptabilité des risques (Afnor, 2003)……………….……58
Tableau III.4 - Canevas de la réalisation des deux lots du tronçon
de la route étudiée..................................................................................64
Tableau III.5 - Principales causes du non respect des objectifs du projet réalisé……..65
Tableau III.6 - Le formalisme de la méthode ARP d'après (Mellal & al., 2009)…......70
Tableau III.7 - Niveaux d’appréciation des paramètres de la criticité
des risques projets……………………………………………………..70
Tableau III.8 - Le formalisme de la méthode ARP d'après (Mellal & al., 2009)……...71
Tableau IV.1 - Statistiques des arrêts au niveau de la SCIMAT sur une période
de cinq ans d'après (Smadi, 2005)…………………………….………..85
Introduction
Générale
Management de projet par le management de risques Introduction Générale
Introduction Générale
Depuis longtemps, le terme projet désignait surtout la façon de s’organiser pour

construire de grands ouvrages nécessitant d’importantes ressources humaines et
matérielles tels que des bâtiments, monuments ou des infrastructures. Aujourd’hui, la
notion de projet s’applique également à toutes les actions inhabituelles et uniques qui
vont transformer durablement l’entreprise.
Comme l’environnement des entreprises est de plus en plus évolutif et que la durée de
vie des produits se réduit, toutes les sociétés sont amenées à élaborer de plus en plus des
projets et de produits nouveaux. Donc, des projets d’investissements neufs ou des
projets de modifications de moyen de production, le plus souvent accompagnés de
projets de réorganisation et de projets de logiciels.
Chaque année apporte de nouveaux défis : l’évolution de la technologie, de nouvelles
spécialités plus pointues, les experts correspondants, les exigences et les attentes des
clients, les contraintes économiques s’exprimant en termes de coûts et de délais. Tous
ces éléments, de plus en plus sévères, nécessitent que l’on accorde plus d’importance à
l’optimisation du processus de réalisation des projets.
Pour relever ces défis, il a fallu chercher à améliorer les méthodes de maîtrise de ce
processus et intégrer une fonction complémentaire « Le management de projet » dans
les entreprises particulièrement en pays en voie de développement.
IL est apparu judicieux de préférer, pour désigner cette fonction, le terme management
à celui de gestion ; car le management comprend simultanément les tâches de direction
et de gestion, qui constituent l’ensemble du problème qui nous intéresse.
Cette fonction a pour but d’assurer un management exhaustif des projets à formuler, à
définir et à réaliser.
Le management de projets couvre toutes les connaissances, les compétences et les
méthodes, appliquées aux activités d’un projet, en vue d’atteindre les attentes des
parties prenantes du projet. Et par conséquent trouver un équilibre entre les contraintes
concurrentes, telles que : coûts, délais, qualité, besoins et attentes différentes entre les
parties prenantes et exigences identifiées (besoins) ou non identifiés (attentes).
Cette fonction est gouvernée par deux processus fondamentaux : la planification qui fait
l’objet d’organisation et d’identification des étapes du projet et le suivi qui permet
d'effectuer un comparatif entre le prévu et le réel. Si l’écart est considérable des actions
doivent être entreprises pour recaler le projet sur sa référence et anticiper sa remise en
cause.
Avant tout lancement d’un projet, une évaluation surtout en termes de coûts et de délais
est utile, tout en maintenant l’objective qualité. Ces dernières années, les pays en voie
de développement ont connu un large développement des méthodes d’analyse de projets
lorsqu’il est apparu à l’évidence que le fonctionnement du marché suivant les lois
commerciales de la rentabilité ne pouvait conduire à lui seul au développement
harmonieux et rapide de ces pays.
2
Cette évaluation a pour but, de porter un jugement sur un projet, et d’aider à la prise de
décision, qui peut aller jusqu'à la remise en cause du projet.
Il est évident que la réalisation de tout projet comporte un risque quel que soit sa
planification ; il est important d’intégrer le facteur risque à tous projet et définir la façon
de l’anticiper et de le gérer.
Le risque projet étant la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux
prévisions de date d'achèvement, de coût et de spécifications. Ces écarts par rapport aux
prévisions sont considérées comme difficilement acceptables voire inacceptables dans la
mesure où elle remettrait en cause la réalisation du projet ; alors une question est
impérative « que faire pour manager un projet sans risque d’échec ? ».
Par voie de conséquence, une autre fonction s’impose « le management des risques »
qu'est une fonction qui doit s’assimiler totalement dans le processus global de
management des projets et qui doit s'appuie, en général, sur un processus continu et
itératif en visant successivement :
- à identifier et analyser les risques encourus,
- à les évaluer et les hiérarchiser,
- à envisager les moyens de les maîtriser,
- à les suivre et les contrôler,
- à capitaliser le savoir-faire et l’expérience acquis dans ce domaine.
Le management des risques est aujourd’hui un des sujets à la mode pour aborder le
management de projet en général, et pour fournir une explication, malheureusement a
posteriori, aux problèmes rencontrés par les projets.
S'intégrant dans ce contexte, cette étude d'initiation à la recherche a pour but de
contribuer dans ce courant par des propositions méthodologiques couvrant trois notions
qui sont : le management de projets, le management des risques projets et enfin le
management par projets.
Pour atteindre ce but, une revue bibliographique a été conduite dans le premier chapitre
afin d’identifier certains concepts primordiaux qui mettent en lumière nos travaux.
Ainsi, la première partie du chapitre 1 est consacrée, dans un premier temps, aux rappels
sur la notion de management et notions similaires. Dans un second temps, des rappels
sur le projet et ses grandes phases sont également présentés afin de mieux assimiler la
notion combinée de management de projet. Enfin, la deuxième partie de ce chapitre est
réservée à la normalisation et son apport pour le management des projets. Plus
exactement, la mise en évidence des dysfonctionnements dans les projets qui ont pour la
plus part des cas les non-conformités des processus de management de projets en regard
des indicateurs de contrôle ou des évolutions du contexte et des objectifs-projets.
Ces différents dysfonctionnements servent comme support de base pour introduire les
méthodes d'évaluation des Objectifs-Projets (chapitre 2) ainsi que les méthodes
d’analyse des risques projets (chapitres 3 et 4) pour tenter de remédier à ces
dysfonctionnements d’une part, et d’inciter l’équipe-projet à concevoir de nouvelles
pratiques aux différents niveaux d’actions, d’autres part.
Ainsi, le deuxième chapitre est entièrement dédié aux méthodes d'évaluation des
objectifs-projets "coûts/efficacité". Dans un premier temps, une présentation succincte
des méthodes monocritères (ou empiriques) et des méthodes multicritères (ou des
scores) nous a permis de retenir l'Analyse Coût Efficacité (ACE) en tant que méthode
qui permet de surmonter certaines limites couramment rencontrées avec la méthode
multicritère Analyse Coût Bénéfice (ACB) qu'est très recommandée aux Etats-Unis.
3
L'application de l'ACE aux projets routiers de la wilaya de Batna a mis en évidence la

complexité d'évaluation de l'objectif "coûts de projets" qui sont entachés d'incertitudes
C'est ce qui nous a permis de compléter notre ACE des projets routiers par une
simulation Monte-Carlo.
Au uns des résultats du couplage ACE/simulation Monte-Carlo citons la nécessité
d'évaluer les objectifs-projets suivant une approche gouvernée par le management des
risques projets.
Suivant cette approche, le troisième chapitre présente dans sa première partie des
notions relatives aux risques projets et aux méthodes de management des risques
projets. Pour rappel, l'intégration de ces méthodes pour réduire les risques d'échec d'un
projet est la solution que nous avons mise en évidence pour manager les risques projets.
Dans ce contexte, nous proposons, dans la deuxième partie de ce chapitre, de cadrer les
risques projets par une méthode dénommée Analyse des Risques Projets (ARP) que
nous avons conçue et validée sur un projet routier.
Deux apports de la méthode ARP seront présentés dans la suite de notre manuscrit :
- le premier apport, qui concerne l'ARP en tant que partie intégrante du
management de projets, est illustré par le développement de la mémoire de
projets qui fera l'objet de la troisième et dernière partie du chapitre 3,
- le second apport de l'ARP concerne le management par projets que nous
détaillerons dans le quatrième chapitre.
En effet, dans le quatrième et dernier chapitre, nous nous intéressons au management
par projets. Plus particulièrement au management des projets d'externalisation où l'on
présente la spécificité de notre démarche de management d'externalisation ainsi que ses
retombées sur le terrain : application à la rénovation des conduites de gaz des fours de la
SCIMAT-Batna.
En conclusion générale, nous dressons un bilan provisoire de nos contributions ainsi que
les perspectives envisageables.
4
Chapitre I
A propos
du management
de projets
Management de projets par le management des risques Chap. I: A propos du management de projets
Chapitre I : A propos du management de projets
Avant de procéder à toute contribution méthodologique de management ou approche

analytique d'un projet concret, il est judicieux de procéder à un passage en revue de
certaines notions de management et de projet.
Ceci fera l'objet du présent chapitre.
I.1- A propos des notions « Management » et « Projets »

I.1.1- De la notion « Management »
A- Définition
Le management est une série d’activités intégrées et interdépendantes. Ces activités
sont destinées à ce qu’une certaine combinaison de moyens (financiers, humains,
matériels …) puisse générer une production des biens ou de services économiquement
et socialement utiles et, si possible, profitable pour l’entreprise à but lucratif.
Le tableau ci-dessous récapitule les définitions données par quelques auteurs en
management.
Tableau I.1- Définitions de management.
Auteur Définition
Taylor définit le « scientific management » qui est la conduite
scientifique des ateliers.
Fayol définit la fonction administrative au début du 20ème siècle :
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Berle et Means reprennent les fonctions précédentes et les attribuent au
dirigeant qui ne possède pas l'entreprise.
Peter Drucker « Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en
leur donnant un but commun, des valeurs communes, une
organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils
soient performants et puissent s'adapter au changement ».
Dayant « Le management rassemble tous les concepts, techniques,
outils, recettes ou expériences qui permettent de gérer au
quotidien le fonctionnement effectif d'une organisation ».
Petit Larousse « Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de
gestion de l'entreprise ».
Wikipédia « Le management est la gestion d'un groupe pour la réalisation
d'un objectif ».
Norme ISO 9000-V « Activités coordonnées pour orienter et contrôler un
2000 organisme ».
Crener et Monteil « A partir d'une connaissance rigoureuse des faits économiques,
sociaux, humains et des opportunités offertes par
l'environnement, le management est une façon de diriger et de
6
gérer rationnellement une organisation, d'organiser les activités,

de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. En
utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les
machines, la technologie, dans le but d'accroître la rentabilité et
l'efficacité de l'entreprise».
Thiétart (Le management - Que sais-je ?) : « Le management, action ou
art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son développement, de la contrôler, s'applique à tous
les domaines d'activités de l'entreprise ».
En tête de la traduction française de l'ouvrage de Peter Drucker la « Note du
traducteur » est intéressante pour le sujet qui nous intéresse (Drucker, 1969) : « Le mot
anglo-américain « MANAGEMENT » est si riche de sens et d'applications qu'il n'existe
pas en français de mot unique pour le traduire. « Management » désigne tout ce qui est
nécessaire pour mener à bien une affaire quelle soit, petite ou grande, indépendante ou
non. Il englobe donc toutes les fonctions de direction : l'administration au sens de Fayol,
l'organisation, le fonctionnement, les prévisions, etc.
De même, le terme « manager » a une signification très étendue. Il s'applique à des
catégories de personnel très diverses. C'est en somme, un « chef » qui est à la tête d'une
ou de plusieurs équipes comprenant un nombre variable de personnes : directeur général
et contremaître sont les échelons extrêmes de « manager ».
A partir de ces définitions (et des tâches du manager), il ressort trois axes
fondamentaux :
- la définition de la raison d'être, des buts et des objectifs de l'entreprise (ou de
l'organisme, si on veut suivre la norme ISO 9000). Ce sera l'objet de la stratégie.
La stratégie générale de l'entreprise est définie par la direction générale. Mais
chaque autre échelon de manager aura à définir la stratégie de son usine, atelier,
service en fonction de la stratégie de l'entreprise,
- la gestion des opérations à l'intérieur de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs
définis. Cette gestion comprend l'organisation, la planification, l'attribution des
ressources (matières, hommes, matériels, etc.), la qualité des produits, la sécurité
du personnel, le respect de l'environnement, le suivi des résultats, …,
- les relations humaines à l'intérieur de l'entreprise qui présentent une importance
particulière et se retrouvent partout dans le fonctionnement de l'entreprise.
Le management est à la fois une science et un art. Le manager devra s'appuyer sur
toutes les composantes de la science du management pour déployer tout son art afin
d'atteindre les buts de l'organisme (Manager, 2009).
Le mot « management » recouvre des concepts mais il est, la plupart du temps,
synonyme de « gestion » ou de «l'organisation» ou de « direction ».
B- Notions similaires au management
B.1- Gestion
Gestion vient du latin « gestio » ce qui veut dire action de gérer. L’expression « compte
de gestion » montre que la gestion s’applique à l’action courante.
Jusqu’en 1950 il s’agissait d’une simple exécution des travaux de gestion. Aujourd’hui
elle est considérée comme plus qu’un simple terme (gestion = administration =
management = direction). La gestion vaut par ses objectifs qui sont de contribuer au
fonctionnement et à la conduite des organisations.
7
La gestion est définie comme "Action ou manière de gérer, d’administrer, d’organiser

quelque chose". C’est un ensemble de connaissances empruntées aux sciences exactes et
humaines permettant de conduire une entreprise correctement.
La gestion s’inscrit dans les sciences humaines qui se distinguent des sciences exactes,
dans ce sens qu’elle s'intéresse à l’homme dans son cadre institutionnel. La gestion fait
partie également des sciences sociales et au même temps de science monétique.
L’émergence de la gestion comme pratique spécifique et structurée constitue un fait
historique trop récent pour que l’élaboration d’une épistémologie de la gestion puisse
déjà donner lieu à des champs de la gestion.
D'où les critères de découpage de la gestion (Even, 2002) :
- Découpage selon la nature des ressources mis en œuvre dont l’objectif permet
d’identifier les ressources à mettre en œuvre et les disciplines de gestion
concernées. Signalons que les limites de ce découpage résident dans la
représentation qui conduit à présenter l’entreprise comme ayant des ressources
diversifiées, juxtaposées mais pas nécessairement intégrées et dans le degré de
finesse à atteindre et la délimitation.
- Découpage systémique dont l’objectif correspond au souci de sortir du cadre
limité de la pensée cartésienne notamment lorsqu’il faut appréhender une grande
complexité. Dans ce cas, le champ de la gestion peut être découpé par référence
à l’ensemble des sous-systèmes interdépendants qui structurent l’entreprise
(exemple : corps humain, liens entre les organes afin de pouvoir vivre).
Suivant ce découpage, on distingue trois grands systèmes :
o système de finalisation qui détermine l’organisation majeure des
activités,
o système d’organisation qui définit les organes, les rôles, les procédures et
les structures qui permettent d’assurer la division du travail et la
coordination au sein de l’organisation,
o système d’animation qui assure la mise en œuvre effective de l’action
finalisée par les membres de l’action grâce aux pratiques d’incitations, de
formation ou de sanctions.
- Découpage fonctionnel qui pourrait se définir par référence aux missions
fondamentales des entreprises. Il permet de différencier les domaines de la
gestion théorique et pratique dont la cohérence est assurée par rapport à une
finalité clairement définie.
Cependant, ce découpage comporte une limite majeure ; car il ne rend pas
compte des activités qui assurent un rôle d’intégration et qui permettent
d’articuler les différentes fonctions spécialisées par rapport aux autres.
B.2- Organisation
L’organisation est présentée comme la partie la plus visible du management car elle
permet de définir les tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de
subordination, de coopération et d’information. Elle peut être représentée comme un
système ouvert en constante interaction avec son environnement.
Les formes de l’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour de trois grandes
catégories :
- organisation par fonction qui regroupe les tâches selon des critères de
spécialisation. Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne
8
utilisation de ressources spécialisées. Ce type d'organisation pose certains

problèmes car elle est à l’origine de nombreux conflits,
- organisation par opération qui a pour vocation de regrouper au sein du même
entité organisationnelle l’ensemble des moyens, des ressources et des expertises
en vue de réaliser un objectif ou un projet précis. Si ce regroupement permet de
nombreux avantages dans le management, il faut noter que les coûts d’une telle
organisation sont fort élevés,
- organisation matricielle qu’est une combinaison entre l’organisation par fonction
et l’organisation par opération dont la caractéristique première est la fluidité de
sa forme.
Par ailleurs, ces trois formes d’organisation se distinguent les unes des autres par : le
degré de délégation, le degré de décentralisation, les moyens de coordination et le
nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.
Ainsi, le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une
multitude de facteurs (orientations, présence humaine, style de direction, culture
d’entreprise, environnement, …).
Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales
(Thietart, 2003) :
- une « dé hiérarchisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre
toute son importance à la ligne managériale (structures plates),
- une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et
l’adaptabilité à un environnement moins prévisible,
- un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le
développement des réseaux tant à l’interne qu’à l’externe.
B.3- La planification
La planification est présentée comme étant le moyen permettant d’anticiper et de
préparer les actions à entreprendre dans le futur. Après avoir connu un vif succès
pendant les 30 glorieuses années, la crise de 1973 réduit la fiabilité des prévisions et des
plans qui en découlent ; l’utilisation de la planification est donc reconsidérée.
La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique favorisant
une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non
seulement des dimensions économiques mais aussi et surtout des données
concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification
stratégique succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en
compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus
réactif et plus décentralisé.
Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de
faire le point, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis
d’envisager et évaluer les différentes alternatives possibles pour décider et définir
l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif fixé.
La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se
décompose en 3 étapes (AFNOR, 2003) :
- formulation du plan stratégique qui découle directement de la stratégie et en est
la traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices
ainsi que leur articulation en termes de moyens et de durée,
9
- établissement des plans opérationnels qui définissent l’action quotidienne (à

moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation,
- détermination du budget qu'est la traduction monétaire des objectifs des
programmes d’action.
I.1.2- De la notion « Projets »

A- Définition
La définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO
10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 (AFNOR, 2003) :
« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées
et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de
coûts et de ressources ».
Une autre définition est celle retenue par l'Association Francophone de Management de
Projet (AFITEP) : «Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un
objectif défini, dans le cadre d'une mission précise et pour la réalisation desquelles on a
identifié non seulement un début, mais aussi une fin».
On distingue souvent le projet "ouvrage", dont la finalité est d'obtenir un résultat
considéré pour lui-même (par exemple, ouvrage d'art, bâtiment, usine, navire,
déménagement) et le projet " produit " dont la finalité est la mise au point d'un produit,
qui fera par la suite l'objet d'une production répétitive destinées à un marché (par
exemple, automobile, électroménager, produit chimique ou pharmaceutique).
Le premier est aussi appelé "projet d'ingénierie" ou "projet client" (car il est destiné à
un client unique) et le second, " projet de développement " ou " projet marché " »
(AFITEP, 2004).
Un projet possède quatre caractéristiques (Frame, 2003) : il est orienté vers un but, il
demande une coordination d’activités inter-reliées, il est temporaire avec un début et
une fin et il est unique.
Ces caractéristiques génèrent de la pression, déterminant la façon dont un projet sera
géré (Turner et Müller, 2003) :
- un projet est sujet à « incertitude », il n’y a aucune garantie que les plans de départ
ressembleront au résultat final,
- un projet a besoin « d’intégration », d’abord entre les ressources nécessaires au
projet, puis entre les différentes composantes du projet et enfin entre le projet lui-
même et les objectifs de l’entreprise,
- il y a climat « d’urgence », puisque le projet doit être complété dans des temps
restreints (Cipresso, 2008).
Si le langage courant permet d'utiliser le mot projet pour désigner un rêve de voyage ou
l'esquisse d'un immeuble ou d'une solution à un problème social, la gestion de projets,
un champ d'étude et de pratique spécifique, à l'intérieur du domaine des sciences
administratives, impose une définition plus rigoureuse. La définition la plus citée est
celle donnée par Celant et King (1983) dans (Gidel et Zonghero, 2006), deux personnes
qui ont grandement contribué à l'émergence de la gestion de projets comme discipline :
"un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique, devant respecter
un échéancier et un budget, et qui, typiquement, franchit des frontières
organisationnelles, est unique et en général non répétitif dans l'organisation".
10
Les projets se démarquent des opérations courantes de l'organisation, ils sont liés à
l'innovation au sens le plus large du mot innovation. Il est possible de penser à un projet
comme à un processus de fabrication qui fait apparaître un résultat final concret, un bien
livrable, dans la réalité en vue de l'atteinte d'un objectif. Certains projets (parfois
appelés projets durs - "hard projects") ont un bien livrable tangible, un pont, une
autoroute, un barrage hydroélectrique, alors que d'autres (parfois appelés projets mous -
"soft projects") ont un bien livrable nettement moins tangible : un nouveau système de
gestion financière, un nouveau programme de formation professionnelle, une nouvelle
politique, un programme d'aide à la population itinérante d'un grand centre urbain, …
etc. Dans tous les cas, il s'agit toutefois d'une entreprise qui se démarque des activités
courantes de l'organisation d'un projet.
Quelle que soit la nature spécifique d'un projet, il est possible de conceptualiser sa
réalisation dans un univers à trois dimensions (figure I.1) : la dimension technique où
l'on se préoccupe de la qualité du bien livrable du projet, la dimension temps où l'on se
préoccupe du temps requis pour réaliser le projet et la dimension coût où l'on se
préoccupe de l'effort à consentir pour réaliser le projet, l'unité monétaire servant de
dénominateur commun pour mesurer cet effort.
Le schéma qui suit (figure I.1), adapté de Meredith et Mantel (Poulin, 1999) fait
apparaître le fait qu'un projet est soumis à une contrainte dans chacune de ces trois
dimensions.
Figure I.1- Les trois dimensions d'un projet d’après (Poulin, 1999).
En vertu de cette conception, un projet, du point de vue de la gestion de projets, est une
réussite lorsque le bien livrable du projet est produit conformément aux attentes du
client, à l'intérieur du délai imparti et du budget de réalisation du projet. De nombreux
exemples illustrent la difficulté de réussir un projet complexe (la construction du stade
olympique de Montréal en vue des jeux olympiques de 1976 est l’un des plus connus).
Le tableau qui suit illustre les principales raisons qui expliquent l’échec dans chacune
des trois dimensions précédentes (dimensions : technique, temps et coût).
Tableau I.2- Raisons d’échec des dimensions de projets.
Dimension technique Dimension temps Dimension coût
Le manque de Une trop grande fixation sur la Les difficultés rencontrées
communication avec le performance technique dans la dimension temps
client
Un excès d’optimisme Un excès d’optimisme lors de la Un excès d’optimisme lors de
lors de la conception conception la conception
Des erreurs de conception Des erreurs d’estimation Des erreurs d’estimation
11
Des erreurs techniques La non-disponibilité des Des erreurs de gestion

lors de la réalisation ressources au moment voulu
Des erreurs de gestion Le manque de motivation du Des rabais accordés au client
personnel sans modifications
conséquentes des
spécifications techniques
Une sous-estimation Des erreurs de gestion Un changement à la hausse
délibérée du temps et/ou des spécifications techniques
du coût nécessaire à la sans ajustements conséquents
réalisation du projet dans la dimension coût
Un changement à la hausse des Une sous-estimation délibérée
spécifications techniques sans du coût de réalisation du
ajustements conséquents dans la projet
dimension temps
Une sous-estimation délibérée de
la durée de réalisation du projet
Bien qu'encore très répandue, cette vision est toutefois quelque peu simplificatrice car
elle ne tient pas compte du fait qu'un projet n'est pas un système fermé, qu'il s'inscrit
dans un environnement de plus en plus complexe et qu'il doit interagir avec cet
environnement. Le schéma ci-dessous (figure I.2), adapté de Briner et Geddes (Poulin,
1999), représente le fait que la réalisation d'un projet est influencée par la politique de
l'organisation, par certaines contraintes externes et par les besoins de certaines
personnes dans l'environnement de l'organisation autant qu'à l'intérieur de l'organisation.
Conséquemment, ces facteurs doivent être considérés tout au long du cycle de vie d'un
projet (Poulin, 1999).
Figure I.2 - Le projet dans son contexte d’après (Poulin, 1999).

B- Les grandes phases d’un projet
Un des éléments essentiels du management de projet consiste à reconnaître que les
projets passent par un certains nombre de phases successives, aux objectifs bien définis.
A chaque phase correspond un travail à effectuer, des décisions à prendre. Toute
action/décision, effectuée ou prise hors phase, entraîne la plus part du temps une sous-
optimisation du projet, découlant soit de la nécessité de reprise d'actions effectuées trop
hâtivement, soit de l'impact de décisions/actions trop tardives (reprise d'autres actions,
coût de décélération pour maintenir les délais, … etc.).
Il n'existe pas de standardisation des phases valable pour l'ensemble des projets, et cela
n'est pas trop géant pour autant que dans un projet les phases soient bien définies, que
12
tous les intervenants aient une même vision de l'objectif de chacune des phases et que
tous aient la même perception à tout instant de la phase dans laquelle le projet se trouve.
Pour cela il est nécessaire de formaliser les objectifs et le contenu de chaque phase
(Figure I.3).
Business plan et cahier des charges
Dossier de réalisation
Formalisation PV de Réception
Définition
Idée initiale
et décision de suivi Réalisation
Décision de réalisation Mise en service

Démarrage des travaux
Ecoulement des temps
Figure I.3- Les grandes phases d'un projet.
Il est clair que les contraintes, de plus en plus fortes en matière de délais, imposent dans
la plupart des projets une superposition au moins partielle de ces différentes phases.
Cette superposition n'est efficace que pour autant que pour chaque élément du projet le
phasage est strictement respecté. Plus l'élément considéré sera fin, plus les problèmes
d'interfaces seront nombreux et complexes et plus les risques de devoir refaire un travail
déjà exécuté seront nombreux (AFITEP, 1996).
B.1- Formalisation : "Passage de l’idée au projet formalisé"
Cette phase est cruciale pour l’avenir du projet car elle implique des décisions
stratégiques dans des situations d'incertitude : finalité du projet, choix des concepts
techniques et des objectifs.
Nous pouvons distinguer trois étapes dans l'exécution de la phase de formalisation :
étude d'opportunité (sélection des idées de projet), étude de faisabilité (justification de la
poursuite du projet chez le client –technique, économique, risques-) et étude d'avant
projet (choix du concept et des objectifs, lancement du projet chez le réalisateur).
Pour les petits projets, certaines étapes sont souvent regroupées : l'étude d'opportunité
réalisée, la faisabilité et l'avant projet sont réalisés conjointement.
L'ensemble est synthétisé dans un business plan et un cahier des charges.
B.2- Etude et définition : "S’organiser pour mener à bien la réalisation du projet"
Le but de cette phase est l’étude approfondie du projet et la construction d’une vision
commune des finalités et des objectifs du projet et des moyens pour les atteindre. Cette
vision est construite avec l’équipe pour faciliter la communication, la cohésion, le
partage des informations et l’implication de tous dans l’atteinte des objectifs.
B.3- Réalisation: "Maîtriser le projet, contrôler, anticiper, réagir"
Pour maîtriser le projet, il faut d’abord mesurer les écarts par rapport au référentiel du
projet, évaluer les tendances et identifier les opportunités. Cela permettra au chef de
projet de décider des actions correctives pour revenir à une situation acceptable. Si le
référentiel ne peut plus être atteint, il faudra alors composer sur les objectifs, changer de
13
scénario ou, à l’extrême, décider l’abandon du projet. Ces éléments alimentent le retour
d’expérience (Gidel et Zonghero, 2008).
I.1.3- De la notion combinée « Management - Projets »

A- « Management par projets » et « Management de projets »
A.1- Le management par projet
Quel que soit son secteur d’activité, chaque entreprise est aujourd’hui amenée à
réinventer en permanence ses facteurs clés de succès.
De fait, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à quatre défis majeurs :
- innover « plus », car face à des clients ou moins stables, les produits se périment
vite et le client réagi positivement à l'innovation,
- innover « vite », car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit
d'être le premier sur le marché,
- innover « mieux », car le client attend un produit parfaitement adapté à ses
besoins,
- produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer sans cesse les
méthodes et des outils.
Pour répondre à ces défis, la plupart des entreprises construites selon un modèle plutôt
pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer leur structure
organisationnelle et leurs pratiques managériales en introduisant des modalités de
management « par projet ».
Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de manager
sous la forme de projet un ensemble significatif d'activités qui doivent déboucher sur un
produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif
fixé. Ainsi, selon l’AFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par
projet lorsque « des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs règles
de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser ».
La préposition « par » introduit l'idée que le mode projet devient un mode de
fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou
encore par l'intermédiaire des projets. Au travers de cette conception, les projets
deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation
mais également du management des hommes (Actal, 2008).
Manager un projet, c'est mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée
des hommes et des ressources consacrés habituellement à d'autres activités.
L'efficacité du « management par projet » suppose la mise en place d'une organisation
spécifique, au niveau de l'entreprise, pour favoriser la réalisation des projets tout en
assurant la pérennité de l'entreprise.
Le « management par projet » définit donc les modalités de cohabitation, d'association
entre une organisation verticale par services et une organisation transversale(ou hors
hiérarchie) par projets (Arnaud, 2006).
Les caractéristiques de l'organisation en mode projet sont (Gidel et Zonghero, 2006) :
- Un client : un projet suppose l'existence d'un client prêt à financer la réalisation
d'un produit spécifique dont il exprime le besoin (figure I.4).
14
METHODES:
-Activités
Coordonnées
-Activités maitrisées
OBJECTIFS:
-Performances
CLIENT: PRODUIT -Cout, Délai CONTRAINTES:
-Besoin Prévu du -Environnement du PRODUIT du
-Financement Projet: Projet évolutif Projet:
-nouveau -obstacles et -Client
-unique MOYENS: risques satisfait
-Compétences
-Matériels
TRAVAIL en
EQUIPE
Figure I.4- Caractéristiques de l'organisation en mode projet d’après (Gidel et Zonghero,

2006).
- Un produit du projet unique et nouveau : l'activité classique d'une entreprise
(dite activité de production) est de reproduire à de nombreux exemplaires
(industriellement) un produit ou un service.
Un projet donne naissance à un produit nouveau et unique, qui se définit par des
objectifs à atteindre. L'organisation en mode projet amène à faire coexister deux
logiques différentes dans l'entreprise :
o la logique des métiers, qui sait fabriquer et vendre des produits
identiques en grandes quantités dont la qualité technique et économique
s'améliore en continu,
o la logique du projet qui conduit à la réalisation d'un produit (ou service)
nouveau (en optimisant les trois paramètres interdépendantes : délais,
coûts technique). Ce sont ici les processus de management de projet qui
s'améliore en continu.
- Des objectifs identifiés : ce sont des objectifs finaux clairement énoncés qui
guident les actions et les décisions de chaque membre de l'équipe chargée de
réaliser le projet.
Le projet nécessite de disposer de ressources : le réalisateur du projet doit définir
les besoins en ressources qui lui sont nécessaires pour réaliser le projet. Il doit de
plus, s'engager sur ce point : le budget.
Le réalisateur a été choisi par le client pour exécuter le projet parce qu'il dispose
des ressources indispensables (compétences, moyens) et l'expérience suffisante.
- Une méthode efficace : les méthodes de management de projet permettent au
chef de projet de trouver l'équilibre entre des objectifs contradictoires
performances et qualité d'une part, coût et délai d'autre part en tenant compte des
contraintes inévitables dues à l'environnement du projet, les aléas, les obstacles
ou évènement indésirables.
- Des contraintes fortes et une adaptation nécessaire : l'environnement d'un projet
est le plus souvent complexe et évolutif : les contraintes du projet changent
lorsque les conditions de réalisation, le marché ou les besoins du porteur
évoluent pendant le déroulement du projet. Les objectifs du projet peuvent eux
même évoluer; les conditions de réalisation (les ressources) doivent être
adaptées.
- Un travail d’équipe : un projet se compose de tâches faisant appel à des
compétences diverses : cet aspect "multi compétence" ou multi-intervenant" est
une caractéristique importante des projets.
15
- Au final un produit dont le client est satisfait : le projet réussi et celui qui répond
précisément aux besoins du client ou plus exactement aux besoins des
utilisateurs du produit du projet. Les méthodes de gestion de projet (revus et
jalons réguliers) permettront d'éviter les dérives pendant le déroulement du
projet ou de s'adapter aux évolutions de l'environnement des utilisateurs du
projet.
A.2- Le management de projets
La définition qui semble la plus complète est celle donnée par l’organisation mondiale
de normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l’AFNOR sous
la norme FD X50-117 (AFNOR, 2003_b) : « une démarche spécifique qui permet de
structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir… un projet est défini
et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin de l’utilisation, d’un client ou d’une
clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources
données ».
Le management de projets est donc l’application de connaissances, de compétences,
d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de répondre à ses besoins. Le
management projet couvre un large spectre allant de la maîtrise des techniques de
planification et de gestion à la motivation des équipes et à la qualité des produits ou
services (Raynal, 2002).
B- Les activités du management de projet
B.1- Direction du projet
Pour la conduite efficace d'un projet, il convient de mettre en place pendant et pour la
durée du projet, une organisation spécifique, appelée généralement structure ou équipe
projet, intégrant les différents acteurs intervenant tout au long du cycle de vie du projet.
La mission de la direction de projet est essentiellement de (AFITEP, 1996) :
- fixer les objectifs, la stratégie et les moyens (c'est-à-dire l'itinéraire et l'horaire,
les étapes et les ressources qu'on doit y trouver),
- coordonner les actions successives et/ou concomitantes,
- maîtriser, c'est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de
modifier l'itinéraire et l'horaire (donc les étapes et les ressources) si un objectif
évolue, si l'itinéraire (et/ou l'horaire) ne peut être respecté, si une étape doit être
grillée, et modifier les étapes suivantes en conséquence,
- optimiser la répartition des ressources (en main-d'œuvre matériel, etc.) en vue
d'arriver à une solution optimale, ou de moindre coût, pour l'ensemble du
Contrat.
La direction de projet est exercée par un Chef de Projet dont le niveau hiérarchique et le
titre dépendent de l'importance du projet. Le chef de projet est responsable de
l'exécution correcte du projet vis-à-vis de sa direction et vis-à-vis du Client ; il est
assisté d'une équipe si nécessaire (figure I.5).
16
• Cahier des charges fonctionnel

• Assurance qualité
Mission
Mission Technique
Qualité
EQUIPE • Etude des solutions

PROJET • Identification des missions
Techniques
Mission
Gestion • Suivi des avancements
Contraintes
• Allocation des ressources
• Contrôle des coûts
• Contrôle des délais • Limitation des ressources
• Gestion des procédures • Délais
• Gestions des contrats • Culture
Figure I.5 - Rôle de l'équipe projet d’après (Bourgeois, 1997).

B.2- Gestion du projet
La gestion de projet doit être bien distinguée de la Direction de projet. La direction de
projet en effet intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition
d'objectifs et finalités, et enfin de décision non compris dans la gestion.
Le management de projet inclut aussi bien la gestion de projet que la direction de projet.
La gestion de projet a pour objectif essentiel d'apporter à la direction de projet (et à
travers elle, à la direction générale de l'Ingénierie, du Maître d'ouvrage ou du Maître
d'œuvre, suivant le cas) des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions
lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu, en
Qualité, en Délai et en Coûts (Dépenses et Recettes). C'est donc une tâche
principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une
compréhension technique, contractuelle et commerciale du projet, dans les rapports de
projet, l'aspect de la situation ne représente qu'un passage obligé pour prévoir les
évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions et prendre les
mesures appropriées.
En second lieu, la gestion de projet doit accumuler des données statistiques fiables et
réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs.
Un contrôle de projet strict et précis est indispensable à la direction générale pour
apprécier la rentabilité des programmes et lui permettre de prendre les orientations
stratégiques.
On pourra parler de maîtrise de projet (qui fait par ailleurs l'objet d'une certification),
lorsque l'on disposera de connaissances, d'expériences, d'informations et de moyens
permettant de proposer à la direction de projet des éléments de décision appropriés au
déroulement du projet, voire même d'assurer la partie de la direction de projet
n'impliquant pas de vision stratégique ou de négociation complexe (AFITEP, 2004).
17
Pour différencier entre gestion et management de projets, nous disons que la notion de
gestion de projets s’apparente davantage à une gestion du quotidien. Par contre, la
notion de management de projets va plutôt dans le sens d’entreprendre, de prendre des
risques, de bouleverser des processus ou de faire avancer dans un environnement (si
l’on n'avance pas, on régresse) (Maders et Clet, 1995).
B.3- Organisation du projet
Dans l'organisation d'un projet, on trouve différentes fonctions qui, selon la taille du
projet, peuvent impliquer plusieurs personnes à temps plein pour chacune d'elles ou au
contraire mobiliser quelques heures d'une seule personne.
L'ensemble des personnes en charge de ces fonctions est dirigé et coordonné par le chef
de projet. Les membres de l'équipe projet n'appartiennent plus à partir du moment où ils
sont désignés pour prendre part au projet, à leur structure habituelle hiérarchique dite
permanente par opposition à la structure non permanente du projet.
Les différents types de structures non permanentes sont (Bourgeois, 1997) : la structure
avec un facilitateur de projet, la structure de coordination de projet, la structure
matricielle et la structure autonome (projet en plateau ou task-force).
C- Cycle de management de projet
Contrairement au phasage du projet, qui varie selon le secteur industriel, le cycle de
management du projet est une constante de chaque phase des projets (figure I.6). Le
cycle de management indique quelles sont les disciplines (méthodes, processus)
standards de management de projet et dans quel ordre elles interviennent.
Objectifs
Données
et Orientations
d'entrée
politiques
Stratégie et
Planification Modifs,
Référence de Config.
L'exécution
Actions correctives et préventives
Management
équipe et
coordination
Phase suivante
Amélioration continue
Exécution
Produit de la
Phase
Maitrise
Contrôle,
prévision
Validation
décision
Clôture, transfert,
Produit de
Retour d'expérience
sortie
Figure I.6 - Cycle de management du projet pour chaque phase d’après (Raynal, 2002).
18
C.1- Objectifs
C’est le domaine principal du client. Les décisions prises à cette étape sont essentielles
pour la réussite de la phase, le chef de projet doit donc s’en préoccuper, même s’il n’est
pas personnellement habilité à prendre ces décisions.
A ce stade, il s’agit notamment : de la définition des finalités du projet, du choix des
responsables du projet, du choix du concept technique (et du réalisateur), de
l’identification des acteurs du projet, du choix des partenaires du client et de la politique
de sous-traitance, du choix du type de contrat et du choix du type d’organisation de
projet.
Le chef de projet, de son côté, propose : des concepts techniques adaptés à la mission,
des objectifs finaux du projet (performances, coût et délai), de la déclination des
objectifs jusqu’au terrain, des indicateurs et des tableaux de bord.
C.2- Stratégie et planification
La stratégie et la planification sont principalement du ressort du chef de projet et
préparent l'exécution du projet : elles consistent à construire et déployer l'organisation
qui permettra d'atteindre les objectifs du projet. Le chef de projet décline les objectifs
du projet jusqu'au niveau d'exécution : pour chaque étape du projet, des résultats
mesurables et accessibles aux exécutants du projet sont identifiés.
Ce processus itératif se précise au fur et à mesure des phases, et se concrétise, en phase
de définition par le référentiel du projet.
La planification se compose des étapes suivantes :
- revue des données d’entrée : s'assurer qu'elles sont complètes pour la conception
et la réception du produit,
- structuration du projet : découper le projet en éléments plus petits (lots de
travaux) dont on pourra déléguer la responsabilité à chaque acteur du projet. La
structuration permet également d'organiser et d'unifier toutes les disciplines de
management de projet : "l'intégration management-exécution-maîtrise". La
contrepartie de la structuration est la coordination des interfaces que l'on a
créées pour assurer le remontage de l'ensemble,
- planification du projet : établissement du référentiel du projet.
Cette étape est supportée par des outils (diagramme de Gantt, réseau Pert...)
qu’on peut trouver dans les logiciels de gestion de projet exemple MS Project.
(Voir annexe 1), un exemple d’application détaillé dans le chapitre III
C.3- Gestion de la configuration et maîtrise des modifications
Le chef de projet gère les modifications apportées aux objectifs au cours du projet et
met à jour les documents de référence : la configuration, concept technique adapté à la
mission, objectifs finaux du projet (en termes de performances, du coût et du délai), la
déclination des objectifs jusqu’au terrain et les indicateurs et tableaux de bord.
C.4- Management de l’équipe et coordination
Le management de l’équipe et la coordination des acteurs sont les responsabilités les
plus importantes du chef de projet. Ces responsabilités se divisent en : management de
l’équipe, pilotage du projet, coordination technique aux interfaces et coordination des
acteurs externes du projet.
19
C.5- Disciplines d’exécution du projet

Ces disciplines dépendent fortement du secteur d’activité et représentent véritablement
le savoir-faire technique du réalisateur. Les disciplines principales rencontrées pour
exécuter les différentes phases des projets sont par exemple : la conception de base, la
définition ou la conception de détail, les approvisionnements, la fabrication, la
construction (ou assemblage) et enfin la mise en service.
C.6- Disciplines de maîtrise
Les écarts entre les résultats de l’exécution et le référentiel du projet sont mesurés en
permanence à l’aide des disciplines de maîtrise : Qualité, Risque, Délais et ressources,
Coûts, Information, Contrat.
Le traitement des écarts par rapport au référentiel génère des actions correctives et
préventives.
Les méthodes de maîtrise des coûts permettent d'estimer le coût des projets aux divers
stades d'avancement, d'évaluer leur rentabilité et de contrôler la tenue du budget
pendant l'exécution.
C.7- Validation
Le résultat de la phase est validé ou corrigé par le client. S’il n’y a pas lieu de réorienter
les objectifs du projet (hypothèses de fiabilité toujours valides), le client autorise le
démarrage de la phase suivante en confirmant les objectifs et les livrables.
Le produit de sortie d’une phase, éventuellement corrigé, est la donnée d’entrée pour la
phase suivante.
C.8- Clôture et transfert
L’activité est clôturée, le produit de sortie est transféré au responsable de l’activité
suivante.
La capitalisation du retour d’expérience permet l’amélioration continue de la
compétence.
D- Cycle de management et le phasage du projet
Chaque phase est structurée selon le cycle de management de projet (figure I.7).
Opportunité Faisabilité Avant projet Définition Réalisation Mise en service
Figure I.7 - Le phasage des projets intègre le cycle de management à chaque phase.
20
Le cycle de management de projet appliqué au projet entier est fourni par la figure I.8.
Faisabilité Avant Définition Réalisation Mise en
projet service
Opportunité
Politique, Stratégie et objectifs
Planification
Management équipe et coordination
Exécution
Maitrise
Validation
Clôture et transfert
Figure I.8 - Cycle de management de projet appliqué au projet entier.

Les disciplines ou étapes du cycle de management prennent plus au moins d'importance
en fonction de la phase du projet (Raynal, 2002).
I.2- Management de projets et normalisation
I.2.1- Evolutions normatives en matière de management de projets
La normalisation en management de projets a pour objectif d’assurer une large diffusion
des connaissances sur le domaine. En France, Ce sont l’AFITEP et AFNOR qui activent
dans ce domaine depuis 1990 où les premiers documents sur le management de projets
ont vu le jour (AFITEP, 1998). Les référentiels AFNOR relatifs au management de
projets sont : X50-105 qui concerne les concepts et vocabulaires du management projet,
X50-107 relatif à la certification et X50-400 pour ce qu’est des principes généraux sur
le management de projets.
Depuis, la normalisation en management de projets a été marquée par les évolutions
synthétisées par le tableau suivant.
Tableau I.3- Evolution chronologique des référentiels normatifs en management de projets.
Référentiel Intitulé Année Remarques
normatif
FD X50 115 Management par projets : 2001 Ce référentiel s’intéresse,
présentation générale en particulier, à la
définition des principaux
termes du management de
projets et à leurs
découpages
FD X50 116 Management par projets 2003 Ce référentiel présente le
mode de management des
organismes et la démarche
à suivre pour la mise en
œuvre de management par
projets
FD X50 117 Management des risques 2003 Ce référentiel s’intéresse
aux enjeux et aux finalités
du management des
risques ainsi que de la
démarche à suivre.
21
ISO 10006 Management de la qualité 2003 Ce référentiel a pour objet

dans les projets d’assurer une cohérence
avec la norme ISO 9000
v2000
FD X50 118 Recommandations pour le 2005

Ce référentiel est centré
management par projets sur la mise en œuvre du
management par projets,
les facteurs de succès et
d’échec ainsi que sa
complémentarité avec
l’ISO 10006.
FD X50 137 Management des coûts 2006 Ce référentiel est axé sur
les principales méthodes
de management de coûts
ainsi que de la démarche à
mettre en œuvre.
FD X50 138 Management des délais 2006 Ce référentiel est axé sur
les principales méthodes
de management de délais
ainsi que de la démarche à
mettre en œuvre.
L’examen du contenu de ce tableau suscite deux remarques :
- il y’a une forte complémentarité entre ces référentiels qui est mise en
évidence par la figure I.9,
- la tendance est surtout l’avant projet dont le management conditionne la suite
du cycle de vie des projets.
FD X50 116
FD X50-117
FD X50 118
ISO 100006
Maîtrise des coûts
Maîtrise des délais
FD X50 115
Cible Référentiels AFNOR Référentiel ISO

Figure I.9 - Complémentarités entre référentiels normatifs en management de projets.
La figure I.9 montre que les objectifs des projets en termes de coûts et des délais ainsi
que le management des risques projets sont cadrés par les référentiels FD X50 115, FD
X50 116 et FD X50 118. Ce sont donc les cibles de ces référentiels AFNOR ainsi que la
norme ISO 10006.
22
A ce propos, remarquons que la norme ISO 10006 relatif au management de la qualité

dans les projets ne s’intéresse pas uniquement à la qualité de projets, qu’est un objectif-
projet au même titre que le coût et les délais, mais plutôt au triptyque « Qualité – Coût –
Délais ». En effet, il est connu que les éléments de ce triptyque sont interdépendants
d’où l’intérêt de regrouper les volets (coûts, délais, efficacité et risques projets) dans un
même référentiel tel est le cas de l’ISO 10006.
C’est pour cette raison que nous avons jugé utile d’approfondir dans la suite de ce
chapitre les fondements de cette norme internationale.
I.2.2- Fondements de la norme ISO 10006
A- Périodes de projets
Pour rappel, les principales périodes d’un projet sont (Lebissonais, 2008) : la définition
du projet et sa réalisation.
La première période, qui débute par la faisabilité du projet et ses opportunités, est
concrétisée par une étude préliminaire matérialisée par un cahier de charges. Cette
première période s’achève par la prise de décision de lancer le projet. Cette prise de
décision se concrétise à son tour par la désignation de l’équipe projet.
La deuxième période, relative au développement et à la réalisation du projet, est
concrétisée par la mise en service du projet dont les caractéristiques sont conformes aux
documents de réalisation.
B- Classement de projets
B.1- Classement par cycle de vie
Un projet est un ensemble d’activités regroupées par phases de réalisation : lancement
du projet à planification à exécution à maîtrise à achèvement.
Ce type de classement est qualifié, dans la norme ISO 10006, de classement par
situations opérationnelles (Lebissonais, 2008). Son intérêt réside dans la possibilité de
comparer et de vérifier l’évolution du projet dans le temps. Ainsi et en cas de nécessité,
un retour sur une situation précédente permet de débloquer la situation actuelle et par
voie de conséquences d’avancer dans la réalisation du projet.
B.2- Classement par processus
Cette seconde classification de projets est qualifiée, dans la norme ISO 10006, de
classement par systèmes fonctionnels (Lebissonais, 2008). En effet, le projet est
considéré comme étant un système complexe de processus interactifs que l’on peut
étudier individuellement ou collectivement.
Pour rappel, la norme EN ISO 9004 (2000) défini un processus, comme étant toute
activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation
d’éléments d’entrées en éléments de sorties. Souvent l’élément de sortie d’un processus
forme directement l’élément d’entrée du processus suivant.
Au travers cette définition, nous effectuons une distinction entre les éléments statiques
(passifs) d’une part (les ressources et les moyens) et dynamiques ou actifs d’autre part
(activités).
Un processus est supporté par des procédures qui sont des documents qui décrivent de
façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus.
23
Dans la norme ISO 10006, chaque processus est défini par des entrées, sorties,
contraintes et ressources.
Le processus peut être :
- stratégique : c'est-à-dire décider du projet et de sa planification (figure I.10),
- de management d’objectifs : c'est-à-dire maintenir le projet dans le cadre du
triptyque « Qualité - Coût – Délais » (figure I.11),
- de management des ressources techniques, humains et financiers afin
d’utiliser de manière rationnelle ces différentes ressources (figure I.12),
- d’intégration : c'est-à-dire donner cohérence et efficacité aux processus
opérants (figure I.13),
- de management des risques : c’est à dire piloter la réalisation du projet sans
encombre (figure I.14).
Idée Decision de
initial Analyse Validation Etude de
stratégique du besoin faisabilité réalisation
é
Cohérence Pertinence
Définition
du projet
Consistance
Figure I.10 - Processus stratégique du management projets d’après (Lebissonais, 2008).
Tâches Estimation Coûts Budget du

Budgétisation
estimés projet
des coûts
Coûtenance
Processus de gestion Processus de gestion Bilan final

des risques des modifications
Figure I.11.a - Processus du management de l’objectif Coût d’après (Lebissonais, 2008).
24
Tâches Liaison entre Réseaux

activités logiques
Elaboration
du planning
Estimation des Durée estimée
durées d’activités des activités
Planning du
projet
Etat
d’avancement Exécution
du planning
Fin du projet Maîtrise des Processus de gestion

délais
des modifications
Figure I.11.b- Processus du management de l’objectif Délai d’après (Lebissonais, 2008).
Plan de
Cahier de charge Planification de management Maîtrise de la
la qualité de la qualité qualité
Autres processus de
planification des fonctions Assurance Processus de
de la qualité réalisation de projets
Satisfaction Audit de
des parties qualité
prenantes
Figure I.11.c - Processus du management de l’objectif Qualité d’après (Lebissonais, 2008).
Tâches Plan de
Planification des Gestion des
management des
ressources ressources
ressources
Bilan projet
Processus de Processus de
planification de projets réalisation de projets
Figure I.12 - Processus stratégique de management des ressources d’après (Lebissonais,

2008).
25
Cahier de Plan de
charges Lancement Conduite de la Processus de
management
du projet réalisation réalisation de
projets
Processus de Processus
Logistique
planification de projets d’approvisionnement
Processus de Analyse de
Processus de
gestion des l’avancement
planification
modifications
Management des modifications
Fin du projet Accord des parties opérationnelles

Clôture de projets
Figure I.13 - Management des processus de l’intégration

et de la coordination des processus d’après (Lebissonais, 2008).
Tâches Identification des Liste des risques

Evaluation des
risques projets et opportunités
risques projets
Recherche
d’alternative
Non
Acceptabilité ?
acceptable
Plan de
management Oui
des processus Oui
Non Plan de Prise en
management compte Prise en compte
Non immédiate ? des risques
de projets
projets
Conformité
avec la Oui
planification ?
Risques
imprévus
Risques
prévus
Maîtrise à la
réponse aux
risques projets
Figure I.14 - Management des risques projets d’après (Lebissonais, 2008).
26
I.2.3- Commentaires et discussions

L’examen des figures (I.9 à I.14) montre l’intérêt du recours à la notion de processus
qui permet de manager les projets suivant plusieurs aspects à la fois (management de
coûts, management de délais, management des risques, …).
L’autre avantage de cette norme ISO 10006 est qu’elle a déjà pris en considération les
tendances actuelles de la norme AFNOR relative à l’avant projet (cf. figure I.9).
De même, l’interdépendance des processus de management de projets permet d’avoir
une vision aussi large que possible sur l’interaction entre processus. Cependant, cette
interaction entre les différents processus surtout lorsque il s’agit de faire face aux aléas
ou bien dans la gestion des modifications ou encore lorsque il s’agit de prendre une
décision multicritères afin de prendre en considération les différentes visions du
management de projets.
Partant de ce constat, nous avons jugé utile de formuler la problématique de notre
travail d’initiation à la recherche suivant une approche d’apprentissage
organisationnelle (Bertoluci, 2001).
En effet, cette approche fournit aux acteurs impliqués en management de projets les
moyens d’adapter leurs comportements aux évolutions de leurs environnements
(Bertoluci, 2001). En management de projets, nous pouvons qualifier cette approche
comme étant une adoption du comportement des acteurs de management de projets à la
réalité du terrain. Cette approche repose sur l’élaboration, par et pour l’équipe projet,
d’une vision partagée et cohérente lors de la survenue de situations imprévues afin de
limiter les risques liés aux prises de décisions. Dans ce contexte, plusieurs pratiques
sont déployées pour renforcer la cohérence de cette vision. Toutes ces pratiques
oscillent autour du recentrage sur la valeur du projet (du types produits ou ouvrages) ou
bien sur les différents niveaux d’actions que nous retenons dans notre travail (figure
I.15).
Dans cette figure, au niveau stratégique l’intérêt porte sur la définition des objectifs du
projet qui sont fournis sous forme quantitative (coût estimatif du projet, délais de sa
réalisation, …). Au niveau tactique, où l’intérêt porte sur les processus de management
de projets (entrées-sorties, ressources, contraintes, …) qu’interviennent les cadres du
projet. Enfin, au niveau opérationnel que les opérationnels du projet appliquent les
procédures.
L’interaction entre un niveau et un niveau supérieur d’actions est assurée grâce aux
boucles de contrôle rétroactives.
Un examen approfondie de ces trois niveaux d’organisation montre que les
niveaux opérationnel et tactique disposent, le plus souvent, de l’autonomie requise pour
effectuer des modifications (ou adaptation) grâce à des négociations en interne. Par
contre, au niveau stratégique que l’autonomie dans la prise de décision est remise en
cause du moment qu’elle nécessite des négociations externes.
Souvent, ces négociations (tant internes qu’externes) sont affaiblies par des problèmes
organisationnels. Conséquemment, cette affection se traduit par la faible proportion des
solutions de modification (ou d’adaptation) mises en œuvre ou mieux encore par les non
atteintes des objectifs-projets.
A ce propos, il y’a lieu de citer et à titre d’informations que sur 8380 projets
d’application informationnelles (Bertoluci, 2001) :
27
- 16 % seulement des projets ont respecté les objectifs en termes de coûts et

délais, présentant seulement 42 % des performances originellement prévues,
- 53 % des coûts de ces projets dépassaient de 189 % les budgets initiaux,
- 31% seulement des projets arrivaient à leurs termes.
Dans la wilaya de Batna, par exemple, et à l’image des projets du type ouvrages (ou
infrastructures), tous les projets n’ont pas respecté l’objectif délai.
Entrées Sorties
Processus
Contrôle des caractéristiques

/ paramètres définies dans les
procédures
Correction si
déviation
Niveau opérationnel
Contrôle des
indicateurs des
objectifs de projets
Remise en cause et
modification du processus et
des indicateurs si nécessaire
Niveau tactique
Redéfinition des
objectifs si nécessaire
Niveau stratégique
Informations significatives provenant

de l’environnement du projet
Figure I.15 - Les trois niveaux d’actions en management de projets.

Les causes sont multiples :
- causes financières dues soit aux limitations budgétaires soit à la hausse des
prix de la matière première,
- causes matérielles dues principalement aux dysfonctionnements des
équipements,
28
- causes organisationnelles telles que l’insuffisance de la communication dans

l’organisation générale ou bien l’insuffisance de la coordination entre les
différents services administratifs impliqués dans le projet,
- causes diverses dues entre autres à des agressions environnementales.
Pour tenter de combler ces carences, nous proposons dans le tableau suivant une
synthèse permettant d’effectuer des liens de causalité relatifs aux dysfonctionnements
dans les projets pour les trois niveaux d’actions présentées dans la figure I.15.
Tableau I.4 – Récapitulatif des liens de causalité relatif aux dysfonctionnements dans
les projets.
Déviations Causes Conséquences Comportement
des acteurs du
projet
Niveau Non-conformité Problèmes aux Sur le processus Réactif
opérationnel aux paramètres entrées du en question et sur
/caractéristiques processus les processus qui
définis dans les Problèmes au lui sont
procédures niveau du interconnectés
processus
Niveau Non-conformité Problèmes aux Possibilité de la Réactif
tactique aux indicateurs niveaux des manifestation sur
des objectifs de processus le niveau
projets stratégique
Niveau Non respect des Problèmes Globales Réactif à
stratégique objectifs de environnementa proactif
projets ux
Le tableau I.4 montre que les dysfonctionnements dans les projets ont pour la plus part
des cas les non-conformités des processus de management de projets en regard des
indicateurs de contrôle ou des évolutions du contexte et des objectifs-projets.
Conclusion
Les différents dysfonctionnements, évoqués ci-dessus, nous incitent à orienter notre
problématique aux méthodes d'analyse des Objectifs-Projets (chapitre 2) ainsi que les
méthodes d’analyse des risques projets (chapitres 3 et 4) pour tenter de remédier à ces
dysfonctionnements d’une part, et d’inciter l’équipe-projet à concevoir de nouvelles
pratiques aux différents niveaux d’actions (stratégique, tactique et opérationnel),
d’autres part.
Il est important de rappeler que le management de projets est une combinaison d’outils,
de processus et de méthodes qui doit être assimilée et appropriée par une très grande
partie de l’organisation.
Le management de projets apporte de nombreuses réponses quant à la capacité d’une
entreprise à réussir ses projets dans les budgets, les délais et le respect des besoins du
client. Avant de décider la réalisation d'un projet, il est primordial d'en définir les
objectifs, puis d'en évaluer la faisabilité technique et économique et l'utilité ;
l'évaluation de l’un des principes du management de projet fera donc l'objet d'une
contribution concrète dans le chapitre suivant.
29
Bibliographie du Chapitre 1
(Actal, 2008) http://www.actal.aract.fr

(AFITEP, 1996) Le management de projet, AFITEP - 1996.
(AFITEP, 2004) Dictionnaire de management de projet, Paris, AFNOR, 2004.
(AFITEP, 1998) http://www.afitep.fr/Catalogue/docs/afitep-corpus-normatif.pdf
(AFNOR, 2003) Concepts et vocabulaire en management de projet. Norme AFNOR,
FD X50-105. 2003.
(AFNOR, 2003_b) Management de projet, gestion de risques, management de risques.
AFNOR FD X50-117. 2003
(Arnaud, 2006) http://.projet-online.com/management_projets.htm
(Bertoluci, 2001) G. Bertoluci "Proposition d'une méthode d'amélioration de la
cohérence des processus industriels". Thèse de Doctorat soutenue à l'Ecole
Nationale Supérieure d'Arts et Métiers. France. 2001.
(Bourgeois, 1997) J. P. Bourgeois, « Gestion de projet » Technique de l'ingénieur, traité
l'entreprise industrielle. 1997.
(Cipresso, 2008) B. Cipresso, L’efficacité de la gestion des ressources humaines en
contexte de gestion de projet de systèmes d’information. Montréal, 2008.
(Drucker, 1969) P. Drucker « The Practice of Management » ( La Pratique de la
Direction des Entreprises » - Bibliothèque du management – 1969.
(Even, 2002) http://www.pieven.com/coouren/CM_DEUG1/gestion.pdf.
(Gidel et Zonghero, 2006) T. Gidel et W. Zonghero, Management de projet 1, Editions
Hermès- Lavoisier, 2006, 246 pages.
(Lebissonais, 2008) J. Le Bissonais, « Management de projet. Les processus d’après la
norme ISO 10006 ». Technique de l’Ingénieur AG3 150, 2008.
(Maders et Clet, 1995), Le management d’un projet. Editions d’Organisation. 1995.
(Manager, 2009) http://manag.r.free.fr/theories_du_management_definition.html
(Poulin, 1999) http://www.enap.uquebec.ca/didactheque.
(Raynal, 2002) S. Raynal, Le management par projet. Editions d’Organisation. 2002.
(Thietart, 2003) www.puf.com/wiki/Que_saisje:Le_management.
30
Chapitre II :
Contribution à
l’analyse des
objectifs-projets
Management de projet par le management de risques Chap. II: Contribution à l'analyse des
Objectifs Projets
Contribution à l’analyse des Objectifs-Projets
La détermination de la meilleure décision, faisant intervenir plusieurs points de vue,

constitue un défi pour les managers de projets. Afin d’aider ces managers dans la prise
de décision en environnement imprécis et/ou incertain, plusieurs méthodes1 ont vu le
jour.
En management de projets, ces méthodes permettent d’intégrer des renseignements tant
qualitatifs que quantitatifs dans l’évaluation de projets.
Pour rappel, l’évaluation de projets est un processus qui peut aller jusqu'à la remise en
cause des objectifs et des moyens du projet (Monnier, 1987). Ce processus comporte
trois étapes principales (Monnier, 1987) : la formulation de l’action, la mise en œuvre
des moyens et l’évaluation (ou l’observation) des effets.
Pour d’autres, cette évaluation est une méthodologie2 de résolution de problèmes
composée de cinq dimensions interactives (Kébé, 2006) : définition de la stratégie,
spécification d’une solution, implication des acteurs, utilisation de l’information et
gestion des changements.
L’objectif de ce chapitre est de faire le point, dans un premier temps, sur les méthodes
d’évaluation de projets et dans un second temps, de présenter notre contribution basée
sur l’utilisation de la simulation Monte-Carole en tant qu’outil d’aide à l’analyse Coût-
Efficacité de projets.
II.1- Méthodes d’évaluation des Projets

L’évaluation des projets a pour but de porter un jugement sur un projet particulier, de le
classer par rapport à d’autres et de vérifier a posteriori si les objectifs fixés ont été
atteints ou non.
Les méthodes d’évaluation de projets sont nombreuses et peuvent être classées en deux
catégories (Ounnar, 1999) : méthodes monocritères connues également sous le vocable
de méthodes empiriques et méthodes multicritères appelées également méthodes des
scores.
II.1.1- Méthodes empiriques ou monocritère

Cette catégorie de méthodes d’évaluation de projets est subdivisée, à son tour,
en méthodes de sélection basées sur des indices de performance et méthodes de
sélection issues du calcul d’actualisation.
A- Méthodes de sélection basées sur des indices de performance
Ce sont des méthodes à dominante financière (Kébé, 2006). Une synthèse de ces
méthodes est fournie par le tableau suivant.
1
Ces méthodes sont qualifiées de méthodes d’aide à la décision.
2
Remarquons que cette méthodologie montre que l’évaluation de projets constitue en elle-même un
processus multi-acteurs et multicritères.
32
Objectifs Projets
Tableau II.1- Extrait d’une synthèse de méthodes empiriques.

Méthode Caractéristiques et Principe de la méthode
Méthodes - Dominance financière pour ce type de méthodes à tous les indices
basées sur les sont du type financier.
indices de - Exemples d’indices utilisés par ces méthodes :
performance Coût total d ' un projet
Ÿ I1 =
Valeur ajoutée d ' un projet
Coût total d ' un projet

Ÿ I2 =
Coût total des projets de la même catégorie
Valeur ajoutée d ' un projet
Ÿ I3 =
Valeurs ajoutées des projets de la même catégorie
Valeur espérée d ' un projet

Ÿ I4 =
Investissement juste nécessaire
PRT x PRC x VA x θ
Ÿ I5 =
Coût du projet
Dans I5 : PRT est la Probabilité de Réussite Technique
PRC est la Probabilité de Réussite Commerciale
VA est la Valeur Ajoutée du projet
θ est la durée de vie du projet
Dans le tableau ci-dessus, les indices I1, I2 et I3 sont des indices qui relatent l’aspect
coût de projets. Ces trois indices n’ont pas de libellés. D’autres, tel est le cas de I4 et I5,
sont connus sous les noms de désirabilité ou score inverse pour l’indice I4 et PACIFIO
pour l’indice I5.
D’une manière générale, ces indices, qui sont exprimés sous forme de ratios, sont le
fruit d’estimations personnelles par des expérimentés en la matière.
Mise à part la simplicité de la formulation de ces indices, deux critiques majeures sont
énoncées envers ces indices (Kébé, 2006) :
- la subjectivité d’appréciation des ratios,
- la primauté de l’aspect financier au détriment de l’aspect technique. De plus,
l’aspect stratégique n’est pas pris en compte dans ce type de méthodes.
B- Méthodes basées sur le calcul d’actualisation
Ces méthodes sont basées soit sur l’autofinancement actualisé soit sur le taux interne de
rentabilité économique (Kébé, 2006).
Le tableau II.2 fourni un extrait de ces méthodes.
33
Objectifs Projets
Tableau II.2- Extrait d’une synthèse de méthodes basées sur le calcul d’actualisation.
Méthode Caractéristiques et Principe de la méthode Commentaires
DISMAN - Méthode conçue au départ pour La difficulté majeure
sélectionner des projets dans l’industrie réside dans la
chimique. détermination des
- Le principe consiste à maximiser la probabilités de succès
valeur actuelle nette (P) en tenant commercial et
compte de leur chance de réussite techniques.
technique (Rt) et de leur chance de
réussite commerciale (Rc) :
Rt x Rc x ∑ C i
P= ;
(1 + r ) i
avec i = 1..n
HESS Méthode dynamique permettant de calculer L’intérêt majeur de
la valeur actuelle nette (P) par l’expression cette méthode réside
suivante : P = ∫ C (t )e − jt dt dans la prise en
compte du facteur
Où C(t) est la valeur ajoutée du projet i dans temps pour
le temps et j étant le taux d’actualisation l’évaluation des
instantané. projets. Cependant les
contraintes techniques
sont toujours omises.
Coût-Valeur Détermination de l'ensemble des facteurs Possibilité de prise en
ou de sensibilité du projet + détermination a compte de contraintes
Analyse Coût- priori de l'impact de leurs modifications en cours de techniques,
Bénéfice (ACB) route sur la réussite du projet. organisationnelles et
règlementaires.
Dans le tableau ci-dessus, il est important de noter que l'Analyse Coût-Bénéfice (ACB)
permet de compléter les méthodes précédentes basées sur le calcul d’actualisation.
II.1.2- Méthodes multicritères

Appelées également méthodes des scores, ces méthodes nécessitent au préalable que des
critères soient définis et pondérés. Une note globale, attribuée à chaque projet, permet
de le classer par rapport aux autres projets.
Plusieurs méthodes multicritères sont développées depuis plusieurs décennies. Les
principales méthodes multicritères sont résumées dans le tableau II.3.
Tableau II.3- Extrait de méthodes multicritères.
Méthode Caractéristiques et Principe de la méthode Commentaires
Somme - Pour une matrice de profits : Méthode idéale pour
pondérées A= ; avec i = 1..M les problèmes à une
seule dimension.
- Pour une matrice de coûts :
A= ; avec i = 1..M
34
Objectifs Projets
Produits - Chaque alternative comparée aux autres Méthode similaire à la

pondérés en multipliant des ratios (un pour chaque somme pondérée mais
critère) : avec utilisation des
produits au lieu des
sommes (Ounnar,
1999).
Avec : N = Nombre de critères de

décision
aij = Valeur de l’alternative i
pour le critère j
Wj= Poids du critère j

Electre - Appelée également méthode de sur Ces méthodes sont plus
classement, Electre permet de calculer fiables que les
les indices de concordance et de méthodes de
discordance, de définir leur seuil afin de pondérations simples
classer les solutions par ordre de priorité. (sommes et produits
pondérés).
Processus de - Décomposition d’un problème complexe Décomposition du
hiérarchie en un système de hiérarchies problème complexe et
analytique - Plusieurs matrices requises l'examiner en plusieurs
- Calcul des vecteurs (poids, priorités) niveaux
- Pratique pour des critères intangibles
- Meilleure alternative :
A= ;
avec i = 1..M
L'examen du tableau ci-dessus montre que les méthodes multicritères permettent
d’agréger plusieurs critères avec l’objectif de sélectionner une ou plusieurs actions
(Lucien & al., 1993). En management de projets, la divergence des Objectifs-Projets
nécessite la recherche d’une solution des meilleurs compromis possibles. D'où l'intérêt
des méthodes multicritères.
Les méthodes sommes et produits pondérés sont également appelées méthodes de
pondération simples que l'on utilise lorsqu'on est confronté à un problème d'agrégation
multicritères (Venderpooten, 2008). Notons que dans le cas où les critères sont
qualitatifs, les paramètres sont évalués subjectivement moyennant une échelle
subjective (par exemple : faible, moyen et élevé). On essaye ensuite de transformer ces
notes en un score dans une échelle numérique appropriée (Mellal & al., 2009) : 1 pour
faible, 2 pour moyen et 3 pour élevé.
Les méthodes de pondération simples permettent d'évaluer les solutions vis-à-vis de
chaque critère séparément (Census, 2001). Le résultat d'analyse est une liste de priorités
qui montre le classement des solutions selon cette analyse. L'avantage des méthodes de
pondération simple réside dans leur simplicité. Cependant, les principales limites
35
Objectifs Projets
concernent en particulier : la sensibilité des résultats vis-à-vis de la manière de
normaliser les aij et l'effet d'une sommation ou d'un produit.
Les méthodes de surclassement, à l'image de la méthode ELECTRE sont également
d'une simple utilisation mais les résultats issus de leurs applications sont très sensibles
vis-à-vis des poids des critères, de la définition des indices de concordance et de
discordance ainsi que des valeurs seuils retenues pour ces indices (Lucien & al., 1993).
Enfin, la méthode AHP, qui procède par décomposition d'un problème complexe de
décision en un ou plusieurs niveaux de détails hiérarchiques, a comme avantage de
mesurer la cohérence des comparaisons effectuées par le décideur aux différents
niveaux d'hiérarchisation (Etsmtl, 2009), (Nzisabira, 2006), (Yannou et Limayem,
2002).
II.1.3- Commentaires et discussions

Dans le paragraphe II.1, relatif aux méthodes d'évaluation des projets, nous avons
présenté deux classes de méthodes : la première classe se limitant à optimiser un seul
objectif à la fois (souvent c'est l'objectif coût qu'est pris en considération) et la seconde
dite multicritères où la prise de décision a pour objet de trouver la meilleure alternative
parmi un certain nombre de critères qui sont souvent contradictoires.
A l'issue de cette présentation, nous pouvons conclure que les méthodes multicritères
optent, en général, pour un compromis alors que les méthodes monocritères (ou
empiriques) utilisent un critère unique (coût, par exemple) pour prendre une décision.
A notre avis, l'avantage des méthodes monocritère est celui de bien poser le problème
au début de l'analyse projets (Coûts-Projets ?, par exemple). Car, c'est la façon de poser
le problème qui crée l'existence et la nature d'une solution.
Partant de ce constat, nous avons jugé utile de nous limiter dans la suite de ce chapitre à
détailler la première classe de méthodes d'évaluation de projets. Dans ce contexte et
suite aux informations issues du tableau II.2, nous avons jugé utile de nous intéressé du
près à la méthode Analyse Coût-Bénéfice (ACB) qui permet, rappelons-le, d'intégrer
plusieurs aspects du projet.
II.2- Apport de la méthode ACB pour l’analyse des Objectifs –

Projets
L’évaluation des projets a pour but de (Campanale, 2002) : porter un jugement sur un
projet particulier, de le classer par rapport à d’autres et de vérifier a posteriori si les
objectifs fixés ont été atteints ou non.
L’évaluation socio-économique, qui nous intéresse dans cette section, consiste à mettre
en relation les avantages d’un projet avec ses inconvénients et ses coûts (MEEDA,
2007).
II.2.1- Présentation de la méthode ACB

A- Origines de la méthode ACB3
L’ACB est une méthode ancienne (Vennink, 2007). Sa naissance remonte à 1930 avec
d'importants travaux sur le contrôle des eaux et des inondations aux Etats-Unis, puis
3
Ce paragraphe est un résumé du contexte de l’ACB présenté dans (Treich, 2005).
36
Objectifs Projets
ensuite au Livre Vert dans les années 50 fixant des règles pour comparer et agréger les
bénéfices.
L'âge d'or remonte aux années 60 avec l'analyse de projets militaires spectaculaires aux
Etats-Unis, et les travaux de la Rand Corporation. A cette époque, en Europe et en
France notamment, l'ACB fait partie d'un mouvement de rationalisation des choix
budgétaires, et on la voit se développer pour des choix relatifs à la construction
d'aéroport (Londres et Nice), au tracé d'autoroutes (l'A86 à l'ouest de Paris) ou à
l'élaboration de politiques de santé (lutte contre la périnatalité).
Cependant ce mouvement de rationalisation s'est fortement ralenti dans les années 70.
Dans certains pays dont la France, ce ralentissement s'est poursuivi et l'ACB n'est
presque plus utilisée aujourd'hui.
L'ACB reste à ce jour principalement développée en Amérique du Nord, en Angleterre
et dans les pays scandinaves. Aux Etats-Unis, les administrations Carter, Reagan et
Clinton ont successivement favorisé à nouveau le développement de l'ACB pour les
choix relatifs à l'environnement et la prévention par la promulgation de "règlements
présidentiels" (Executive Orders, 12044, 12291 et 12866). Ainsi aujourd'hui la loi
américaine impose que toute politique de régulation dont les impacts sont significatifs
soit évaluée par une ACB.
B- Etapes de la méthode ACB
Les étapes de l’ACB sont au nombre de quatre (ICRA, 2009) : définition des conditions
de sa mise en œuvre, évaluation du coût total du projet, l'évaluation des effets du projet
et enfin la mise en rapport du coût/Bénéfice.
- La première étape de l'ACB consiste en: une vérification de la pertinence de
l'ACB par rapport au projet en question, une identification des données relatif au
coût-projets et une détermination du critère d'efficacité matérialisé par un
indicateur pertinent. Cette première étape, du type préparatoire, conditionne la
suite des étapes.
- La deuxième consiste en une évaluation du coût total d'un projet. Cette
évaluation est basée, souvent, sur l'addition de toutes les ressources mobilisées
pour le projet. Il s'agit dans ce cas des coûts financiers directs (financements de
projets, subventions, diminutions de taxes, …). Evidement, les coûts indirects
sont également importants et nécessitent, en conséquence, une prise en compte.
Comme coûts indirects, citons la valorisation du projet.
Il est important de signaler que les coûts indirects sont difficiles à estimer. Il convient
donc en premier lieu d'apprécier l'importance relative de ces coûts par rapport aux coûts
directs du projet, afin de décider si leur prise en compte est déterminante dans l'analyse.
- La troisième étape relative à l'évaluation des effets du projet peut s'effectuer en
amont ou bien en aval.
En amont, l'évaluateur doit prévoir de façon rigoureuse les résultats quantitatifs
prévisibles de la mesure des effets du projet. Selon la complexité de l'évaluation, le
recours à une méthode de simulation peut s'avérer nécessaire.
En aval, l'évaluateur peut utiliser des techniques empiriques s'il dispose de données
primaires suffisamment nombreuses et fiables. Lorsque ce n'est pas le cas, il lui faut
estimer les résultats quantitatifs effectivement obtenus à partir de données secondaires.
37
Objectifs Projets
Enfin la dernière étape de l'ACB est celle de la mise en rapport du Coût/Bénéfice par le
biais de comparaison, dans un premier temps, complétée, dans un second temps, par des
décisions.
Plusieurs cas de figure peuvent se présenter en termes de comparaison. Les plus
fréquents sont :
- la comparaison de projets aux résultats ou aux coûts identiques. Dans le cas de
comparaison de projets à résultats identiques, l'analyse est assez simple puisque
c'est le critère de coût comparatif qui est utilisé comme paramètre,
- la comparaison de projets dont les indicateurs quantitatifs sont différents. Dans
ce cas, on se réfère à des éléments qualitatifs afin d'effectuer cette comparaison.
La décision est l'aboutissement de l'ACB ; En effet, le rôle de l'analyste de projets par
ACB est d'utiliser le rapport Coût/Bénéfice comme un moyen d'aide à la décision, pour
l'éclairer et la faciliter.
C- La méthode ACB versus ACE
L'objectif direct d’une ACB est de réaliser toutes les décisions dont les bénéfices sont
supérieurs aux coûts4 (LeBel, 2004). S'agissant de management de projets routiers par
exemple, dans la partie bénéfices, on peut inclure les conséquences d'une baisse
d’accidents de la circulation. Dans la partie coûts, on peut inclure les coûts
d’investissement dans la sécurité routière.
L’objectif indirect de l’ACB est d’améliorer la qualité d’une décision non seulement
d’un point de vu économique mais également du point de vu sociétal (le bien-être des
individus est étroitement lié aux gains réalisé par une prise de décision).
Ce qui nous intéresse, ici, est bien une forme particulière de l’ACB : c’est l’Analyse
Coût-Efficacité (ACE) qu’est une version simplifiée de l’ACB dans le sens où dans
l’ACE on fixe un objectif d’Efficacité d’un projet et l’on tente à minimiser ses Coûts.
En effet, l'ACE vise à mesurer l'efficacité d'un projet. Cette efficacité est traduite par : le
résultat obtenu au moindre coût ou bien par le fait que le résultat obtenu est le meilleur
possible pour un coût donné.
A notre avis, l’idée de s’intéresser à l’objectif Efficacité tout en minimisant les Coûts
d’un projet réside dans le fait que le non respect de l’objectif Efficacité a des
répercussions sur les coûts indirects du projet en particulier. D’où l’avantage de l’ACE
par rapport à l’ACB. Un autre avantage de l’ACE par rapport à l’ACB est la non
conversion en unités monétaires des indices d’efficacité.
Ces avantages nous incitent à présenter ci-après notre contribution qui consiste en une
étude ACE d'une infrastructure routière où l’on fixe comme objectif d’efficacité :
l’objectif Capacité de l'infrastructure routière à prendre en charge les besoins de ses
usagers.
Si l'on souhaite construire une infrastructure routière de capacité bien définie, l'étape
suivante est bien celle d'estimation des coûts du projet. Pour rappel, cette estimation
consiste à fournir rapidement le coût prévisionnel d'un projet à partir d'une définition
technique succincte et d'éléments statistiques (Giard, 1991).
On distingue quatre types d'estimations des coûts de projets qui sont (Giard, 1991) :
4
Evidement, la comparaison directe des coûts et des bénéfices imposent une même unité de mesure.
Souvent, c’est l’unité monétaire qu’est utilisée.
38
Objectifs Projets
- estimation globale (ordre de grandeur) qui sert comme support de base pour
effectuer une étude de faisabilité économique et financière des projets. Pour
effectuer une telle estimation, il faut que l'estimateur dispose d'une grande
expérience appuyée par une base de données consistante,
- estimation préliminaire, qui consiste en une validation économique de la
solution technique proposée au cours de l'avant projet, est une aide à la décision
pour les choix technico-économiques,
- estimation contractuelle qui concrétise la phase "d'avant-projet". Ce coût est
accompagné d'une définition précise des prestations et des limites de fourniture,
- estimation détaillée, qui concrétise la phase "définition du projet", conduit au
budget initial de la phase de la réalisation.
L'examen des différents types d'estimation des coûts de projets montrent la difficulté
d'estimation des coûts de projets et la nécessité de recourir à des méthodes d'estimations
spécifiques. Parmi ces méthodes, citons (Giard, 1991) : méthodes analogiques globales,
méthodes analogiques semi-globales, méthodes paramétriques, méthodes modulaires,
méthodes basées sur la pré-consultation des fournisseurs, méthodes semi détaillées et
méthodes analytiques.
Ce qui nous intéresse, ici, est bien la première classe de méthodes qui permettent
d'approcher le coût d'un projet (surtout du type ouvrage tel est le cas de l'exemple que
nous avons retenu dans notre étude). En effet, l'intérêt des méthodes analogiques
globales est qu'elles permettent d'évaluer le coût d'un projet d'ouvrage (infrastructure)
sans avoir réalisé d'études de conception. Il suffit de connaître quelques paramètres clés
qui sont disponibles dès l'expression de l'idée projet.
Pour cette classe de méthodes, on distingue deux types de méthodes :
- méthode de la production annuelle basée sur la capacité annuelle de production
pour avoir un ordre de grandeur du coût du projet,
- méthode du coefficient d'extrapolation qui consiste à rechercher, dans la base de
données, un projet réalisé et semblable au projet que l'on souhaite estimer son
coût. C'est cette méthode que nous détaillerons ci-après.
En effet, la méthode du coefficient d'extrapolation permet de s'appliquer aux projets
réalisés soit dans leur totalité ou bien en partie. La seule condition d'application de cette
méthode est que la seule différence entre le projet analogue et le projet à estimer se
résume à la variation d'un seul paramètre (dans notre cas, capacité d'une infrastructure
routière à prendre en charge les besoins de ses usagers).
Dans ce contexte, des études empiriques dans de nombreux domaines ont montré
l'existence d'une proportionnalité entre la capacité et le coût (Giard, 1991) :
Coût recherché = Coût de référence . (Capacité définie / Capacité de référence)F (II.1)
Où F est un facteur d'extrapolation.
Par exemple, dans le domaine de pétrochimie, ces facteurs sont fournis par le tableau
suivant.
39
Objectifs Projets
Tableau II.4- Exemples de facteurs d'extrapolation (Giard, 1991).

Facteur d'extrapolation Facteur d'extrapolation
Raffinage Distillation sous vide 0.71 Equipements Fours 0.85
Distillation 0.67 Compresseurs 0.82
Unité d'hydrogène 0.65 Colonnes 0.73
Unité de soufre 0.60 Ballons 0.65
Echangeurs
Pompes 0.52
centrifuges
Chaudières 0.50
Bacs de stockage 0.35
L'examen du tableau ci-dessus montre que la valeur du tableau d'extrapolation varie
selon le type du composant ou d'installation. En pratique, cette valeur est comprise entre
0,3 et 0,9 (Giard, 1991).
V. Girard (Giard, 1991) mentionne que si l'on ne dispose pas d'expérience ou de
référence, on peut prendre en première approximation F = 0,6 (c'est-à-dire : F = ).
Dans ce cas, on parle de la méthode de Chilton dont l'expression est rappelée ci-
dessous.
Coût recherché = Coût de référence. (Capacité définie / Capacité de référence) 0,6 (II.2)
Rappelons que cette méthode ne s'applique que pour des rapports de capacité limités
(0.3 à 3) qui n'implique pas de changement de procédés ou de technologie.
La méthode analogique globale est utilisée pour effectuer des estimations globales
(ordre de grandeurs) en phase de faisabilité de projets. Elle est utilisée prudemment, si
l'on n'a pas le temps de consulter des fournisseurs, pour estimer le coût de certains
composants principaux lors d'une estimation préliminaire ou contractuelle.
Dans ce cas, l'utilisation de cette méthode nécessite des précautions dont les principales
sont les suivantes :
- tenir compte des composantes supplémentaires dans le projet à estimer ainsi que
des différences entre les ressources identifiées dans les deux projets (de
référence et celui à estimer),
- tenir compte des effets d'inflation par les coûts dus à l'évolution des prix des
ressources à mobiliser.
Dans ce dernier cas, l'actualisation du coût du projet de référence s'effectue par le biais
des indices d'actualisation qui permettent de prendre en considération des évolutions des
coûts de matières premières, des coûts salariaux, … etc.
Ce principe d'actualisation s'effectue moyennant l'expression suivante :
Coût(t+dt) = Coût(t) . (1+I1) (II.3)
Ce principe d'actualisation, sur plusieurs années, devient :
Coût(k.t) = Coût(t) . (II.4)
Dans l'expression II.4 et dans le cas où les indices d'actualisation annuels sont
identiques (Ij = I ; ∀ j = 1..k), cette expression devient :
Coût(k.t) = Coût(t) . (1 + I)k (II.5)
40
Objectifs Projets
Dans le cas où l'indice d'actualisation est faible, cette dernière expression devient :
Coût (k.t) = Coût(t). (1 + k.I) (II.6)
Finalement, nous avons deux expressions de coûts : les expressions formulées par les
relations II.1 et II.2 intégrants le rapport coût/efficacité et les expressions II.3 à II.6 qui
intègrent l'indice d'actualisation des coûts.
L'examen approfondi de l'ensemble de ces relations suscite deux remarques :
- la fixation de l'objectif d'un projet d'infrastructure routière (ici, c'est la capacité
définie) nécessite un savoir et un savoir-faire de la part des responsables des
projets,
- l'estimation du coût (ici, c'est le Coût rech.) nécessite le recours à des banques de
données pour identifier les données nécessaires à cette estimation (dans notre
cas, il s'agit de : coût de référence, capacité de référence, capacité définie et
indices d'actualisation annuelle).
Signalons que le problème majeur réside dans l'acquisition de ces données (plus
particulièrement les indices d'actualisation) surtout dans les pays en voie de
développement à l'image de l'Algérie où les évaluateurs ne disposent pas de
publications officielles.
Afin d'illustrer nos propos, nous avons mené une étude de terrain sur un ensemble de
projets routiers dans la wilaya de Batna5 sur une période de 12 ans (depuis 1996 jusqu'à
2008).
Un extrait des projets recensés sont regroupé dans le tableau II-5.
Tableau II.5- Extrait des projets routiers projetés dans la wilaya de Batna depuis 1996.
Spécificité Projet Caractérisation Date de Capacité du Coût de
du projet la mise projet réalisation
en œuvre (véhicule/jour) (KDA/km)
Modernisation RN-87 : - Longueur : 26 km 2008 2500-3000 65000,00
- Etat : non achevé
RN-88 : Longueur : 15 km 1994 8400 15000,00
Longueur : 9 km 1998 15000-20000 200000,00
RN-31 : Longueur : 15km 2004 12000 28500,00
Tronçon I
RN-31 : -Longueur: 22.5km 2006 500-2000 35.000,00
Tronçon II - Etat : non achevé
Renforcement RN-86 Longueur 15 km 2002 1500-4000 35.000,00
et réhabilitation RN-78 Longueur : 42 km 2500
RN-75 Longueur : 17,9 Km 4000
RN-77 Longueur: 23.75 km 2003
RN-87 Longueur: 11 km 2008 2500-3000 20500,00
RN-28 Longueur : 31 km 2008 1100-16000 350,00
CW 40 Longueur : 27 km 2008 4000 270,00
CW 35 Longueur : 14 km 2006 100-150 210,10
CW37 devenu Longueur : 34 km 2800
RN-70
CW 172 Longueur : 21 km 1800
CW 54 Longueur : 12 km 200
Rectification RN-03 PK246+870 au 2004 30000 3000,00
des virages + PK247+120+000
5
Pour rappel, le réseau routier de la wilaya de Batna est d'une longueur de 3276,5 km dont seulement le
quart est du type national et un peu plus du quart sous forme de pistes.
41
Objectifs Projets
Contournement RN-31 PK31+500 2005 1500 2650, 00
Evitement nord Longueur : 6 km
Barika par RN-
28 et RN-78
Dédoublement RN-75 Longueur : 6 km 2005 4000 3000,00
RN-3/RN-75 Longueur : 20km 1995 18000 10000,00
RN-3: Longueur: 20 Km 2008 30000 20000,00
Batna/L.W.
Oum El-
Bouaghi
RN-3 : Longueur : 7 km 2003 11000 40000,00
Batna/Lombiridi
RN-3:Batna/ Longueur : 1km 2004 30000 53905,20
Ain- touta Longueur : 5.850km 2004 30000 41436,00
Longueur : 5.50km 2004 30000 44601,20
RN-3:Batna- Longueur : 4km 2008 13000 57498,50
L.W.Biskra
Remarques : signalons que d'autres projets n’ont pas été présentés dans ce tableau faute
de manque de données relatives à leurs coûts. Pour rappel, ces coûts sont calculés sur la
base de six coûts suivants :
- prix n°1 qui rémunère au Kilomètre (Km) l’étude préliminaire sur cartographie
au 1/25000,
- prix n°2 qui rémunère au Kilomètre (Km) le linéaire de levé topographique sur
une bande de 100 à 150 m, y compris polygonale avec bornage,
- prix n°3 qui rémunère au Kilomètre (Km) l’étude en phase APS sur fond
topographique au 1/5000, le rapport sur l’impact sur l’environnement et l’étude
de faisabilité économique,
- prix n°4 qui rémunère au Kilomètre (Km) l’étude d’avant projet détaillé (APD)
y compris assainissement, parcellaire et ouvrages d’art courants,
- prix n°5 qui rémunère au forfait le programme géotechnique et l’exploitation des
résultats des essais de laboratoire,
- et enfin, le prix n°6 qui rémunère au forfait le dossier d’appel d’offres (DAO) en
quinze (15) exemplaires.
Les données du tableau II.5 montrent la difficulté d'estimer l'indice d'actualisation des
projets routiers dans la wilaya de Batna moyennant les relations II.3 à II.6.
Pour surmonter cette difficulté, nous suggérons une autre formulation de l'indice
d'actualisation des coûts que nous qualifions d'indice relatif aux projets dont leurs mises
en œuvre sont espacées de ∆t ans. Dans la suite de ce chapitre, cet indice sera noté I∆t.
La procédure que nous proposons dans ce cas de figure est la suivante :
42
Objectifs Projets
i- Repérage des projets du même type et mêmes caractéristiques,

ii- Détermination des dates de mise en œuvre des projets,
iii- Déduction de l'écart entre les coûts des projets,
iv- Calcul de l'indice d'actualisation des coûts :
a. Cas d’une actualisation sur un intervalle de temps dt :
Coût(t+dt) = Coût(t).(1 + Ix) ⇒ Ix = (II.8)
b. Cas d’une actualisation sur un intervalle kdt et où les coûts
intermédiaires ne sont pas connus :
Dans ce cas, l’indice est traduit sous forme d’une différence
d’actualisation relative à l’intervalle des dates (∆t) de deux projets :
Coût(t2) = Coût(t1) + d ∆t ⇒ d∆t = Coût(t2) - Coût(t1) (II.9)
Figure II.1- Procédure d'actualisation des coûts de réalisation de projets routiers dans la
wilaya de Batna.
Une illustration de cette procédure aux projets RN-88 et RN-31 (Tronçon I), qui ont la
même longueur (15 km) et dont les dates de leur mise en œuvre sont espacées de 10 ans,
montre que l'indice I∆t est de 13500 KDA/Km.
Evidemment, cette valeur représente un ordre de grandeur minimal de la différence
d'actualisation des coûts de ce type de projets.
L'intérêt de la procédure de la figure II.1 est la possibilité d'exploiter, par retour
d'expérience, les données sur les projets routiers pour déduire des différences
d'actualisation par années ou par intervalles d'années (tous les deux ans, cinq ans, dix
ans, …).
Les différences obtenues peuvent être affinées par extrapolation linéaire pour obtenir les
différences des périodes qui nous intéressent (par exemple, la différence d'actualisation
pour les deux années avenirs).
Il est important de signaler que cette opération nécessite des données suffisamment
représentatives des caractéristiques des projets en question. En ce sens, nous avons
rencontrés des difficultés majeures pour avoir des données sur la totalité des projets
recensés dans la wilaya de Batna durant la période 1996-2008.
Dans la suite de ce chapitre et à titre d'illustration de la procédure que nous proposons
pour évaluer l'incertitude sur le Coût rech. (cf. relation II.2), nous retenons un ordre de
grandeur de la différence d'actualisation des projets de modernisation des routes dans la
wilaya de Batna fixée à 13500 KDA/Km.
Cette valeur, qui est certes minimale, sert de base pour une première évaluation des
coûts de nouveaux projets routiers du même type. Ainsi, pour un nouveau projet de
modernisation routière d'une longueur de 15 km, avec une capacité définie de 15600
(véhicules/jour).
Nous obtenons une estimation de ce coût moyennant les relations II.2 et II.9 :
Coût recherché = Coût de référence . (Capacité définie / Capacité de référence) 0,6 (II.2)
0,6
= 28500 x (15600/12000) = 33359 KDA/Km
43
Objectifs Projets
Coût recherché (t2) = Coût de référence (t1) + d ∆t (II.9)

= 28500 + 13500 = 42000 KDA/Km
Nous remarquons une différence entre les deux coûts d'environs 8641 KDA/Km.
Pour tenter d'effectuer une comparaison de ces deux valeurs, nous nous sommes servis
de la relation II.1 pour évaluer le coût de ce projet. Le tableau suivant présente les
résultats obtenus pour les différentes valeurs de corrélation F.
Tableau II.6- Coût rech. pour différentes valeurs de F.
Coût rech. par F Coût rech. par utilisation de la F
utilisation de la relation II.1
relation II.1
30833,86 0,3 31653,54 0,4
32494,99 0,5 33358,84 0,6
34245,64 0,7 35156,01 0,8
36090,58 0,9
Remarquons que le coût d'un nouveau projet moyennant la relation II.2 reste toujours
inférieur quelque soit la valeur de corrélation F (qui varie entre 0,3 et 0,9). De plus,
signalons que dans le cas où le coût est estimé moyennant la relation II.9, les capacités
des projets routiers (exprimées dans notre cas par le nombre de véhicules / jours) ne
sont pas prises en considération.
Ces deux remarques montrent la complexité d'estimation des coûts de projets par le
biais des relations présentées le long de ce chapitre. Cette complexité est accentuée par
l'indisponibilité des données objectives sur les projets antérieurs et le peu de données,
dont on dispose, sont entachées d'incertitudes.
Afin d'évaluer l'incertitude sur le Coût rech., on procède à l'estimation des incertitudes
des indices qui l'exprime dans la relation II.1.
La procédure retenue, qui relève de la simulation Monte-Carlo, est fournie par la
figure II.2 suivante.
u
Formulation explicite de l'expression Coût recherché (Coût rech.)
v Définition des incertitudes associées aux indices caractérisant le

Coût rech.
w Définition des lois de probabilité associées aux indices caractérisant le

Coût rech.
x Tirages aléatoires des nombres aux hasards sur les lois des indices
caractérisant le Coût rech.
y Estimation du Coût rech.
y
Figure II.2- Principe de la simulation associée à l’ACE.
L'examen du contenu de la figure II.2 montre que dans l’étape 1, tous les indices
caractérisant le Coût rech. sont considérés comme données d’entrées de la simulation
44
Objectifs Projets
alors que le Coût rech. est une donnée de sortie. Rappelons que l'expression retenue pour
le Coût rech.est celle fournie par la relation II.1.
Pour les étapes 2 et 3 de la figure II.2, nous avons retenu l'hypothèse de la loi de
probabilité uniforme de l'ensemble des données. Conséquemment, l’incertitude est
exprimée sur un intervalle de valeurs dont les bornes min et max correspondent,
respectivement, aux valeurs optimiste et pessimiste.
Dans l'étape 4 de l'algorithme, les tirages aléatoires sont effectués moyennant
l'expression suivante : X = a + Random.(b – a) (II.10)
Où : - Random est le tirage aléatoire sur [0-1],
- a et b sont, respectivement, la borne inférieure et la borne supérieure du
domaine de variation des indices fournis par la relation II.1 : Coût réf,
Capacité_D, Capacité_R et F.
Afin d'illustrer l'apport de la simulation Monte-Carlo quant à l'évaluation de l'incertitude
sur l'indice Coût rech., nous avons retenu quatre scénarios qui correspondent aux
différentes combinaisons de facteurs de variations appliqués aux indices de la
relation II.1.
Le tableau suivant présente les résultats des simulations effectuées.
Tableau II.7- Propagation des incertitudes sur l'indice Coût rech.
Type de projets : modernisation d'un projet routier
Nombre de simulations = 10000
Coût réf. Capacité_D Capacité_R F
28500 15600 12000 0,6
Facteurs de variation des indices autour de la moyenne

(en % de la moyenne)
∆ = 10 % ∆ = 25 % ∆ = 50 % ∆ = 75 %
Moyenne 19833.79 19718.49 19392.24 19012.74
Médiane 19854.51 19834.90 19896.46 19741.37
Ecart type 729.16 1835.08 3739.78 6631.04
L'examen des résultats obtenus montre que le Coût recherché le plus faible, pour un
nouveau projet routier du même type que celui de la RN-31 (du tableau II.5), est celui
dont l'incertitude des données d'entrées est maximale (75%).
Les figures suivantes illustrent les oscillations des valeurs du Coût recherché autour de la
moyenne pour, successivement, cent, mille et dix mille tirages aléatoires.
45
Objectifs Projets
Figure II.4- Valeurs du Coût rech. pour les premiers cent tirages aléatoires.
Figure II.5- Valeurs du Coût rech. pour 1000 simulations
46
Objectifs Projets
Figure II.6- Valeurs du Coût rech. pour 10000 simulations

Nous remarquons qu'à partir de 6000 simulations, les valeurs du Coût rech. se stabilisent
autour de leur moyenne qu'est égale à 19012,74.
Ces résultats montrent, d'un côté, la nécessité d'effectuer un nombre important de simulations
afin d'estimer la moyenne du Coût rech. avec une précision suffisante. D'un autre côté, il y a
lieu de rappeler que le scénario retenu ici est celui dont l'incertitude des données du
Coûtrech. est maximale.
Ce résultat confirme la difficulté d'estimer les coûts des projets. Cette difficulté, réside à notre
avis, dans la nature des formules empiriques disponibles et aux incertitudes qui marquent les
données utilisées.
Malgré ces difficultés, la simulation Monte-Carlo est d'un intérêt primordial pour estimer le
meilleur coût des projets routiers.
Conclusion
Le long de ce chapitre, nous avons présenté les méthodes d'évaluation des objectifs
projets orientées vers l'analyse des coûts-performances de projets.
La méthode Analyse Coût Efficacité (ACE) détaillée dans la deuxième partie de ce
chapitre nous a permis de surmonter certaines limites couramment rencontrées avec le
déploiement de la méthode Analyse Coût Bénéfices (ACB).
Le couplage simulation Monte-Carlo et ACE nous a permis également de mettre en
évidence la complexité d'évaluation des coûts projets (illustrés dans ce chapitre sur le
cas de projets routiers). Conséquemment, un bon nombre de projets est confronté dans
leur phase d'exécution à des problèmes de ressources financières dont la répercussion se
manifeste, évidement, sur le non respect des délais de réalisation des projets.
Ces délais font également partie des objectifs-projets qu'il convient d'évaluer. Dans ce
contexte, nous détaillerons dans le chapitre suivant l'analyse de cet objectif sous l'angle
analyse des risques projets.
47
Objectifs Projets
Bibliographie du chapitre 2
(Campanale, 2002) http://www.ac_toulouse.fr/automne_modules_files/standard/public/
p1830_88507b36fff6fc304e45a38028938119PPTToul3FCAMP.ppt
(Census, 2001)
http://www12.statcan.ca/francais/census01/Products/Reference/tech_rep/sampling/ev
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(Etsmtl, 2009) http://www.ctn.etsmtl.ca/cours/mgc-800/Ch5%20MGC-800.ppt
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=result&usg=AFQjCNFw3P4WWfOcMz7JRfitjMfqnSMAsg
48
Chapitre III :
A propos
du Management
des Risques Projets
Management de projet par le management de risques Chap. III: A propos du management
des risques projets
A propos du Management des Risques Projets
Tout projet est confronté à divers risques susceptibles d'affecter l'atteinte de leurs
objectifs. L'expérience montre que par la mise en place de processus de management de
projet, il est peu probable qu'un projet se déroule sans qu'aucun événement ne perturbe
son déroulement ou même remet en cause sa réalisation. Ainsi, une démarche de
management des risques devient nécessaire et indispensable pour la maîtrise d'un projet.
L’objet de ce chapitre est double :
- faire le point, dans un premier temps, sur le management des risques projets
suivant la tendance actuelle qui considère le management des risques du projet
comme un des processus du projet,
- dans un second temps, contribuer modestement par une approche d’analyse des
risques projets dédiés aux projets routiers.
III.1- A propos des Risques Projets

Une bonne connaissance des termes clés et des concepts de base constitue un élément
essentiel à la compréhension et à la maîtrise de toute discipline ou domaine. S’intégrant
dans ce contexte, cette section a pour but de fournir un rappel des notions de base sur
les risques projets.
III.1.1- De la notion « Risque »
A- Définition
Le risque est l’exposition à un danger potentiel ainsi que la mesure de ce danger. Il est
défini de deux manières dans les textes de normes ISO/CEI 73 et ISO/CEI 51 :
- soit comme la « combinaison de la probabilité d’un événement et de ses
conséquences » (ISO/CEI 73). Le risque est donc la possibilité de survenance
d’un dommage résultant d’une exposition aux effets d’un phénomène
dangereux,
- soit comme la « combinaison de la probabilité d’un dommage et de sa gravité »
(ISO/CEI 51). Le risque est alors l’espérance mathématique de pertes en vies
humaines, blessés dommages aux biens et atteinte à l’activité économique au
cours d’une période de référence et dans une région donnée, pour un aléa
particulier.
Le risque est donc le produit de l’aléa par la vulnérabilité. Le risque n’est donc que
probable. S’il se réalise, il y a alors accident ou catastrophe. De plus, on ne parle de
risque que si les dommages sont probables, c'est-à-dire s’il y a présence d’enjeux
vulnérables.
Dans les études de danger réalisées pour les établissements à caractères dangereux, le
risque est exprimé par « Probabilité x Gravité » alors que pour l’établissement des Plan
de Préventions des Risques, technologiques ou naturels, le risque est exprimé par « Aléa
x Vulnérabilité » (Pablo, 2007).
50
des risques projets
B- Principales notions associées au Risque

B.1- Perception et Acceptabilité
" La perception "du risque peut être définie comme le processus par lequel un individu
ou un groupe d’individus comprend et donne un sens à une menace ou à un danger
(Vohra, 2003).
Parmi les facteurs déterminants dans la perception d’un risque figurent (Bodenmann et
al. 2006) :
- les caractéristiques propres au risque : si le risque est considéré comme
volontaire, «domestique», généralisé, familier ou d’origine naturelle, il sera
perçu comme faible. Un risque involontaire, «exotique», dont l’impact est direct,
non familier ou d’origine humaine sera perçu comme plus important. Hormis les
caractéristiques propres aux risques, il faut également souligner que les individus
présentent des caractéristiques psychologiques favorisant ou non la prise de
risques. Certaines personnes sont disposées à prendre des risques (risk seeking)
alors que d’autres refusent d’en prendre (risk averse). Entre deux, les personnes
sont considérées comme risk neutral. De plus, il a été constaté que l’individu se
considère souvent comme étant moins à risque que les autres personnes face au
même danger ; ce phénomène est décrit sous différentes formulations : «biais
d’optimisme», «optimisme non réaliste» ou «syndrome d’invulnérabilité». Il
permet, pour l’individu qui prend le risque, de diminuer le niveau d’anxiété
associé à ce comportement. En contrepartie, il ne favorise pas un changement de
comportement à terme,
- les informations à disposition concernant un risque spécifique contribuent
également à façonner la perception que l’on peut avoir de ce risque.
" L’acceptation "d’un risque dépend des critères retenus par la ou les personnes qui
prennent la décision (ISO/CEI 73). L'acceptabilité des risques est une notion subjective
qui dépend donc du contexte socio-économique, de la culture et d'attitudes propres
(aversion au risque) de la personne (ou des pratiques de l'organisme) qui prend la
décision.
L'acceptabilité des risques évolue dans le temps (ISO/CEI 73, 2009). De plus, elle
résulte de l’appréciation scientifique, technique et économique du niveau de risque
identifié, des moyens de sa réduction ainsi que de l’acceptation sociale par les
″assujettis″ au risque. Cette appréciation diffère d’un endroit à l’autre et il est nécessaire
de l’appréhender pour savoir pour quel niveau de risque résiduel mener des opérations
de préventions/protections ou adapter celles existantes (Pablo, 2007).
″L’acceptabilité du risque″ intervient à la fin de la chaîne de gestion de risque comme le
montre la figure III.1).
51
des risques projets
Planning et
organisation
Quel est le risque Description

acceptable ? d'objectif
Identification de
danger
Analyse de Analyse de
fréquence conséquence
Evaluation du Mesures de
risque risque résiduel
Non
Acceptable?
Oui
Autre mesures
désirables
Figure III.1- A acceptabilité du risque d’après (Pablo, 2007).

La gestion de projet distingue différents niveaux d’acceptabilité tels que (Courtot, 98) :
- les risques faibles (peu graves et peu probables) et donc non pris en compte,
- les risques acceptables (graves et peu probables ou probables et peu graves)
auxquels il convient de prêter une attention particulière,
- les risques inacceptables (graves et probables) qui doivent faire l’objet de
mesures préventives et curatives immédiates. Ainsi, le plan probabilité-gravité
peut faire l’objet d’un découpage en zones selon le niveau d’acceptabilité des
risques, et ce quelque soit le domaine d’activité concerné.
B.2- Gestion des risques
La gestion des risques a été définie par l’AFNOR (2000) comme l’ensemble des
«Activités coordonnées visant à diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque ».
La gestion des risques comprend deux phases principales :
- l’étude des risques qui comprend à son tour l’analyse des risques (concerne la
définition de l’aléa, des enjeux et de la vulnérabilité) et l’évaluation des risques
(concerne la définition du niveau d’acceptabilité),
- la réduction des risques qui comprend les prises de décisions, leur mise en place
et leur suivi.
En réalité, les phases de gestion des risques précédentes peuvent être scindées en cinq
étapes rappelées ci-après.
- l’analyse des risques correspond à une utilisation systématique d’informations
pour identifier les sources définies comme étant « un élément ou une activité qui
a des conséquences potentielles » et pour estimer le risque en affectant des
valeurs à la probabilité d’occurrence et aux conséquences du risque,
- l’évaluation des risques qu’est un processus de comparaison du risque estimé à
des critères de risque donnés pour déterminer l’importance du risque,
- traitement du risque qu’est également un processus de sélection et de mise en
œuvre des mesures visant à modifier le risque. Ces mesures varient entre :
o refuser une situation à risque et s’en retirer,
52
des risques projets
o prendre des décisions visant à minimiser les conséquences négatives d’un

côté et à en maximiser les conséquences positives,
o partager avec une autre partie le bénéfice ou la perte engendrée par une
situation à risque,
o accepter le bénéfice ou la perte engendrée par une situation à risque.
- acceptation du risque : c’est la décision d’accepter le risque,
- communication du risque : échange ou partage d’informations concernant le
risque entre le décideur et toute personne, groupe ou organisme susceptible
d’affecter, d’être affecté ou de se sentir lui-même affecté par le risque.
Nous remarquons que la gestion des risques fait figurer l’acceptation et l’information
dans le cycle de la gestion du risque. Par contre, dans ces dernières définitions,
n’apparaissent ni les notions de facteurs socio-économique et environnementaux, ni les
notions de risques individuels puisque les conséquences ne sont pas définies (humaines,
matérielles, environnementales, organisationnelles…). (Pablo, 2007)
B.3- Maîtrise des risques
La maîtrise des risques est un processus d'application de la politique de l'organisme
permettant la mise en œuvre itérative et continue de l'analyse et de la gestion des risques
d'un projet AFNOR (AFNOR, 2003) La maîtrise des risques est le résultat normal de la
mise en place d’une procédure de gestion des risques.
La maîtrise opérationnelle des risques d’un projet est un processus récurent qui est
conduit en phase d’exécution du projet. Il consiste à (Bonnal, 2003) : surveiller les
risques identifiés, détecter le possible survenu de risques résiduels avec l’enclenchement des
plans de contingence appropriés, suivre le bon déroulement des plans de contingence et évaluer
leur efficacité et enfin Faire de la veille pour scruter l’apparition de nouveaux risques.
Les outils utiles à cette phase sont : les check-lists, les audits de projets, les revues
spécifiques de réévaluation des risques du projet et les indicateurs de performances du
projet (avancements, valeur acquise…).
III.1.2- De la notion « Risques - Projets »

A- Définition
Un risque d'un projet peut être défini comme suit : « Événement dont l'apparition n'est
pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet »
(AFNOR, 2003).
L'AFITEP et AFNOR définissent le risque projet comme étant "la possibilité1 que se
produise un événement, généralement défavorable, ayant des conséquences sur le coût
ou le délai d'une opération et qui se traduit mathématiquement par un degré de
dispersion des valeurs possibles autour de la valeur probable quantifiant l'événement et
une probabilité pour que la valeur finale reste dans les limites de l'acceptable".
D'après V. Giard (Giard, 1991) le risque projet est "la possibilité qu'un projet ne
s'exécute pas conformément aux prévisions de date d'achèvement, de coût et de
spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme
difficilement acceptables voire inacceptables". Le risque est ainsi étendu à la prise en
compte d'un ensemble d'événements, dont l'enchaînement peut conduire à l'événement
1
C'est une approche probabiliste, fondée sur la mesure de probabilité d'un événement unique.
53
des risques projets
redouté. Les événements "causes" peuvent être qualifiés d'aléas, d'imprévus ou

d'incertitudes. Cette dernière définition présente la particularité d'introduire la notion
"d'acceptabilité du risque" et de "niveau de risque" (Fumey, 2005).
Les risques du projet sont des événements incertains ou des situations possibles ayant
un impact négatif sur le succès global du projet, des résultats spécifiques, ou des
événements pouvant créer des dommages imprévisibles. Ils se caractérisent par leur
probabilité d’occurrence et l’ampleur de l’impact potentiel.
Les risques sont une constante de projets, quelle que soient leur taille, leur complexité
ou le secteur (économique ou industriel). Les risques peuvent être classés par nature et
origine (Chevassu, 2006) : coûts, délais, financier, technique, psychosociologique,
politique, … autres.
B- Les principaux risques projets
Les principales catégories de risques que l’on peut rencontrer dans un projet sont
(Jacquiau, 2009) :
- risques socio-économiques (dégradation du climat social, …),
- risques économiques (évolution des barrières douanières, inflation, taux de
change, …),
- risques politiques et périodes d'instabilité d'un pays,
- risques géographiques (législation sur l’environnement, climat, catastrophe
naturelle,…),
- risques réglementaires (non-connaissance des codes et règlements, évolution de
la réglementation en vigueur),
- risques contractuels (protocole d’accord ou convention ambiguë, interventions
intempestives, manque de clarté des clauses de résiliation et d’arbitrage, nature
et durée des engagements pris, …),
- risques organisationnels (incohérence des procédures de gestion de projet,
manque de coordination dans le projet, dilution importante des responsabilités,
faiblesse des structures en place et de la prise de décision, communication
interne insuffisante, …),
- risques techniques (évolution ou fluctuation du besoin, manque de décisions
entre choix techniques possibles, absence de coordination aux interfaces,
manque d’expérience antérieure dans une technologie, technologies trop
innovantes, technologie en obsolescence, conception trop complexe, …).
III.1.3- De la notion « Management des Risques Projets »
A- A propos du Management des Risques
Les organismes de tous types et de toutes tailles sont confrontés à divers risques
susceptibles d’affecter l’atteinte de leurs objectifs. Ces objectifs peuvent concerner un
ensemble d’activités de l’organisme, depuis ses initiatives stratégiques jusqu’à ses
activités opérationnelles.
Toute activité d’un organisme implique des risques. Le management du risque apporte
une aide à la prise de décision par la prise en compte de l’incertitude et de son effet sur
l’atteinte des objectifs et à l’évaluation de la nécessité de chaque action.
Un processus de management du risque implique l’utilisation de méthodes logiques et
systématiques pour la norme ISO 31000 :
- la communication et la consultation tout au long du processus,
54
des risques projets
- l’établissement du contexte, l’identification, l’analyse, l’évaluation et le

traitement du risque associé à toute activité, processus, fonction, projet, produit,
service ou actif,
- la surveillance et la revue du risque,
- l’enregistrement et la consignation des résultats de manière appropriée.
Rappelons que le management des risques est reconnu aujourd’hui comme l’une des
clés de la réussite ou de l’échec des projets. Par voie de conséquence, le management
des risques d’un projet est une démarche, au sein du management de projet, qui va
successivement tenter d’identifier les risques, de les analyser, d’évaluer leur importance
et organiser la maîtrise de ces risques par :
- la mise en place de moyens appropriés (techniques et organisationnels),
- le suivi des mesures décidées et archivage de l’expérience pour une réutilisation
ultérieure.
Le management des risques est une démarche qui s’intègre totalement dans le processus
global de management des projets et dans la réflexion stratégique des entreprises. Le
recours à une démarche de management des risques permet d’améliorer la maîtrise de
projets.
La finalité du processus de management des risques est d'identifier et de diminuer les
risques de projet tout au long du cycle de vie d'un projet (ISO/CEI TR 15504) [SPI].
Pour atteindre cet objectif, la norme française NF X50-117 s'appuie sur un processus
continu et itératif tout au long du cycle de vie du projet qui distingue (Gidel et
Zonghero, 2006) :
- analyse des risques : processus d'identification, d'estimation et d'évaluation des
risques,
- gestion des risques : processus de traitement, de suivi, de contrôle, de
mémorisation des risques identifiés et des actions entreprises pour les traiter.
A.1- Premier sous processus (analyse des risques d’un projet)
Ce sous processus est caractérisé par : le recensement de tous les évènements redoutés,
la précision de leurs causes, leur nature, leur origine et leurs conséquences possibles et,
enfin, l’identification de leur criticité en vu de leur hiérarchisation afin de déterminer
ceux que l’on veut traiter et suivre en priorité.
Le processus d'analyse des risques d'un projet se décompose en trois étapes bien
connues que nous détaillerons ci-après.
A.1.1- Identification et caractérisation des risques projets
Cette étape consiste en un recensement de tous les événements susceptibles d'infléchir
les objectifs directs ou indirects du projet. Ils sont identifiés itérativement lors de
chaque grande phase du cycle projet (opportunité, faisabilité – offre, négociation du
contrat, lancement du projet, réalisation).
55
des risques projets
Processus d'analyse des risques d'un projet

Identification
Caractérisation
Des risques
(Causes, nature, Estimation
origine Des risques
(Probabilité
d'apparition,
gravité des
conséquences
Evaluation
des risques
(Criticité)
Traitement
Des risques
(Transfert,
Réduction…)
Suivi et
contrôle des
risques
Mémorisation des risques et capitalisation des expériences

Processus de gestion des risques d'un projet
Figure III.2- Processus de management des risques d'un projet (Afnor, 2004)
Pour entreprendre ce recensement, plusieurs techniques peuvent alors être utilisées, puis
combinées2.
Une fois cette identification réalisée, il convient ensuite de :
- répertorier les risques de toutes natures susceptibles de rallonger la durée
prévisionnelle du projet, d’augmenter le budget de départ et/ou de réduire les
niveaux de performance technique visés,
- procéder à l’analyse des événements susceptibles d’en déclencher l’apparition et
examiner leurs interactions éventuelles, ainsi que des risques résultant de la
combinaison d’événements redoutés,
- les classifier à partir de familles ou de classes de risques,
- documenter et formaliser les résultats obtenus.
A.1.2- Estimation et évaluation des risques projets
Les risques des projets sont, en fait, potentiellement innombrables. Il est impossible d'en
faire une étude exhaustive. Leur évaluation permet de consacrer l'essentiel des efforts à
ceux qui obèreront le plus gravement les objectifs du projet (principe de Pareto).
L’évaluation des risques d’un projet se décompose en trois activités élémentaires :
- la définition des règles de hiérarchisation des risques qui consiste à définir une
règle d’acceptabilité des risques en fonction de leur criticité,
2
Ces méthodes, dites d’analyse des risques projets sont rappelées en § III.2 du présent chapitre.
56
des risques projets
- la détermination du degré d’acceptabilité de chaque risque qui consiste à évaluer

le niveau de criticité de chaque risque à partir de l’estimation de leur probabilité
d’apparition et de leur gravité globale,
- la formalisation des résultats qui consiste à mémoriser les résultats de
l’évaluation.
L’évaluation des risques, qu’est basée sur l’estimation de la probabilité d’appariation
des risques et sur l’estimation de la gravité d’occurrence des risques projets, peut
s’effectuer de manière qualitative ou quantitative :
- l’estimation qualitative, qu’est une technique simple et rapide, consiste a affecter
intuitivement une valeur, suivant une échelle prédéfinie, à la probabilité de voir
se produire un événement. Cette technique implique que l’estimation soit faite
par une (ou des) personnes(s) ayant déjà une bonne expérience de ce type de
projet.
L’estimation peut être faite en absolu, c’est-à-dire indépendamment des autres
risques, ou en relatif, c’est-à-dire du plus probable au moins probable,
- l’estimation quantitative est souvent utilisée pour aider à déterminer les
provisions pour risques. Cette technique repose sur l’utilisation de loi constante
(choix d’une valeur sur une plage qualitative) ou d’une loi variable (P(o) = f(t))
qui nécessite le recours à une modélisation du projet et à des modes de calculs et
à des bases de données (tableau III.1).
Tableau III.1- Estimation de la probabilité (subjectivité des appréciations)
d’après (Afnor, 2004)
Indice de probabilité Valeur Remarque
1 Improbable de 0 à 20 % "Ne devrait pas se produire"
2 Très peu probable de 20 à 40 % "peut de chance que ça se produise"
3 Probable Au delà de 40 % "Pourrait se produire"
4 Fortement probable au-delà de 40 à 60 % "Plus d'une chance sur deux"
L’estimation de la gravité d’un risque vise à estimer l’effet produit par la réalisation du
risque, c’est-à-dire les impacts dommageables que le risque peut avoir sur : le degré de
remise en cause du projet (à travers les responsabilités dans l'organisation du dit projet),
les performances attendues ou caractéristiques techniques spécifiées, les délais, les
coûts et d’autres domaines (arrêt du projet, image de marque, surcoût chez d'autres
entités participant au projet).
Pour chaque impact, on peut l’estimer de manière quantitative et/ou qualitative, suivant
une échelle prédéfinie et en affectant un indice de gravité vis-à-vis de cet impact
(tableau III.2).
Tableau III.2- Estimation de la gravité.
Indice de gravité Impact "Client" Impact Maître d’Œuvre
1 Négligeable ou Pas ou peu Le coût financier peut être couvert par les
sans impact d'impacts provisions
2 Significative Inquiétude Une ou plusieurs marges seront consommées
3 Majeure Négociation Un des objectifs du projet ne sera pas atteint
4 Catastrophique Contentieux Dépassement financier inacceptable
57
des risques projets
L’évaluation des risques a pour finalité de déduire la criticité des risques projets. Cette
criticité est :
- évaluée pour chaque risque afin de déterminer s’il est acceptable ou non,
- réexaminée périodiquement pour juger de son évolution éventuelle, au fur et à
mesure de l'avancement du projet.
La criticité d’un risque résulte généralement de la combinaison de deux
caractéristiques (tableau III.3) : sa probabilité d’apparition et sa gravité ; c’est-à-dire
l’ampleur des conséquences sur les objectifs du projet (performances, coûts, délais,
image de marque, … etc.) si le risque se réalise.
Tableau III.3- Criticité et acceptabilité des risques. (Afnor, 2004)
Gravité Probabilité
Improbable Très Peu Probable Fortement
Probable Probable
Négligeable ou
sans Impact
Significative
Majeure
Catastrophique
Acceptable Acceptable Sous réserve Non acceptable
A.2- Deuxième sous processus (la gestion des risques d’un projet)
La gestion des risques d’un projet a pour principaux objectifs de décider et de mettre en
œuvre un plan de traitement des risques identifiés et évalués, d'en contrôler son
efficacité et d'assurer le caractère continu et itératif du processus de management des
risques.
La gestion des risques d'un projet peut se décomposer en trois types de tâches
(figure III.3) :
- le traitement des risques,
- le suivi et le contrôle des risques,
- la mémorisation et la capitalisation des expériences.
58
des risques projets
Figure III.3- Processus du management des risques d'un projet (FD X50-117).
A.2.1- Traitement des risques
Le management des risques consiste également à les traiter, c’est-à-dire définir et mettre
en œuvre les dispositions appropriées pour les ramener à un niveau acceptable et les
rendre ainsi plus supportables dans le cadre du projet. Cela nécessite donc de définir des
réponses types et de mettre en œuvre, risque par risque, un certain nombre d’actions
visant : soit à supprimer ses causes, soit à transférer (ou partager sa responsabilité ou le
coût du dommage à un tiers), soit à réduire sa criticité (en diminuant sa probabilité
59
des risques projets
d’apparition ou en limitant la gravité de ses conséquences), soit à accepter le risque tout

en le surveillant.
A.2.2- Le suivi et le contrôle des risques
Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des risques potentiels doit
être réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies. Certains risques pouvant
disparaître, d’autres apparaître ou d’autres encore, considérés initialement comme
faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise dès lors qu'ils n'ont
pu être maîtrisés, le niveau d’exposition aux risques du projet est amené à changer. C'est
pourquoi il est important de procéder périodiquement au suivi et au contrôle des risques
encourus.
L’objet du suivi et du contrôle des risques est de mettre à jour la liste initiale des risques
identifiés, d’affiner les données caractéristiques des risques déjà connus, de réévaluer
leur criticité, de contrôler l’application des actions de maîtrise, d’apprécier l’efficacité
des actions engagées et de surveiller le déclenchement des événements redoutés et leurs
conséquences.
A.2.3- Mémorisation et capitalisation des risques
Le management des risques d’un projet nécessite enfin de capitaliser le savoir-faire et
les expériences acquises et d’établir une documentation rigoureuse sur les risques
associés au projet. Cela doit permettre d’enrichir la connaissance des risques potentiels
et dommageables, d’accroître la réactivité à chaque niveau d’intervention, de faciliter la
prise de décision et d’améliorer l’efficacité des actions de maîtrise.
Pour cela, il convient, d’une part, de formaliser un certain nombre de documents
spécifiques (le Plan de Management des Risques du projet, le Dossier de Management
des Risques du projet, …) permettant d’assurer la traçabilité des risques rencontrés, des
actions engagées, ainsi que les résultats obtenus. D’autre part, il convient d’organiser et
de planifier la collecte et le stockage des informations utiles. Cette capitalisation et cette
documentation des risques doivent être effectuées de manière périodique afin de donner
l’état global des risques encore encourus et d’apprécier l’état d’avancement des actions
de maîtrise mises en œuvre (AFNOR, 2003).
B- Référentiels normatifs du management des risques
Plusieurs normes sont disponibles en termes de management des risques de
projets (Chevassu, 2006) :
- la norme britannique BS 6079-3 destinée aux chefs de projets et donnant des
conseils pour identifier, évaluer, et maîtriser les risques rencontrés dans le cadre
d’un projet. Cette norme est très générale et s’applique à une très grande variété
de projets,
- la norme ISO 10006 de 1998 intitulée "Management de la qualité -Lignes
directrices pour la qualité en management de projet". Cette norme donne
également les lignes directrices pour les processus relatifs à la maîtrise des risques
d’un projet : la maîtrise des risques faisant partie de la démarche qualité d’un
projet,
- la norme AFNOR FD X50-117, qui contient la terminologie et les définitions
relatives au domaine du management des risques d’un projet, expose les principes
essentiels et les conditions nécessaires pour une mise en œuvre efficace du
processus de management des risques,
- la norme IEC 62198 qui est applicable à tout projet technologique. Cette norme
donne une introduction générale à la gestion des risques d’un projet en précisant
60
des risques projets
les processus à mettre à œuvre et les facteurs d’influence des risques. Puis, elle
fournit des directives sur la mise en place des processus de maîtrise des risques au
cours des différentes phases d’un projet,
- enfin, le projet de norme NF-ISO 31000 où AFNOR vient de soumettre à enquête
probatoire un projet de norme NF ISO 31000 intitulée Management du Risque
(AFNOR, 2008). Dans son introduction, la norme précise bien son objet : « Les
organismes de tous types et de toutes tailles sont confrontés à divers risques
susceptibles d'affecter l'atteinte de leurs objectifs. Ces objectifs peuvent concerner
un ensemble d'activités de l'organisme, depuis ses initiatives stratégiques jusqu'à
ses activités opérationnelles, ses processus et ses projets et se décliner en termes
de résultats et d'impacts stratégiques, opérationnels et financiers ainsi que de
réputation. Toute activité d'un organisme implique des risques. Le management du
risque apporte une aide à la prise de décision par la prise en compte de
l'incertitude et de son effet sur l'atteinte des objectifs et à l'évaluation de la
nécessité de chaque action. La même approche de management du risque peut être
adoptée pour toutes les activités d'un organisme, y compris les projets, les
fonctions spécifiques, les actifs et les produits ou activités, renforçant ainsi la
liaison entre ces activités et les objectifs globaux de l'organisme».
La présente Norme internationale, qui fournit des principes et des lignes directrices
générales pour la mise en œuvre du management du risque, peut être appliquée à toute
entreprise publique, privée, individuelle ou sous forme de société, à toute association à
but non lucratif, tout groupe ou individu. Elle est donc générique et n’est pas spécifique
à une industrie ou un secteur donné.
Ce projet de norme internationale peut être également appliquée tout au long de la vie
d’un organisme et à une large gamme d’activités, de processus, de fonctions, de projets,
de produits, de services, d’actifs, d’activités opérationnelles et de décisions.
Dans ce projet de la norme, le processus de management du risque doit faire partie
intégrante du management de l’organisme et que ce processus soit intégré à sa culture, à
ses pratiques et soit adapté à ses processus métier. Cela comprend les activités décrites.
Le processus de management de risques comprend cinq activités : communication et
consultation, établissement du contexte, appréciation du risque, traitement du risque,
surveillance et revue.
III.2- Méthodes d’analyse des risques projets

La littérature spécialisée dans le domaine d’analyse des risques projets est riche de
méthodes d’analyse des risques projets qui peuvent être utilisées de manière singulière3
ou combinée4.
Les méthodes les plus répondues sont les suivantes : l’analyse de la documentation
existante, l’interview d’experts, la réalisation de réunions de brainstorming, l’utilisation
d’approches méthodologiques (comme l’AMDEC, l’APR, les arbres de causes…), la
consultation de bases de données de risques rencontrés lors de projets antérieurs,
l’utilisation de check-lists ou de questionnaires préétablis et couvrant les différents
domaines du projet, l’organigramme des tâches, les exigences contractuelles (clauses
techniques, financières, garantie, ...) et le planning (chemin critique, ...).
3
Dans ce cas, le déploiement de la méthode retenue permet de mener une analyse des risques projets.
4
Dans ce cas, l’utilisation combinée d’au moins de deux méthodes d’analyse des risques permet de mener
une étude des risques projets.
61
des risques projets
L’ensemble de ces méthodes d’analyse des risques projets concourent à quantifier les
risques du projet et à permettre l’éclairage des décisions ou l’identification des
domaines générant le risque global principal.
Le risque est à prendre en compte dès la définition du projet par le chef d’avant projet,
puis par l’équipe entière et remis à jour en cours d’exécution du projet. En effet, plus un
risque est détecté tardivement, plus ses conséquences peuvent être graves et
difficilement réversibles et donc, moins les solutions à mettre en œuvre seront
négociables.
L’analyse du risque projet permet aux principaux acteurs concernés, de mieux
appréhender les risques afférents au projet, de mieux les maîtriser tout au long du cycle
de vie du projet et d’en réduire les effets sans pour autant les éliminer totalement
(Albenge, 2008).
Certains logiciels spécifiques à la gestion des risques projets, permettent de mettre en
place une démarche de management des risques efficace, systématiser et outiller cette
démarche, de maîtriser les risques en cohérence avec la gestion de projet, d’identifier et
évaluer les risques, mettre en place des plans d’actions de réduction des risques et suivre
les risques et événements et en fin capitaliser les expériences. (Voir annexe 2)
Rappelons qu'un projet se définit par des objectifs de coût, des objectifs de
performances et des objectifs de délais. Chaque catégorie d'objectifs connait ses propres
problèmes de risque qui, tout en étant largement interdépendant, font l'objet d'approches
spécifiques :
- l'analyse du risque de dépassement du coût de projet s'effectue classiquement en
cours d'exécution en faisant appel aux techniques de contrôle de gestion.
L'analyse de cette classe de risques peut aussi se faire lors de la définition du
projet en faisant appel aux grilles d'analyse qualitative et aussi à l'approche
quantitative du risque,
- l’analyse du risque de non respect de performances est très largement une affaire
de technicien et son approche varie largement en fonction des domaines
techniques concernés. La prise de conscience de certains risques techniques peut
être facilitée par l'approche qualitative du risque,
- l’analyse du risque de non respect des délais est classiquement abordée de
manière quantitative.
On est donc en présence de deux familles de méthodes d’analyse des risques projets qui
sont utilisées pour tenter de réduire et de maîtriser les risques encourus par un projet
(Giard, 1991) : méthodes quantitatives et méthodes qualitatives.
L’apport de ces méthodes dans le management des risques projets est évident. En effet,
les principes généraux d’un processus de management des risques sont :
- il n’y a pas de management des risques projets sans maîtrise des risques réalisés
au préalable,
- il n’y a pas de maîtrise des risques projets sans caractérisation préalable de ces
risques (appréciation et évaluation),
- il n’y a pas de caractérisation des risques projets sans identification préalable de
ces risques (analyse des risques projets).
Donc, l’analyse des risques projets est le point de départ du processus de management
des risques projets. Conséquemment, l’analyse des risques projets conditionne en
grande partie la suite du processus (sa pertinence). D’où l’intérêt qu’il faut accorder à
l’analyse des risques projets.
62
des risques projets
Partant de ce constat, nous avons jugé utile de contribuer modestement en proposant

une méthodologie d’analyse des risques dédiée aux projets routiers.
III.3- Contribution à l’analyse des risques projets
Notre contribution consiste en un déploiement de deux méthodes d'analyse des risques
projets afin de les pouvoir ensuite maîtriser.
La première est basée sur l’interview en tant qu’outil d’évaluation indirect des risques
projets alors que la seconde est inspirée du formalisme AMDEC largement utilisée dans
l’analyse des risques (y compris les risques projets).
III.3.1- L'interview et le questionnement en tant qu'outils d'analyse des risques
projets
A- Fondements de l'interview et du questionnement
Un questionnaire est un ensemble de questions posées de façon orale ou écrite. Il doit
être fait de façon objective et rigoureuse. C’est le moyen le plus direct de connaître les
attitudes, les opinions et les comportements (Bahmed & al., 2009).
La rédaction d’un questionnaire est d'une grande importance. Sa distribution nécessite
une préparation des personnes pour lesquelles il est destiné. Souvent, sa récupération
pose des problèmes (non remise des questionnaires ou bien remplissage incomplet).
Pour ces deux raisons, le recours à l'interview permet de pallier ces carences. De plus, il
permet d'extraire de l'information dans un temps record.
Partant de ce constat, nous avons jugé utile d'utiliser l'interview en tant qu'outil indirect
d'analyse des risques.
B- Application à un projet de rénovation d'une infrastructure routière
Dans cette application, nous nous intéressons à la rénovation d’un tronçon de route
d’une longueur de 15 km afin d’améliorer la performance de la route nationale qui
sépare les villes de Batna et Ain-Touta en Est de l’Algérie.
En effet, cette route est connue, dans la région, par ses accidents les plus meurtriers
(Boubakour, 2000). Les causes sont multiples : nombre importants des utilisateurs de
cette route nationale, les excès de vitesses, présence des points dangereux sur cette route
(virages, obstacles, …), dégradation de l’infrastructure due aux intempéries et enfin
l’implantation des habitations le long de la route et sur ses deux côtés. Pour remédier à
cette situation, les responsables locaux ont décidé de rénover une partie de cette route
jugée non adéquate. C'est un tronçon de route d’une longueur de 15 km qu’est réalisé en
deux lots identiques et pour un délai d’exécution de huit mois.
L'examen du cahier de charge de ce projet montre que le respect des objectifs de ce
projet, résumés par le triptyque "Performance – Coût – Délais", est traduit par les
séquences de la réalisation des deux lots (tableau III.4) qui se fait par la conception de
chaussée et ponts dont l'enrobage en béton armé dosé à 300 kg/m3. Il y'a lieu de citer
également l'utilisation des ouvrages à buses de diamètres : 600 mm et 1000 mm.
63
des risques projets
Tableau III.4 - Canevas de la réalisation des deux lots du tronçon de la route étudiée.
Séquences Libellée Extrait des conditions de réalisation
(opérations) (focalisation sur les délais)
Sq1 Installation du Le coût de cette opération rémunère
chantier forfaitairement.
Délais D(Sq1) = 2,91 % du DT
Sq2 Décapage de la terre Délais D(Sq2) = 37,5 % du DT
végétale
Sq3 Terrassement en Creuser et transporter la terre : Délais D(Sq3) =
tranchée 12,50 % du DT
Sq4 Déblais mis en Délais D(Sq4) = 12,50 % du DT
remblais
Sq5 Déblais du terrain Cette opération nécessite : l'emploi de brise
rocheux roche + évacuation des roches. Délais D(Sq 5) =
0,83 % du DT
Sq6 Réalisation des Cette opération s'effectue en deux temps :
remblais d'emprunt en arrosage (réglage) + compactage.
tuf ou en matériau Délais D(Sq6) = 18,75 % du DT
sélectionné
Sq7 Réalisation de la L'épaisseur de la couche est de 0,20 m et la
couche en fondation réalisation s'effectue en deux temps. Pour la
en TVO première réalisation, nous avons :
Délais D(Sq7) = 25 % du DT
Sq7 Réalisation de la L'épaisseur de la couche est de 0,20 m et la
couche en fondation réalisation s'effectue en deux temps. Pour la
en TVO deuxième réalisation, nous avons :
Délais D(Sq7) = 25 % du DT
Sq8 Imprégnation au cut- Cette opération est précédée par un balayage de
back 0/1 la couche de base. L'imprégnation est
concrétisée par un sablage.
Délais D(Sq8) = 4,16 % du DT
Sq9 Revêtement en Délais D(Sq9) = 37,5 % du DT
bicouche
Sq10 Ouverture de fossés Délais D(Sq9) = 2,91 % du DT
Sq11 Conception des Délais D(Sq9) = 37,5 % du DT
ouvrages à buses
L'examen du contenu du tableau ci-dessus montre, comme par tout dans les pays en voie
de développement, que l'analyse des risques projets n’est pas insérée « dans la phase
études de projets ». C’est la raison pour laquelle, le quasi totalité des projets de
construction routière ont connu des retards importants dans les délais de réalisation sans
parler évidement des performances de ces routes qui sont à revoir.
Pour rappel, les principales phases d’étude de projets de la construction d’une route
sont (Mellal & al. 2009) :
- étude préliminaire (recherche de documents, cartographie topographe, géologie,
climatologie hydrologie et trafic) dont l’achèvement est matérialisée par une
présentation d’une esquisse du tracé et un rapport justifiant le choix du tracé aux
différents services pour avis. Cette opération est concrétisée par le BET,
64
des risques projets
- avant projet sommaire ou étude de l’APS (projection et tracé, étude de

faisabilité économique, étude géotechnique, contenu du dossier à soumettre à
l’issue de l’étude APS : plan de situation, rapport relatif à l’impact sur
l’environnement et le rapport sur la faisabilité économique). Evidement, cette
étude APS doit être approuvée par les différents services publics et techniques,
- avant projet détaillé ou étude de l’APD (travaux topographiques, complément
géotechnique, hydrogéologie, ouvrages courants, tracé, équipement de la route,
dossier d’avant projet détaillé, dossier d’appel d’offre). Le dossier d’avant projet
détaillé comprend : un rapport technique reprenant en détails les caractéristiques
du projet, les pièces dessinées (plan de situation, levée topographique, tracés en
plan, profils en long à une échelle appropriée, profil en travers type, cahier des
profils en travers, projet d’exécution des intersections et des carrefours si il y en
a, projet d’exécution d’éventuels murs de soutènement, projet d’exécution
d’ouvrage d’art courant, épure de terrassement, plan d’implantation et plan des
détails).
Par ailleurs, notons que les données de la dernière colonne du tableau III.4 ont été
formulées sous forme de pourcentages dans le but de respecter les vœux de
l’entrepreneur qui souhaite ne pas divulguer ces données. De toute façon, cette
formulation a le mérite de bien situer les objectifs partiels de chaque opération du projet
par rapport aux objectifs globaux (ici, le Délais Total –DT-).
Afin de mettre en évidence la nécessité d'intégrer l'analyse des risques projets dans la
phase "étude de projets", nous avons réalisé une interview avec l’entrepreneur chargé de
la réalisation de ce projet qui vient de s’achever avec un retard d’un mois.
Le but de l’interview est double : identifier les principales causes du non respect de
l’objectif délai de ce projet (tableau III.5) et les comparer par la suite avec les résultats
de l’APR (que nous présentons dans la suite de ce chapitre).
Tableau III.5 - Principales causes du non respect des objectifs du projet réalisé.
Principales causes Contribution de la cause
(en %) quant à
l’occurrence du retard
dans les délais de
réalisation
Pannes des engins (dues aux défaillances techniques et 40
aux actes de sabotage) + problèmes
d’approvisionnement en pièces de rechange
Approvisionnement externe 25
Sous-traitance de certaines opérations du projet (déblais 20
des terrains rocheux + évacuation des roches)
Intempéries (arrêt des travaux + les dégâts et les 10
travaux de réparations)
Procédures administratives pour l'importation des 5
remblais d'emprunt en tuf (autorisation d'emprunt) et
autorisation de la sous-traitance
Un premier examen de ces causes montre que les acteurs impliqués dans ce projet, qui
vient de s'achever, sont tous d'accord sur les incertitudes qui entachent la réalisation de
tels projets. Mais, ils n'ont jamais pris la décision d'anticiper ces aléas en intégrant
l'analyse des risques projets dans la phase "étude de projet" afin de bien cadrer la
réalisation de ce type de projets.
65
des risques projets
C'est pour cette raison que nous avons jugé utile de proposer une méthode dédiée à
l'analyse des risques de projets routiers dénommée ARP.
III.2.2- Proposition d'une méthode d'analyse des risques de projets routiers
dénommée ARP
L’infrastructure routière s’insère dans les activités environnementales, humaines et
économiques. Par voie de conséquences, aménager le territoire par un projet routier doit
prendre en compte les domaines qui gouvernent les activités précitées.
Rénover ou construire une route émane d’une volonté politique qui s’inscrit dans un
projet d’aménagement et de développement du territoire. La réussite de tels projets est
une nécessité pour le développement des pays et plus particulièrement les pays en voie
de développement tel est le cas de l’Algérie. Les clés de la réussite de tels projets
résident dans : l’appropriation du projet et des objectifs par chacun des acteurs,
communication et partage de l’information, autonomie de l’équipe projet, la garantie de
la disponibilité des ressources et enfin l’anticipation des risques projets par le
déploiement de méthodes spécifiques.
La méthode que nous présentons ici s’intègre dans ce contexte et a pour objet d’analyser
les risques projets d’une infrastructure routière en vue de les anticiper par une méthode
dénommée Analyse des Risques Projets (ARP). Pour atteindre cet objectif, nous
présentons dans la suite de ce chapitre le principe de la méthode ARP ainsi que son
application à une infrastructure routière. A l'issue de cette application, nous
présenterons également les retombées de cette méthode en matière de développement de
mémoire projets.
A- Principe de la méthode ARP
A.1- L’analyse des risques projets : partie intégrante du management de projet
Rappelons que d’après (Giard, 1991), le risque projet est la possibilité qu’un projet ne
s’exécute pas conformément aux prévisions de date d’achèvement, de coûts et de
spécifications. Ces écarts par rapport aux prévisions étant considérées comme
inacceptables.
Les causes génériques sont (Verdoux et Guatier, 2005) : l’imprévu, l’aléa, l’incertitude
et l’opportunité.
L’analyse des risques projets et les remèdes nécessaires pour y faire face aux risques
projets sont regroupés dans la figure suivante.
66
des risques projets
Lancement Décision
du projet d’investissement
u Etude préliminaire
d’avant projet vDéfinition w Réalisation x Mise en œuvre
Formalisation des Conception & Exécution & gestion Exploitation et

objectifs et stratégie organisation maintenance
Analyse des risques à analyse des écarts

et tendances ⇒ mesures de correction
Analyse des risques à apporté une aide à
la décision de poursuivre le projet ou non
Analyse des risques à plan d’exploitation
et de maintenance + retour d’informations
Analyse des risques à incertitudes de projets ⇒ identification des
risques, des causes et des effets ; appréciation / évaluation et
qualification des risques ; maîtrise des risques
Figure III.4 - L’intégration de l’analyse des risques dans le management de projets

Différents méthodes d’analyse des risques associés aux différentes phases du cycle de
vie de projets existent. Nous nous centrerons sur la méthode ARP que nous appliquons à
un projet de rénovation d’une route en Algérie qui vient de s’achever. Notre choix se
justifie par le fait que cette méthode couvre toutes les phases du cycle de vie des projets
et qu’elle formalise la démarche exhaustive d’analyse des risques projets.
A.2- Hypothèses pour l’intégration de la méthode ARP
Le but final de l’analyse des risques étant, rappelons-le, la maîtrise de ces risques par
des mesures de prévention et de correction. La méthode ARP appliquée à toutes les
phases de cycle de vie d’un projet doit avoir trois visions complémentaires
(figure III.4) : vision préventive, vision corrective et une vision de capitalisation des
connaissances acquises.
La vision préventive est gouvernée par une analyse prévisionnelle des risques projets.
La méthode ARP appliquée aux phases 1 et 2 de la figure III.4 permet : de définir le
projet, d’identifier les dysfonctionnements dits aléas, leurs causes et effets ainsi que les
mesures de prévention. Son application à la phase 3 permet de faire face aux
dysfonctionnements imprévus et/ou incertains par des mesures de correction permettant
de maintenir l’écart entre les référentiels (prévisions) et la réalité dans une plage
acceptable. Donc, la méthode ARP appliquée à la phase de réalisation consiste en une
action complémentaire de gestion des risques identifiés.
A l’issue de cette utilisation systématique de la méthode ARP aux phases 1, 2 et 3, un
bilan des mesures préventives et correctives permet de synthétiser cette utilisation.
Ainsi, la méthode ARP constitue un support de base pour l’élaboration d’un système de
capitalisation des connaissances acquises pour une utilisation en retour d’expérience sur
les projets futurs.
De ce qui précède, nous remarquons que l’existence d’une équipe ARP en tant que
organisation d’accompagnement du projet est d’une nécessité absolue pour la maîtrise
des risques projets. Le chef de cette équipe, qui n’est pas forcément le chef du projet,
permet d’assister ce dernier et d’enrichir la gestion du projet par une analyse des risques
67
des risques projets
projets. Le but n’est pas d’écarter les risques, mais plutôt de prendre des risques
mesurés et cadrés.
A.3- Apports de l’intégration de la méthode ARP
Les apports de l’intégration de la méthode ARP sont multiples, nous détaillerons les
trois principaux apports suivants (Mellal & al., 2009) :
i- Investir dans la conduite des projets : c’est un impératif pour les projets de
construction routière. Cet impératif se traduit par une gestion plus globale du
projet et également par une articulation entre la phase étude préliminaire d’avant
projet et la phase mise en œuvre (figure III.4).
ii- Enrichir le projet : c’est une démarche multicritères qu’il faut déployée suivant
deux axes d’enrichissement qui traduisent respectivement « l’ouvrage » et le
« processus » (figure III.5).
Coûts
Efficacité Pertinence
Zone du compromis
Délais
Figure III.5- Axes d’enrichissement du projet d’une infrastructure routière.

L’examen de la figure III.5 montre que l’axe horizontal de « l’ouvrage qu’est,
dans notre cas, une infrastructure routière » permet deux voies pour
l’enrichissement de la performance du projet : l’une concerne son efficacité
(utilité réelle du projet pour ses usagers, ses promoteurs et les parties affectées)
et l’autre s’attache à sa pertinence (en termes d'entretien, du respect de
l’environnement, …).
L’axe vertical des « processus » concerne l’enrichissement du projet en termes
d'efficience de l’ouvrage par utilisation rationnelle des ressources : coûts et
délais.
L’examen des deux axes d’enrichissement du projet montre, d’une part, la
nécessité de s’éloigner du centre pour élargir les capacités du projet et, d’autre
part, l’apport de l’intégration de la méthode ARP dans la problématique du
management projet (figure III.6).
Objectifs Efficacité
Pertinence
Moyens Résultats
Efficience
Figure III.6 - Problématique du management projets.
iii- Adopter une vision anticipatrice : gérer un projet suppose de déterminer très tôt
les délais, les chemins critiques et les alternatives envisageables durant tous le
cycle de vie de projet. La prévision des dysfonctionnements et la prévention des
68
des risques projets
risques qui en découlent permettent d’anticiper leur apparition en prenant des

mesures de prévention au meilleur moment.
A.4- Présentation de la méthode ARP
L’Analyse des Risques Projets (ARP) est une méthode inductive d’évaluation des
risques potentiels associés à un projet durant toutes ses phases de vie. Sa mise en œuvre
sur un projet nécessite des informations sur l’ouvrage à réaliser (Mellal & al., 2009) :
déroulement des tâches et retour d’expérience.
L’objectif de la méthode ARP est la hiérarchisation des risques par ordre de criticité
ainsi que la proposition des mesures de prévention permettant la maîtrise de ces risques.
De ce fait, la méthode ARP constitue un support de réflexion, de décision et
d’amélioration continue de projets.
S’intégrant dans ce contexte, et pour pallier aux carences couramment rencontrées avec
le déploiement des méthodes les plus utilisées dans l’analyse des risques (plus
particulièrement avec la méthode Analyse des Modes de Défaillances et de leurs Effets
et de leurs Criticité –AMDEC-), la méthode ARP propose une formalisation simplifiée
d’analyse des risques. Car, notre objectif est de concevoir un document
d’accompagnement des projets. Pour cela, le choix d’une représentation simple et
performante des informations est capital. L’acquisition d’une telle représentation permet
de concrétiser tout à la fois les objectifs des projets et la maîtrise des risques qui leurs
sont associés.
Pour illustrer la simplicité du formalisme ARP, rappelons que l’AMDEC (y compris
AMDEC_Projets) est représentée sous forme de tableaux dont le remplissage s’effectue
horizontalement tout en se référant aux titres des colonnes (modes de défaillances,
causes, effets, …) et des lignes (éléments du projet sur lequel porte l’analyse). Ce mode
de représentation conduit à une lourdeur dans l’élaboration de l’analyse des risques par
AMDEC (Albenge, 2008). La méthode ARP, consiste en une présentation sous forme
d’une matrice d’interaction entre éléments initiateurs des risques projets et les risques
projets proprement dits (rappelons que le risque projet est un événement prévu ou
imprévu qui affecte négativement un projet).
Les éléments initiateurs des risques projets les plus rencontrés dans les projets routiers
sont relatifs aux objectifs des projets, aux ressources et aux moyens à utiliser. La
synthèse de ces éléments est fournie par le tableau III.6.
Tableau III.6 - Le formalisme de la méthode ARP d'après (Mellal & al., 2009).
Eléments initiateurs des Identification des Criticité des Risques Projets
Risques Projets Risques Projets
RD RC RP PO Conséquences Criticité
CD CC CP CR= PO x Max(CD, CC, CP)
...
…
la
…
à
Risques liées
planification
69
des risques projets
Risques externes
…
Légende : RD = Risque Délai ; RC = Risque Coûts ; RP = Risque Performance ;

PO = Probabilité d’Occurrence ; CD = Conséquences Délais; CC = Conséquences Coûts ;
CP= Conséquences Performances ; CR = Criticité du Risque
En d’autres termes, chaque paramètre du risque projet (PO, CD, CC, CP) est évalué sur
une échelle à trois niveaux comme l’indique le tableau III.7.
Tableau III.7 - Niveaux d’appréciation des paramètres de la criticité des risques projets.
Niveaux de Conséquences sur Conséquences sur Conséquences sur les
probabilités (PO) les Délais de les Coûts de Performances des projets
réalisation des réalisation des (CP)
projets (CD) projets (CC)
Occurrence faible 1 Retard faible 1 Surcoût faible 1 Perte de performance est 1
faible
Occurrence moyenne 2 Retard moyen 2 Surcoût moyen 2 Perte de performance est 2
moyenne
Occurrence forte 3 Retard important 3 Surcoût élevé 3 Perte de performance est 3
forte
L’évaluation de la criticité des risques projets est ensuite réalisée en se référant à

l’expression indiquée dans la dernière colonne du tableau III.6 où la criticité d’un risque
projet est exprimée par le produit de sa probabilité d’occurrence et l’appréciation
pessimiste des conséquences sur le triptyque (Délais - Coûts – Performances).
La suite de l’analyse des risques projets se poursuivra par une hiérarchisation des
risques projets identifiés moyennant la détermination d'un seuil de criticité afin de
retenir que les risques dont les criticités sont supérieurs au seuil retenu.
Cette hiérarchisation sert comme support de base pour la mise en œuvre de la procédure
de maîtrise des risques projets. Elle consiste en une définition des mesures et actions
permettant de cadrer les risques projets qualifiées de non acceptables dans une plage
tolérable.
Afin, d’illustrer nos propos, nous détaillerons ci-après la méthode ARP appliquée sur un
exemple de construction de tronçon de route.
B- Application à un projet de rénovation d'une infrastructure routière
Afin de mettre en évidence les risques projets appliquée à la construction de la route
décrite dans le §III.3.1, nous avons utilisé le formalisme de l'APR présenté
précédemment.
Les résultats de cette application sont fournis par le tableau suivant dans lequel nous
avons retenu le seuil de criticité des risques projets à 6. Ceci, nous a permis de
sélectionner les risques de ce projet par ordre décroissant de leur criticité
(hiérarchisation des risques critiques).
70
des risques projets
Tableau III.8 - Le formalisme de la méthode ARP d'après (Mellal & al., 2009).
Eléments initiateurs des Identification des Criticité des Risques Projets
Risques Projets Risques Projets
RD RC RP PO Conséquences Criticité
CD CC CP CR= PO x Max(CD, CC, CP)
Conception de base × × × 2 3 3 1 6
Définition (concept × × 1 1 3 3
Extrait des risques Techniques
de detail)
Validation de la 1
conception (essais 1 1
protocoles)
Réalisation × × × 1 2 3 2 3
Manque × × 2 1 2 4
d’informations
(coordination et
communication)
Mise en exploitation × × 2 2 2 4
Entretien et fiabilité × × × 3 3 3 2 9
du matériel
Organisation × 3 1 2 1 6
Extrait des risques liés à
Budget × 3 2 3 2 9
la planification
Disponibilité du × × 2 3 3 6
terrain
Qualification du × × × 2 1 2 1 4
personnel
Approvisionnement × × × 2 3 2 1 6
Crédits × 2 1 2
Extrait des risques externes
Inflation × 2 2 2
Règlementation × 1 1 1
Procédures × × 2 2 2 4
administratives
Dommages aux × × 3 3 3 9
biens
Catastrophes × × × 2 1 3 1 6
Environnement × × 2 2 2 4
Socio-politique
Externalisation × × × 3 2 3 2 9
Légende : RD = Risque Délai ; RC = Risque Coûts ; RP = Risque Performance ;

PO = Probabilité d’Occurrence ; CD = Conséquences Délais;
CC = Conséquences Coûts ;
CP= Conséquences Performances ; CR = Criticité du Risque
La hiérarchisation des risques identifiés dans le tableau ci-dessus montre que les risques
techniques (organisation, pannes des équipements et disponibilité du terrain) et les
risques externes (l’externalisation des opérations ainsi que les conditions climatiques)
sont les plus critiques (criticité ≥ 6).
C- Commentaires et discussions
Les résultats de l'APR confirment, non seulement, le constat des acteurs impliqués dans
ce projet (l’entrepreneur de ce projet, dans notre cas) présenté dans le § III.3.1, mais
71
des risques projets
surtout de planifier, bien en amont, les remèdes permettant le respect de ces objectifs
avec une plage d'erreur acceptables.
En effet, l’avantage d’une étude APR est qu’elle permet de concrétiser l’étude
prévisionnelle d’analyse des risques par un document d’accompagnement des risques à
maîtriser. Dans notre cas, ce document est une procédure de gestion des délais projets
(figure III.7).
Procédure de gestion de l'objectif "Délais-Projet"
t1 : Délai d’achèvement sans contraintes de ressources et de moyens

t2 : Délai d’achèvement sous contraintes de ressources et de moyens ⇒ t1 < t2
θ : Date contractuelle.
Cas 1 : si t1 ≤ θ ⇒ projet se déroule normalement.

Cas 2 : si θ < t1 ⇒ projet sera retardé sauf sous réserve de négocier en interne
les objectifs du projet (allocation des ressources et des moyens).
Cas 3 : si t2 < θ ⇒ projet sera retardé même avec la mise en place d’un processus
d’allocation de ressources et de moyens ⇒ nécessité de mener des
négociations externes pour réajuster θ.
Figure III.7 : Procédure de gestion de l'objectif "Délai Projet".

L’examen de la procédure de la figure III.4 montre bien la difficulté d’appréciation
de θ. De plus, il est connu que, statistiquement, les cas 2 et 3 sont les plus fréquents.
Pour éviter ces deux derniers cas, la solution consiste en une analyse des risques projets
ayant un impact sur l'objectif "Délai Projet". Sur la base de cette analyse, des
alternatives seront définies dans la phase "étude projet".
Dans notre cas, les risques critiques mis en évidence dans le tableau III.8 peuvent être
maîtrisé par des mesures de prévention du type :
- management d'externalisation des projets pour ce qu'est du risque de sous-
traitance,
- l’expropriation du terrain avant tout contrat et création des espaces de stockage
de la matière première et des pièces de rechange afin de réduire les risques
projets (plus particulièrement les risques liés à l’emprunt,
- les mesures d’assurances, avant le lancement du projet, sont également
nécessaires par un contrat d’assurance auprès d’un assureur afin de cadrer les
risques externes (plus particulièrement, les conditions climatiques et les
incursions).
Enfin, un dernier avantage de la méthode ARP est qu'elle serve de support de base pour
le développement de mémoire projets. Ceci fera l'objet de ce qui suit.
D- Apport de la méthode ARP pour le développement de mémoire projets
Le développement de la mémoire projets est une procédure dont la mise en œuvre
requiert quelques hypothèses de base :
- d'un point de vu pratique, la mémoire projets est une mise en place d'une base de
connaissances partagée et accessible sur demande,
- le développement de la mémoire projets est une procédure collective basée sur le
principe suivant : "un effort individuel au service de la collectivité",
72
des risques projets
- l'alimentation de la mémoire projets s'effectue de manière progressive sur des

projets en cours avec l'application d'une approche incrémentale et consensuelle
dont le principe est basé sur un effet de réflexion par analogie et une
contribution collective.
Sur la base de ces hypothèses, et dans le cas particulier de la connaissance des risques
projets, la méthode ARP nous permet de déduire la connaissance sur les risques projets
qu'est la première phase de la capitalisation de la connaissance des risques projets. Cette
première phase s'articule autour des étapes (figure III.8) : Indentification des situations
dangereuses présentes dans un projet à appréciation des risques et évaluation de leurs
criticités à hiérarchisation des risques projet par ordre de criticité.
La deuxième phase de la capitalisation de la connaissance des risques projets est bien
l'exploitation de cette connaissance par la définition des mesures appropriées permettant
la maîtrise des risques non acceptables ainsi que le suivi de ces mesures.
Une fois la capitalisation de la connaissance est requise via la méthode ARP pour un
projet donné (capitalisation mono-projet), l'étape suivante est la formalisation de la
connaissance en vue de l'alimentation du patrimoine du projet (capitalisation mémoire
de projets). Comme exemples d'alimentation de la mémoire projets citons :
l'identification de nouvelles situations dangereuses à prendre en considération (flèche 1
dans la figure III.8), mise à jour de l'évaluation des risques en fonction de la
disponibilité de l'information et de l'appréciation des analystes (flèche 2 dans la figure
III.8), mise à jour de la hiérarchisation des risques évalués (flèche 3 dans la figure III.8),
mise à jour de la performance des mesures engagées en fonction de l'évolution de la
connaissance (flèche 4 dans la figure III.8).
Comme retour de connaissances, la mémoire projets permet d'enrichir la capitalisation
de la connaissance des futurs projets via la méthode ARP. C'est le cas par exemple de la
proposition d'une grille d'évaluation des risques projets par catégorie de projets et par la
suite des mesures générales par catégories de projets permettant de cerner les facteurs
de risques.
En d'autres termes, la méthode ARP, dans la figure III.8, joue le rôle d'une interface
entre capitalisation de la connaissance projet et capitalisation de la mémoire projets.
Méthode
ARP
Spécificité du projet
Capitalisation du type multi-projets
Capitalisation du type mono-projet
Identification des situations

dangereuses j k l m
Evaluation des risques projets

Capitalisation
mémoire de
Hiérarchisation des risques projets projets
Maîtrise des risques projets
Figure III.8 : Illustration de la mémoire projets au cas des risques projets.
73
des risques projets
Pour récapituler cette illustration, nous rappelons que la procédure de capitalisation de

la connaissance sur les risques projets est une procédure mon-projet (c'est-à-dire, elle
s'applique à un projet en cours ou à réaliser) et que la mise en forme de la capitalisation
concrétise le développement de la mémoire projets.
Cette mise en forme (ou formalisation de la connaissance acquise) est basée sur les
principes suivants : détection des besoins en mémoire projets, construction, diffusion,
utilisation, évaluation et évolution de la mémoire projets (en termes de réutilisation et
réévaluation).
Une illustration de ces principes sur le cas des mesures engagées pour maîtriser les
risques projets est fournie par la figure III.9
Méthode
Spécificité du projet Capitalisation de la connaissance projet
ARP
Propositions de maîtrise des risques projets
Mise en œuvre et suivi Facilitateurs de la réalisation

Actions engagées
des mesures proposées
Pérennisation
Formalisation des actions engagées
Mémoire de projets
Maîtrise stratégique des connaissances projets
Figure III.9 - Illustration de la mémoire projets au cas de la maîtrise des risques projets.
Un examen rapide de cette figure montre que :
- la formalisation des actions de maîtrise des risques projets permet non seulement
l’archivage de cette connaissance (sous forme d’alimentation de la mémoire
projets) mais également la mise en application des mesures retenues. La
pérennisation des mesures retenues permet sans doute de suivre dans le temps la
portée de ces mesures. Ainsi, les mesures ayant une grande portée seront
retenues comme des mesures générales permettant la maîtrise des facteurs des
risques projets5,
- la mémoire projets permet d’enrichir les paramètres liés à la connaissance des
risques projets (données et informations). Par conséquent, nous proposons une
extension de la définition de la mémoire projets à ces paramètres : «la mémoire
projets est une mémoire des connaissances acquises et produites au cours de la
réalisation des projets ainsi que leurs retombées sur les données et les
informations qui leurs sont associées ».
5
Pour rappel, les facteurs des risques projets sont des risques communs à un ensemble des risques
projets.
74
des risques projets
Conclusion
Le long de ce chapitre nous avons évoqués certains termes clés et des concepts de base
relatifs aux risques projets. Une première notion de risque définit comme étant un
événement dont sa manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet. A cette
notion est souvent évoquée la criticité du risque qui se définit comme le niveau de
risque encouru dans la poursuite de ses objectifs. Alors, comment garantir à nos projets
un niveau optimal des objectifs ? Pour cela nous avons déployés deux méthodes
d'analyse de ces risques afin de les pouvoir ensuite maîtriser.
La première est basée sur l’interview en tant qu’outil d’évaluation indirect des risques
projets alors que la seconde est inspirée du formalisme AMDEC largement utilisée dans
l’analyse des risques (y compris les risques projets).
Afin de mettre en valeur l’apport de l’analyse des risques projets par la méthode ARP,
nous avons complété notre contribution par la possibilité offerte par la méthode ARP
quant au développement de mémoire projets.
75
des risques projets
(AFNOR, 2003) Norme AFNOR (2003), management de risques. FD X50-117.
(AFNOR, 2008) Norme AFNOR, Management du risque — Principes et lignes
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http://perso.wanadoo.fr/olivier.albenge/page site/qualite/methode/analyse
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et économiques – Paris. N° 401, mai - juin 2000.
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Recherche Génie Industriel de l’Ecole des Mines d’Albi-Carmaux. 2005
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méthode efficace de conduite et d’enrichissement des projets routiers» Revue
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health risks and integrating them into the EIA, sitting and planning process. London:
London School of Hygiene and Tropical Medicine, 2003.
76
Chapitre IV :
Management par
projets :
Cas de projet
d’externalisation
Management de projet par Le management de risque Chap. IV: Management par projets :
cas de projet d’externalisation
Management par projets : cas de projet d’externalisation
Face aux besoins croissants du marché algérien en matière de construction (ciment en

particulier), les cimenteries algériennes se trouvent depuis plusieurs années devant la
nécessité d'augmenter leurs cadences de production. Ceci a des répercussions, à la fois,
sur les équipements de production et sur l'environnement (les cimenteries sont de plus
en plus polluantes). Une solution consiste à (Boubaker & al, 2008) : entretenir les
équipements de production existants pour une meilleure rentabilité des cimenteries et
profiter des innovations technologiques continuelles afin d'acquérir de nouveaux
équipements anti-polluants.
La pratique courante des cimenteries algériennes est basée sur le transfert de
technologie. Par conséquent, la tendance est donc vers l'externalisation des prestations
de maintenance et de rénovation des équipements des cimenteries.
Dès lors, des questions clés s'imposent : cette externalisation est-elle bien maîtriser ?
Quels sont les risques liés à l’externalisation ? Quels sont les principes à respecter pour
externaliser efficacement ?
L'objet de ce chapitre est de répondre à ces questions par le biais de proposition d'une
démarche de management d'externalisation de projet et la mise en évidence du rôle du
système d’information dans le succès de cette démarche. Cette proposition nous avons
appliqué à un projet d'entretien et de rénovation des équipements d'une cimenterie
algérienne dénommée SCIMAT-Batna.
Pour atteindre cet objectif, la structuration de ce chapitre est la suivante :
- dans la section 1, nous rappelons la définition de l'externalisation et le recours
quasi-systématique de nos entreprises à cette pratique avec les enjeux et surtout
les risques qui lui sont associés,
- la section 2 sera réservée à la démarche de management d'externalisation que
nous proposons et son application au cas de la SCIMAT-Batna qui permet de
mettre en évidence la complexité des activités d'externalisation retenues dans
cette étude et l'apport de notre démarche pour gérer cette pratique en termes de
coût, délais et performance,
- dans la section 3, nous mettons en évidence l’intérêt du système d’information et
la proposition de l’intégration de ce dernier afin d’optimiser notre démarche,
- enfin, en conclusion nous dressons un bilan provisoire de notre contribution et
les perspectives envisageables que nous projetons à ce travail d'externalisation
de projets.
IV.1- A propos de l’externalisation

La conjoncture économique, l'évolution rapide des techniques, le développement des
entreprises de prestations de service, autant de raisons qui incitent les entreprises à
78
recourir aux services externes. Ce recours est considéré comme une activité de sous-
traitance industrielle encore appelée externalisation, impartition ou infogérance.
IV.1.1- Définition de l’externalisation
L’externalisation (en anglais outsourcing), concerne, donc, le recours à un prestataire
externe. C'est un engagement entre deux parties (Mellal & al., 2009b) : le donneur
d'ordre et le preneur d'ordre (ou sous-traitant).
L’externalisation consiste très souvent en la sous-traitance des activités1 jugées non
essentielles et non stratégiques pour une entreprise. Si les activités sous-traitées ne sont
pas stratégiques, la procédure de sous-traitance elle-même est stratégique. En effet,
l’externalisation est un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration
d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités.
L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services et de la simple
sous-traitance, dans la mesure où il y a pilotage étroit par l'entreprise donneur d'ordre et
l’engagement du prestataire externe. Dans une opération de sous-traitance, le sous-
traitant utilise ses propres ressources, alors qu'en externalisant, l'entreprise
externalisatrice peut apporter à son prestataire, ses méthodes, ses outils et même ses
salariés. Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est
axée produits et plutôt d'externalisation lorsque la démarche est axée sur la fonction.
D’après la norme AFNOR NF X50-300, « peuvent être considérés comme des activités
de sous-traitance industrielle toute opération concourante pour un cycle de production
déterminé, à l’une ou plusieurs des opérations de conception, d’élaboration, de
fabrication, de mise en œuvre ou de maintenance du produit en cause. Une entreprise,
dite « donneur d’ordre » confie la réalisation à une entreprise dite « preneur d’ordre »
ou « sous-traitant » tenue de se conformer exactement aux directives ou spécifications
techniques arrêtées en dernier ressort par le donneur d’ordre » (Ouahri, 2006).
IV.1.2- Activités à externaliser, enjeux d'externalisation et gestion du risque
d'externalisation
Parmi les activités confiées à l'externalisation, citons (SEA, 2007) : les activités
relatives au processus de production (logistique, maintenance, …), les activités
fonctionnelles (informatique et comptabilité) et les services généraux (nettoyage,
restauration, gardiennage, gestion immobilière, …).
Les décisions d’externalisation concernent des fonctions du processus de production et des
fonctions qui restent par conséquent indispensables à la chaîne de création de valeur de
l’entreprise.
Répondre à un risque identifié consiste à expliciter la stratégie avec laquelle on va se
prémunir de ce risque. Une des stratégies envisagées est le transfert du risque qui
consiste à trouver une tierce partie (fournisseurs, sous traitant, un prestataire…) qui
veuille prendre à son compte les conséquences de l’occurrence de ce risque. Le risque
n’est pas éliminé, mais la maîtrise est gérée par la tierce partie propriétaire des plans de
réponse.
Bien entendu, l’exécution des tâches est confiée à des tiers, sur la base d’un contrat
s’appuyant sur un cahier de charge précisant le travail à exécuter, la qualité, le coût et le
délai à travers des clauses : administrative, technique et économique bien définis.
1
Il s'agit des activités qui sont les moins productrices de revenus.
79
Les avantages du recours à l'externalisation2 sont multiples. Elle permet à l'entreprise :

- de se concentré sur son cœur de compétence métier et devenir plus
concurrentielle (d’accéder à une main d’œuvre qualifiée et spécialisée),
- de respecter les normes de sécurité et de fiabilité,
- d’avoir plus de flexibilité,
- de réduire son effectif, d’avoir moins de charges fixes (salaires, charges
sociales),
- de réduire les coûts (du fait que le sous-traitant a le matériel adéquat et les délais
d’exécution sont plus rapides) et de négocier des tarifs plus bas avec les sous-
traitants.
Par contre, une externalisation démesurée, surtout pour une activité bien déterminée
(telle que la maintenance, par exemple), permet non seulement à l'entreprise de devenir
dépendante vis-à-vis des prestataires de service mais également, de perdre au fil des
temps, une partie de son savoir-faire technique.
Elle entraine, également :
- la perte de contrôle de l’activité,
- un risque social, dans le sens où l'externalisation peut être synonyme de
licenciements et de réductions drastiques des coûts, surtout lorsque certaines
précautions n'ont pas été prises pour informer le personnel concerné et les
syndicats. Le transfert de compétences et de moyens est alors difficile à accepter
et souvent vécu comme un drame social,
- une non performance des prestations offertes,
- risque la paralysie de la fonction externalisée (une conséquence de la défaillance
du prestataire).
Donc, l’externalisation d’une activité est une opération à risque. Les risques
d’externalisation les plus critiques sont : la prématurité des processus d’externalisation,
le non suivi du projet d’externalisation et la dépendance envers le maître d’œuvre et les
sous-traitants.
Partant de ce constat, nous pouvons énoncer le postulat suivant : "l'externalisation est
un projet à risque qu'il convient de gérer". Ceci fera l'objet de la section suivante.
IV.2- Proposition d’une démarche de management de projet

d’externalisation
L’externalisation est en soi un projet à manager et demande en outre à être managée très
spécifiquement ; ce qui nécessite beaucoup de méthode et de réflexion.
Pour rappel, le management de projets est l'application des connaissances, de
compétences, d’outils et méthodes aux activités d'un projet pour répondre à ses besoins
(Verdoux & Gautier, 2005).
La nouvelle version de la norme ISO 9001 vient de paraître le 15 novembre 2008. Parmi
ses évolutions, citons : le renforcement de la notion de conformité produit, l'évolution
de la comptabilité avec d’autres référentiels, les meilleurs prises en compte des
processus externalisés et la clarification rédactionnelle de certaines exigences.
2
Cette pratique s'effectue, donc, dans le cadre d'un projet d'entreprise
80
Deux notes ont été ajoutées aux processus externalisés (Certifirst, 2008) :
- la première redéfinit précisément les contours d’un processus externalisé : «un
processus externalisé est identifié comme un processus nécessaire au système de
management de la qualité de l'organisme, mais dont la mise en œuvre est confiée
à une partie externe à l'organisme»,
- d’autre part, il a été ajouté que l’externalisation d’un service ne désengage en
rien la responsabilité de l’entreprise de répondre à toutes les exigences légales et
réglementaires. Des exemples de facteurs, pouvant influencer le type et la
nature de la maîtrise devant être appliqués aux processus externalisés, ont été
ajoutés.
IV.2.1- Principe de la démarche proposée
Rappelons que le management de projets est une démarche dont les principales étapes
sont (Giard, 1991) : définition du projet (son énoncé, ses objectifs, sa décomposition en
tâches et les ressources à mobiliser), planification du projet (partage de responsabilités,
planification du projet, analyse des problèmes et des opportunités et le calendrier des
ressources) et réalisation du projet (surveillance et contrôle du projet, modifications
possibles, analyse du rendement, clôture et évaluation du projet).
Le management de projets a pour but de cadrer la réalisation des objectifs projets qui
sont : la performance, le coût et les délais.
Cependant, la réalisation des objectifs projets est entachée d'incertitudes qui reflètent la
possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions initiales retenues
lors de la définition du projet. On parle des risques projet dont la gestion s'effectue dans
le cadre d'une démarche de management des risques projets composée également de
trois principales étapes (Mellal & al., 2009) :
- analyse des risques projets (identification des risques),
- évaluation des risques projets (estimation des grandeurs des risques projets ainsi
que l'évaluation de leur criticité en vue de leur hiérarchisation),
- maîtrise des risques projets (définition des moyens d'action, mise en œuvre et
suivi de ces moyens).
Le management d'un projet d'externalisation s'effectue dans le cadre d'une démarche
similaire à celle évoquée ci-dessus mais avec des modifications légères qui permettent
de prendre en considération la spécificité du projet d'externalisation (figure IV.1).
Définition du projet d'externalisation
Faisabilité du projet d'externalisation
Mode de réalisation
Planification opérationnelle
Figure IV.1 - Démarche de management d'un projet d'externalisation.
L'étape 1, permet de définir le projet d'externalisation3 en se référant aux travaux

confiés à l'externalisation sur la base d’un certain nombre de critères (importance
stratégique, expertise interne, etc..) afin de déterminer ce que l’entreprise doit conserver
3
Cette étape est également appelée le sourcing (LeMonde, 2006).
81
en interne de ce qu’elle doit déléguer à un prestataire externe. Notons que pour ses
activités externalisables4, l’entreprise doit vérifier l’existence d’un marché et sa maturité
par rapport au besoin (nombre et taille des fournisseurs, références, ...).
L'étape 2, qui est celle de la faisabilité d'un projet d'externalisation, a pour but de
vérifier les attentes du donneur d'ordre. Deux conditions permettent de trancher quant à
la faisabilité de ce type de projets :
- conditions générales représentées par les avantages dus au recours à
l'externalisation (gain de temps et d'expérience, rentabilité de la production, …)
et par une analyse des risques (technique, économique, acteurs du projet…)5.
- conditions particulières qui traduisent les variantes techniques (alternatives
techniques) et les variantes organisationnelles (conformité avec la
réglementation, contrant, coopération entre les preneurs et les donneurs d'ordre,
…).
L'étape 3, traduit le mode de réalisation de tels projets sous forme d'une organisation à
mettre en œuvre. Cette troisième étape peut être scindée à son tour en plusieurs sous-
étapes :
- la demande qui doit être formulée par l'intermédiaire d'un appel d'offre
formalisée par une équipe interne de l'entreprise. La demande d'externalisation
est matérialisée, à ce niveau, par l'élaboration d'un cahier de charge qui doit
cadrer l'opération d'externalisation. Ce cahier de charge doit contenir un certain
nombre d’invariants : les objectifs, le périmètre et la description des activités, les
niveaux de service attendus, les modalités contractuelles et la matrice de réponse
financière),
- le suivi de la réalisation des travaux d'externalisation par une équipe de
l'entreprise.
Ce suivi est souhaitable. Il ne doit pas être considéré comme un manque de
confiance de la part du cotraitant mais plutôt comme une coopération entre le
meneur et le donneur d'ordre,
- le contrôle des travaux d'externalisation qui portera sur : le respect stricte du
contrat, la remise des documents utiles à ces travaux et des essais de vérification
préliminaires.
Enfin, l'étape 4 est celle de la réalisation du projet d'externalisation. Cette étape est
matérialisée par le contrat dont l'élaboration doit distinguer entre les clauses techniques,
juridiques et financières.
Rappelons que lors d’un contrat d’externalisation, l’entreprise délègue la maîtrise
d’œuvre mais conserve la maîtrise d’ouvrage. L’engagement du prestataire porte
essentiellement sur des résultats et non sur une simple fourniture de moyens.
La démarche ci-dessus (cf. figure IV.1) est spécifique au projet d’externalisation, vu que
le phasage du projet varie selon le secteur industriel mais le cycle de management du
projet est une constante qui s’intègre à chaque phase du projet dont les disciplines (les
méthodes et les outils) prennent plus ou moins d’importance en fonction de l’étape.
4
La décision d’externalisation ou non est en général prise à la suite de cette phase (dans la phase
« faisabilité »).
5
La méthode APR développée dans le chapitre 3 constitue une aide à la décision d'un projet
d'externalisation.
82
C’est pour cette raison que cette démarche est complétée par des outils et méthodes
d’accompagnement synthétisés par la figure suivante.
Etape 1 : Stratégie Analyse de l’existant – Enquête - Sélection des projets à externalisés -

Choix de type de contrat - Note de clarification
Faisabilité technique - Faisabilité économique

Etape 2 : Faisabilité et prise de décision Analyse préliminaire de risques.
Le cahier de charge
Etape 3 : Planification / Le référentiel du projet,
Référence de l’exécution. management de l’équipe
Processus de construction du référentiel du projet

Etape 4 : Réalisation et Maitrise Conception de base
Approvisionnement Revus des données d’entrée :
Construction Note de clarification
Structuration : Produit(PBS), Processus

Amélioration continue Test et (PDP/OT), Tâches (WBS), Equipe(OBS)
Validation
- Le planning de référence :
ü Listes des tâches
Mise en service ü Relation entre les tâches
ü Estimation de la durée des tâches
ü Calcul de la durée du projet par la méthode
de PERT et représentation du planning de
type Gantt.
ü Définir les ressources et les affecter aux
tâches
- Le budget de référence
- Analyse des risques :
ü Appliqué la méthode proposée au chapitre II
ü Méthodes des points critiques (lister les
points critiques (brainstorming), choix des
points les plus critiques, identifier les risques
pour chaque point critique retenu, évaluer la
criticité, Analyse des causes et des effets pour
chaque risque et action).
- Système d’information
Figure IV.2 – Méthodes et outils nécessaires à l’accomplissement de la démarche de

management de projets d’externalisation.
Des résultats sont identifiés au fur et à mesure des étapes et se concrétisent par le
référentiel du projet à la première sous étape de la troisième étape.
Le référentiel du projet est l’élément principal du management du projet et est divisé en
trois référentiels qui précisent les méthodes et les moyens pour chaque application : le
83
référentiel de management (les objectifs finaux, stratégie, pilotage du projet), le

référentiel d’exécution (conception, approvisionnement, construction et mise en service)
et le référentiel de maîtrise (qualité, risques, délais et ressources, coûts, information).
IV.2.2- Application à un exemple de renouvellement de conduite de gaz au
niveau de la SCIMAT-Batna
Le processus de production du ciment dans la SCIMAT-Batna est le suivant : après
extraction du calcaire et de l’argile, ces derniers subissent un premier broyage. Le
mélange obtenu est acheminé vers les silos de stockage par des bandes transporteuses.
A son arrivée, ce mélange est stocké en tas. Le mélange est broyé à cru pour obtenir de
la farine qui va subir un préchauffage au niveau des cyclones puis une cuisson dans les
fours rotatifs pour obtenir du clinker. Un deuxième broyage est effectué après ajout de
gypse. Le ciment obtenu est stocké pour être commercialisé. La cimenterie étudiée,
située à Batna à Est de l’Algérie, a obtenu la certification ISO 14001 en 2005. En 2007,
près de 850000 tonnes de ciment ont été livrées (ERCE, 2008).
Le maintien des équipements de production de la SCIMAT-Batna est primordial pour sa
productivité. Dans ce contexte, le service de maintenance doit développer une politique
de maintenance adéquate en étroit accord avec la direction de la SCIMAT. Cette
politique de maintenance prend en considération les opérations suivantes : réparations,
dépannages, inspections, visites, contrôles, révisions et échanges standards.
Les principaux objectifs d'une politique de maintenance sont (Lyonnet, 1993) :
l'augmentation de la productivité (en quantité et en qualité), la réduction des coûts de
maintenance des équipements de production ainsi que les arrêts dus à la maintenance
des équipements de production (perte de production).
Le respect de ces objectifs, que nous qualifions du triptyque "Performance – Coût –
Délais" nécessite une prise de décision sous forme d'un compromis entre les trois pôles
(figure IV.3) :
Humain
Compromis
Technique Economique
Figure IV.3 - principaux objectifs d’une politique de maintenance6

La conjoncture socio-technico-économique actuelle incite la SCIMAT-Batna à recourir
à l'externalisation des opérations de maintenance tel est le cas de la rénovation de la
conduite de gaz des fours qui constitue un problème critique de maintenance
systématique à externalisé.
Les avantages de recourir à l'externalisation de cette conduite de gaz sont multiples :
optimiser ses coûts et mieux connaître son budget maintenance, travailler avec des
professionnels et se recentrer sur son véritable métier, augmenter sa productivité et sa
6
Afin d'éviter toute confusion entre les termes politique et stratégie de maintenance, nous rappelons
que la politique de maintenance consiste à définir des objectifs technico-économiques relatifs à la
prise en charge des équipements d’un système de production par le service de maintenance. Elle
permet ainsi, d’assurer la disponibilité de l’outil de production et d’optimiser les périodes de non
production ( Lyonnet, 1993). Par contre, la stratégie de maintenance permet de décider de ces
politiques.
84
compétitivité, être dégagé de contraintes techniques et de formation, bénéficier de

conseil en fiabilisation de machines et enfin améliorer la disponibilité de ses
équipements. (Toutes les informations sont acquises par le biais d’un questionnaire, voir
annexe 3).
Evidement, cette conduite n'est pas la seule à externalisée. D'autres le sont également :
- activités et équipements relatifs au processus de production (le transport de
matières premières, la rénovation de la conduite à gaz des fours, l'innovation des
machines de mise en sac, l'innovation des électro-filtres par les filtres à
manches, innovation d’engins de stockage et reprise, innovation de système de
conduite –infogérance- et le contrôle qualité et production par CTIM de
Boumerdèse),
- activités fonctionnels ou stratégiques (la maintenance des fours et des
équipements de production par la SME -Société de Maintenance Est-, l'analyse
des huiles et le contrôle des vibrations,
- services généraux (le nettoyage usine, la gérance cantine, le transport du
personnel, le gardiennage par l’entreprise régionale des ciments de l’est et
l'incinération des déchets par l’Hôpital.
Les raisons de cette externalisation sont multiples. Les plus importantes sont rappelées
ci-après.
i- La pratique actuelle de la SCIMAT-Batna en matière de maintenance est centrée
beaucoup plus sur des actions curatives dont l’unique objectif est de réduire la durée
d’immobilisation des machines. En effet, cette maintenance est axée sur le court
terme et ne résolve en aucun cas les problèmes liés aux dégradations inévitables.
Pour illustrer la limite de ces actions curatives, le tableau suivant dresse un bilan des
arrêts au niveau de la SCIMAT-Batna sur une période de cinq ans où l'on distingue
deux faits marquants : le premier est le pourcentage élevé des arrêts de production
(71,45 % en moyenne) qui atteste de l'absence totale d'une stratégie de prévention
des pannes et le second reflète le taux des arrêts dus à la maintenance qu'est de
l'ordre de 26 % soit presque le tiers des arrêts. Ceci, illustre parfaitement l'utilité
d'œuvrer autrement en matière de maintenance.
Tableau IV.1 - Statistiques des arrêts au niveau de la SCIMAT sur une période de cinq
ans d'après (Smadi, 2005).
Année Types d’arrêts (en %) Moyenne des arrêts par type et (en %)
Production Maintenance Autres Production Maintenance Autres
2000 69.79 29.26 095 71.45 26.19 2.36
2001 54.49 41.78 3.74
2002 82.64 16.81 0.55
2003 79.32 15.28 5.39
2004 71.00 27.83 1.17
Donc, le recours à d'autres politiques de maintenance du type préventif (systématique
ou conditionnelle complétée par une vision opportuniste) permettra d'assurer, non
seulement, la pérennité des machines, de diminuer les pannes et les imprévus, de
réduire les coûts de révision et de remise en bon état mais aussi de programmer des
remplacements des machines, de veiller à réduire les coûts des matières premières et
du personnel d’entretien.
85
ii- Un déséquilibre entre la demande sur le produit (ciment) et les périodes assez courtes
de maintenance. En d'autres termes, le tableau de charges est nettement supérieur au
tableau de capacité de la SCIMAT-Batna.
iii-Certaines opérations de maintenance nécessitent une rénovation des équipements de
production à fréquence de panne élevée ; cette rénovation exige une compétence
élevée et particulière soit pour cause de la caractéristique technologique du matériel à
rénover ou bien pour cause de la spécificité de l'outillage à utiliser.
Evidement, le recours à l'externalisation ne sera pas systématique mais plutôt orienté
vers l'allègement des activités du service de maintenance de sorte à ce que ce service ne
se libère qu'à la maintenance des équipements liés directement à la production afin de
conserver la maîtrise de la production. Donc, l'externalisation portera sur les
interventions, les tâches, les missions qui ne sont pas primordiales pour l'activité de la
SCIMAT-Batna ainsi que les contrôles et visites périodiques à caractère obligatoire.
Plus particulièrement, la rénovation de la conduite à gaz des fours prend un sens
particulier : les fours ont un rôle primordial dans le processus de production du ciment
et clinker. Leur défaillance entraine une rupture dans la continuité de service et une
dégradation de la conduite de gaz entraine des dangers potentiels voir
catastrophiques (Boubaker & al. 2006).
Par conséquent, cette rénovation externalisée exige, en amont une démarche
d’externalisation réussie et un bon choix du prestataire capable d’assurer la fourniture
spécifiée et qualifié pour tous les travaux de l’installation des conduites en particulier la
tâche la plus critique celle du raccordement et ainsi que la fourniture et le montage
d’une installation de protection cathodique. Cette dernière est actuellement désinstallée.
D'où une autre situation de danger.
En se basant sur ce qui vient d'être évoqué sur la SCIMAT-Batna et en se référant à la
démarche d'externalisation proposée (cf. figure IV.1), nous remarquons que l'application
de cette démarche sera centrée sur sa dernière étape qu'est celle de la planification
opérationnelle. Dans cette étape, l'intérêt sera porté sur l'élaboration d'un contrat de
maintenance dont le contenu est résumé par la figure IV.4.
L'examen de la figure IV.4 montre que le point de départ de la planification
opérationnelle est celui d'un diagnostic initial qui a pour objectif de faire le point sur la
situation de la SCIMAT-Batna qui sert comme support de base pour la définition du
type de maintenance (par son contenu ou bien par son résultat). La concrétisation des
objectifs dépend évidement du déploiement des moyens (disponibles et nécessaires).
L'aboutissement de la planification opérationnelle est matérialisé par le document
contrat qui doit être centré sur : les clauses (techniques et organisationnelles), les
formalités (telles que : droits et obligations des parties, responsabilités encourues par les
parties, suspension et résiliation du contrat, réception et garanties) et les dispositions
financières.
86
Diagnostic initial
Inventaire des équipements concernés

par la maintenance Etats des équipements retenus
Fixation d'objectifs
Prévoir une remise à niveau Innovation de certains équipements
Moyens
Recensement des moyens

disponibles dans l'entreprise Liste des moyens nécessaires
Contrat
Figure IV.4 - Conception d'un contrat de maintenance d'après (Boitel et Hazard, 1987).
La négociation d’un contrat d’externalisation requiert une grande expérience ou
connaissance des pratiques possibles. Le rapport de force entre prestataires et
établissement est déséquilibré. En effet, l’établissement en général a signé peu de
contrat d’externalisation alors que le prestataire pour sa part en signe continuellement.
Cela constitue son cœur de métier.
Le contrat de maintenance est un document qui identifie le prestataire, le client,
l’équipement et qui précise la nature de la prestation (maintenance préventive,
corrective, contrôle qualité, …) et les conditions d’exécution (délais d’intervention, tarif
du déplacement et de la main d’œuvre).
Afin de faciliter la tâche aux industriels dans la conception des contrats de maintenance,
des guides des préparations sont disponibles (Ouahri, 2006). C'est le cas de la norme
européenne XP ENV 13269 qui a pour objectif d'aider les acteurs de terrain à
contractualiser des prestations de maintenance.
Dans ce contexte, on distingue plusieurs types de contrats :
- le contrat préventif où la seule prestation retenue est la maintenance préventive.
L’avantage de ce type de contrat est que l’on paie ce que l’on consomme mais le
client n’est pas à l’abri d’une réparation onéreuse,
- le contrat tous risques ou maintenance forfaitaire (partielle, plafonnée et en
dépenses contrôlées) : il comprend l’ensemble des interventions préventives,
curatives et contrôle qualité qui seront effectuées sur l’équipement
indépendamment du nombre et de l’importance des incidents qui pourront
survenir sur l’année.
87
Les avantages de ce type de contrat résident dans la détermination par avance du

coût pour une prestation définie quantité en qualité. Les imprévus sont supportés
par le prestataire de maintenance.
Une clause de disponibilité de l’équipement peut être introduite, obligeant le
prestataire à réduire au minimum la disponibilité de l’équipement sous peine de
dédommagement financier.
Ce type de contrat n'échappe pas aux inconvénients tels que : le coût du contrat
très élevé, souvent comparé à une assurance car depuis quelques années des
prestataires introduisent des clauses bonus/malus dans leur contrat tous risques,
- le contrat partenariat où la stratégie des constructeurs face à la tierce
maintenance est de favoriser le partenariat avec le service de maintenance
interne (maintenance préventive et curative partagée pour moitié entre le
constructeur et l’entreprise). Ils proposent également de plus en plus un
«package» complet à l'achat (matériel + maintenance), ce qu’on appelle la
maintenance partagée qui a des multiples avantages :
o délai d’intervention réduit,
o assistance du support technique fournisseur pour le diagnostic de la
panne,
o fournitures des pièces détachées à des conditions préférentielles,
o si le déplacement du service après vente fournisseur est nécessaire,
l’intervention est plus efficace car le pré diagnostic de la panne par les
techniciens locaux lui permet des pièces de rechange,
o moins coûteux qu’une maintenance fournisseur,
o permet la formation continue des techniciens
- l’intervention sur devis où l’établissement a l’initiative d’appeler les prestataires
qui lui proposent (devis) un service (délai d’intervention, travail effectué, coût).
Comme avantages, citons : gratuité du devis dans la plupart des tierces
maintenances permet d’avoir une idée du coût de l’intervention. Le client peut
faire appel à la concurrence, et chercher le meilleur rapport qualité/prix.
Cependant, ce type de d'intervention n'est pas épargné d'inconvénients. C'est le
cas de l'augmentation du délai d’intervention qui cause l’indisponibilité du
dispositif.
Le contrat de maintenance ne se limite pas à la conception d'un document de contrat. Au
contraire, il doit être gouverné par processus permettant de garantir sa réussite et sa
pérennité.
Les étapes clés d'un tel processus se résument en une : expression du besoin, élaboration
du cahier de charge, lancement de l'appel d'offre et élaboration du contrat. Une
illustration de ces étapes sur le cas d'externalisation de la rénovation de la conduite de
gaz des fours de la SCIMAT-Batna est fournie ci-après.
A- Expression du besoin
En 1998, après douze année d’exploitation de la conduite de gaz, la SCIMAT-Batna
prend la décision de l’innovée pour des raisons de performance technique. Afin de
recentrer ses fonctions sur leur cœur de métier, la direction décide d’externalisé cette
opération.
B- Elaboration du cahier de charge et lancement d'appel d'offre
Rappelons que l'élaboration du cahier de charge s'effectue par l'opérateur. Il a pour objet
de définir les travaux d’innovation de la conduite en PEHD (Polyéthylène High
88
Densité) ayant une durée de vie de Cinquante ans pour assurer l’alimentation en gaz des
deux fours et celles des générateurs de chaleurs et boite à fumée de la SCIMAT-Batna.
Des commissions de prise de décision permettent d'assurer le suivi du cahier de charge
ainsi élaboré.
Pour le cas de la SCIMAT-Batna, trois commissions se sont installées :
- la première Commission d'Ouverture des Plis et d'Evaluation (COPE) qui a pour
rôle l'’évaluation de l’offre des soumissionnaires sur la base des critères
préétablis en fonction des exigences du cahier de charge,
- la deuxième Commission de Négociation et de Choix (CNC) qui pour mission le
choix d'un prestataire,
- la troisième Commission des Marchés Filiaux (CMF) qu'est la seule commission
présidée par le PDG.
C- Contractualisation (client-contractant)
Dans cette étape, la SCIMAT-Batna a procédé à deux résiliations de contrat en 2007
(SERUB) et en 2008 (SOTRAGIP). (Voir annexe 4)
Les raisons concernent, selon les responsables de la SCIMAT-Batna, le non respect des
clauses de cahier de charge en terme d'exigences techniques : fourniture des conduites
avec des précisions de caractéristiques surtout point de vu pression nominale et d’essais.
Ces deux résiliations ont pour cause l’indisponibilité sur le marché des conduites avec
les spécifications techniques normalisées décrites dans le cahier de charge. C'est ce qui
a entrainé la remise en cause de ce premier cahier de charge. Un deuxième a été élaboré,
avec les mêmes caractéristiques de la conduite opérationnelle, en acier enrobé en
polyéthylène à différentes sections et longueurs. Pour ce dernier appel d’offre et jusqu'à
ce jour, le contrat n’a pas encore eu lieu pour le lancement du projet.
En se basant sur ce qui vient d'être évoqué et en se référant à la démarche
d'externalisation proposée dans ce chapitre, nous remarquons que le risque
d'externalisation est grand. Pour le maîtriser, il est nécessaire de prévoir en amont
l’ensemble des contingences qui peuvent entrainer la remise en cause du projet de
l’externalisation, comme les exigences techniques et disponibilité sur le marché.
Par ailleurs, notre petite enquête dans ce cas de l’externalisation de maintenance de la
conduite de gaz des fours nous a permis de mettre en évidence les causes de l’échec
d'un projet d'externalisation.
Pour garantir la réussite de tels projets, nous proposons à tous projets d'externalisation
un outil d'accompagnement du type système d'information.
Rappelons que pour le cas de la SCIMAT-Batna, il y a lieu de citer l'absence de
coordination entre le système d’information exploité par l’entreprise « le Coswin 2 » et
le projet d’externalisation de la rénovation de la conduite de gaz). Car, le système cité
ne gère que certaines activités de maintenance, le stockage et les achats.
Partant de ce constat, nous présentons ci-après une optimisation de la démarche
d'externalisation moyennant un système d'information.
89
IV.3- Optimisation de la démarche d’externalisation par un

système d’information
IV.3.1- A propos du système d’information
Une entreprise bien gérée est celle qui valorise l’information en la faisant circuler et en
la stockant. La bonne gestion de l’information sera source de gains multiples pour
l’entreprise.
Les systèmes d'information entraînent une forte modification du management des
entreprises et de leurs projets.
A- Définitions
A.1- Information
L'information est l'élément de connaissance susceptible d’être codé pour être conservé,
traité ou communiqué.
L'information est ce qui nous apporte une connaissance, qui modifie notre vision du
monde et qui réduit notre incertitude.
L'information peut être classée en fonction de deux paramètres (Gueguen ,2006) : le
type et le flux d'information.
Suivant le type d'information, on distingue : l'information de fonctionnement,
l'’information d’influence et l’information d’anticipation.
Suivant le flux d'information, on distingue (Gueguen, 2006) : les flux internes à
l'entreprise, les flux orientés de l'intérieur vers l'extérieur de l'entreprise et les flux
orientés de l'extérieur vers l'intérieur de l'entreprise.
A.2- Système d'information
Un Système d'Information (S.I.) représente l'ensemble des éléments participant à la
gestion, au stockage, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein
d'une organisation. (Système d’information, 2009).
90
Figure IV.5 - Notion de système d’information d’après (Gueguen, 2006).

L'examen de la figure ci-dessus, montre qu'un système d'information est un ensemble
organisé de ressources (matériel, logiciel, personnel, données et procédures permettant
d'acquérir, de traiter, de stocker et de communiquer, dans des organisations, des
informations sous forme de : données, textes, images, sons, …etc.
Ces ressources sont inter-reliées (Gueguen, 2006).
Le directeur des systèmes d'information est devenu un poste stratégique qui fait partie
de la direction générale.
Ses principales missions sont :
- l'élaboration et la mise en œuvre la politique SI en cohésion avec la stratégie
globale de l'entreprise,
- la proposition des évolutions organisationnelles et techniques de sa direction,
- l'élaboration d'une politique d'externalisation ou d'appel et de surveillance des
prestations externes et d'assurer son rôle stratégique de veille, d'innovation, de
médiation entre le marché de technologie et l'entreprise.
A.3- L'importance d'un système d'information dans la gestion de l'entreprise et
des projets
De façon générale, on va pouvoir constater que les SI vont avoir des effets marquants
sur l’organisation : réduction des coûts, création de valeur ajoutée, modification de
l’organisation des processus (re-engineering), formalisation et standardisation de
l’entreprise, modification des outils de travail, modification des procédures,
modification du métier des utilisateurs, l'aplatissement des entreprises, la modification
du degré de centralisation de la décision, la dissociation du siège et du lieu de travail, la
flexibilité de l'entreprise est plus forte, la finesse des analyses aide les gestionnaires, une
nouvelle définition des frontières organisationnelles et la construction du référentiel
d’un projet.
IV.3.2- L'intérêt de l'intégration du système d’information à notre démarche
d'externalisation
A- Le système d'information et la maîtrise des risques projets
Un système d'information de gestion (aussi système intégré de gestion ou encore
système de pilotage) repose sur la mise en place d'indicateurs permettant de suivre en
permanence les principaux résultats des divers secteurs d'activité d'une entreprise
(secteur commercial, production, finance, ressources humaines, … etc.) par rapport aux
prévisions, objectifs et budgets.
Il aide aussi à la prise de décision, tant au niveau stratégique qu'au niveau opérationnel
courant (Système d’information, 2008). En effet, le responsable du projet n’a jamais en
sa procession toutes les informations nécessaires pour le lancement du projet. La
fiabilité, la qualité et le nombre des informations relatives à des tâches à exécuter
s’améliorent au fur et à mesure que le projet avance. Au lancement du projet, il y’a donc
des risques plus ou moins important en fonction d’information détenu.
D'où l'intérêt de l'intégration des systèmes d'information pour la gestion des risques
projets.
B- Le système d'information et l'externalisation
On peut avoir intérêt, avant de décider de programmer un projet, à chercher à
déterminer les risques encourus, par une amélioration du niveau d’information. Il est
91
également judicieux de reprendre cette démarche au cours de l’exécution du projet,

notamment à l’occasion de certaines de préparation des dossiers techniques qui sont
élaborées pour préparer la prise de décision importantes, au cours des réunions de
pilotage du projet. Dans ce cas, cette nouvelle tâche viendra modifier, de facto, la
structure du projet (Giard, 1991). C'est le cas de la rénovation de la conduite de gaz des
fours dans notre cas d'étude.
Cette amélioration du niveau d’information peut prendre diverses formes : découpage
de tâches, consultation plus poussées pour affiner certaines préparations pour la
construction du référentiel projet.
La démarche de l'externalisation, proposé dans la section § IV.2, est gouvernée par
l'information et sa pertinence. Il est donc vital d'organiser des circuits d'informations
telles que les informations disponibles soient interprétés pour être diffuser aux bonnes
personnes et au bon moment. C'est ce qui constitue l'interaction croissante entre le SI et
l'intelligence économique. Par conséquent, la mise en œuvre d'un processus qui s'appui
sur la démarche proposée (cf. figure IV.1) et assistée par le système d’information était
aussi notre objectif (figure I.V. 6) dès la première étape de la démarche ; c'est-à-dire : la
définition du projet pour faciliter la communication, la cohésion, le partage des
informations dans le but d’atteindre les objectifs du projet.
Besoin
Réseau Protection du
d'informations interne et Patrimoine
externe
Informationnel
Recueil Diffusion et
Analyse des Mise en
d'informations exploitation des
Informations
stratégiques et œuvre de la
informations
pertinentes démarche de
management
Prise de
Décision
Le système Externalisation
d’information Outils
matériels
et logiciels
Appel
D'offre
Suivi et Choix du Rédaction d'un

Contrôle Prestataire cahier de charge
Clauses
Technique
Économique
Juridique
Figure IV.6 – Système d'information et management de l'externalisation.
92
CONCLUSION
La démarche de management d'externalisation des activités industrielles de la SCIMAT-
Batna présentée dans cette étude montre qu'elle constitue un référentiel idéal pour
cadrer une opération de rénovation des conduites de gaz de la SCIMAT-Batna.
Cette application, qu'est une étude de faisabilité de notre contribution, illustre l'intérêt
de notre contribution sur le plan méthodique et la nécessité d’intégrer le système
d’information dans le processus de l’externalisation afin d'assurer une meilleure
médiation entre le marché de technologie et l'entreprise, qu'est la SCIMAT-Batna dans
notre cas.
Pour conclure, nous rappelons qu'il n'existe pas de solutions miracles aux risques
d'externalisation des activités industrielles. Seule la démarche managériale permet de
gérer ce type de risques.
93
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combinaison ACV/AMDEC-E en vue d'une analyse environnementale d'une cimenterie
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94
Conclusion
Générale
Management de projet par le management de risques Conclusion Générale
Conclusion Générale
Nos travaux d'initiation à la recherche, qui s'inscrivent dans le domaine de management

de projets, visent essentiellement la maîtrise des risques projets.
Pour rappel, un projet est une conjonction d'activités, sous forme de processus, mettant
en œuvre des ressources divers (hommes, matériels, informations, ...). Ces processus,
qui ont pour objectif de satisfaire les besoins des utilisateurs, nécessitent la mise en
place d'un mode de management ouvert aux incertitudes, aux imprévus, permettant de
produire des idées nouvelles et se donnant les moyens de les transformer en succès.
Pour mener à bien son projet, un chef de projet peut donc mettre en œuvre des méthodes
de conception qui définissent les états successifs de représentation du produit, du besoin
au prototype et les expertises requises. Cet aspect des choses est en lui même porteur de
risque de non-conformité entre besoin et réponse à ce besoin, expertise requise et
expertise disponible.
Les techniques de gestion de projets introduisent les notions de temps, de ressources et
les risques associés en termes de coûts et de délais. Elles apportent des éléments de
réponse pour gérer les risques inhérents au non-respect de ces objectifs d'un projet.
Dans ce contexte, nos contributions est de manager ces risques qui serviront de
plateforme pour le management des projets.
Ainsi, du point de vu méthodique, nos contributions se résument dans ce qui suit :
1- Couplage Analyse-Coût-Efficacité / Simulation Monte-Carlo en tant qu'outil
adéquat pour l'évaluation des coûts de projets ainsi que les incertitudes qui lui
sont associées.
2- Analyse des Risques Projets en tant que méthode de conduite et d'enrichissement
de projets.
3- Apport de la méthode Analyse des Risques Projets pour le développement de la
mémoire de projets.
4- Méthodologie de management des projets d'externalisation.
Du point de vue pratique, les domaines investis sont l'infrastructure routière et
l'industrie de ciments & dérivés. Ces domaines ont été retenus pour valoriser nos
contributions méthodologiques.
L'ensemble de nos propositions méthodologiques donne le pouvoir d’accomplir la
mission de management en court de formulation, de définition et de réalisation de
projet.
Mieux encore, elles permettent au chef de projet et clients d'apporter des garanties de
respect des délais et des coûts de projets. En effet, les diverses applications réalisées ont
montré que cela était encore insuffisant pour éviter un grand nombre d'échecs de projets
nouveaux : cas de l’externalisation de la rénovation de la conduite de gaz des fours de la
SCIMAT-Batna où le système d’information a constitué un outil principal et son
implication dans le processus de réalisation des projets est absolument nécessaire dès la
planification. Et l’exemple de l’externalisation de la maintenance prouve la corrélation
95
Management de projet par le management de risques Conclusion Générale
entre risque de défaillance du processus de management et dysfonctionnement du

système d’information.
Ces premières expériences sont très encourageantes dans le sens où elles nous ont
renseignés, d'une part, sur la pertinence de nos propositions et ont montré les pistes à
explorer pour cerner certaines déficiences, d'autre part.
Néanmoins, nos contributions visent à alerter les chefs de projet et les membres des
équipes-projets sur les implications entre la manière de concevoir le management des
risques projets et les conséquences sur les objectifs-projets en termes de : performances,
coûts et délais de projets.
Nous pensons donc que ce travail apporte des contributions, assurément modeste, mais
néanmoins, accommodant à la compréhension et à l’application dans l’élaboration et
l’exécution des projets avec succès.
Cette œuvre, ouvre des perspectives de recherche nombreuses. Les contacts que nous
avons entretenus avec le milieu industriel nous confortent sur la nécessité de poursuivre
ce travail dont la formalisation n'est qu'une étape d'un projet qui s'annonce motivant.
96
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ult&usg=AFQjCNFw3P4WWfOcMz7JRfitjMfqnSMAsg
(Verdoux & Gautier, 2005) V. Verdoux & R. Gautier "Analyse des risques projet : intégration
du métier de risk management" Séminaire multidisciplinaire Qualita'2005, Bordeaux-I,
France. 2005.
(Vohra, 2003) Vohra S. Understanding public perceptions of environmental and health risks
and integrating them into the EIA, sitting and planning process. London: London School of
Hygiene and Tropical Medicine, 2003.
Annexes
Annexe 1: Diagramme de Gantt " Réalisation d'une infrastructure routière"
Annexe 2: Quelques logiciels de gestions des risques dans projets
@ RISK for Project (Palisade)

version 4.0
http://www.palisade-europe.com
Pertmaster Project Risk (Pertmaster)
version 7.6
http://www.pertmaster.com
RiskEase (RiskEase)
version 1.3
http://www.riskease.com
CRYSTAL BALL (Decisioneering)
version 2000/5.0
http://www.decisioneering.com
MONTE CARLO™ (Primavera)
version 3.0
http://www.primavera.com
Powersim Studio 2003 (Powersim Corporation)
http://www.powersim.com
http://www.kbs-simulation.com
Risk Trak (Risk Services & Technology)

version 4.5.3
http://www.risktrak.com
Riscue (Terra Mar)
http://www.riscue.com/
ProAct (Maxvalue)
version 3.3.2
http://www.maxvalue.com
Risk+ (CS-Solution Inc.)
version 2.0
http://www.CS-Solutions.com
Project Risk Analysis (Katmar Software)

version 2.0
http://users.lia.net/katmar
Futura Software (Futura International)
version 3.0
http://www.futura-da.fi
Active Risk Manager (Strategic Thought Ltd)
version 1.5
http://www.arm-risk.com
Analytica (Lumina Decision Systems)
version 3.0
http://www.lumina.com
Expert Choice 2000 (Expert Choice)
http://www.expertchoice.com
DMT (Concept sales Ltd)
version 3.2
http://www.dependency.com
DPL (Applied Decision Analysis)
version 5.0
http://www.adainc.com/software/index.html
Cassandra (HVR Consulting Services Limited)
version 2.52/3
http://www.hvr-csl.co.uk/products/cassandra.htm
Designsafe (Design Safety Engineering)
version 2.0
http://www.designsafe.com
Decision Pro (Vanguard Software)
version 4.0
http://www.vanguardsw.com
RMPlanner (ABS Group)
version 2.0
http://www.jbfa.com
RiskID Pro (KLCI)
http://www.klci.com
Genius Risk Manager
http://www.geniusinside.com
VALDYS
http://www.valdys.com
Risky Project
version 1.3
http://www.intaver.com
Annexe 3 : Questionnaire pour l’étude de cas de projet d’externalisation au niveau de la
SCIMAT
1. Quelles sont les activités confiées à l'externalisation ou à la sous-traitance?

− activités relatifs au processus de production.
− activités fonctionnelles ou stratégiques
− services généraux
− externalisation sélective.
2. Quelles sont les raisons du recours à l’externalisation?
3. Quels sont les avantages et les inconvénients des activités externalisées?
4. quel type du contrat exécuté et quelles sont points critiques envisagés?
5. Quel est la démarche appliqué à l'externalisation (structure de pilotage, suivi et
contrôle) ?
6. Les activités externalisées sont-ils de type: entretien et/ou de rénovation?
7. Quels sont les types de maintenances pratiquées ?
8. Quels sont les équipements concernés par la maintenance (corrective ou préventive)
9. Quels sont les équipements à innovés ?
10. Recensement des moyens (humains, matériels et financiers) disponibles dans
l'entreprise (pour la maintenance ou l'innovation).
11. Qu’en est-il au remplacement des électro-filtres par des filtres à manches ?
12. Quels sont les causes des deux résiliations des contrats de renouvellement de la
conduite à gaz des fours.
13. Si les exigences techniques ne répondent pas au marché national pourquoi vous n'avez
pas pensé à un appel d'offre international c.-à-d. une externalisation à l'étranger ?
Annexe 4 : les contrats de renouvellement de la conduite de gaz des fours résiliés et l’avis
de prorogation de délai
Annexe 5 : Valorisation scientifique
1. Communication: « Management des projets d’externalisation : proposition

méthodologique». présentée à la 2ème Conférence internationale « Systèmes d’Information et
Intelligence économique » (SIIE’2009) 12-14 Février 2009. Hammamet – Tunisie.
2. Publication : « ARP : outil adéquat pour la conduite et l’enrichissement des projets routiers
». Revue Transports éditée par les éditions techniques et économiques - France. N° 445, mars-
avril 2009.

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Sommaire

Chapitre II: Contribution à l’analyse des Objectifs-Projets…………………………...32

Chapitre III : A propos du Management des Risques Projets………………………...50

Chapitre IV : Mnagement par projets: cas de projet d’externalisation……………...78

Tableau I.1- Définitions de management……………………………….......................7

Depuis longtemps, le terme projet désignait surtout la façon de s’organiser pour

L'application de l'ACE aux projets routiers de la wilaya de Batna a mis en évidence la

Chapitre I : A propos du management de projets

Avant de procéder à toute contribution méthodologique de management ou approche

I.1- A propos des notions « Management » et « Projets »

gérer rationnellement une organisation, d'organiser les activités,

La gestion est définie comme "Action ou manière de gérer, d’administrer, d’organiser

utilisation de ressources spécialisées. Ce type d'organisation pose certains

- établissement des plans opérationnels qui définissent l’action quotidienne (à

I.1.2- De la notion « Projets »

Des erreurs techniques La non-disponibilité des Des erreurs de gestion

Figure I.2 - Le projet dans son contexte d’après (Poulin, 1999).

Décision de réalisation Mise en service

I.1.3- De la notion combinée « Management - Projets »

Figure I.4- Caractéristiques de l'organisation en mode projet d’après (Gidel et Zonghero,

• Cahier des charges fonctionnel

EQUIPE • Etude des solutions

Figure I.5 - Rôle de l'équipe projet d’après (Bourgeois, 1997).

C.5- Disciplines d’exécution du projet

Figure I.8 - Cycle de management de projet appliqué au projet entier.

ISO 10006 Management de la qualité 2003 Ce référentiel a pour objet

FD X50 118 Recommandations pour le 2005

Maîtrise des coûts

Maîtrise des délais

Cible Référentiels AFNOR Référentiel ISO

A ce propos, remarquons que la norme ISO 10006 relatif au management de la qualité

Figure I.10 - Processus stratégique du management projets d’après (Lebissonais, 2008).

Tâches Estimation Coûts Budget du

Processus de gestion Processus de gestion Bilan final

Figure I.11.a - Processus du management de l’objectif Coût d’après (Lebissonais, 2008).

Tâches Liaison entre Réseaux

Fin du projet Maîtrise des Processus de gestion

Figure I.11.b- Processus du management de l’objectif Délai d’après (Lebissonais, 2008).

Figure I.11.c - Processus du management de l’objectif Qualité d’après (Lebissonais, 2008).

Figure I.12 - Processus stratégique de management des ressources d’après (Lebissonais,

Management des modifications

Fin du projet Accord des parties opérationnelles

Figure I.13 - Management des processus de l’intégration

Tâches Identification des Liste des risques

Figure I.14 - Management des risques projets d’après (Lebissonais, 2008).

I.2.3- Commentaires et discussions

- 16 % seulement des projets ont respecté les objectifs en termes de coûts et

Contrôle des caractéristiques

Informations significatives provenant

Figure I.15 - Les trois niveaux d’actions en management de projets.

- causes organisationnelles telles que l’insuffisance de la communication dans

(Actal, 2008) http://www.actal.aract.fr

Contribution à l’analyse des Objectifs-Projets

La détermination de la meilleure décision, faisant intervenir plusieurs points de vue,

II.1- Méthodes d’évaluation des Projets

II.1.1- Méthodes empiriques ou monocritère

Tableau II.1- Extrait d’une synthèse de méthodes empiriques.

Coût total d ' un projet

Valeur espérée d ' un projet